Мэри кэй об умении работать с людьми. Об умении работать с людьми

б) умение работать с людьми, общаться, взаимодействовать, убеждать, оказывать на них влияние (коммуникативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, последствия решений (интуиция);

е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к качествам руководителя является наличие у него четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Современные научные исследования в области психологии управления предлагают различные варианты психологического портрета современного руководителя. Например, основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р.Л. Кричевский в обобщенный портрет руководителя включает:

биографические характеристики;

способности;

личностные черты (21, с.13-36).

Биографический подход становится все более популярным в психологии. В ответственной психологической науке его плодотворно разрабатывают К.А.Абульханова-Славская и Л.И.Анцыферова. Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составлял 63,5 года, в американских же компаниях – 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера – от 30 до 50 лет и старше (в Японии).

Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. К примеру, Ли Якокка в 36-летнем возрасте стал вице-президентом, а затем и президентом автомобильной компании Форда, второй в мире по величине, а четверть века спустя привел к триумфу бывшую на грани катастрофы корпорацию «Крайслер». Сам он протестовал против установления потолка в 65 лет для руководителей. В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны (независимо от его физического состояния) немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на старших менеджеров. Они обладают мудростью» (22, с.206).

В многочисленных психобиографических исследованиях отечественных ученых употребляется такое понятие, как «психологический возраст». Действительно, возраст – это не только природная, но в значительной мере социально детерминированная характеристика человека.

Как правило, менеджмент считается мужским делом и женщин-менеджеров мало, хотя некоторые предсказывают рост их числа в скором будущем. Важным биографическим показателем признается высокий уровень образования руководителей. По данным японских исследователей, типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. Многие российские менеджеры также имеют и гуманитарное и социально-экономическое образование.

Способности руководителя представляют собой второй блок его характеристик. Они делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выяснили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезмерно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечена такая закономерность: не все, кто отлично учится, становятся отличными руководителями. Р.Л.Кричевский, отмечая подобные наблюдения, предлагает шире использовать термин нашего психолога Б.М.Теплова, который он употребил в известной классической работе «Ум полководца» – «практический интеллект». Это, конечно, некая противоположность теоретическому (считаемому высоким) интеллекту, способному к большим обобщениям. Однако, по мнению Теплова, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического».

Специфические способности личности – это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще проявляются у руководителя, в его конкретной деятельности. Чем же на самом деле занят управленец, какие действия он предпринимает в организации, осуществляя управление ею?

На Западе в 70-е годы были проведены интересные исследования, результаты которых можно обобщить следующим образом.

Исследования подтвердили чрезвычайно интенсивный характер менеджерской работы. Так, мастер на промышленном предприятии в течение 8-часового рабочего дня совершает не менее 200-270 действий.

Действия руководителя чаще скоротечны, фрагментарны и очень разнообразны. К примеру, наблюдения за деятельностью пяти высокопоставленных американских менеджеров выявили, что половина выполнявшихся ими дел имела продолжительность девять и менее минут и только одна десятая их часть дел длилась более часа.

Учет затрат времени руководителя на работу с группой показал, что они составляют от 34 до 60% , тогда как 40-60% его уходит на общение за пределами своей организации (контакты с вышестоящими руководителями, со старшими и равными по статусу менеджерами, коллегами по профессии и т.п.).

Специальный хронометраж менеджерской активности показал, что работа руководителей в основном носит словесный характер. Разговоры занимают более 80% времени руководителя, и лишь незначительная его часть уходит на различные директивные способы общения. Следовательно, руководителю необходимо высокое коммуникативное искусство.

Здесь даны только самые общие характеристики, которые требуют от руководителя специфических знаний и умений. На самом деле их значительно больше.

Черты личности – это последний блок характеристик руководителя, проявление им на практике имеющихся организаторских, социально-общественных и нравственно-психологических качеств. К личностным чертам относят:

способность доминировать;

уверенность в себе;

эмоциональную уравновешенность;

стрессоустойчивость;

стремление к успеху;

креативность;

ответственность;

предприимчивость;

независимость;

надежность;

общительность.

