İdarəetmə qərarlarının qəbulu nümunələri. İdarəetmə qərarlarının növləri və növləri İdarəetmə qərarlarının həyatdan nümunələri

Təşkilatda idarəetmə qərarları: konsepsiya və mahiyyət

Təşkilatın fəaliyyəti zamanı həmişə həllini tələb edən bir sıra problemlər yaranır. Yüksək idarəetmə orqanları qərarların qəbulunda iştirak edirlər.

Tərif 1

Qərar qəbul etmək asan deyil, təşkilat rəhbərinin müəyyən bacarıq, təcrübə və biliyə malik olmasını tələb edir. Qərar vermə prosesinin təşkilatdakı ən məsuliyyətli proseslərdən biri olduğuna inanılır, çünki müəssisənin səmərəliliyi ondan asılıdır.

Hər bir insan gün ərzində bir neçə qərar qəbul edir, naharda haradan kofe içməkdən tutmuş, hansı ölkəyə tətilə gedəcəyinə qədər. Lakin adi qərarlarla idarəedici qərarlar arasında ciddi fərq var.

Menecer, hər hansı bir şəxs kimi, gündə bir çox qərarlar qəbul edir, şəxsi və iş, və buna görə də iş idarəetmə qərarları məsuliyyət, risk və işdir.

Qəbul edilmiş qərarın keyfiyyəti əsasən təşkilatın fəaliyyətinin gedişatını müəyyənləşdirir; düzgün qəbul edilmiş qərarlar müəssisəni inkişaf etdirir; səhv qəbul edilmiş qərarlar müəssisənin işini ləngidir və pisləşdirir.

İdarəetmə qərarının qəbulu mərhələləri

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir:

• məqsədin müəyyənləşdirilməsi;
• problemin nəzərdən keçirilməsi;
• qərarın hesablanması və əsaslandırılması və mümkün nəticələrin təhlili;
• problemin həlli üçün bir neçə variantı araşdırmaq;
• problemə uyğun həll yolunu seçmək;
• idarəetmə qərarlarının qəbulu;
• qərarın icraçılara elan edilməsi;
• qərarın icrasına nəzarət.

İdarəetmə qərarlarının nümunələri

Misal 1

Təşkilat son üç il ərzində mənfəətdə mənfi azalma tendensiyası yaşadı. Analitiklər bunun şirkətin satışlarının azalması, bazarda məhsulun rəqabət qabiliyyətini itirməsi, xərclərin artması və şirkətin xərclərini azaltmaq üçün bəzi işçilərin işdən çıxarılmasına ehtiyac olması ilə izah edirlər.

Bu vəziyyətdə:

• Qərarların qəbul edilməsində məqsəd müəssisənin mənfəətini artırmaqdır.
• Problem üç il ərzində mənfəət göstəricilərində mənfi azalma tendensiyasıdır.

Analitiklərin qərarını əsaslandıran əsas budur ki, işçilərin bir hissəsi işdən çıxarılarsa, xərclərin azalması hesabına mənfəət bərpa olunacaq. Müəssisə rəhbəri onu da başa düşməlidir ki, əgər məhsul bazarda rəqabət qabiliyyətini itirirsə, o zaman gələcəkdə belə məhsulun satışından əldə olunan qazanc yalnız aşağı düşəcək və təkcə işçi heyətinin deyil, həm də işçilərin bir hissəsini işdən çıxarmaq lazım gələcək. amma bəlkə də heyətin çoxu, amma problem aradan qalxmayacaq.

Problemin həlli üçün digər variantlar məhsulun niyə rəqabət qabiliyyətini itirməsi, satışların niyə aşağı düşməsi, məhsulda nəyin pis olması, istehlakçının məhsuldan nəyi görmək istədiyi ilə bağlı marketinq araşdırmalarının aparılmasıdır. Bu sualların cavabları menecerə kütləvi ixtisarlardan qaçaraq problemin kökünü həll etmək üçün düzgün yol tapmağa imkan verəcək.

Qərar qəbul etmək - müəssisənin mənfəətindən marketinq tədqiqatları aparmaq üçün vəsait ayırmaq, işçiləri işdən çıxarmamaq, problemin mahiyyətini başqa yerdə axtarmaq, bazarda tələbatı ödəyə biləcək məhsul istehsal etmək üçün istehsalı yenidən istiqamətləndirmək.

Giriş

Mövzunun aktuallığı hər bir təşkilatın həyat prosesinin davamlı dəyişiklik və inkişaf prosesi ilə əlaqəli olması ilə müəyyən edilir. Təşkilat öz məqsədlərini yalnız o zaman reallaşdıra bilər ki, onun dəyişiklikləri bazar münasibətlərinin mövcud iqtisadi mühitinin dəyişikliklərinə və tələblərinə adekvat olsun.

Elmin hazırkı vəziyyəti "İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyaları" probleminin inkişaf dərəcəsinin qlobal nəzərdən keçirilməsinə keçid ilə xarakterizə olunur, bir çox əsər tədqiqat məsələlərinə həsr edilmişdir. Əsasən, tədris ədəbiyyatında təqdim olunan material ümumi xarakter daşıyır və bu mövzuya dair çoxsaylı monoqrafiyalar “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası” probleminin daha dar məsələlərini araşdırır. Bununla belə, təyin olunan mövzunun problemlərini öyrənərkən müasir şərtləri nəzərə almaq lazımdır.

“Ticarət müəssisəsi timsalında SD-nin qəbulu texnologiyası” probleminin yüksək əhəmiyyəti və qeyri-kafi praktiki inkişafı bu tədqiqatın şübhəsiz yeniliyini müəyyən edir. Əsas peşə bacarıqlarından biri səmərəli idarəetmə qərarları qəbul etmək bacarığı olan menecer üçün vacib olan idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müasir texnologiyalardan istifadə etmək üçün “Dayanıqlı inkişafın təmin edilməsi texnologiyası” məsələsinə əlavə diqqət yetirilməlidir. Gərgin rəqabət şəraitində, hər şeyin bərabər olduğu halda, idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyalarının verdiyi əlavə imkanlardan istifadə edən təşkilatlar uğur qazanır, davamlı inkişaf edir və sağ qalır.

Bu işin mövzusu "Vneshtorgsib - M" QSC ticarət müəssisəsinin nümunəsindən istifadə edərək idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi texnologiyasıdır.

Tədqiqatın obyekti topdan və pərakəndə satış müəssisəsi QSC Vneshtorgsib-M-nin fəaliyyətidir.

Tədqiqatın mövzusu müəssisədə idarəetmə qərarlarının hazırlanmasıdır.

Dissertasiya işinin məqsədi idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində təcrübənin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi, effektiv texnologiyaların işlənib hazırlanması, habelə onların təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanmasıdır.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının nəzəri əsaslarını üzə çıxarın.

2. İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasında problemlərin müəyyən edilməsi.

3. ZAO Vneshtorgsib-M-də idarəetmə qərarlarının işlənməsini araşdırın.

4. ZAO Vneshtorgsib-M-də idarəetmə qərarlarının inkişafının təkmilləşdirilməsi yollarını təklif edin.

Dissertasiya işində aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə olunur: sənədli və ədəbi mənbələrin nəzəri təhlili, sənədlərin təhlili, müsahibə. İştirakçıların müşahidə üsulu əldə edilən tədqiqat materialını əhəmiyyətli dərəcədə tamamladı.

Bilik. İqtisadçılar və praktiklər İ.Ansoff, H.Vissema, P.Druker, M.Porter, Q.Simon, A.Striklend, S.Fişer və başqaları idarəetmənin effektivliyi və kompleksin həllində təşkilati davranış problemlərinin öyrənilməsinə mühüm töhfə vermişlər. məqsədləri.V.V.əsərlərini idarəetmə qərarlarının mahiyyətinin və məzmununun öyrənilməsinə həsr etmişdir. Qluşçenko, A.G. İvasenko, İ.D. Ladanov, A.E.Saak, L.E. Sokolova və başqaları E.I. idarəetmə qərarlarının qəbulu ilə bağlı problemlərin nəzərdən keçirilməsinə diqqət yetirdilər. Brajko, E.P.Qolubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukiçeva, R.A. Fatxudinov, E.Yu. Xrustalev, L.P. Yanovsky və başqaları.

Tədqiq olunan problem üzərində işləyən xarici müəlliflər arasında: T.Boydell, N.Vinner, F.Kotler, R.D. Lewis, M.H. Meskon, M. Albert, F. Xedouri, F. Harrison və b. Praktiki əhəmiyyəti. Tədqiqatın metodologiyası və nəticələri xidmət sahələrinin növlərinin təşkili üçün faydalı ola bilər. Hazırlanmış tövsiyələr ZAO Vneshtorgsib-M müəssisəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu sistemini təkmilləşdirməyə və təkmilləşdirməyə imkan verir.

"İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası" mövzusunda iş yazmaq üçün məlumat mənbələri 2004-2007-ci illər üçün "Vneshtorgsib - M" QSC üçün əsas mühasibat və hesabat məlumatları idi.

İşin praktiki əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, hazırlanmış tövsiyələr ZAO Vneshtorgsib-M müəssisəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu sistemini təkmilləşdirməyə və təkmilləşdirməyə imkan verir.

İş quruluşu. Tədqiqat giriş, üç fəsil, nəticə və biblioqrafiyadan ibarətdir. Giriş mövzunun seçilməsinin aktuallığını əsaslandırır, tədqiqatın məqsəd və vəzifələrini müəyyənləşdirir, tədqiqat metodlarını və məlumat mənbələrini xarakterizə edir.

Birinci fəsildə ümumi məsələlər açıqlanır, “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası” probleminin tarixi aspektləri açıqlanır. Əsas anlayışlar müəyyən edilir və “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası” suallarının aktuallığı müəyyən edilir.

İkinci fəsildə “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası”nın məzmunu və müasir problemləri daha ətraflı araşdırılır.

Üçüncü fəsil praktik xarakter daşıyır və fərdi məlumatlar əsasında mövcud vəziyyətin təhlili, həmçinin “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası”nın perspektivləri və inkişaf tendensiyalarının təhlili aparılır.

Fəsil 1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının nəzəri əsasları

1.1 İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və xarakterik xüsusiyyətləri

“İdarəetmə qərarı” anlayışının bir çox tərifləri və şərhləri var. Onlardan bəzilərini təqdim edirik:

1. İdarəetmə qərarı idarəetmə sisteminin konkret məqsədinə nail olmaq üçün təhlilin, proqnozlaşdırmanın, optimallaşdırmanın, iqtisadi əsaslandırmanın və müxtəlif variantlardan alternativin seçilməsinin nəticəsidir.

2.İdarəetmə qərarları, ilk növbədə, idarə olunan sistemin fəaliyyətinin obyektiv qanunauyğunluqlarını bilməyə və onun vəziyyəti haqqında idarəetmə məlumatlarının təhlilinə əsaslanan, qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmağa yönəlmiş idarəetmə subyektinin yaradıcı və iradi təsiridir. .

3. İdarəetmə qərarı menecerin öz vəzifəsinin öhdəliklərini yerinə yetirməsi üçün etməli olduğu seçimdir. İstənilən idarəetmə qərarının hazırlanması və qəbul edilməsinin qlobal məqsədi təşkilat üçün qarşıya qoyulmuş məqsədlərə doğru irəliləyiş üçün mümkün və ən effektiv variantı təmin etməkdir.

4. İdarəetmə qərarı idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektində yaranmış problemlərin aradan qaldırılmasına yönəlmiş yaradıcı aktıdır.

5. İdarəetmə qərarı idarəetmə subyektinin yaradıcı, zehni aktıdır, tələblərə, məqsədlərə və yaranan vəzifələrə əsaslanaraq və məlumatların təhlili və obyekt haqqında məlumatlardan istifadə edərək, kollektivin və ayrı-ayrı işçilərin sonrakı fəaliyyətinin proqramını müəyyən edir.

6. İdarəetmə qərarı hərəkətin məqsədini və onun həyata keçirilməsinin yolunu seçməkdən ibarət olan iradi hərəkətin zəruri məqamlarından biridir.

7. İdarəetmə qərarı menecerin xüsusi idarəetmə fəaliyyətinin nəticəsidir. Qərar qəbulu idarəetmənin əsasını təşkil edir. Hər bir idarəetmə funksiyası həyata keçirilməsini tələb edən bir neçə ümumi, həyati vacib qərarlarla əlaqələndirilir.

8. İdarəetmə qərarı idarəetmə sisteminin konkret məqsədinə çatmaq üçün təhlilin, proqnozlaşdırmanın, optimallaşdırmanın, iqtisadi əsaslandırmanın və müxtəlif variantlardan alternativin seçilməsinin nəticəsidir.

9. İdarəetmə qərarı bəzi hərəkətləri həyata keçirmək və ya əksinə, onlardan çəkinmək üçün düşünülmüş nəticədir.

Sahibkarlığın və idarəetmənin hərəkətlərinin əsas anlayış və komponentlərindən biri “qərar” anlayışıdır.

Qərar, məqsədə çatmaq üçün müəyyən bir fəaliyyət kursuna alternativin seçilməsidir.

Alternativ, başqa bir variantı istisna edən bir məqsədə çatmaq üçün bir seçimdir.

İdarəetmə qərarı idarəetmə prosesinin əsasını təşkil edir. İdarə etmək qərar vermək deməkdir. “İdarəetmə qərarı” termini iki əsas mənada – proses və fenomen kimi istifadə olunur:

· idarəetmə qərarı bir proses kimi tələb olunan məlumatların axtarışı, qruplaşdırılması və təhlilidir; idarəetmə qərarlarının hazırlanması, təsdiqi və həyata keçirilməsi;

· idarəetmə qərarı fenomen kimi fəaliyyət planı, qərar, şifahi və ya yazılı əmr və s.

İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti təşkilatın sosial, iqtisadi, təşkilati, hüquqi və texnoloji maraqları ilə bağlıdır (Şəkil 1.1).

düyü. 1.1 İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti

İdarəetmə qərarlarının iqtisadi mahiyyəti ondan ibarətdir ki, istənilən qərarın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün maliyyə, maddi və digər resurslar tələb olunur. Buna görə də hər bir idarəetmə qərarının öz dəyəri var. Effektiv idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi şirkətə birbaşa və ya dolayı gəlir gətirməli, səhv qərar isə itkilərə, bəzən isə şirkətin fəaliyyətinin dayandırılmasına səbəb olur.

İdarəetmə qərarının təşkilati mahiyyəti ondan ibarətdir ki, SD-ni inkişaf etdirmək və həyata keçirmək üçün şirkət aşağıdakı imkanlara malik olmalıdır, o cümlədən:

Effektiv komanda yaratmaq;

İşçilərin səlahiyyətlərini, hüquqlarını, vəzifə və məsuliyyətlərini tənzimləyən təlimat və qaydalar hazırlamaq;

Lazımi resursları, o cümlədən maliyyə və məlumatı ayırmaq;

İşçiləri lazımi avadanlıqla təmin etmək;

Nəzarət sisteminin yaradılması;

SD-nin hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesini daim əlaqələndirmək.

İdarəetmə qərarının sosial mahiyyəti işçini kollektivdə fəal olmağa təşviq etmək üçün ona təsir rıçaqlarını özündə cəmləşdirən kadrların idarə edilməsi mexanizminə daxil edilmişdir. Bu qollara aşağıdakılar daxildir:

Ehtiyaclar; - maraqlar;

Davranış motivləri; - qurğular;

İnsani dəyərlər.

İdarəetmə qərarının hüquqi mahiyyəti normativ hüquqi aktlara, habelə cəmiyyətin özünün nizamnaməsinə və digər sənədlərinə ciddi riayət etməkdən ibarətdir. SD-nin inkişafı zamanı qanunun pozulması qərarın ləğvinə və onun icrasına görə hüquqi məsuliyyətə səbəb ola bilər.

İdarəetmə qərarının texnoloji mahiyyəti SD-nin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün kadrları zəruri texniki, informasiya vasitələri və resurslarla təmin etmək qabiliyyətində özünü göstərir. SD-nin işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini planlaşdırarkən menecer eyni zamanda onun üçün texnoloji baza formalaşdırmalıdır.

Qərar vasitəsilə məqsəd, növləri, fəaliyyət dairəsi, hüquq və vəzifələr müəyyən edilir, hadisələrin, obyektlərin müəyyən vaxtda faktiki vəziyyəti və s.

Müvafiq olaraq, idarəetmə qərarı müxtəlif növ sənədlər formasında əks olunur, idarəetmə qərarının işlənməsinin hər bir forması üçün öz icra formalarının toplusundan istifadə olunur (Şəkil 1.2).

düyü. 1.2 İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi formalarının paylaşılması

Qərar qəbul etmə ehtiyacının səbəblərini xarakterizə edərək, aşağıdakı həll yollarını vurğulamaq mümkün görünür:

1. proses texnologiyası ilə məntiqi olaraq müəyyən edilir;

2. təsadüfi, ehtiyac məqsədlərə çatarkən ortaya çıxan və ya görünməyən amillər tərəfindən problem yarandıqda yaranır.

İdarəetmə qərarlarını aşağıdakı əsaslarla təsnif etmək adətdir (Şəkil 1.3, 1.4).

1. Dərəcədən asılı olaraq inkişaf və qəbulun zəruriliyini müəyyən edən idarəetmə qərarları proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış bölünür.

Yüksək strukturlaşdırılmış, yəni. hərəkətlərin və addımların müəyyən ardıcıllığının həyata keçirilməsi nəticəsində yaranan;

Zəif strukturlaşdırılmış (proqramlaşdırılmamış), müəyyən dərəcədə yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amillərlə əlaqəli vəziyyətlərdə tələb olunur.

2. Əsasına (qəbul xarakteri) əsasən:

İntuitiv qərarlar yalnız düzgün olduqları hissi əsasında edilən seçimlərdir;

Mühakimə əsasında, bilik və toplanmış təcrübə əsasında qəbul edilir. Onlar gələcək nəticələrin proqnozuna əsaslanır. Metod kobud səhvlərin qarşısını almağa zəmanət verir.

Problemləri həll etməyin rasional yolu ən yaxşı yol adlanır. Bu, bütün mümkün alternativlərin formalaşdırılmasını və üstünlük verilən variantın sisteminin işlənməsini əhatə edir.

3. Yenilik dərəcəsinə görə:

Ənənəvi qərarlar təkrarlanan situasiyalarda verilən qərarların təxminən 90%-ni təşkil edir. Əsasən orta və aşağı idarəetmə səviyyələrində istifadə olunur.

