Kadr siyasətinin inkişafı. Müəssisənin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Məzun işi

Kadr siyasətinin təhlili və təkmilləşdirilməsiTəşkilatda

Giriş

Mövzunun aktuallığı tezis onunla müəyyən edilir ki, maliyyə-iqtisadi böhrandan yaranan bərpa şəraitində bir çox sosial-iqtisadi proseslər və hadisələr haqqında anlayış dəyişir. Aydındır ki, bu gün iqtisadi islahatların ən mühüm problemləri arasında əməyin keyfiyyəti və insan amilinin tam şəkildə həyata keçirilməsi hər zamankindən daha çox vurğulanmalıdır, çünki avadanlıq və avadanlıqla bağlı işçilərin yeri və rolunun əhəmiyyəti. texnologiya əsaslı görünür. İnsanlar, onların təcrübəsi və biliyi sərt bazar şəraitində şirkətin sağ qalma strategiyasının formalaşması üçün həlledici ilkin şərtdir. Təkcə müəssisənin səmərəliliyi deyil, ümumilikdə sosial-iqtisadi islahatların taleyi də kollektivin yaradıcılıq və intellektual potensialının nə qədər dolğun üzə çıxarılmasından çox asılıdır.

Hər hansı bir müəssisənin uğurlu inkişafını kadrlarla təmas etmədən təsəvvür etmək mümkün deyil. Onun səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün yüksək peşəkarlığa malik komanda formalaşdırılmalıdır.

1990-cı illərin əvvəllərinə qədər yerli idarəetmə təcrübəsində “kadrların idarə edilməsi” anlayışı yox idi. Düzdür, hər bir təşkilatın idarəetmə sistemində funksional altsistem var idi - kadrların idarə edilməsi və kollektivin sosial inkişafı, lakin kadrların idarə edilməsi ilə bağlı işlərin çoxu şöbələrin xətt rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilirdi. Müasir mərhələdə kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi zərurəti bir çox amillərlə müəyyən edilir. Buraya işçilərin sayının və onların funksiyalarının optimallaşdırılması zərurəti daxildir; və avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin tətbiqi, müasir qərar qəbuletmə sistemlərinin inkişafı. Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi strategiyası ilə biznes strategiyası arasında koordinasiyanın təmin edilməsi vacibdir.

Kadrların idarə edilməsi müəyyən hərəkətlərin yerinə yetirilməsi prosesində həyata keçirilir və aşağıdakıları əhatə edir: kadrlarla işin məqsədlərini və əsas istiqamətlərini müəyyən etmək; məqsədlərə çatmağın vasitələri, forma və üsulları; qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün işin təşkili; planlaşdırılmış tədbirlərin icrasına koordinasiya və nəzarət; kadrların idarə edilməsi sisteminin davamlı təkmilləşdirilməsi. Təşkilatın ümumi strategiyası başa düşüldükdən sonra, təşkilatın strategiyası ilə ən yaxşı şəkildə uyğunlaşacaq fərdi HR funksiyalarını qurmaq mümkün olur.

Təcrübədə kadr idarəetməsinin aşağıdakı əsas funksiyalarını ayırd etmək olar:

Şirkətinizin strateji və taktiki məqsədlərinin aydın şəkildə başa düşülməsi və həyata keçirilməsi;

Əmək bazarında və öz komandasında vəziyyətin proqnozlaşdırılması, kadr təminatı üçün fəal tədbirlər görmək;

Mövcud kadr potensialının təhlili və gələcəyi nəzərə almaqla onun inkişafının planlaşdırılması;

İstehsal məqsədlərinə ən yaxşı şəkildə nail olmaq üçün kadrların seçilməsi, seçilməsi və işə götürülməsi;

Kadrların motivasiyası, kadrların qiymətləndirilməsi və öyrədilməsi, işçilərin yeniliklərə uyğunlaşmasına köməklik edilməsi, kollektivdə sosial cəhətdən rahat şəraitin yaradılması, işçilərin psixoloji uyğunluğu ilə bağlı konkret məsələlərin həlli və s.

Kadrların idarə edilməsi funksiyaları bir-biri ilə çox sıx bağlıdır və birlikdə kadrlarla müəyyən bir iş sistemini təşkil edir, burada hər bir funksiyanın tərkibində baş verən dəyişikliklər bütün digər əlaqəli funksional vəzifələrə düzəlişlər etməyi tələb edir. Eyni zamanda, kadrlarla inzibati işin ənənəvi vəzifələri qorunub saxlanılır.

Müasir şəraitdə istənilən müəssisə, təşkilat və ya qurum qarşısına qoyduğu məqsədə çatmaq və problemləri həll etmək üçün müvafiq təlimə, təcrübəyə və iş bacarığına malik kadrlara ehtiyac duyur. Bu gün kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün bütöv bir kompleks tədbirlərə ehtiyac var.

Təşkilatlarda insan resurslarının səmərəli idarə olunması problemləri A.Ya.-nın əsərlərində müzakirə olunur. Kibanova, N.İ. Arkhipova, O.L. Sedova, A.P. Egorshina, T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, S.A. Şapiro, S. İvanova, A.N. Averin və digər müəlliflər.

Bütün deyilənlərdən belə nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilatın idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi ən mühüm yer tutur, buna görə də bu sahədə metod və yanaşmaların öyrənilməsi və təkmilləşdirilməsi davam edir.

Ticarət istehlakçı tələbatının müəyyən edilməsi və ödənilməsi, müştərilərə ehtiyac duyduqları malı seçmək imkanının yaradılması, onların əmtəə alması üçün rahat xidmətlər yaratmaq və keyfiyyətli xidmət təşkil etməklə əhaliyə xidmət göstərir. Dinamik olaraq dəyişən bazar şərtlərinə çevik reaksiya vermək, təşkilatın sabitliyini və istehlakçı tələbinin dəyişkənliyinə tez cavab vermək qabiliyyətini artırmaq və göstərilən xidmətlərin yüksək keyfiyyətini təmin etmək üçün müəssisələr məqsədyönlü şəkildə təşkilati dəyişiklikləri həyata keçirməlidirlər. təkcə istehsal deyil, həm də kadr siyasəti. Ona görə də bu buraxılış layihəsinin əsasını məhz bu problem təşkil edirdi.

Diplomun məqsədici iş- Yeddinci Qitə ASC-də kadr siyasətinin nəzəri və praktiki əsaslarını təhlil etmək və onun təkmilləşdirilməsi üçün konkret praktiki tövsiyələr hazırlamaq.

Bu məqsədə çatmaq üçün dissertasiyanın aşağıdakı əsas məsələləri həll etməsi gözlənilir tapşırıqlar:

Kadrların idarə edilməsi sisteminin mahiyyətini, orada kadr siyasətinin rolunu və yerini müəyyən etmək;

Cəza siyasətinin məqsəd, vəzifələri və növlərini nəzərdən keçirmək;

Şirkətin kadr siyasətinin hazırlanması şərtlərini və mərhələlərini təhlil etmək;

Kadrların iqtisadi qiymətləndirilməsinin mahiyyətini və müəssisənin kadr idarəçiliyinin fəaliyyət göstəricilərini öyrənmək;

“Yeddinci Qitə” ASC-nin ümumi təsvirini verin;

Şirkətin kadr siyasətinin, kadrların idarə edilməsi sahəsində istifadə olunan texnologiyaların təhlilini aparmaq;

Şirkətin kadr siyasətini təkmilləşdirməyin əsas istiqamətlərini və yollarını müəyyənləşdirin.

Obyekt diplom tədqiqatı "Yeddinci Qitə" ASC-dir.

Mövzu tədqiqat - şirkətin kadr siyasəti.

Dissertasiyanın mövzusunun təhlili metodologiyası sistemli və davranışçı yanaşmalardan ibarət idi.

Nəzəriyyələrcheskoeəsas dissertasiya tədqiqatına Rusiya Federasiyasının əmək münasibətlərinə dair qanunvericilik aktları (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi, Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi), səhmdar cəmiyyətlərinin fəaliyyətinin təşkili (Rusiya Federasiyasının 26 dekabr 1995-ci il tarixli № 32-F Federal Qanunu) daxildir. 208-ФЗ "Səhmdar cəmiyyətlər haqqında"), eləcə də ümumilikdə kadrların idarə edilməsi və xüsusən təşkilatın kadr siyasəti üzrə mütəxəssislər işləyir (Arkhipova N.I., Sedova O.L. "İdarəetmə (İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi)", Kibanov A.Y. "Kadrların əsasları" İdarəetmə”, Egorshin A.P. “Kadrların idarə edilməsi”, Savitskaya G.V. “Müəssisənin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili” və s.).

L. Nikiforova, A.V.-nin dövri mətbuatda dərc olunan məqalələri müəyyən əhəmiyyət kəsb edirdi. Medvedeva, I.L. Simonenko və başqaları.

Tədqiqatın metodoloji əsasını məlumat toplama üsulları (müşahidə, sənədlərin öyrənilməsi, qeyri-rəsmi sorğu) təşkil edirdi.

“Yeddinci Qitə” ASC-nin normativ sənədləri öyrənilmişdir (“Yeddinci Qitə” ASC-nin Nizamnaməsi, mağaza müdirinin vəzifə təlimatı, mağazalar üçün daxili əmək qaydaları, şirkət işçilərinə həvəsləndirici ödənişlərin verilməsi qaydası və strukturu, 1 saylı şöbənin ştat cədvəli - Supermarket, mağaza işçilərinin reyestri, digər kadr sənədləri).

Formal məntiqi üsullar (müqayisə, ümumiləşdirmə, təhlil, sintez), statistik, qrafik və s. empirik informasiyanın təhlili metodlarına çevrildi.

Giriş mövzunun aktuallığını əsaslandırır, tədqiqatın məqsədini, vəzifələrini, obyektini, mövzusunu, nəzəri və metodoloji əsaslarını, habelə məlumatların toplanması və təhlilinin xüsusi üsullarını müəyyən edir.

Dissertasiya işinin birinci bölməsində təşkilatın kadr siyasətinin nəzəri əsasları, kadrların idarə edilməsi sisteminin konsepsiyası, məqsədləri, vəzifələri, kadr siyasətinin növləri, onun inkişaf şərtləri və mərhələləri açıqlanır, kadrların iqtisadi qiymətləndirilməsi metodologiyası və müəssisənin kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin göstəriciləri.

İkinci bölmədə “Yeddinci Qitə” ASC-nin kadr siyasəti təhlil edilir, ticarət müəssisəsinin təsviri, onun fəaliyyət istiqamətləri və təşkilati strukturu, kadrların tərkibi və strukturu verilir, kadr siyasəti araşdırılır və mövcud problemlər müəyyən edilir.

Nəticə dissertasiya işinin nəticələrinə əsaslanan əsas nəticələr və təklifləri ehtiva edir.

1. Kadr siyasətinin nəzəri əsaslarıTəşkilatda

1.1 Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin rolu

kadrların idarə edilməsi işçiləri

İdarəetmə insanın şüurlu, məqsədyönlü fəaliyyətidir, onun köməyi ilə xarici mühitin elementlərini - cəmiyyəti, canlı və cansız təbiəti, texnologiyanı təşkil edir və öz maraqlarına tabe edir.

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətləri, kadrların imkanlarını təşkilatın məqsədləri, strategiyaları və inkişaf şərtləri ilə uyğunlaşdırmağa yönəlmiş təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsir göstərir.

İdarəetmə fəaliyyəti metodları və nəticələri ilə xarakterizə olunan əmək prosesinin xüsusi növüdür.

Bu fəaliyyətin diqqət mərkəzində olduğu elementlər bunlardır nəzarət obyekti, obyektin fəaliyyətinə rəhbərlik edən isə adlanır idarəetmə mövzusu fərdi və ya bir qrup insan ola bilər.

İdarəetmə fəaliyyətinin ən vacib sahələrindən biri kadrların idarə edilməsidir. İstehsal prosesinin fasiləsiz aparılması və istehsal planlarının uğurla yerinə yetirilməsi üçün müəssisənin kadrlarından səmərəli istifadə edilməsi əvəzsiz şərtdir.

Kadrların idarə edilməsi sistemi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusudur.

İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında bir təşkilatın işçilərinə müraciət etmək üçün tez-tez müxtəlif terminlər istifadə olunur: kadr, kadr, əmək və ya insan resursları.

"Kadr" termini (alman və fransız dillərində "çərçivə" ilkin mənası ilə) idarəetmə terminologiyasına ordu leksikonundan daxil oldu, burada bir qrup peşəkar əsgər deməkdir. İngilis dilli ölkələrdə bu mənada “personel” terminindən istifadə etmək adi haldır. Bir çox müəlliflər hələ də bu terminləri sinonim kimi istifadə edirlər:

Kadrlar - müəssisənin ixtisaslı işçilərinin əsas tərkibi.

Kadrlar - əmək müqaviləsi ilə tənzimlənən hüquqi şəxs kimi bir təşkilatla münasibətdə olan fiziki şəxslərin məcmusudur.

Əmək ehtiyatları kadr anlayışına çox oxşar olan daimi, mövsümi və müvəqqəti (bir gündən çox) işlə məşğul olan bütün işçilərdir.

Müəssisənin lazımi əmək ehtiyatları ilə kifayət qədər təmin edilməsi, onlardan səmərəli istifadə edilməsi xidmətlərin satışının həcminin, mənfəətin və bir sıra digər iqtisadi göstəricilərin artırılması, habelə müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Müəssisənin uğurunu şərtləndirən ən mühüm strateji amil onun insan resurslarıdır: müəssisə personalının ixtisası, peşəkarlığı, səriştəsi və motivasiyası müasir istehsal və idarəetmə texnologiyalarının tətbiqi, əmək məhsuldarlığının artımını təmin etmək üçün iş yerlərinin innovativ transformasiyası imkanlarını müəyyən edir. və rəqabət qabiliyyəti.

Bu baxımdan, təşkilatın siyasətinin əsasını, bütövlükdə müəssisənin "yaşadığı" və onun daxilindəki insanların fəaliyyət göstərdiyi norma və qaydalar sisteminin əsasını müəssisənin kadrlarına idarəetmə obyekti kimi baxış təşkil etməlidir. , əhəmiyyətinə görə təşkilatın maliyyə və istehsal resurslarına bərabər olan “insan resursu”.

İnsan resursları müəssisələrin eyni kadrlarıdır, lakin bir sıra sosial xüsusiyyətləri nəzərə alaraq idarəetmə obyekti hesab olunur: qabiliyyətlər, peşəkar səriştə, istehsal motivasiyası, şəxslərlərarası münasibətlər.

Elmi ədəbiyyatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının müxtəlif şərhləri var:

Maddi nemətlərin istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesində insanların qarşılıqlı əlaqəsi olan əmək münasibətlərinin mexanizmi.

Təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsir, kadr potensialının, məqsədlərin, strategiyaların və təşkilatın inkişafı üçün şərtlərin uyğunlaşdırılmasına yönəldilir.

İdarəetmə prosesinin komponentləri mütəxəssis üçün xüsusi çətinlik yaratmırsa, ən çətini insan resurslarının idarə edilməsidir. Bu, əmək kollektivinin hər bir üzvünün özünəməxsus potensial əmək imkanlarına, özünəməxsus xarakter xüsusiyyətlərinə malik olması, özünəməxsus şəkildə unikal olması ilə bağlıdır. Buna görə də müxtəlif səviyyələrdə olan rəhbərlər onlara tabe olan hər bir işçinin psixologiyasını bilməyə və bu əsasda ona elə təsir göstərməyə borcludurlar ki, onun işdəki potensial imkanları tam üzə çıxsın və reallaşsın.

Müəssisənin insan resurslarının hərtərəfli təhlili gizli ehtiyatları aşkar etmək üçün açardır, buna görə də onun əsas məqsədləri aşağıdakılardır:

1) kadrların sayının, tərkibinin, strukturunun və ixtisas səviyyəsinin təhlili;

2) kadrların hərəkətinin forma və səbəblərini öyrənmək;

3) müəssisənin tələb olunan ixtisaslara malik kadrlarla təminatının qiymətləndirilməsi, gələcək kadr ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi;

4) müəssisədə əmək məhsuldarlığının əldə edilmiş səviyyəsinin təhlili;

5) əmək məhsuldarlığının artımı üçün amillərin və ehtiyatların müəyyən edilməsi;

6) müəssisədə istifadə olunan əmək haqqı formalarının və sistemlərinin səmərəliliyinin araşdırılması;

7) əməyin ödənilməsinə ayrılan vəsaitdən istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;

8) əmək məhsuldarlığının və əmək haqqının artım templərinin nisbətinin müəyyən edilməsi.

Bir təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin ən vacib komponentlərindən biri kadrların idarə edilməsidir və bir qayda olaraq, idarəetmə konsepsiyasına - şəxsin təşkilatdakı yerinin ümumiləşdirilmiş fikrinə əsaslanır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi təşkilatda mürəkkəb fəaliyyətdir. Bu idarəetmə növünə təşkilatın kadr siyasəti də daxildir. Ona görə də hər bir müəssisə məqsədyönlü kadr siyasətini hazırlayıb həyata keçirməlidir.

Bütövlükdə təşkilatın siyasəti, bir qayda olaraq, təşkilat daxilindəki insanların hərəkət etdiyi qaydalar sistemi kimi başa düşülür. Təşkilatın siyasətinin ən mühüm komponenti onun kadr siyasətidir ki, bu da rəhbərliyin insan resurslarına münasibətdə həyata keçirdiyi fəlsəfə və prinsipləri müəyyən edir.

“Kadr siyasəti” anlayışının bir neçə tərifi var:

Kadr işinin müxtəlif formalarını birləşdirən və proqnoz üfüqünü nəzərə alaraq dəyişən bazar tələblərini adekvat şəkildə həyata keçirməyə qadir olan vahid, məsuliyyətli və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmağı hədəfləyən kadrlarla işləmək üçün vahid strategiya;

İnsan resurslarını şirkətin strategiyasına uyğunlaşdıran prinsiplər və normalar sistemi (müəyyən şəkildə başa düşülməli və formalaşdırılmalıdır) (bundan belə nəticə çıxır ki, kadrlarla işləmək ilə bağlı bütün fəaliyyətlər - seçim, kadrların yerləşdirilməsi, sertifikatlaşdırılması, təlimi, yüksəldilməsi - əvvəlcədən planlaşdırılıb və təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin ümumi anlayışına uyğundur);

İnsanlarla təşkilat arasındakı münasibətlərdə xüsusi qaydalar, istəklər və məhdudiyyətlər (çox vaxt şüursuz) toplusu: bu mənada, məsələn, “şirkətimizin kadr siyasəti yalnız ali təhsilli insanları işə götürməkdir” sözləri kimi istifadə edilə bilər. konkret kadr məsələsini həll edərkən mübahisə və s.

Kadrların idarə edilməsinin və bütövlükdə müəssisənin tərkibini və funksiyalarını müəyyən etmək üçün əsas müəssisənin məqsədləri sistemidir. Bu sistemi dörd məqsəd növünə bölmək olar:

1. iqtisadi- bu, məhsul və xidmətlərin satışından təxmini mənfəətin əldə edilməsidir;

2. elmi və texniki, yəni məhsulların və işlənmələrin verilmiş elmi-texniki səviyyəsini təmin etmək, texnologiyanı təkmilləşdirməklə əmək məhsuldarlığını artırmaq;

3. sənaye və ticarət- məhsul və ya xidmətlərin müəyyən həcmdə və müəyyən ritmlə istehsalı və satışı (iqtisadi məqsədi təmin edən müqavilə öhdəlikləri, dövlət sifarişləri və s.);

4. sosial- işçilərin sosial ehtiyaclarının müəyyən dərəcədə ödənilməsinə nail olmaq.

Təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq ümumi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Ümumi idarəetmə funksiyaları ilə kadr idarəetmə funksiyaları arasındakı əlaqə Şəkil 1-də təqdim olunur. 1.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

düyü. 1. Ümumi idarəetmə funksiyaları ilə kadrların idarə edilməsi funksiyaları arasında əlaqə

Sağlam və səmərəli komanda yaratmaq; müəssisə işçilərinin ixtisas səviyyəsinin artırılması; cins və yaş strukturuna, habelə ixtisas səviyyəsinə görə optimal olan işçi qüvvəsinin yaradılması; dəyişən şəraitə çevik reaksiya verə bilən, yeni və qabaqcıl olan hər şeyi hiss edib həyata keçirə bilən və uzaqlara baxa bilən yüksək peşəkar idarəetmə komandasının yaradılması - müəssisənin kadr siyasəti bütün bu məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin dizaynını təşkilatın idarəetmə sisteminin dizaynından ayırmaq olmaz, çünki birinciyə təkcə kadrlarla işləməkdə iştirak edən funksional bölmələr deyil, həm də bütün xətt menecerləri - direktordan ustaya qədər, eləcə də rəhbərlər daxildir. elmi, texniki, istehsalat, təsərrüfat idarəetmə, xarici iqtisadi əlaqələrin idarə edilməsi və kadrlar funksiyalarını yerinə yetirən funksional bölmələr. Bir sözlə, kadr siyasətinin həyata keçirilməsi prosesində yaradılmış kadr idarəetmə sistemi təşkilatın idarəetmə sisteminin “onurğa sütunudur”.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin səmərəliliyi və rəqabət qabiliyyətinin həlledici amillərindən biri yüksək keyfiyyətli kadr siyasətinin təmin edilməsidir. Effektiv kadr siyasətinin mahiyyəti təşkilatın inkişaf konsepsiyasına uyğun olaraq kadrlarla işləməkdir.

1.2 TKadr siyasətinin növləri

Kadr siyasətinə mövcud yanaşmaları təhlil etsək, onları qruplara bölmək üçün iki səbəb müəyyən edə bilərik.

Birinci əsas, kadr fəaliyyətinin əsasını təşkil edən qaydalar və normalar barədə məlumatlılıq dərəcəsi və bununla əlaqədar idarəetmə aparatının təşkilində kadr vəziyyətinə təsir göstərir. Bu halda kadr siyasətinin aşağıdakı növlərini ayırd etmək olar:

· passiv- bu tip siyasətlə təşkilat rəhbərinin kadrlarla bağlı dəqiq müəyyən edilmiş fəaliyyət proqramı yoxdur və kadr işi mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldılır. Belə bir təşkilat kadrlara ehtiyacın proqnozlaşdırılmasının, əməyin və kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinin və bütövlükdə kadr vəziyyətinin diaqnostikasının olmaması ilə xarakterizə olunur. Belə bir kadr siyasəti ilə rəhbərlik yaranan münaqişə vəziyyətlərinə fövqəladə reaksiya rejimində işləyir və onu istənilən vasitə ilə söndürməyə çalışır, çox vaxt səbəbləri və mümkün nəticələri anlamağa çalışmaz;

· aktiv- belə bir şirkətdə rəhbərliyin təkcə proqnozu deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələri var və kadrlar xidməti böhrana qarşı kadr proqramlarını hazırlaya, vəziyyətin daimi monitorinqini apara və proqramların icrasına uyğun olaraq tənzimləyə bilər. xarici və daxili vəziyyətin parametrləri, o zaman həqiqətən aktiv bir siyasətdən danışa bilərik. Lakin vəziyyəti təhlil edərkən rəhbərliyin istifadə edə biləcəyi mexanizmlər ona gətirib çıxarır ki, proqnozlar və proqramlar üçün əsaslar həm rasional (şüurlu), həm də irrasional (alqoritmləşdirilməsi və təsviri çətin) ola bilər. Bu əsasda aktiv kadr siyasətinin iki alt növünü ayırd edə bilərik: rasional və fürsətçi.

Rasional kadr siyasəti həm yüksək keyfiyyətli diaqnoza, həm də vəziyyətin inkişafı üçün ağlabatan proqnoza malikdir və ona təsir etmək üçün vasitələrə malikdir. Müəssisənin kadr xidməti təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta və uzunmüddətli perspektiv üçün kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir; təşkilatın inkişaf proqramlarında kadr tələblərinin (keyfiyyət və kəmiyyət) proqnozları var. Bundan əlavə, planın tərkib hissəsi onun həyata keçirilməsi variantları olan kadr proqramıdır.

At avantürist kadr siyasəti Müəssisənin rəhbərliyi vəziyyətin inkişafı üçün yüksək keyfiyyətli diaqnoz və ağlabatan proqnoza malik deyil, lakin ona təsir göstərməyə çalışır. Müəssisənin kadr xidməti, bir qayda olaraq, kadrların vəziyyətini proqnozlaşdırmaq və kadrların diaqnostikasını aparmaq vasitələrinə malik deyildir, lakin müəssisənin inkişaf proqramlarına kadrlarla bağlı iş planları daxildir, çox vaxt onlar kadrların inkişafı üçün vacib olan məqsədlərə nail olmağa yönəldilir. müəssisə, lakin vəziyyətin dəyişməsi baxımından təhlil edilmir. Bu vəziyyətdə, kadrların idarə edilməsi planı kifayət qədər emosional, az əsaslandırılmış, lakin kadrlarla işin məqsədləri haqqında bəlkə də düzgün fikrə əsaslanır.

Belə bir kadr siyasətinin həyata keçirilməsində problemlər əvvəllər nəzərə alınmayan amillərin təsiri artarsa, vəziyyətin kəskin dəyişməsinə səbəb olarsa, məsələn, müəssisənin hazırda mövcud olanı əvəz edə biləcək yeni bir məhsul meydana çıxdıqda yaranacaqdır. . Kadrlar nöqteyi-nəzərindən kadrların yenidən hazırlanması zəruri olacaq, lakin bu, məsələn, ixtisaslı, yaxşı ixtisaslaşmış yaşlı işçi qüvvəsindən daha çox gənc işçi qüvvəsi olan müəssisədə tez və effektiv şəkildə həyata keçirilə bilər. Beləliklə, "kadr keyfiyyəti" anlayışına bu tip kadr siyasəti çərçivəsində kadr iş planı hazırlanarkən, çox güman ki, nəzərə alınmayan başqa bir parametr daxildir;

· reaktiv- burada müəssisə rəhbərliyi kadrlarla iş zamanı mənfi təzahürlərə, onların özünü göstərdiyi səbəblərə və vəziyyətə nəzarət edir: münaqişəli vəziyyətlərin yaranması, mövcud problemləri həll etmək üçün kifayət qədər ixtisaslı işçi qüvvəsinin olmaması, iş üçün motivasiyanın olmaması. yüksək məhsuldar iş. Belə bir şirkətdə rəhbərlik kadr problemlərinə səbəb olan səbəbləri anlamağa diqqət yetirir. Belə müəssisələrin kadr xidmətləri, bir qayda olaraq, mövcud vəziyyətə diaqnoz qoymaq və lazımi təcili yardım göstərmək üçün vasitələrə malikdir. Müəssisələrin inkişafı proqramlarında kadr problemləri xüsusi qeyd olunsa da, əsas çətinliklər orta müddətli proqnozlaşdırmada yaranır;

· profilaktik- bu tip kadr siyasətinin mövcudluğu ilə səciyyələnən təşkilatın ona təsir etmək imkanı yoxdur. Belə müəssisələrin kadr xidməti təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta müddətli kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadr tələblərinin qısamüddətli, ortamüddətli, keyfiyyət və kəmiyyət proqnozları yer alır və kadrların inkişafı üzrə tapşırıqlar tərtib edilir. Belə təşkilatların əsas problemi məqsədyönlü kadr proqramlarının hazırlanmasıdır.

Fərqləndirmənin ikinci əsası daxili və ya xarici kadrlara əsas diqqət, kadrların formalaşması zamanı xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsi ola bilər. Bu əsasda daha iki növ siyasət ayırd etmək olar:

· açıq kadr siyasəti, təşkilatın istənilən səviyyədə potensial işçilər üçün şəffaflığı ilə xarakterizə olunur, yəni təşkilat kifayət qədər ixtisasa malik olduqda, lakin bu və ya bu sahədə iş təcrübəsini nəzərə almadan bir işçini təşkilatdakı istənilən vəzifəyə qəbul etməyə hazırdır. əlaqədar təşkilatlar. Bu tip kadr siyasəti bazarı fəth etmək üçün aqressiv siyasət yürüdən, sürətli böyüməyə və öz sənayesində aparıcı mövqelərə sürətli çıxışa yönəlmiş yeni təşkilatlar üçün adekvat ola bilər.

· qapalı kadr siyasəti, bu, yalnız "iş" nərdivanının ən aşağı pilləsindən başlayaraq yeni kadrların daxil edilməsinə istiqamətlənmə ilə xarakterizə olunur. Burada əvəzetmə yalnız şirkətin işçiləri arasından baş verir. Bu siyasət müəyyən korporativ atmosfer yaratmağa, xüsusi iştirak ruhu yaratmağa yönəlmiş, həmçinin, ola bilsin ki, insan resursları çatışmazlığı şəraitində fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün xarakterikdir.

Təşkilatın kadr siyasətini nəzərdən keçirərkən təhlil, planlaşdırma, uçot və kadrların idarə edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Eyni zamanda, müəssisənin bütün işçiləri bir sıra meyarlara görə təsnif edilir.

Rusiyada kadrlar aşağıdakı təsnifat meyarlarına görə bölünür:

· istehsal prosesində yerinə yetirilən funksiyalara görə;

· faktiki fəaliyyətin xarakterinə görə;

· texnoloji prosesdə iştirak prinsipi əsasında;

· iş müddətinə görə.

İstehsal prosesində iştirakından asılı olaraq müəssisənin bütün işçi heyətini də iki kateqoriyaya bölmək olar:

· sənaye istehsalı işçiləri(PPP) - ona istehsal və onun saxlanması ilə birbaşa əlaqəli olan işçilər daxildir;

· qeyri-sənaye işçiləri- bunlar istehsal və onun saxlanması ilə birbaşa əlaqəsi olmayan işçilərdir. Bunlar əsasən müəssisənin mülkiyyətində olan mənzil-kommunal təsərrüfatı, uşaq və tibb müəssisələrinin işçiləridir.

Öz növbəsində sənaye istehsalı işçiləri yerinə yetirdikləri funksiyalardan asılı olaraq istehsal prosesində kadrların altı kateqoriyasına bölünürlər:

· işçilər - bunlara sərvətin yaradılmasında və ya istehsal və nəqliyyat xidmətlərinin göstərilməsində bilavasitə iştirak edən müəssisə işçiləri daxildir. Onlar da öz növbəsində əsas və köməkçiyə bölünürlər. Əsas olanlara məhsul istehsalı ilə bilavasitə bağlı olan işçilər, köməkçi işçilər isə istehsalın saxlanmasıdır. Bu bölgü sırf ixtiyari xarakter daşıyır və praktikada bəzən onları ayırd etmək çətindir.

· mühəndis-texniki işçilər (E&T);

· işçilər - təchizatçılar, makinaçılar, katib-makinaçılar, kassirlər, məmurlar, xronometrlər, ekspeditorlar və s.

· kiçik xidmət personalı;

· tələbələr;

· təhlükəsizlik.

Faktiki fəaliyyətin (peşənin) xarakterinə görə: bu halda işçinin mühəndis kimi təsnifləşdirilməsi üçün əsas təhsil deyil, tutduğu vəzifədir.

İşçilərin texnoloji prosesdə iştirak prinsipinə əsasən: işçilər əsas və köməkçi işçilərə, mühəndislər isə rəhbərlərə, mütəxəssislərə və texniki icraçılara bölünür.

İş stajına görə: daimi, mövsümi və müvəqqəti işçilər.

PPP-nin kateqoriyalara ümumi qəbul edilmiş təsnifatına əlavə olaraq, hər bir kateqoriya daxilində təsnifatlar mövcuddur. Məsələn, istehsal menecerləri rəhbərlik etdikləri komandalardan asılı olaraq adətən xətti və funksional bölünürlər. Xətti idarəçilərə istehsal bölmələrinin, müəssisələrin, birliklərin, sənayelərin komandalarına rəhbərlik edən rəhbərlər və onların müavinləri daxildir; funksional - funksional xidmətlərin (şöbələr, şöbələr) komandalarına rəhbərlik edən menecerlər və onların müavinləri.

Elm və təcrübə çoxdan müəyyən etmişdir ki, müəssisənin səmərəliliyi 70-80% onun rəhbərindən asılıdır. Məhz menecer öz komandasını seçir və müəssisədə kadr siyasətini müəyyənləşdirir. Çox şey onun bunu necə etməsindən asılıdır. Əgər müəssisənin uzunmüddətli inkişaf planı yoxdursa, uzun və qısamüddətli perspektiv üçün strategiya yoxdursa, deməli, bütün bunlar menecerin başında deyil. Belə olan halda şirkətin pis gələcəyinin olduğunu nəzərə alın. Ona görə də hər bir müəssisədə kadr siyasətinin əsas özəyini ilk növbədə müxtəlif səviyyəli menecerlərin seçilməsi və yerləşdirilməsi təşkil etməlidir.

Müəssisədə əməkdən istifadənin səmərəliliyi müəyyən dərəcədə müəssisənin personalının strukturundan - kadrların kateqoriyalar üzrə tərkibindən və onların ümumi saydakı payından asılıdır.

PPP-nin strukturuna aşağıdakı amillər təsir edir:

· istehsalın mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsi;

· istehsal növü (tək, kiçik, irimiqyaslı, kütləvi);

· müəssisənin ölçüsü;

· sahibkarlığın təşkilati-hüquqi forması;

· istehsal olunan məhsulların mürəkkəbliyi və elmi intensivliyi;

· müəssisənin sənaye mənsubiyyəti və s.

Müəssisədə kadr siyasəti PPP kateqoriyalarının optimal birləşməsinə yönəldilməlidir.