Анализируя многогранный характер управленческой деятельности, некоторые исследователи (в частности В.М.Шепель) справедливо отмечают, что у руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать их основные качества. Условно в такой модели ими выделяются три блока качеств руководителя (14, с.178-179).

Первый блок. Общие качества: незаурядный интеллект, фундаментальные знания, достаточный опыт.

Второй блок. Конкретные качества: идейно-нравственные, научно-профессиональные, организаторские, психофизиологические, психолого-педагогические. Каждое из названных качеств имеет свою структуру. Например, к идейно-нравственным качествам относятся такие характеристики личности, которые выражают ее научное мировоззрение, политическую зрелость, культуру, моральную мотивацию действий и т.п. Научно-профессиональные качества включают знания и опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровни этой компетентности. К организаторским качествам относится все то, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.п. Психофизические качества – соматические и психические данные, которые необходимы работнику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

Третий блок. Специфические личностно-деловые качества.

Известный психолог Б.М.Теплов подчеркивал, например, что руководитель должен обладать практическим умом с такими его характеристиками, как быстрота, решительность, способность предвидеть и находить новые решения, осторожная смелость.

Деловые качества

руководителя

Овышение научного уровня и эффективности управления неразрывно связано со всесторонним совершенствованием деловой квалификации руководителей. От компетентности руководителей, уровня их профессионализма в огромной степени зависит решение задач рыночный системы управления.

Деловые качества руководителя-менеджера представляют собой крайне сложную категорию. Многие ученые рассматривают ее как состоящую из компетентности и организаторских способностей.

Действительно, чтобы стать настоящим руководителем, руководителем истинно деловым, недостаточно одной компетентности – некоторой суммы специальных знаний и умений глубоко разбираться в деле. Для реализации самой компетентности, обеспечения процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений необходимы также навыки налаживания совместной работы многих людей – организаторские способности.

Организаторские способности руководителя – это своего рода синтез высокоразвитых свойств ума и воли, обеспечивающих как глубокое познание действительности, так и ее преобразование. Организаторские способности человек не получает в готовом виде, они формируются в практической деятельности и являются в огромной мере результатом накопления личностью знаний и жизненного опыта. В настоящее время делаются попытки выяснить содержание организаторских качеств руководителя. В частности они могут быть сгруппированы следующим образом:

психологическая сообразительность – умение мысленно ставить себя в положение другого человека;

практический психологический ум – способность определять задачи с учетом особенностей исполнителей, регулировать их психологическое состояние;

умение оказывать эмоционально-волевое воздействие на подчиненных своей энергией, взыскательностью, критическим отношением;

склонность к самостоятельным действиям, готовность брать на себя функцию ответственности, распорядительности и прочие;

психологическая избирательность – внимание к тонкостям взаимоотношений работников, начальников и подчиненных;

практическая направленность интеллекта – прагматическая ориентация на использование данных о психологическом состоянии работников и коллектива для решения поставленных задач;

психологический такт – склонность соблюдать чувство меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

Деловые качества включают в себя и способность руководителя рационально организовывать труд, эффективно использовать каждую минуту рабочего времени, умение доводить начатое дело до конца, достигать наивысших результатов при наименьших затратах. Деловитость не имеет ничего общего с делячеством, мелким протекционизмом, при которых утрачивается перспектива, которые рано или поздно приводят к очковтирательству, искажению фактов и т.п.

Нравственные качества руководителя

Управленческая профессия предъявляет высокие идейно-нравственные требования к личности. Идейно-нравственный облик руководителя – это тот остов, на котором держатся все его личностно-деловые качества. Руководитель может быть компетентным специалистом, обладать незаурядными организаторскими данными, но если он не отличается идейно-нравственной зрелостью, умением отстаивать свои мировоззренческие позиции, заражать людей энтузиазмом, то ему не по плечу нелегкая ноша руководителя.

Есть руководители, которые общепризнанны как профессионально компетентные организаторы, однако они непопулярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий. Их уважают, ценят как специалистов, но подчиненные не испытывают особой готовности идти за ними «в огонь и в воду». В чем причина подобного «половинчатого» отношения людей к таким руководителям, почему механизм притягательности не срабатывает позитивно в полной мере?

