Расчет зарплаты торгового представителя пример. Мотивация торговых представителей

Наша компания занимается продажей сильной ТМ, 80% нашего объема. Мы являемся представительством завода в своем городе и фактически являемся монополистами по данному продукту. Также мы имеем в своем портфеле два пакета товара других производителей (ТМ1 и ТМ2). Кроме нас имеется еще два дистрибутора в нашем городе по данным продуктам.

На сегодняшний день мы перевели одного ТП на схему работы «дистрибуция завтра» и столкнулись с проблемой, если ТП снимает остатки и формирует оптимальный заказ, то он не может гарантировать, что до него в данную торговую точку не было поставок по продукции ТМ1 и ТМ2 от других компаний.

Все остальные ТП работают по стандартной схеме, и мы оплачиваем им выполнение плана по Объему продаж. Возможно ли платить ТП зарплату двумя частями, например по эксклюзивной ТМ мы платим за дистрибуцию, за снятие остатков и формирование оптимального заказа, а за два других бренда оставить показатель «Объем Продаж»?

Если коротко отвечать на Ваш вопрос «можно ли платить ТП заработную плату из двух частей за разные задачи?», то ответ однозначный: «Нет!».

Если правильно понял, в ассортиментном портфеле Вашей компании есть продукты, требующие совершенно разных стратегий продаж. Стратегия продаж одного продукта («сильная» ТМ) ориентирована на качественные продажи, двух других – на количественные продажи (объем продаж).

Разные стратегии продаж определяют для Ваших сотрудников разные задачи, соответственно для их решения они должны предпринимать различные действия. Именно выполнение этих действий закреплено в системе заработной платы.

Предлагаемый Вами вариант системы заработной платы для торгового представителя предполагает, что Вы, фактически, будете требовать от него выполнения различных задач (часто противоречащих друг другу), выполнения различных действий. Так чего же Вы хотите от него, на выполнении, каких задач он должен концентрировать свои действия? В случае, когда задачи противоречат друг другу (при дистрибуции сегодня торговый представитель формирует в торговой точке «оптимальный, правильный заказ», а при дистрибуции «сегодня» - максимальный), торговый представитель будет концентрироваться на выполнении тех, которые он может выполнить максимально эффективно (либо с точки зрения его личной результативности, либо с точки зрения простоты выполнения). В конечном итоге, ни одна из задач не будет выполнена на 100%.

Какой выход? Разделите эти два процесса не только на уровне торговых представителей, но и на уровне руководителей процессов. Создайте две команды - одна, работающая по эксклюзивному продукту, концентрируясь на качестве продаж, а вторая - на объемах продаж. Возможно, что именно правильно построенная система качественных продаж по продукции одного производителя подвигнет других Ваших поставщиков к предоставлению Вам эксклюзивных прав на их продукт. При условии, что эти производители нуждаются в такой услуге, как «качественно построенная дистрибуция».

Любой бизнес требует усилий по продаже товара или услуги потенциальному покупателю. Это необходимое и обязательное условие. Задача же в том, как эти усилия оплачивать. Рассмотрим один из возможных ответов на этот вопрос. Сразу же оговорюсь, что ни одно решение не может считаться универсальным и одинаково эффективным для любой компании. Более того, компания должна время от времени пересматривать существующую модель расчета заработной платы своих сотрудников и при необходимости изменять ее. Такая необходимость может быть вызвана как переменами в компании и на отдельно взятом рынке, так и на макроэкономическом уровне.

Первый подход к оплате - постоянный оклад - распространен в силу своей простоты. Основные недостатки данной модели: ее статичность и отсутствие стимула к развитию сотрудников.

Модель комиссионных имеет большее влияние на мотивацию сотрудников отдела продаж. По своему опыту знакомства с практикой различных компаний могу сказать, что модель комиссионных, когда ставка символическая или отсутствует в принципе, может быть чрезвычайно эффективна для мотивации продавцов. Однако эта модель подходит далеко не каждой компании и не для каждой категории сотрудников. Недостатки модели:

стимулирует только ту деятельность, по которой идет оплата;
стимулирует индивидуальные достижения (иногда в ущерб общим результатам);
стимулирует достижение текущих задач;
оплата осуществляется по состоявшемуся факту, без учета динамики развития рынка и компании.