Kadrların idarə edilməsi prosesi tələb edir ki, hər bir müəssisədə işçi qüvvəsinin strukturu cins və yaş tərkibinə, habelə bacarıq səviyyəsinə görə müəyyən edilsin və təhlil edilsin. Bu, əvəzedici heyətin vaxtında hazırlanması, habelə müəssisə üçün ən məqbul və effektiv kadr strukturuna nail olmaq üçün lazımdır.

Söhbət təkcə hazırda ən yaxşı işçilərin seçilməsindən deyil, həm də istehsalın davamlı yenilənməsi prosesinə fəal təsir göstərə bilənlərin seçilməsi və müəyyənləşdirilməsindən gedir (bu, innovativ layihə strukturlarının fəaliyyət göstərməsi kontekstində xüsusilə vacibdir). təşkilat). Təşkilatın işçinin səmərəli fəaliyyətinə arxalana biləcəyi müddətləri müəyyən etmək lazımdır. Nəhayət, fərdi olmalı olan kadrların inkişafı üçün konkret tədbirləri qeyd etmək lazımdır və bunun üçün müəyyən bir işçinin və ya şirkətdə işləmək üçün namizədin nəyin çatışmadığını tapmaq lazımdır.

1.3 Texnologiyakadr siyasətinin inkişafı

Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması ilə bağlı sual yaranarsa, o zaman kadrların idarə edilməsi sisteminə münasibətə yenidən baxmaq lazımdır. Kadr siyasətinin şüurlu və məqsədyönlü şəkildə aparılması son dərəcə vacibdir. Bunun üçün kadr siyasətinin tərtib edilməsində bir sıra mərhələləri həyata keçirmək lazımdır.

Mərhələ 1. Qiymətləndirmə. Məqsəd kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini bütövlükdə təşkilatın prinsip və məqsədləri, strategiyası və inkişaf mərhələləri ilə əlaqələndirməkdir. Təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun inkişaf və böyümə yollarını, kadrlarla işləmək məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır. Məsələn, bir təşkilatın işçisinə olan tələbləri, onun təşkilatda mövcudluq prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı üçün tələbləri və s.

Mərhələ 2. Proqramlaşdırma. Məqsəd situasiyada mövcud və mümkün dəyişikliklərin şərtləri nəzərə alınmaqla müəyyən edilmiş kadr işinin qarşıya qoyulmuş məqsədlərinə nail olmaq üçün proqramlar və yollar hazırlamaqdır. Məqsədlərə çatmaq üçün prosedur və tədbirlər sistemini, sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həmişə həm mövcud vəziyyəti, həm də dəyişiklik imkanlarını nəzərə alan bir növ kadr texnologiyaları qurmaq lazımdır. Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır. Məsələn, qapalı kadr siyasəti şəraitində işə qəbul agentlikləri və KİV vasitəsilə intensiv işə qəbul proqramlarının hazırlanması və istifadəsi məntiqə sığmır. Bu zaman işə qəbul zamanı əməkdaşlarınızın, korporativ təhsil müəssisələrinin tələbələrinin tanışlarına diqqət yetirmək vacibdir. “Bir ailə” ruhunu tərbiyə edən üzvi təşkilati mədəniyyət elementləri olan korporativ mədəniyyət üçün işə qəbul zamanı ciddi və çox vaxt qəddar psixoloji testlərdən istifadə etmək yersizdir; müsahibə prosedurlarına, qrup fəaliyyətlərinə, modelləşdirməyə daha çox diqqət yetirilməlidir. real istehsal vəziyyətləri və s.

Mərhələ 3. Kadrların monitorinqi. Məqsəd kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurlarını hazırlamaqdır. İnsan resurslarının vəziyyətində amilləri müəyyən etmək, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarının inkişafı və istifadəsi üçün konkret tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq lazımdır.

Bütövlükdə kadr siyasəti, konkret proqramların və kadr fəaliyyətinin məzmunu və xüsusiyyətlərinə iki növ - təşkilatdan kənar və daxili amillər təsir göstərir.

TO xarici amillərətraf mühitə aşağıdakılar aid edilə bilər: tənzimləyici məhdudiyyətlər və əmək bazarındakı vəziyyət.

Əmək bazarındakı vəziyyəti nəzərə alaraq, rəqiblərin mövcudluğunu, işə qəbul mənbələrini, mövcud əmək ehtiyatlarının struktur və peşəkar tərkibini təhlil etmək lazımdır. İşçilərin və ya işə namizədlərin bu və ya digər şəkildə iştirak etdiyi peşəkar və ictimai birliklər haqqında fikir əldə etmək vacibdir. Mübarizə vasitəsi kimi səmərəli kadr proqramlarının yaradılması və həyata keçirilməsini nəzərdən keçirmək lazımdır.

Ən əlamətdarı daxili mühit amilləri hesab etmək olar:

1. Müəssisə məqsədləri, onların zaman perspektivi və işlənmə dərəcəsi. Məsələn, tez bir zamanda qazanc əldə etməyə və sonra işi ixtisar etməyə yönəlmiş bir təşkilat, bir çox filialı olan böyük istehsalın tədricən yerləşdirilməsinə yönəlmiş bir müəssisə ilə müqayisədə tamamilə fərqli mütəxəssislər tələb edir.

2. İdarəetmə tərzi, təşkilatın strukturunda sabitlənmişdir. Qeyri-mərkəzləşdirmə prinsipinə üstünlük verən təşkilatdan fərqli olaraq, ciddi mərkəzləşdirilmiş qaydada qurulmuş təşkilatın müqayisəsi göstərir ki, bu müəssisələr peşəkarların fərqli tərkibi tələb edir.

3. İş şəraiti. Məsələn, insanları cəlb edən və ya itələyən işlərin ən mühüm xüsusiyyətlərindən bəziləri bunlardır:

tələb olunan fiziki və zehni səy dərəcəsi,

· işin sağlamlığa zərər dərəcəsi,

· iş yerlərinin yeri,

· işin müddəti və strukturu,

· iş zamanı digər insanlarla qarşılıqlı əlaqə,

problemləri həll edərkən sərbəstlik dərəcəsi,

· təşkilatın məqsədlərini başa düşmək və qəbul etmək.

Bir qayda olaraq, işçilər üçün iyrənc olan hətta az sayda tapşırıqların olması HR menecerindən təşkilatda işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması üçün xüsusi proqramlar yaratmağı tələb edir.

4. İşçi qüvvəsinin keyfiyyət xüsusiyyətləri. Beləliklə, uğurlu komandanın bir hissəsi kimi işləmək sabit məhsuldar işə və iş məmnuniyyətinə töhfə verən əlavə stimul ola bilər.

5. Liderlik tərzi. Menecerin üstünlük verdiyi liderlik üslubundan asılı olmayaraq, aşağıdakı məqsədlər vacibdir:

· hər bir işçinin bacarıq və təcrübəsinin maksimum daxil edilməsi;

· qrup üzvləri arasında konstruktiv qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi;

· işçilər haqqında adekvat məlumat əldə etmək, təşkilatın proqramlarında kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılmasına kömək etmək;

Kadr siyasəti, əvvəllər qeyd edildiyi kimi, təşkilatın siyasətinin tərkib hissəsidir. Onun məqsədi təşkilatın özünün ehtiyaclarına, mövcud qanunvericiliyin tələblərinə və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun olaraq inkişafında kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması prosesləri arasında optimal tarazlığı təmin etməkdir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, kadrlarla iş vakansiya ilə başlamır və işə qəbulla bitmir. Kadrlarla iş prosesi elə qurulmalıdır ki, kadrlar sahəsində istənilən məsələ və ya problemlə bağlı ən qısa müddətdə istənilən nəticə əldə edilsin. Beləliklə, kadr siyasətinin formalaşması zamanı ideal olaraq aşağıdakı aspektlər razılaşdırılmalıdır:

· kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, prioritet məqsədlərin müəyyən edilməsi;

· təşkilati-kadr siyasəti - əmək resurslarına ehtiyacın planlaşdırılması, strukturun və ştatın formalaşdırılması, təyinatlar, ehtiyatın yaradılması, yerdəyişmə;

· informasiya siyasəti - kadr məlumatlarının təşviqi sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi;

· maliyyə siyasəti - vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, kadrların həvəsləndirilməsi və əməyin həvəsləndirilməsinin səmərəli sisteminin təmin edilməsi;

· kadrların inkişafı siyasəti - inkişaf proqramının təmin edilməsi, işçilərin peşəkar oriyentasiyası və uyğunlaşması, fərdi irəliləyişin planlaşdırılması, komandaların formalaşdırılması, peşəkar təlim və ixtisasartırma;

· fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - kadr siyasətinin və təşkilatın strategiyasının uyğunluğunun təhlili, kadr işində problem və çatışmazlıqların aşkar edilməsi, kadr potensialının qiymətləndirilməsi (qiymətləndirmə mərkəzi və fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin digər üsulları).

Kadr proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların qiymətləndirilməsi üçün metodların işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur. Daimi kadr monitorinqini həyata keçirən müəssisələr üçün bir çox ayrı-ayrı HR proqramları (qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, karyera planlaması, effektiv iş mühitinin saxlanması, planlaşdırma və s.) vahid daxili əlaqəli vəzifələr, diaqnostika və təsir üsulları, metodlar sisteminə daxil edilmişdir. qərarların qəbulu və icrası. Bu halda müəssisənin idarə edilməsi vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar.

1.4 Pkadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin göstəriciləri

Kadrların idarə edilməsində və kadr siyasətinin vəziyyətinin qiymətləndirilməsində vacib bir cəhət təşkilatın kadr idarəçiliyinin effektivliyi sualına cavabdır.

Kadrları bir resurs kimi qiymətləndirmək üsulları haqqında danışmazdan əvvəl onun əsas fərqləndirici xüsusiyyətlərini və ya onu "tam bir resurs" edəni vurğulamaq lazımdır.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi nəticə və xərclərin nisbəti kimi başa düşülür. Əməyin səmərəliliyini təhlil edərkən, müəyyən bir fəaliyyət növünün mənfəətinin və müvafiq əmək xərclərinin nisbəti qiymətləndirilir. Hazırda təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün vahid yanaşma mövcud deyil. Bir sıra müəlliflər müəyyən bir dövr üçün təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrinə əsasən kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirməyi təklif edirlər. Planlaşdırılmış və əldə edilmiş nəticələri (mənfəət, istehsal xərcləri, investisiyaların geri qaytarılma müddəti və s.) müqayisə edərək, ümumi sosial işçi kimi heyətin səmərəliliyini qiymətləndirmək mümkündür.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisədə kadrlardan istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün böyük əhəmiyyət kəsb edən kadrların gəlirliliyinin göstəricisidir (mənfəətin işçilərin orta sayına nisbəti):

Bu göstəricinin amil modeli aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

R P - kadrların gəlirliliyi;

P - məhsulların satışından mənfəət;

AES - istehsalat işçilərinin orta sayı;

B-məhsulların satışından əldə edilən gəlir;

VP - cari qiymətlərlə istehsalın dəyəri;

R rev - dövriyyənin (satışın) rentabelliyi;

D RP - onun buraxılışının ümumi həcmində satılan məhsulların payı;

GW cari qiymətlərlə bir işçinin orta illik istehsal məhsuludur.

Bu model gəlirlilik və satışın səviyyəsinə, satılan məhsulların ümumi həcmində gəlirin payına görə bir işçiyə düşən mənfəətin nə qədər dəyişdiyini müəyyən etməyə imkan verir.

Digər yanaşma canlı əməyin səmərəliliyi və keyfiyyəti göstəricilərinin (məhsulun maya dəyərində payı, əməyin keyfiyyəti, istehsalat xəsarətlərinin səviyyəsi, iş vaxtının itkisi və s.) təhlilinə əsaslanır.

Bütün yanaşmaların üstünlükləri və mənfi cəhətləri nəzərə alınmaqla, kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər əhatəli metodologiya bir sıra müəlliflər, o cümlədən İ.A. Nikitina. Bu mütəxəssislərin fikrincə, kadrların idarə edilməsi sistemi müəssisənin idarəetmə sisteminin hərtərəfli hissəsidir, ona görə də onun effektivliyi müəssisənin fəaliyyətinin yekun nəticəsi ilə müəyyən edilir.

Bu nəticənin üç istiqamətdə nəzərdən keçirilməsi təklif olunur:

· Məhsulların rəqabət qabiliyyəti.

· Təşkilatın özünün rəqabət qabiliyyəti.

· Təşkilatda işin rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisənin uğurunun qiymətləndirilməsi üçün təklif olunan meyarlar istənilən növ, ölçü və mülkiyyət formalı müəssisə üçün ümumidir.

Ümumi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi təşkilatın uğurunu müəyyən edən meyarlara əsaslanmalıdır. Rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən xüsusi göstəricilərin seçimi hər bir müəssisə üçün fərdi ola bilər.

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilərə aşağıdakılar daxildir:

· qoyulmuş kapitalın qaytarılması(dövriyyə gəliri x kapital dövriyyəsi),

· kapitalın gəlirliliyi(mənfəət / kapital x 100%),

· dövriyyənin rentabelliyi(dövriyyə üzrə mənfəət x 100%),

· sabit xərclərin ödənilmə dərəcəsi(əhatə məbləği / dövriyyə x 100%),

· səhm payı(məcmu kapital x 100%),

· likvidlik(dövriyyə aktivləri / qısamüddətli borc x 100%), kapitalın intensivliyi (ümumi investisiya) / dövriyyə x 100%),

· aktivlərin qaytarılması(əmtəə məhsullarının həcmi / sənaye istehsalının dəyəri)

· investisiya intensivliyi(investisiya (xalis) / dövriyyə x 100%) və s.

Mövcud və işə götürülən işçilər üçün işin rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilər:

· profil, müəssisə növü(fəaliyyət profili, müəssisənin hüquqi forması, müəssisənin sahibləri),

· müəssisə rəhbərliyi(idarəetmə strukturu, menecerlər),

· idarəetmə xərcləri(cihazın saxlanması xərcləri / ümumi xərclər x 100%)),

· işçilərin işçilərə nisbəti(istehsal heyətinin sayı / ümumi sayı x 100%),

· dövr üçün kadr dövriyyəsi(işdən çıxarılan işçilərin sayı / işçilərin ümumi sayı x 100%)),

· orta əmək haqqı(əmək haqqının dəyişən hissəsi / işçi sayı),

· daxili sosial proqramlar(həyat sığortası, müvəqqəti əlilliyə görə ödəniş, tibbi sığorta, pensiya fonduna töhfələr),

· iş həyatının keyfiyyəti(iş şəraiti, işin müxtəlifliyi, peşəkar artım),

· şirkət şəkli(müəssisə, onun məhsulları haqqında ictimai rəy) və s.

Kadrlar həm də mobilliyi ilə seçildiyindən təhlillərdə bu məsələyə çox diqqət yetirilir.

Əməyin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikası hesablanır və təhlil edilir:

· işə qəbul üçün kadr dövriyyəsi nisbəti (PR-ə):

· xaric üçün dövriyyə nisbəti (K V):

· kadr dəyişikliyi dərəcəsi (K TC):

· müəssisənin işçilərinin davamlılıq əmsalı (K SP):

İşçilərin işdən çıxarılmasının səbəblərini öyrənmək lazımdır (istəyə görə, işçilərin ixtisarı, əmək intizamının pozulması və s.).

Bu gün işçi dövriyyəsi həm də müasir müəssisələrin üzləşdiyi çoxsaylı problemlərdən biridir.

Kadrların sayının 3-5% daxilində onun təbii səviyyəsini və əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olan artan səviyyəsini ayırd etmək lazımdır. Təbii səviyyə istehsal qruplarının yenilənməsinə kömək edir. Bu proses davamlı olaraq baş verir və kadr xidmətləri və rəhbərlik tərəfindən heç bir fövqəladə tədbirlər tələb etmir. Bəzi işçilər təqaüdə çıxır, bəziləri müxtəlif səbəblərdən işdən çıxır, onların yerinə yeni işçilər gəlir - hər bir müəssisə bu rejimdə yaşayır.

Dövriyyə əhəmiyyətli dərəcədə 3-5%-i keçdikdə bu başqa məsələdir. Bu zaman xərclər əhəmiyyətli olur və kadr axınının artması ilə artır. Bir qayda olaraq, boşluq işçilərin işdən çıxarılması ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın resurslarından biri kimi kadrların xüsusiyyəti onun fəaliyyətidir. İnsanlar passiv idarəetmə obyekti deyillər, öz fəaliyyətləri və fəaliyyəti ilə şəxsi və peşəkar xüsusiyyətlərini, biznesə və təşkilata münasibətini dəyişirlər. Səviyyə tərəfindən idarə olunan kadrlar həm də idarəetmə səviyyəsinə təsir göstərir, onu bütövlükdə və ya bir mütəxəssisin "xərclərini" dəyişdirən kadrların inkişafı da daxil olmaqla müəyyən qərarlar qəbul etməyə məcbur edir.

Başqa bir xüsusiyyət insanın fərdi davranış hüququdur. İşçi işə götürüləcəyi şərtlərdən imtina edə, əmək haqqının dəyişdirilməsini tələb edə, başqa peşələrə yiyələnmək, vəzifədən yayınmaq, öz istəyi ilə işdən çıxmaq və s. Bu, kadr davranışının məhdud proqnozlaşdırıla biləcəyini göstərir ki, bu da bu resursun məhdud idarə olunmasına və onun üzərində həyata keçirilən hərəkətlərin məhdudlaşdırılmasına səbəb olur.

Hər hansı bir təşkilata daxil olan hər bir işçi ona qeyri-təşkilati dəyərlər və onun davranışına təsir edən və əsasən iş motivlərini müəyyən edən rolların proqnozlarını gətirir.

Nəticədə məhsuldarlıq və effektivlik kimi ölçülə bilən keyfiyyətlər birbaşa fərdin ölçülə bilməyən keyfiyyət xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Ən idarəolunan səviyyədə olan kadrlar - təşkilatın rəhbərliyi - onun əmək ehtiyatlarının bir hissəsi olmaqla kadrlara daxil edilir. Menecer özünü idarə edir, onun “dəyəri” və effektivliyi haqqında ölçü götürür və mühakimə edir.

Kadrların və ya bir konkret işçinin dəyərini qiymətləndirmək üçün bir neçə yanaşma var.

İnsan kapitalı nəzəriyyəsinin formalaşmasının mənşəyi Amerika iqtisadçıları T.Şults və Q.Bekker olmuşdur. Onlar işçinin dəyərini onun təhsilinə, peşə təcrübəsinə və sağlamlığına dövlət, təşkilat və ya işçinin özünün xərclədiyi sərmayənin məbləği kimi qiymətləndirirlər. İnsan kapitalı nəzəriyyəsinin inkişafı kadrlarda gizlənən ehtiyatlardan istifadəyə yönəlmiş “İnsan Resurslarının Təhlili” adlı konsepsiyaya çevrilmişdir.

Bir resurs kimi kadrlar, ilk növbədə, istifadənin iqtisadi səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur və özünü minimuma endirilməli olan xərclər və ya xərclər kimi deyil, optimallaşdırılmalı olan aktivlər kimi qəbul etməyi tələb edir.

Beləliklə, biz ali təhsilli mütəxəssislərin işə götürülməsinə diqqət yetirərək, yüksək xərclə mütəxəssis əldə edir, onun təliminə və inkişafına sərmayə qoyur, onun dəyərini obyektiv şəkildə artırırıq. Obyektivlik işçimizə digər işəgötürənlər tərəfindən tələbat və deməli, onun əmək bazarındakı dəyəri ilə bağlıdır.

İnsan kapitalının "təmiz" nəzəriyyəsindən fərqli olaraq, bu perspektivdə, müəyyən bir bölgədə müəyyən bir peşə üzrə mütəxəssislər tələb olunmasa, təhsilin özü faydasız ola bilər və heç bir dəyəri olmayacaqdır. Burada işçimizin əmək vəzifələrini yerinə yetirərkən əldə etdiyi təcrübə və bacarıqlar dəyərin artırılması üçün daha əhəmiyyətlidir.

Müvafiq olaraq, xərclər artır və bir şəxs məsuliyyət, ünsiyyət bacarıqları, həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq və komandada işləmək bacarığı, iş fəaliyyətini yerinə yetirmək üçün motivasiya və ya ağır iş kimi təşkilati cəhətdən faydalı keyfiyyətlərə malikdirsə, çox dəyərli olur.

Kadrların dəyərinin qiymətləndirilməsinə aşağıdakı yanaşma yaşayış və sosial ehtiyacları ödəmək üçün xərclərin məcmusu (əmək haqqı, iş şəraitinin təmin edilməsi və saxlanması xərcləri, sosial paketin ödənilməsi və s.) kimi müəyyən edilir. müəyyən bir peşəkar qrupun oxşar səviyyəli orta nümayəndəsi ilə xarakterizə olunur.

Yəni xərc, işləməyə razı olduğu maaşın ona verə biləcəyi yaşayış səviyyəsinə bərabərdir, “hər kəs ona ödədiyi qədər dəyərlidir”.

Düzgün ifadə olunan iqtisadi yanaşmaya baxmayaraq, onun mahiyyəti sosial-iqtisadidir, çünki bu, kadrların xərc təhlilinə təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial məqsədlərə çatma dərəcəsi, işin şərtlərindən və məzmunundan məmnunluq kimi anlayışları daxil etməyə imkan verir. və iş qabiliyyətini bərpa etmək imkanı.

Kadrların dəyərini müəyyənləşdirmək üçün başqa bir yanaşma, təşkilatın işçi qüvvəsi prosesindən əldə etdiyi real fayda ilə bağlıdır. Bu yanaşmanın həyata keçirilməsi, həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsinin həcmi, keyfiyyəti və vaxtında olması kimi kadr işinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bu cür meyarlardan birbaşa istifadə etmək mümkün olduqda ən əsaslandırılır. Menecerlər kimi kateqoriyaları qiymətləndirərkən bu yanaşmadan istifadə etmək daha çətindir; marketoloqun və ya məsələn, ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə mütəxəssisin fəaliyyətindən təşkilatın nə qazandığını qiymətləndirmək çətindir.

Kadrların dəyəri ilə bağlı müxtəlif baxışları birləşdirmək cəhdi işəgötürənlərin bir tərəfdən cəmiyyət qarşısında, digər tərəfdən isə müəyyən bir şəxs qarşısında muzdlu mütəxəssislərin ehtiyaclarına uyğunluğuna görə məsuliyyət ideyasına gətirib çıxarır. və təşkilatın imkanları. Kadr xərclərinin həddən artıq qiymətləndirilməsi mal və xidmətlərin maya dəyərinin artmasına gətirib çıxarır və nəticədə şirkətin rəqabət sabitliyi azalır. Kadrların dəyərini aşağı qiymətləndirmək, öz növbəsində, kadr dəyişikliyinə, üstəlik, ən yaxşı mütəxəssislərin rəqabət aparan şirkətlərə köçürülməsinə və ya onlar tərəfindən yeni təşkilatların açılmasına səbəb olur.

Təhsilinə, həyatı və karyera yoluna görə çox şey edə bilən bahalı bir mütəxəssis belə bir təşkilatda işə götürülməli və onun imkanlarının əmək haqqı üçün kifayət edəcək əhəmiyyətli əlavə dəyər gətirə biləcəyi vəzifələri yerinə yetirməlidir. ehtiyaclarının ödənilməsi) və şirkət, əvvəlki təşkilatlar və mütəxəssisin özü tərəfindən qoyulmuş investisiyaların qaytarılması üçün. "Gələcəkdə istifadə üçün" işə götürülmə və ya bacarıqsız kadr idarəçiliyi, kadrların dəyərinin qeyri-adekvat qiymətləndirilməsi kimi təşkilatlar üçün əlverişsiz olmalıdır.

Kadrların idarə edilməsi müəssisə idarəetməsinin tərkib hissəsidir. Kadrların idarə edilməsi sistemi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusudur. Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətləri təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsirdir, kadrların imkanlarını təşkilatın məqsədləri, strategiyaları və inkişafı şərtləri ilə uyğunlaşdırmağa yönəlmişdir.

Kadr siyasəti, təşkilatın normal fəaliyyətini təmin etmək üçün ayrı-ayrı şəxslərə və ya onların qruplarına aid kadr qərarlarının müəyyən bir kompleksinin hazırlanmasından ibarətdir: işçilərin işə götürülməsi, yerləşdirilməsi, yüksəldilməsi, təlimi, həvəsləndirilməsi, ödənişi və işdən çıxarılması ilə bağlı qərarlar. Biz passiv və aktiv kadr siyasətini, həmçinin aktiv kadr siyasətinin iki alt növünü ayırd edə bilərik: rasional və fürsətçi. O, reaktiv və profilaktik, açıq və qapalı ola bilər. Kadr siyasətinin şüurlu və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilməsi üçün onun tərtibində bir sıra mərhələləri həyata keçirmək lazımdır: standartlaşdırma, proqramlaşdırma, kadrların monitorinqi.

Oxşar sənədlər

Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin yeri, vəzifələri və onun formalaşdırılması prinsipləri. Kadr siyasətinin növləri. Stroy-Plus ASC-nin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri. Kadrların idarə edilməsi təşkilatın idarə edilməsinin strateji funksiyası kimi.

kurs işi, 01/15/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin mahiyyəti, onun məzmunu, məqsədləri və inkişaf prinsipləri, təsnifatı və növləri. Müəssisənin kadr siyasətinin, istiqamətlərinin və perspektivlərinin tədqiqi və təhlili, onun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 11/06/2014 əlavə edildi


Kadr siyasətinin konsepsiyası və mahiyyəti. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi. Vera ASC-nin kadr siyasətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi. 2011-2013-cü illər üçün yeni kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və əmək haqqı fondunun, idarəetmə strukturunun proqnozlaşdırılması.

dissertasiya, 20/10/2011 əlavə edildi


Kadr siyasətinin növləri və onların qiymətləndirilməsi üsulları. Kadr siyasətinin formalaşmasına metodoloji yanaşmalar. "Shchekinskaya TsRA No 87" Dövlət Unitar Müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin təhlili. Müəssisədə kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlərin və tövsiyələrin işlənib hazırlanması.

dissertasiya, 06/19/2012 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin mahiyyəti. Kadr siyasətinin məzmunu, məqsədləri və formalaşdırılması prinsipləri, kadrların idarə edilməsi sisteminin strukturunun əsas elementlərinin təhlili və inkişafı, işə qəbul zamanı müsahibələr və qərarlar.

kurs işi, 19/05/2012 əlavə edildi


Rusiyada kadr idarəetməsinin təkamülü. Müəssisədə kadr siyasətinin əsas anlayışları və rolu. Kadr siyasətinin formalaşması və əsas növləri. ZAO Protek İcra Mərkəzinin nümunəsindən istifadə edərək kadr siyasətinin optimallaşdırılması üzrə tədbirlərin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 26/11/2012 əlavə edildi


Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi sistemi. Əmək məhsuldarlığının dəyəri. Kadr siyasətinin effektivliyinin meyarları. "Voltyre-Prom" ASC-nin kadr siyasətinin təhlili, təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr. Kadrların idarə edilməsi sistemində informasiya texnologiyaları.

dissertasiya, 01/27/2010 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi. İş kollektivinin yaradılması. Kadr siyasətinin konsepsiyası və növləri. Kadr siyasətinin əsas mərhələləri. Rating və mükafatlandırma. Kadr siyasətinin işlənib hazırlanması şərtləri. Mütəxəssislərin hazırlanması strategiyası.

kurs işi, 08/13/2011 əlavə edildi


Təşkilatın kadr siyasətinin konsepsiyası, məzmunu, əsas məqsədləri və növləri. Kadr siyasətinin formalaşdırılması. “Pharmkor” MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək kadrların səmərəli idarə edilməsi və istifadəsi mexanizmləri. Kadr siyasətinin optimallaşdırılmasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

RUSİYA FEDERASİYASININ TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ FEDERAL DÖVLƏT BÜDCƏLİ ALİ İXTİSAS TƏHSİL TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ

"NOVOSİBİRSK DÖVLƏT PEDAQOJİ UNİVERSİTETİ"

FİZİKA, RİYAZİYYAT VƏ İNFORMASİYA İNSTİTUTU

İQTİSADİ TƏHSİL

MƏZUNİYYƏT İŞİ

“BÜDCƏ TƏŞKİLATINDA KADRO SİYASƏTİNİN TƏHLİL VƏ TƏKMİL EDİLMƏSİ YOLLARI (NOVOSİBİRSKİN LENİNSKİ RAYONUNDA UPFR NÜMUNƏSİ ƏSASINDA)”

Tələbə tərəfindən tamamlandı

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Giriş

Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin formalaşması və təkmilləşdirilməsinin nəzəri və metodoloji aspektləri

1 Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin xüsusiyyətləri

3 Təşkilatda kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi prosesi, formalaşdırılması üsulları və istiqamətləri

Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə İdarəsində mövcud kadr siyasətinin təhlili

1 Leninsky rayonu üzrə Pensiya Fondu İdarəsinin təşkilati və iqtisadi xüsusiyyətləri

3 Leninsky rayonu üzrə Pensiya Fondu İdarəsində kadr siyasətinin təhlili

Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonunda UPFR-nin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi yolları

Nəticə

Əlavə 1

Giriş

Mövzunun aktuallığı. Kadrlar hər bir təşkilatın, xüsusən də dövlət və bələdiyyə idarəetməsi sahəsində ən vacib resursdur, çünki Rayonun, rayonun, rayonun və bütövlükdə ölkənin sosial-iqtisadi sisteminin fəaliyyəti daha çox dövlət və bələdiyyə işçilərinin əməyindən asılıdır.

Bundan əlavə, hazırda görülən işlərin mürəkkəbliyi artır, yeni texnologiyalar hazırlanır və yeni iş vasitələri meydana çıxır, buna görə də kadrların inkişafı təşkilatın səmərəliliyini artırmağın əsas yollarından biridir.

İnsanların idarə edilməsi bütün təşkilatlar üçün vacibdir - böyük və kiçik, ictimai, kommersiya və qeyri-kommersiya. İnsanlar olmadan təşkilat olmaz. Doğru insanlar olmadan heç bir təşkilat məqsədlərinə çata və müasir şəraitdə sağ qala bilməyəcək, buna görə də bu gün kadr siyasətinin rasionallaşdırılması kadrların idarə edilməsinin və bütövlükdə təşkilatın aktual vəzifəsinə çevrilir.

Müasir şəraitdə büdcə təşkilatının səmərəli kadr siyasəti əhaliyə göstərilən xidmətlərin həcmini və keyfiyyətini məqbul səviyyədə saxlamağa və onların yüksək əlçatanlığını təmin etməyə imkan verir.

Yekun ixtisas işinin məqsədi büdcə təşkilatında kadr siyasətini təhlil etmək və onun təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etməkdir.

Məqsədlərə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

) büdcə təşkilatında kadr siyasətinin formalaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsaslarını öyrənmək;

) Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonunda UPFR-də mövcud kadr siyasətini təhlil etmək və qiymətləndirmək;

) tədqiq olunan təşkilatda kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etmək.

Tədqiqatın obyekti Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu İdarəsinin kadr siyasətidir.

Tədqiqatın mövzusu büdcə təşkilatının kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsidir.

Tədqiqatın nəzəri və metodoloji əsasını rus və xarici alimlərin əsərləri təşkil edir: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. və başqaları.

Tədqiqatın məlumat bazası Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə UPFR-nin hesabat sənədləri, internet resursları, dövri nəşrlərin materiallarıdır.

Tədqiqat üsulları - materialın ümumiləşdirilməsi, sənədlərin təhlili, müşahidə üsulu, təşkilat işçilərinin sosioloji sorğusu.

Praktiki əhəmiyyəti: təşkilatın kadr siyasətinin təhlilinin nəticələri, habelə təklif olunan tövsiyələr tədqiq olunan təşkilatın praktik fəaliyyətində istifadə edilə bilər.

İş quruluşu. Yekun ixtisas işi giriş, üç fəsil, 6 paraqraf, nəticə, istifadə olunan mənbələrin siyahısı və əlavədən ibarətdir.

1. Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin formalaşdırılması və təkmilləşdirilməsinin nəzəri və metodoloji aspektləri.

1 Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin xüsusiyyətləri

Kadrlar və ya insan resursları hər hansı bir təşkilatın əsas resurslarından biridir. Kadr siyasəti dövlət tərəfindən formalaşdırılır və qlobal biznes mühitində baş verən qlobal tendensiyalar hətta insan resurslarına deyil, insan kapitalına önəm verir. Belə olan halda, kadrları insan kapitalı kimi qəbul etsək, təkcə məsrəflər səviyyəsindən investisiyalar səviyyəsinə qədər kadr xərclərini deyil, onları resurs kimi kadrlara marketinq yanaşmasının mövcud olduğu inteqrasiya olunmuş bir sistem kimi qəbul etsək, kapitalın idarə edilməsinin ümumi qanunları tətbiq edilir. Müəssisənin işçilərinin insan resursu və ya insan kapitalı kimi qəbul edilməsinə yanaşmalar bir sıra amillərdən asılıdır, o cümlədən:

bütövlükdə təşkilatın inkişaf mərhələsi;

təşkilatda idarəetmə səviyyəsi;

iş texnologiyası, o cümlədən müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə sistemi.