Yeni problemləri həll etmək üçün yeni situasiyalarda verilən qərarlar orijinal adlanır. Onlar əlavə məlumatların toplanması və təhlili və liderin innovativ qabiliyyətlərinin təzahürü tələb olunur.

4. Əminlik dərəcəsinə görə:

5. Xarakterinə görə:

Strateji qərarlar təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması (uyğunlaşdırılması) yolu ilə məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş tədbirlər toplusu ilə bağlı qərarlardır.

Cari qərarlar perspektivli həlləri inkişaf etdirən və aydınlaşdıran qərarlardır və alt sistem və ya onun dövrlərindən birinin mərhələsi, məsələn, inkişaf dövrü çərçivəsində qəbul edilir.

Əməliyyat qərarları - aşağı səviyyəli elementlərin istehsalı və tədarükü üçün istehsal proseslərini əhatə edən qərarlar, plan tapşırığını hər bir şöbədə konkret icraçılara çatdırır.

6. Funksional diqqətə görə:

Planlaşdırma – hər hansı idarəetmə prosesinin mümkün inkişafı və nəticələri haqqında nəticə çıxarmaq üçün xüsusi araşdırmaya əsaslanaraq;

təşkilati - şirkətin yeni idarəetmə strukturunun formalaşdırılmasını və ya mövcud idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsini, habelə tapşırığın icrasını təşkil etmək üçün bir sıra inzibati tədbirləri təmin etmək;

Aktivləşdirmə - tapşırıqların yerinə yetirilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün stimullaşdırma və səfərbərlik yolu ilə şirkət işçilərinin fəaliyyətini aktivləşdirmək üçün qərarlar formalaşdırır;

Koordinasiya - gözlənilməz müdaxilə təsirləri olduqda, şirkətin fəaliyyətini uyğunlaşdırmaq lazımdır;

Nəzarət qərarları planların və planlaşdırılan inkişaf mərhələlərinin vaxtında həyata keçirilməsini təmin etməyə yönəldilmişdir;

Məlumatlandırma qərarları qərarın təşəbbüskarlarını və icraçılarını onlara lazım olan məlumatlarla, habelə tapşırığın aralıq və yekun nəticələri ilə tanış etmək məqsədi daşıyır.

7. Səbəblərə görə:

Situasiya idarəetmə qərarları hadisələrin planlaşdırılmış gedişatını pozan hadisələrdən qaynaqlanır. Adətən bunlar menecerin cari, gündəlik qərarlarıdır. Onların çoxluğu səmərəsiz idarəetmə prosesini və böhranın mümkünlüyünü göstərir.

Rəhbərliyin göstərişi ilə qəbul edilən qərarlar müvafiq normativ aktlarla müəyyən edilir.

Proqramın idarəetmə qərarları uzunmüddətli və universal xarakter daşıyır, inkişafın əsas istiqamətlərini müəyyən edir və proqram məqsədlərinə onun həyata keçirilməsinin hər bir mərhələsində müəyyən vaxt çərçivəsində nail olunmasını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş daha ətraflı qərarlar üçün əsasdır.

Təşəbbüs qərarları kifayət qədər yüksək, dominant mövqe tutan menecerlər tərəfindən qəbul edilir.

8. Tənzimləmə dərəcəsinə görə:

Tənzimləyici qərarlar icra edilməlidir və heç bir təşəbbüs nəzərdə tutmur.

Rəhbər qərarlar müəyyən şərtlər yarandıqda işçilərin fəaliyyəti üçün mümkün variantları müəyyənləşdirir.

9. Meyarların sayına görə:

Vahid meyarlı qərarlar alternativləri bir meyar (göstərici) əsasında qiymətləndirməyə imkan verir ki, onların əhəmiyyət dərəcəsi obyektiv şərtlərdən asılı ola bilər və ya qərar qəbul edən şəxs tərəfindən subyektiv olaraq müəyyən edilə bilər.

Multikriteriyalı həlləri qiymətləndirərkən göstəricilər sistemindən istifadə olunur. Bu, zəruri çətinliklər yaradır, çünki onların son nəticəyə təsirini seçmək və qiymətləndirmək lazımdır.

10. Təşkilat üzrə:

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin təşkilinin fərdi forması idarəçinin təkbaşına (fərdi olaraq) qərar qəbul etməsi və buna görə şəxsi məsuliyyət daşıması ilə xarakterizə olunur.

Kollektiv formada komandanın bütün üzvləri qərar qəbul etmə prosesində iştirak edirlər (səsvermə və ya konsensus əsasında).

Qərarların qəbul edilməsinin kollegial forması qərarın hazırlanması və qəbul edilməsi işinin bir qrup işçi tərəfindən bunun üçün səlahiyyətli bir mütəxəssis qrupu tərəfindən həyata keçirilməsini nəzərdə tutur.

Kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan qərarlar (büdcənin təsdiqi, investisiyaların cəlb edilməsi, torpaq icarəsi xidmətlərinin tariflərinin müəyyən edilməsi).

Kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olmayan qərarlar (korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması, kadr məsələlərinin həlli, ictimai münasibətlərin idarə edilməsi) subyektiv xarakter daşıyır, çünki onları qəbul edən subyektin şəxsiyyəti ilə müəyyən edilir.

12. İstiqamətdə:

Müəssisənin xarici mühitinə təsir etmək üçün həllər bilavasitə ətraf mühitə, tərəfdaşlara, müştərilərə, kreditorlara aiddir;

Müəssisənin daxili mühitinə təsir etmək qərarları idarə olunan sistemlə bağlıdır (məsələn, işçilərin ixtisarına və ya yeni idarəetmə strukturunun inkişafına səbəb olacaq kadr dəyişikliyi, nəticədə yeni top menecer vəzifəsi. görünəcək).

13. Miqyasına görə:

Ümumi - bütün müəssisəyə, onun istehsal və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə təsir göstərir. Ümumi idarəetmə qərarları müəssisədə əsaslı dəyişiklikləri, habelə istehsalın gələcək inkişafını (istehsal və idarəetmə proseslərinin kompüterləşdirilməsi, yeni məhsulların istehsalına keçid, müəssisənin yenidən təşkili və s.) müəyyən edir;

Şəxsi - cari məsələlərə təsir edən hər hansı alt sistemlərə aiddir (məsələn, nizam-intizam, işçinin işdən çıxarılması, şöbənin iş cədvəlinin dəyişdirilməsi və s.).

14. Alternativlik dərəcəsinə görə:

Müəyyənlik hər bir variantın nəticələrinin dəqiq məlum olduğu şəraitdə alternativin seçilməsidir;

Qeyri-müəyyənlik – potensial nəticələrin ehtimalını qiymətləndirmək mümkün olmadıqda alternativin seçilməsi;

Ehtimallı müəyyənlik variantların nəticələrinin qeyri-müəyyənliyi şəraitində alternativin seçilməsidir.

15. İnkişaf və həyata keçirilmə xarakteri (üslubuna görə):

Balanslaşdırılmış qərarlar, qərar qəbul edən şəxsin alternativləri tapmaq və qiymətləndirmək səylərinin təxminən bərabər şəkildə bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Bu həllər yüksək təsnifata və yüksək özünə hörmətə malik ifaçılar üçün effektivdir;

İmpulsiv qərarlar o deməkdir ki, alternativ variantların hazırlanması onları qiymətləndirməkdən daha çox vaxt tələb edir və qərar subyektiv və risklidir. impulsiv qərarların effektiv şəkildə həyata keçirilməsi üçün lider öz tabeliyində olanlar arasında yüksək şəxsi və peşəkar nüfuza və yüksək xarizmasına malik olmalıdır;

İnert qərarlar o deməkdir ki, müxtəlif həllərin axtarışı prosesi yavaş və qeyri-müəyyəndir. Bu cür qərarlar ikinci dərəcəlidir və onlara haqq qazandırmaq üçün xərclər variantların axtarışına sərf olunan səyləri əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Qərarları həyata keçirmək üçün işçiləri zəif motivasiya edirlər. İnert həllər, idarəetmə fəaliyyətinin qurulmuş prosesi, bütün səviyyələrdə menecerlər tərəfindən yaxşı dəstək və həmçinin xarici mühitdə maraqlarını lobbi etmək imkanı olduqda effektivdir.

Riskli qərarlar, alternativ variantların axtarışı mərhələsində onların qiymətləndirilməsi mərhələsindən daha yüksək iş intensivliyi ilə xarakterizə olunur. Bu cür qərarlar qumarbazlar – qumarbazlar üçün xarakterikdir. Bu həllər menecerlə ifaçılar arasında ümumi müsbət münasibət olduqda, mümkün uğursuzluq kollektivin maddi və sosial vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə pisləşdirmədikdə təsirli olur. Riskli qərarlar adətən sığorta və ya mümkün zərərin azaldılmasının digər üsullarını əhatə edir; Ehtiyatlı qərarlar menecerin bütün variantları diqqətlə toplaması, alternativləri tənqidi qiymətləndirməsi və çoxlu sayda bəyənmələri ilə xarakterizə olunur.Belə qərarlar insan həyatı və onun ətraf mühitinin vəziyyəti ilə bağlı problemlərin həllində effektivdir. Məsələn, nüvə, istilik və elektrik stansiyalarında kadrların fəaliyyəti ilə bağlı qərarlar

İdarəetmə qərarlarının tərkibi, strukturu, məzmunu və forması göstərilən meyarlar və təsnifat əsasları ilə müəyyən edilir. Belə ki, bütün potensial dəyəri ilə, qərarlar konkret hərəkətlərə çevrilməsə, yalnız xoş arzular olaraq qalacaq. Yalnız yaxşı tanınması, əlverişli olması və ya kiməsə yaraşması səbəbi ilə zərərli və ya hətta qeyri-qanuni qərarlar qəbul etməkdənsə, ümumiyyətlə işə başlamamaq daha yaxşıdır.

Onun həyata keçirilməsi texnologiyasını müəyyən edən idarəetmə fəaliyyətinin əsas vasitələri informasiya təminatı, təşkilati idarəetmə texnologiyası, idarəetmə fəaliyyətinin şərtləri (iş yerinin təşkili) və təbii ki, subyektin peşəkar-işgüzar, sosial-psixoloji və digər şəxsi keyfiyyətləridir. fəaliyyət.

1.2 İdarəetmə qərarlarının əsas elementləri, onlara əsas tələblər

Menecerin işinin nəticəsi idarəetmə qərarıdır. Təşkilatın bütün fəaliyyəti bu qərarın nə olacağından, məqsədə nail olub-olmamasından asılıdır. Ona görə də menecerin qərar verməsi həmişə müəyyən çətinliklər yaradır. Bu həm menecerin üzərinə götürdüyü məsuliyyətlə, həm də alternativlərdən birini seçərkən mövcud olan qeyri-müəyyənliklə bağlıdır.

Hər bir idarəetmə qərarının qəbulu prosesinin əsas elementi idarə olunan obyektin faktiki vəziyyəti (məsələn, xidmətlərin göstərilməsində) ilə arzuolunan və ya göstərilən, yəni məqsəd və ya təyinat arasındakı uyğunsuzluq kimi başa düşülən problemdir. fəaliyyətinin nəticəsidir. Problemi düzəltmək üçün fəaliyyət planının hazırlanması qərar qəbuletmə prosesinin mahiyyətini təşkil edir.

Şəkil 1.5-də göstərilən ən sadə, “ideal” qərar qəbuletmə sxemi prosesin bir mərhələdən digərinə birbaşa keçid olduğunu nəzərdə tutur; Problemi müəyyən etdikdən və onun yaranmasına səbəb olan şərtləri və amilləri müəyyən etdikdən sonra həll yolları hazırlanır, onlardan ən yaxşısı seçilir.

düyü. 1.5 Qərarların qəbulu prosesinin mərhələləri

Qərar vermə prosesinin daha ətraflı strukturlaşdırılması Şəkil 1.6-da təqdim olunur, burada hər bir mərhələdə (qərar qəbul etmə probleminin qoyulması, qərarların formalaşdırılması, qərarın seçilməsi və həyata keçirilməsi) hər bir mərhələnin hədəflərinin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan prosedurlar vurğulanır. .

Beləliklə, qərar vermə probleminin qoyulması üçün əsas problemin yaranmasına səbəb olan vəziyyətin ortaya çıxmasıdır. Problemli vəziyyətin təsviri qərar qəbul edərkən diqqətlə təhlil edilməli və nəzərə alınmalı olan amillər haqqında fikir verir. Hər şeydən əvvəl, onların müəyyən bir təşkilat üçün daxili və ya xarici olduğunu müəyyən etmək lazımdır, çünki bu iki amil qrupuna təsir imkanları fərqlidir.

Topdan və pərakəndə satış şirkətlərinin mühitinin daxili amillərinə ən çox aşağıdakılar daxildir: məqsədlər və inkişaf strategiyası, istehsal və idarəetmə strukturu, maliyyə və əmək resursları, satınalma və satınalma, marketinq, inventarların idarə edilməsi. Onlar müəssisəni bir sistem kimi formalaşdırır, onun elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsi və qarşılıqlı əlaqəsi onun məqsədlərinə çatmasını təmin edir. Buna görə də, bir və ya bir neçə amilin dəyişməsi eyni zamanda sistemin ayrılmaz bir varlıq kimi xassələrinin qorunmasına yönəlmiş idarəetmə tədbirlərinin qəbulunu zəruri edir.

Xarici amillərin birinci qrupu təşkilatın menecerləri tərəfindən praktiki olaraq idarə oluna bilməz, lakin onun fəaliyyətinə dolayı (vasitəçi) təsir göstərir ki, bu da nəzərə alınmalıdır. Buraya konkret sənayenin fəaliyyət göstərdiyi makroiqtisadi mühitin vəziyyəti daxildir. Adətən bunlar iqtisadi, sosial-demoqrafik, siyasi, hüquqi və texnoloji amillərdir. Məsələn, ölkənin (regonun) iqtisadi vəziyyəti təşkilatın işinə kapital və işçi qüvvəsinin mövcudluğu, qiymət və inflyasiya səviyyəsi, əmək məhsuldarlığı, müştərilərin gəlirləri, dövlətin maliyyə və vergi siyasəti və s. kimi ekoloji parametrlər vasitəsilə təsir göstərir. , inflyasiya alıcılıq qabiliyyətinin azalmasına gətirib çıxarır və təşkilat tərəfindən istehsal olunan məhsullara tələbi azaldır. Müvafiq sahələrin məhsulları üçün qiymət səviyyəsinin artması təşkilatda istehsal xərclərinin müvafiq olaraq artmasına səbəb olur ki, bu da onun məhsullarının qiymətlərinin artmasına səbəb olur və müəyyən bir istehlakçı qrupunun "çıxmasına" səbəb ola bilər. Gəlirləri azaldıqca alıcılar istehlakın tərkibini və strukturunu dəyişirlər ki, bu da tələbata təsir edə bilər. Ölkədə elmi-texniki inkişafın səviyyəsi iqtisadiyyatın strukturuna, istehsalın və idarəetmənin avtomatlaşdırılması proseslərinə, məhsulların istehsal olunduğu texnologiyaya, təşkilatların və təşkilatların kadrlarının tərkibinə və strukturuna güclü təsir göstərir. , ən əsası, məhsul və texnologiyaların rəqabət qabiliyyətinə dair. Çoxsaylı və müxtəlif ekoloji amilləri nəzərə almaq, onlardan əsaslarını seçmək və onların qarşılıqlı təsirində mümkün dəyişiklikləri gözləmək liderlərin və menecerlərin qarşısında duran ən çətin vəzifədir.

İkinci qrup xarici amillər təşkilatın menecerlərinin təsirinə daha az həssasdır. Buraya mikroiqtisadi mühitin vəziyyəti daxildir ki, bu da təşkilatın daxili strukturları ilə sıx qarşılıqlı əlaqəsi sayəsində təşkilata birbaşa təsir edən xarici mühitin aspektlərinə aiddir. Bu biznes mühitinə ilkin olaraq şirkətin plan və fəaliyyətlərini formalaşdıran rəqiblər, təchizatçılar, istehlakçılar, əmək bazarları və maliyyə institutları daxildir.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin zəruri elementi (və parametri) onun müxtəlif mərhələlərində həyata keçirilən tədbirlərin qiymətləndirilməsidir.

İdarəetmə ticarət sistemində qəbul edilən və aşağıdakılara yönəldilmiş qərardır: idarə olunan fəaliyyətin idarə edilməsi; marketinq planlaması; maliyyə planlaşdırması; insan resurslarının idarə edilməsi; daxili və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə.

Beləliklə, pərakəndə ticarətdə qərarların qəbulu prosesi iqtisadiyyatın bu sahəsinin xüsusiyyətləri, həmçinin daxili və xarici amillərin və məhdudiyyətlərin təsiri nəzərə alınmaqla həyata keçirilməlidir. Bu, idarəetmənin bütün səviyyələrində qərarların keyfiyyətini və etibarlılığını yaxşılaşdırmağa kömək edəcəkdir.

Birinci mərhələdə, problemin baş verməsinin qiymətləndirildiyi sapma ilə problemin tanınması üçün bir meyar kimi hədəf təyini ən çox istifadə olunur.

Qərarın hazırlanması mərhələsi fəaliyyət kursunu hazırlamaq üçün zəruri olan məlumatların toplanması və emalı ilə başlayır.

Problemin həlli yolunun seçilməsi və həyata keçirilməsi mərhələsində müxtəlif layihə təklifləri arasından məqbul olanları və onlardan təşkilatın məqsədlərinin həlli üçün ən faydalı və ya üstünlük verilənləri seçməyə imkan verən müxtəlif meyarlar tətbiq olunur. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onların nə dərəcədə düzgün seçilməsindən asılıdır və bu da öz növbəsində təşkilatın rəqabət qabiliyyətini, iqtisadi vəziyyətin dəyişməsinə uyğunlaşma sürətini və son nəticədə səmərəliliyi və gəlirliliyini müəyyən edir.

Qərar verənlərə qərar subyektləri deyilir. Bunlar qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olan fərdlər və ya menecerlər qrupları ola bilər. Bundan əlavə, ekspertlər - konkret problemlər, prosedurlar və mərhələlər üzrə mütəxəssislər bütün mərhələlərdə işlənmə və qərar qəbulu prosesinə cəlb oluna bilərlər. Mütəxəssislər problemi formalaşdırmaqda və mümkün vəziyyətləri inkişaf etdirməkdə əhəmiyyətli köməklik göstərə bilərlər; onlar məqsədləri formalaşdıra və məhdudiyyətlər qoya, həll yollarını inkişaf etdirə və nəticələrini qiymətləndirə və s. Mütəxəssislər öz tövsiyələrinə görə məsuliyyət daşıyırlar.