Предложенный ниже вариант - оплата по уровню достижения плановых показателей - также не лишен недостатков. Основной из них - необходимость наличия в компании четкой системы планирования и учета. С другой стороны, есть ряд неоспоримых достоинств:

позволяет управлять ситуацией: предвидеть и планировать результаты работы;
учитывает динамику рынка, а также динамику развития компании и отдельного сотрудника;
учитывает несколько факторов, включая групповые результаты работы;
привязана к целям всего предприятия;

Несколько принципов, положенных в основу предложенной ниже модели:

Заработная плата - только одна из составляющих кадровой политики компании и не может быть вырвана из корпоративного контекста.
Заработная плата решает две взаимосвязанные задачи: удерживает сотрудника в компании и стимулирует его к достижению максимально возможных результатов работы. Исходя из этого, оптимальным для профессии торгового представителя представляется модель начисления заработной платы из постоянной части (которая соответствует уровню его профессионализма и удовлетворяет необходимый минимум его потребностей), и переменной части, зависящей от результатов его труда.
Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны быть достижимы, так как постоянное невыполнение плана демотивирует. Около 80% сотрудников должны быть способны достичь плановых показателей в полном объеме, 20% должны быть способны перевыполнить план. Иначе следует пересмотреть сам план.
Модель расчета заработной платы должна быть логичной и понятной сотрудникам.
Разработке компенсационного пакета предшествует тщательный подбор сотрудников, любая модель обязательно учитывает и включает фактор самомотивации.

Теперь сама модель. Заработная плата рассчитывается по формуле:

З.п. = Ставка + Премия

В свою очередь, рассчитываем премию как

Премия = Ставка х Коэффициент результативности

З.п. = Ставка + (Ставка х Коэффициент результативности)

Порядок расчета Коэффициента результативности (Кр):

определяются показатели и критерии, по которым идет оценка работы торгового представителя, а также
вес каждого показателя (его значение и степень влияния на общую оценку работы);
по каждому критерию устанавливается плановый показатель;
по каждому критерию выводится коэффициент достижения;
сумма «взвешенных» результатов по всем критериям характеризует результативность работы.

Требования и список критериев оценки результативности:

Критерии должны описывать все ключевые аспекты работы торгового представителя.
Значения критериев должны быть подконтрольны торговому представителю.
Желательно, чтобы таких показателей было немного, не больше пяти, и чтобы они не дублировали друг друга.

Очевидно, что результаты работы торгового представителя в значительной степени зависят от работы других сотрудников и подразделений компании. Слабый товар или неблагоприятную конъюнктуру сложно компенсировать даже высокопрофессиональной работой службы продаж. Тем не менее, оценить вклад торгового представителя в общий результат можно и нужно. Для торгового представителя производителя/дистрибьютора товаров FMCG критериями оценки могут быть следующие показатели:

Число активных клиентов: наверное, нет большого смысла оценивать число встреч, поскольку важно не количество, а конечный результат.
Объем продаж: в значительной степени зависит от маркетинговой и производственной политики компании, уровня знания и лояльности конечных потребителей; с другой стороны, торговый представитель может управлять портфелем заказчиков и более эффективно распределять свое время между своими клиентами.
Объем дебиторской задолженности: если не брать во внимание форс-мажорные обстоятельства, торговый представитель должен знать и учитывать возможности клиента. Идеальный показатель дебиторской задолженности - ноль целых, ноль десятых денежных единиц, но в реальности приходится мириться с долгами клиентов и управлять суммой задолженности. Для этого можно привязать задолженность к обороту и определить нормативный показатель возврата денежных средств как плановый (доля дебиторской задолженности в фактическом обороте).
Ассортимент: хотя от клиента к клиенту ситуация меняется, в целом необходимо учитывать и этот показатель, особенно на стадии вывода нового товара на рынок или при проведении целевых мероприятий маркетинга. В этом случае можно дополнительно ввести показатель по дистрибуции/объему продаж конкретного наименования товара или продаж конкретной категории клиентов.
Оценку по каналам дистрибуции, если нет четкой цели (например, построить 100% прямую дистрибуцию «производитель - розничная сеть») проводить не имеет смысла. Важнее оценить свою долю рынка. Поскольку расчет доли рынка может быть затруднен в связи с отсутствием достоверных данных по конкурентам, можно ставить цель не в процентах, а в натуральном исчислении, оценивая не относительную долю, а абсолютный объем.
Грамотная дистрибуции - обязательное условие успешных продаж, поэтому, выполняя план по товарообороту, торговый представитель или региональный менеджер будет вынужден искать оптимальные каналы дистрибуции. Руководителя отдела продаж можно оценить по объему продаж и дебиторской задолженности, а также по средней результативности подчиненных торговых представителей.