Тщательное изучение этого явления показало, что подобные руководители не уделяют должного внимания «технологии» самовыражения своих нравственных качеств, таких как порядочность, совестливость, скромность, простота, доступность. К числу свойств того же порядка можно приплюсовать рассудительность и справедливость, чуткое отношение к людям и душевную теплоту, склонность к самосовершенствованию, тактичность, оптимизм и самообладание.

Заслуженным авторитетом у людей пользуются те руководители, которые умеют проявить твердость характера, отстоять свое принципиальное мнение, правильно воспринять критику в свой адрес, трезво оценить успехи коллектива. Отрицательную же оценку со стороны подчиненных получают те руководители, которые не выдерживают испытание материальным благополучием, допускают злоупотребления служебным положением, подбирают в свою команду людей по личной преданности, протекциям, родственным, земляческим, групповым связям, приятельским отношениям.

В центре нравственных качеств руководителя, как нам представляется, должна находиться его способность к сопереживанию – эмпатия. Эмпатия понимается в психологии 1 как эмоциональная отзывчивость, сопереживание, чувствительность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям и радостям . Эмпатия – это постижение эмоционального состояния, проникновение в чувствование, в переживания другого человека. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная самореализация. Развитие эмпатии сопровождает личностный рост руководителя и становится одним из его ведущих критериев.

Психологические и педагогические требования к личности руководителя

Мение вести себя с людьми, располагать их к себе, эффективно влиять на них требует наличия у руководителей специфических, психолого-педагогических качеств, которые предают «технологическую» выразительность всем другим их личностно-деловым качествам. Психолого-педагогические качества руководителя можно подразделить на две подструктуры.

В первую подструктуру входят качества, направленные на создание эффекта личного обаяния. К ним относятся:

коммуникабельность – умение быстро устанавливать контакты с людьми;

эмпатичность;

визуальность – внешняя привлекательность личности;

красноречивость – умение внушать и убеждать словом.

Ко второй подструктуре относятся качества, сориентированные на совершенствование руководителя как личности, на самоуправление его психическими процессами. К ним относятся:

самоконтроль;

самокритичность;

самооценка своих поступков;

стрессоустойчивые качества – физическая тренированность, самовнушительность, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

Выделение в структуре личностно-деловых качеств руководителя психолого-педагогических качеств имеет, прежде всего, практическое значение. Во-первых, этим обосновывается необходимость поиска людей, обладающих природными возможностями для формирования психолого-педагогических качеств. Особенно важно принимать это во внимание при подборе кадров в резерв выдвижения на управленческие должности. Целый ряд психолого-педагогических качеств базируется на специальных способностях человека. Во-вторых, в целях совершенствования стиля работы руководителей целесообразно придавать серьезное значение таким проблемам, как самопрезентация, ораторское мастерство, формы и методы общения. Полезно также руководителям овладевать навыками психоанализа, подстраховки себя от стрессового состояния.

На основе экспертных оценок специалистами в области управления персоналом 1 выделены следующие основные педагогико-психологические характеристики менеджера-руководителя, которые можно объединить в три группы:

I. Личная порядочность

Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность – способность принимать разумные реалистичные и обоснованные решения.

II. Целеустремленность и продуктивность

Результативность – ориентация на конечный результат.

Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

III. Навыки командной работы

Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых характеристик компетентности менеджера-руководителя позволяет ранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

Этичность.

Коммуникабельность.

Умение слушать.

Контактность.

Командная ориентация.

Добросовестность.

Рассудительность.

Результативность.

Уверенность в себе.

Преданность организации и деловая ориентация.

Рассмотрим только отдельные психологические и педагогические требования, предъявляемые в настоящее время к руководителю.

Для руководителя любого уровня всегда было и остается повышенным требованием соблюдение единства слова и дела, что имеет решающее значение в усилении эффективности воздействия на сознание и настроение людей. Оно характеризует такие качества руководителя, как его гражданская зрелость и высокая нравственность. Если руководитель верен своему слову, то о нем говорят: обязательный человек, человек слова. Верность слову – настолько ценное качество личности, что признается первым требованием нравственности.