Təşkilatlarda işlənib hazırlanmış və qəbul edilən idarəetmə qərarları bir çox insanların maraqlarına toxunur. Menecer ifaçılara və yüksək rəhbərliyə niyə bu və ya digər qərarı verdiyini izah etməyi bacarmalıdır. İdarəetmə qərarı üçün bir sıra tələblər var (cədvəl 1.1).

İdarəetmə qərarlarına tələblər və onlara nail olmaq üçün şərtlər

Belə ki, qərar qəbuletmə prosesinin təqdim olunan diaqramı onun mürəkkəbliyini deyil, idarəetmə fəaliyyətinin məntiqini əks etdirir. Praktikada bu proses daha mürəkkəbdir və təkcə ardıcıllığa deyil, həm də bir sıra prosedurların paralelliyinə imkan verir ki, bu da qərarların qəbulu vaxtını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər. O, müəyyən bir şirkətin mühüm problemlərini, eləcə də onun fəaliyyət göstərdiyi qeyri-müəyyənlik dərəcəsini müəyyən etməyə kömək edir.Bu prosesin effektivliyi əsasən menecerlərin və rəhbər işçilərin bütün zəruri növ idarəetmə işlərinin yerinə yetirilməsində işlətdiyi üsullardan asılıdır.

1.3 İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün alqoritm və üsullar

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsinin ən mühüm təşkilati cəhəti bu prosesi başa çatdırmaq üçün zəruri olan iş ardıcıllığının təşkilidir. Burada müəssisədə mövcud olan idarəetmə növü xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

Alqoritmlər nəzəriyyəsi “alqoritm” anlayışını məlumatın çevrilməsi prosesini təyin edən dəqiq resept kimi müəyyən edir. Həllərin işlənib hazırlanması alqoritmi - idarəetmə həllinin işlənib hazırlanması üçün əməliyyatların məntiqi ardıcıllığı

Müxtəlif idarəetmə növləri üçün işlənib hazırlanması və qərar qəbulu prosesinin mümkün alqoritmlərini nəzərdən keçirək.

1. Ənənəvi idarəetmə ilə:

Problemin müəyyən edilməsi;

Məlumatların toplanması;

İnformasiya təhlili;

Problemin əvvəlki ilə eyniləşdirilməsi;

Bənzətmə ilə proqnozlaşdırma;

Həll variantlarının qiymətləndirilməsi və yoxlanılması;

Qərarın qəbulu, qeydiyyatı, icraçılara çatdırılması, icrası, icrasına nəzarət.

Beləliklə, ənənəvi idarəetmə şəraitində qərarların qəbulu oxşar problemlərin həllində keçmiş təcrübənin öyrənilməsinə, habelə əvvəllər müşahidə edilmiş nəticələrə bənzətmə yolu ilə nəticələrin proqnozlaşdırılmasına əsaslanır. Bu xüsusiyyətlər qərar qəbul etmə alqoritmində öz izini qoyur, bu alqoritmdə oxşar problemin müəyyənləşdirilməsi və artıq əldə edilmişlərə bənzətmə ilə nəticələrin proqnozlaşdırılması ilə bağlı mərhələlər var.

2. Sistem idarəetməsi ilə:

Problemin müəyyən edilməsi;

Məlumatların toplanması;

Bütövlükdə sistem və onun elementlərinin əlaqələri haqqında məlumatların təhlili;

Problemin diaqnozu;

Problemin sistem səviyyəsində həlli zamanı elementin idarə olunması məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Həllin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarlarının hazırlanması;

Problemin mənbəyi olan alt sistemdə mümkün hərəkətlərin variantlarının işlənib hazırlanması;

Bütövlükdə sistem üçün bu hərəkətlərin proqnozlaşdırılması;

Bu hərəkətlərin qiymətləndirilməsi və yoxlanılması;

Qəbul, qeydiyyat, ifaçılara çatdırılma, icra, icraya nəzarət.

Beləliklə, sistemlərin idarə edilməsində təşkilatı bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusu kimi başa düşərkən, qərarların qəbulu sistem və onun komponentləri haqqında məlumatların təhlilinə, eləcə də sistem və sistemin elementləri üçün nəticələrin proqnozlaşdırılmasına əsaslanır. Bütöv.

3. Situasiyanın idarə edilməsi üçün:

Problemin müəyyən edilməsi;

Vəziyyət haqqında məlumat toplamaq;

Vəziyyət haqqında məlumatların təhlili;

Problemin və vəziyyətin diaqnozu;

Problemi həll edərkən situasiyanın idarə edilməsi məqsədlərini müəyyən etmək;

Vəziyyəti həll etmək üçün mümkün tədbirlərin siyahısı, onların nəticələrinin proqnozları;

Həll variantlarının yoxlanılması, qiymətləndirilməsi;

Qərarların qəbulu, qeydiyyatı, icraçılara çatdırılması, icrası, icrasına nəzarət.

Situasiya yanaşması, müxtəlif idarəetmə üsullarının uyğunluğunun situasiya ilə müəyyən edildiyinə diqqət yetirir, buna görə də qərar qəbul etmə alqoritmi vəziyyət haqqında məlumat toplamaq və təhlil etmək, problemi həll edərkən vəziyyəti idarə etmək məqsədlərini müəyyən etmək, və həmçinin vəziyyət üçün nəzarət tədbirlərinin nəticələrini proqnozlaşdırmaq.

4. Sosial və etik idarəetmə ilə:

İdarə olunan obyekt haqqında məlumatların toplanması və təhlili (problemlər və onların həlli yolları haqqında);

Problemin tərifi;

Problemin həlli məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Effektiv həllin qiymətləndirilməsi üçün meyarların hazırlanması;

Müxtəlif həll variantları üçün nəticələrin proqnozlaşdırılması;

Optimal həll üçün meyarların işlənib hazırlanması;

Seçimlərin yoxlanılması;

Optimal həllin seçilməsi;

Dizayn, ifaçılarla əlaqə, icra, nəzarət.

Sosial və etik idarəetmədə qərarlar qəbul edərkən müxtəlif parametrlərə görə nəzarət hərəkətləri variantlarının yol verilən və qəbuledilməz nəticələrinin nəzərə alınmasına xüsusi diqqət yetirilir.

5. Stabilizasiyanın idarə edilməsi ilə:

Problemin müəyyən edilməsi;

Parametr dəyişiklikləri haqqında məlumatların toplanması;

İnformasiya təhlili;

Problemin diaqnozu;

Problemi həll edərkən idarəetmə məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Həllin qiymətləndirilməsi meyarlarının hazırlanması;

İdarəetmə obyektinin parametrlərinin dinamikasının öyrənilməsi;

Obyektin hələ də sabit idarə oluna biləcəyi vaxtın müəyyən edilməsi;

İdarə olunan obyekti sabitləşdirmək üçün qərarların hazırlanması və icrası üçün mövcud vaxtın bölüşdürülməsi;

Həll variantlarının hazırlanması;

Onların istifadəsinin nəticələrinin proqnozu;

Müxtəlif variantların həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi;

Optimal variantın seçilməsi;

Qəbul, qeydiyyat, ifaçılarla əlaqə, icra, nəzarət.

Təbii ki, bu və ya digər idarəetmə növündən istifadə edərək konkret problemləri həll etmək üçün bu alqoritmlər müəyyən bir tapşırığın xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq dəyişdirilə bilər.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu prosesində qərar qəbul edən şəxs müxtəlif meyarlara görə optimal olan qərarların qəbul edilməsinə birbaşa və ya dolayısı ilə kömək edən müxtəlif üsullardan istifadə edə bilər.

İdarəetmə və qərar qəbuletmə texnologiyasına dair ədəbiyyatda metodların təsnifatına müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Bu işdə rəsmiləşdirmə dərəcəsinə görə təsnifat qəbul edilir: rəsmiləşdirilməmiş, rəsmiləşdirilmiş və birləşdirilmiş. Müəyyən bir qrupa aid edilmə meyarı kəmiyyət məlumat metodlarından istifadə etməkdir.

Qərar vermənin qeyri-rəsmi (evristik üsulları) alternativlərin axtarışına yaradıcı yanaşma ilə fərqlənir, qərar qəbul edən şəxsin analitik qabiliyyətlərinə əsaslanır.

Qeyri-rəsmi metodların üstünlüyü onların tez tətbiq olunmasıdır. Dezavantaj: üsullar həmişə səhvsiz qərarların seçilməsinə zəmanət vermir; intuisiya da menecerin uğursuzluğuna səbəb ola bilər.

Şəkil 1.8-də idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün qeyri-rəsmi metodlar nümunəsinin xüsusiyyətləri göstərilir.

düyü. 1.8. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin qeyri-rəsmi üsulları

Qordon metodu. Metodun mahiyyəti: baxılan problem üzrə qeyri-mütəxəssislərdən ibarət işçi qrupunun formalaşdırılması. Metodun tətbiqi məqsədi və şərtləri: baxılan problemin həllində qurulmuş fikirləri aradan qaldırmaq. Metodun xüsusiyyətləri: problemi həll etmək üçün qeyri-ənənəvi yanaşmalardan istifadə edin.

Motivasiya tədqiqat metodu. Mahiyyət: alıcının psixikasının şüursuz, şüuraltı və şüurlu səviyyələrində müəyyən məhsul/xidmətin alınması motivlərinin öyrənilməsindən ibarət olan marketinq tədqiqatının ən mühüm növü (əsasən keyfiyyət). Metoddan istifadənin məqsədi və şərtləri: mallara/xidmətlərə tələbi artırmaq üçün şirkətin marketinq siyasətini təkmilləşdirmək.

Morfoloji analiz metodu. Məsələ: problemin həlli yollarının mümkün birləşmələri müəyyən edilir və sonra araşdırılır. Həll variantlarının drenajlar boyunca yerləşdiyi və problemin özünün elementlərinin sütunlarda yerləşdiyi morfoloji matrisdən istifadə edilə bilər.

İstehlakçı gözləntiləri modeli. Nəticə: model təşkilatın müştəriləri arasında sorğunun nəticələrinə əsaslanan proqnozdur. Onlardan gələcəkdə öz ehtiyaclarını, eləcə də yeni tələblərini qiymətləndirmələri xahiş olunur. Alınan bütün məlumatları toplamaqla menecer məcmu tələbi dəqiq proqnozlaşdıra bilər.

Dəyirmi masa üsulu. Mahiyyət: metoda uyğun olaraq, bu dəyirmi masanın tərkib hissəsi olan xüsusi komissiya rəyləri uyğunlaşdırmaq və ümumi rəy hazırlamaq üçün müvafiq problemləri müzakirə edir.

İnventarlaşdırma üsulu. Mahiyyət: bu problemin həlli yolunda duran çətinliklərin siyahısını tərtib etmək, qərar qəbul etmək və həyata keçirmək üçün maneələrin aradan qaldırılması və ya aradan qaldırılması variantlarını müzakirə etmək.

Həlllərin işlənib hazırlanması üçün rəsmiləşdirilmiş üsullar EMMM və kompüterlərdən istifadə edərək optimal həllərin seçimini təklif edən elmi və praktiki yanaşmaya əsaslanır. Buraya statistik metodlar da daxildir; onlar hər hansı bir fəaliyyət sahəsində təşkilatın keçmiş təcrübəsi haqqında məlumatların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün istifadəsinə əsaslanır və həm də əldə edilmiş statistik materialların toplanması, emalı və təhlili yolu ilə həyata keçirilir. real fəaliyyətlər və riyazi kompüter modelləşdirməsi ilə süni şəkildə yaradılanlar.

Balans üsulu. Mahiyyət: balans müqayisələri və əlaqələri aparmağa imkan verən bir üsul. Məsələn, gəlir və xərclər, məsrəflər və mənfəətlər müqayisə edilir və ən sərfəli variant seçilir.

Histoqramma üsulu. Mahiyyət: fərdi parametr dəyərlərinin baş vermə tezliyinin təsviri histoqram şəklində görünür. Hər bir parametr dəyəri üçün (üfüqi) müvafiq halların sayını və ya işlərin ümumi sayındakı payını (üfüqi) göstərir. Histoqram orta dəyərlərin baş vermə tezliyini göstərir. Fərqli həllər seçilə bilər, lakin ən çox ehtimal olunanlar daha tez-tez seçilir.

Oyun nəzəriyyəsi metodu. Metodun mahiyyəti: qərarın rəqiblərə təsirinin qiymətləndirilməsi. Metodun tətbiqi məqsədi və şərtləri: rəqabət mühitində qərar qəbul edərkən nəzərə alınmasını tələb edən ən mühüm amilləri müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Metodun xüsusiyyətləri: xarici mühitin mürəkkəbliyi və dinamikliyi səbəbindən tez-tez istifadə edilmir.

Faktor təhlili üsulu. Nəticə: təhlil obyekti və onlar arasındakı əlaqələri xarakterizə edən dəyişənlərin məcmusunu mümkün qədər nəzərə almağa imkan verir. Eyni zamanda, proqnozçu proqnozun tamlığını əks etdirən təsvirdəki dəyişənlərin sayı ilə onun mürəkkəbliyi və əmək intensivliyi arasında kompromis axtarmağa məcbur olur.

Funksional məsrəflərin təhlili üsulu. Metodun mahiyyəti: obyektin funksiyaları və onlar üçün xərclər arasında balanssızlıq sahələrinin müəyyən edilməsi. Metoddan istifadənin məqsədi və şərtləri: obyektin funksiyalarını yerinə yetirmək üçün həlləri seçmək və keyfiyyətini itirmədən xərcləri optimallaşdırmaq üçün istifadə olunur. Metodun xüsusiyyətləri: yüksək praktiki faydalılığa malikdir.

IDEF modelləşdirmə metodu. Metodun mahiyyəti: sistemlərin təhlili və inkişafı. Metoddan istifadənin məqsədi və şərtləri: o, müəssisələrin fəaliyyətinin modelləşdirilməsi və təhlili üçün istifadə olunur, çünki biznes proseslərinin yenidən qurulması üçün zəngin imkanlar dəsti təmin edir. Metodun xüsusiyyətləri: metod strukturlaşdırılmış təhlil və inkişaf texnologiyasına əsaslanır.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün birləşdirilmiş üsullar Şəkil 1.11-də göstərilən qeyri-rəsmi və rəsmiləşdirilmiş metodların elementlərini birləşdirir.

SWOT təhlili metodu. Əsas: SWOT təhlili metodologiyası təşkilatın daxili mühitinin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsini, eləcə də onun xarici mühitindəki imkan və təhdidlərin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir. Bu parametrlər arasında əlaqə zəncirlərinin yaradılması bizə təşkilatın inkişafı üçün strateji istiqamətlər (məqsədlər) hazırlamağa imkan verir.

Delfi üsulu. Mahiyyət: fikir yaratmaq, onları müzakirə etmək, qiymətləndirmək və kollektiv nöqteyi-nəzərdən inkişaf etdirməklə vəziyyətin təhlili. Metodlardan istifadənin məqsədi və şərtləri: yaranmış problemi müzakirə etmək və onun gələcək inkişafını şərtləndirən əsas amilləri müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Metodun xüsusiyyətləri: ekspert iclasına rəhbərlik edən rəhbərin ixtisas və səriştə səviyyəsinə yüksək tələblər.

Qərar ağacı üsulu. Əsas: Bu qərar probleminin sxematik təsviridir. Ödəniş matrisi kimi, qərar ağacı menecerə "müxtəlif fəaliyyət istiqamətlərini nəzərdən keçirməyə, maliyyə nəticələrini onlarla əlaqələndirməyə, onlara təyin edilmiş ehtimala uyğun olaraq onları tənzimləməyə və sonra alternativləri müqayisə etməyə" imkan verir. Gözlənilən dəyər anlayışı qərar ağacı metodunun tərkib hissəsidir.

Beyin hücumu üsulu. Essence: Bu üsul yaradıcılıqdan istifadə etmək üçün bütün qrup üsulları arasında ən məşhurdur. Beyin fırtınası çox geniş spektrli problemləri həll etmək üçün istifadə edilə bilər. Bununla belə, vəziyyətlərin diaqnostikasında və alternativlərin tapılmasında xüsusilə faydalıdır. Beyin fırtınası metodundan istifadənin əsas mərhələləri:

1. İş üçün kiçik bir qrup yaradılır, tercihen səkkiz nəfərdən çox olmamalıdır; 2. Qrupun fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün sədr seçilir. Katibin vəzifəsi irəli sürülən bütün fikirlərin qeydə alınmasını təmin etməkdir; 3. Bütün qrup üzvləri vəziyyətlə tanış olurlar; 4. Qrup rəhbəri qısa şərh verir və işin məqsədini bildirir; 5. Fərdi iş nəticəsində qrup üzvləri məhdud vaxt ərzində (adətən yarım saat) maksimum fikir irəli sürürlər; 6. Bütün ideyalar qeydiyyatdan keçməlidir; 7. Digər qrup üzvlərinin fikirlərindən istifadə etmək (nüsxələməmək) təşviq edilir; 8. İrəli sürülən fikirlərin müzakirəsinə və ya tənqidinə yol verilmir. Bu qayda şifahi və ya şifahi olmayan vasitələrlə bəyənməməyin çox asan olduğu beyin fırtınası vəziyyətlərində xüsusilə vacibdir; 9. Alternativlərin irəli sürülməsi mərhələsi başa çatdıqdan sonra onlar müzakirə edilir və qiymətləndirilir. Eyni zamanda, yeni ideyalar irəli sürmək olar ki, bunlar birləşmələr, əvvəllər irəli sürülən fikirlərin ümumiləşdirilməsi və ya tamamilə yeni ideyalar ola bilər.

Metod nominal qrupdur. Mahiyyət Fərdi olaraq irəli sürülən fikirlərin qiymətləndirilməsi mərhələsinin daha ətraflı tənzimlənməsi ilə digər qrup metodlarından fərqlənir. Nominal qrup metodu aşağıdakı əsas addımları əhatə edir.

1. Üzvlər müstəqil ideya siyahıları yaradırlar; 2. Hər bir qrup üzvü öz ideyalarından birini bütün qrupa izah edir; 3. Bütün ideyalar sadalandıqdan sonra onlar qrup tərəfindən müzakirə edilir və qiymətləndirilir; 4. Yekun qərara gəlmək üçün qrup üzvləri irəli sürülən ideyaların hər birinə ayrı-ayrılıqda səs verirlər.