Необходимо установить пороговую норму эффективности. Например, премия выплачивается только в случае, если торговый представитель достиг показателя результативности не менее чем 70%. Это позволит удержать внимание продавца на каждом из оцениваемых показателей.

Пример расчета результативности:

Базовую ставку можно определить, исходя из плана продаж и прогнозируемой прибыли (проактивный подход), или исходя из средних показателей по рынку (реактивный подход).

Базовая ставка = бюджет / (1+ min К)

где min K - пороговый коэффициент результативности.

Например, при средней зарплате торговых представителей по отрасли 400 у.е. и минимальном допустимом уровне результативности 0,7 (70%) базовая ставка составит 235 у.е. А зарплата (в нашем примере) - 414 у.е.

Недостаток предложенного выше набора критериев - отсутствие учета таких аспектов работы торгового представителя как дисциплина, работа в команде, самообразование и т.п. Поэтому данная модель, как и любая другая, требует оценки и адаптации под возможности и потребности конкретной компании.

Мотивировать торгового представителя к командной работе можно, оценивая его эффективность с учетом результатов работы всего подразделения или компании. Для этого дополнительно необходимо определить норму ответственности сотрудника за личные (например, 80%) и групповые результаты (20%). В нашем примере, если отдел продаж достиг результата 90%, то результативность сотрудника составит 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

И самое важное помнить, что модель нужна не ради самой модели, а ради того результата, который позволяет получить. Жесткая дисциплина не отменяет гибкости и готовности к инновациям.

Любая работа должна достойно оплачиваться тем более, если она выполняется добросовестно. Однако принцип начисления зарплаты полевому персоналу до сих пор остается одним из самых непознанных и запутанных явлений в мире . Девять из десяти торгпредов не смогут с достаточной степенью уверенности объяснить, почему они заработали в прошлом месяце именно столько, а не больше и не меньше. Большинство скажет, что мудрит руководство, кто-то кивнет на бухгалтерию, но практически все будут уверены, что им серьезно недоплачивают. И действительно махинации с оплатой труда в торговых компаниях не редкость. Доход состоит из постоянной и переменной части, что позволяет работодателю беззастенчиво манипулировать конечной суммой, значительно уменьшать свои затраты на персонал и держать торговых представителей на коротком поводке. Цель этой статьи – повысить твою информированность о механизмах оплаты торгпредов, выяснить положительные и отрицательные стороны каждой системы.
Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!
Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.
Итак, поговорим о бонусах.
Линейный (процент) — весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант — от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.
Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге — Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.
Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, попытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.
В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.
В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5% от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»
И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?
Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.
Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну — две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.
Фиксированный бонус — это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Фиксированный бонус, как правило, не превышает трети от суммы оклада. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, выплачивающих торговым представителям вполне приличный оклад (в особо богатых компаниях до 45000 рублей).
Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая — 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75%. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче — 85%, по второй — 90% от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70% и 100%. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.
Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.
Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус — уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120%. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.
Для работодателя фиксированный бонус — это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80%, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус — стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.
Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.
Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:
— проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);
— соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);
— критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);
— соответствовать трудовому вкладу сотрудников;
— отвечать целям компании.
Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе, то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.
А эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой — одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