Единство слова и дела – критерий социальной ценности руководителя, способствующий росту его авторитета, созданию в коллективе, которым он руководит, деловой, творческой атмосферы, совершенствованию межличностных отношений.

Чтобы слово не расходилось с делом, руководителю требуются следующие качества:

настойчивость в осуществлении намеченного;

ответственное отношение к своим обязанностям;

умение обеспечить четкий контроль исполнения;

постоянная самокритичность;

внимание и забота о людях, постоянное общение с ними.

Для руководителя весьма важно быть требовательным и принципиальным, так как именно эти качества характеризуют направленность и волю личности, оказывают особое воспитательное воздействие на коллектив, улучшают взаимоотношения людей, создают хороший морально-психологический климат.

Эффект требовательности усиливается при сочетании с тактичностью и внимательностью. Отдельные руководители заблуждаются, думая, что во имя требовательности им можно простить резкость, грубость, угрозы.

Требовательность руководителя всегда должна сочетаться с уважением к подчиненным. Некоторые руководители отделяются от коллектива, ведут себя чванливо, пренебрежительно относятся к мнению других, не внимательны к людям.

Они не убеждают, а командуют. На этой почве возникают конфликты. По данным социологов, на каждую минуту конфликта из-за бестактности и грубости руководителя приходится двадцать минут последующих переживаний.

В ряду требований, предъявляемых к руководителям, особо выделяются простота и скромность, позволяющие им во всех ситуациях держать себя естественно, не подчеркивая своих прав и привилегий, не выпячивания своих достоинств и заслуг.

Однако еще нередко встречаются руководящие деятели, которые успехи коллектива приписывают себе. Нельзя назвать скромными и таких работников, которые сами лично не превозносят свои заслуги, но любят, когда это делают их подчиненные. Они не останавливают славословия в свой адрес, а зачастую даже покровительствуют откровенным подхалимам и угодникам.

Люди высоко ценят простоту и искренность руководителя. Эти качества позволяют ему быть доступным, а доступный руководитель никогда не упустит случая, чтобы выслушать добрый совет, критические замечания, уловить настроение.

Успех деятельности руководителя во многом предопределяется его умением привлекать к себе людей и устанавливать с ними психологические контакты.

У отдельных руководителей есть все необходимое, чтобы стать авторитетными, уважаемыми в своих коллективах: ум, знания, организаторские способности, добросовестность, широта кругозора и т.д. И все же этого недостаточно для того, чтобы гарантировать успех их деятельности, если руководителям недостает умения устанавливать контакт с людьми, если они не способны наладить взаимоотношения, базирующиеся на понимании психологии людей, если они не могут улавливать их настроения и откликаться на него. Чтобы привлечь к себе людей, руководителю необходимы следующие качества:

доброжелательность – способность показывать людям свое доброжелательное отношение, уважение и симпатию, готовность поддержать других;

аутентичность – умение быть естественным в отношениях, способность быть самим собой в контактах с окружающими;

конкретность – отказ от общих рассуждений, многозначных и невнятных замечаний, готовность отвечать однозначно на вопросы;

инициативность – склонность к деятельной позиции в отношениях с людьми, готовность браться за какие-либо дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-нибудь делать;

непосредственность – умение говорить и действовать напрямую, иметь четкое представление об отношениях других людей и честно демонстрировать свое отношение к ним;

открытость – готовность открыть другим свой внутренний мир, быть искренним, уметь говорить о своих мыслях и чувствах 1 ;

От многих слышу о желании работать с людьми. При этом вижу энтузиазм, блеск в глазах. При приеме на работу в основном указывают, что требуются сотрудники приветливые, умеющие работать с людьми. Основная часть ищущих работу уверяют, что они именно такие. Устраиваются на работу, а что дальше. Через месяц-другой отношение к людям - посетителям резко меняется. Вместо приветливой улыбки видишь раздраженное лицо, вместо вежливого ответа на вопрос слышишь иногда не разборчивую фразу типа «Это не ко мне». Так конечно не везде, но бывает. А ведь именно от умения работать с людьми зачастую зависит наша карьера.