Təşkilatın kadr siyasətinin formalaşmasına menecerin idarəetmə mədəniyyəti əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bu təsirin direktiv xarakteri, menecerin təşkilat daxilində bütün fəaliyyət sahələrində, o cümlədən kadrların idarə edilməsi sahəsində özünün əsas "oyun qaydalarını" yaratması ilə əlaqədardır. Beləliklə, kadr siyasəti menecerlərin kadrlara olan dəyər yönümləri və müvafiq olaraq kadr işinin tənzimləyici əsaslarında dəyişikliklərlə əlaqələndirilir.

Büdcə qurumlarının kadr siyasətinin tədqiqi menecerlərin kadr siyasəti və kadrların idarə olunması prosesi ilə bağlı fikirlərində ciddi ziddiyyətlər aşkar edib. Bir tərəfdən, təşkilatın insan resurslarının əhəmiyyətinin və öz müəssisəsində kadr siyasətinin mövcudluğunun qəbul edilməsi, onun əsas məqsədlərinin aydın şəkildə dərk edilməsi və təşkilatın strateji inkişafı ilə əlaqəsi, mövcud sistemin yüksək qiymətləndirilməsi. kadr siyasətinin real səviyyəsi kimi kadrlarla işləmək, digər tərəfdən isə büdcə qurumlarının kadr işinin əsas istiqamətlərində kadr siyasətinin əsas komponentlərini dəqiq müəyyən edə bilməmək.

Bu ziddiyyətin izahını kadr siyasətinin ideoloji əsasını təşkil edən menecerlərin dəyər sistemlərində və onların sosial-psixoloji səriştələrinin səviyyəsində tapmaq olar. Beləliklə, menecerlər bir insanın işləmək istəyini tanıyır, eyni zamanda onu təşəbbüskar və tabeçilik üçün səy göstərməyən hesab edirlər ki, bu da ona işçidə idarəetmə münasibətlərinin passiv tərəfini görməyə haqlı olaraq imkan verir.

Bu münasibət diqqətin menecerə və onun fəaliyyət keyfiyyətinə yönəldilməsini nəzərdə tutur. Bununla belə, idarəetmə mədəniyyəti büdcə təşkilatının kollektivinin səmərəliliyinin artmasına, ayrı-ayrı işçinin işinin keyfiyyətinə təsir edən və büdcə təşkilatının fəaliyyətinin mövcud vəziyyətinin problemlərini izah edən amillərdən biri deyil.

İdarəetmə mədəniyyətinin aşağı səviyyəsi menecerlərin kadr siyasətinin müəyyən aspektlərinə, büdcə institutunun fəaliyyətinin obyektiv məqsədlərinə uyğun gəlməyən şəxsiyyətlərarası münasibətlərə baxışlarında özünü göstərir. Bu vəziyyətin aradan qaldırılması menecerlərin öz işlərinin keyfiyyətini şərtləndirən amillərlə bağlı fikirlərində görünür. Əsasən onlar sosial-psixoloji xarakter daşıyırlar.

Büdcə müəssisəsində kadr işinin keyfiyyəti onu deməyə imkan verir ki, müasir təşkilatın əsas strateji resursu kimi kadrlar haqqında büdcə qurumlarının rəhbərləri tərəfindən dəstəklənən tezis bizim dövrümüzdə praktiki icrasını tapmır. Bu, təşkilatın kadr işinin sistemsiz olması və hədəf idarəetmə tapşırıqlarına zəif tabe olması ilə özünü göstərir.

Kadr işinin xüsusiyyətlərini öyrənərkən iddia edə bilərik ki, müasir büdcə müəssisələrində passiv kadr siyasəti üstünlük təşkil edir, bu, kadrlara münasibətdə aydın fəaliyyət proqramının olmaması ilə xarakterizə olunur və kadr işi mənfi halların aradan qaldırılmasına qədər azalır. nəticələri.

Təşkilatda kadr işi təkcə vəzifə öhdəliklərinə kadrlarla işləmək daxil olan funksional mütəxəssislər tərəfindən deyil, həm də vəzifəsi kadrların idarə edilməsi prosesi ilə birbaşa əlaqəli olmayan mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilir. Funksional mütəxəssislərin səmərəliliyi onların peşəkar mədəniyyət səviyyəsindən asılıdır ki, bu da kadr siyasətinin əsas prinsiplərinin dərk edilməsində, onları həyata keçirmək və müvafiq texnologiyalardan istifadə etməklə praktikada tətbiq etmək bacarığında özünü göstərir.

Büdcə müəssisələrində kadr işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi peşəkar mədəniyyət səviyyəsinin yüksəldilməsinə müsbət münasibət bəsləyən mütəxəssislərin peşə mədəniyyətinin artırılması ilə bağlıdır.

Kommersiya və büdcə təşkilatlarının kadr siyasətindəki fərqlər Cədvəl 1.1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1.1 - Kommersiya və büdcə təşkilatlarının kadr siyasətindəki fərqlər

Kommersiya təşkilatı Büdcə təşkilatı Hakimiyyət növü Avtokratiya - bir şəxsin qeyri-məhdud səlahiyyəti Demokratiya - ictimai özünüidarəetmə İdarəetmə tərzi Avtoritar - məsələləri təkbaşına həll edir, əmr verir, təşəbbüsü boğur, ixtisaslı işçilərdən qorxur, məsafə saxlayır.Demokratik - tabeliyində olanlarla məsləhətləşir, soruşur - təklif edir, həvəsləndirir, səriştəli işçiləri seçir, mehriban münasibət göstərir.Müəssisənin fəlsəfəsi Təşkilatda müəyyən edilmiş qaydalara Əxlaq kodeksinin güclü təsiri, şəxsi maraq və ehtiyacların ümumi təşkilati olanlara tabe olması. Rəqabət, kapitalın toplanması.Müəssisənin qlobal məqsədlərinə əsaslanan şirkətin qrup fəlsəfəsinin rolu var.Kadr potensialıUğurlu müəssisə sabit ola bilməz - inkişaf edir. Əmək haqqı sabit olmamalıdır - onlar artmalıdır (ən azı inflyasiyanın miqdarı ilə). Peşəkar sabit ola bilməz - o, yeni iş formalarına yiyələnməli və təkmilləşməlidir.Büdcə institutları kommersiya təşkilatları üçün istedad ocağı rolunu oynayır. Kadrların əsas özəyini yaşlı yaş kateqoriyasından olan insanlar və müasir əmək bazarının dinamik şəraitində iş tapmağı mümkün hesab etməyənlər təşkil edir. Bütövlükdə bir büdcə qurumunun ərizəçiyə təklif edə biləcəyi hər şey çoxlu təcrübə və sabitlikdir.Kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları Təşkilatın ümumi funksiyaları: proqnozlaşdırma, təhlil, tənzimləmə, əlaqələndirmə, nəzarət, kadrların inkişafı və motivasiyası, planlaşdırma. və s. Dövlət sektoru müəssisələri sistemində kadrların idarə edilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş spesifik funksiyalara aşağıdakı funksiyalar daxildir: İnzibati, Planlaşdırma, Sosial, Rəsmi fəaliyyətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, İnformasiya və analitik İşə qəbul Kadrların seçilməsinin müasir üsullarından istifadə: işə qəbul agentlikləri, universitet məzunları arasında axtarış.Büdcə təşkilatlarının kadrlar şöbələri kadr seçiminin müasir üsullarına nadir hallarda müraciət edir, bu məsələdə əsasən kommersiya təşkilatlarına uduzur. (şirkət daxilində axtarış, əmək birjası, KİV-də, internetdə elanlar, işçilərin köməyi ilə seçim).Kadrların motivasiyası Motivasiyadan daha yüksək göstəricilər, çünki plan tərtib etsəniz bonus alacaqsınız.Əsasən motivasiya rütbənin artırılmasına düşür və ondan dərhal sonra əmək məhsuldarlığı aşağı düşür, çünki rütbəyə, məsələn, bir ildən sonra baxılır.Kadrların uyğunlaşdırılması Kadrların uyğunlaşdırılması sisteminin qurulması büdcə təşkilatının rəhbəri üçün kadr dəyişikliyini azaltmaq, işə qəbul xərclərini minimuma endirmək və vahid və effektiv komandanın formalaşmasına başlamaq üçün əla fürsətdir.

Kommersiya və büdcə təşkilatının kadr siyasətindəki yuxarıda göstərilən fərqlərdən müvafiq nəticələr çıxarmaq olar, əsas və ən əhəmiyyətli fərqlər, xüsusən də kadrların motivasiyası, təşkilati fəlsəfəsi, səlahiyyət növü və idarəetmə tərzi baxımından. Bənzər xüsusiyyətlər də var, bunlar kadrların uyğunlaşdırılması və idarəetmə xidmətinin funksiyalarıdır

Büdcə təşkilatında kadr strategiyası hazırlanarkən həm xarici mühitin təsiri, həm də təşkilatın daxili korporativ mədəniyyəti qiymətləndirilir. Təşkilatın bütün digər strategiyalarının həyata keçirilməsinin bu və ya digər şəkildə şirkətin işçiləri ilə əlaqəli olduğunu nəzərə alsaq, kadr strategiyasının bu mənada əsas olduğunu qəbul etmək lazımdır.

Təşkilatın HR strategiyasının əksi onun kadr büdcəsi, eləcə də təşkilatın təcrübələri, siyasətləri və prosedurlarıdır. Kadr auditi və kadr siyasəti və strategiyalarının auditi aparılarkən, kadr xərclərinin birləşdirilməsi problemi qaçılmaz olaraq ortaya çıxır. Bu zaman kadr xidmətinin büdcəsi icmal kadr büdcəsi kimi formalaşır.

Gəlin kadr xərclərinin büdcələşdirilməsi məsələsinə baxaq. Təşkilatda qəbul edilmiş təcrübədən asılı olaraq, kadr xərcləri üçün büdcə kadrlar şöbəsində cəmlənir və qismən digər funksional şöbələrin büdcələri arasında bölüşdürülür, həmçinin qismən kadrlar şöbəsində uçota alınır.

Onun əsas maddələri aşağıdakı xərclərdir:

Şirkət işçilərinin daimi əmək haqqı üçün xərclər.

Dəyişən işçilərin əmək haqqı üçün xərclər (bonuslar və s.).

Təşkilatın kadrlarının hazırlanması və inkişafı xərcləri.

İşə qəbul xərcləri.

Korporativ tədbirlər, hədiyyələr, mədəni tədbirlər və s.

Gözlənilməz xərclər.

İstər-istəməz təşkilatda kadrların idarə edilməsi funksiyasına daxil olan bütün prosesləri nəzərə alaraq belə nəticəyə gəlirik ki, onların hamısı yalnız sistemlidir, yəni. təşkilatın inkişaf strategiyasına əsaslanaraq və müvafiq olaraq büdcə təşkilatının kadr siyasətinin əksi olmaqla.

Təşkilatın inkişafına sistemli yanaşma, kadr strategiyası, eləcə də digər funksional strategiyalar bütövlükdə təşkilatın inkişaf strategiyasına əsaslanır. Təşkilatın inkişaf strategiyası funksional strategiyalar səviyyəsinə və daha sonra idarəetmənin əməliyyat səviyyəsinə yüksəldilir. Buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, təşkilat bütövlükdə idarəetmənin strateji və əməliyyat səviyyələri üçün ümumi olan müəyyən başa düşülən məqsədlərə nail olmaq üçün çalışır. Üstəlik, bu halda kadr siyasəti və prosedurları məhz idarəetmə vasitəsidir və real həyatdan qopmuş özbaşına mövcud deyildir. Hər hansı bir funksional strategiya kimi, kadr strategiyasını tərtib edərkən, bu halda balanslaşdırılmış bal kartı metodu kifayət qədər təsirli ola bilər.

2 Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin mahiyyəti və məqsədləri

Büdcə təşkilatında kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi kadr siyasəti vasitəsilə həyata keçirilir. Kadr siyasəti kadrlarla işin əsas istiqaməti, təşkilatın kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilən fundamental prinsiplər toplusudur. Bu baxımdan kadr siyasəti kadrlarla işdə strateji davranış xəttidir. Kadr siyasəti təşkilatın və işçilərinin məqsəd və prioritetlərini birləşdirməyə ən yaxşı töhfə verəcək işçi qüvvəsi yaratmaq üçün məqsədyönlü fəaliyyətdir.

İstənilən təşkilatın kadr siyasətinin əsas obyekti kadrlardır (kadrlar). Təşkilatın kadrları onun işçilərinin əsas (müntəzəm) tərkibidir. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amili, bütün cəmiyyətin ilk məhsuldar qüvvəsidir. İşin ümumi səmərəliliyi əsasən işçilərin ixtisasından, peşəkar hazırlığından və işgüzar keyfiyyətlərindən asılıdır.

Kadr siyasətinin hədəf vəzifəsi müxtəlif yollarla həll edilə bilər və alternativ variantların seçimi olduqca genişdir:

İşçiləri atəşə tutmaq və ya saxlamaq; Əgər qənaət etsəniz, hansı yol daha yaxşıdır:

daha qısa iş formalarına və ya pilləli cədvələ keçid;

onlar üçün qeyri-adi işlərdə istifadə etmək;

uzunmüddətli yenidənhazırlanmaya və ya təkmilləşdirməyə göndərmək və s.

İşçiləri özünüz hazırlayın və ya artıq lazımi təlim və iş təcrübəsi olanları axtarın.

Təşkilatdan azad edilməli olan işçiləri kənardan işə götürün və ya yenidən hazırlayın.

Əlavə yeni işçilər işə götürmək və ya mövcud sayı ilə kifayətlənmək, ondan daha səmərəli istifadə etmək və s.

Kadr siyasətini seçərkən müəssisənin xarici və daxili mühitinə xas olan amillər nəzərə alınır, məsələn:

Təşkilati tələblər və təşkilatın inkişaf strategiyası.

Təşkilatın maliyyə imkanları, kadrların idarə edilməsi üçün məqbul xərclərin səviyyəsi onun tərəfindən müəyyən edilir.

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri və s.

Əmək bazarındakı vəziyyət (təşkilatda peşələr üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri).

Rəqiblərdən əmək tələbi, dəyişən əmək haqqı səviyyələri.

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik.

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, qəbul edilmiş və mövcud kadrlarla iş mədəniyyəti və s.

Kadr siyasətinə ümumi tələblər:

Kadr siyasəti təşkilatın inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan, bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kadrları təmsil edir.

Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, bir tərəfdən sabit olmalıdır, çünki sabitlik işçinin müəyyən gözləntiləri ilə bağlıdır, digər tərəfdən isə dinamik, yəni. təşkilatın taktikasında və iqtisadi vəziyyətində dəyişikliklərə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir. Kadrların maraqlarını nəzərə almağa yönəlmiş və təşkilatın təşkilati mədəniyyəti ilə əlaqəli olan tərəfləri sabit olmalıdır.

İxtisaslı işçi qüvvəsinin formalaşdırılması təşkilat üçün müəyyən xərclərlə bağlı olduğundan, kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır, yəni. real maliyyə imkanlarına əsaslanır.

Kadr siyasəti bütün işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.

Beləliklə, təşkilatın kadr siyasəti mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial fayda əldə etməyə yönəlmiş kadrlarla işləmək üçün bir sistem yaratmağa yönəlmişdir.

İstənilən təşkilatın kadr siyasətinin həyata keçirilməsində alternativlər mümkündür. O, çevik, qəti ola bilər, formal yanaşmaya, istehsal maraqlarının üstünlüyünə və ya əksinə, onun həyata keçirilməsinin əmək kollektivinə necə təsir edəcəyini, bunun onlar üçün hansı sosial məsrəflərə səbəb ola biləcəyini nəzərə almaqla əsaslandırıla bilər.

Kadr siyasətinin məzmunu təkcə işə qəbulla məhdudlaşmır, həm də təşkilatın təlim, kadrların inkişafı və işçi ilə təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi ilə bağlı fundamental mövqelərinə aiddir. Kadr siyasəti uzunmüddətli perspektiv üçün nəzərdə tutulmuş hədəflərin seçilməsi ilə əlaqəli olsa da, cari kadr işi təşkilatın kadr məsələlərinin operativ həllinə yönəlmişdir. Onlar arasında bir əlaqə olmalıdır ki, bu, adətən məqsədə çatmaq üçün strategiya və taktika arasında baş verir.

Büdcə təşkilatında kadr siyasəti bütövlükdə müəssisənin kadrlarına aid olduqda həm ümumi xarakter daşıyır, həm də konkret problemlərin həllinə yönəldildikdə özəl, seçmə xarakter daşıyır.

Cədvəl 1.2 - Kadr siyasətinin məzmunu

Kadr siyasəti kadr siyasətinin xüsusiyyətlərini formalaşdırır İşçi qüvvəsinə işə qəbul mərhələsində ona olan tələblər (təhsil, cins, yaş, təcrübə, xüsusi hazırlıq səviyyəsi və s.) Strategiya ilə əlaqəsi Yeni işçilərin hazırlanmasının xarakteri ilə əlaqəsi təşkilatda, onun dərinliyi və genişliyi, həmçinin kadrların yenidən hazırlanması Bir sıra qarşılıqlı əlaqəli funksiyalar və kadrlarla işləmək üçün müəyyən prosedurlar İşçi qüvvəsinə “kapital qoyuluşlarına” münasibət, məşğul olanların inkişafına məqsədyönlü təsir işçi qüvvəsi.uzunmüddətli planlaşdırmaya yönəlmə.təşkilatın heyətinin (bütün və ya müəyyən hissəsi) sabitləşməsinə münasibət.təşkilatda kadrların rolunun əhəmiyyəti. Təşkilatın kadr siyasəti yaxın gələcəkdə bütün dəyişən texnologiya və bazar tələblərinə cavab verməlidir. Bu, təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. O, vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır. Həmçinin, kadr siyasəti təşkilatda nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də karyera nərdivanında yüksəlmək imkanı və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmalıdır. Buna görə təşkilatın kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriyalı işçilərin maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir.

Təşkilat daxilində insan resurslarının idarə edilməsinin strateji və əməliyyat aspektləri var. Kadrların idarə edilməsinin təşkili üç hissədən ibarət olan təşkilatın özünün inkişaf konsepsiyası əsasında hazırlanmışdır:

sosial (kadr siyasəti);

istehsal;

maliyyə və iqtisadi.

Kadr siyasəti təşkilatın xarici mühitə münasibəti ilə bağlı məqsədləri (əmək bazarı, dövlət orqanları ilə münasibətlər, xidmətlər), habelə təşkilatın öz kadrlarına münasibəti ilə bağlı məqsədləri müəyyən edir. Büdcə təşkilatının kadr siyasəti strateji və operativ idarəetmə sistemləri ilə həyata keçirilir. HR strategiyasının məqsədlərinə aşağıdakılar daxildir:

təşkilatın prestij konsepsiyası;

işçi qüvvəsi potensialının inkişaf perspektivlərinin təhlili;

təşkilat daxilində atmosferin öyrənilməsi;

işdən çıxma səbəblərinin ümumiləşdirilməsi və qarşısının alınması.

HR strategiyasının gündəlik həyata keçirilməsi, eyni zamanda təşkilatın idarə edilməsi vəzifələrini yerinə yetirərkən rəhbərliyə kömək etmək HR menecmentinin əməliyyat sahəsinə aiddir.

Aşağıdakı kadr siyasəti növləri fərqləndirilir:

passiv;

profilaktik;

reaktiv;

aktiv.

Cədvəl 1.3 - Kadr siyasətinin növləri

Kadr siyasətinin növləri Kadr siyasəti növlərinin məzmunuPassiv kadr siyasəti Təşkilatın rəhbərliyinin kadrlarla bağlı fəaliyyət proqramı yoxdur və kadr işi mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldılır. (kadrlara olan ehtiyacların proqnozlaşdırılması, əməyin və kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinin olmaması, kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və s.) Profilaktik kadr siyasəti Təşkilatın rəhbərliyi kadr vəziyyətinin inkişafı üçün əsaslı proqnozlara malikdir. Bununla belə, onun ona təsir etmək imkanı yoxdur. Təşkilati inkişaf proqramları kadr tələblərinin qısa və orta müddətli proqnozlarını ehtiva edir, həmçinin kadrların inkişafı üçün tapşırıqları formalaşdırır. Əsas problem məqsədyönlü kadr proqramlarının hazırlanmasıdır.Reaktiv kadr siyasəti Təşkilat rəhbərliyi kadrlarla iş zamanı neqativ halın əlamətlərini, vəziyyəti və böhranın inkişafının səbəblərini müşahidə edir: münaqişələrin yaranması, ixtisaslı işçi qüvvəsinin olmaması. , işləmək üçün motivasiyanın olmaması. Təşkilatın kadr xidmətləri işlənib hazırlanıb, lakin kadrların inkişafının proqnozlaşdırılması üzrə kompleks proqrama malik deyil.Fəal kadr siyasəti Təşkilat rəhbərliyi təkcə proqnoza deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələrinə malikdir və kadr xidməti antiböhran inkişaf etdirməyə qadirdir. kadr proqramları, vəziyyətin daimi monitorinqi və xarici və daxili vəziyyətin parametrlərinə uyğun olaraq proqramların icrasını tənzimləmək. Bu, rasional kadr siyasətidir

Beləliklə, təşkilatın kadr siyasəti kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır. O, təşkilatın imkanlarını artırır, yaxın gələcəkdə texnologiyanın və bazarın dəyişən tələblərinə cavab verir və təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. O, vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır.

3 Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi prosesi, formalaşdırılması üsulları və istiqamətləri

Təşkilatın kadr siyasəti müxtəlif sahələr üzrə kadr siyasətinin məcmusundan ibarətdir, xüsusən: təşkilatı kadrlarla təmin etmək siyasəti; kadrların qiymətləndirilməsi siyasəti; kadrların inkişafı və yüksəldilməsi siyasəti; kadrların mükafatlandırılması siyasəti; HR siyasətləri; əmək münasibətləri siyasəti; təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması siyasəti; kadr kommunikasiyası siyasəti; əməyin mühafizəsi və kadrların sosial müdafiəsi siyasəti və s.

Kadr siyasəti dövlət, təşkilatın müdiriyyəti tərəfindən formalaşdırılır və təşkilatda işçilər üçün inzibati və mənəvi davranış standartları şəklində konkret ifadəsini tapır. Kadr siyasətinə aşağıdakı elementlər daxildir: cəmiyyətdə hakimiyyətin növü; liderlik tərzi; təşkilatın fəlsəfəsi; daxili əmək qaydaları; kollektiv müqavilə. Kadr siyasətinin formalaşması üçün mənbə sənədləri bunlardır: konstitusiya; mülki məcəllə; Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi; insan hüquqlarının universal bəyannaməsi. Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakı sənədlərdə öz əksini tapır: təşkilatın nizamnaməsi, ştat cədvəli, təşkilatın fəlsəfəsi, kollektiv müqavilə, daxili əmək qaydaları, işçinin əmək müqaviləsi, əmək haqqı haqqında əsasnamə, kadrların sertifikatlaşdırılması haqqında əsasnamə.

Kadr siyasəti təşkilatın rəhbərlik tərzindən asılıdır. Kadr siyasəti bazar münasibətlərinin inkişafı və cəmiyyətin demokratikləşməsi əsasında formalaşır.

Təşkilatın fəlsəfəsi kadr münasibətlərinin prinsip və qaydalarını (əxlaq kodeksi) özündə əks etdirən əsas sənəddir. Təşkilatın fəlsəfəsinin əsas elementləri bunlardır: təşkilatın məqsəd və vəzifələri; işçilərin hüquqlarının bəyannaməsi; təşviq edilən və qadağan edilənlər; işgüzar və mənəvi keyfiyyətlər; iş şəraiti; iş yeri; əməyin ödənilməsi və qiymətləndirilməsi; sosial müavinətlər və təminatlar; hobbilər. Fəlsəfə çox müxtəlifdir və mülkiyyət formasından, regional və sənaye xüsusiyyətlərindən və təşkilatın ölçüsündən asılıdır. Dövlət əsasında korporativləşən təşkilat öz ənənələrini aydın nizam-intizam, kollektivizm və qənaətcillik, işçilərin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi, işçilər üçün sosial imtiyazların və təminatların qorunması əsasında saxlayır.

Kadrlar (kadrlar) təşkilatın ən vacib hissəsidir və mürəkkəb bir-biri ilə əlaqəli struktura malikdir. Sistem təhlili kadrları müxtəlif xüsusiyyətlərə görə müəyyən edilmiş strukturların qarşılıqlı əlaqəsi kimi nəzərdən keçirməyə imkan verir.

Təşkilati struktur bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə bölmələrinin tərkibi və tabeliyindən ibarətdir.

Funksional struktur idarəetmə funksiyalarının idarəetmə və ayrı-ayrı şöbələr arasında bölüşdürülməsini əks etdirir.

Rol strukturu kollektivi yaradıcılıq prosesində iştirak, ünsiyyət və davranış rolları ilə xarakterizə edir.

Sosial struktur işçi qüvvəsini sosial göstəricilərə (cins, yaş, peşə, təhsil) görə xarakterizə edir.

Ştat strukturu şöbələrin tərkibini və vəzifələrin siyahısını, vəzifə maaşlarının ölçüsünü və əmək haqqı fondunu müəyyən edir. Kadr strukturunun tərkib hissəsi kimi aşağıdakı sənədlər hazırlanır: əmək haqqı fondu; kadrların sayının hesablanması; təşkilatın ştat cədvəli. Kadr strukturunun formalaşdırılması üçün ilkin məlumatlar aşağıdakılardır: istehsalın (işlərin, xidmətlərin) planlaşdırılan həcmləri; işçilərin sayı və əmək haqqı standartları; təşkilati idarəetmə strukturunun diaqramı; tipik (faktiki) ştat cədvəlləri. Ştat cədvəli struktur bölmələrinin tərkibini, işçilərin vəzifələrinin siyahısını, aylıq vəzifə maaşları və şəxsi müavinətləri, habelə təşkilatın idarəetmə aparatının ümumi sayını və əmək haqqı fondunu müəyyən edir.

Kadr siyasətinin idarə edilməsi prosesi kadr siyasətinin mərhələləri ilə ifadə olunur:

Mərhələ 1. Qiymətləndirmə. Məqsəd kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini bütövlükdə təşkilatın prinsip və məqsədləri, strategiyası və inkişaf mərhələsi ilə əlaqələndirməkdir. Təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun formalaşma yollarını və kadrlarla işləmək məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır. Təşkilatın işçisinə qoyulan tələbləri, onun təşkilatda mövcudluq prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı tələblərini və s.

Mərhələ 2. Proqramlaşdırma. Məqsəd situasiyada mövcud və mümkün dəyişikliklərin şərtləri nəzərə alınmaqla göstərilən kadr işinin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramlar və yollar hazırlamaqdır. Məqsədlərə çatmaq üçün prosedur və tədbirlər sistemini, sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həmişə həm mövcud vəziyyəti, həm də dəyişiklik imkanlarını nəzərə alan bir növ kadr texnologiyaları qurmaq lazımdır. Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır.

Mərhələ 3. Kadrların monitorinqi. Məqsəd təşkilatda kadr vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurlarını hazırlamaqdır. İnsan resurslarının vəziyyətinin göstəricilərini müəyyən etmək, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarının inkişafı və istifadəsi üçün konkret tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Kadr proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların qiymətləndirilməsi üçün metodların işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur. Davamlı kadr monitorinqini həyata keçirən təşkilatlar üçün bir çox fərdi HR proqramları (qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, karyera planlaması, effektiv iş mühitinin saxlanması, planlaşdırma və s.) vahid daxili əlaqəli vəzifələr, diaqnostika və təsir üsulları, metodlar sisteminə daxil edilmişdir. qərarların qəbulu və icrası. Bu halda müəssisənin idarə edilməsi vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar

Kadrların formalaşması zamanı xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsindən asılı olaraq, kadr siyasəti açıq və qapalı olaraq fərqləndirilir. Bu iki növ kadr siyasətinin müqayisəsi, lakin əsas kadr prosesləri Cədvəl 1.4-də təsvir edilmişdir.

Cədvəl 1.4 Açıq və qapalı kadr siyasətində kadr proseslərinin həyata keçirilməsinin xüsusiyyətləri

Kadr prosesi Kadr siyasətinin növü Açıq Qapalı İşə qəbulu Əmək bazarında yüksək rəqabət İşçi çatışmazlığı Kadrların uyğunlaşması Rəqabətli münasibətlərə sürətlə daxil olma imkanı, yeni gələnlər tərəfindən təklif olunan təşkilat üçün yeni yanaşmaların tətbiqi Mentorlar institutu, yüksək komanda vasitəsilə effektiv adaptasiya birlik, ənənəvi yanaşmalara daxil olma.Kadrların hazırlanması və inkişafı Ən çox xarici mərkəzlərdə həyata keçirilir, yeni təcrübənin mənimsənilməsinə kömək edir.Daha çox daxili korporativ mərkəzlərdə həyata keçirilir, vahid baxışın formalaşmasına, ümumi texnologiyaya sadiqliyə, uyğunlaşdırılmağa kömək edir. təşkilatın xüsusiyyətlərinə.Kadrların yüksəldilməsi Bir tərəfdən yeni kadrların daimi axını səbəbindən işçilərin böyüməsi ehtimalı çətindir, digər tərəfdən, yüksək mobillik səbəbindən "baş döndərən karyera" çox güman ki, kadrlar.Yüksək vəzifələrə təyin edilərkən həmişə təşkilatın fərqlənən əməkdaşlarına üstünlük verilir, karyera planlaması həyata keçirilir.Motivasiya və stimullaşdırma Əməyin stimullaşdırılmasına (ilk növbədə maddi) üstünlük verilir.Motivasiyaya (sabitlikdə ehtiyacların ödənilməsi, təhlükəsizlik, sosial təminatlar).Yeniliyin tətbiqi Yeni və enerjili işçilər tərəfindən daimi innovativ təsir, innovasiyanın əsas mexanizmi işçinin və təşkilatın məsuliyyətini müəyyən edən müqavilədir.İnnovativ davranış ya xüsusi olaraq təqlid edilməlidir, ya da işçilərin müəssisənin taleyi ilə ortaq taleyindən xəbərdar olmasının nəticəsi.

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsinin bütün bu aspektlərini nəzərə alan uzunmüddətli, gələcəyə yönəlmiş kadr siyasəti konsepsiyası kadrların planlaşdırılması yolu ilə həyata keçirilir.

Kadrların planlaşdırılması həm təşkilatın maraqları, həm də onun personalının maraqları üçün həyata keçirilir. İstehsal problemlərini həll etmək və qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün lazımi vaxtda, lazımi yerdə, lazımi miqdarda və müvafiq ixtisaslara malik kadrlara sahib olmaq təşkilat üçün vacibdir. Kadrların planlaşdırılması daha yüksək məhsuldarlığın və iş məmnunluğunun motivasiyası üçün şərait yaradır. İnsanları ilk növbədə o işlərə cəlb edirlər ki, orada onların qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradılır, yüksək və daimi qazanc təmin edilir. Kadrların planlaşdırılmasının əsas vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını nəzərə almaqdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırması təşkilatda ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya olunduğu zaman təsirli olur.

Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onun əsas vəzifəsi insanları bacarıqlarına, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq lazımi vaxtda və lazımi miqdarda işlə təmin etməkdir. Məhsuldarlıq və motivasiya baxımından iş yerləri işçilərin öz qabiliyyətlərini optimal şəkildə inkişaf etdirməsinə, əməyin səmərəliliyinin artırılmasına, layiqli əmək şəraitinin yaradılması və məşğulluğunun təmin edilməsi tələblərinə cavab verməlidir.

Kadrların planlaşdırılması, kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planında birləşdirilən bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlərin bütün kompleksinin həyata keçirilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Şəxsi heyətlə işləmək üçün əməliyyat planını hazırlamaq üçün xüsusi hazırlanmış sorğu vərəqlərindən istifadə edərək aşağıdakı məlumatlar toplanır:

) daimi heyət haqqında məlumat (adı, atasının adı, soyadı, yaşayış yeri, işə daxil olma vaxtı və s.);

) kadrların strukturu haqqında məlumatlar (ixtisas, cins, yaş, milli struktur; əlillərin nisbəti, işçilərin nisbəti, ixtisaslı işçilər və s.);

) kadr dövriyyəsi;

) fasilələr, xəstəlik nəticəsində vaxt itkisi;

) iş gününün müddəti haqqında məlumatlar (tam və ya yarımştat işçilər, məzuniyyətlərin müddəti);

) işçilərin və rəhbərliyin əmək haqqı (onun strukturu, əlavə əmək haqqı, müavinətlər, tarif üzrə və tarifdən yuxarı ödəniş);

) dövlət və hüquqi təşkilatlar tərəfindən göstərilən sosial xidmətlər haqqında məlumatlar (qanunlara, tarif müqavilələrinə uyğun olaraq sosial ehtiyaclar üçün könüllü ayrılan xərclər).

Anketlər elə tərtib edilir ki, istehsal məqsədləri ilə yanaşı, kadrların planlaşdırılmasına da xidmət göstərə bilsin. Kadrlar haqqında məlumat bütün əməliyyat məlumatlarının, eləcə də kadrların planlaşdırılması üçün emal proseslərinin toplusudur. Kadr məlumatları aşağıdakı tələblərə cavab verir:

) sadəlik - məlumatda o qədər çox məlumat var və yalnız bu konkret halda lazım olan dərəcədə;

) aydınlıq - məlumat elə təqdim olunur ki, siz əsas şeyi tez müəyyənləşdirə və geniş sözdən qaça biləsiniz. Bu məqsədlə cədvəllər, qrafiklər və materialın rəng dizaynından istifadə olunur;

) birmənalılıq - məlumat aydındır, onların şərhində materialın semantik, sintaktik və məntiqi birmənalılığına nəzarət edilməlidir;

) müqayisəlilik - məlumat müqayisə edilə bilən vahidlərdə təqdim olunur və həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda müqayisə edilə bilən obyektlərə aiddir;

) Davamlılıq - müxtəlif müddətlər üçün təqdim edilmiş kadrlar haqqında məlumat eyni hesablama metoduna və eyni təqdimat formalarına malikdir;

) aktuallıq - məlumat təzə, operativ və vaxtında verilir, yəni gecikmədən təqdim olunur.