Почему и зачем написана эта книга? Много лет назад, хотя, если честно совсем недавно, когда я только начинал работать торговым представителем, с первых же минут оказался в обстановке полной неизвестности. Заброшенный в «поля» для завоевания магазинов и киосков, я естественно почувствовал себя слепцом, к тому же не знающим, где находится нужная дорога. Вопросы на тему: «Что делать? Как продавать? Как продавать успешно»; – появлялись ежедневно и в огромном количестве. Шли недели, месяцы, мой профессиональный интерес углублялся, и я уже спрашивал себя о более сложных вещах: «А что такое трейд-маркетинг? А дистрибьюция? А что должно быть раньше: дистрибуция или продажи? Почему одни компании ведут себя в «полях» так, а другие иначе? Чем отличается менеджер по продажам от торгового представителя?» За ответами я обратился к своему супервайзеру (а к кому же еще, как не к главному партнеру и наставнику!). Но тот предпочел поведать мне о прекрасных перспективах, ожидающих компанию в случае упорной работы каждого торгпреда. Признаюсь, это напомнило недавнее пионерское прошлое и с этого момента мои вопросы стали гораздо острее и опаснее: «Почему супервайзеры ничего не знают? Почему мой прайс на 5 % выше, чем у оптовика на Мытищинском рынке? Зачем компания каждый месяц «запускает» новую марку, а через два забывает о ней? Отчего раз за разом выставляются нереальные планы?» Безграничное любопытство торгового представителя не смог удовлетворить даже профессионал – тренер компании, вежливо ушедший от ответов, и взамен предсказавший мне светлое карьерное будущее, конечно, если я в свою очередь перестану спрашивать о подобных вещах и сконцентрируюсь на механической работе.

11. Зарплата торговых представителей.

Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!

Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.

Итак, поговорим о бонусах.

Линейный (процент) – весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант – от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.

Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге – Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.

Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, пытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.

В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.

В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5 % от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»

И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?

Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.

Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну – две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.

Фиксированный бонус – это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, устанавливающих ограничения на максимальный доход торгового представителя.

Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая – 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75 %. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче – 85 %, по второй – 90 % от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70 % и 100 %. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.

Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.

Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус – уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120 %. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.

Для работодателя фиксированный бонус – это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80 %, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус – стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.

Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.

Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:

– проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);

– соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);

– критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);

– соответствовать трудовому вкладу сотрудников;

– отвечать целям компании.

Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе , то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.

Эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой – одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

Практика материального стимулирования

менеджеров по продажам, торговых представителей, супервайзеров, руководителей служб продаж.

Методы решения зарплатных задач в торговых компаниях.

- по материалам публикации: «СТРЕМИТЬСЯ СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ, или Как повлиять на торговый персонал» (Библиотека журнала «Управление компанией», Издательство «Агентство «Стандарт», Киев, 2005 год)

В публикации - опыт работы компаний:

Группа марок Reemtsma
ВЭО «Украинский строительный концерн»
«Индустриальные и дистрибуционные системы»
« Nordic Training International »
«Аризона»
«САВсервис-Центр»
« Prokter // Gamble -Украина»
«Всесв i т»
«ДЦ Украина»
«Будмакс»
ООО «Восточная торговая компания»
«Промкабель-Электрика»
Дистрибуторская компания FMCG

Г.Р. - Методики и приёмы материального стимулирования на основе грейдов и планирования KPI , построение зарплатных схем и пр. скалькированы с известных концепций и алгоритмов, в т.ч. и идеологии построения системы LaMa -СОПОТ.

Поэтому останавливаться на общеизвестном - всё равно что доказывать Вам, что «Волга впадает в Каспийское море»...

Более важно разобраться с нерешёнными задачами, сомнительными или нетехнологичными методами материальной мотивации.

Постараюсь показать по рубрикам/методам, как это решено в системе LaMa -СОПОТ:

Плановая зарплата продавца

«...система оплаты должна соответствовать региональной специфике. Для этого был проведён мониторинг уровня заработной платы в компаниях регионах со сходной системой работы. ...определён средний уровень желаемой заработной платы, который должен был превышать средний в регионе. Система должна, с одной стороны, обеспечивать каждому торговому представителю гарантированный минимум, с другой - давать возможность получать более высокую заработную плату при выполнении определённых условий»

«Разрядная система окладов позволяет учитывать «классность» торгового персонала»

Г.Р. - Изложены общеизвестные идеи и принципы, не разъясняющие алгоритм их перевода в реальные цифры заработной платы. Как говаривал автор небезызвестного горячительного напитка Д.И.Менделеев, - Идея должна работать не «в принципе», а в «металлическом кожухе».