Çoxmərhələli sorğu metodu. Nəticə: çoxmərhələli sorğu metodundan istifadə edərkən hər bir ekspert intervalda əvvəlcədən müəyyən edilmiş şkala üzrə qiymət verməli və ya onların dəyərini azaltmaqla obyektləri sıralamalıdır - istənilən elementlər toplusunun sıra sıralaması. Yüksək keyfiyyətli proqnoz əldə etmək üçün imtahan iştirakçılarına bir sıra tələblər qoyulur:

Yüksək səviyyədə ümumi erudisiya;

Dərin ixtisas bilikləri;

Bu sahədə maddi marağın olmadığı halda tədqiq olunan obyektə elmi marağın olması;

Bu sahədə tədqiqat təcrübəsinin olması.

Mühüm element ekspertlərin anonimliyidir. Bu, "hakimiyyət təzyiqinin", status fərqləri və ya fikirlərin sosial rənglənməsi əsasında şəxsiyyətlərarası münaqişələrin yaranmasının qarşısını almağa kömək edir.

Məcburi birləşmələr üsulu. Mahiyyət: Bu üsul ideyaların əlaqəsinə əsaslanır, lakin azadlıq dərəcəsi adətən özbaşına seçilən sözügedən obyektlərlə məhdudlaşır. Tez-tez panelistlər əvvəllər heç düşünmədikləri sahələri araşdıracaqlar. Məcburi əlaqə metodu xüsusilə mövcud məhsul və ya xidmətlər üçün yeni istifadələrin axtarıldığı hallarda faydalıdır.

Ödəniş matrisi üsulu. Metodun mahiyyəti: bir neçə meyar üzrə alternativlərin qiymətləndirilməsi və müqayisəsi. Metoddan istifadənin məqsədi və şərtləri: alternativləri qiymətləndirərkən bir neçə parametri nəzərə almaq lazım olduqda. Metodun xüsusiyyətləri: strateji məqsədlərə nail olmaq üçün meyarların seçiminin etibarlılığı vacibdir.

Beləliklə, qərarın dəyərləri konkret hərəkətlərə çevrilməsə, yalnız xoş arzular olaraq qalacaq. Metodlar universal ola bilər, istənilən problemə uyğun ola bilər və konkret ola bilər. Hansı metoddan istifadə etmək rəhbərin və ya işçinin biliyindən, istəyindən və bacarığından deyil, problemin real məzmunundan asılıdır. Zərərli və ya hətta qeyri-qanuni üsulları yalnız yaxşı məlum, əlverişli və ya kiməsə yaraşdığı üçün qəbul etməkdənsə, ümumiyyətlə işə başlamamaq daha yaxşıdır.

Beləliklə, problemləri uğurla həll etmək üçün:

Birincisi, problemi vaxtında xəbərdar edin və təhlil edin ki, onun meydana gəlməsinə nə səbəb oldu və onu həll etməyə çalışın.

İkincisi, şirkətin səmərəliliyinə təsir etməyən lazımsız qərarlara vaxt itirməyin.

Üçüncüsü, qərar qəbuletmə prosesinin effektivliyini, sonra isə qərarın icrasını daim qiymətləndirin.

Dördüncüsü, eyni məsələ ilə bağlı bir neçə qərar qəbul etməyin.

Beşincisi, ixtisaslarının problemin mürəkkəblik dərəcəsinə uyğunluğunu nəzərə almaqla, onlara aidiyyəti olan işçiləri işin ilkin mərhələlərində qərarların qəbulu prosesinə cəlb etmək; lazım olduqda onları məşq edin və uğurlarına görə mükafatlandırmağı unutmayın.

Qərar vermə texnologiyası idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi üçün elmi metodlar, modellər və üsulların məcmusudur.

Fəsil 2. ZAO VNESHTORGSIB-M şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək idarəetmə texnologiyalarının qəbulu təcrübəsi

2.1 Müəssisənin xüsusiyyətləri və ZAO "VNESHTORGSIB - M" müəssisəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu mexanizmi

“Vneştorqsib-M” QSC Rusiya bazarında 1993-cü ildən fəaliyyət göstərir. Yarandığı gündən şirkət idxal mallarının tədarükü və ticarətinə diqqət yetirmişdir.

"Vneshtorgsib - M" şirkəti Alman "PAPSTAR" brendinin rəsmi nümayəndəsidir - rahat interyer, bayram süfrəsi, kokteyl və bufet, piknik və bayramlar, aromatik xətt üçün malların Rusiyada yeganə irimiqyaslı layihəsi.

Şirkətin yaradılmasının məqsədləri aşağıdakılardır: fiziki və hüquqi şəxslərin Cəmiyyətin istehsal etdiyi məhsullara (işlərə, xidmətlərə) olan tələbatının ödənilməsi; Mənfəət əldə etmək.

Vneştorqsib - M QSC-nin missiyası müştərilərin tələbatını onlara yüksək keyfiyyətli və uyğun məhsullarla sərfəli qiymətlərlə təmin etməkdir.

“Vneştorqsib-M” QSC-də hazırda aşağıdakı bölmələr fəaliyyət göstərir:

1. Topdansatış bazası

2. Küçədə yerləşən idarə. Kotovskogo 5

3. Küçədə hədiyyə mağazası. Orconikidze 27

4. Küçədə "Hədiyyələr" mağazası. Kotovskogo 5

5. Ticarət mərkəzi "Podmoskovye" 2006-cı ilin iyulunda açıldı, nağd pulla ticarət mərkəzi formatı.

6 “Hobby” markalı yaşayış qoşqularının, Almaniyanın “Hymer” markalı avtomobillərin icarəyə verildiyi və satıldığı ixtisaslaşdırılmış stansiya,

Almaniya, “Camp-Let” brendinin çadır qoşquları, Danimarka, həmçinin onları təmir edir. 2007-ci ilin iyun ayından fəaliyyət göstərir.

Şəkil 2.12-də Vneştorqsib - M QSC-nin fəaliyyətinin ümumi həcmdə payı göstərilir.

Şəkil 2.12 Vneştorqsib - M QSC-nin ümumi həcmdə fəaliyyətinin payı

Daxili resurslarla bağlı müsbət üstünlüklər aşağıdakılardır:

Şirkət yüksək peşəkarlığa malikdir, bu da istehlakçıların onlara təqdim olunan mal və xidmətlərdə qeyri-məhdud seçim etmək istəyinə görə vacibdir.

Müsbət amil, inventarları planlaşdırmağa və vaxtında çatdırmağa imkan verən inkişaf etmiş logistika infrastrukturunun olmasıdır.

Müəssisədə operativ idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə və bazar dəyişikliklərinə adekvat reaksiya verməyə imkan verən mühasibatlıq şöbələrində və mağazalarda biznes proseslərinin qismən kompleks avtomatlaşdırılması, biznesin idarə edilməsi əməliyyatlarının avtomatlaşdırılması həyata keçirilib, biznes əməliyyatlarını sürətləndirən vahid sənəd dövriyyəsi tətbiq edilib.

Tədqiq olunan müəssisənin çeşidi Cədvəl 2.2-də aşağıdakı məhsul qrupları üzrə təqdim olunur:

Cədvəl 2.2 QSC Vneştorqsib - M bölmələrində təqdim olunan malların çeşidi

Tədqiq olunan müəssisədə çeşidin formalaşması siyasətinə çox diqqət yetirilir - çeşidin tamlığı və davamlılığının daimi qiymətləndirilməsi aparılır.

Çeşid formalaşdırarkən, Vneshtorgsib QSC-nin maliyyə direktoru - M məhsulların son istehlakçılarının tələbini rəhbər tutur. ZAO Vneshtorgsib-M şirkəti müştərilərin ehtiyaclarını tam ödəməyə çalışır.

Satışı aktivləşdirmək və stimullaşdırmaq üçün ZAO Vneshtorgsib - M müəssisəsi reklam və ictimaiyyətlə əlaqələrdən istifadə edir. Reklam xərclərinə məhdudiyyət hazırda əldə edilən gəlirin 3%-i ilə məhdudlaşır.

“Vneştorqsib-M” QSC-nin öz işini təşkil edərkən qarşıya qoyması tövsiyə olunan əsas məqsədi aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar: şirkətin reklam siyasətinin potensial alıcıların istehlak tələblərinə cavab verməsini təmin etmək.

Təşkilat strukturu Əlavə 1-də daha ətraflı təqdim olunur.

Baş idarənin funksiyaları istiqamətləndirmə və nəzarətdən ibarətdir, bütün qərarların qəbulu prosesi baş ofisdə cəmlənir.

Müəssisə idarəetməsinin mövcud funksional strukturuna uyğun olaraq, onların həyata keçirilməsini təmin edən əsas funksiya və xidmətlərin aşağıdakı tərkibi təsdiq edilmişdir; daha ətraflı məlumat 2 nömrəli Əlavədə tapıla bilər:

· CEO

· cəlb olunmuş mütəxəssislər - hüquqşünas, tərcüməçi, texniki işçilər, mühafizə xidməti.

· maliyyə şöbəsi – maliyyə direktoru, maliyyə meneceri;

· mühasibatlıq – baş mühasib, mühasib, baş kassir;

· Kadrlar şöbəsi – kadrlar şöbəsinin müdiri – məmur;

· ticarət şöbəsi – kommersiya direktoru; kommersiya üzrə direktor müavini; topdansatış meneceri, pərakəndə satış meneceri

· mağazalar – şöbə müdirləri, bölmə rəhbərləri, baş satıcı, satış məsləhətçiləri

· topdansatış bazası - direktor, merçendayzer, satış məsləhətçisi, sürücü, mexanik.

Beləliklə, müəssisə və idarələrin işçilərinin funksional vəzifələrinin qısa təsvirini verək.

Baş direktor - o, şirkətə rəhbərlik edir, etibarnamə olmadan Cəmiyyət adından təmsil edir; bütün Rusiya və xarici qurumlarda, müəssisə və təşkilatlarda Cəmiyyətin maraqlarını təmsil edir; bağlanması səhmdarların ümumi yığıncağının, İdarə Heyətinin və Cəmiyyətin şurasının səlahiyyətlərinə aid edilənlər istisna olmaqla, cəmiyyət adından əqdlər bağlayır; Cəmiyyətin idarə heyətinin üzvləri istisna olmaqla, Cəmiyyətin işçiləri ilə əmək müqavilələri (müqavilələri) bağlayır; etibarnamələr verir; Cəmiyyətin bütün işçiləri tərəfindən icrası məcburi olan əmr və göstərişlər verir.

Maliyyə direktoru kommersiya direktorun sağ əlidir, satılan məhsulların istehlak xassələrinin təhlili əsasında müəssisə üçün marketinq siyasətini hazırlayır və bazar tələbi və bazar şəraitini proqnozlaşdırır.

Kommersiya direktoru - bu şəxs, bu şirkətin miqyasında, təşkilatın gələcək meneceri kimi mənim üçün çox maraqlı olan çoxlu sayda funksiyaları yerinə yetirir. Məhsul paylanmasının idarə edilməsi, ilkin sənədlərin tərtib edilməsi, kadrlarla (menecerlərlə) işləmək, görüşlərin və təqdimatların təşkili və keçirilməsinin birbaşa prosesinin bütün yükü onun çiyninə qoyulduğundan. Həm də kommersiya təkliflərinin hazırlanması, reklam kampaniyalarına, işgüzar yazışmalara xərclənən pulların idarə edilməsi və s.

Cədvəl 2.3 Vneştorqsib QSC-nin funksional strukturu - M

Belə ki, bu müəssisədə təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının funksional prinsipi mövcuddur. Vneshtorgsib - M baş ofisinin funksiyalarına istiqamətləndirmə və nəzarət daxildir, bütün qərarların qəbulu prosesi baş ofisdə cəmləşmişdir. “Vneştorqsib-M” QSC-də hər bir xidmətin onu əldə etmək üçün deyil, “mexaniki” vəzifələrini yerinə yetirmək üçün işləməsi səbəbindən son nəticə arxa plana keçir.

Vneştorqsib-M QSC-nin müəssisəsinin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün dəqiq müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələrin yerinə yetirilməsi vacibdir, çünki bu, müəssisənin səmərəliliyinə təsir göstərəcək dəqiq müəyyən edilmiş bir məqsəddir. Müəssisənin hər bir şöbəsi başqaları ilə birlikdə ümumi məqsədə çatmağa kömək edəcək xüsusi bir məqsəd qoymalıdır. Müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün hər bir şöbə müvafiq vəzifələri yerinə yetirir, buna uyğun olaraq vəzifələr də müəssisənin daxili strukturunda mühüm rol oynayır.

Qərarların qəbulu və icrası üçün mövcud texnologiya yuxarı səviyyəli tapşırıqların (mənfəət, satış, resurs qənaəti) bütün aşağı səviyyəli bölmələrə çatdırılmasına imkan vermir.

2.2 "VNESHTORGSIB - M" ZAO müəssisəsində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesi

İdarəetmə qərarlarının qəbulu müəyyən sənədlərə əsaslanır. Vneştorqsib - M QSC-nin sənəd dövriyyəsi sistemində dövriyyədə olan bütün sənədlər aşağıdakı kimi bölünür və Əlavə 3-də təqdim olunur.

Qərar vermə prosesi idarəetmənin bütün aspektlərinə təsir göstərir. ZAO Vneshtorgsib - M müəssisəsində qərarların formalaşdırılması və həyata keçirilməsi baxımından idarəetmə fəaliyyəti aşağıdakı mərhələlərdən ibarətdir:

1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması

2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu və qəbulu üçün prosedurların təmin edilməsi

3.İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi

4.İdarəetmə qərarlarının planlaşdırılması

5. Qərarın icrasına nəzarət

Cədvəl 2.4 Vneştorqsib QSC-də qərar qəbuletmə texnologiyası mərhələlərində səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi - M

Prosesin mərhələlərindən göründüyü kimi, idarəetmə qərarlarının qəbulu şəxsi amildən çox asılıdır, çünki mahiyyət etibarilə şirkətdə qərarlar yalnız bir şəxs, baş direktor tərəfindən qəbul edilir.

İdarəetmə matrisindən istifadə edərək, müəssisədə idarəetmə qərarları qəbul edərkən səlahiyyətlərin bölüşdürülmə səviyyəsini təsvir edə bilərsiniz.

“1” faktiki məsuliyyəti göstərir.

“2” ümumi təlimatdır.

"3" - məsləhətləşmə ehtiyacı.

“4” - məsləhətləşmək üçün “imkan”.

“5” - xəbərdar edilməlidir

Cədvəl. 2.5 Qərarların qəbulu zamanı səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi

Biz 5 ballıq sistemdən istifadə etməklə qərar qəbuletmə səviyyəsini qiymətləndirəcəyik (bax Cədvəl 2.6).

Cədvəl 2.6 Müəssisə personalı tərəfindən qərar qəbuletmə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Belə ki, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesindən göründüyü kimi, qərar qəbul edənlər qismən yaradıcı yanaşma cəhdləri göstərirlər, lakin əsasən bütün proses baş direktor tərəfindən müəyyən edilmiş xüsusi qərarın həyata keçirilməsi üzərində həyata keçirilir. ZAO Vneshtorgsib-M şirkətində idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi avtoritardır. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi şəxsi amildən çox asılıdır, çünki əslində ZAO Vneshtorgsib - M şirkətində qərarlar yalnız bir şəxs - baş direktor tərəfindən qəbul edilir.

İşçilərə müəssisənin fəaliyyətinin cari nəticələri barədə məlumat verilmir, işçilər faktdan sonra baş verən dəyişikliklər barədə məlumatlandırılır.

2.3 Tipik "VNESHTORGSIB - M" ZAO müəssisəsinin problemləri

ZAO Vneştorqsib-M müəssisəsində mövcud qərar qəbuletmə mexanizminin səmərəsizliyi müəssisədə köhnəlmiş idarəetmə sisteminə malik olması ilə sübut olunur.

Pərakəndə ticarət həyatımızda böyük rol oynayır. Beləliklə, ticarət və pərakəndə satış şirkətləri istehlakçılara şəxsi və ev istehlakı üçün mal və xidmətlər satan kommersiya təşkilatlarıdır. Pərakəndə satıcılar mal və xidmətləri yalnız fərdi şəkildə təqdim edirlər və onların müştəriləri mal və xidmətləri üçüncü tərəflərə satmaq üçün deyil, şəxsi istifadə üçün alan son istehlakçılardır.

Xidmət sənayesi olaraq, pərakəndə satış mağazalarını istehlakçılara təqdim etmək üçün işçilərinə etibar etməlidir və onlarla mühüm əlaqə nöqtələri yaratmalıdır. Buna görə də kadr xərcləri sənayedə ən vacib xərclərdən biri olmalıdır. Bununla belə, pərakəndə satış sənayesi iş yeri yaradan kimi zəif reputasiyaya malikdir. Pərakəndə satıcılar, sənayenin iş gününün və iş həftəsinin uzunluğunu artıraraq, bu xidmətlərə həqiqətən ehtiyac olduqda insanlara xidmət göstərməlidirlər.

Müvafiq olaraq, “Vneştorqsib-M” QSC-nin problemlərindən biri də ixtisaslı satış kadrlarının olmamasıdır. Şirkət mütəmadi olaraq satış məsləhətçiləri dövriyyəsinə malikdir, yeni ildən sonra dörd satış işçisi bir anda getdi.

İş zamanı tədqiq olunan təşkilatın əməkdaşları arasında şifahi sorğu keçirilib. 36 işçidən 26-sı müsahibəyə cəlb olunub.

Gəlin alınan məlumatları təhlil edək.

Əmək haqqı məbləği.

Respondentlərin 80%-i əməkhaqqının səviyyəsindən orta səviyyədə razı olduğunu qeyd edib. Göstəricini artırmaq üçün əmək haqqını artırmaq və ya mükafat və mükafatlar sistemini təşkil etməklə işçilərin maddi həvəsləndirilməsini artırmaq lazımdır.

Peşəkar və karyera yüksəlişi üçün perspektivlər.

Sorğu göstərdi ki, işçilərin yarıdan çoxu bu təşkilatda böyümə perspektivləri görmür.

Rəhbərlik işçilərin böyüməsi və tərəqqisi ilə daha çox maraqlanmalıdır. Bu, işçiyə daha mürəkkəb iş tapşırılacağı və ya işçiyə müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün daha çox məsuliyyət verilə biləcəyi ilə ifadə edilə bilər.

Dərhal nəzarətçi ilə münasibətlər.

Respondentlərin 80%-i bu göstəricidən razı qalmadıqlarını bildiriblər.

Görülən işin əhəmiyyəti və məsuliyyəti.

Sorğuda iştirak edən işçilərin yalnız 40%-i bu göstəricidən razıdır. Bu, işçilərin sayının az olması ilə bağlıdır. Anlamaq lazımdır ki, hətta bir işçinin uğursuzluğu şirkətin maliyyə vəziyyətinə təsir edə bilər.