Kadrlara tələbatın planlaşdırılması kadrların planlaşdırılması prosesinin ilkin mərhələsidir və təşkilati və texniki fəaliyyətlər, ştat cədvəlləri və vakant vəzifələrin doldurulması planları baxımından mövcud və planlaşdırılan iş yerləri haqqında məlumatlara əsaslanır. Hər bir konkret halda kadr tələbləri müəyyən edilərkən müvafiq şöbələrin rəhbərlərinin iştirakı tövsiyə olunur. Kadrların cəlb edilməsinin planlaşdırılması vəzifəsi gələcək kadr ehtiyacını daxili və xarici mənbələr hesabına təmin etməkdir. Kadrların cəlb edilməsinin daxili mənbələrinin üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəl 1.5-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1.5 - Kadrların cəlb edilməsinin daxili mənbələrinin üstünlükləri və çatışmazlıqları

Cazibənin üstünlükləri Cazibənin mənfi cəhətləri Karyera yüksəlişi imkanları (təşkilata bağlılıq, təşkilatda sosial-psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması); kadrların cəlb edilməsi üçün aşağı məsrəflər.kadr seçimi imkanlarının məhdudluğu; bir rəhbər vəzifəyə bir neçə iddiaçı ortaya çıxsa, komandada gərginlik və ya rəqabət ehtimalı.Vəzifə üçün müraciət edənlər təşkilatda yaxşı tanınır.İşgüzar məsələlərin həllində tanışlığın görünüşü, çünki menecer vəzifəsinə iddiaçı yalnız dünəndən həmkarları ilə bərabər mövqe tutmaq üçün müraciət edən şəxs bu təşkilatı tanıyır; müəyyən bir təşkilatda üstünlük təşkil edən əmək haqqı səviyyəsinin saxlanılması (xarici ərizəçi hazırda əmək bazarında mövcud olan əmək haqqı ilə bağlı daha yüksək tələblər irəli sürə bilər); uzun müddətə uyğunlaşmadan vakant işçi vəzifəsinin tez doldurulması; təşkilatın gənc kadrlarının böyüməsi üçün tutduğu vəzifənin boşaldılması; Kadr siyasətinin “şəffaflığı”; cari kadr vəziyyətinə yüksək dərəcədə nəzarət; kadrların məqsədyönlü inkişafı imkanı; kadrların həmişə sərfəli olmayan dövriyyəsinin qarşısını almaq imkanının yaranması; əmək məhsuldarlığının artması (yeni vəzifəyə keçid ərizəçinin istəyi ilə üst-üstə düşürsə); öz kadrlarımızı işə götürmək problemi həll olunur; motivasiyanın və işdən məmnunluğun artırılması.Təşkilatda böyük təcrübəyə malik olan işçiyə hər hansı bir şeydən imtina etmək istəməməsi; menecer vəzifəsinə müraciət edən adi işçilərin fəallığının azalması, çünki avtomatik varisi müdir müavinidir; kəmiyyət baxımından yeni vəzifəyə keçid kadrlara olan ehtiyacı ödəmir; Yalnız keyfiyyətli ehtiyaclar ödənilir, lakin əlavə xərclərlə əlaqəli olan yenidən hazırlıq və ya təkmilləşdirmə yolu ilə.

Kadrların cəlb edilməsinin xarici mənbələrinin üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəl 1.6-da göstərilmişdir.

Cədvəl 1.6 - Kadrların cəlb edilməsinin xarici mənbələrinin üstünlükləri və çatışmazlıqları

Attraksionun üstünlükləri Cazibənin mənfi cəhətləri Daha geniş seçim imkanları; təşkilatın inkişafı üçün yeni impulsların yaranması; Yeni bir insan, bir qayda olaraq, asanlıqla tanınmağa nail olur; işə qəbul kadrlara mütləq ehtiyacı əhatə edir.Kadrların cəlb edilməsi üçün daha yüksək xərclər; xaricdən işə götürülən işçilərin yüksək nisbəti kadr dövriyyəsinin artmasına kömək edir; təşkilatda sosial-psixoloji iqlim pisləşir; sınaq müddətində yüksək risk dərəcəsi; təşkilat haqqında zəif bilik; uzun uyğunlaşma dövrü; təşkilatın işçiləri üçün karyera yüksəlişi imkanlarının qarşısını almaq.

Beləliklə, işçilərin cəlb edilməsi mərhələsinin əsas vəzifəsi təşkilatda işləmək istəyən insanların ən böyük ehtiyatını yaratmaq istəyidir. Seçim prosesi müəyyən vakant vəzifəyə uyğun peşə fəaliyyətini həyata keçirə bilməyən şəxsləri seçmək və aradan qaldırmaq məqsədi daşıyır.

Büdcə təşkilatında ilkin seçim, gələcək işçi üçün təşkilatın tələblərinə uyğunluğu baxımından namizədlər siyahısının təhlili ilə başlayır. İlkin seçimin əsas məqsədi vakant vəzifəni tutmaq üçün zəruri olan minimum xüsusiyyətlərə malik olmayan və müxtəlif ixtisaslar üzrə fərqli olan namizədləri müəyyən etməkdir. İlkin seçim üsulları təşkilatın büdcəsindən, strategiyasından, mədəniyyətindən və vəzifənin təşkilat üçün nisbi əhəmiyyətindən asılıdır. Hal-hazırda istifadə edilən ən çox yayılmış üsullar şəxsi məlumatların təhlili, test və əl yazısının yoxlanılmasıdır.

Şəxsi məlumatların təhlili (və ya bioqrafik məlumatların təhlili) bir insanın tərcümeyi-halının müəyyən istehsal funksiyalarını uğurla yerinə yetirmək potensialının kifayət qədər etibarlı göstəricisi olduğunu nəzərdə tutur. Bu üsuldan istifadə etməklə, namizədlər tərəfindən doldurulmuş sorğu vərəqlərində olan məlumatlar təhlil edilir, faktiki məlumatlar öz modeli ilə müqayisə edilir. Belə bir modelin olması (aydın müəyyən edilmiş seçim meyarları) namizədlər üçün ədalətli ilkin seçimin aparılması üçün zəruri şərtdir və təşkilat üçün effektivdir. Şəxsi məlumatların təhlili təşkilatın geniş namizədlər siyahısı olduqda və ixtisaslaşdırılmış vəzifələrə gəldikdə, ilkin seçimin sadə, ucuz və kifayət qədər effektiv üsuludur. Eyni zamanda, bu üsul potensialın qiymətləndirilməsində olduqca təxminidir, çünki o, yalnız namizədin hazırkı vəziyyətinə və peşəkar inkişaf qabiliyyətinə deyil, keçmişinə aid faktlara yönəldilmişdir. Buna görə də, rəhbər vəzifələrə, xüsusən də gələcək inkişaf və peşəkar yüksəlişi əhatə edən namizədləri seçərkən, anketlərin təhlili metodundan istifadə edərək son dərəcə diqqətli olmalısınız.

Xüsusi testlərdən istifadə etməklə namizədin vakant vəzifəyə qoyulan tələblərə uyğunluğu, eləcə də inkişaf potensialı baxımından onun hazırkı vəziyyətini daha dəqiq müəyyən etmək mümkündür. Test üsulları təkmilləşdikcə və təşkilatlar menecerlərin seçilməsinə və xüsusən də inkişafına diqqətini artırdıqca, menecerlərin və mütəxəssislərin potensialını müəyyən etmək üçün testlərdən istifadə olunur.

İlkin seçim mərhələsi təşkilatın tələblərinə ən yaxşı cavab verən namizədlərin məhdud siyahısının yaradılması ilə başa çatır. Qalan namizədlərə bu vəzifə üzrə namizədliklərinə baxılmasına xitam verilməsi barədə qərar qəbul edilib.

Kadrlar şöbəsi və ya işə götürənlər daha sonra qısa siyahıya alınmış namizədlərlə fərdi müsahibələr aparır. Bu müsahibələrin məqsədi namizədin ideal işçinin portretinə nə dərəcədə uyğun olduğunu, onun iş təsvirinin tələblərini yerinə yetirmə qabiliyyətini, peşəkar inkişaf və inkişaf potensialını, təşkilata uyğunlaşma qabiliyyətini, işçi heyəti ilə tanışlığını qiymətləndirməkdir. namizədin təşkilatla bağlı gözləntiləri, iş şəraiti, onun ödənişi və s. Müsahibə ikitərəfli prosesdir - təkcə təşkilat namizədi deyil, həm də namizəd təşkilatı öz maraq və ehtiyaclarına uyğunluğu baxımından qiymətləndirir. Müsahibə aparan şəxs namizədi maraqlandırmaq üçün təşkilat haqqında ən obyektiv məlumat verməli və eyni zamanda gözləntiləri təşkilatın imkanlarından fərqli olanları işə götürməkdən çəkinməlidir.

Müsahibənin nəticələri sənədləşdirilir və namizədin qiymətləndirilməsini və onunla işləməyi davam etdirmək və ya dayandırmaq təklifini ehtiva edir. Müsahibəni aparan işçinin rəyi vakansiya ilə bağlı şöbə müdirinə verilir, o, bu namizədlə bağlı gələcək hərəkətlər barədə qərar qəbul edir.

Namizəd haqqında məlumat. Namizədin peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərini daha yaxşı qiymətləndirmək üçün təşkilat birlikdə işləmək üçün onu tanıyan bir təşkilatdan məlumat axtarır.

Şöbə müdiri ilə müsahibə. Əgər menecer müsahibənin nəticələrindən razıdırsa, o, namizədlə görüş təyin edir. Əvvəlki müsahibədən fərqli olaraq, bu müsahibə bizə, ilk növbədə, namizədin peşəkar keyfiyyətlərini və onun peşəkar funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyətini qiymətləndirməyə imkan verməlidir. Eyni zamanda, menecer namizədlə şəxsi və peşəkar uyğunluq dərəcəsini və sonuncunun şöbəyə uğurlu inteqrasiyası ehtimalını qiymətləndirir.

Namizədin seçimi və təklifi. Müsahibə nəticələrinin təhlili əsasında şöbə müdiri (insan resursları üzrə mütəxəssisin iştirakı ilə) onun fikrincə, vəzifəyə ən uyğun olan namizədi seçir.

Beləliklə, hər hansı bir təşkilatın uğurlu fəaliyyəti əsasən onun lazımi işçiləri seçmək qabiliyyətindən asılıdır. Vakant vəzifələri tutmaq üçün kadrların seçilməsi prosesi hər biri xüsusi metodlardan istifadəni nəzərdə tutan bir neçə mərhələdən ibarətdir. Seçmənin uğuru eyni dərəcədə təşkilatın hər bir mərhələni ayrıca həyata keçirməkdə effektivliyindən və onu bir proses kimi idarə etmək bacarığından asılıdır.

Kadr siyasətini təkmilləşdirmək üçün adətən bir sıra tədbirlər həyata keçirilir. Kadr seçimində işə qəbuldan tutmuş işçilərin getməsinə qədər sistemlilik gücləndirilir. Namizədlərin irəli sürülməsi proseduru təkmilləşdirilir: məlumat<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Şəkil 1.- Alınan pensiya növləri üzrə pensiyaçıların faizi

Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə PFR filialı öz fəaliyyətində Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun İdarə Heyətinə tabedir və Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyini, İdarə Heyətinin və Fondun İcra Direktorluğunun qərarlarını rəhbər tutur.

Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə PFR filialı hüquqi şəxsdir və Rusiya Federasiyasının Dövlət Gerbinin təsviri və öz adı olan möhürə malikdir. Mülkiyyət forması - dövlət. Şəhərin və rayonun hər bir rayonunda hüquqi şəxs hüquqlarına malik Pensiya Fondu İdarələri yaradılmışdır.

Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun Leninsk rayonu üzrə İdarəsi aşağıdakıları təmin edir:

icbari pensiya sığortası sistemində fərdi (fərdiləşdirilmiş) uçotun aparılması;

pensiyaların ödənilməsi xərclərinin maliyyələşdirilməsi;

PFR sığortalılarının bütün kateqoriyaları üçün dövlət məlumat bankının təşkili və aparılması;

sığortalılara və sığortaolunanlara icbari pensiya sığortası məsələləri üzrə məsləhət və hüquqi yardımın göstərilməsi;

hüquqi şəxslərə münasibətdə sığorta haqları, cərimələr və cərimələr üzrə borcların məhkəmə və inzibati qaydada ödənilməsi;

pensiyaların təyin edilməsi (yenidən hesablanması), ödənilməsi və çatdırılması, aylıq nağd ödənişlər üzrə işlərin təşkili, federal faydalananların reyestrinin aparılması;

analıq (ailə) kapitalına dövlət şəhadətnaməsinin verilməsi üçün sənədlərin qəbulu və hüquqi qiymətləndirilməsi üzrə işin təşkili;

vətəndaşları qəbul etmək, Pensiya Fondu Filialının səlahiyyətlərinə aid olan məsələlərlə bağlı ərizə və şikayətlərə baxmaq, onlar üzrə müvafiq tədbirlər görmək.

Leninski Rayon Pensiya Fondu İdarəsi vətəndaşlardan həm yazılı, həm də şifahi formada, habelə Pensiya Fondunun elektron internet saytında daxil olan təklif, ərizə və şikayətlərə baxılması sistemi yaratmış və fəaliyyət göstərir.

2014-cü ilin 1-ci rübü ərzində İdarəyə 58 yazılı müraciət daxil olub ki, bu da 2013-cü ilin I rübü ilə müqayisədə 13,3% artım deməkdir. Fərdi qəbulla bağlı 52 vətəndaş müraciət edib. İdarəyə daxil olan yazılı müraciətlərdən ən çox yazılı müraciətlər şəxsən vətəndaşlardan - 31-i qurumdan, 27-si isə dəqiqləşdirmə və əlavələrin edilməsi ilə bağlı bizə müraciət edib. Həmçinin bu il elektron sənəd dövriyyəsi 30% artıb. 2014-cü il yanvarın 1-dən yaşayış minimumundan aşağı məbləğdə ödəniş alan yaşa görə pensiyaçıların, əlillərin və sosial pensiya alanların sosial müdafiə xidmətinə köçürülməsi ilə əlaqədar bu il vətəndaşlardan daxil olan müraciətlərin sayı artıb. 6010,00 rubl təşkil edən federal sosial əlavə əvəzinə 6,750,00 rubl təşkil edən regional sosial əlavə üçün.

Vətəndaşların, sığortaolunanların, təşkilatların və sığortaolunanların müraciətlərinə baxılması şöbəsi tərəfindən 212, Departamentin struktur bölmələri tərəfindən isə 16 müraciətə baxılıb.

İş saatları ərzində telefon qaynar xətti fəaliyyət göstərir, bu müddət ərzində mütəxəssislər mövcud pensiya qanunvericiliyinin izahatlarını verirlər. Hər ay 1 saat ərzində qaynar xətt fəaliyyət göstərir və bu müddət ərzində müraciət edən hər bir vətəndaş İdarənin mütəxəssisinə sual verə bilər. Qaynar xətt zamanı daxil olan bütün suallar sistemləşdirilərək ümumiləşdirilərək xidmətə və bu məsələ ilə məşğul olan mütəxəssisə göndərilir.

Vətəndaşların müraciətləri ilə iş və müştərilərlə iş şöbəsinin mütəxəssisləri, sığortaolunanlar, təşkilatlar və sığortaolunanlar tərəfindən 10 vətəndaşın müraciəti əsasında evlərinə getmiş, lakin 2 müraciətçi ilə evdə olmadığı üçün şəxsi söhbət baş tutmamışdır. .

Vətəndaşların yazılı və şifahi müraciətlərində qaldırdıqları əsas məsələlər bunlardır:

"Sığorta pensiyaları haqqında" Federal Qanunun qüvvəyə minməsi ilə pensiyanın ölçüsü (artıq qocalıq pensiyası olanlar) dəyişəcəkmi;

2014-cü il fevralın 1-nə təyinat, yenidən hesablamalar, habelə indeksləşdirmə ilə əlaqədar pensiya məbləğinin hesablanmasının düzgünlüyü. Vətəndaşların müraciətləri pensiya artımlarının məbləğindən narazılıqdan irəli gəlir, belə ki, bu dövrdə əsas məhsulların qiymətləri xeyli artıb. Pensiyaların yaşayış minimumuna qədər artırılması ilə bağlı müraciətlər olub. Əmək pensiyasının baza hissəsinin erkən yaşdan (75 yaşdan) artırılması, o cümlədən 80 yaşına çatmış və ƏMDK üzrə pensiya alan şəxslərin əmək pensiyasının baza hissəsinin artırılması məsələləri qaldırılıb. ;

fərdi şəxsi hesabın və onun xüsusi hissəsinin vəziyyəti haqqında, habelə əmək pensiyasının sığorta hissəsinin yenidən hesablanması haqqında. Vəfat etmiş sığortaolunanların vərəsələri sığorta haqlarının vərəsəliyi məsələləri ilə maraqlanırdılar;

təyin edilmiş pensiyaların aşağı səviyyəsi (bizim rayonda yaşayış minimumundan aşağı), xüsusən də kənd yerlərində yaşayanlar arasında, habelə ailə başçısını itirməyə və əlilliyə görə pensiya alanlar arasında;

hərbi qulluqçuların arvadlarının işlə təmin oluna bilmədiyi yerlərdə təhsil müddətləri və yaşama müddəti istisna olmaqla sığorta müddətinin hesablanması qaydası;

Uzaq Şimal bölgələrindən və ona bərabər tutulan ərazilərdən Novosibirsk vilayətində daimi yaşayış yerinə köçməklə əlaqədar "şimallılar" üçün pensiya təminatı. Vətəndaşlar sığorta (iş) stajının təqvim hesablanması ilə razılaşmırlar, çünki bir çox “şimallılar” üçün sığorta (iş) stajının müddəti aylıq nağd ödənişin təyin edilməsi üçün tələb olunan iş stajına çatmır. Uzaq Şimalda 15 təqvim ilindən az və ya ona bərabər tutulan ərazilərdə 20 təqvim ildən az işləmiş vətəndaşlar qocalıq və ya əlilliyə görə pensiyanın baza hissəsini artırılmış məbləğdə təyin etmək hüququnun olmaması ilə razılaşmırlar. . Uzaq Şimal bölgələrində Rusiya Silahlı Qüvvələrində xidmətin bu bölgələrdə əmək fəaliyyətinə bərabər olmadığı ilə də razılaşmırıq;

1-ci qrup əlil olan və ya 80 yaşına çatmış həyat yoldaşlarına qulluq edən pensiyaçılara kompensasiya ödənişləri təyin etmək hüququ;

eyni vaxtda bir neçə səbəbə görə EDV-nin təyin edilməsi haqqında;

“müharibə uşaqları” kateqoriyasına aid edilən vətəndaşların pensiyalarının əlavə artırılması;

Daxil olan müraciətlərə qeydiyyata alındığı tarixdən 30 gün müddətində müddətlər pozulmadan baxılıb. Daxil olan 58 yazılı müraciətdən 54-də müvafiq izahat verilib, 4-də isə sorğunun təmin edilməsindən imtina edilib.

2 Tədqiq olunan təşkilatın kadr tərkibinin təhlili

Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə Pensiya Fondu İdarəsində 165 işçi çalışır. İdarənin işçilərinin ümumi sayının 90 faizini qadınlar təşkil edir. İşçilərin 92%-dən çoxu 30 və daha yuxarı yaşdadır (şək. 2).

Şəkil 2. - Kadr səviyyəsi

Ümumiyyətlə, belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, burada kadrların sayı çoxdur, rəhbər və mütəxəssislərin nisbəti yüksəkdir. Təşkilatın təcrübəsinin təhlili göstərir ki, işçilərin sayı nə qədər çox olarsa, kadrları, o cümlədən motivasiya baxımından idarə etmək bir o qədər çətindir.

Pensiya Fondunun əsas və ən vacib xidməti Müştəri Xidmətidir, çünki o, müştəri ilə iş və ünsiyyət üçün birbaşa cavabdehdir.

Müştəri xidməti 27 nəfərdən ibarətdir. 6 baş mütəxəssis - KS eksperti, 3 aparıcı mütəxəssis - qiymətləndirmə şöbəsinin eksperti, 1 mütəxəssis - sığortalı şəxslər və təşkilatlarla iş üzrə ekspert, 3 aparıcı mütəxəssis - analıq kapitalı ilə məşğul olan ekspert, 2 aparıcı mütəxəssis - güzəştlərin təyin edilməsinə cəlb olunmuş ekspert. pensiyalar, 2 inzibatçı və 10 mütəxəssis - pensiyaların təyin edilməsi və yenidən hesablanması üzrə ekspertlər.

Müştəri xidməti (departament):

pensiyaların təyin edilməsi və yenidən hesablanması, dəfn müavinətlərinin alınması məsələləri üzrə vətəndaşların, sığortaolunanların, təşkilatların və sığortalıların qəbulunu həyata keçirir;

sığortaolunanların pensiya hüquqlarını qiymətləndirir;

pensiya təminatı məqsədi ilə təqdim edilmiş sənədlərin qəbulu;

vətəndaşlara pensiya şəhadətnamələrinin, dublikatlarının, pensiya məbləğləri və iş stajı haqqında arayışların, nəqliyyat xidməti vəsiqələrinin, icbari pensiya sığortası üzrə sığorta şəhadətnamələrinin (dublikatlarının) verilməsi üzrə işləri həyata keçirir;

müştəri xidmətlərinin fəaliyyətini dəstəkləmək üçün proqram paketinə məlumatları daxil edir;

müştəri xidmətlərinə müraciətlərin məlumat bazasını aparır;

əmək pensiyalarının təyin edilməsi (yenidən hesablanması) üçün sənədlərin, o cümlədən müvafiq iş növlərində iş stajı, dövlət pensiyaları, aylıq pul ödəmələri, əlavə maddi təminat və digər ödənişlər nəzərə alınmaqla təqdim edilməsinin əsaslılığına nəzarəti həyata keçirir. Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun səlahiyyətləri;

müxtəlif məsələlər üzrə sosial müdafiə orqanları ilə qarşılıqlı əlaqədə olur və s.

Beləliklə, müştəri xidməti Pensiya Fondu ilə onun müştəriləri arasında yaranan bütün məsələlər üzrə vətəndaşları və sığortalıları qəbul edir.

Müştəri xidmətlərinin mütəxəssisləri nəinki pensiya qanunvericiliyinə uyğun olaraq səlahiyyətli cavab verir, həm də lazım olduqda çatışmayan sənədlərin alınmasına köməklik göstərirlər. Rabitə sadə, əlçatan bir dildə baş verir, çünki müştəri xidmətlərinə müharibədən sağ çıxmış və bu dövrün bütün çətinliklərini öz əlləri ilə bilən yaşlı insanlar, habelə əlillər və yaxınlarının itkisini yaşamış insanlar müraciət edirlər. olanlar. Buna görə də müştəri xidməti mütəxəssisindən xüsusi təmkinlilik, peşəkarlıq, müvafiq mənəvi və etnik keyfiyyətlərə malik olmaq tələb olunur.

Pensiyaların təyin edilməsi və yenidən hesablanması şöbəsi.

Bu şöbənin adı özü üçün danışır. İdarədə 36 mütəxəssis, 6 baş mütəxəssis çalışır.

Pensiyaların təyin edilməsi və yenidən hesablanması şöbəsi:

əmək pensiyalarının və dövlət pensiya təminatı üçün pensiyaların təyin edilməsini və yenidən hesablanmasını, habelə pensiyalara əlavə ödənişlərin və qanunla Pensiya Fondunun səlahiyyətlərinə aid edilmiş əlavə maddi təminatın təyin edilməsini həyata keçirir;

pensiyaçılar haqqında məlumat bazasının tətbiqi üzrə iş aparır;

pensiya (ödəniş) işlərinin inventarlaşdırılması üzrə iş aparır;

əmək pensiyalarının və dövlət pensiyalarının təyin edilməsi (yenidən hesablanması) üçün sənədlərin, o cümlədən müvafiq iş növlərində iş stajı nəzərə alınmaqla təqdim edilməsinin əsaslılığına nəzarəti həyata keçirir;

vətəndaşların qəbulunu həyata keçirir, gündəlik müavinətin təyin edilməsi, yenidən hesablanması, indeksləşdirilməsi, ödənilməsi məsələləri üzrə izahatlar verir;

sosial xidmətlər kompleksinin alınmasından imtinaya dair ərizələri qəbul edir.

Təyinat şöbəsinin işi pensiya qanunvericiliyini dəqiq bilmək, sənədlərə baxarkən diqqəti artırmaq və işini tez və səmərəli yerinə yetirmək bacarığı tələb edir. Pensiya, aylıq nağd ödəniş və ya əlavə maliyyə dəstəyinin təyin edilməsi ilə bağlı hər bir qərar bütün zəruri hüquqi sənədlər nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir. Axı, hər hansı bir sənəd pensiya qanunvericiliyinin tələblərinə uyğun gəlmirsə, bu, əsassız olaraq pensiya ödənilməsinə səbəb olacaq. Məhz buna görə də qəbul edilən sənədlərin hərtərəfli təhlilinə belə önəm verilir.

Şöbənin mütəxəsislərinin düzgün işləməsi, bilik və bacarığı sayəsində pensiyaların, aylıq nağd pul ödənişlərinin, əlavə maddi təminatın, analıq kapitalının təyinatı və yenidən hesablanması operativ və vaxtında həyata keçirilir.

Pensiya ödənişi şöbəsi:

pensiya ödənişləri ilə bağlı pensiyaçıların məlumat bazasını aparır;

əmək pensiyalarının və dövlət təminatı ilə bağlı pensiyaların, vəfat etdiyi gün işləməyən vəfat etmiş pensiyaçıların dəfni ilə bağlı sosial müavinətlərin, habelə qanunla Pensiya Fondunun səlahiyyətlərinə aid edilən digər ödənişlərin ödənilməsi üzrə işləri həyata keçirir;

pensiya və digər ödənişlərdən tutulmaların aparılması üzrə iş aparır;

federal poçt təşkilatları, kredit və digər təşkilatlar tərəfindən pensiya ödənişlərinin vaxtında və düzgün aparılmasına nəzarəti həyata keçirir;

pensiyaların kütləvi şəkildə yenidən hesablanması və onların həyata keçirilməsinin nəticələri üzrə ödəniş sənədlərinin işlənməsi üzrə işləri həyata keçirir;

dövlət və bələdiyyə sosial xidmət müəssisələri, uşaq müəssisələri, səhiyyə müəssisələri və islah müəssisələri ilə onlarda yerləşən pensiyaçılara pensiyaların ödənilməsi məsələləri üzrə pensiyaların ödənilməsinin təşkili məsələləri üzrə qarşılıqlı fəaliyyət göstərir;

pensiyaların ödənilməsinin düzgünlüyünə nəzarət etmək məqsədilə vətəndaşlıq vəziyyəti aktlarının qeydiyyatı orqanları, pasport-viza xidməti orqanları və digər şöbələrin pensiya xidmətləri ilə qarşılıqlı əlaqədə fəaliyyət göstərir.

İdarədə pensiya sistemində böyük təcrübəyə malik 18 nəfər səriştəli, ixtisaslı mütəxəssis çalışır ki, onların sayəsində pensiyaların ödənilməsi üçün sənədlər vaxtında çatdırılır. Şöbədə 4 baş mütəxəssis, 6 aparıcı mütəxəssis, 8 mütəxəssis ekspert çalışır.

Sığorta olunanların pensiya hüquqlarının qiymətləndirilməsi şöbəsi.

Şöbədə 10 mütəxəssis, 3 baş, 4 aparıcı, 3 mütəxəssis ekspert çalışır. Şöbənin yerinə yetirdiyi əsas funksiya və vəzifələr:

sığortaolunanların icbari pensiya sığortası sistemində qeydiyyata alınmazdan əvvəlki dövr üçün iş stajı haqqında fərdi məlumatların hüquqi qiymətləndirilməsi üzrə işlərin vaxtında və düzgün aparılması;

müvafiq iş növlərində iş stajı formasında sığortaolunanların pensiya hüquqlarına dair məlumatları özündə əks etdirən fərdi (fərdiləşdirilmiş) uçot məlumatlarının etibarlılığının təmin edilməsi;

təxmin edilən pensiya kapitalına çevrilmə (konvertasiya) yolu ilə sığortaolunanların pensiya hüquqlarının qiymətləndirilməsi üçün Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun digər struktur bölmələri ilə qarşılıqlı əlaqə üzrə iş aparır; · sığortaolunanların müvafiq iş növlərində iş stajına dair fərdi məlumatlarının yerində sənədləşdirilmiş yoxlanılması, bu zaman onlarda olan məlumatların etibarlılığı və dolğunluğu yaşa görə erkən pensiya təyin edilərkən nəzərə alınır; pensiya təyin edilərkən bu məlumatlardan istifadənin mümkünlüyü barədə rəy hazırlanmaqla müəyyən edilir;

müəyyən iş növlərində iş stajını müəyyən etmək üçün istifadə olunan sığortaolunanların təqdim etdikləri işlərin, istehsalatların, peşələrin, vəzifələrin Siyahıları və Siyahıları, sığortaolunanların ailə siyahıları baxımından təşkilatların nəzarət işlərinin düzgün aparılmasına nəzarəti həyata keçirmək.

Fərdiləşdirilmiş uçot və sığortalılar və sığortalılarla qarşılıqlı əlaqə şöbəsi.

Fərdiləşdirilmiş mühasibatlıq şöbəsində 39 mütəxəssis, 8 baş, 12 aparıcı, 19 mütəxəssis mütəxəssis çalışır, onlar təmin edir:

sığortalıların və sığortaolunanların icbari pensiya sığortası sistemində qeydiyyata alınması;

icbari pensiya sığortasının fərdi şəxsi hesablarının məlumat bazasının sığorta haqlarının hesablanmış və ödənilmiş məbləğləri haqqında məlumatlarla hər il yenilənməsi;

icbari pensiya sığortası üzrə sığorta haqlarının və hesablanmış cərimələrin tam və vaxtında daxil olmasına nəzarəti həyata keçirir;

sığorta haqları, cərimələr və cərimələr üzrə borcların tutulması üçün arbitraj məhkəməsinə müraciət etmək üçün zəruri sənədlərin hazırlanması üzrə iş aparır;

investisiya portfelinin (idarəetmə şirkətinin) seçilməsi ilə bağlı sığortaolunanların müraciətlərinə baxılması üzrə işlərin aparılması;

sığortaolunanların icbari pensiya sığortası sistemində fərdi şəxsi hesablarının (FPS) vəziyyəti barədə məlumatlandırılması.

Bu problemləri həll etmək üçün şöbə vergi müfəttişliyi, federal xəzinədarlıq orqanları, məhkəmə icraçıları xidməti, vətəndaşlıq qeydiyyatı şöbəsi ilə qarşılıqlı əlaqə qurur, müəssisə və təşkilatların mühasibləri və kadr xidmətləri ilə təlimlər keçirir.

Vəsaitlərin mədaxil və məxaric uçotu şöbəsində 8 mütəxəssis çalışır.

Mühasibat uçotu həm idarəetmə aparatının saxlanması, həm də pensiyaların ödənilməsi üçün vəsaitlərin qəbulu və xərclənməsinin nizamlı sistemidir:

daxil olan vəsaitlərin, inventarların, əsas vəsaitlərin tam uçotunu və onların hərəkəti ilə bağlı əməliyyatların mühasibat uçotunda vaxtında əks etdirilməsini həyata keçirir;

təsərrüfatdaxili ehtiyatların aşkar edilməsi, itkilərin və qeyri-istehsal xərclərinin qarşısının alınması məqsədilə İdarənin təsərrüfat-maliyyə fəaliyyətinin təhlilini aparır;

pul vəsaitlərinin, inventarların, əsas vəsaitlərin, hesablaşmaların və ödəniş öhdəliklərinin inventarizasiyasını aparır;

İdarənin işçilərinə əmək haqqının hesablanmasını və ödənilməsini həyata keçirir.

Pensiyaların, pensiyaçılara müavinətlərin vaxtında ödənilməsi, eləcə də işçilərin maddi vəziyyəti mühasibatlıq şöbəsinin keyfiyyətli işindən asılıdır.

Hüquq xidməti, 4 mütəxəssis:

İdarənin fəaliyyətinə hüquqi dəstək verir;

İdarənin qanunla qorunan mənafelərinin ümumi yurisdiksiya məhkəmələrində, magistraturada, arbitraj məhkəmələrində təmsil olunmasını və müdafiəsini həyata keçirir;

İdarənin yerli normativ aktlarının hazırlanmasına metodiki rəhbərlik edir;

icra vərəqələri üzrə borcların alınması üçün məhkəmə icraçıları xidməti ilə qarşılıqlı əlaqədə olur;

müqavilələrin (sazişlərin) işlənib hazırlanmasında və bağlanmasında iştirak edir və onların icra müddətinə nəzarət edir.