Почему у человека, который стремится найти работу, и не просто работу, а ту, которая касается постоянного общения с людьми, по прошествии времени будто перегорает лампочка, посетители расцениваются, как люди, слоняющиеся без дела, задающие глупые вопросы и просто пришедшие поругаться от нечего делать? А виноваты тут обе стороны, только каждый из нас думает, что прав то именно он, такая уж психология людей.

Однако надо помнить, что если клиент, посетитель, покупатель и т. д. это приходящее и уходящее, то ты на своем рабочем месте – это постоянное и получающее зарплату. И именно в твоих силах сделать так, чтобы люди, пришедшие с целью поругаться, уходили со словами благодарности; люди, убитые горем, уходили с надеждой, что все будет хорошо. Многие со мной могут поспорить и сказать, что это задача психологов. Согласна, но стоит подумать и о себе. Ведь если из твоего кабинета вылетает человек с красным, перекошенным от злости лицом, выплевывая во все стороны не очень приятные слова, то ты, наверное, и сама вне себя. А у людей, стоящих в очереди и видевших пулей вылетевшего ругающегося посетителя, невольно складывается о тебе не очень хорошее мнение, плюс к этому то, что ты сама «на взводе». И что ожидает следующего входящего к тебе в кабинет? Наверное, ничего хорошего. Прибавьте к этому собственное «разбитое» настроение к концу рабочего дня, косые взгляды начальства, к которому, как правило, идут все недовольные. Наверное, лучше этого избегать.

Из личного опыта могу кое-что посоветовать.

Основная часть – запыхавшиеся или сильно взволнованные люди , что-то очень быстро и сбивчиво говорящие, перескакивающие с одной темы на другую. Как правило, понять, что этим людям надо, невозможно.

Что делать?
Предложить присесть и отдышаться, занимаясь при этом своей работой. Сделать вид, что Вы никуда не торопитесь и готовы подождать, пока человек придет в себя (поверьте, так Вы только сэкономите свое время). Если человек очень волнуется, неуютно себя чувствует, можно задать отвлеченный вопрос, например, поинтересоваться, потеплело ли на улице. Люди обычно охотно отвечают на такие вопросы и после этого держатся менее скованно.

Еще одна категория – врывающиеся в кабинет, швыряющие в тебя какой-то кусок бумажки, кричащие что-то при этом, нервно махающие руками, такое чувство, что вот-вот кинуться тебя душить. Как правило, они буквально ждут, что им ответят тоже грубостью, покажут на дверь, и тогда они с чистой совестью начнут громко ругаться, кричать еще громче и запугивать всем, чем только можно запугать.

Что делать?
Ни в коем случае не отвечать тем же. Наоборот, говорить все тише и тише. В ответ кричащий тоже начнет сбавлять тон. Лучше спросить, что случилось, в ответ услышать целый рассказ о том, как посетителя посылали из одной конторы в другую, из одного конца города в другой, как ему пришлось переждать обеденный перерыв у двери кабинета, а потом узнать, что этот кабинет ему не нужен. Когда начнет грубо отзываться обо всех, кто ему «насолил», необходимо соглашаться, можно даже кратко рассказать, что у тебя была подобная история. Удивление в том, что с ним не собираются ругаться, пройдет, человек успокоится, тогда и можно выяснять, что ему нужно и при необходимости направить в очередной кабинет, предварительно пояснив, почему Ваш кабинет ему не подходит. Как правило, посетитель уходит, вежливо попрощавшись, с чувством вины за свое первоначальное поведение.

Что делать?
Выслушать все, что они хотят рассказать, нереально. Тут остается только набраться терпения и по мере необходимости направлять их речь в нужное русло, делать вид, что прекрасно понимаешь, кто такие «Танька, Ванька и Петровна», иначе последует еще один длинный рассказ.

Ну вот, в общем, и все, удачи всем в общении с гражданами, ведь от этого зависит и наше хорошее настроение.

» Умение общаться

Умение общаться с людьми - условие успешного руководства

В жизни большинства людей процессы общения - коммуникации - занимают до 70% времени. Умение говорить, слушать, писать и читать - видимо, важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие накапливать, передавать громадный запас знаний.