İş yoldaşları ilə münasibətlər.

Respondentlərin 60%-i bu göstəricidən kifayət qədər razı olduqlarını bildiriblər. Gələcəkdə təşkilat işçilər arasında yaxşı münasibətlərin qorunmasına yönəlmiş tədbirlər həyata keçirməlidir.

İşdə müstəqillik və təşəbbüs nümayiş etdirmək imkanları.

Respondentlərin hamısı bu göstəricidən razı qalmadıqlarını bildiriblər. “Vneştorqsib-M” QSC-nin baş direktoruna işçilərin yerinə yetirdiyi vəzifələrdə daha çox təşəbbüs göstərilməlidir.

"Vneştorqsib - M" ASC şəhərin mərkəzində yerləşən malların və mağazaların yüksək keyfiyyətinə görə aşağı qiymətlər təyin etmək, rəsmi nümayəndə olmaqla, hələ də müəyyən dərəcədə iri şirkətlər və federal operatorlarla rəqabət aparmağı bacarır. Və bazar nişinizi qoruyun.

Ekspert məlumatının rəsmiləşdirilməsi üçün vacib olan, ekspertin hər bir xarakteristikaya müəyyən bir nömrə verməklə təhlil obyektinin xüsusiyyətlərinin mümkün dəyərlərini müqayisə etmək və qiymətləndirmək bacarığıdır. Bu üstünlüklərin göstərildiyi miqyasdan asılı olaraq, ekspert qiymətləndirmələri daha çox və ya daha az məlumat ehtiva edir.

Ümumiyyətlə, bir qrup ekspertin rəyinin fərdin rəyindən daha etibarlı olduğu güman edilir, yəni. eyni dərəcədə səlahiyyətli ekspertlərdən ibarət iki qrup suallara iki fərddən daha çox oxşar cavablar verir.

Mütəxəssislərdən müəssisənin güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirmələri xahiş olunub. Təhlilin birinci mərhələsində ekspertlər sadalanan parametrlərin hər birinin sənaye üzrə çəkisini qiymətləndiriblər. Parametrin çəkisi onun ümumi göstəricilər toplusunda əhəmiyyətini, prioritetliyini xarakterizə edir.

Cədvəl 2.7 Vneştorqsib QSC-nin güclü və zəif tərəflərinin təhlili - M.

Xarici mühit ticarət müəssisələri üçün müstəsna əhəmiyyət kəsb edir. Onu təqdim etmək üçün ZAO Vneshtorgsib - M müəssisəsinə də təsir edən xarici mühitin əsas parametrlərini qısaca xarakterizə edəcəyik (Cədvəl 2.8).

Cədvəl 2.8 ZAO Vneştorqsib müəssisəsinin xarici mühiti - M

Cədvəldəki "əhəmiyyət effektivliyi" matrisindən istifadə edərək, təhlilin nəticələrinə əsasən diqqət yetirməyə dəyər olan ən yüksək və ən aşağı əhəmiyyəti tərtib edəcəyik (Cədvəl 2.9).

Cədvəl 2.9 Əhəmiyyət-effektivlik matrisi

Belə ki, müəssisədə qərar qəbuletmə səviyyəsi aşağıdır, bu, onun maliyyə vəziyyətində özünü göstərir. Maliyyə nəticələrini yaxşılaşdırmaq, bazar payını və bütövlükdə idarəetmə sisteminin səmərəliliyini artırmaq lazımdır. Bunun üçün ilk növbədə müəssisə inkişaf və qərar qəbuletmə sistemini təkmilləşdirməlidir.

Fəsil 3. "VNESHTORGSIB - M" QSC-də idarəetmənin qəbulu texnologiyasının təkmilləşdirilməsi yolları

Vneştorqsib-M müəssisəsinə aşağıdakılar tövsiyə olunur: - 1.3-cü bənddə təsvir olunan situasiyanın idarə edilməsi üçün qərar qəbul etmə alqoritmini idarəetməyə təqdim etmək; - vəziyyətlə bağlı məlumatların toplanması və təhlili üçün məsuliyyəti bölüşdürmək; - şirkət işçilərini qərarların qəbuluna cəlb etmək, onlara daha böyük səlahiyyətlər vermək; - qərar qəbulu idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasının müxtəlif üsullarından istifadə etməklə həyata keçirilir. Bu tədbirlərin tətbiqini maliyyə uçotunun səmərəliliyinin artırılmasını qiymətləndirməklə nümunə göstərəcəyik.

3.1 Vneştorqsib-M QSC-də idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi

İdarəetmə qərarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi yalnız onun etibarlılığı ilə deyil, həm də qərar qəbul edən şəxsin tələblərinə uyğun olaraq həyata keçirilmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir.

Effektivlik effekt sözündən gəlir, yəni kiminsə kiməsə yaratdığı təəssürat deməkdir. Bu təəssüratın təşkilati, iqtisadi, psixoloji, hüquqi, etik, texnoloji və sosial çalarları ola bilər. Təsiri müşahidə edilə və ya formalaşa bilər.

İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyinin idarə edilməsi kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri, norma və keyfiyyət standartları sistemi vasitəsilə həyata keçirilir.

Ticarət müəssisəsinin səmərəliliyi xidmətlərin uğurla həyata keçirilməsi ilə təmin edilir. Müəssisənin resursları və rentabelli işləməyə olan tələblər həm xidmətlərin çeşidində, həm də onların qiymətlərində manevrləri müəyyən dərəcədə məhdudlaşdırır. Lakin mövcud resurslardan istifadəni müəyyən edən müştəri tələbinə və onun aktiv formalaşdırılmasına diqqət yetirilməsidir.

Nəticə ilə məsrəf arasındakı əlaqə hər hansı bir fəaliyyətin və ya hadisənin effektivliyini xarakterizə edir. Bu müsbət və ya mənfi ola bilər. Beləliklə, təşkilati, iqtisadi və digər səmərəlilikdən danışmaq olar.

Bizim vəziyyətimizdə maliyyə nəticələrinin effektivliyindən danışacağıq.

Vneştorqsib - M QSC-nin ticarət fəaliyyəti əsas və idarəetmə və köməkçi bölünür. Əsas fəaliyyət malların, işlərin və xidmətlərin satışını əhatə edir. yardımçı, təmir və yenidənqurma işlərini, bina və tikililərin tikintisini həyata keçirir; şirkət avtomobillərinin təmiri, müəssisənin fəaliyyəti üçün zəruri olan materialların təchizatı və s. Menecer tənzimləyici və nəzarət funksiyalarını yerinə yetirir.

Əsas ticarət fəaliyyətlərinə diqqət yetirək və son dörd il ərzində cədvəldə ticarət dövriyyəsinin dəyişmə dinamikasını nəzərdən keçirək.

Cədvəl 3.10 ZAO Vneshtorgsib-M şirkətinin dövriyyəsindəki dəyişikliklər

Satış dinamikasını nəzərə alaraq qeyd edirik ki, istehlakçılara təklif olunan mal və xidmətlərə əsas tələb ilin ikinci, üçüncü və dördüncü rüblərinə təsadüf edir. Məhsullara tələbatın mövsümiliyi çox vacibdir. Dörd ili müqayisə etsək, qeyd edirik ki, hər il ticarət dövriyyəsində təxminən 20 faiz artım müşahidə olunur. Bu, 2005-ci ildə Kotovski mağazasının, 2006-cı ildə Moskva vilayəti mağazasının və 2007-ci ildə Çasovayada ixtisaslaşmış stansiyanın açılması ilə əlaqədardır. 2004-cü ildə ərazi alınıb, burada ixtisaslaşmış stansiyanın tikintisinə başlanılıb və bu gün də davam edir. Bununla əlaqədar, növbəti üç ildə müəssisənin xərcləri mümkün qədər artdı: əlavə olaraq cəlb edilmiş işçilərin saxlanılması; tikinti materiallarının və inventarların alınması; Əsas vəsaitlər. Cədvəldən xərclərin sabit artımını görmək olar: 2005-ci ildə 2004-cü illə müqayisədə onlar 21,9% artmışdır; 2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə 21,4%; 2007-ci ildə 21%, 2004-cü illə müqayisədə isə 79,2% artıb. Gəlir və xərclərdə dəyişikliklərin diaqramı və qrafiki müvafiq olaraq Şəkil 3.15-də göstərilmişdir.

Şəkil 3.15. Gəlir və xərclərdə dəyişikliklərin diaqramı

Şəkil 3.16. Gəlir və xərclərdə dəyişikliklərin cədvəli

Diaqram dörd il ərzində gəlir və xərclərdəki dəyişiklikləri öyrənmək üçün əlverişlidir. Qrafiki öyrənməklə siz dərhal gəlir və xərclərin kəsişdiyi nöqtəyə diqqət yetirə bilərsiniz. Bu nöqtədə şirkət mənfəət və ya zərər astanasındadır. Fəaliyyətin genişləndirilməsi ilə əlaqədar kadrların artırılmasına ehtiyac yarandığı üçün 2004-cü ildən 2007-ci ilədək işçilərin sayı 42 nəfərdən 70 nəfərə yüksəlmiş, bu da əmək haqqı fondunun 2004-cü illə müqayisədə 47,7 faiz artmasına səbəb olmuşdur.

Ticarət dövriyyəsinin artması ilə yükdaşıma xərcləri 38,7% artıb.

Stansiyanın tikintisi xeyli vəsait tələb edirdi. Bölüşdürülməmiş mənfəətdən qalan şirkətin öz vəsaiti kifayət etmədiyindən kredit resursları cəlb edilmiş, faizlər “inzibati xərclər” maddəsini 100 faizə yaxın artırmışdır.

İnzibati xərclər də aşağıdakılara görə artıb: kadrların işə götürülməsi, təhlükəsizlik xidmətləri, hüquqi xidmətlər (sənədlərin hazırlanması).

İcarə, kommunal ödənişlər, rabitə, informasiya xidmətləri və ümumi biznes ehtiyacları dörd il ərzində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişməyib.

Ticarət dövriyyəsi də 2004-cü illə müqayisədə - 74,5 faiz artsa da, belə qənaətə gəlmək olar ki, baş, maliyyə direktoru və baş mühasib başda olmaqla, idarə heyəti xərclərin artmasına nəzarət etməyib, onların minimuma endirilməsi üçün tədbirlər görməyib. Bu, fəlakətli nəticəyə gətirib çıxardı: 2007-ci ilin əvvəlinə mənfəət öz yerini itkiyə verdi (748 min rubl). Əmək haqqı borcları da 12132 artıb.

Xərclərin əlavə təhlili və idarə edilməsi üçün onları dəyişən və daimi olaraq təsnif etmək məqsədəuyğundur.

Dəyişənlər:

Malların dəyəri;

Malların daşınması;

Təmirdə istifadə olunan materiallar;

İşçilərə ödəniş;

Beynəlxalq danışıqlar;

Texnoloji xərclər.

Daimi:

İcarə və kommunal ödənişlər;

İnzibati;

Qidalanma;

Əsas vəsaitlərin alınması;

Rabitə, informasiya xidmətləri;

Ümumi iqtisadi ehtiyaclar.

Belə ki, qərarın icrasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi qərar qəbulu prosesinin ən çətin, əmək tutumlu və vaxt aparan mərhələsidir. Eyni zamanda, bu, həm də idarəetmə fəaliyyəti prosesində ən zəif həlqədir, bunu idarəetmə praktikasında müşahidə olunan icrada gecikmələr və icra edilən qərarların qeyri-kafi effektivliyi sübut edir.

Şirkətin fəaliyyətində səmərəli fəaliyyət üçün zəruri şərt bütün biznes iştirakçılarının (sahiblər, menecerlər, işçilər, podratçılar, müştərilər və s.) maraqlarının tarazlığıdır.

Müəssisə dövriyyə baxımından kifayət qədər böyük hesab olunur, lakin fəaliyyətin təşkili kiçik müəssisə səviyyəsindədir və hazırda idarəetmə uçotu belə təmin edilmir. Növbəti mərhələdə biz ilk növbədə maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərini müəyyən etməklə və büdcə idarəetməsini tətbiq etməklə idarəetmə uçotunu təşkil etməyə çalışacağıq.

İdarəetmə uçotu alt sistemini tətbiq etmək üçün şirkətin biznes diaqnostikasını (bir növ "inventar") aparmaq lazım idi. Biznesin diaqnostikası prosesində şirkətin strukturunun və idarəetmə sisteminin mövcud vəziyyəti qiymətləndirilir və mövcud maliyyə planlaşdırması və nəzarət sisteminin səmərəliliyi informasiya təminatının tamlığı, etibarlılığı və səmərəliliyi baxımından təhlil edilir. Bu fəslin əvvəlində ZAO Vneshtorgsib - M-də idarəetmə sisteminin mövcud vəziyyətinin qiymətləndirilməsi aparıldı, bunun əsasında idarəetmə uçotunun tətbiqi barədə qərar qəbul edildi.

Diaqnostikadan sonra maliyyə sisteminin yaradılması konsepsiyası hazırlanır. Məqsədləri, vəzifələri və onun qurulması prinsipləri, sistemin tərkibi və strukturu (maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri, normativ aktların formaları) müəyyən edilir. Planlaşdırma, nəzarət və təhlil prosesləri təsvir edilmişdir. Sonra sistemin işlənib hazırlanması, tətbiqi və saxlanması proseduru müəyyən edilir. İdarəetmə uçotunun həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər planı aşağıda təqdim olunur. İdarəetmə uçotunun həyata keçirilməsi üzrə tədbirlər planı

Mərhələ 1. İlkin

a) İdarəetmə uçotunun tətbiqi ehtiyacını əsaslandırmaq üçün təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlili

b) İdarəetmə sisteminin strukturunun qurulması üçün məqsəd, vəzifə və prinsiplərin müəyyən edilməsi

2) Mərhələ. Təşkilati

a) İdarəetmə uçotunun tətbiqi siyasətinin işlənib hazırlanması

b) Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin formalaşdırılması

c) Departament rəhbərləri üçün təlim tədbirləri

3) Mərhələ. Əsas

a) Büdcələrin nəzərdən keçirilməsi və təsdiq edilməsi üçün təqdim edilməsi üçün son müddətlərin müəyyən edilməsi

b) Xərc və mənfəət mərkəzlərinin formalarının işlənib hazırlanması və büdcələrinin formalaşdırılması

c) İcmal və ümumi büdcələrin formalaşdırılması

d) 1C proqramı əsasında büdcə idarəetmə sisteminin həyata keçirilməsi

4) Mərhələ. Nəzarət etmək

a) İqtisadi qrup üçün çəkilmiş xərclərə nəzarət sisteminin tətbiqi

b) Hesabat dövrünün nəticələrinə əsasən rüblük iclaslar

Maliyyə sisteminin tətbiqi iki istiqamətdə gedir:

· şirkətin bütün fəaliyyət növləri üzrə kompleks büdcə planlaşdırılması sistemi olan və biznes proseslərindən asılı olan əsas büdcəsi hazırlanır;

· struktur bölmələrin büdcələri və icmal büdcələr qurulur, onların tərkibi şirkətin təşkilati strukturundan asılıdır.

İlin sonunda, dekabrın on beşinə qədər hər bir bölmə rübdə bir planlaşdırılan növbəti ilin büdcəsini rəhbərlik tərəfindən baxılmaq üçün təqdim edir. Baş direktor, maliyyə direktoru, baş mühasib və şöbə müdirlərindən ibarət komissiya ayın 25-dək növbəti hesabat dövrünün büdcəsini təsdiq edir.

Maliyyə sistemini qurarkən büdcələrin icrasına nəzarət sistemini təmin etmək və qurmaq lazımdır. Bu, təkcə büdcə məlumatlarının vaxtında təqdim edilməsindən və büdcələrin yaradılmasından deyil, həm də büdcə maddələrinin faktiki dəyərlərinin planlaşdırılanlardan sapmalarının təhlilindən ibarətdir. Yayılmaların təhlili əsasında müvafiq idarəetmə qərarları qəbul edilir.

Həqiqi nəticələrin təhlili nümunəsinə baxaq. Gəlir 5000.00 rubl, xərclər 4500.00 rubl üçün planlaşdırılsın, sonra mənfəət 500.00 rubl təşkil edir.

1) gəlir – 4800,00, xərc – 4200,00, mənfəət – 600,00. Bu halda, şöbə müdiri gəlir planını 4% yerinə yetirmədi, lakin xərcləri 6,7% azaltdı və bununla da mənfəəti 100,00 rubl (20%) artırdı. Ümumiyyətlə, bu seçim menecerin mənfəəti artırmaq üçün işləməsi şərti ilə daha yüksək rəhbərliyi qane edə bilər.

2) gəlir – 5200,00, xərc – 4800,00, mənfəət – 400,00. Əks vəziyyət, gəlirin planla müqayisədə 4%, xərclərin isə 6,7% artmasıdır ki, bu da mənfəətin 100,00 rubl azalmasına səbəb oldu. Nəticə - xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər tətbiq etmək lazımdır.

3) gəlir – 5200,00, xərc – 4300,00, mənfəət – 900,00. Menecer üçün ideal iş, həvəsləndirməyə layiqdir. Gəlirləri 4% artırmaqla o, xərcləri 4,4% azaldıb. Bölmənin mənfəəti isə 80% artıb.

4) gəlir – 4800,00, xərc – 4900,00, zərər – 100,00. Bu zaman müdir gəlir planını 4 faiz yerinə yetirməyib. Xərclərin 9% artması itkiyə səbəb olub. Şöbə onları azaltmaq üçün xərc maddəsini nəzərdən keçirməlidir.

Çəkilmiş məsrəflərə nəzarət şöbə müdiri - məsrəf mərkəzi, mənfəət tərəfindən həyata keçirilir və zəruri xərclər ödənilməzdən əvvəl onlar maliyyəçi tərəfindən təsdiq edilərək ödənişin şöbənin büdcəsindən keçdiyini təsdiqləməlidir. Büdcədənkənar ödənişlər qeydlər və büdcə düzəlişləri əsasında həyata keçirilir.

Büdcələrin icrasına nəzarət sistemi hər hesabat dövrünün - rübün sonunda müəssisə rəhbərliyinin və şöbə müdirlərinin iclaslarının keçirilməsini nəzərdə tutur, burada aşağıdakılar müzakirə olunur: mənfəətin və xərclərin büdcədən mənfi kənarlaşmalarının səbəbləri; satışı artırmaq və xərcləri minimuma endirmək üçün fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi zərurəti. Hər rübün sonunda büdcənin icrasının müsbət nəticələrinə əsasən planı yerinə yetirmiş bölmələrə müəyyən edilmiş mükafat dərəcələrinə uyğun olaraq mükafatlar verilir.