В СОПОТ «средний уровень желаемой заработной платы» - Ставка, определяемая методом оценки стоимости должности (методика грейдов Э.Хэя ), с учётом среднерыночной цены и переводом баллов в реальную плановую зарплату (Ставку) (см. методику «Грейды и Ставки, ПМ ГС»). Классность может определяться не только грейдами, но и - при большом шаге между грейдами - стандартной балльной разницей в оценке.
Роль минимальной гарантированной оплаты играет Оклад.
Таким образоа, Плановая зарплата, т.е. Ставка = Оклад + Плановая премия.

Ноу-хау системы СОПОТ: Оклад не является базой расчёта зарплаты за KPI .
База - Ставка или любая её часть.

«У наших продавцов нет фиксированной ставки как таковой. На величину их заработной платы влияют: объём продаж (именно продаж, а не отгрузки), быстрота оплаты товара и процент в зависимости от предоставляемой скидки».

« «Объём продаж как основной показатель в условиях жёсткой конкуренции не работает»

Г.Р. - О проблемах оплаты процентом от чего бы то ни было читайте статью на сайте « ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ПЛАТИТЬ ПРОЦЕНТОМ ОТ ПРОДАЖ, ПРИБЫЛИ (КОМИССИОННЫМИ) »

«В чём беда процентной системы? Продавец начинает концентрироваться исключительно на том, от чего этот процент зависит. Но ведь работа сейлз-менеджеров - это ещё и мониторинг конкурентов, анализ рынка, организация промоакций, которые могут и не дать эффекта сегодня. И если у агента всё будет определять процент от продаж, то он никогда не будет заниматься тем, что только время заберёт, а объёма продаж не увеличит».

Г.Р. - Золотые слова!... Жаль, что мы редко такое слышим... «Процентомания» в оплате продавцов крепко сидит в топ-менеджерах, начинавших своё дело в начале «лихих девяностых» (читайте в статье комментария выше).

Структура зарплаты продавца

«Ставка - это нечто неприкосновенное, поэтому лучше варьировать переменную часть.

Г.Р. - « Ставка - это нечто неприкосновенное» - перепутали с Окладом!

«... успешность работы отдела продаж или всего предприятия не всегда позволяет увидеть объективную картину. Наиболее объективно оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности».

Г.Р. - «... оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности» - какие могут быть основные показатели (KPI ) у вспомогательного персонала?! Его задача - обеспечить выполнение KPI основных, - обслуживаемых ими,- подразделений! Вот с их результативностью и нужно связывать часть их Ставки (~50%, т.к. они более опосредовано, чем продавцы, влияют на результат и несут за него ответственность). Соответственно, при РАВНЫХ Ставках «цена» каждого процента результата у них в два раза меньше.

«...люди, работа которых «не приносит денег в дом», но непосредственно связана с торговым персоналом. Это операционисты и администраторы продаж, логисты, работники складов, экспедиторы. Объём их работ зависит от результатов труда менеджеров по продажам, от сезонности и т.д.»

«...хорошо премирование вспомогательного персонала привязывать к выполнению плана продаж, например, 25% от ставки. Можно стимулировать вспомогательный персонал к выполнению тех или иных функций».

Г.Р. Вот это верно. Я бы уточнил: 50% - за результат основного подразделения, 50% - за качество выполнения своих должностных обязанностей (подробно - в разделе системы: «Качественные KPI »).

Структура заработной платы продавцов и их KPI

«... удачные примеры объективной оценки личного вклада «пассивных продавцов», работающих в зале салон-магазина: заработная плата состоит их трёх частей. Самая внушительная, естественно, - фиксированная. Далее учитывается план продаж по его товарной категории».

«Ещё одна составляющая - «плавающая» премия за выполнение чётко сформулированных и всем известных требований: стандарт оформления секции, правильность выкладки товара, отсутствие жалоб покупателей и др. Такая система достаточно проста и понятна сотрудникам».