Kadrlar şöbəsi, 7 mütəxəssis.

bütün kateqoriyalar, tələb olunan peşələr, ixtisaslar və ixtisaslar üzrə İnsan Resursları İdarəetməsinin təşkilini və kadr təminatını həyata keçirir;

kadrların işə qəbulu, yerdəyişməsi və işdən çıxarılmasının qeydiyyatını həyata keçirir;

hərbi qulluqçuların qeydiyyatını və rezervasiyasını həyata keçirir;

şöbə müdirləri ilə birlikdə İdarənin nomenklaturası üzrə rəhbər vəzifələrə irəli çəkilmək üçün mütəxəssis ehtiyatının formalaşdırılmasını və hazırlanmasını həyata keçirir;

şöbə mütəxəssislərinin attestasiyasını təşkil edir.

Avtomatlaşdırma şöbəsi 5 işçidən ibarətdir.

Aparat və proqram təminatı sistemlərinə ümumi sistem və texniki xidmət göstərir;

tətbiq paketləri və xidmət proqramlarını həyata keçirir və idarə edir;

aparat və proqram təminatı sistemlərinin istismarında şöbənin əməkdaşlarına metodiki köməklik göstərir.

Texniki heyət 14 işçi.

Şöbə müdiri, şöbə müdirinin müavini və şöbə müdiri PFR şöbəsinin bütün işlərinə cavabdehdir. Və bu işin nəticəsi hər bir işçinin ümumi fəaliyyətə şəxsi töhfəsidir.

Şəkil 3. - 01/01/2014-cü il tarixinə faizlə Leninski rayonu üzrə Pensiya Fondu Müdirliyinin kadr səviyyəsi.

PF-nin hər bir şöbəsi bir-birinə bağlıdır və birlikdə ümumi bir sistem təşkil edir. Bu sistemin keyfiyyəti yalnız daxili amillərdən, yəni işləyən "sistemlərin" necə işlədiyindən deyil, həm də xarici amillərdən asılıdır, çünki Pensiya Fondu öz işini poçt şöbələri, kredit təşkilatları, vergi müfəttişlikləri, federal xəzinədarlıq kimi təşkilatlarla əlaqələndirir. orqanlar, məhkəmə icraçıları xidməti, vətəndaşlıq vəziyyəti aktlarının qeydiyyatı şöbəsi və s.

Leninski rayonundakı UPFR-də, 1 yanvar 2014-cü il tarixinə işçilərin 85% -i ali təhsilə, 15% -i orta peşə təhsilinə malikdir.

Beləliklə, çoxlu sayda kadrların olması hər bir xidmətin rəhbərlərini öz işlərinə daha da diqqətli olmağa sövq edir, çünki bütün Pensiya Fondunun işinin keyfiyyəti hər bir idarənin işinin keyfiyyətindən asılıdır.

Şəkil 4. - 01/01/2014-cü il tarixinə beş il ərzində UPFR-də təhsilə görə işçilərin ixtisas tərkibi.

3 Leninsky rayonu üzrə Pensiya Fondu İdarəsində kadr siyasətinin təhlili

Leninsky Rayon Pensiya Fondunun mövcud kadr siyasəti aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

kadr tələbatının proqnozlaşdırılmasını, rəhbər vəzifələr tutmaq üçün kadrların sistemli şəkildə hazırlanmasını, ehtiyatla işin təkmilləşdirilməsini, habelə planlaşdırma və karyera inkişafını nəzərdə tutan planlaşdırma;

təkcə vəzifənin və namizədin ümumi uyğunluğunu deyil, həm də təşkilatdakı mövcud vəziyyəti (təşkilatın inkişaf perspektivləri, yeni strateji və taktiki vəzifələrin qoyulması və s.) nəzərə alan spesifiklik;

kompensasiya bir işçinin mənfi keyfiyyətlərinin digərinin müvafiq müsbət keyfiyyətləri ilə kompensasiya olunduğu kadrların seçilməsini əhatə edir. Nəticədə vahid idarəetmə komandasını təmsil edən səmərəli komanda formalaşır;

müvafiq vəzifəyə irəli sürüldükdə şəxsin hərtərəfli qiymətləndirilməsi, eyni zamanda ərizəçinin şəxsi və peşəkar keyfiyyətləri qiymətləndirilir;

xaricdən dəvət edilmiş şəxslərin və təşkilatın təlim keçmiş kadrlarının vəzifələrini seçərkən birləşmələr.

Kadrlarla işdə prioritet istiqamətlər bunlardır:

Pensiya Fondu işçilərinin müsbət imicinin formalaşdırılması, rəsmi səlahiyyətlərinin səviyyəsinin təkmilləşdirilməsi və inkişafı;

kadrların işə qəbulu, seçilməsi və yerləşdirilməsi;

gənc mütəxəssislərin adaptasiyası və mentorluğu sisteminin inkişafı;

işçilərin dövri qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, kadr ehtiyatının formalaşdırılması və inkişafı;

təşkilatın inkişafı - işçilərin inkişafı yolu ilə;

işçilərin peşə fəaliyyətinə psixoloji dəstək;

işçilərin motivasiyasının yaxşılaşdırılması, işçilərin təhlükəsizliyinin və sağlamlığının təmin edilməsi.

Son illərdə sosial problemlər Rusiya Federasiyası Prezidentinin, qanunvericilik və icra hakimiyyəti orqanlarının diqqətini cəlb etdi və buna görə də sosial qanunvericilik çox intensiv inkişaf edir. Bu, UPFR orqanlarının işçilərinə xüsusi tələblər qoyur - normativ sənədlərin hüquqi incəliklərini aydın şəkildə idarə etmək, qanunvericilik bazasındakı dəyişikliklərə operativ reaksiya vermək və konkret vətəndaşa münasibətdə hüquqi norma və aktları düzgün tətbiq etməyi bacarmaq. Əlavə olaraq qeyd etmək lazımdır ki, UPFR hər bir işçinin funksiyalarının informasiya-kommunikasiya texnologiyaları əsasında həyata keçirildiyi yüksək texnologiyalı təşkilatdır ki, bu da kadr hazırlığına xüsusi tələblər yaradır. Göründüyü kimi, bu və bir çox digər amillər Leninski rayonunda UPFR tərəfindən aparılan kadr siyasətinin icbari pensiya sığortası və pensiya təminatının təşkilində güclü bir rıçaq olmasında mühüm rol oynamışdır.

Leninsky rayonunun UPFR orqanlarında kadrlarla iş, ilk növbədə, bütün səviyyələrdə olan mütəxəssislərin özlərini vahid bir bütövün bir hissəsi kimi tanımasını, təşkilatın ümumi strategiyası işığında məqsəd və vəzifələrini başa düşməsini təmin etməkdir. Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun imicini və nüfuzunu yaratmaq və qorumaq üçün öz işlərinə görə məsuliyyət hiss edirlər və pensiyaçılar, əlillər və sığortalılar hər bir UPFR əməkdaşında, ilk növbədə, parlaq bir peşəkar görəcəklər. Bu gün kadrların idarə edilməsində uzunmüddətli planlaşdırma və proqnozlaşdırma kimi funksiyalar ön plana çıxır. Kadr işində fəal və aktiv komponentlərə keçid, bütün səviyyəli menecerləri kadrların idarə edilməsinə cəlb etməklə təşkilati inteqrasiya, kadrlarla işdə yeni texnologiyaların tətbiqi (fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, distant təhsil, sertifikatlaşdırma, ixtisasartırma və s.) sabah mürəkkəb vəzifələr, indi artan tələblərə cavab verməlisiniz.

UPFR kadr siyasətinin strateji istiqamətlərindən biri cəmiyyətin və əmək bazarının, ümumilikdə pensiyaların dəyişən tələblərinə operativ reaksiya verə bilən yüksək məhsuldar kollektivin formalaşdırılmasıdır.

Pensiya Fondunun işçisi üçün zəruri olan keyfiyyət normativ sənədlərin hüquqi incəliklərində naviqasiya etmək, qanunvericilik bazasındakı dəyişikliklərə çevik reaksiya vermək və pensiya islahatları və qanunvericilik əlavələri həyata keçirərkən qarşılaşmalı olduğu problemlər fonunda onları əks etdirmək bacarığıdır.

UPFR hər bir işçinin funksiyalarının informasiya-kommunikasiya texnologiyaları əsasında həyata keçirildiyi yüksək texnoloji təşkilatdır ki, bu da onların hazırlığına xüsusi tələblər yaradır.

Rusiya Pensiya Fondunun ərazi orqanlarının idarə edilməsinə sistemli yanaşmanın inkişafı:

təhlil, qiymətləndirmə, proqnozlaşdırma, kompleks uzunmüddətli və ortamüddətli planlar əsasında planlaşdırmanın səmərəliliyinin artırılması;

Rusiya Federasiyasının Pensiya Fonduna tabe olan ərazi orqanlarının təşkilati strukturunun və fəaliyyətinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi;

bütövlükdə idarənin fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi məqsədilə inteqral göstəricilər sisteminin təkmilləşdirilməsi. Vahid nəzarət siyasətinin həyata keçirilməsi;

həm sistem daxilində, həm də xarici mühitdə həmfikirlərdən ibarət peşəkar komandanın formalaşmasına və Rusiya Pensiya Fondunun imicini qorumağa kömək edən təşkilati (korporativ) mədəniyyətin inkişafı.

Pensiya Fondu İdarə Heyətinin kadrları ilə işin prioritet istiqamətləri bunlardır: insan resurslarının saxlanılması, gücləndirilməsi və inkişafı, pensiya və sosial xidmətlər bazarında rəqabət qabiliyyətini qoruyub saxlaya bilən yüksək məhsuldar və vahid komandanın formalaşdırılması. Şöbənin kadr siyasəti insan resurslarının dəyəri, əmək qanunvericiliyinə əməl olunması, əmək münasibətlərinin sabitliyi, bütün sistemin işləməsi üçün kadr xidmətinin məsuliyyətinin dərk edilməsi, yalnız kadrların cəlb edilməsi zərurəti prinsiplərinə əsaslanır. Rusiya Pensiya Fondunda işləmək, onlardan səmərəli istifadə etmək, onların inkişafına və peşəkar artımına kömək etmək üçün ən yaxşı kadrlar.

Artıq uzun illərdir ki, istedadlı gənclərin Pensiya Fondu sistemində işə cəlb olunması, onların pensiya hüquqları sahəsində mövcud biliklərinin artırılması, onların bu qurumda təcrübə keçməsi məqsədilə “Açıq qapı” günü keçirilir. Tələbələrin çoxu Pensiya Fondu sistemi üzrə ixtisaslaşdırılmış təhsil müəssisələrini bitirdikdən sonra Pensiya Fonduna işləməyə gəldi.

“Açıq qapı” gününün nəticələrinə əsasən və təcrübə keçən şəxslərdən ən yaxşı məzunların məlumat bankı formalaşdırılıb ki, onlar gələcəkdə təşkilata işə dəvət oluna bilərlər.

Vakant vəzifələri tutmaq üçün namizədlərin seçilməsi, o cümlədən. rəhbər vəzifələr üçün kadr ehtiyatından və Pensiya Fondu ilə əməkdaşlıq edən təşkilatların rəhbərlərinin təqdimatı ilə gəlir.

Bu gün Rusiya Federasiyasının Leninsky Rayon Pensiya Fondunun İdarəetmə orqanlarının kollektivi vahid, yaxşı əlaqələndirilmiş və peşəkar bir komandadır, işi hüquq, hüquq və digər ixtisaslar üzrə səlahiyyətli mütəxəssislər tərəfindən həyata keçirilir. iqtisadiyyat, mühasibat uçotu, dövlət və bələdiyyə idarəetməsi, müasir informasiya texnologiyaları. Şübhəsiz ki, Rusiya Pensiya Fondunun mövcud olduğu təxminən 20 il ərzində regionda kadr bazası formalaşmış və möhkəmlənmişdir, lakin departament yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin, xüsusən proqramlaşdırma və texniki kadrların çatışmazlığını davam etdirir. dəstək, aktuar hesablamalar, fərdiləşdirilmiş uçot və analıq kapitalının idarə edilməsi.

Namizədlərin Pensiya Fondunda vakant vəzifələrə uyğunluğu psixoloji kompüter testi və şəxsi xüsusiyyətlərin, yəni düşüncə xüsusiyyətlərinin, şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin, psixodiaqnostik xüsusiyyətlərin, menecerlərlə müsahibələrin öyrənilməsi yolu ilə yoxlanılır. İşə qəbul edilərkən işçilər Pensiya Fondu sisteminin işçiləri üçün ümumi prinsiplər və davranış qaydaları məcmusu olan Peşə Etikası Məcəlləsi ilə tanış olurlar.

Pensiya Fondu sistemi üçün əsas ixtisaslar iqtisadiyyat, maliyyə, hüquq, informasiya texnologiyaları, proqramlaşdırma və sosial işdir.

UPFR sistemində işə müraciət edərkən, gələcək işçi bu qayda ilə kadr xidmətləri tərəfindən imzaya qarşı tanış olmalıdır. İşə götürülən işçi üç ay müddətində təcrübə və təlim keçir.

Yeni işə qəbul edilmiş işçilərin uyğunlaşdırılması “Uyumlaşma haqqında Əsasnamə” əsasında aşağıdakı istiqamətlər üzrə həyata keçirilir:

oriyentasiya seminarlarının təşkili, iştirak: mühazirələr, “gənc pensiyaçılar məktəbi”, yeni işə qəbul olunmuş işçilər üçün videokonfranslar;

ən təcrübəli mütəxəssislər arasından mentorların təmin edilməsi;

fərdi uyğunlaşma tədbirlərinin hazırlanması;

komandanın qarşılıqlı əlaqəsi və effektiv kommunikasiyalar üzrə sosial-psixoloji təlimlərin keçirilməsi;

qəbulda davranış qaydalarını;

Pensiya Fondunun filialında təlim;

kompüter proqramlarından istifadə qaydalarını;

yeni təyin olunmuş şöbə müdirləri üçün xüsusi təlim proqramı.

Kadr hazırlığının keyfiyyətinin yüksəldilməsi Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri şərtdir.

Pensiya Fondu İdarə Heyətinin 2013-cü ilin dekabrında keçirilmiş geniş iclasının qərarına uyğun olaraq, kadr hazırlığı sahəsində ortamüddətli dövr üçün (2014-2015-ci illər) prioritet vəzifələr aşağıdakılardır:

Pensiya Fondu sisteminə yeni işə qəbul edilmiş işçilər üçün korporativ təlim üçün uyğunlaşma proqramlarının tətbiqi; mentorluğun inkişafı, mütəxəssislərin hazırlanması xərclərini azaltmaq və "vəzifəyə girmə" vaxtını azaltmaq üçün distant təhsildən istifadə, işçilərin peşə problemlərini müstəqil həll etmək bacarıqlarını inkişaf etdirmək. Bu təlim yeni gələnin iş yerinə mümkün qədər yaxın olmalıdır. Bu təlim nəticəsində işçi Pensiya Fondu sistemi üçün dəyərli olur;

distant təhsil sisteminin inkişafı, distant təhsil texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi;

təlimin effektivliyinin monitorinqi.

Leninsky rayonunun Pensiya Fondunun təşkilatında kadrların davamlı hazırlığı sistemi pensiya sisteminin məqsəd və vəzifələri ilə əlaqəli mərkəzləşdirilmiş və məqsədyönlü təhsil prosesidir. Onda iştirak mütəxəssislərin və menecerlərin işçi qüvvəsinə qoşulduğu gündən başlayır, UPFR-də karyeraları boyu davam edir və peşəkar və karyera yüksəlişi üçün ilkin şərtdir. Qeyd etmək lazımdır ki, UPFR təşkilatı daxilində idarəetmə kadrlarının davamlı hazırlığı Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun planlarına uyğun olaraq hər il regional bölmələr üçün və rüblük olaraq şöbənin özündə hazırlanmış planlarına uyğun olaraq təlimlə paralel olaraq həyata keçirilir. Pensiya sisteminin işçiləri üçün təlimin əhatə dairəsini maksimuma çatdırmaq üçün Rusiya Pensiya Fondu və Rusiya Pensiya Fondunun Rusiyadakı filialı distant təhsil formasını fəal şəkildə həyata keçirir və artıq müsbət nəticələr göstərmişdir. Rusiya Pensiya Fondunun şöbələrinin (şöbələrinin) rəhbərlərinin şəhər və rayonlarda distant təhsili distant təhsil texnologiyaları və telekommunikasiyalardan istifadə etməklə həyata keçirilir. Pensiya Fondu işçilərinin peşəkarlıq səviyyəsinin artırılmasının təşkili üzrə metodiki tövsiyələr daim işlənib hazırlanır və həyata keçirilir. Bu məqsədlə proqram hazırlanmışdır: MAINTEST, hər altı aydan bir yeni versiya.

Təlimin əsasını Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun fəaliyyət istiqamətləri üzrə rəhbərləri və mütəxəssisləri üçün bir günlük tematik seminarlar, videokonfranslar, o cümlədən filialın bu sahəyə rəhbərlik edən struktur bölmələrinin rəhbərləri və mütəxəssisləri ilə dəyirmi masalar təşkil edir. fəaliyyət. Seminarlar PFR rayon şöbələrinin bütün işçilərinin seminar materiallarını öyrənməsinə imkan yaratmaq məqsədi ilə məcburi giriş və çıxış testləri, sorğu vərəqələri və elektron formada saxlanılmaqla aparılır.

Yeni başlayanların hazırlanmasına çox diqqət yetirilir. Departamentin əməkdaşları tərəfindən hazırlanmış “Stajyer” elektron proqramı əsasında fəaliyyət istiqamətləri üzrə iş yerlərində UPFR-ə başlayan mütəxəssislər üçün təcrübə sistemi mövcuddur. Təcrübə exit professional test ilə başa çatır.

Hər altı aydan bir, Leninski Rayon Pensiya Fondu Müdirliklərinin mütəxəssisləri Pensiya Fondunun filialında 2 günlük seminarda təlim keçirlər, bu müddət ərzində filialın yüksək ixtisaslı işçiləri Pensiya Fondunun ərazi orqanlarının yeni işçilərinə izahat verirlər. pensiya qanunvericiliyinin əsasları.

Mütəxəssislər üçün təşkilatın özü əsasında fərdi təcrübə də mövcuddur ki, burada mentor daha təcrübəli, yüksək ixtisaslı mütəxəssisdir.

İdarədə fəaliyyət istiqamətləri üzrə tematik seminarlarla yanaşı, işə yeni qəbul olunmuş orta və yuxarı rəis heyəti, habelə kadr ehtiyatına daxil olan mütəxəssislər üçün peşəkar fəaliyyətin səmərəli həyata keçirilməsinə töhfə verən işgüzar və idarəetmə keyfiyyətlərinin inkişafına yönəlmiş treninqlər keçirilir.

Kafedrada tədrisin bütün formalarının keçirilməsi üçün kifayət qədər şərait yaradılmışdır: inzibati binada yaxşı təchiz olunmuş tədris bazası - kompüter sinfi, akt zalı, multimedia avadanlıqları ilə təchiz olunmuş konfrans zalı yerləşir.

Kadr hazırlığının müəyyən informasiya və metodiki təminatı hər bir xidmətin bilavasitə rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir. Federal Qanun, Mülki Məcəllə, dövri nəşrlər, kompüter texnologiyalarından istifadə edərək çap edilmiş, elektron şəkildə saxlanılan sənədlər və materiallar, Federal Qanuna dəyişikliklər, İnternet və s.

Şöbə mütəmadi olaraq pensiya mütəxəssisləri üçün baza hazırlığı sisteminin yaradılması üzərində işləyir.

Peşə hazırlığı sistemi işçilərin peşəkar inkişafının bir hissəsidir.

UPFR Leninsky rayonu, İdarənin bütün işçilərini əhatə edən çox səviyyəli kadr hazırlığı sisteminə malikdir.

UPFR təşkilatında davamlı kadr hazırlığı sisteminin işləməsi üçün vacib şərt onun əsas elementlərinin (növlərinin) qarşılıqlı əlaqəsidir: ilkin, illik, dövri, əlavə və məqsədyönlü təlim.

Kadr hazırlığının monitorinqini həyata keçirmək məqsədilə İdarə tərəfindən şəhər və rayonlar üzrə dövlət maliyyə qurumları və maliyyə qurumları işçilərinin təlimlərinin şəxsi uçotunun aparılması üçün “Kadr hazırlığı” proqram məhsulu (regional məlumat bazası) hazırlanıb tətbiq edilib. Struktur bölmələrin işçilərinin peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsi üçün cari il üçün plan, hər rüb üçün ayrıca planlar tərtib edilir. Rusiya Pensiya Fonduna hər rüb kadrların peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsi planı tərtib etməsi məqsədəuyğundur. Bu onunla əlaqədardır ki, illik planda uzunmüddətli perspektiv üçün cari mövzuları nəzərdə tutmaq və onları yeniləmək üçün təkrar düzəlişlərə ehtiyacı aradan qaldırmaq demək olar ki, mümkün deyil.

İdarəetmə üzrə kadr hazırlığı sistemləşdirilməli və differensial şəkildə aparılmalıdır.

Hər bir təlim növü çərçivəsində əlavə peşə təhsili növləri təmin edilir: təcrübə və təkmilləşdirmə (ənənəvi və distant texnologiyalardan istifadə etməklə), müxtəlif forma, metod və texnologiyalardan istifadə olunur (iş yerində və iş yerində, mühazirələr, zonal). seminarlar, seminarlar, treninqlər, işgüzar oyunlar, videokonfranslar, distant təhsil sistemləri və s.), on-layn rejimində elektron təlim vasitələrindən istifadə etməklə təlim, dəyirmi masa.

Əsas metodlara aşağıdakılar daxildir: pensiya qanunvericiliyi sahəsində qanun və qaydaların tətbiqi təcrübəsinin öyrənilməsi və izahı, praktiki problemlərin həlli (izahlar, məşqlər, təlimlər, situasiya problemlərinin həlli). Daxil olan qanunların (qanunda edilən dəyişikliklərin), normativ hüquqi aktların öyrənilməsi (dərk edilməsi) hər bir işçi tərəfindən müstəqil şəkildə, müzakirəsi isə kollektiv şəkildə həyata keçirilir.

UPFR-də böyük rol davamlı təlim sisteminə, karyera yüksəlişinə, rəhbər vəzifələrə yüksəlmək üçün ehtiyatın hazırlanmasına və işçilərin karyera planlaşdırılmasına əsaslanan kadrların inkişafına verilir.

Kadr ehtiyatını formalaşdırmaq və inkişaf etdirmək üçün menecerlərin və mütəxəssislərin kadr auditi və kadrların sertifikatlaşdırılması kimi qiymətləndirmə formalarından istifadə olunur.

Orta və yüksək səviyyəli menecerlər üçün hər altı aydan bir keçirilən kompleks testlər tətbiq edilib.

Analıq məzuniyyətində olan işçilər məzuniyyətdən çıxdıqdan sonra bir ildən gec olmayaraq sertifikatlaşdırıla bilərlər. vəzifəsində bir ildən az işləmiş işçilər, hamilə qadınlar və müddətli əmək müqaviləsi şərtləri ilə işləyənlər (Pensiya Fondunun ərazi orqanlarının rəhbərləri, onların müavinləri və baş mühasibləri istisna olmaqla) Rusiya) sertifikatlaşdırılmamalıdır.

Sertifikatlaşdırma cədvəli sertifikatlaşdırmanın başlanmasına ən geci bir ay qalmış təsdiq edilir və hər bir sertifikatlaşdırılan şəxsin nəzərinə çatdırılır.

Sertifikatlaşdırmanın başlanmasına ən geci iki həftə qalmış müvafiq rəhbər işçinin rəyi ilə tanış olması barədə imzası ilə sertifikatlaşdırılmalı olan işçinin rəyini kadr xidmətinə təqdim edir.

Sertifikatlaşdırma komissiyasına aşağıdakılar təqdim edilməlidir:

işçilərin peşəkar sınaq protokolu;

iş təsvirinin surəti;

əvvəlki sertifikatlaşdırma materialları.

Yuxarıda göstərilən sənədlərdən hər hansı biri olmadıqda, işçilərin attestasiyası həyata keçirilə bilməz.

İşçi üzrlü səbəb olmadan attestasiya komissiyasının iclasında iştirak etmədikdə, komissiya onun olmadıqda attestasiya keçirə bilər.

Sertifikatlaşdırma müddəti başa çatdıqdan sonra iki həftədən gec olmayaraq, sertifikatlaşdırma komissiyasının rəyi nəzərə alınmaqla Pensiya Fondu Şurasının əmri və ya əmri (Pensiya icraçı direktoru) ilə rəsmiləşdirilən qərar qəbul edilməlidir. Fond, ITsPU, PFR filialı, Pensiya Fondunun Moskva və Moskva vilayəti üzrə Baş İdarəsi, Rusiya Pensiya Fondunun şəhər (rayon) üzrə rəhbərliyi (şöbəsi)) işçinin:

müəyyən edilmiş qaydada daha yüksək vəzifə üzrə kadr ehtiyatına daxil edilməklə;

tutduğu vəzifəyə uyğundur;

bir ildən sonra sonradan sertifikatlaşdırılmaqla ixtisasartırma və ya ixtisasartırma üçün göndəriş verilməlidir;

Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 81-ci maddəsinin birinci hissəsinin 3-cü bəndinə uyğun olaraq, işçinin razılığı ilə başqa işə köçürülməsi mümkün olmadıqda, sertifikatlaşdırma nəticələri ilə təsdiqlənmiş kifayət qədər ixtisasa malik olmadığı üçün işdən azad edilməlidir.

Sertifikatlaşdırma məqsədi daşıyır:

kadrların inkişafı və onların işə həvəsinin gücləndirilməsi;

Pensiya Fondunun əməkdaşının tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

işçinin iş yerinin böyüməsi perspektivlərinin müəyyən edilməsi, onun peşəkar səriştəsini təkmilləşdirməsi üçün stimullaşdırılması;

işçilərin ixtisasının artırılmasına, peşə hazırlığına və ya yenidən hazırlanmasına zəruri ehtiyacın müəyyən edilməsi;

rəhbər vəzifələrə irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması.

2013-cü ilin sertifikatlaşdırılmasının nəticələri insan resurslarının idarə edilməsinin mühüm elementinə çevrildi ki, bu da Departamentdə insan resurslarının səviyyəsini qiymətləndirməyə, onun inkişafı və optimallaşdırılması üzrə qərarlar hazırlamağa imkan verdi. Attestasiyanın nəticələrinə əsasən İdarənin pensiya və sığorta məsələləri, avtomatlaşdırma, avtomatlaşdırma məsələləri ilə məşğul olan 47 əməkdaşına iş səviyyəsinin, keyfiyyət və potensialının yerinə yetirilən işin tələblərinə uyğunluğu qiymətləndirilib. informasiya təhlükəsizliyi, 2 əməkdaş daha yüksək vəzifə üzrə kadr ehtiyatına daxil edilib.Müəssisənin bütün struktur bölmələrinin 49 əməkdaşı attestasiyadan keçib. Sertifikatlaşdırma komissiyası peşəkar bilik səviyyəsinin səmərəli qiymətləndirilməsinin əldə edilməsi məqsədilə suallar əsasında “TEST” proqramından istifadə etməklə iki mərhələdə baş tutub. İlk gün. Test Maintest kompüter diaqnostika sisteminə və HR-mərkəz sisteminə daxil edilmiş test metodlarından istifadə etməklə həyata keçirilir.

Testdən keçməzdən əvvəl hər bir işçiyə bütün Prosedur və təklif olunan testlər üçün təlimatlarla tanış olmaq imkanı verilir.

Testin nəticələri test proseduru başa çatdıqdan dərhal sonra işçi qrupunun üzvü tərəfindən işçiyə bildirilir.

İkinci gün işçi birbaşa sertifikatlaşdırma komissiyası ilə əlaqə saxlayır.

Nəticə: bir işçi yenidən hazırlığa göndərilib.

Cədvəl 2.1 - İşçinin peşəkar, işgüzar, mənəvi və psixoloji keyfiyyətlərini və ballarla sertifikatlaşdırılan meneceri xarakterizə edən keyfiyyətləri qiymətləndirmək üçün şkala

Yüksək səviyyəli qiymətləndirmə kifayət qədər qiymətləndirmə səviyyəsi Qənaətbəxş səviyyə Qiymətləndirmənin aşağı səviyyəsi 5 bal 4 bal 3 bal 2 bal 35 işçi 10 işçi 4 işçi 1 işçi 72% 16% 8% 4%

Reytinq şkalasının dörd səviyyəsinə uyğun olaraq sertifikatlaşdırılan şəxsin qiymətləndirilməsi meyarlarının təsviri. Mütəxəssislərin peşəkar keyfiyyətləri Cədvəl 2.2-də göstərilmişdir.

Cədvəl 2.2 - Mütəxəssislərin peşəkar keyfiyyətləri

Peşəkar bilik Dərin, güclü və hərtərəfli peşəkar biliyə malikdir. Onları yüksək səviyyədə saxlayır. Peşəkar sahədə yeni şeyləri həyata keçirməyi və dəstəkləməyi bacarır. Peşəkar məsələlər üzrə ekspert, məsləhətçi və mühazirəçi kimi çıxış edə bilər. Sənədlərin layihələrini müstəqil işləyib hazırlamağı bacarır.İdarəetmə tapşırıqlarını yerinə yetirərkən əksər hallarda düzgün qərarlar qəbul etməyə imkan verən kifayət qədər peşəkar biliyə malikdir. Mürəkkəb nəzəri problemlərin həlli hüquqi bazanın öyrənilməsinə xeyli vaxt sərf etməyi tələb edir. Peşəkar fəaliyyətin əsas məsələləri üzrə həmkarlarına məsləhət verə bilir.Peşəkar xarakterli problemləri qənaətbəxş həll etmək üçün peşəkar biliyə malikdir.Bilik sistemli deyil, səthi olur; Peşə problemlərini müstəqil həll etmək çətindir.Peşəkar bacarıq və bacarıqlar Bacarıq və bacarıqlar yüksək səviyyədə inkişaf edir və daha böyük əmək məhsuldarlığını təmin edir. Kompüter texnologiyasını, informasiya texnologiyalarını mükəmməl bilir və elektron kommunikasiyalardan aktiv istifadə edir. İnsanlarla tez işgüzar və şəxsi münasibətlər qurmağı bacarır. Məntiqli düşünür. Sənədləri düzgün tərtib edir. Daim təkmilləşmək. Yeniliklər yaradır.Qabiliyyət və bacarıqlar müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində kənar yardım olmadan tapşırıqların yerinə yetirilməsini təmin etməyə imkan verir. Kompüter avadanlığı, informasiya texnologiyaları və elektron kommunikasiyalar üzrə kifayət qədər biliyə malikdir. Sənədləri hazırlayarkən nadir hallarda səhvlərə yol verir.Qeyri-qənaətbəxş işlənib, nəzarət altında və kənar yardımla peşəkar tapşırıqların kifayət qədər səviyyədə yerinə yetirilməsini təmin edir.Zəif inkişaf edib, praktiki fəaliyyətdə bacarıq və bacarıqların tətbiqi zamanı daimi nəzarət tələb olunur.Peşəkarlığın həyata keçirilmə dərəcəsi tutduğu vəzifədə təcrübə İş vəzifələrinin öhdəsindən yüksək keyfiyyətlə gəlir, iş tələblərini ardıcıl olaraq üstələyir. Minimum nəzarət tələb edir. İxtisas və təcrübə bölmənin fəaliyyətinin istənilən sahəsində iş görməyə, eləcə də baş menecerin vəzifələrini yerinə yetirməyə imkan verir. Toplanmış iş təcrübəsini həmkarları ilə aktiv şəkildə paylaşın. Tez-tez konstruktiv və işgüzar xarakter daşıyan yeni ideyalar təqdim edir.İş vəzifələrinin öhdəsindən gəlir. İşində o, boş vaxtlarının çoxunda dəqiq və dəqiq olmağa çalışır. Edilən səhvlərin sayı cüzidir. Departamentin cari fəaliyyətinin istənilən sahəsində işi təmin edə bilər. Gənc mütəxəssisə mentor kimi çıxış edə bilər. Peşəkar fəaliyyətində innovativ yanaşmadan da məhrum deyil.Əsasən vəzifənin tələblərinə cavab verir, lakin heç də həmişə iş vəzifələrinin öhdəsindən lazımi keyfiyyətlə gələ bilmir. vəzifədə peşəkar təcrübə toplamaq imkanları tükənməmişdir.peşə təcrübəsi yetərli deyil, əmək vəzifələrinin yerinə yetirilməsinin tələb olunan keyfiyyətinə nail olunmamışdır.