Поскольку управляющие, если можно так выразиться, выполняют работу чужими руками, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникации. Оценки показывают, что до 80% рабочего времени управляющих всех уровней расходуется на те или иные виды общения.Коммуникация - это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Действительно, термин «коммуникация» - производное от латинского слова, означающего «общее», или «разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимание, то коммуникация не состоялась. Например, руководитель фирмы направил письмо всем служащим, объясняя общий поворот в политике производства или сбыта, а те с ним не ознакомились. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь.Как управляющий, вы должны помнить о двух условиях эффективности обратной связи. Первое - каждый раз, вступая в общение с подчиненными, предусматривайте конкретный способ обратной связи. Наилучшим способом будет личная беседа или собрание рабочей группы.Для уверенности в успехе недостаточно спросить «Вы меня поняли?» На такой вопрос люди почти всегда отвечают утвердительно, даже если это не соответствует истине. Лучше задать вопрос по содержанию сообщения и попросить работника показать и рассказать о том, что ему нужно сделать.Обратная связь не обязательно должна иметь ту же форму, что и оригинальное послание. Например, если вы получили от руководителя фирмы памятную записку с изложением важных особенностей новой политики компании, то для достижения обратной связи вам необходимо провести собрание с личным составом своего подразделения и убедиться, что все сотрудники ознакомлены с документом и правильно его понимают.Второе условие хорошей обратной связи - внимание к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы общаетесь. Научитесь отмечать и понимать выражение глаз, тон голоса, жесты. Внимательно следите за всем, что говорят, а в особенности за тем, что делают люди.Организуя обратную связь, важно знать, что существуют два основных пути распространения формальной информации в организации: вертикальный (вверх и вниз по иерархическим уровням) и горизонтальный (между сотрудниками одного уровня). Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна, соответственно изменяются и сигналы обратной связи.Как показывают исследования горизонтальных коммуникаций, их эффективность достигает 90%. Столь высокая эффективность объясняется, видимо, тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения.Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Даже трудно поверить, что работники способны эффективно выполнять работу, располагая только 20% предназначенной им информации. Другими словами, в четырех из каждых пяти случаев информация до них не доходит либо грубо искажается. При этом непосредственный начальник рабочих, их бригадир, покидая кабинет первого руководителя компании, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - не более 40%.Если коммуникации сверху вниз столь неэффективны, то что же говорить о коммуникациях снизу вверх? Детальные исследования показали, что до руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Преодоление коммуникационных барьеров

1. Стереотип - устойчивое мнение

2. Предвзятые представления

3. Неправильные отношения

4. Отсутствие внимания и интереса

5. Пренебрежение фактами

Ошибки построения сообщения

1. Неправильный выбор слов

2. Ошибки в организации сообщения

3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение

4. Слабая убедительность

5. Отсутствие призыва к действиям

Если вам часто приходится работать с людьми, и вы хотите делать то же, что делаете сейчас, получая лучшую отдачу, и затрачивая меньше времени, попробуйте воспользоваться одним из приведенных ниже советов. Эти советы действительно работают, и помогают "провоцировать" людей делать то, что необходимо вам. Все эти приемы каждый день используются политиками, маркетологами, банкирами и даже учителями. Конечно, для использования всего этого нужны определенные навыки, и нужно понимать, что все и сразу работать не будет. Что же, попробовать стоит.

Совет первый . Старайтесь правильно критиковать работу других - не нападайте, а советуйте. Уже давно известно, что человек, которого критикуют, будет защищаться, и в результате мало что из сказанного "критиком" будет действительно воспринято. Очень желательно научиться сдерживать себя и не указывать прямо на ошибки других. Лучше всего по-дружески (ну, или просто конструктивно) обсудить то, в чем ваш подопечный ошибся.

Кроме того, если у вас самих что-то не выходит, лучше не молчать и продолжать делать то, в чем не уверены, а спросить совета у более опытного человека.

Совет второй . Делайте что-то для других. В самом деле, разве можно ожидать эффективной работы от команды, которая не ждет от вас ничего хорошего? Есть отличный принцип: если хотите что-то от кого-то получить, вначале сделайте что-то для этого человека. Пусть это означает даже просто дружескую беседу, которая поможет найти подходящий формат общения - в дальнейшем с человеком, который хорошо к вам относится, будет гораздо легче работать.