Büdcə idarəetmə sistemi 1C proqramı əsasında həyata keçirilə bilər ki, bu da həm ayrı-ayrı şöbələr, həm də bütövlükdə müəssisə üzrə büdcənin icrasına gündəlik nəzarət etməyə imkan verəcək.

Şirkət əsas dövriyyə kapitalını malların ödənişi üçün istifadə edir. Bu baxımdan ödənişin vaxtında aparılmasına və şərtlərin müqavilə şərtlərinə uyğunluğuna nəzarət problemi çox vacibdir. Təchizatçılara ödənişlərə nəzarət etmək üçün ödənişləri planlaşdırmaq üçün bir forma hazırlamaq lazımdır, ondan yalnız ümumi borc, müqavilə üzrə ödəniş şərtləri, vaxtı keçmiş borc və inventar dəyərini deyil, həm də təchizatçının dövriyyəsini görəcəksiniz. . Bütün bu məlumatlar müəyyən bir təchizatçı ilə işləməyin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verəcək və ödəniş şərtlərinə avtomatik nəzarəti təmin edəcək, bu da istehsalın maya dəyərinə nəzarət etməyə səbəb olacaqdır. ZAO Vneshtorgsib-M-də mühasibat uçotu məlumatları əsasında 2004-2007-ci illər üçün pərakəndə ticarət dövriyyəsinin inkişaf dinamikasının təhlili aparılmışdır. aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

· “Vneştorqsib-M” QSC-nin pərakəndə ticarət dövriyyəsi ildən-ilə artır, onun artım tempi yüksəkdir;

· şirkətin ticarət etdiyi bütün məhsul qrupları üzrə ticarət dövriyyəsinin artmasına nail olunmuşdur;

· əmtəə dövriyyəsinin artması əsasən bütün növ resurslardan: əmtəə, işçi qüvvəsi və s.-dən səmərəli istifadə etməklə əldə edilmişdir;

· 2007-ci ildə şirkət istehsalçıdan və digər tədarükçülərdən əlavə malların alınması üzərində fəal işləyib.

Eyni zamanda, ZAO Vneştorqsib-M müəssisəsi 2004-2007-ci illərdə ticarət dövriyyəsinin artımı üçün bütün imkanlardan istifadə etməmişdir. Beləliklə, pərakəndə ticarət dövriyyəsinin həcmi aşağıdakılar hesabına arta bilər:

· əmtəə ehtiyatlarından istifadənin əlçatanlığının və səmərəliliyinin yüksəldilməsi;

· artırılması: əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyi;

şirkətin maddi-texniki bazasından istifadənin səmərəliliyinin artırılması. Yeni təchizatçıların axtarışı və nəticədə malların çeşidinin artırılması “Vneştorqsib-M” QSC-yə mövsümi amilin ticarət dövriyyəsindəki dəyişikliklərə təsirini azaltmağa imkan verəcək.

Tədqiq olunan müəssisənin dövriyyəsində mövsümi tərəddüdlərin hesablanması cədvəl 3.11-də verilmişdir.

Cədvəl 3.11 QSC-nin ticarət dövriyyəsində mövsümi dalğalanmaların hesablanması Vneştorqsib - M (min rubl)

Planlaşdırılmış il üzrə əmtəə dövriyyəsinin həcmi orta aylıq əmtəə dövriyyəsi planının mövsümilik indeksinə vurulması yolu ilə müəyyən edilir.

Müəssisənin il üçün dövriyyə planı 24 milyon rubl müəyyən edilmişdir. Orta aylıq dövriyyə 2 milyon rubl təşkil edir. Cədvəl məlumatlarından istifadə edərək, mağazanın mart ayı üçün dövriyyə planını hesablayırıq. Bu olacaq: 2 milyon rubl. * 1,172 = 2344 min rubl.

Planlaşdırmanın yekun mərhələsi ticarət dövriyyəsinin əmtəə strukturunun müəyyən edilməsindən ibarətdir. Müəssisənin fəaliyyətinin maliyyə nəticəsi, satılan malların çeşidinin əhalinin tələbatını nə dərəcədə ödəməsindən çox asılıdır. Ənənəvi əmtəə qrupları üçün iqtisadi-statistik üsul, ayrı-ayrı məhsul qruplarının satış həcmlərində mövcud dəyişiklik sürətlərinə əsaslanaraq, qarşıdakı dövrdə müəssisənin iqtisadi inkişafında gözlənilən dəyişiklikləri nəzərə almaq üçün düzəliş edildikdə, praktikada özünü sübut etdi. müddətində onların həyata keçirilməsi planı müəyyən edilir.

"Vneştorqsib - M" QSC-nin pərakəndə ticarət dövriyyəsinin gələcək inkişafı üçün təkliflər: şirkətin əmtəə təchizatının yaxşılaşdırılması və əmtəə resurslarının səmərəliliyinin və istifadəsinin artırılması. Bu məqsədlə müəssisənin kommersiya xidməti kifayət qədər miqdarda istehsalçılardan və digər təchizatçılardan əldə edilən müvafiq məhsulların (məsələn, dekorativ lampaların satışı) alqı-satqısını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirməli, təchizatçılarla müqavilələrin bağlanmasına diqqəti artırmalıdır. .

Əmtəə ehtiyatlarının artması əmtəə dövriyyəsinin artmasına və satış işçilərinin əməyinin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə imkan verəcəkdir.

Bu məqsədlə insanların natamam işə götürülməsi, müasir nəzarət-kassa aparatlarının quraşdırılması, peşə və vəzifələrin birləşdirilməsi, xəstəliyə və digər səbəblərə görə işdən yayınma hallarının qarşısının alınması və iş vaxtı itkisinin azaldılması istiqamətində işlərin aparılması məqsədəuyğundur.

Müəssisənin maddi-texniki bazasından istifadənin yaxşılaşdırılması.

Bu məqsədlə müəssisənin optimal iş rejimini müəyyən etmək, ticarətin mütərəqqi formalarını tətbiq etmək, inventarlaşdırma və yoxlamaları minimuma endirmək, müəssisənin təsərrüfat xidməti tərəfindən gələcək dövr üçün pərakəndə əmtəə dövriyyəsinin inkişafı üzrə proqnozlar işlənib hazırlanması və operativ əməliyyatların aparılması; proqnozların gedişatının monitorinqi;

Bu, "Vneştorqsib - M" QSC-nin rəhbərliyinə və onun xidmətlərinə bütün növ resursların təmin edilməsi və səmərəli istifadə edilməsi məsələlərini operativ həll etməyə, pərakəndə ticarət dövriyyəsinin il dövrləri və müəssisənin şöbələri üzrə ritmik və vahid inkişafına nail olmağa imkan verəcək.

Zəruri:

· şirkət işçilərinin əməyinin maddi həvəsləndirilməsi sistemini təkmilləşdirmək (satılan malların sayının artırılması, ən çox müştəriyə xidmət göstərilməsi, malların satışından gəlir əldə edilməsi və s.);

· müəssisədə mühasibat uçotunun jurnal-order formasını tətbiq etmək, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün pərakəndə satış haqqında məlumatları daha tez təqdim etmək;

· müəssisədə idarəetmə uçotunu kompüterləşdirmək, məsləhətləşmələr, dəqiqləşdirmələr üçün kompüter arayış sistemindən istifadə etmək və s.

Beləliklə, işlənmiş idarəetmə qərarı sayəsində müəssisə faktiki olaraq məqsədlərinə nail ola və ümumi səmərəlilik göstəricisini artıra və istehsal xərclərini azalda bilər.

Belə ki, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi və müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi qərarların qəbul edilməsinin elmi yanaşma, model və üsullarından istifadə etməklə əldə edilir.

Nəticə

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi və müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi elmi yanaşma, qərarların qəbulu modelləri və metodlarından istifadə etməklə əldə edilir. Girişdə qarşıya qoyulan məqsədlər, fikrimcə, əsərdə açıqlanır. Xülasə etmək üçün bəzi nəticələri qeyd etmək olar.

Qərar alternativin seçimidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur, idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır və istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsini təşkil edir.

Təşkilatlarda qərar qəbuletmə (idarəetmə) fərdin seçimindən bir sıra fərqlərə malikdir, çünki bu, fərdi deyil, qrup prosesidir.

Qəbul edilən qərarların təbiəti, menecer üçün mövcud olan tamlıq və etibarlı məlumatların dərəcəsindən çox təsirlənir. Bundan asılı olaraq qərarlar müəyyənlik (deterministik qərarlar) və risk və ya qeyri-müəyyənlik (ehtimallı qərarlar) şəraitində qəbul edilə bilər.

Müasir idarəetmə problemlərinin kompleks xarakteri onların hərtərəfli, hərtərəfli təhlilini tələb edir, yəni. qərarların qəbul edilməsinin kollegial formalarının genişlənməsinə səbəb olan bir qrup rəhbər və mütəxəssislərin iştirakı.

Qərar qəbulu birdəfəlik akt deyil, müəyyən müddətə və struktura malik olan prosesin nəticəsidir. Qərar vermə prosesi, təşkilatın problemlərini həll etməyə yönəlmiş və vəziyyəti təhlil etmək, alternativlər yaratmaq, ən yaxşısını seçmək və həyata keçirməkdən ibarət olan idarəetmə subyektinin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır.

Qərar vermə menecerin işində ən vacib şeydir. Buna görə də müəssisənin taleyi onsuz da menecerdən asılı olanda deyil, təlim prosesi zamanı qərar qəbul etməyi öyrənməlidir. Üstəlik, indi yalnız öz səhvlərinizdən deyil, həm də digər insanların və təşkilatların təcrübəsindən öyrənə bilərsiniz.

Beləliklə, qərar vermə prosesini texnoloji baxımdan araşdırdıq və xarakterizə etdik. İşin nəticələrini ümumiləşdirək:

1. Qərar alternativin seçimidir, fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlardan şüurlu seçimdir.

2. Qərar idarəetmə işinin məhsuludur və onun qəbulu bu məhsulun meydana çıxmasına səbəb olan prosesdir.

3. Həll yolu seçimi problemli vəziyyətin xüsusiyyətlərinə əsaslanmalıdır.

4. Qərarların qəbulu prosesinə yanaşmadan asılı olaraq bu prosesin texnologiyaları fərqləndirilir. Bununla belə, onların hamısı üç əsas mərhələni fərqləndirir: problemin müəyyən edilməsi, həll yolunun işlənib hazırlanması və həllin icrası.

5. Qəbul edilmiş qərara görə bütün məsuliyyət liderin, menecerin üzərinə düşür. Hal-hazırda bir çox fəal iştirakçıların müqaviməti ilə qrup qərarları və ya qərarlar qəbul etmək üçün praktiki, konstruktiv üsullar və ya texnologiyalar yoxdur. Fərdi qərarların qəbulu ilə bağlı bir çox nisbətən sadə problemlər qənaətbəxş şəkildə həll olunmur. Beləliklə, idarəetmə aparatında baş verən proseslər artıq analitik yanaşmalar işlənmiş proseslərdən qat-qat mürəkkəbdir. Beləliklə, hipotezimiz təsdiqləndi. Bununla belə, ortaya çıxan problemlərin ciddi məntiqi ardıcıllıqla nəzərdən keçirilməsi qərarın hazırlanması və qəbul edilməsi və daha yüksək keyfiyyətə nail olmaq prosesində formal və evristik üsulları səmərəli şəkildə birləşdirməyə imkan verir.

6. Məsləhətçi-analitikin işi böyük rol oynayır və əsas əhəmiyyət kəsb edir. Reallıq ondan bir çox keyfiyyətləri özündə birləşdirməyi tələb edir: situasiyaları təhlil etmək sənəti, dərin peşəkar biliklər, qərarların qəbulu üsulları və üsulları, tövsiyələr təqdim etmək bacarığı, insanlarla işləməkdə peşəkar bacarıqlar.

Fikrimizcə, yaxın onilliklərdə bir çox sözdə. davranış elmləri mütləq irəliyə doğru bir addım atacaq. O zaman daha effektiv qərar vermə texnologiyaları qurmaq mümkün olacaq. Amma indi qərarların qəbulu prosesini bir prosedur kimi nəzərdən keçirmək lazımdır ki, onun əsas iştirakçıları menecer və analitiklərdir. Qərar qəbulu prosesində əsas olan riyazi və ya maşın aspektləri deyil, insan aspektləridir. Texnologiyaların və qərar qəbuletmə üsullarının praktiki dəyərinin sınaqdan keçirilməsi üçün gələcək meyarlar məhz bu aspektlərə əsaslanmalıdır.

"Vneştorqsib - M" QSC-nin pərakəndə ticarət dövriyyəsinin daha da inkişafı üçün təkliflər: şirkətin əmtəə təchizatının yaxşılaşdırılması və əmtəə resurslarından istifadənin səmərəliliyinin artırılması.

Bu məqsədlə müəssisənin kommersiya xidməti kifayət qədər miqdarda istehsalçılardan və digər təchizatçılardan əldə edilən müvafiq məhsulların (məsələn, dekorativ lampaların satışı) alqı-satqısını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirməli, təchizatçılarla müqavilələrin bağlanmasına diqqəti artırmalıdır. . Yeni təchizatçıların axtarışı və nəticədə malların çeşidinin artırılması “Vneştorqsib-M” QSC-yə mövsümi amilin ticarət dövriyyəsindəki dəyişikliklərə təsirini azaltmağa imkan verəcək.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. İdarəetmə qərarları: Dərslik. – M.: RIOR, 2006. – 126 s.

2. Vertakova Yu.V. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və seçimi: Dərslik / Yu.V.Vertakova, İ.A.Kozyeva, E.N. Kuzbojyev. – M.: Knorus, 2005. – 352 s.

3. Vixanski O.S. İdarəetmə: Dərslik / O.S.Vixanski, A.I.Naumov. – M.: Qardariki, 2000. – 528 s.

4. Qluxov V.V. İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik. 3-cü nəşr - Sankt-Peterburq: Pyotr, 2008. – 608 s.

5. Qribov V.D. İdarəetmə: Dərslik. – M.: Knorus, 2007. – 280 s.

6. Qolubkov E.P. İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası: Dərslik. – M.: “Delo və Servis” nəşriyyatı, 2005. – 544 s.

7. Durdenko V.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı - Voronej: VIESU, 2004. - 177s.

8. Jurabayev K.T. İstehsalın idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / K.T. Dzhurabayev, A.T. Grishin, G.K. Dzhurabaeva. – M.: Knorus, 2005. -416 s.

9. Dorodnikov V.N. Kommersiya fəaliyyətinin əsasları: Dərslik - Novosibirsk: NGAEiU, 2002. - 77s.

10. Efimov V.V. Məhsulların, proseslərin, resursların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması - M.: Knorus, 2007. - 240 s.

11. Jean-Jacques Lambin. Bazar yönümlü idarəetmə.- M.: Peter, 2005.- 796 s.

12. Zub A.T. Strateji idarəetmə: nəzəriyyə və təcrübə. Dərslik – M.: Aspect Press, 2002. – 415 s.

13. İvasenko A.G. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik / A.G. İvasenko, Ya.İ. Nikonova, E.N. Plotnikova. – Novosibirsk: SGGA, 2007. -162 s.

14. idarəetmə qeydləri. Lider üçün təlimat / red. V.V.Kondratiev. – M.: Eksmo, 2007. – 832 s. - müəlliflər qrupu.

15. Kabuşkin, N.İ. İdarəetmənin əsasları - 10-cu nəşr, - M.: yeni nəşr, 2007. - 336 s.

16. Kent, Tony. Pərakəndə ticarət: Universitet tələbələri üçün dərslik / T. Kent, O. Ömər; zolaq ingilis dilindən - M.: Birlik - Dana, 2007. -719 s.

17. Kardanskaya İ.L. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun əsasları: Universitetlər üçün dərslik - M.: Rus biznes ədəbiyyatı, 1998. – 288 s.

18. Kibanov A.Ya Təşkilatın kadr idarəçiliyi / A.Ya. Kibanov – M.: İnfra – M – 2004.- 276 s.

19. Lukiçeva L.I. İdarəetmə qərarları: "Təşkilat idarəetməsi" ixtisası üçün dərslik. – M.: Omeqa – L, 2007. – 383 s.

20. Litvak B.G. İdarəetmə qərarının hazırlanması - M.: İnfra - M, 2005. - 304 s.

21. Levy M., Weitz B.A. Pərakəndə ticarətin əsasları / Tərcümə. ingilis dilindən; Ed. Yu.N. Kapturevski. – Sankt-Peterburq: Pyotr, 2005. – 448 s.

22. Mazur İ.İ. Keyfiyyətin idarə edilməsi / I.I. Mazur, V.D.Şapiro, 4-cü nəşr, – M.: Omeqa, 2007. – 400 s.

23. Meskon M.X. İdarəetmənin əsasları / M.X. Mescon, M. Albert, F. Xedouri. – M.: Delo, 1997. – 494 s.

24. Porşnev A.G. Təşkilatın idarə edilməsi: Seminar / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 s.

25. Puqaçev V.P. Təşkilatın şəxsi heyətinin idarə edilməsi / V.P. Puqaçev. – M.: Aspect Press, 2005. – 279 s.

26. Polovtseva F.P. Kommersiya fəaliyyəti: Dərslik. – M.: İnfra – M, 2005. – 248 s.

27. Rapoport B.M. İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması. – M.: TEİS, 2006.-264 s.

28. Remennikov V.B. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Universitetlər üçün dərslik - M.: Birlik - Dana, 2000. - 271 s.

29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – Sankt-Peterburq: Pyotr, 2007. – 272 s.

30. Sokolova L.E. İdarəetmə qərarının hazırlanması: Mühazirə qeydləri. – M.: 2008. – 188 s.

31. Smirnov E.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Universitetlər üçün dərslik.- M.: Birlik-dana, 2002.- 271 s.

32. Snegireva V. Pərakəndə satış mağazası. Məhsul kateqoriyaları üzrə çeşidin idarə edilməsi. – Sankt-Peterburq: Pyotr, 2007. – 416 s.

33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi / V.V. Travin, V.A. Dyatlov – M.: Delo, 2002. – 297 s.

34. Müəllim Yu.Q. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması: Dərslik/Yu.q. Müəllim, A.İ. Ternova, K.I. Ternova – 2-ci nəşr, rev. və əlavə – M.: Birlik – Dana, 2007. – 383 s.

35. Çuikin A.M. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - Kalininqrad Universiteti. – Kalininqrad, 2000. – 150 s.