Cədvəl 2.3 - Mütəxəssislərin işgüzar keyfiyyətləri

Təşkilatçılıq, məsuliyyət və çalışqanlıqTəşkilatçılıq və soyuqqanlılıq yüksəkdir; işini planlaşdırmağı bilir. Yüksək inkişaf etmiş vəzifə və məsuliyyət hissi və əla icra intizamı. İş problemlərinin həllində etibarlıdır.İşini təşkil etməyi bilir və təlaşlı deyil. Kifayət qədər aydın məsuliyyət və çalışqanlıq hissi var.Keyfiyyətlər kifayət qədər inkişaf etdirilib, təlaş təzahürlərinə imkan verir. İşinizi planlaşdırmaqda çətinliklər var. Məsuliyyət və çalışqanlıq həmişə nümayiş etdirilmir. İcrasına nəzarət tələb olunur.Keyfiyyətlər zəif inkişaf edir, gündəlik fəaliyyətləri planlaşdırma bacarıqları aşağıdır. O, işdə təlaşlıdır və hərəkətləri çox vaxt düşünülmür. Məsuliyyətsizlik nümayiş etdirir və işin zəifliyinə meyllidir.Əmək intensivliyi, səmərəlilik Yüksək səmərəlilik, çalışqanlığı ilə seçilir. Sağlamlıq vəziyyəti yaxşıdır, praktiki olaraq xəstələnmir, fiziki və psixoloji gərginliyə tab gətirə bilir.O, işgüzar, zəhmətkeşdir, sağlamlıq vəziyyəti yaxşıdır, xəstələnir, lakin nadir hallarda fiziki və psixoloji stresə tab gətirə bilir. stress.İş qabiliyyəti qənaətbəxşdir, zəhməti ilə seçilmir, tez-tez xəstələnir, stressə çətinliklə dözür.Effektivliyi aşağıdır, tənbəldir; Tez-tez və uzun müddət xəstələnir, böyük səylə yüklərə dözür.Qərarların və hərəkətlərin müstəqilliyi Məlumatlı müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığı yüksək inkişaf etmişdir. İş situasiyalarını təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq qabiliyyətinə malikdir, kritik situasiyalarda düşünülmüş və qətiyyətli hərəkətlərə qadirdir.Bir qayda olaraq, qərar qəbul etməkdə müstəqildir. Qətiyyətli situasiyalarda hadisələri təhlil etmək və proqnozlaşdırmaq bacarığı.Müstəqil qərarlar qəbul etmək bacarığı, lakin onlar həmişə əsaslandırılmır; kritik vəziyyətlərdə qərarsızlığa yol verir.Müstəqil qərarlar qəbul etmək üçün kifayət qədər hazır deyil. Kritik vəziyyətlərdə müstəqil hərəkət etmək çətindir və qərarsızlıq göstərir.

Cədvəl 2.4 - Mütəxəssislərin mənəvi-psixoloji keyfiyyətləri

Özünə hörmət etmək bacarığı Öz hərəkətlərini və performans nəticələrini qiymətləndirmək bacarığı yüksək səviyyədə inkişaf etmişdir. Ağlabatan dərəcədə özünü tənqid edir.Adekvat özünə hörmət edə bilir. Özünütənqid edir.Hər zaman öz hərəkətlərini və nəticələrini adekvat qiymətləndirmir. Özünütənqid etmək bacarığı məhduddur.Hərəkətlərinə və fəaliyyətinin nəticələrinə tənqidi yanaşmağı bacarmır. Özünü tənqid edən deyil Uyğunlaşma Yeni şərtlərə tez uyğunlaşır, ekstremal vəziyyətlərdə özünü idarə etməyi bilir. Psixoloji sabitlik yüksəkdir.Yeni şəraitə uyğunlaşa bilir, çətin vəziyyətlərdə özünü idarə etməyi bilir. Psixoloji cəhətdən sabitdir.Yeni şəraitə uyğunlaşmaq uzun müddət tələb edir. Çətin, qeyri-adi situasiyalarda davranışına nəzarəti itirməsinə yol verə bilər. Psixoloji sabitlik aşağıdır.Yeni şəraitə uyğunlaşmaq çətindir. Çətin və ekstremal vəziyyətlərdə davranış gözlənilməzdir. Psixoloji sabitlik aşağıdır.Təfəkkür və nitq mədəniyyəti Fikirlərini aydın ifadə edir, nitqi məntiqli, anlaşıqlı, düşüncəli və mənalıdır. Fikrini bacarıqlı və inandırıcı şəkildə ifadə etməyi və müdafiə etməyi bacarır. Natiqlik bacarığına malikdir.Fikirlərini anlaşıqlı ifadə edir, düzgün danışır, fikrini müdafiə etməyi və insanları inandırmağı bilir. Natiqin bacarıqları inkişaf etdirilir.O, fikirlərini düzgün və anlaşıqlı ifadə etməyi bacarır, lakin həmişə onlar üçün mübahisə etməyi bilmir. Nitq ifadəsizdir, natiqlik bacarığı orta səviyyədə inkişaf edir.Təfəkkür mədəniyyəti aşağı, nitq zəif və ifadəsizdir, natiqlik bacarığı inkişaf etmir.

Cədvəl 2.5 - Lideri xarakterizə edən keyfiyyətlər

Tabeliyində olanların idarə olunması, fəaliyyətin səmərəliliyi Tabeliyində olanları idarə etmək üçün zəruri olan yüksək inkişaf etmiş keyfiyyətlərə malikdir və onları gündəlik fəaliyyətində uğurla nümayiş etdirir, tabeliyində olan işçilər kimi daim şəxsən yüksək nəticələr əldə edir.Tabeliyində olanları səriştəli şəkildə idarə etmək və əməli fəaliyyətdə nəticə əldə etmək bacarığı. Daim tabeliyində olanların idarə olunmasını təkmilləşdirməyə çalışır.Tabeliyində olanları idarə etmək təcrübəsi var, lakin gündəlik fəaliyyətində həmişə istifadə etmir; müvafiq köməklik ilə performans daha yüksək ola bilər.Tabeliyində olanları idarə etmək təcrübəsi zəifdir, onu yavaş-yavaş toplayır və buna fəal şəkildə can atmır; işdə performans aşağıdır Səlahiyyəti yüksək səlahiyyətə malikdir, əməli fəaliyyətinə layiqdir, səlahiyyət sahəsi əhəmiyyətlidir.İşçilər arasında nüfuzdan istifadə edir, səlahiyyət sahəsi orta səviyyədədir.Salahiyyət yüksək deyil, səlahiyyət sahəsi orta səviyyədədir.Yoxdur. işçilər arasında nüfuz tələbkarlıq Özünə və tabeliyində olanlara qarşı yüksək tələbkarlıq , daim əsaslı qətiyyət nümayiş etdirən, biznesin mənafeyi naminə düşünülmüş kompromislərə getməyi bacaran, özünə qarşı tələbkardır və tabeliyində olanlara kifayət qədər tələbkardır. Prinsipial mövqelərin müdafiəsində qətiyyət nümayiş etdirməyi bacaran, güzəştə getmək qabiliyyətindən məhrum olma.Özünə və tabeliyində olanlara qarşı tələbkar olmağı bacaran, lakin əməli fəaliyyətdə heç də həmişə buna can atmayan, qiymətləndirmələrdə kateqoriklik və birtərəflilik elementlərinə yol verir.Tabeliyində olanlara tələblər. qərəzli, əsassızdır; tabeliyində olanların hərəkətlərinə verdiyi qiymətlərdə qəti və birtərəfli olur.İnsanlıq İnsanlara yüksək dərəcədə inkişaf etmiş hörmət hissi; həssas, qayğıkeş, mehriban.İnsanlara hörmətlə yanaşır, tabeliyində olanlara qayğı göstərməyi bacarır, həssasdır, rəğbət və empatiyadan məhrum deyil.İnsana hörmət göstərməyi bacarır, amma hər zaman deyil, hamıya deyil, həmişə göstərmir. tabeliyində olanlara qayğı göstərir, cəsarətsizliyə, kobudluğa yol verir.İnsanlara qarşı hörmətsiz münasibət elementlərini tez-tez göstərir, tabeliyində olanlara qayğı göstərmir, cavabdeh deyil.Peşəkar təcrübəni ötürmək bacarığı.Yüksək inkişaf etmiş pedaqoji qabiliyyət, əla metodist.Tədris və köçürmə qabiliyyəti peşəkar təcrübəyə malikdir, yaxşı metodik bacarıqlara malikdir.Pedaqoji bacarığı ilə seçilmir, tədris metodlarını qənaətbəxş mənimsəyir. Peşəkar təcrübəni çatdırmaq qabiliyyəti yoxdur, metodik texnikaları böyük çətinliklə mənimsəyir, davranış və insanlarla ünsiyyət mədəniyyəti yüksəkdir, ünsiyyətdə demokratikdir. Ünsiyyət üslubları və davranışlarından istifadədə çevikliyə xasdır Davranışda və insanlarla ünsiyyətdə mədəni; demokratik ünsiyyət tərzinə malikdir və lazım gəldikdə avtoritarizm elementindən istifadə edir.İnsanlarla davranış mədəniyyətinin elementləri xasdır. Ünsiyyət tərzi situasiyaya uyğun olaraq özünü göstərir, lakin həmişə ona adekvat olmur.İnsanlar ilə davranış və ünsiyyət mədəniyyətinin səviyyəsi aşağıdır, ətrafdakılara qarşı nəzakətsiz, kobud münasibət elementlərinə yol verir.

Diaqram sertifikatlaşdırma nəticələrinin faizini aydın şəkildə göstərir.

Rəsm. 5 - 2013-cü il üçün işçilərin attestasiyasının nəticələri.

İşçilərin korporativ mədəniyyətini səmərəli şəkildə inkişaf etdirmək və komanda üzvləri arasında birliyi və özlərini vahid komanda kimi dərk etmək üçün müxtəlif tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən. innovativ layihələrin hazırlanmasında və həyata keçirilməsində mütəxəssislərin iştirakı, digər struktur bölmələrinin rəhbərləri və əməkdaşları ilə videokonfranslarda iştirak.

Əsas məqsədi işçilərin iş yerlərini təmin etmək qərarlarına təsir edən psixoloji, sosial və istehsal amillərinin düzgün başa düşülməsi olan kadr marketinqinin əhəmiyyəti az deyil; İşə qəbul zamanı psixoloji seçim məsələsi də ortaya çıxır. Bununla əlaqədar olaraq, kadrların sosial-psixoloji və peşəkar diaqnostikası, psixoloji dəstək və səmərəli fəaliyyət üçün şəraitin təmin edilməsi üçün həm şöbənin özündə, həm də filialın bazasında PFR Filialının əməkdaşlarına psixoloji xidmət tətbiq edilib. .

Şöbənin psixoloji xidmətinin mühüm fəaliyyət istiqamətlərindən biri də psixoloji dəstəkdir:

.İşçilər üçün psixoloji təhsilin təşkili:

müştəri xidməti işçiləri və menecerləri üçün əsas psixologiya bilikləri, işgüzar ünsiyyət qaydaları və stressdən qorunma üzrə təlim;

şəxsi hüquqlar haqqında qanun.

.Psixoloji profilaktika:

peşəkar tükənmişlik sindromunun qarşısının alınması, stresə davamlılığın artırılması, münaqişələrin və fövqəladə halların qarşısının alınması üzrə seminar və təlimlərin keçirilməsi;

sistemin planlaşdırılması və rasional vaxtın idarə edilməsi;

aktiv və passiv istirahətin dəyişməsi, iki həftədən çox müddətə ətraf mühitin dəyişməsi;

daxili özünə hörmət və özünü tənzimləmə qabiliyyətinin inkişafı;

psixoloji istirahət üsulları üzrə təlim.

Özünü tənzimləmə qabiliyyətini inkişaf etdirmək üçün zəruri şərt həyatın stresli şərtlərinə görə artan məsuliyyət hissidir.

Mən ilk növbədə günahıma diqqət yetirdikdə, mən daxili hisslərimlə əlaqəni itirirəm;

Məsuliyyəti qəbul edəndə öz varlığımda mühüm rol oynadığımı təsdiq edirəm.

.Peşəkar fəaliyyətlə bağlı psixoloji problemlər üzrə fərdi məsləhət.

PFR idarəetmə komandalarında yaxşı psixoloji iqlim müştərilər arasında etimadın formalaşmasına təsir edir, heyət və müştərilər arasında qarşılıqlı anlaşmaya kömək edir ki, bu da xidmətin keyfiyyətini xeyli yaxşılaşdırır.

· İşçilərin fəaliyyətini bərpa etmək üçün audiovizual stimullaşdırıcı qurğularla təchiz edilmiş psixoloji relyef otağı yaradılmışdır; Psixoloji təlimlərdə və praktiki məşğələlərdə əməkdaşlar effektiv ünsiyyət, adaptiv davranış vərdişlərinə yiyələnib və işgüzar ünsiyyət etikasının əsas tələbləri ilə tanış olublar, telefon qəbulunun aparılması qaydalarını və hər telefon danışığından dərsləri öyrəniblər, sifətin aparılması qaydalarını öyrəniblər. - üzbəüz qəbul;

təşkilati mədəniyyətin və psixoloji iqlimin elementlərini qiymətləndirmək, tükənmişlik sindromunun səbəblərini nəzərdən keçirmək, K. Maslach və S. Jackson, G. Eysenck tərəfindən anketlərdən istifadə etmək üçün kadrların öyrənilməsi aparılır;

Müştəri xidmətlərinin əməkdaşları müştərilərlə işləmək üçün müsbət münasibəti bərpa etmək üçün özünütənzimləmə metodları üzrə sistematik şəkildə öyrədilir və münaqişəli situasiyada davranış tərzini müəyyən etmək üçün metodlar hazırlanır.

İşçilərin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş kadrlarla işin müasir formaları pensiya sisteminə fəal şəkildə tətbiq olunur:

işçinin şəxsi səmərəliliyindən asılı olaraq iş üçün mükafat almaq;

görkəmli işçilərin Rusiya Federasiyasının idarə və dövlət mükafatlarına təqdim edilməsi;

yaxşı işə görə sertifikatların verilməsi;

ən yaxşı işçilərin fotoşəkilləri həm rəhbərliyin özündə, həm də İdarədə fəxri lövhədə yerləşdirilir.

Keçən il ərzində Leninsky Rayon UPFR işçilərinə aşağıdakı mənəvi həvəsləndirmə növləri tətbiq edilmişdir: 35% rəhbərlik tərəfindən tərif və tanınma, 5% yüksəliş, 25% fəxri fərman, 15% məktublar aldı. minnət, 15% digər həvəsləndirmə növlərinə malik idi, işçilərin yalnız 5% mükafatlandırılmadı.

Beləliklə, UPFR-də əməyin sosial motivlərindən daha çox istifadə olunur, yəni əmək müqabilində qeyri-maddi faydalar gəlir əldə etməyə deyil, mənəvi həvəsləndirməyə, təkcə kollektiv tərəfindən deyil, həm də işçilər tərəfindən tanınmağa yönəldilmişdir. idarəçilik, qürur hissi, ambisiya və s. .d.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində təşkilatın rəqabət qabiliyyətini təmin edən əsas vasitə yüksək ixtisaslı kadrlardır. Düzgün formalaşmış kadr siyasəti təkcə işçi qüvvəsinin idarə olunmasını təmin etməməli, həm də təşkilatın inkişafında heyəti maraqlandırmalıdır.

UPFR işçilərinin% -i karyera yüksəlişi üçün mövcud imkanlardan razıdır, bu, təşkilatda karyera artımının olduğunu göstərir; bu, şübhəsiz ki, təkcə işçinin özü üçün deyil, həm də rəhbərlik üçün müsbət bir faktdır, çünki işçilərin təkmilləşməyə həvəsi var. işin keyfiyyəti. Eyni zamanda 5% mənfi cavab verib, 10% isə bu suala cavab verməkdə çətinlik çəkib.

75% -in əksəriyyəti hesab edir ki, UPFR-də özünü həyata keçirmək və şəxsi inkişaf üçün bir fürsət var. Və yalnız 5% özünü həyata keçirməyə və özünü inkişaf etdirməyə imkan verməyən səbəb kimi belə bir fürsətin olmadığına inanır, komandada və rəhbərliklə gərgin münasibətləri qeyd edir. Beləliklə, belə qənaətə gəlmək olar ki, filial rəhbərliyi işçilərinin özlərini reallaşdırmasına kömək edəcək şərait yaratmaq üçün əlindən gələni edir.

Əksəriyyət (55%) həvəsləndirmənin təsirin ən təsirli növü olduğuna inanır; 10% - işdə müstəqillik; 25% liderin nümunəsidir və yalnız 10% cəzadır. Beləliklə, liderin səlahiyyəti komanda üzvlərinə təsirli təsir ölçüsüdür.

Sosioloji sorğu göstərdi ki, UPFR işçilərinin əksəriyyəti qərarların qəbulu prosesində maraqlı deyil və təşəbbüskarlıqdan məhrumdur, bu da öz növbəsində innovasiyaların zəif tətbiqinə səbəb olur. Ən fəal və təşəbbüskar işçilərin təklifləri çox vaxt nəzərə alınmır. Beləliklə, UPFR rəhbərliyi işçilərin təşəbbüsünü boğur, həm də işçilərin istehsal prosesini təkmilləşdirmək üçün yeni üsullar axtarmaq istəyini psixoloji olaraq "öldürür".

Tabeliyində olanlar əmək haqqının azaldılmasından və son çarə olaraq işdən çıxarılacağından qorxduqları üçün göstərişlərə əməl edirlər. Bunun əsasında təşəbbüsü, yaradıcılığı məhdudlaşdıran və hətta işin ixtisarına gətirib çıxara bilən qorxu dayanır. Nəticə etibarı ilə, UPFR rəhbərliyi yalnız məcburiyyətdən deyil, həm də sorğunun göstərdiyi kimi, işçilərin işdə daha çox müstəqilliyini və rəhbərliyin köməyini həvəsləndirmək və təmin etməkdən istifadə etməlidir ki, bu da işçilərin işə daha çox marağı və təşəbbüskarlığına səbəb olacaqdır.

Bu görüntülərə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, Leninski Rayon UPFR-nin rəhbərliyi təşkilatda kollegial qərar qəbuletmə sistemini tətbiq etməlidir, yəni həm ekspert, həm də “hakim” kimi çıxış etməlidir. Həll olunan bütün məsələlərlə bağlı komanda üzvlərinin təkliflərini dinləmək, işçi heyətini təkcə mənəvi deyil, həm də maddi cəhətdən stimullaşdırmaq, həyata keçirilən kadr siyasətinin prinsiplərini daha aydın formalaşdırmaq, həmçinin işçilərə çatdırmaq.

Struktur bölmələrin rəhbərləri təlimə məsul şəxsə təkliflər verməlidirlər (rüblük (illik) plana daxil ediləcək tədbirlərin siyahısı). Plan tərtib edilərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır: şöbədən göndərilmiş cari il üçün uzunmüddətli tədris planı; Şöbənin struktur bölmələrindən daxil olan normativ hüquqi aktlar, rəsmi məktublar, təcrübəyə dair rəylər, bölmənin struktur bölmələrinin əməkdaşlarının istəkləri, ötən rüb üzrə işin nəticələri (göstəriciləri), nəzarət və audit orqanları tərəfindən aparılan yoxlamaların nəticələri; və s.

Dərslərin müddəti 2 akademik saatdan 4 akademik saata qədər olmalıdır.

Mütəxəssislərin hazırlanması müvafiq sahələr üzrə ayrıca aparıla bilər və ya başqa sahənin əməkdaşları ilə birgə həyata keçirilə bilər. Bu cür dərslərin keçirilməsi ilə işçilərin peşəkar səviyyəsinin yüksəldilməsində sinxronizasiya əldə edilir, məsələn, müştəri xidməti və fərdiləşdirilmiş mühasibat xidmətləri. Qanunvericiliyin tətbiqi praktikasında tələb olunan həcmdə məlumatların vaxtında alınması hüquqi xətaların riskini azaldır. PFR rəhbərliyinin struktur bölmələrinin bütün işçiləri ilə ümumi məsələlər (məsələn, pensiya qanunvericiliyi sahəsində yeni normativ hüquqi aktlar və s.) üzrə təlimlərin keçirilməsi məqsədəuyğundur.

Peşəkar inkişaf ən azı ayda bir dəfə aparılmalıdır. Lazım gələrsə, həftəlik həyata keçirin.

İşçilərə operativ (peşəkar) məlumatların verilməsi çox effektivdir. Bu forma, alınan məlumatın (rəsmi sənədin) şöbə işçilərinə təcili çatdırılmasına ehtiyac olduğu hallarda kömək edəcəkdir.

Hər bir təlim məşğələsi öyrənilən materialın keyfiyyətinə nəzarət (test nəzarəti, nəzarət tapşırıqları, müsahibə və s.) ilə başa çatmalıdır.

Fərdi təhsil fəaliyyəti üçün test müəyyən bir müddətdən sonra aparılmalıdır, yəni. materialları daha dərindən öyrəndikdən sonra.

Dərs rəhbərləri sınaq nəticələrini yoxladıqdan sonra (tədris materialının mənimsənilməsi üçün keyfiyyətə nəzarətin digər formaları) buraxılmış səhvləri təhlil etməlidirlər ki, bu da onlara nəzəri biliklərin, işdə praktiki bacarıqların zəif tərəflərini görməyə, nəzəri və praktiki köməklik göstərməyə imkan verir.

İcbari pensiya sığortası fondlarının idarə edilməsinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi:

Pensiya Fondunun büdcəsindən vəsaitlərin xərclənməsinin səmərəliliyinin artırılması və onların məqsədli istifadəsinə nəzarət. OPFR büdcəsinin formalaşması və icrası prosesinin avtomatlaşdırılması;

pensiya sığortası sisteminin maliyyə dayanıqlığının qiymətləndirilməsi üçün aktuar hesablamalar sisteminin tətbiqi.

İnformasiya texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi və məlumatların ötürülməsi şəbəkələrinin inkişafı.

Korporativ məlumat mübadiləsi və ötürülməsi şəbəkələrinin səmərəli fəaliyyəti və modernləşdirilməsi.

Pensiya Fondu filialı ilə Pensiya Fondunun İdarə və şöbələri arasında informasiya mübadiləsi texnologiyalarının işlənib hazırlanması, tətbiqi və təkmilləşdirilməsi.

Ən son texnologiyalardan istifadə edən mütəxəssislər üçün avtomatlaşdırılmış iş yerlərinin yaradılması.

Məxfi məlumatların mühafizəsinin zəruri texniki səviyyəsinin təmin edilməsi. Elektron rəqəmsal imza ilə yeni texnologiyaların tətbiqi.

Kompüter avadanlıqlarına texniki xidmət və təmir sisteminin təkmilləşdirilməsi.

Hüquq xidmətlərinin inkişafı:

pensiya sığortası və pensiya təminatı sahəsində problemli məsələlərin həlli üçün məhkəmələrlə qarşılıqlı əlaqə, o cümlədən pensiya qanunvericiliyinin əsas məsələləri üzrə Pensiya Fondunun hüquqi mövqeyinin inkişafına yönəlmiş gələcək işlərin aparılması;

məhkəməyədək və məhkəmə proseslərində Pensiya Fondunun maraqlarının müdafiəsini, qanunvericilik, icra və məhkəmə hakimiyyəti orqanları ilə qarşılıqlı əlaqəni təmin etmək məqsədilə Pensiya Fondunun ərazi orqanlarının hüquqi xidmətlərinin inkişaf etdirilməsi;

qəyyumluq və qəyyumluq orqanları, məşğulluq mərkəzləri, vətəndaşlıq vəziyyəti aktlarının qeydiyyatı orqanları, Ədliyyə Nazirliyi, Hərbi Komissarlıqlar, Daxili İşlər Nazirliyi ilə qarşılıqlı əlaqə.

Kadr siyasətinin və kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi:

kadrların seçilməsi, uyğunlaşdırılması, yenidən hazırlanması, hazırlanması və ixtisasının artırılmasının səmərəli sisteminin tətbiqi və inkişafı;

işçilərin iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.

Mövcud kadr siyasətinin çatışmazlıqları aşağıdakılardır:

şöbə müdirlərinin özbaşına mütəxəssislər seçə bilməməsi,

işçilərin özünü həyata keçirmə imkanı yoxdur,

maddi həvəsləndirmələr çox kiçikdir və müdirin mülahizəsinə əsasən (rəhbərin işçiyə şəxsi münasibətindən asılıdır) kəmiyyət və keyfiyyətə görə deyil, təşkilatda işlədiyi illərin sayına, tutduğu vəzifəyə görə bölüşdürülür. görülən işlərdən),

məlumatların işlənməsi ilə birbaşa məşğul olan mütəxəssislərin köhnə texniki avadanlıqları,

Pensiya Fondunun idarəçiliyində vəzifələrə yeni namizədlərin seçilməsi zəif inkişaf etmişdir;

təşkilatın müstəqil inkişafı yoxdur (hər şey müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir). Məlumatın vaxtında alınmaması, “pilot” layihələrin uzun müddət sınaqdan keçirilməsi,

zəif işçilərin həvəsləndirilməsi.

3. Novosibirsk Leninsky rayonu üzrə Pensiya Fondu Müdirliyinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi yolları

Leninsky rayonunda UPFR-də kadr siyasətinin səmərəliliyini artırmaq üçün tövsiyə olunur:

.Kadr planlaması. Bunun mahiyyəti insanların qabiliyyətlərinə, meyllərinə və istehsalat tələblərinə uyğun olaraq vaxtında və lazımi miqdarda işlə təmin etməkdir. İşçilər üçün iş yerləri məhsuldarlıq və motivasiya nöqteyi-nəzərindən işçilərə öz qabiliyyətlərini optimal şəkildə inkişaf etdirməyə, əməyin səmərəliliyini artırmağa, layiqli əmək şəraitinin yaradılması və məşğulluğunun təmin edilməsi tələblərinə cavab verməlidir.

Kadrların planlaşdırılması həm təşkilatın mənafeyinə, həm də bütün işləyən işçilərin maraqlarına uyğun aparılmalıdır. Təşkilat üçün istehsal problemlərini həll etmək və məqsədlərinə çatmaq üçün lazımi vaxtda, lazımi yerdə, eləcə də lazımi miqdarda və müvafiq ixtisaslara malik kadrlara malik olması vacibdir. Kadrların planlaşdırılması daha yüksək məhsuldarlıq və iş məmnunluğunun motivasiyası üçün şərait yaratmalıdır. İnsanları ilk növbədə o işlərə cəlb edirlər ki, orada onların qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradılır, yüksək və daimi qazanc təmin edilir. Kadrların planlaşdırılmasının vəzifələrindən biri təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarını nəzərə almaqdır. Yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırması təşkilatın ümumi planlaşdırma prosesinə inteqrasiya edildikdə effektiv olur. Kadr planlaması aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

hansı ixtisaslar, neçə işçi, nə vaxt və harada lazım olacaq?

Biz necə lazımi kadrları cəlb edə bilərik, lazımsız kadrları cəmiyyətə ziyan vurmadan ixtisar edə bilərik?

Təşkilatın işçilərini bacarıqlarına uyğun olaraq necə daha yaxşı istifadə etmək olar?

Təşkilatın ehtiyaclarına uyğun olaraq yeni bacarıqlı işləri yerinə yetirmək və biliklərini qorumaq üçün kadrların inkişafını necə təmin etmək olar?

Bütün planlaşdırılan kadr fəaliyyətləri hansı maliyyə xərcləri tələb edəcək?

.Uçotların idarə edilməsi və kadrlar şöbəsinin effektiv fəaliyyət sahəsi kadr ehtiyatının formalaşdırılmasıdır. Menecerin karyerasının dinamikası iki əsas parametrlə müəyyən edilir: yüksəlmə potensialı və mövcud peşəkar səriştə səviyyəsi.

Təşkilatın idarəetmə aparatındakı vəzifələr aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq doldurulmalıdır:

) idarəetmənin aşağı pillələrində və qərargah bölmələrində - gənc energetik mütəxəssislər;

) bütün səviyyələrdə - öz və digər təşkilatların rəhbərləri və mütəxəssisləri tərəfindən;

) idarəetmə səviyyəsində - rəhbər vəzifələrin tutulması üçün ehtiyatın formalaşdırılması yolu ilə əldə edilən öz perspektivli kadrlarının rotasiyası və sürətləndirilmiş irəliləyişinin birləşməsi yolu ilə - peşəkar fəaliyyətlərində müsbət nəticələr əldə etmiş menecerlərdən, mütəxəssislərdən ibarət xüsusi yaradılmış qrup; müəyyən tələblərə cavab verir və xüsusi seçimdən keçmişdir.

Təşkilatda bütün rəhbər vəzifələr və ilk növbədə ümumi sayı ən azı 10 nəfər olan əsas vəzifələr üçün ehtiyat yaratmaq məqsədəuyğundur. Ehtiyatda yüksəldərkən, işçinin ləyaqətini qiymətləndirmək üçün karyera amilindən istifadə edin. Menecerlər üçün bu, təşkilatın və ya bölmənin məqsədlərinə çatma dərəcəsidir; bir mütəxəssis üçün - çalışqanlıq, yaradıcılıq, tapşırıqların mürəkkəbliyi və vaxtında olması, problemləri həll etmək bacarığı. Bütün bunlara nəzarət bilavasitə rəhbərlər tərəfindən həyata keçirilir və fərdi iş planı əsasında həyata keçirilir. Namizədlərin bacarıqlarını, bacarıqlarını və liderlik qabiliyyətlərini inkişaf etdirmək, qrupu idarə edə bilən komanda lideri formalaşdırmaq. bölmə.

Kadr ehtiyatının formalaşdırılması prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə etməlidir:

həqiqi layiqli namizədlərin “karyera nərdivanını” yüksəltmək üçün bərabər və ədalətli imkanlar prinsipindən istifadə etmək;

tələb olunan nömrənin müəyyən edilməsi;

hər birini öyrənmək, namizədləri qiymətləndirmək və seçmək;

iş strukturunun qurulması;

namizədlərin siyahısının tərtib edilməsi və təsdiq edilməsi;

təkmilləşdirmənin təşkili və planlaşdırılması.

Namizədlərin hər il seçilməsi və vəzifənin xüsusiyyətindən asılı olaraq 1-2 nəfərlik ehtiyatın olması məqsədəuyğundur.

Namizədlərin axtarışı aşağıdakılar tərəfindən aparılmalıdır:

bilavasitə rəhbər - şöbə müdiri,

Kadrlar departamenti, ali menecer,

namizəd özünü təqdim etməyi bacarmalıdır.

Axtarış şöbə və idarələrdə, eləcə də digər xidmətlərdə aparılır. Bunun üçün xüsusi olaraq axtarış üsullarını inkişaf etdirin:

namizəd haqqında etibarlı məlumat mənbələri;

namizədin bütün əvvəlki vəzifələrdəki işi və fəaliyyətinin nəticələri haqqında məlumatlar;

onu tanıyan menecerlərin və iş yoldaşlarının şəxsi mülahizələri;

insan resursları şöbələrində mövcud olan testlərin, sorğuların nəticələri,

şöbə və şöbələrdə namizədin qiymətləndirilməsi və baxılması;

şəxsi qeyri-rəsmi ünsiyyət;

namizədləri müzakirə etmək üçün müzakirələr.

Namizədlərə verilən qiymətləri nəzərə alın:

özləri (özünə hörmət);

onun bilavasitə rəhbəri (nə nail olunduğunu müəyyən etmək bacarığı);

patron (namizədin perspektiv inkişafı).

Menecer üçün müəyyən tələblər qoyun:

peşəkarlıq - öz işinə münasibət;

ixtisas, təcrübə, bilik, bu bilikləri praktikada tətbiq etmək bacarığı;

yeni şeylər öyrənmək istəyi və tabeliyində olanları öyrətmək bacarığı;

insanlara münasibət - insanlara hörmət;

işə mane olmayan zəifliklərə səbirli olmaq,

insanları komandada birləşdirmək və təşkil etmək bacarığı;

tənqid etmək və tənqidi qəbul etmək bacarığı;

aydın özünə hörmətə malik olmaq, lider olmaq;

vəzifə üçün nələri qurban verməli olacağını bilmək və buna hazır olmaq;

liderlik qabiliyyəti, digər fikirləri dinləmək və dinləmək bacarığı;

düzgün komanda seçmək və psixoloji xüsusiyyətləri nəzərə alaraq qruplara bölmək bacarığı (yaxşı psixoloq olmaq).

İşçilərin motivasiyasının yaxşılaşdırılması:

təhlükəsizliyin və sağlamlığın təmin edilməsi;

maaş artımı;

maddi həvəsləndirmələrin artırılması;

yükün vahid paylanması;

əlavə gəlir əldə etmək imkanı;

işçilərə və işçilərin uşaqlarına vauçerlərin, sağlamlıq-sağlamlaşdırma təşkilatlarına çeklərin, mümkün olmadıqda isə pul kompensasiyasının verilməsi;

tətildə səyahət üçün kompensasiya.

İşçilərin peşəkar fəaliyyətinə psixoloji dəstək, psixoprofilaktika, peşə fəaliyyəti ilə bağlı psixoloji problemlər üzrə fərdi məsləhətlər və şəxsi səviyyədə.

Leninski rayonunun UPFR-də kadr siyasətinin müasir inkişafı şəraitində yeni işə qəbul edilmiş kadrların uyğunlaşdırılması üsullarını tətbiq etmək lazım olduğu görünür.

Onlar yeni işçinin məzmuna və iş şəraitinə, müəssisədəki sosial mühitə tez uyğunlaşmasına imkan verəcək. Uyğunlaşmanın bir hissəsi olaraq, təşkilatın işçi heyəti və yeni vəzifələrlə ətraflı tanışlıq olmalı, davranış stereotipləri öyrənilməli, şəxsi maraqlar və məqsədlər ümumi maraqlarla müəyyən edilməlidir.

İşçilərin uyğunlaşması aşağıdakı sahələrdə aparılmalıdır:

peşəkar uyğunlaşma - əsasən iş bacarığı olmayan, onun funksiyalarının təşkilinin xüsusiyyətlərini bilməyən və s. Yeni işə qəbul edilmiş işçinin xüsusiyyətləri müəyyən edildikdən sonra o, təcrübəli mentor qəbul etməli və ya müvafiq təkmilləşdirmə kurslarına göndərilməlidir. Bu tip işçilərin uyğunlaşmasının əsas vəzifəsi təlimin ən uyğun formasını müəyyən etməkdir;

psixofizioloji uyğunlaşma - əmək şəraitinə, iş və istirahət rejiminə və s. uyğunlaşma;

sosial-psixoloji - yeni komandaya və onun normalarına, rəhbərliyə və həmkarlarına, iqtisadi reallıqlara uyğunlaşma. Bu, çətinliklərlə əlaqələndirilə bilər, o cümlədən çətinliklərin düzgün qiymətləndirilməməsi, canlı insan ünsiyyətinin əhəmiyyəti, praktiki təcrübə və nəzəri biliklərin və təlimatların əhəmiyyəti səbəbindən sürətli uğurun məyus gözləntiləri daxildir.