Г.Р. - За « выполнение чётко сформулированных и всем известных требований» платится ПЛАНОВАЯ ЗАРПЛАТА, т.е. Ставка!
А за нарушение « стандартов оформления секции, правильности выкладки товара, жалобы покупателей и др.» - виновный должен быть депремирован!
(см. подробно в разделе сайта «КАЧЕСТВО ТРУДА И ЗАРПЛАТА. Санкции за нарушения корпоративных и профессиональных норм и правил»)

Коллективная (бригадная) форма организации труда

«...при расчёте переменной части зарплаты розничного персонала ориентируются в основном на выполнение плана продаж по магазину в целом. Таким образом, поощряется работа в команде, когда каждый работает на общий результат и прекрасно осознаёт, что из-за сбоев у одного могут пострадать все. При такой системе много зависит от климата в коллективе».

«Основной смысл такого премирования - сплочение коллектива и предотвращение нездоровой внутренней конкуренции».

« ... премии по «общим показателям» помогают избежать ситуации, когда один сотрудник, улучшая свои персональные результаты, осложняет работу другому. Кроме того, они необходимы для поощрения командного взаимодействия».

Г.Р. - Эффективная форма организации труда. Рекомендуем ~80% Ставки связать с коллективными результатами (планом секции и/или магазина), а 20% - за выполнение своих должностных обязанностей (качественных KPI ).

Эффективность мотивации

«...денежное вознаграждение должно быть значимым, иначе оно не будет мотивировать»

«В отличие от сотрудников, занятых полевыми продажами, у руководителей функциональных отделов фиксированная часть в оплате труда всегда больше переменной: на уровне 70-80% от всех выплат, для региональных руководителей - не менее 50%.»

Г.Р. - А 20-30 процентов за что? За выполнение корпоративных планов?
По мнению специалистов, барьер минимальной величины стимулирующей премии - 10% от плановой зарплаты . Поэтому типичная ошибка, когда за базу расчёта вознаграждения по разным причинам взята маленькая часть плановой зарплаты. А если и реальный диапазон результативности мал (плюс/минус 10%), то при ставке 1000 д.е., базе за результат 250 д.е. (25% ставки) и результате 110% плана продаж премия будет «аж» 25 (!) д.е. Это - дискриминация любой системы мотивации... Каждым инструментом нужно пользоваться умеючи!

Ключевые показатели деятельности KPI

«... для сотрудника ежемесячно разрабатываются планы, учитывающие ключевые цели и задачи. ...Таких целей должно быть не больше десяти. Достижения эти могут «зашиваться» в ставку, а могут поощряться и отдельно. Преимущество этих подходов в том, что они позволяют в ручном режиме быстро смещать акценты в работе, что даёт возможность оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения».

Г.Р. - для сотрудника КЛЮЧЕВЫХ целей на планируемый месяц должно быть не более трёх, максимум четырёх. На то они и ключевые! Кроме того, в большем количестве он просто не сможет эффективно ориентироваться.
А главное - построить между ними мотивирующие приоритеты будет просто невозможно: в трёх заданиях веса могут быть значимы: допустим, 0,5 - 0,3 - 0,2 (сумма д/быть равна 1,0). А в десяти?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Они просто будут равнозначны, и управление персоналом по приоритетам планирования (« смещать акценты в работе») будет потеряно!

Месячное планирование, приоритеты

« ...условием премирования была маржинальная прибыль. В процессе работы нашли в ней множество недостатков. ...менеджеры стали зарабатывать в два с лишним раза больше, но этот «подъём» не был исключительно их заслугой».

Г.Р. - « не был исключительно их заслугой» - Но всё-таки в чём-то их заслуга есть? Тогда - стандартное решение - темп роста зарплаты должен отставать от темпа роста результата (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»). И - проблема снята легко и просто...

«...мы не совсем справедливо оцениваем работу продавцов, поощряя их за то, что не является результатом их труда».

«У тех, чья деятельность напрямую влияет на размеры прибыли (к примеру, отдел продаж), преобладает премиальная часть...»

«...поощрение менеджера по продажам зависит от маржинальной прибыли, чистой прибыли и оборачиваемости запасов.»

Г.Р. - Бойтесь завязки зарплаты на прибыль для должностей, на неё не влияющих (например, продавцов)! Или влияющих опосредованно, косвенно. Это - показатели топ-менеджеров компании.

Прогрессивная и регрессивная шкала выплат.

«Самый распространённый элемент переменной оплаты - процент от продаж, который может быть постоянным или варьироваться (по прогрессивной или регрессивной шкале). Явный позитив процента - у него нет потолка роста зарплаты».