Совет третий . Делегируйте свои обязанности. Не делайте все сами, разделяйте свои обязанности - попробуйте назначить вашего главного критика своим ответственным помощником, и вполне может быть, что ваши отношения наладятся.

Кроме того, в больших компаниях, политических партиях проблемой является то, что там слишком много людей, которые считают свое мнение единственно правильным, не считаясь с другими. Естественно, с такой "командой" работать практически невозможно. Не игнорируйте других людей, выслушивайте их мнения, регулярно проводите встречи, где записывайте все то, что вам говорят, и главное, старайтесь воплощать рациональные мнения в жизнь, пускай даже вы сами оказываетесь неправы.

Совет четвертый . Будьте первым. Работа в группе не всегда эффективна потому, что в больших группах мало кто желает брать инициативу на себя. Будьте первым, кто начнет действовать, и тогда за вами последуют другие люди. Это очень известный, и вместе с тем, очень эффективный способ работы. Данный совет годится как для руководителей, так и для "серых кардиналов".

Совет пятый . Иногда обсуждение какой-либо важной проблемы заходит в тупик, и все рациональные доводы, которые вы предлагаете, не действуют. В результате эмоции накаляются, обсуждение продолжается очень долго без всякого результата. В таком случае попробуйте соглашаться со своими оппонентами, выполняя то, что вы считаете нужным. Не стоит перечить всем подряд, доказывая свою правоту - когда в дело вступают эмоции, то результат стремится к нулю. Если есть возможность, сделайте по-своему, и скажите, что "так и было". Может, это не совсем корректно, зато действенно.

Совет шестой . Не работайте со "звездами". В любом коллективе рано или поздно находится человек, который отказывается работать в группе. Такие люди могут выказывать недовольство чем угодно, однако на самом деле они просто не хотят работать с группой. Если вы лидер такой группы, и позволите "звезде" поступать как ей/ему заблагорассудится, то рано или поздно и другие члены коллектива начнут действовать точно также. В конце-концов коллектив просто развалится. Лучше всего обходиться без таких "звезд", как бы ни было неприятно их убирать из команды. Не делайте исключений.

Совет седьмой . Обходитесь без "начальнического" тона. Ничто не раздражает других людей так, как начальник, который все время разговаривает в покровительственном тоне. Если вы - начальник, то попробуйте общаться обычным тоном, без превосходства. В результате люди будут работать в такой команде намного более эффективно, нежели в команде, где есть начальник, который к месту или не к месту показывает, что он действительно начальник.

Я вдохновлена ее книгой, большое спасибо маме – книга из ее библиотеки – буду читать и перечитывать, чего желаю и вам!
Обо всём этом и не только в книге Об умении работать с людьми (Мэри Кэй)

• Рецензии (1)

Средний балл рецензентов: 5

Толкового человека жизнь приводит к толковым результатам! :-)

Книга, которую написала Мэри Кэй о своем бизнесе и об умении работать с людьми.

Именно такое умение – аналитический ум, а также работа в торговле на протяжении 40 лет, привели ее к закономерному результату – из Википедии - книга «Об умении работать с людьми» используется в качестве обучающего материала в Гарвардской школе бизнеса и многих компаниях.

Сильный ум, железная хватка, отличная дисциплина и самодисциплина, разумность, требовательность, справедливость, а главное – относись к ближнему так, как хотел бы, чтобы относились к тебе – вот принципы ее жизни и построения бизнеса.

Я читала книгу и понимала, что под этими качествами (с такой силой характера) обязательно должны скрываться властность, категоричность, упертость, и так далее. Особенно в женщине. Но нигде в этой книге я этого не нашла – видимо это было золотое сечение))) – ей удалось воплотить те вещи, о которых она пишет – на первом месте Бог, на втором – семья, на третьем – работа.

И тогда, видимо, перекосов не наблюдается и в личности, и в поведении человека, а Бог и характер человека делают все остальное. Т.е. это реально – и бизнес построить, и человеком остаться!)

Я вдохновлена ее книгой, большое спасибо маме – книга из ее библиотеки – буду читать и перечитывать, и вам того желаю!