Əks proses də lazımdır - işi insana uyğunlaşdırmaq. Bu, iş yerlərinin erqonomik tələblərə uyğun təşkilidir; iş vaxtının ritminin və müddətinin çevik tənzimlənməsi, təşkilatın (bölmənin) strukturunun qurulması və işçilərin şəxsi xüsusiyyətləri və qabiliyyətləri əsasında əmək funksiyalarının və konkret tapşırıqların bölüşdürülməsi; həvəsləndirmə sisteminin fərdiləşdirilməsi.

Uyğunlaşma təcrübəsi təkcə mütəxəssislərə deyil, müxtəlif səviyyəli menecerlərə də şamil edilməlidir. Yeni komanda rəhbəri o zaman uğur qazana biləcək ki, o, daxili münasibətləri yaxşı bilir və əsas fiqurlara, məsələn, ondan əvvəl müvəqqəti olaraq bu vəzifələri yerinə yetirənlərə arxalanır.

Ofis hazırda pulsuz xidmətlər göstərir.

Göstərilən xidmətlərin siyahısına aşağıdakılar daxildir:

) evə, təşkilata baş çəkmək;

) analıq kapitalının idarə edilməsi üzrə məsləhətləşmələr;

) pensiyaların hesablanması və təyin edilməsi üzrə məsləhətləşmələr (digər rayonlar, rayonlar və s.);

) arayışların verilməsi, şəhadətnamələrin bərpası, şəxsi hesabdan çıxarış;

) sənədlərin surətləri, itirilmiş sənədlərin (dublikatların) bərpası;

) sənədləşmə işində köməklik (ilkin qiymətləndirmə və s.);

) hüquqi xidmətlərin əldə edilməsində yardım.

Leninski rayonunda gəliri yaşayış minimumundan yuxarı olan, lakin sosial xidmətlərə ehtiyacı olan və onları ödəyə bilən tənha və yaşlı vətəndaşlar yaşayır. Leninski rayonunun bir çox vətəndaşları köməyə ehtiyacı olduqlarını yazılı şəkildə bildirirlər.

Ona görə də mən bu layihə çərçivəsində Pensiya Fondu Administrasiyasında pullu sosial xidmətlərin tətbiqini təklif etdim ki, bu da bir çox imkansız vətəndaşların problemlərinin həllinə kömək edəcək və bu, Administrasiyaya əlavə gəlir gətirəcək.

Bu layihənin iqtisadi səmərəsini belə hesablaya bilərik: pensiya yaşına çatmış vətəndaşlara və sığortaolunanlara 25 min tariflə göstərilən pullu sosial xidmətlərin proqnozunu verəcəyik. ildə adam. Ödənişli sosial xidmətlərin göstərilməsinin həcmi üzrə proqnoz Cədvəl 3.1-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 3.1 - Pullu sosial xidmətlərin göstərilməsinin həcminin proqnozu

Xidmətlərin adı 2014-cü il üçün kəmiyyət, evə baş çəkmə vahidi, təşkilatda 10 000 analıq kapitalının sərəncamı üzrə məsləhətləşmələr Pensiyaların hesablanması və təyin edilməsi üzrə 23 000 məsləhət (digər rayonlar, rayonlar və s.) 15 000 arayışların verilməsi, şəhadətnamələrin bərpası, şəxsi hesablardan çıxarış 17 000 nüsxə sənədlər, itirilmiş sənədlərin bərpası (dublikatları) 12 000 sənədlərin hazırlanmasına köməklik (ilkin qiymətləndirmə və s.) 19 000 hüquqi xidmətlərin alınmasına köməklik 2500

Göstərilən pullu xidmətlərin həcmi orta statistik məlumatlara və İdarəyə müraciət edən vətəndaşların sorğusuna əsaslanır.

Sadalanan sosial xidmətləri göstərməklə Şöbə 3.2-ci cədvəldə göstərilən aşağıdakı gəlirlərə malik olacaqdır

Cədvəl 3.2 - Layihənin həyata keçirildiyi dövr üçün Departamentin gəlirləri

Xidmətlərin adı Kəmiyyət, vahidlər 1 vahidin qiyməti, rub.Məbləğ, rub.evə baş çəkmək, təşkilatda 10000 10100000.00 ana kapitalının idarə edilməsi üzrə məsləhətlər 23000501150000.00 pensiyaların hesablanması və təyin edilməsi üzrə məsləhətlər (digər ərazilər, rayonlar)10000.050.000. şəhadətnamələrin verilməsi , arayışların bərpası, şəxsi kabinetdən çıxarış 1700010170000.00 sənədlərin nüsxəsi, itirilmiş sənədlərin (dublikatların) bərpası 1200015180000.00 sənədləşmə işində köməklik (ilkin qiymətləndirmə və s.) 1900050095000002.hüquqi yardım almaq. 0 Cəmi: 30 50000.00

Bu layihənin həyata keçirilməsi əlavə xərc tələb etmir, çünki Pensiya Fondunun filialının saxlanması tamamilə Federal büdcə hesabına həyata keçirilir. Ödənişli sosial xidmətlərin göstərilməsindən əldə edilən pul vəsaitləri vergitutmadan azaddır, yəni layihənin həyata keçirilməsindən əldə edilən bütün maliyyə daxilolmaları xalis mənfəətdir.

) ev ziyarətləri üçün avtomobil almaq;

) Pensiya Fonduna kompüterlərin alınması üçün;

) zəruri tibbi avadanlıqların alınması üçün;

) Pensiya Fondu işçilərinin iş şəraitinin yaxşılaşdırılması;

) işçilərin həvəsləndirilməsi üçün;

) sosial ehtiyaclar üçün; maddi yardım və dəfn xidmətləri üçün;

) işçilərin təhsili üçün ödəniş etmək.

Layihənin effektivliyini hesablamaq sadədir, çünki əlavə investisiyalar tələb etmir.

Beləliklə, yuxarıda göstərilənlərin hamısından aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

pullu xidmətlərin göstərilməsini tətbiq etmək.

Nəticə - gənc, fəal, özünü təkmilləşdirməyə çalışan, təkcə iqtisadiyyatda deyil, həm də digər ixtisaslarda ali təhsilli mütəxəssisləri işə götürmək lazımdır, çünki təcrübə göstərir ki, bu, işdə və həyatda, mənəviyyatda ən vahid və effektiv komandadır. və maddi həvəsləndirmə, kadrların inkişafı sisteminin yeni prinsiplərinin yaradılması.

Nəticə

Təşkilatın kadr siyasəti, kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır. O, təşkilatın imkanlarını artırır, yaxın gələcəkdə texnologiyanın və bazarın dəyişən tələblərinə cavab verir və təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir.

Müasir büdcə qurumlarında passiv kadr siyasəti üstünlük təşkil edir ki, bu da kadrlara münasibətdə aydın fəaliyyət proqramının olmaması ilə xarakterizə olunur və kadr işi mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azalır.

Kommersiya və büdcə təşkilatlarının kadr siyasətindəki əsas və ən əhəmiyyətli fərqlər işçilərin motivasiyası, təşkilati fəlsəfə, səlahiyyət növü və idarəetmə tərzi baxımındandır. Bənzər xüsusiyyətlər də var, bunlar kadrların uyğunlaşdırılması və idarəetmə xidmətinin funksiyalarıdır

Kadr siyasətinin idarə edilməsi prosesi kadr siyasətinin mərhələləri ilə ifadə olunur: tənzimləmə, proqramlaşdırma, kadrların monitorinqi, hər biri xüsusi metodlardan istifadəni nəzərdə tutur.

Novosibirsk Leninski Rayonu üzrə Pensiya Fondu Müdirliyi Novosibirsk vilayətindəki 42 idarədən biridir və 75 mindən çox pensiyaçıya xidmət göstərən ən böyüyüdür.

Novosibirsk şəhərinin Leninski rayonu üzrə Pensiya Fondu İdarəsində 165 işçi çalışır. İdarənin işçilərinin ümumi sayının 90%-ni qadınlar, işçilərin 92%-dən çoxunu 30 yaş və yuxarı, işçilərin 85%-ni ali, 15%-ni orta ixtisas təhsilli şəxslər təşkil edir.

Leninsky rayonunda Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunda kadrların idarə edilməsinin əsas vəzifəsi Rusiya Pensiya Fondunun inkişaf strategiyasına uyğun olaraq kadr siyasətinin formalaşdırılması və həyata keçirilməsidir.

UPFR-də kadr siyasəti aktiv tip kimi təsnif edilə bilər, yəni təşkilatın menecerlərinin işçi heyətinə təsir vasitələri var. Onların çoxlu uzunmüddətli kadr inkişafı proqramları var. HR xidmətində kadrların diaqnostikası və orta və uzunmüddətli dövr üçün proqnozlaşdırılması üçün alətlər var.

Mövcud kadr siyasətinin çatışmazlıqları aşağıdakılardır: şöbə müdirlərinin özbaşına mütəxəssislər seçə bilməməsi, işçilərin özünü reallaşdırmaq imkanlarının olmaması, maddi həvəsləndirmələrin çox az olması, məlumatların emalı ilə bilavasitə məşğul olan mütəxəssislər üçün köhnə texniki avadanlıq, Pensiya Fondunun rəhbərliyində vəzifələrə yeni namizədlərin seçimi zəif inkişaf etmişdir, müstəqil inkişaf təşkilatı yoxdur (hər şey müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq həyata keçirilir), məlumatların vaxtında alınmaması, “pilot” layihələrin uzun müddət sınaqdan keçirilməsi, işçilər üçün zəif həvəsləndirmə .

Leninsky rayonunda UPFR-də kadr siyasətinin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakılara dəyişikliklər etmək tövsiyə olunur:

.Kadr planlaması.

.Kadr ehtiyatının formalaşdırılması.

.İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsinin yaxşılaşdırılması.

.Peşəkar fəaliyyətə psixoloji dəstək.

.İşçilərin uyğunlaşması - işin insana uyğunlaşması.

Kadrlarla işləməkdə təşkilatların fəaliyyətinin əsas müddəalarını müəyyən edən yeni kadr siyasəti konsepsiyası yaratmaq lazımdır:

təşkilatda strateji idarəetmənin və kadrların inkişafının vahid prinsiplərinin yaradılması; kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması üçün yeni üsul və sistemlərin tətbiqi;

əməyin ödənilməsi siyasətində əsaslı dəyişikliklərin aparılması; işçi və onun ailə üzvləri üçün iqtisadi stimulların və sosial təminatların inkişafı; işçilərin hüquq və təminatlarının qorunması, işçi qüvvəsinin nümayəndələri ilə işləmək;

kadrların yüksək səviyyədə idarə olunmasını təmin etmək üçün normativ və metodiki materialların hazırlanması;

kadr seçiminə sistemli yanaşmanın gücləndirilməsi və işçinin işə qəbulundan tutmuş işçinin ayrılmasına qədər bütün spektri əhatə etmək lazımdır;

namizədlərin irəli sürülməsi prosedurunu təkmilləşdirmək lazımdır: vakant yerlər, namizədlər haqqında məlumat, namizədlərin irəli sürülməsini tövsiyə edənlərin məsuliyyəti, müzakirə, təyinat və işə qəbul prosedurları;

pullu xidmətlərin göstərilməsini tətbiq etmək.

Özünü təkmilləşdirməyə çalışan gənc, fəal mütəxəssisləri işə götürmək lazımdır, təkcə iqtisadiyyat üzrə deyil, həm də digər ixtisaslar üzrə ali təhsilli, çünki təcrübə göstərir ki, bu, işdə və həyatda ən vahid və effektiv komandadır.

kadrların idarə edilməsi iqtisadi pensiya

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

1. 25 dekabr 2013-cü il tarixli 214-FZ nömrəli "Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun 2015-ci il və 2014 və 2015-ci illərin planlaşdırma dövrü üçün büdcəsi haqqında" Federal Qanunu.

"Dövlət və bələdiyyə xidmətlərinin göstərilməsinin təşkili haqqında" 7 iyul 2010-cu il tarixli Federal Qanuna dəyişiklik edilmişdir. 04.06.2011-ci il tarixli 65-ФЗ, 01.07.2011-ci il tarixli 169-ФЗ, 11.07.2011-ci il tarixli 200-ФЗ, 18.07.2011-ci il tarixli 239-ФЗ, 12 nömrəli. /03/2011 No 383-ФЗ, 28 iyul 2012-ci il tarixli, 133-FZ nömrəli.

30 aprel 2008-ci il tarixli 56-FZ "Əmək pensiyasının maliyyələşdirilən hissəsinin maliyyələşdirilməsi üçün vəsaitlərin qoyuluşu və pensiya əmanətlərinin formalaşmasına dövlət dəstəyi haqqında" Federal Qanun.

29 dekabr 2006-cı il tarixli, 256-FZ nömrəli "Ailələrə dövlət dəstəyinin əlavə tədbirləri haqqında" Federal Qanun.

15 dekabr 2001-ci il tarixli 167-FZ nömrəli "Rusiya Federasiyasında icbari pensiya sığortası haqqında" Federal Qanun.

17 dekabr 2001-ci il tarixli 173-FZ nömrəli "Rusiya Federasiyasında əmək pensiyaları haqqında" Federal Qanun.

17 iyul 1999-cu il tarixli 178-FZ Federal Qanunu 1-ci hissə "Dövlət sosial yardımı haqqında" maddə 6.2.

"İcbari pensiya sığortası sistemində fərdi (fərdiləşdirilmiş) qeydiyyat haqqında" 1 aprel 1996-cı il tarixli 27-FZ Federal Qanunu.

RSFSR Ali Sovetinin 22 dekabr 1990-cı il tarixli 442-1 nömrəli “RSFSR Pensiya Fondunun təşkili haqqında” Qərarı.

Pensiya Fondu İdarə Heyətinin 15 yanvar 2007-ci il tarixli 5p nömrəli "Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun işçilərinin attestasiyasının keçirilməsi qaydası haqqında" qərarı.

Rusiya Federasiyası Hökumətinin 17 oktyabr 2009-cu il tarixli 1555 nömrəli Sərəncamı-Dövlət xidmətlərinin elektron formada göstərilməsinə keçid planı.

Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondunun statusu haqqında arayış 2013.

Evtihov O.V. “Kadrların idarə edilməsi psixologiyası: nəzəriyyə və təcrübə” Sankt-Peterburq. Çıxış - M.; 2010.

D.Liker, D.Mayer “İstedadlı işçilər. Dao Toyona ruhunda təhsil və təlim” Kitab 2 – M.; 2013.

Kadrlar kataloqu. 3 nömrəli jurnal - M.; 2014

“Hüquq mühafizə təcrübəsi: suallar və cavablar”. G.İ. Sisoikina. - M.; 2014.

İdarəetmənin əsasları. Dövlət və bələdiyyə idarəsi. Böhran idarəetməsi. Personal İdarəetmə. İdarəetmə / Redaktə edən A.V. Surina. - M.: 2012.

Kadrların idarə edilməsi kitabçası. 1 nömrəli jurnal - M.; 2014.

"Pensiya Fondu" qəzeti. - N., 2013

Sosial elmlər dərsliyi. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. Pensiya təminatı. - M.: Maliyyə və kredit, 2009.

Borisenko N.Yu. Rusiya Pensiya Fondunun maliyyə sabitliyinin təmin edilməsi problemləri. - M.: Maliyyə və kredit, 2009.

Kibanov A.Ya. “Təşkilati kadrların idarə edilməsi: strategiya, marketinq, beynəlmiləlçilik”. - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. “Kadrların idarə olunması sistemində sertifikatlaşdırma”. Müzakirə: Elmi nəşrlər jurnalı No7 Ural nəşriyyatı, 2012.

Xnıkin G.V. “Kadrların hazırlanması və inkişafı. Kadrlar xidmətinin sənədləri” - J.: Kadrlar kataloqu No 9 - M.; 2013.

Kornyushin V.Yu. “Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması” - M.; MİEMP, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb “Brilliant görüşlər. Effektiv qrup işi qaydaları” Kitab 7 – M.; 2013.

“MDB və Baltikyanı ölkələrdə pensiya təminatı” jurnalı. A.A. Romanova M.; 2013

D.Liker, D.Mayer “İstedadlı işçilər” - M.; 2013.

Solomanidina T.O. “Şirkətin təşkilati mədəniyyəti” - M.; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. “Ailədə və işdə idarəetmə psixologiyası” - M.; 2013.

Roik V.D. Rusiyanın pensiya sistemi. Tarix, problemlər və təkmilləşdirmə yolları. - M.: MİK, 2007.

Ərizə

Mütəxəssislərin özünə nəzarəti üçün testlərin növləri, bundan sonra mütəxəssis şəxsən özü üçün köməyə ehtiyacı olub olmadığını və hansı növ, peşəkar və ya psixoloji olduğunu müəyyən edə bilər.

S.1 Mövzu 1.1 İşçilər arasında işgüzar qarşılıqlı əlaqədə kommunikativ səriştə.

Özünə nəzarət üçün suallar.

1-də. Qarşılıqlı əlaqənin sonunda xülasəyə daxil edilməyən seçimi yoxlayın.

)Görülən işlərin qısa təsviri;

)Problemi həll etmək üçün görülməli olanların ardıcıl təsviri və qeydi;

)Mübahisə etmək və qərarın səbəblərini göstərmək;

)Məsuliyyət sahələrinin müəyyənləşdirilməsi, kimin nəyə cavabdeh olması;

)Edilməli olan vaxt çərçivəsinin göstəricisi.

Düzgün cavab: 3. Qərarın lehinə mübahisə etmək və səbəblər göstərmək.

S 2. Aşağıdakı münasibətə hansı davranış strategiyası uyğun gəlir: Danışıq aparan tərəfdaş münasibətdə qəddar kursun izləndiyi rəqib kimi qəbul edilir?

)Qazan-uduz strategiyası;

)İtirmək-itirmək strategiyası;

)Qazan-qazan strategiyası.

Düzgün cavab: 1. Qazan-uduz strategiyası.

S 3. “İtirmək-qazanmaq” strategiyasının əsas xüsusiyyətini qeyd edin?

)Bir şəxs qarşılıqlı tərəfdaşı itirməkdə qərarlıdır və manipulyasiya və təzyiq üsullarından fəal şəkildə istifadə edir.

)İnsan çətin danışıqlar vəziyyətinə tab gətirməkdənsə, öz mövqelərindən imtina etməyə üstünlük verir.

)İnsan danışıqlarla oynayır, bununla da onları çıxılmaz vəziyyətə gətirir və düşünməyə vaxt qazandırır.

Düzgün cavab: 2. İnsan çətin danışıqlar vəziyyətinə tab gətirməkdənsə, öz mövqeyindən əl çəkməyə üstünlük verir.

S 4. İki qətiyyətli, inadkar, eqoist insan yalnız qələbə məqsədi ilə qarşılıqlı əlaqədə olduqda adətən yaranan vəziyyəti qeyd edin?

)Qazan-uduz strategiyası);

)Uduz-qazan strategiyası;

)“itirmək-itirmək” strategiyası;

)qazan-qazan strategiyası.

Düzgün cavab: 3. İtirmək-itirmək strategiyası.

Mövzu: 1.2 Müştəri mərkəzli mühitin yaradılması

S 1. Xidmət və məhsul arasındakı əsas fərq:

)dəyərin olmaması;

) qeyri-maddilik;

)istehsal dövrü.

Düzgün seçim: 2. Qeyri-maddilik.

S 2. Səhv ifadəni yoxlayın: “Xidməti qiymətləndirə bilmək üçün bu lazımdır”:

) qiymət təyin etmək;

)təşkilat tərəfindən göstərilən xidmətlərin məzmununu şifahi olaraq dəqiqləşdirmək;

)Müştəriyə xidmət keyfiyyətinin obyektiv göstəricilərini təqdim edin.

Düzgün cavab: 1 qiymət təyin edin.

S 3. Bacarıq bacarıqdan ona görə fərqlənir:

)bacarıq yaddaş və diqqət üzərində gərginlik tələb etmir;

)bacarıq vəziyyətdən asılı olaraq asanlıqla və tez dəyişir;

)bacarıq zehni idarə etməyi tələb edir.

Düzgün seçim: 3. Bacarıq zehni idarə etməyi tələb edir.

4. Ziyarətçi ilə işin məqsəd və vəzifələrinə aşağıdakılar daxil deyil:

) məlumatlandırma;

)rəy almaq;

) qorxutma.

Düzgün cavab: 3. Hədə-qorxu.

S 5. “Əks əlaqə” anlayışını əks etdirən xananı işarələyin.

)Bu, müştərinin etirazına cavab olaraq verilməli olan arqumentdir.

)Bu, eşidilən, oxunan və ya görülən bir reaksiyadır; mesaja anlayış, etibar, mənimsəmə və mesajla razılaşma dərəcəsini göstərən məlumat.

)Müştərinin istəyinə uyğun olaraq işçidən tələb olunan budur.

Düzgün cavab: 2. Eşitilənlərə, oxunanlara və ya görülənlərə reaksiyadır; mesaja anlayış, etibar, mənimsəmə və mesajla razılaşma dərəcəsini göstərən məlumat.

Mövzu: 1.3 Münaqişələrin psixologiyası

B 1. Münaqişəni həll edərkən üzr istəmək:

)Heç ehtiyac yoxdur;

)Səhv qəbul edilmədən gətirilə bilər;

)Vaxtında olmalıdır.

Düzgün seçim: 3. Vaxtında olmalıdır.

B 2. Tərəfdaşlardan gələn emosional siqnalları adekvat deşifrə etmək bacarığı aşağıdakılardan asılıdır:

)Əməliyyat emosional yaddaşının həcmi.

)Psixoloji və peşəkar ünsiyyət təcrübəsi.

)Yuxarıda göstərilən bütün dəyərlər.

Düzgün seçim: 3. Yuxarıda göstərilən bütün dəyərlər.

3. emosional rezonans:

)Bir şəxsin tərəfdaşların müxtəlif emosional vəziyyətlərinə cavab vermək qabiliyyəti;

)Bir şəxsin tərəfdaşların müxtəlif emosional vəziyyətlərinə cavab verməmək qabiliyyəti;

)İnsanların istənilən vəziyyətdə öz emosiyalarını göstərmək bacarığı.

Düzgün seçim: 1. Şəxsin partnyorların müxtəlif emosional vəziyyətlərinə cavab vermək qabiliyyəti.

B 4. Emosional uzaqlaşma ilə insan:

)Heç bir vəziyyətdə heç bir emosiya göstərmir.

)Digər insanlarla hər hansı qarşılıqlı əlaqədən qaçmağa çalışır.

)Başqalarının emosional vəziyyətinə cavab olaraq, ifadəsiz, səssiz emosiyalar göstərir.

Düzgün seçim: 3. Başqalarının emosional vəziyyətinə cavab olaraq ifadəsiz, səssiz emosiyalar göstərir.

S 5. Peşəkar tələb təqdim edildikdə yaranan münaqişənin mahiyyəti nədir?

)Ehtiyac və istəklərimizin ziddiyyəti;

)Şəxsin iddiaları ilə onun imkanlarının qiymətləndirilməsi arasında uyğunsuzluq;

)Lazımi hərəkətlərin olmaması ilə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi zərurəti arasında ziddiyyət.

Düzgün seçim: 3. Zəruri hərəkətlərin olmaması ilə öhdəliklərin yerinə yetirilməsi zərurəti arasında ziddiyyət.

S 6. Kəşfiyyatçıların sözlərindən istifadə nəyə gətirib çıxara bilər?

)Bu, rəqibin inamını artıra bilər;

)Bu, insanın özünü sizin təsirinizdən qorumaq istəyini artıra bilər;

)Bu, həmsöhbətə alınan məlumatı başa düşdüyünü yoxlamağa kömək edəcəkdir.

Düzgün seçim: 2. Bu, insanın özünü sizin təsirinizdən qorumaq istəyini artıra bilər.

Mövzu: 1.4 Müştəri ilə üz-üzə

S 1. Hansı tapşırıq “Bir-birini tanımaq” ünsiyyətinin birinci mərhələsinin əhatə dairəsinə daxil deyil?

)Həmsöhbətlə əlaqə yaratmaq;

)İş mühitinin yaradılması;

)İşgüzar söhbətə diqqəti cəlb etmək;

)Alınan məlumatın başa düşülməsini yoxlamaq.

Düzgün seçim: 4. Alınan məlumatın başa düşülməsini yoxlamaq.

S 2. Səhv ifadəni göstərin:

)Sakitlik, vəziyyətin adekvat qiymətləndirilməsini eyni dərəcədə təhrif edə bilən narahatlıq və laqeydlik arasında bir tarazlığın qorunmasıdır.

)Sakitlik insanın fors-major vəziyyətlərində sağ qalmasına və adi şəraitdə uğur qazanmasına kömək edən özünü idarə etmə və xarakter gücüdür.

)Sakitlik məntiqi nəticələrə deyil, emosional partlayışa əsaslanaraq həmişə rasional hərəkət etməyə hazır olmaqdır.

Düzgün seçim: 3. Sakitlik məntiqi nəticələrə deyil, emosional partlayışa əsaslanaraq həmişə rasional hərəkət etməyə hazır olmaqdır.

S 3. “Ədalətlilik” anlayışı ilə bağlı düzgün olmayan ifadəni müəyyən edin?

)Ədalət, əməl və cəza arasında uyğunluq tələbini ehtiva edən, ödənilməli olan anlayışdır;

)İnsan ədaləti mütləqdir.

)İqtisadi ədalət məhdud resursun bölüşdürülməsində vətəndaşların bərabərliyinin tələbidir.

Düzgün seçim: 2. İnsan ədaləti mütləqdir.

S 4. Müştəri səyahətinin əsaslandırma mərhələsi nə ilə fərqlənir?

)Bu mərhələdə müəyyən razılaşmalar və problemin mümkün həlli yolları əldə edilir.

)Bu mərhələdə müştəri şüursuz olaraq ünsiyyət partnyoruna etibar edib etməmək barədə qərar qəbul edir.

)Bu mərhələdə mühüm məlumatlar ötürülür.

Düzgün seçim: 1. Bu mərhələdə müəyyən razılaşmalar və problemin mümkün həlli yolları əldə edilir.

S 5. Emosional sabitliyin düzgün tərifini seçin:

)Bu, psixikanın bir xüsusiyyətidir, bunun sayəsində bir insan mənfi duyğuların yaşanmasına səbəb olan şəraitdə lazımi fəaliyyətləri uğurla həyata keçirə bilir.

)Bu, insanın intellektual, analitik, məntiqi və düşünmə qabiliyyətlərinin ölçüsüdür.

)Bu, keçici bir vəziyyətdir: hansısa qəfil hadisə nəticəsində yaranan sinir stimullaşdırılmasının kəskin artması nəticəsində baş verir.

Düzgün seçim: 1. Bu psixikanın xüsusiyyətidir, onun sayəsində insan mənfi emosiyaların yaşanmasına səbəb olan şəraitdə lazımi fəaliyyəti uğurla həyata keçirə bilir.

Mövzu: 1.5 İşdə stress... və bununla məşğul olmalıyıq?

S 1. Stress reaksiyasının inkişafının hansı mərhələsində stresslə mübarizə aparmaq üçün lazımi resurslar yaranır?

)Gərginlik mərhələsində;

)Müqavimət fazasında;

)Tükənmə mərhələsində.

Düzgün seçim: 2

S 2. Stress reaksiyasının inkişafını (intensivliyini) hansı amillər müəyyən edir?

) Stressordan

)bir insanın psixoloji vəziyyəti haqqında;

)İnsanın fiziki vəziyyətindən;

)Bütün cavablar düzgündür.

Düzgün seçim: 4

B 3. Stress ehtimalı artır, əgər:

)Ehtiyaclar əhəmiyyətinə görə kifayət qədər ödənilmir;

)Ehtiyacın ödənilməsi onun əhəmiyyətindən artıqdır

Düzgün seçim: 1

S 4. Emosional vəziyyətin hansı səviyyəsində maksimum əmək səmərəliliyi müşahidə olunur?

)Emosiyaların aşağı səviyyəsi ilə;

)Orta emosiya səviyyəsi ilə;

)Yüksək səviyyədə.

Düzgün seçim: 2

S 5 Məqsədlərə çatmaq üçün hansı meyarla təşkilati gərginliyi azaltmaq üçün vəzifə təlimatlarının ardıcıllığını, əmr və göstərişlərin ardıcıllığını yoxlamaq olar?

) Spesifiklik;

) Ölçülə bilən;

) Əlverişlilik;

)Müqayisəlilik;

)Zamanında əminlik.

Düzgün seçim: 4.

S.2 Sosioloji sorğu anketi.

Sizi işçi kollektivinizdə əmək münasibətlərinin formalaşması üzrə tədqiqatda iştirak etməyə dəvət edir.

Rəyiniz bizim üçün çox vacibdir və bu, təşkilatın işini yaxşılaşdırmağa kömək edəcəkdir. Sualları və cavab variantlarını diqqətlə oxuyun. Fikrinizlə üst-üstə düşən cavab variantının nömrəsini dairəyə çəkin, sərbəst sətirdə cavab variantınızı yaza bilərsiniz.

Formanı imzalamağa ehtiyac yoxdur, tədqiqat məlumatları məcmu formada istifadə olunacaq.

Səmimi cavablarınıza ümid edirik.

Bu tədqiqat işində göstərdiyiniz köməyə görə əvvəlcədən təşəkkür edirik!

cinsiniz necedi?

Kişi

Qadın

Sənin yaşın?

20 ilə qədər

20 ildən 30 yaşa qədər

30 ildən 40 yaşa qədər

40 ildən 50 ilə qədər

50 ildən 55 yaşa qədər

55 yaşdan 60 yaşa qədər

60 ildən çox

Təhsiliniz?

Orta

Orta dolu

Orta ixtisas

Yarımçıq ali təhsil

Ailə vəziyyətin necədir?

Evli

Subay

Maddi durumunuz necədir (ailə üzvünə düşən gəlir)?

İki min rubla qədər

İki mindən üç min rubla qədər

Üç mindən beş min rubla qədər

Beş min rubldan çox.

Neçə ildir təşkilatınızda işləyirsiniz?

Bir ildən üç ilə qədər

Üç ildən beş ilədək

Beş-on il

On ildən çox

Gələcəyinizi necə hiss edirsiniz?

Güvən

Optimizm

Ümid

Heç bir xüsusi ümid və illüziya olmadan

Narahatlıq və qeyri-müəyyənlik

Qorxu və ümidsizlik

Mən gələcəyi düşünmürəm, indiki zamanda yaşayıram

Bu gün sizi ən çox hansı problemlər narahat edir (2-3 cavab variantı seçə bilərsiniz)?

Maliyyə vəziyyəti

İşsiz qalma ehtimalı

Əsas malları ala bilməmək

İstirahət təşkili

Hansı həyat dəyərlərinə üstünlük verirsiniz (2-3 cavab variantını seçə bilərsiniz)?

Maddi fayda

Təhsil

Sevimli iş

Sağlamlıq

ədəb

İnsanlara fayda ver

İşinizdən razısınızmı?

Olduqca razı

Tamamilə razı deyil

Razı deyil

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Əgər qane deyilsinizsə, niyə?

Zəif iş şəraiti

Əməyin ədalətsiz qiymətləndirilməsi

Əlverişsiz sosial və psixoloji iqlim

Peşəkar inkişafın olmaması

Tez-tez münaqişə vəziyyətləri

Başqa nə varsa yazın ___________________________

Komandanızda hansı münasibətləriniz var?

Biznes

mehriban

mehriban

Gərgin

Başqaları yazsın ____________________________

İş kollektivinizdə münaqişəli vəziyyətlər varmı?

Bəli, tez-tez

Xeyr, baş vermir

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Münaqişə vəziyyətlərinin əsas səbəbləri hansılardır?

Məsuliyyətlərin irrasional bölgüsü

Əməyin ədalətsiz və qərəzli qiymətləndirilməsi

Maddi ehtiyatlardan səmərəsiz istifadə

Komandada mədəniyyət səviyyəsinin aşağı olması

Zəif iş şəraiti

Başqaları varsa yazsın

Sizcə, müəssisədə hansı güc növü üstünlük təşkil edir?

Sole

Kollegial

Kollektiv

Qarışıq

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Sizcə, kadr siyasətinin əsas istiqamətləri hansılardır?

Kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi

İşə qəbul

Kadrların inkişafı

Kadrlar haqqında məlumatın təşkili

Başqa nə varsa yazın ______________________________________

Sizcə, müəssisədə hansı kadr siyasəti aparılır?

Aktiv

Passiv

Reaktiv

Profilaktik

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Müəssisənizdə kadr seçimi prosesində hansı üsullardan istifadə olunur?

Mövzunun şəxsi işinin öyrənilməsi

Anket

Test

Müsahibə

Başqa nə varsa yazın ___________________________

Cari karyera yüksəlişi imkanlarınız sizi qane edirmi?

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Müəssisənizdə işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hansı növlərindən istifadə olunur?

Birbaşa (əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi)

Dolayı (nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən keyfiyyətlərə əsaslanan qiymətləndirmə)

Başqa nə varsa yazın ____________________________

Siz tabeliyində olanlara hansı təsir növlərini daha effektiv hesab edirsiniz?