Г.Р. - Какой же это «позитив»?! Это - выплата незаработанного вознаграждения (во всяком случае, после выполнения на уровне 120% и более).

«Премию получают даже те, кто выполнил план менее чем на 50%. За полное выполнение полагается полная премия, за его перевыполнение - повышенная».

Г.Р. - для кадровых работников рекомендуем (см. стр. сайта «Сдельная система оплаты труда») начинать премирование с 50%. Ниже - для новичков/стажёров, при выходе на новые рынки и/или с новыми товарами...

«...на старте предлагаются очень большие проценты, но как только цифры зарплат достигают слишком высокого (по мнению хозяев) уровня, начинается «зажимание». Альтернативой может стать принципиальное изменение системы зарплаты: процент от оборота можно заменить премией за выполнение целевых планов. Желательно, чтобы существующий размер выплат не снизился. Но выстроить новую систему нужно так, чтобы замедлить слишком быстрый их рост в будущем».

«...поощрения увеличиваются по прогрессивной шкале.»

Г.Р. - ... « зажимание» (если есть необходимость) нужно начинать не « как только», а плавно, начиная с диапазона ~110% выполнения, но не процентов, а « целевых планов».
Можно оплачивать и « по прогрессивной шкале», но - опять-таки до определённого порога результата; а далее - опять плавное « зажимание»...

«Расчёт - на «бонус-калькуляторе» - это табличка в Excel с индивидуальными настройками премиальной части заработной платы для каждого сотрудника».

Г.Р. - Т.н. «бонус-калькулятор» - это ступенчатая зависимость «Зарплата/Результат» (в виде «пилы»): «... с... до... процент..., свыше... до... - % и т.д.».
Лучший вариант - плавный рост/падение зарплаты за KPI (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»)

«...сотрудники смогут зарабатывать на 30% больше, чем в прошлые периоды, однако для этого им придётся улучшить результативность своей работы в 2,5 раза».

Г.Р. - Что ж это за планирование такое, при котором можно - по сравнению с прошлым периодом - повысить результативность на 250% ?! Так мы и «Америку догоним и перегоним» - мечта Н.Хрущёва. Да и то тогда липовые «темпы роста» были скромнее: за год нам планировали повысить результаты «всего» на 40% (неслыханный в мире рост...)

Штрафы за нарушение корпоративных Стандартов

«Система, при которой предусмотрена значительная часть переменной оплаты, позволяет наказание в виде депремий (штрафов) делать более мягким - просто человек недополучает премию».

«Более жёсткая форма - штраф за просроченную «дебиторку». Это может быть фиксированная сумма либо процент. Например, штраф 2% (или 5%) от суммы начисленной заработной платы, если задолженность превышает установленный предел (в деньгах или днях)».

«Такие факторы, как трудовая дисциплина, внешний вид, своевременная отчётность и т.д. прямо не влияют на объём продаж, но, тем не менее, очень важны в управлении торговым персоналом»

Г.Р. - Всё верно. Но! - если за выполнение планов на 100% платится Ставка, а не Оклад, т.е. заведомо существует переменная часть зарплаты - плановая премия за выполнение заданий. А если Оклад является базой (а у многих именно так!) - с чего депремировать?... Из-за этого руководители лишены возможности влиять на « трудовую дисциплину, внешний вид, своевременную отчётность и т.д.»

Зарплатные прогнозы

«..информирование о перспективе выплат в конце месяца: люди каждую неделю должны видеть «прожект» своей зарплаты. При прозрачности системы степень доверия к ней значительно возрастает».

Г.Р. - Верно отмечено. Более того, важно не только прогнозировать свою зарплату, в т.ч. и с учётом плановых приоритетов, но и иметь возможность топ-менеджменту прогнозировать годовой максимальный ФОТ для бюджетирования издержек на оплату труда. (см. на сайте стр. «Зарплатные прогнозы»).

РЕЗЮМЕ Г.Р.: В приведенных материалах как в зеркале отразились проблемы материального стимулирования и оплаты труда в крупных отечественных торговых компаниях. Система LaMa-СОПОТ даёт исключительную возможность их преодолеть раз и навсегда!