36. Fətxudinov R.A. İdarəetmə qərarları: Dərslik. – M.: İnfra – M, 2007. – 344 s.

37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Kadrların idarə edilməsi / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov - M.; Mir, 2004. – 406 s.

38. Tsıgichko V.N. Qərar qəbulu ilə bağlı menecerə. M.: İNFRA-M, 2004. – 178 s.

39.Eddows M., Stansfield R. Methods of qaror qəbulu / İngilis dilindən tərcümə, red. I.I. Eliseeva. – M.: Banklar və birjalar, 2004. – 590 s.

40. Evans, James R. Keyfiyyət İdarəetmə - M.: Birlik - Dana, 2007. - 671s - (Xarici Dərsliklər Seriyası)

Əlavə 1

"Vneştorqsib - M" ASC-nin təşkilati strukturu

İdarəetmə qərarı- bu, menecerin öz vəzifəsi ilə bağlı vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir (rəhbərin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimi). Qərar qəbulu idarəetmənin əsasını təşkil edir. Əhəmiyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məsuliyyət xüsusilə idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində özünü göstərən ağır mənəvi yükdür.

Həll alternativ seçimdir. Hər gün biz bunu necə edəcəyimizi düşünmədən yüzlərlə qərar qəbul edirik. Fakt budur ki, belə qərarların qiyməti, bir qayda olaraq, aşağıdır və bu qiyməti onları qəbul edən subyekt müəyyən edir. Əlbəttə ki, insanlar, sağlamlıq və ailə büdcəsi arasındakı münasibətlərlə bağlı bir sıra problemlər var ki, onların uğursuz həlli çox geniş nəticələrə səbəb ola bilər, lakin bu, qaydadan daha çox istisnadır.
Lakin idarəetmədə qərar qəbulu şəxsi həyatdan daha sistemli bir prosesdir.

Şəxsi həyatda idarəetmə qərarları ilə qərarlar arasındakı əsas fərqlər.

1. Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (istər fərd, istərsə də qrup olsun) öz ehtiyaclarına əsaslanaraq deyil, konkret təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.

2. Nəticələr. Fərdin şəxsi seçimləri onun öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər.

Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat böyük və nüfuzludursa, onun rəhbərlərinin qərarları bütöv regionların sosial-iqtisadi vəziyyətinə ciddi təsir göstərə bilər. Məsələn, zərərli bir şirkətin fəaliyyətini bağlamaq qərarı işsizlik nisbətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

3. Əmək bölgüsü.Şəxsi həyatda bir insan qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü həyata keçirirsə, təşkilatda müəyyən bir əmək bölgüsü var: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemlərin həlli və qərarlar qəbul etməklə məşğuldurlar, digərləri isə ( ifaçılar) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.

4. Peşəkarlıq.Şəxsi həyatda hər bir insan öz ağlına, təcrübəsinə əsaslanaraq özü qərar verir. Təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbulu peşəkar təlim tələb edən daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. Təşkilatın hər bir işçisinə deyil, yalnız müəyyən peşəkar bilik və bacarıqlara malik olanlara müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyəti verilir.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

Qərarın qəbul edilməsinə əsaslanan əsaslardan asılı olaraq, bunlar var:

• intuitiv həllər;
• mühakimə əsasında qərarlar;
• rasional qərarlar.

İntuitiv həllər. Sırf intuitiv qərar yalnız onun düzgün olması hissi əsasında edilən seçimdir. Qərar verən şəxs şüurlu şəkildə hər bir alternativin müsbət və mənfi tərəflərini ölçüb-biçmir və hətta vəziyyəti başa düşməyə belə ehtiyac duymur. Sadəcə seçim edən insandır. İnsight və ya “altıncı hiss” dediyimiz şey intuitiv qərarlardır. İdarəetmə üzrə ekspert Piter Şöderbek qeyd edir ki, “bir məsələ ilə bağlı artan məlumat orta səviyyəli menecerlərə qərar qəbul etməyə böyük kömək edə bilsə də, yuxarıdakılar hələ də intuitiv mühakimələrə etibar etməlidirlər. Üstəlik, kompüterlər idarəçilik intuitiv nou-haunu əvəz etmədən məlumatlara daha çox diqqət yetirməyə imkan verir”.

Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə əsaslanan qərar bilik və ya təcrübə ilə idarə olunan seçimdir. Bir şəxs mövcud vəziyyətdə alternativ seçimlərin nəticəsini proqnozlaşdırmaq üçün əvvəllər oxşar vəziyyətlərdə baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir. Sağlam düşüncədən istifadə edərək, keçmişdə uğur gətirmiş alternativi seçir. Ancaq insanlar arasında sağlam düşüncə nadirdir, ona görə də bu qərar qəbul etmə üsulu da sürəti və ucuzluğu ilə valeh etsə də, çox etibarlı deyil.

Məsələn, menecment dərəcəsi proqramı və ya mühasibat dərəcəsi proqramı arasında seçim edərkən, hər bir fənn üzrə giriş kursları ilə bağlı təcrübənizə əsaslanan mühakimə əsasında qərar qəbul edirsiniz.

İdarəetmə qərarı üçün əsas kimi mühakimə faydalıdır, çünki təşkilatlarda bir çox vəziyyətlər tez-tez fəthlərə məruz qalır. Bu halda, əvvəllər qəbul edilmiş qərar əvvəlkindən daha pis işləyə bilməz ki, bu da proqramlaşdırılmış qərarların əsas üstünlüyüdür.

Başqa bir zəiflik ondan ibarətdir ki, mühakimə əvvəllər baş verməmiş bir vəziyyətlə əlaqəli ola bilməz və buna görə də onun həllində sadəcə təcrübə yoxdur. Bundan əlavə, bu yanaşma ilə menecer ilk növbədə ona tanış olan istiqamətlərdə hərəkət etməyə çalışır, nəticədə başqa bir sahədə yaxşı nəticələri əldən vermə riski ilə üzləşir, şüurlu və ya şüursuz şəkildə onu işğal etməkdən imtina edir.

Rasional həllər iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanır.

Qərar verən menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq aşağıdakıları ayırmaq adətdir:

• balanslaşdırılmış qərarlar;
• Və impulsiv qərarlar;
• inert həllər;
• riskli qərarlar;
• ehtiyatlı qərarlar.

Balanslaşdırılmış Həlləröz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Qərar verməzdən əvvəl onlar adətən ilkin ideyaya malikdirlər.

İmpulsiv qərarlar, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün sınaqdan keçirə, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Buna görə də, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlı olur, onlar "bir anda", "cavabsız" qəbul edilir.

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsi olur. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

Riskli qərarlar Onlar impulsiv olanlardan onunla fərqlənirlər ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrini diqqətlə əsaslandırmağa ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Diqqətli qərarlar menecerin bütün variantları hərtərəfli qiymətləndirməsi və biznesə hiperkritik yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar yenilik və orijinallığı ilə inert olanlardan daha az fərqlənirlər.

Menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində xarakterikdir.

İdarəetmə sisteminin istənilən alt sistemində strateji və taktiki idarəetmə üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma metodlarına əsaslanaraq rasional qərarlar qəbul edilir.

İlkin rəsmiləşdirmə dərəcəsindən asılı olaraq aşağıdakılar var:

• proqramlaşdırılmış qərarlar;
• proqramlaşdırılmamış qərarlar.

Proqramlaşdırılmış həll müəyyən addımlar və ya hərəkətlər ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Tipik olaraq, mümkün alternativlərin sayı məhduddur və seçimlər təşkilat tərəfindən verilən istiqamətlər çərçivəsində edilməlidir.

Məsələn, hər hansı bir istehsalat birliyinin satınalma şöbəsinin müdiri xammal və materialların alınması cədvəlini tərtib edərkən, planlaşdırılan istehsal həcmi ilə xammal və materialların sayı arasında müəyyən nisbət tələb edən düsturdan çıxış edə bilər. hazır məhsul vahidinin istehsalı üçün materiallar. Büdcədə nəzərdə tutulsa ki, məhsul vahidinin istehsalı xərclənəcək2 kq xammal və material, sonra qərar avtomatik olaraq qəbul edilir - planlaşdırılan istehsal həcmi 1000 ədəddir, buna görə də 2000 kq xammal almaq lazımdır.

Eyni şəkildə, maliyyə menecerindən artıq nağd pulunu depozit sertifikatlarına, bələdiyyə istiqrazlarına və ya adi səhmlərə yatırmaq tələb olunarsa, hansının investisiyadan ən çox gəlir gətirəcəyindən asılı olmayaraq, seçim sadə hesablamanın nəticələri ilə müəyyən ediləcəkdir. hər bir variant və gəlirlinin müəyyən edilməsi.

Proqramlaşdırma effektiv idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində mühüm köməkçi hesab edilə bilər. Qərarın nə olması lazım olduğunu müəyyən etməklə, rəhbərlik səhv ehtimalını azaldır. Bu həm də vaxta qənaət edir, çünki tabeçiliyində olanlar hər dəfə vəziyyət yarananda yeni düzgün prosedur hazırlamaq məcburiyyətində deyillər.

Təəccüblü deyil ki, rəhbərlik tez-tez müəyyən müntəzəmliklə təkrarlanan vəziyyətlər üçün həllər proqramlaşdırır.

Menecerin qərar qəbul etmə prosedurunun əslində düzgün və arzuolunan olduğuna əmin olması çox vacibdir. Aydındır ki, proqramlaşdırılmış prosedur səhv və arzuolunmaz olarsa, onun vasitəsilə qəbul edilən qərarlar səmərəsiz olacaq və rəhbərlik öz işçilərinin və qəbul edilən qərarlardan təsirlənən təşkilatdan kənar şəxslərin hörmətini itirəcək. Üstəlik, proqramlaşdırılmış qərar qəbuletmə metodologiyasının məntiqini bu metodologiyadan istifadə edənlərə sadəcə onu istifadəyə təklif etmək əvəzinə çatdırmaq çox arzuolunandır. Qərar vermə proseduru ilə bağlı “niyə” ilə başlayan suallara cavab verilməməsi proseduru tətbiq etməli olan insanlar arasında çox vaxt gərginlik və narazılıq yaradır. Effektiv məlumat mübadiləsi qərar qəbul etmənin səmərəliliyini artırır.

Proqramlaşdırılmamış həllər. Bu tip qərarlar bir qədər yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amilləri əhatə edən situasiyalarda tələb olunur. Lazımi addımların konkret ardıcıllığını əvvəlcədən tərtib etmək mümkün olmadığı üçün menecer qərar qəbul etmə prosedurunu hazırlamalıdır. Aşağıdakı həll növləri proqramlaşdırılmamış kimi təsnif edilə bilər:

• təşkilatın məqsədləri nə olmalıdır;
• məhsulları necə təkmilləşdirmək olar;
• idarəetmə bölməsinin strukturunun necə təkmilləşdirilməsi;
• Tabeliyində olanların motivasiyasını necə artırmaq olar.

Bu vəziyyətlərin hər birində (çox vaxt proqramlaşdırılmamış həllərdə olduğu kimi) problemin əsl səbəbi amillərdən hər hansı biri ola bilər. Eyni zamanda, menecerin seçmək üçün bir çox variantı var.

Təcrübədə bir neçə idarəetmə qərarının təmiz formada proqramlaşdırılmış və ya proqramlaşdırılmamış olduğu ortaya çıxır.

Çox güman ki, bunlar həm gündəlik, həm də əsas qərarlar halında bəzi spektrin həddindən artıq əksidir. Demək olar ki, bütün qərarlar ifratların arasında bir yerdə bitir.

Həll üçün tələblər

• düzəlişlərin minimum sayı;
• qərar qəbul edən rəhbərin hüquq və vəzifələrinin balansı - məsuliyyət onun səlahiyyətlərinə bərabər olmalıdır;
• komanda birliyi - qərar (və ya əmr) bilavasitə rəhbərdən gəlməlidir. Praktikada bu o deməkdir ki, yuxarı menecer tabeliyində olan menecerin “başı üzərində” əmr verməməlidir;
• ciddi məsuliyyət - idarəetmə qərarları bir-birinə zidd olmamalıdır;
• etibarlılıq - idarəetmə qərarı obyektin vəziyyəti haqqında etibarlı məlumat əsasında, onun inkişaf meylləri nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir;
• konkretlik;
• səlahiyyət - idarəetmə qərarı onu qəbul etmək hüququ olan orqan və ya şəxs tərəfindən qəbul edilməlidir;
• vaxtlılıq - idarəetmə qərarı vaxtında olmalıdır, çünki qərarın gecikdirilməsi idarəetmənin effektivliyini kəskin şəkildə azaldır.

Keyfiyyətli həll üçün şərtlər

• idarəetmə həllərinin işlənib hazırlanmasına elmi idarəetmə yanaşmalarının tətbiqi;
• iqtisadi qanunların idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi;
• qərar qəbul edən şəxsə həllin işlənib hazırlanması sisteminin “çıxış”, “giriş”, “xarici mühit” və “proses” parametrlərini xarakterizə edən keyfiyyətli informasiya ilə təmin edilməsi;
• hər bir qərar üçün funksional xərclərin təhlili, proqnozlaşdırma, modelləşdirmə və iqtisadi əsaslandırma üsullarının tətbiqi;
• problemin strukturlaşdırılması və məqsədlər ağacının qurulması;
• həll variantlarının müqayisəliliyinin (müqayisəliliyinin) təmin edilməsi;
• çoxsaylı həllərin təmin edilməsi;
• qərarın hüquqi qüvvəsi;
• informasiyanın toplanması və emalı prosesinin, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması;
• yüksək keyfiyyətli və effektiv həllər üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin inkişafı və fəaliyyəti;
• həllin həyata keçirilməsi mexanizminin olması.

Həll effektiv hesab olunur, əgər:

1. Həqiqi məqsədlərdən irəli gəlir.

2. Onu həyata keçirmək üçün lazımi vaxt və lazımi resurslar var.

3. Təşkilatın konkret şərtlərində həyata keçirilə bilər.

4. Fövqəladə hallar və fövqəladə hallar üçün nəzərdə tutulmuşdur.

5. Münaqişə vəziyyətləri və stress yaratmır.

6. Biznes və fon mühitində dəyişikliklər gözlənilir.

7. İcraya nəzarət etməyə imkan verir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən mühüm amillərdən biri təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayıdır ki, onların artması qərar hazırlanarkən məlumatların təhrif edilməsinə, idarəetmə subyektindən gələn əmrlərin təhrif olunmasına gətirib çıxarır və idarəetmənin süstlüyünü artırır. təşkilat. Eyni amil qərarın subyekti tərəfindən alınan məlumatın gecikməsinə səbəb olur. Bu, təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaq üçün daimi istəyi müəyyən edir.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi ilə bağlı ciddi problem həm də bu qərarların həyata keçirilməsi problemidir. Bütün idarəetmə qərarlarının üçdə birinə qədəri aşağı performans mədəniyyətinə görə öz məqsədlərinə çatmır. Bizdə və xarici ölkələrdə müxtəlif məktəblərə mənsub sosioloqlar fəaliyyət intizamının yaxşılaşdırılmasına, o cümlədən həllərin işlənib hazırlanmasında sıravi işçilərə, bu cür fəaliyyətləri həvəsləndirməyə, “əmtəə nişanlı vətənpərvərlik” tərbiyəsinə və özünüidarənin stimullaşdırılmasına ciddi diqqət yetirirlər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üçün ən ümumi üsullar bunlardır:

• riyazi modelləşdirmə;
• ekspert qiymətləndirmələri üsulu;
• beyin fırtınası üsulu (beyin hücumu);
• oyun nəzəriyyəsi.

Riyazi modelləşdirmə asanlıqla rəsmiləşdirilə bilən geniş rəqəmsal məlumatlar əsasında idarəetmə qərarının qəbul edildiyi hallarda istifadə olunur. Riyazi modellərin geniş tətbiqi problemi kəmiyyətcə xarakterizə etməyə və optimal həllini tapmağa imkan verir.

Riyazi metodlardan istifadə etməklə idarəetmə qərarının optimallaşdırılmasının əsas mərhələləri bunlardır:

Problemin formalaşdırılması.

Birmənalı şəkildə, məsələn, müəyyən bir rəqəmlə ifadə edilməli və həllin nəticələrinin qarşıya qoyulan məqsədə uyğunluq dərəcəsini əks etdirən səmərəlilik meyarının seçimi.

Effektivlik meyarının dəyərinə təsir edən dəyişənlərin (amillərin) təhlili və ölçülməsi.

Riyazi modelin qurulması.

Modelin riyazi həlli.

Modelin və onun köməyi ilə alınan həllin məntiqi və eksperimental yoxlanılması.

Ekspert qiymətləndirmə üsulları məsələni tam və ya qismən rəsmiləşdirmək mümkün olmayan və riyazi üsullarla həll edilə bilməyən hallarda istifadə olunur.

Ekspert qiymətləndirmələri metodu, nəticələr, rəylər, tövsiyələr və qiymətləndirmələr əldə etmək üçün xüsusi bilik və təcrübəyə malik olan şəxslər tərəfindən idarəetmə qərarının hazırlanması mərhələsində mürəkkəb xüsusi məsələlərin öyrənilməsidir. Ekspertiza rəyi tədqiqatın gedişini və onun nəticələrini qeyd edən sənəd formasında tərtib edilir. Girişdə göstərilir: imtahanı kim, harada, nə vaxt və nə ilə əlaqədar təşkil edir və keçirir. Sonra imtahan obyekti qeyd olunur, tədqiqat üçün istifadə olunan üsullar və tədqiqat nəticəsində əldə edilən məlumatlar göstərilir. Yekun hissədə ekspertlər tərəfindən təklif olunan nəticələr, tövsiyələr və praktiki tədbirlər yer alır.

Əsasən keyfiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan mürəkkəb prosesləri təhlil edərkən, ticarət sisteminin inkişaf tendensiyalarını proqnozlaşdırarkən və alternativ həlləri qiymətləndirərkən ekspert qiymətləndirmələri metodundan ən səmərəli istifadə olunur.

Beyin hücumu üsulu(beyin fırtınası) həll olunan problem haqqında minimum məlumatın olduğu və onun həlli üçün qısa müddət müəyyən edildiyi hallarda istifadə olunur. Sonra bu problemlə bağlı mütəxəssislər dəvət olunur, onlar onun həllinin məcburi müzakirəsində iştirak etməyə dəvət olunurlar. Bu vəziyyətdə aşağıdakı qaydalara ciddi əməl olunur:

hamı öz növbəsində danışır;

onlar yalnız yeni ideya təklif edə bildikdə danışırlar;

bəyanatlar tənqid edilmir və pislənmir;

bütün təkliflər qeyd olunur.

Adətən bu üsul ortaya çıxan problemi tez və düzgün həll etməyə imkan verir.

Beyin fırtınası metodunun bir variantıdır münsiflər heyətinin rəyi. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müxtəlif fəaliyyət sahələrindən olan mütəxəssislər problemin müzakirəsinə və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəyə cəlb olunurlar. Məsələn, şirkətin istehsal, kommersiya və maliyyə departamentlərinin menecerləri yeni məhsulun buraxılması qərarında iştirak edirlər. Bu metoddan istifadə yeni ideyalar və alternativlər yaratmağa kömək edir.

Bazar rəqabəti şəraitində idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarından biri də istifadə olunan metodların istifadəsidir oyun nəzəriyyəsi, onun mahiyyəti qərarın rəqiblərə təsirini modelləşdirməkdir. Məsələn, oyun nəzəriyyəsindən istifadə edərək, ticarət firmasının rəhbərliyi belə nəticəyə gəlir ki, əgər rəqiblər malların qiymətlərini qaldırsalar, o zaman rəqabətdə mənfi vəziyyətə düşməmək üçün qiymət artımı qərarından imtina etmək məqsədəuyğun ola bilər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsulları bir-birini tamamlaya bilər və mühüm idarəetmə qərarlarının hazırlanması zamanı hərtərəfli istifadə oluna bilər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarının seçimi əsasən rəhbərliyin informasiya dəstəyindən asılıdır.

Bir çox yapon şirkətləri qərarların dərindən işlənməsini və koordinasiyasını təmin edən Ringisei qərar qəbuletmə sistemindən bu və ya digər dərəcədə istifadə etmişlər.

Klassik "ringisei" proseduru, adi işçilərdən başlayaraq (onlardan birinə ilkin qərar layihəsinin tərtib edilməsi həvalə olunur) və qəbul edilmiş qərarı təsdiqləyən yüksək səviyyəli menecerlərə qədər bir neçə idarəetmə səviyyəsində hazırlanmış qərarın təkrar təsdiqini nəzərdə tuturdu. təsdiqin bütün mərhələləri. Koordinasiya müxtəlif şöbələrin sıravi işçiləri səviyyəsində (onlar ilkin qərar layihəsinin hazırlanmasına cavabdeh olan işçi tərəfindən həyata keçirilir), şöbə və digər bölmələrin rəhbərləri səviyyəsində (layihənin dövriyyəsi formasında həyata keçirilir) məsləhətləşmələri əhatə edir. bu məsələ ilə bağlı bütün şöbələr arasında qərar), sonra daha yüksək rütbəli menecerlər - müavinlər və şöbə və ya şöbə müdirləri. Tirajın sonunda sənəd layihəsi onlarla müxtəlif rütbəli rəislərin şəxsi möhürləri ilə təsdiqlənir. Qərarın hazırlanması zamanı fikir ayrılığı yaranarsa, bu və ya digər səviyyədə müvafiq səviyyəli menecerlərin məşvərət iclasları keçirilir və bu görüşlər zamanı razılaşdırılmış mövqe hazırlanır. Qərarların hazırlanmasının bu təcrübəsi olduqca mürəkkəb və vaxt aparır, lakin əksər Yapon korporasiyaları qərar qəbul etmə mərhələsində hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən "ringisei" prosedurunun qərar qəbul etmə prosesində belə bir yavaşlamaya gedirlər onların sonrakı icrasının əlaqələndirilməsini asanlaşdırır.

Sistemin qeyd-şərtsiz üstünlükləri var. Bununla belə, bunun bəzi mənfi cəhətləri də yoxdur. Hesab olunur ki, prosedur qərarların müzakirəsi zamanı yeni ideyaların axını və fikir azadlığını təmin etməlidir. Amma bu həmişə baş vermir. Bəzən sərt bir iyerarxiya və rəhbərlərə hörmət şəraitində belə bir proses tabeçiliyində olanların müstəqil nöqteyi-nəzərini təbliğ etməkdənsə, menecerlərin fikirlərini proqnozlaşdırmaq cəhdləri ilə nəticələnir. Bu formada "ringisei" sistemi tez-tez mürəkkəb və həmişə faydalı olmayan bir mexanizmə çevrilir, qərarları əlaqələndirmək üçün müxtəlif rütbəli menecerlərdən və işçilərdən çox vaxt alır.

Buna görə də, Ringisei qərar vermə metodunun təsir dairəsində tədricən azalma var. Bu, bir sıra səbəblərlə, o cümlədən Yapon firmalarında planlaşdırma və büdcənin işlənib hazırlanması metodlarının geniş tətbiqi ilə bağlıdır (buna görə də ənənəvi metoddan istifadə etməklə bir çox məsələlər üzrə qərar qəbul etməyə ehtiyac yoxdur). Mövcud məlumatlara görə, uzunmüddətli planlaşdırmanın Yapon firmalarının 83% -i tərəfindən istifadə edildiyini nəzərə alsaq, bu cür dəyişikliklərin miqyası olduqca nəzərə çarpır. Yapon firmalarının 63%-i fərdi qərar qəbuletmə gücünü artırıb və bu, yenidən ringisei əhatəsinin azalmasına səbəb olub. 1974-cü ilə qədər Yapon şirkətlərinin 4%-i ringisei sistemini tamamilə ləğv etmişdi.

Obuv Foma MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək idarəetmə qərarının hazırlanması və həyata keçirilməsi nümunəsi

Obuv Foma MMC müəssisəsi Lenin prospekti, 89 ünvanında yerləşir, 301,2 kvadratmetr ərazini tutur və şəhərin mərkəzi ərazilərindən birində, ictimai nəqliyyatla gediş-gəliş üçün əlverişlidir. Belə əlverişli yer şirkəti daimi müştəri ilə təmin edə bilər ki, bu da ona şirkətin fəaliyyətini planlaşdırmağa və müştərilərlə etibarlı əlaqələr qurmağa imkan verir.

Hazırda pərakəndə ticarət biznesin ən perspektivli sahələrindən biridir. Obuv Foma mağazasının əsas fəaliyyət istiqaməti əhaliyə kişi, qadın və uşaq ayaqqabılarının satışı, həmçinin əlavə xidmətlərin göstərilməsidir. Mağazanın malları keyfiyyəti, dizaynı və münasib qiymətləri ilə bazardakı mallardan fərqlənir. Əhali arasında tələbat var, çünki... alıcının ehtiyaclarını ödəyir.

“Obuv Foma” MMC-nin xüsusiyyətlərini Əlavədə təqdim edirik.

İnzibati və idarəetmə heyətinə aşağıdakılar daxildir: direktor, baş mühasib, şöbə müdiri, mütəxəssislər - əmtəə ekspertləri; müəssisədəki əməliyyat işçilərinə satış işçiləri daxildir - bunlar satıcılar və kassirlərdir.

Müəssisənin idarə edilməsini həm də onun əsas təsisçisi olan mağaza direktoru həyata keçirir. Müəssisə adından etibarnaməsiz direktor onun maraqlarını təmsil etmək, müqavilələr bağlamaq, etibarnamələr vermək, ştat cədvəlini təsdiq etmək, əmr və göstərişlər vermək hüququna malikdir.

Merchandising ekspertləri, baş mühasib və şöbə müdiri direktora, o da öz növbəsində satış və xidmət işçilərinə hesabat verir.

Qərarların qəbul edilməsinə ümumi rəhbərlik elə bir şəkildə baş verir ki, qərarların qəbulu prosesi funksional bölmənin bir rəhbərinin əlindədir, o da öz növbəsində yuxarı rəhbərə (direktora) tabedir. Burada xətt mövqeləri üçün qərarların qəbul edilməsində iyerarxiya yaradılır. Funksional bölmənin rəhbərləri nəzərdə tutulan nəticələrin əldə edilməsi üçün zəruri olan maddi və əmək ehtiyatlarını idarə etmək hüququnu alaraq öz işlərinə görə şəxsi məsuliyyət daşıyırlar.

Qərar qəbul etməzdən əvvəl baş menecer adətən təklifləri qəbul edir və təkcə birbaşa tabeliyində olanların deyil, həm də ayrı-ayrı işçilərin fikirlərini dinləyir ki, onlar adətən işçilərin maraqlarının həmkarlar ittifaqları tərəfindən təmsil olunduğu kollektiv müqavilələr bağlayarkən bunu bildirirlər.

Qərar vermə qaydaları və ya standartlar şirkət tərəfindən hazırlanır və verilir. Müəyyən şərtlər daxilində qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan hərəkətləri formalaşdırırlar. Bu qaydalar müxtəlif şöbələr arasında koordinasiyaya yönəlib və əməliyyat, strateji və təşkilati olaraq bölünür.

Fəaliyyət qaydaları adətən orta rəhbərlikdə müxtəlif təlimatlar şəklində tərtib edilir.

Strateji qaydalar və ya biznes siyasəti istehsal olunan məhsul və xidmətlərin növünü, müştərilərin növünü, satış şəbəkəsinin təşkilini, qiymətlərin təyin edilməsi üsullarını, şirkətin məhsullarının satışı üçün şərtlər və təminatları müəyyən etmək kimi qərar növlərini əhatə edir. Strateji qaydalar adətən orta menecmentin iştirakı ilə idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində formalaşır və vaxt məhdudiyyəti yoxdur.

Təşkilat qaydaları yerli və ya əyalət qanunlarına əsaslanır. Onlar cəmiyyətin fəaliyyətinin məqsədinin və mahiyyətinin müəyyən edilməsi, onun dövlət orqanları ilə münasibətləri, cəmiyyətin hüquqi forması və nizamnaməsi kimi məsələlərə aiddir. Bu qaydalar şirkət sahibinin hüquq və vəzifələrini, habelə dividendlərin miqdarını, yüksək səviyyəli menecerlərin kompensasiyalarını və mükafatlarını, əmək haqqı cədvəlini və menecerlərin şirkətin maliyyə resurslarına sərəncam verə biləcəyi investisiya limitlərini müəyyən edir. .

Planlar idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi vasitəsidir. Planlar istehsalat bölmələrinin fəaliyyətini əhatə edir, ona görə də onların planları çərçivəsində idarəetmə qərarları qəbul edilir.

Hər bir istehsal şöbəsi hər bir məhsul növü üzrə satış həcmi, yeni məhsullardan əldə edilən gəlir, istehsal xərcləri, mənfəət, məşğulluq səviyyəsi, kapital qoyuluşu kimi göstəricilərin proqnozunu özündə əks etdirən ətraflı illik plan hazırlayır.

Plan variantı istehsal şöbəsinin müdiri tərəfindən yuxarı menecer (direktor) ilə müzakirə olunur, bundan sonra yekun variant üzrə qərar qəbul edilir və bu, məcburi olur. Planın nəticələri vaxtaşırı müəssisənin rəhbəri tərəfindən qiymətləndirilir

“Obuv Foma” MMC-də yeni məhsulların tətbiqi ilə bağlı qərar qəbulu prosesi dörd ardıcıl mərhələdən keçir.

Birinci mərhələdə yeni məhsul üçün ideya və ya konsepsiya hazırlanır. Yeni məhsullar və biznesin yeni sahələri üçün ideyalar şirkətin bütün şöbələrindən, eləcə də alıcılardan (müştərilərdən) yeni məhsullar şöbəsinə (və ya marketinq şöbəsinə) axır, burada mütəxəssislər bazar tələbini və şirkətin texniki-iqtisadi imkanlarını qiymətləndirirlər. . Yeni məhsulun perspektivləri müsbət qiymətləndirilirsə, mütəxəssislər təklif hazırlayırlar, digər məhsullar üzrə təkliflərlə yanaşı öyrənilir və prioritet verilir.

İkinci mərhələdə, təklif yeni məhsullar üçün komitədən razılıq almışdırsa, məhsul mütəxəssislər - marketoloqlar və texnologiya mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanır. Məhsulun ilkin dizaynı maya dəyəri, keyfiyyəti və davamlılığı kimi göstəricilərə görə öyrənilir. Yekun məhsul vahid dəyərini, satış qiymətini, mənfəəti, satış həcmini və gələcəkdə bir neçə ildən sonra potensial xalis geri ödəməni (gəlirliliyi) qiymətləndirmək üçün təhlil edilir. Sonra məhsul variantı və ideyanın praktiki həyata keçirilməsi planı yekun təsdiq üçün yenidən yeni məhsul şöbəsinə göndərilir,

Üçüncü mərhələdə yeni məhsulun həm laboratoriya, həm də “sahə” (bazarda) sınaqları aparılır. Sınaq nəticələrinə əsasən məhsula lazımi dəyişikliklər edilir və onun bazara çıxarılması üçün ətraflı plan hazırlanır. Eyni zamanda, məhsulun kütləvi alışının bazar həcmləri əsasında maliyyələşdirilməsi məsələsi də həll olunur.

Dördüncü mərhələdə məhsulun müntəzəm olaraq tam miqyaslı satışına keçid baş verir. Bu mərhələdə aşağıdakı məsələlərə xüsusi diqqət yetirilir: keyfiyyətə nəzarətin əlaqələndirilməsi; məhsul ehtiyatlarının yaradılması, məhsulların bazarda reklamı və təşviqi; optimal paylama sisteminin yaradılması; satışın stimullaşdırılması.

Bazar münasibətləri çoxşaxəli mülkiyyət və rəqabət şəraitində istehsalçı ilə istehlakçı arasında baş verən iqtisadi, hüquqi, sosial və psixoloji münasibətlər sistemidir. Şiddətli rəqabət şəraitində problemləri kompleks elmi yanaşmalardan istifadə etməklə həll etmək lazımdır - sistemli, marketinq, reproduktiv, funksional, inteqrasiya, hərtərəfli, tənzimləyici və s.

Rəqabət təsərrüfat subyektləri arasında rəqabətqabiliyyətlilik, rəqabət, gərgin mübarizədir, o zaman onların müstəqil hərəkətləri onların hər birinin müvafiq əmtəə bazarında əmtəə dövriyyəsinin ümumi şərtlərinə birtərəfli təsir göstərmək imkanlarını effektiv şəkildə məhdudlaşdırır. Buna görə də, rəqabətin sərt qanunları şəraitində keyfiyyətsiz mal və xidmətlərin “yuyulması” və nəticədə onları istehsal edən firmaların bazardan sıxışdırılmasının obyektiv prosesi kimi, ümumiyyətlə, keçid etmək lazımdır. iyerarxiyanın səviyyələri elmi idarəetmə konsepsiyasına.

İqtisadi qərarın impulsunu aradan qaldırmaq, aktuallığını azaltmaq və ya problemi həll etmək, yəni obyektin (hadisənin) faktiki parametrlərini gələcəkdə arzu olunan proqnoz parametrlərinə yaxınlaşdırmaq ehtiyacıdır.

Problemi həll etmək üçün aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz:

• - nə etməli (yeni istehlakçının hansı ehtiyaclarını ödəmək lazımdır və ya köhnə ehtiyaclar hansı keyfiyyət səviyyəsində ödənilməlidir)?
• - bunu necə etmək (hansı texnologiyadan istifadə etməklə)?
• - hansı istehsal xərcləri ilə?
• - hansı miqdarda?
• - hansı zaman çərçivəsində?
• - harada (yeri, istehsal binası, işçi heyəti)?
• - kimə və hansı qiymətə çatdırmalı?

Bu, ümumiyyətlə investora nə verəcək? Mürəkkəb məsələlər rəsmiləşdirilir, yəni parametrlərinə görə obyektin faktiki və arzuolunan vəziyyəti arasındakı fərqi kəmiyyətcə müəyyən edir, həmçinin onun həlli üçün məqsədlər ağacını qurmaqla problemin strukturlaşdırılmasını həyata keçirir.

Qərar hazırlamaq və qəbul etmək üçün vəziyyət və tərtib edilmiş məqsəd haqqında məlumat tələb olunur.

Obuv Foma MMC-də qərar qəbuletmə modeli aşağıdakı bloklardan ibarətdir:

• - birinci blok informasiyanın qəbulu, qavranılması, seçilməsi, saxlanması və təqdim edilməsidir;
• - ikinci blok informasiyanın tanınmasıdır;
• - üçüncü blok həll hazırlayır;
• - dördüncü blok həllin effektivliyinin qiymətləndirilməsidir;
• - beşinci blok qərar qəbul etməkdir.

İdarəetmə qərarının keyfiyyət parametrlərinin və onun effektivliyinin ilkin həyata keçirilməsindən sonra (həddi müəyyən edilir, problemin həllini tapmağa dəyər olan minimum məqbul səmərəlilik), idarəetmə qərarının keyfiyyətinə və effektivliyinə təsir edən ətraf mühit amilləri. həlli təhlil edilir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin və səmərəliliyinin artırılmasının şərtlərindən biri çoxşaxəli qərarların qəbulunu təmin etməkdir, yəni məqsədə çatmaq üçün eyni funksiyanı yerinə yetirmək üçün ən azı üç təşkilati və texniki variant işlənməlidir.

Alternativ idarəetmə qərarları variantları aşağıdakı amillər əsasında müqayisəli formada təqdim olunur:

• - zaman effekti (layihələrin və ya investisiyaların həyata keçirilməsi üçün vaxt);
• - obyektin keyfiyyət amili;
• - obyektin istehsal miqyasının (həcminin) əmsalı;
• - istehsalatda obyektin inkişaf səviyyəsi; idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məlumatların əldə edilməsi üsulunu; obyektin istifadəsinin (istifadəsinin) vəziyyəti;
• - inflyasiya faktoru;
• - risk faktoru və qeyri-müəyyənlik;

Nəzərə alınan amillərin sayı konkret vəziyyətlə müəyyən edilir. İdarəetmə qərarlarının effektivliyi aşağıdakı iqtisadi qanunların konkret vəziyyətlərində fəaliyyət mexanizmini təhlil etməklə artır:

• - qiymət və təklif arasında asılılıq qanunu;
• - tələb və təklif qanunu;
• - əlavə xərclərin artması qanunu;
• - azalan gəlir qanunu;
• - istehsal və istehlak sferalarında xərclərin iqtisadi qarşılıqlı əlaqəsi qanununu;
• - istehsal miqyasının səmərəliliyi qanunu;
• - vaxta qənaət qanunu;
• - rəqabət və antiinhisar qanunvericiliyi.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi və keyfiyyəti, ilk növbədə, problemin həlli metodologiyasının etibarlılığı ilə müəyyən edilir.

“Obuv Foma” MMC-də idarəetmə qərarının keyfiyyəti konkret istehlakçını qane edən, onun həyata keçirilməsinin reallığını təmin edən və son nəticədə müəssisənin əldə etdiyi mənfəətin məbləği ilə müəyyən edilir.