Cəza

Promosyon

Səlahiyyətlərin verilməsi

İşdə müstəqillik

Başqa nə varsa yazsın _____________________________________

Sizcə, müəssisədə özünü həyata keçirmək və şəxsi inkişaf imkanı varmı?

Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Əgər "yox"dursa, bunun səbəbləri nədir?

Zəif iş şəraiti

Komandada gərginlik

Faiz yoxdur

Digər (cavabınız)____________________

Teqlər: Büdcə təşkilatında kadr siyasətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi yolları Diplom İdarəetmə

1. Təhlil sənaye müəssisəsinin ixrac strategiyası haqqında misal ASC "KVART"

   Kurs işi >> İqtisadiyyat

   ... təhlil ixrac strategiyası haqqında sənaye müəssisəsi haqqında misal ... haqqında misal QSC "KVART"; 3) yolları araşdırın təkmilləşdirilməsi ... kadr ... onun ... təşkilatlar tranzit anbarlar Qrodno, Mogilev, Vitebsk... çeşid siyasətçilər bunlar... yönəldib haqqında azalmaq...

2. Təhlil dövlətin fəaliyyətinin müasir konsepsiyaları və təcrübələri...

   Kurs işi >> İqtisadiyyat

   By təkmilləşdirilməsi mexanizm... istiqamətlər dövlət fəaliyyəti: institusional siyasət dəyişdirməklə təşkilatlar ... kadr siyasətçilər, asayişin təmin edilməsi sahəsində. Aktiv ... onun tənzimləmə... Misal... GRP çəkisi Vitebsk, Qrodno... təhlil ...

3. Müəssisə məhsullarının rəqabət qabiliyyətinin artırılması yolları haqqında misal RUP MAZ

   Tezis >> Marketinq

   Üçüncü tərəf təşkilatlar. Aktivəsas... təhlilöhdəlik (Şəkil 2.5). Şəkil 2.5. Təhlilöhdəlik haqqında ... təkmilləşdirilməsi elmi, texniki və kadr ... siyasət, yönəldib haqqında ... haqqında misallar. Aktiv ... onun... / G. A. Yaşeva. Vitebsk: VSTU, 2007. 301 ...

4. Müəssisənin sosial strategiyası haqqında misal MTS ASC

   Xülasə >> İqtisadiyyat

   ... hədəflənmişdir haqqında... V Vitebsk. Qulluq... təşkilatlar. 2.3 İşçinin sosial müdafiəsi. FƏSİL 3. Sosial siyasətşirkətlər haqqında misal... MTS ASC. 3.1 MTS ASC-nin ümumi xüsusiyyətləri. 3.2 Sosial strategiya və təkliflər təkmilləşdirilməsi ...

5. ... təşkilati və iqtisadi metodlardan istifadə etməklə ( haqqında misal PA "Belarus Avtomobil Zavodu")

   Dissertasiya işi >> İqtisadiyyat

   ... haqqında misal ... Aktiv nəticəyə əsaslanır təhlil layihə hissəsində məlumatlar: - üçün təklif olunan tədbirlər təkmilləşdirilməsi ... istiqamət bütün idarəetmə səviyyələrini və bölmələrini yerləşdirməyə gəlir təşkilatlar ... 117,9 Vitebsk 110 ... kadr ...

Giriş

Kadr siyasəti təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. Heç kimə sirr deyil ki, bu gün Rusiyada bazar münasibətlərinin formalaşması və inkişafı əsasən müəssisələrin uğurlu fəaliyyətindən asılıdır. Hal-hazırda, aydın şəkildə təşkil edilmiş, səriştəli, sadiq və intizamlı kadrları olan, tez uyğunlaşa və yenidən hazırlana bilən şirkət qalib gəlir və uğur qazanır. Ona görə də istənilən müəssisənin hər bir meneceri, peşə hazırlığı və bilik səviyyəsindən, elmi dərəcəsindən və praktiki təcrübəsindən asılı olmayaraq, idarəetmə elminə və öz kadrlarını idarə etmək bacarığına yiyələnməlidir.

Daxili dövrlərdə kadr problemlərinə ənənəvi olaraq minimal diqqət yetirilirdi. Bununla belə, son illərdə təkcə alimlər deyil, həm də bir çox Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri Rusiya təşkilatlarında “insan” amilinin roluna diqqət yetirməyə başlayıblar. Bir çox menecer başa düşdü ki, Amerika, Yapon və Almaniya idarəetmə təcrübəsi rus xalqı və Rusiya iqtisadiyyatının hazırkı vəziyyəti üçün uyğun deyil. Əlbəttə ki, kadrların idarə edilməsində dəyərli xarici təcrübə Rusiya təşkilatlarında istifadə edilə bilər, lakin uyğunlaşdırılmış formada. Milli xüsusiyyətləri və mövcud idarəetmə mentalitetini nəzərə almaq lazımdır. Kadrlarla işləməyə xüsusilə kommersiya strukturunun xüsusiyyətləri - mövcudluq müddəti və bazarda mövqeyi, kadrların sayı, kadr xidmətlərinin tərkibi və s.

Müəssisənin kadr siyasətinin və korporativ mədəniyyətinin inkişafı xüsusi maraq doğurur, çünki bu məsələlər işdə ən düzgün effektiv həllər, mükəmməl metod və üsulları yaradıcı şəkildə axtarmağa qadir komanda yaratmaq məqsədi daşıyır. İdarəetmə subyekti problemi də maraqlıdır, çünki kadrlarla bütün işlərin alqoritmini işləyib hazırlayan, onun strategiyasını və taktikasını müəyyən edən menecerdir.

Məhz kadr siyasəti vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır. Kadr siyasəti təkcə əlverişli iş şəraiti yaratmamalı, həm də karyera yüksəlişi və gələcəyə lazımi dərəcədə inam imkanı yaratmalıdır. Buna görə də müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriyalı işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir. İstənilən qurumun uğurlu fəaliyyəti, ilk növbədə, ixtisaslı kadrların əlaqələndirilmiş və sabit fəaliyyətindən asılıdır. İstənilən təşkilatda kadr siyasətinə böyük diqqət yetirilməlidir. SU-451-in səmərəli kadr potensialının hazırlanması və formalaşdırılması istiqamətlərindən biri müəssisə mütəxəssislərinin hazırlanması və öyrədilməsi, eləcə də gənc mütəxəssislərin - universitet məzunlarının cəlb edilməsi üzrə təhsil müəssisələri ilə əməkdaşlıqdır.

Yaxşı qurulmuş kadr sistemi olmadan müəssisənin imkanlarını artırmaq, yaxın gələcəkdə dəyişən texnologiya və bazar tələblərinə cavab vermək, əlverişli iş şəraiti yaratmaq, karyera yüksəlişi üçün imkanlar və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmaq çətindir. . Bu gün kadrlar departamentləri üçün istehsal həcmini lazımi səviyyədə saxlamaq üçün vakansiyaların vaxtında doldurulmasından daha çox şeyə nail olmaq vacibdir. Kadrlar sistemi elə planlaşdırılmalıdır ki, müəssisənin işçi qüvvəsi daim yaxşı biliyə malik olan insanları artırsın və belə işçilərin sayı daha çox olsun. İstehsalın təşkilinin elmi prinsipləri, optimal sistemlər və prosedurlar, əlbəttə ki, mühüm rol oynayır, lakin yeni idarəetmə metodlarına xas olan bütün imkanların həyata keçirilməsi konkret insanlardan, onların biliyindən, səriştəsindən, ixtisasından, nizam-intizamından, motivasiyasından, fəaliyyət göstərmək bacarığından asılıdır. problemləri həll etmək və öyrənməyə həssaslıq. Yeni məhsul və ya avadanlığın yaradılmasında iştirak edən işçi üçün səriştə tələb olunur, əgər yeni yaxşı texnologiyanın yaradılması ən azı köhnə maşın və avadanlıqların necə işlədiyini bilmək tələb etdiyi üçün. Amma bu gün rəqabətdə uğur qazanmağa qərar vermiş bir müəssisə üçün hər bir işçinin çox geniş biliyə malik olması lazımdır. İşçilərdə lazımi səriştənin formalaşması artıq kadrların seçilməsi və onların işə qəbulu zamanı başlayır. Təşkilata qoşulan insanlar bu fəaliyyətin tərəflərini mümkün qədər mənimsəməyə çalışmalıdırlar. Bu, çox vaxt əvvəlki iş təcrübəsindən və ya əsas təhsilindən daha çox işçilərin öz istəkləri ilə bağlıdır.

Dissertasiyanın məqsədi SU-451-in kadr siyasətini təkmilləşdirməkdir.

SU-451-də kadr siyasətinin və kadr formalaşmasının öyrənilməsinin məqsədləri bunlardır: kadr siyasətinin prioritetini, müəssisənin kadr idarəçiliyi üslublarını müəyyənləşdirmək və kadr məlumatlarını nəzərdən keçirmək.

Tədqiqatın obyekti 451 saylı Tikinti İdarəsidir.

Tədqiqatın mövzusu SU-451-də kadr siyasətidir.

Dissertasiya işinin prioritet məsələləri SU-451 əməkdaşlarının seçilməsi və cəlb edilməsi, onların sertifikatlaşdırılması, peşə hazırlığının təşkili, ixtisasartırma, ehtiyat hazırlığı və karyera planlaşdırılmasıdır. Bundan əlavə, dissertasiya işində müəssisənin fəaliyyət sahəsində uğurun əsas amili kimi müəssisənin korporativ mədəniyyətinin formalaşdırılması, şirkətdaxili karyera planlaması və işə motivasiya yolu ilə müəssisə personalının daha səmərəli işləməsinə stimullaşdırılması araşdırılır.

Dissertasiyanın məqsədləri:

Kadr siyasətinin nəzəri məsələlərini üzə çıxarmaq;

Müəssisənin fəaliyyətini, onun funksiyalarını, məqsədlərini, vəzifələrini, maliyyə vəziyyətini təsvir etmək;

SU-451 heyətinin sayı və kateqoriyalarını xarakterizə etmək, kadrların qəbulu və ixtisasartırma işlərinin təşkili;

Problemləri müəyyənləşdirin və SU-451-də kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər təklif edin.

1 Müəssisənin kadr siyasətinin mənası və rolu

Kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi kadr siyasəti vasitəsilə həyata keçirilir.

Kadr siyasəti kadrlarla işin əsas istiqaməti, müəssisənin kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilən fundamental prinsiplər toplusudur. İdarəetmə vasitəsi kimi kadr siyasəti, qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həlli üçün müəssisənin bütün işçilərinin səylərini birləşdirməyə yönəlmiş təşkilati fəaliyyətdir. Müəssisənin kadr siyasəti kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır.

Kadr siyasəti müəssisənin imkanlarını artırmalı və yaxın gələcəkdə dəyişən bazar tələblərinə cavab verməlidir.

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri:

Təşkilatın inkişaf strategiyası ilə əlaqə;

Uzunmüddətli planlaşdırmaya diqqət yetirmək;

Kadrların rolunun əhəmiyyəti;

Şirkətin işçilərə qarşı fəlsəfəsi;

Kadrlarla işləmək üçün bir-biri ilə əlaqəli funksiyalar və prosedurlar sistemi.

Müəssisənin kadr siyasətinin əsas obyekti kadrlardır (kadrlar). Müəssisənin kadrları onun işçilərinin əsas (müntəzəm) tərkibidir. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amili, cəmiyyətin ilk məhsuldar qüvvəsidir. İstehsalın səmərəliliyi əsasən işçilərin ixtisasından, peşə hazırlığından və işgüzar keyfiyyətlərindən asılıdır.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması kadr strukturunun təhlilinə, iş vaxtından istifadənin səmərəliliyinə, istehsalın inkişafı və məşğulluğun proqnozlarına əsaslanır.

HR strategiyasının məqsədlərinə aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin nüfuzunun yüksəldilməsi;

Müəssisə daxilində atmosferin öyrənilməsi;
- işçi qüvvəsi potensialının inkişaf perspektivlərinin təhlili;

İşdən çıxma səbəblərinin ümumiləşdirilməsi və qarşısının alınması.

HR strategiyasının gündəlik həyata keçirilməsi, eyni zamanda müəssisənin idarə edilməsi vəzifələrini yerinə yetirməkdə rəhbərliyə kömək etmək, HR menecmentinin əməliyyat sahəsinə aiddir.

Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

İşin yüksək keyfiyyəti və onun nəticələri, iş şəraiti, eləcə də işçi qüvvəsinin özü;

Kadrların davamlı təşkilati dəyişikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə struktur uyğunlaşması - kadr potensialının çevikliyi;

Müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, sərt məhdudiyyətlərdən, habelə əmək proseslərinin təşkilinin müxtəlif çevik formalarından: tam iş günü, natamam və müvəqqəti məşğulluq və s. geniş tətbiqindən imtina;

Təşkilati inteqrasiya, təşkilatın yuxarı rəhbərliyi və xətt menecerləri hazırlanmış və yaxşı əlaqələndirilmiş HR strategiyasını “özlərinə məxsus” kimi qəbul etdikdə və onu öz əməliyyat fəaliyyətlərində tətbiq etdikdə;

Təşkilatın bütün işçiləri üçün həm təşkilatın əsas dəyərləri ilə eyniləşdirməni, həm də gündəlik praktiki işdə qarşılaşdıqları məqsədlərin davamlı, fəal həyata keçirilməsini nəzərdə tutan yüksək səviyyəli məsuliyyət;

Əməyin məzmununu zənginləşdirən yeni formalardan istifadə etməklə əməyin məzmununun yeni keyfiyyəti və ondan yüksək səviyyədə məmnunluq.

Bazar şəraitində kadr siyasəti müəssisənin və onun işçilərinin məqsəd və prioritetlərini birləşdirməyə kömək edən işçi qüvvəsi yaratmaq üçün şüurlu, məqsədyönlü fəaliyyətdir.

Kadr siyasətini seçərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

İstehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;

Müəssisənin maliyyə imkanları, onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məqbul xərclərin səviyyəsi;

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri və s.;

Əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin məşğuliyyəti üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);

Rəqiblərdən əmək tələbi, dəyişən əmək haqqı səviyyələri;

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik;

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, işə qəbul edilmiş işçilərlə işləmək mədəniyyəti və s.

Kadr siyasətinin məzmunu işə qəbulla məhdudlaşmır, təlim, kadrların inkişafı, işçi ilə təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi ilə bağlı müəssisənin fundamental mövqelərinə aiddir. Kadr siyasəti gələcəyə hesablanmış hədəf vəzifələrin seçilməsi ilə bağlı olduğu halda, cari kadr işi kadr məsələlərinin operativ həllinə yönəlmişdir. Təbii ki, onlar arasında adətən məqsədə çatmaq üçün strategiya və taktika arasında yaranan əlaqə olmalıdır.

Kadr siyasətinin hədəf vəzifəsi müxtəlif yollarla həll edilə bilər və alternativ variantların seçimi olduqca genişdir:

1. İşçiləri işdən çıxarmaq və ya saxlamaq; Əgər qənaət etsəniz, hansı yol daha yaxşıdır:

a) daha qısa iş formalarına keçid;

b) qeyri-adi iş üçün, digər obyektlərdə istifadə;

c) uzunmüddətli yenidən hazırlığa göndərmək və s.

2. İşçiləri özünüz yetişdirin və ya artıq lazımi təlimə malik olanları axtarın.

3. Müəssisədən azad edilməli olan işçiləri kənardan işə götürmək və ya yenidən hazırlamaq.

4. Daha səmərəli istifadə etmək şərti ilə əlavə işçilər işə götürmək və ya mövcud sayı ilə kifayətlənmək və s.

Kadr siyasəti həm bütövlükdə müəssisənin kadrlarına aid olduqda həm ümumi xarakter daşıyır, həm də konkret problemlərin həllinə yönəldildikdə (ayrı-ayrı struktur bölmələri, funksional və ya peşəkar işçi qrupları, kadr kateqoriyaları daxilində) özəl, seçmə xarakter daşıyır. . Bu nəzərə alır:

İşə qəbul mərhələsində işçi qüvvəsinə qoyulan tələblər (təhsil, cins, yaş, iş stajı, xüsusi hazırlıq səviyyəsi və s.);

İşçi qüvvəsinə “investisiyaya” münasibət, məşğul olan işçi qüvvəsinin müəyyən aspektlərinin inkişafına məqsədyönlü təsir;

Komandanın sabitləşməsinə münasibət (bütün və ya müəyyən hissəsi);

Müəssisədə yeni işçilərin hazırlanmasının xarakterinə, habelə kadrların yenidən hazırlanmasına münasibət;

Şirkətdaxili kadr hərəkətinə münasibət və s.

Müəssisənin kadr siyasəti kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır.

Hər hansı bir müəssisənin kadr siyasətini tam təhlil etmək üçün qiymətləndirmə meyarlarını vurğulamaq lazımdır:

Kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi;

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi;

Siyasətin çevikliyi;

İşçinin/istehsalın maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi və s.

Təhlil asanlığı üçün təşkilatın kəmiyyət tərkibi adətən üç kateqoriyaya bölünür: kişi və qadınlara, pensiyaçılara və 18 yaşına çatmamış şəxslərə, işləyən və məzuniyyətdə olan şəxslərə diferensiallaşdırılmaqla yüksək səviyyəli menecerlər, orta menecerlər və xidmət personalı (məsələn, uşağa qulluq üçün, ödənişsiz və s.), həmçinin əsas şirkətdə və ya filiallarda işləyənlər üçün və s. Kadrların keyfiyyəti bir qayda olaraq iş təcrübəsi, işçilərin ixtisasartırma səviyyəsi və digər amillər nəzərə alınmaqla ali, orta ixtisas, orta və ilk peşə-ixtisas təhsilli işçilərə bölünür.

Kadr dəyişikliyinin səviyyəsi müəssisənin kadr siyasətinin ən göstərici meyarlarından biridir. Təbii ki, kadr dəyişikliyinə həm müsbət, həm də mənfi hal kimi baxmaq olar. Birincisi, işçinin imkanları genişlənir və uyğunlaşma qabiliyyəti artır. İkincisi, müəssisə komandası "təzələnir", yeni insanların axını və nəticədə yeni ideyalar var.

Kadr siyasətinin çevikliyi onun xüsusiyyətlərinə görə qiymətləndirilir: sabitlik və ya dinamizm. Kadr siyasəti dəyişən şərait və şəraitin təsiri altında dinamik şəkildə yenidən qurulmalıdır.

İşçinin maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi istehsal maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi ilə müqayisədə nəzərə alınır. Müəssisənin işçilərinə fərdi yanaşmanın olub-olmaması araşdırılır.

1.2 Kadr siyasətinin məqsəd və prinsipləri

Müasir şəraitdə kadr siyasəti sosial dəyərlərin, sosial siyasətin prioritetinə yönəldilməlidir, çünki aparılan islahatların son məqsədi bazar deyil, hər bir insanın rifahıdır.

Kadr siyasətinin əsas məqsədi ilk növbədə inzibati üsullara deyil, işçinin və təşkilatın mənafeyinin uzlaşdırılmasına, yüksək əmək məhsuldarlığına nail olunmasına, istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına, iqtisadi stimullara və sosial təminatlara əsaslanan kadr idarəetmə sisteminin yaradılmasıdır. və təşkilat üçün ən yaxşı iqtisadi nəticələrin əldə edilməsi.

Əsas məqsəd aşağıdakı vəzifələrdə müəyyən edilir:

1. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası və əmək qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş vətəndaşların hüquq və vəzifələrinin həyata keçirilməsi üçün şəraitin təmin edilməsi.

2. Həmkarlar ittifaqları haqqında əsasnamələrə, standart daxili nizamnamələrə və dövlət kadr siyasəti çərçivəsində qəbul edilmiş digər sənədlərə bütün təşkilatlar və ayrı-ayrı vətəndaşlar tərəfindən riayət edilməsi.

3. Kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması, təşkilatın özünün ehtiyaclarına və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun inkişafı prosesləri arasında optimal tarazlığın təmin edilməsi.

4. Kadrlarla bütün işlərin əsas təsərrüfat fəaliyyətinin tələb olunan peşəkar ixtisaslı kadrların lazımi sayda işçilərlə fasiləsiz və keyfiyyətli təmin edilməsi vəzifələrinə tabe edilməsi.

5. Təşkilatda mövcud olan insan resurslarından rasional istifadə.

6. Əmək kollektivlərinin səmərəli işinin formalaşdırılması və təmin edilməsi, istehsaldaxili demokratiyanın inkişafı.

7. Əmək prosesinin təşkili prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

8. İşçilərin seçilməsi, hazırlanması və ixtisasının artırılması meyarlarının və metodlarının işlənib hazırlanması; işçilərin əmək haqqı.

9. Kadrların idarə edilməsi sisteminə daxil olan fəaliyyətlərin sosial iqtisadi effektinin müəyyən edilməsi prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

Kadr siyasətinin bütün məqsədlərini iqtisadi və sosial bölmək olar.

İqtisadi məqsədlər təşkilatın rəqabət qabiliyyətini qorumaq və maksimum mənfəət əldə etmək üçün prioritet istehsal prinsiplərindən irəli gəlir. Xərclər və nəticələr arasında optimal balansın əldə edilməsi kadr siyasətinin mühüm nailiyyətidir. Mövcud iqtisadi şəraitdə kadr qərarları nadir hallarda kadr xərclərinin mütləq azaldılmasına yönəldilir, daha tez-tez bir tərəfdən bu xərclər, digər tərəfdən əmək məhsuldarlığı arasındakı əlaqəni optimallaşdırmaq üçün nəzərdə tutulur.

Sosial məqsədlər müəssisə işçilərinin maddi və qeyri-maddi vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasıdır. Bu, xüsusilə əmək haqqı, sosial xərclər, iş vaxtının azaldılması, eləcə də iş yeri avadanlığı, daha geniş fəaliyyət azadlığı tələbləri və qərarların qəbulunda iştirak hüququna aiddir.

Kadr siyasətinin öz məqsədləri təşkilatın inkişafının bütün komponentlərinin əsas müddəaları nəzərə alınmaqla müəyyən edilir:

1. Müəssisənin xarici şəraiti ilə bağlı məqsədlər (əmək bazarı, dövlət və yerli hakimiyyət orqanları ilə əlaqələr).

2. Həyata keçirilməsi müəssisənin işçiləri ilə münasibətlərinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş daxili şəraitlə müəyyən edilmiş məqsədlər (onların müəssisənin idarə olunmasında iştirakı, peşə biliklərinin dərinləşdirilməsi və s.).

Cədvəl 1.1-də kadr siyasətinin formalaşmasının fundamental prinsipləri müzakirə olunur.

Cədvəl 1.1 - Kadr siyasətinin formalaşmasının əsas prinsipləri

Təklif olunan prinsiplər üçün bir neçə variantdan biri müəyyən bir təşkilatın şərtlərinə uyğun seçilməlidir. Belə materiallara vəzifə təlimatları, işə qəbul üsulları və yeni işə qəbul edilmiş işçilərin iş yerlərində yerləşdirilməsinə dair əsasnamələrin hazırlanması və s.

1.3 Kadr siyasətinə ümumi tələblər

Müasir şəraitdə kadr siyasətinə ümumi tələblər aşağıdakılardır:

1. Kadr siyasəti müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan, bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kadrları təmsil edir.

2. Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, o, bir tərəfdən sabit olmalıdır, çünki sabitlik işçinin müəyyən gözləntiləri ilə bağlıdır, digər tərəfdən isə dinamik, yəni. müəssisənin taktikasında baş verən dəyişikliklərə, istehsal və iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir. İşçi heyətin maraqlarına yönəlmiş və müəssisənin təşkilati mədəniyyəti ilə əlaqəli olan tərəflər sabit olmalıdır.

3. İxtisaslı işçi qüvvəsinin formalaşdırılması müəssisə üçün müəyyən xərclərlə bağlı olduğundan, kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır, yəni. real maliyyə imkanlarına əsaslanır.

4. Kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.

5. Kadr siyasəti təkcə əlverişli iş şəraiti yaratmamalı, həm də karyera yüksəlişi üçün imkan və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmalıdır.

Beləliklə, kadr siyasəti mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial effekt əldə etməyə yönəlmiş kadrlarla iş sisteminin yaradılmasına yönəlmişdir.

1.4 Kadrların attestasiyası və onun proseduru

Bir işçinin biznes qiymətləndirilməsi ən çox sertifikatlaşdırma formasını alır. Onun təşkilati icrası müəssisə üçün müvafiq əmrlə rəsmiləşdirilir, bu ona rəsmi status verir və onun nəticələrindən konkret işçi ilə bağlı təşkilati qərarlar qəbul etmək üçün istifadə etmək hüququ verir. Beləliklə, sertifikatlaşdırma işçinin qiymətləndirilməsinin bəzi tamamlanmış, sənədləşdirilmiş nəticəsi kimi qəbul edilməlidir.

Sertifikatlaşdırma müəssisə, idarə və təşkilatlar tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunan kadrlarla işin geniş yayılmış formasıdır. Sertifikatlaşdırma obyekti bu müəssisə ilə əmək münasibətləri olan müəyyən kateqoriyadan olan işçilərdir. Onun həyata keçirilməsi bir sıra rəsmi sənədlər və müvafiq metodiki dəstək ilə tənzimlənir.

Eyni zamanda, müəssisə məqsədlərinə əsaslanaraq, sertifikatlaşdırma üçün öz reqlamentlərini hazırlamaq hüququna malikdir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, onun həyata keçirilməsi proseduru üçün müəyyən formal tələblər var və bu prosedurlara riayət edilməsinə xüsusi əhəmiyyət verilir, çünki onların pozulması işçinin qəbul edilmiş qərardan narazı olması üçün əsas ola bilər. bu qərara etiraz etməsi ilə bağlı.

Ölkədə hazırlanmış sertifikatlaşdırma metodologiyası və onun proseduru istehsal vasitələrinin dövlət mülkiyyətində olan müəssisələr üçün xarakterikdir. Onun icrasının vaxtında aparılmasına görə məsuliyyət direktorun üzərinə düşür, bilavasitə icraçısı isə müəssisənin şöbə müdirlərinin və həmkarlar ittifaqı təşkilatının fəal iştirakı ilə kadrlar xidmətidir (kadrlar şöbəsi).

İşçilərin sertifikatlaşdırılması öz mahiyyətinə və təşkilati cəhətdən müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrdə fərqlənməyə bilməz. Eyni zamanda, sertifikatlaşdırma funksiyaları müəssisənin mülkiyyət formasından asılı deyildir. Bu, nəzarət, stimullaşdırma, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsinin təkmilləşdirilməsidir. Nəzarət funksiyasının mahiyyəti işçilərin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün onların işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini vaxtaşırı yoxlamaqdan ibarətdir. Həvəsləndirmə funksiyası işçinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin daimi inkişafına marağını artırmaq, sertifikatlaşdırmadan uğurla keçmək üçün bir şərt kimi iş nəticələrini yaxşılaşdırmaq məqsədi daşıyır.

Sertifikatlaşdırma sistemli şəkildə aparılmalıdır. Aşağıdakı növlər fərqlənir:

Daimi əsas, genişləndirilmiş (hər 3-5 ildən bir);

Daimi aralıq, sadələşdirilmiş, cari işin nəticələrinin qiymətləndirilməsinə yönəldilmiş (rəhbərlər və mütəxəssislər üçün ildə bir dəfə, bəzi kateqoriyalar üçün ildə 2 dəfə və ya daha tez-tez);

Qeyri-müntəzəm, fövqəladə hallar (gözlənilməz boş yer, təhsilə getmək üçün planlaşdırılmamış fürsət), yeni əmək haqqı şərtlərinin tətbiqi ilə.

Sertifikatlaşdırma bir neçə mərhələdən ibarətdir:

Hazırlıq;

Sertifikatlaşdırılmış işçilər üçün zəruri sənədlər paketinin hazırlanması;

Sertifikatlaşdırmanın özünün aparılması;

Sertifikatlaşdırma nəticələrinin istifadəsi.

Hazırlıq mərhələsində attestasiyanın keçirilməsi haqqında qərar qəbul edilir, onun həyata keçirilmə müddəti müəyyən edilir, sertifikatlaşdırılmalı olan işçilərin siyahıları tərtib edilir, sertifikatlaşdırma komissiyalarının kəmiyyət tərkibi müəyyən edilir. Bütün bu sənədlərə hüquqi qüvvə verilir: müəssisə üçün işçilərin attestasiyasının keçirilmə vaxtı, sertifikatlaşdırma komissiyalarının tərkibi və onların iş qrafiki göstərilməklə əmr verilir. Sərəncama əlavədə sertifikatlaşdırma ilə bağlı müddəalar var.

Bu vəzifədə bir ildən az işləmiş rəhbər və mütəxəssislər, hamilə qadınlar, bir yaşınadək uşağı olan qadınlar və s. attestasiyadan azad edilirlər. Qiymətləndirmənin subyekti işçilərin qiymətləndirilməsini aparmaq hüququ əvvəlcədən müəyyən edilmiş şəxs, şəxslər qrupu, orqandır. Çox vaxt sertifikatlaşdırma komissiyası qiymətləndirmə subyekti kimi çıxış edir.

Sertifikatlaşdırma komissiyasına sədr rəhbərlik edir, tərkibinə komissiya üzvləri və katib daxildir. Komissiyanın üzvləri kimi müəssisənin rəhbərləri, aparıcı mütəxəssisləri, ictimaiyyətin (həmkarlar ittifaqının) nümayəndələri, ekspertlər - qiymətləndirməni həyata keçirmək səlahiyyətinə malik yüksək ixtisaslı mütəxəssislər dəvət edilir. Müəssisənin sertifikatlaşdırılanları yaxşı tanıyan işçiləri də ekspert kimi çıxış edə bilərlər. Sertifikat komissiyasının tərkibi 5-6 nəfərdən çox deyil.

Müəssisənin işçiləri arasında sertifikatlaşdırmanın vəzifələri, onun həyata keçirilməsi metodikası ilə tanışlıq, zəruri sənədlərin tərtibi qaydası haqqında izahat işi aparılır.

Sertifikatlaşdırma cədvəli sertifikatlaşdırmanın başlanmasına ən azı bir ay qalmış işçilərə çatdırılır və materiallar sertifikatlaşdırmaya ən azı iki həftə qalmış komissiyaya təqdim edilməlidir. Bu, ən çox attestasiya vərəqi və baxışdır - xarakteristikası. Sertifikatlaşdırma vərəqində işçi haqqında obyektiv məlumatlar var: təhsili, ixtisası üzrə iş təcrübəsi, müəssisədə, vəzifədə və s. Bu məlumat kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tərəfindən hazırlanır. Əlaqə - xarakteristikası işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin ümumiləşdirilmiş nəticələrini, işçinin komandadakı davranışı ilə bağlı sorğu anketini və menecer tərəfindən işçinin qiymətləndirilməsini əks etdirir. Müəssisənin rəhbəri işçinin fəaliyyətinin qeydinə və qiymətləndirilməsinə cavabdehdir. Əlaqə - xüsusiyyətlər komanda iclasında müzakirə olunur. İşçi imza üçün sertifikatlaşdırmadan ən azı bir həftə əvvəl onunla tanış olmalıdır. Əlaqə - xüsusiyyətlər kadr xidmətinə və ya birbaşa sertifikatlaşdırma komissiyasına verilir.

Sertifikat komissiyası ona təqdim edilmiş sənədlərə baxır, işçi, əldə edilmiş uğur və çatışmazlıqlar, cari qiymətləndirmələrin nəticələri barədə hesabatı dinləyir və bunun əsasında sertifikatlaşdırılan şəxs olmadıqda müzakirəni nəzərə alır. açıq səsvermə, aşağıdakı yekun qiymətləndirmələrdən birini verir:

Tutduğu vəzifəyə uyğundur;

İşin təkmilləşdirilməsi və bir ildən sonra yenidən attestasiya olunmaqla attestasiya komissiyasının tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;

Vəzifə uyğun gəlmir.

İşçi işinin güclü və zəif tərəflərini göstərərək komissiyanın qərarı ilə tanış olur. Komissiya onun yüksəldilməsi (peşəkar artım) və ya təkmilləşdirmə ehtiyacı ilə bağlı tövsiyələr verə bilər. Sertifikatlaşdırma komissiyasının iclası protokollaşdırılır. İşçilərin attestasiyasının mehriban şəraitdə keçməsi vacibdir ki, komissiya qiymətləndirmənin obyektivliyinin təmin edilməsində öz məsuliyyətini dərk etsin. Sertifikatlaşdırmanın effektivliyi müəyyən hüquqi nəticələrlə əlaqəli olduqda artır: vəzifədə yüksəlmə, daha yüksək vəzifəyə keçmə, işdən azad etmə və s. Buna görə də, attestasiyanın nəticələrinə əsasən onun nəticələrini təsdiq edən əmr verilir, kadrların yerləşdirilməsi, vəzifə maaşları, perspektivli işçilərin yüksəldilməsi üçün ehtiyata daxil edilməsi barədə qərarlar verilir, müsbət attestasiyadan keçmiş işçilər həvəsləndirilir və s. .

Attestasiyanın nəticələri istehsalat yığıncaqlarında, həmkarlar ittifaqı təşkilatı ilə birlikdə iclaslarda müzakirə olunur, attestasiyanın nəticələri, onun həyata keçirilməsi qaydasına və şərtlərinə riayət olunması təhlil edilir, aşkar edilmiş nöqsanların aradan qaldırılması üçün qərarlar qəbul edilir.

1.5 Kadrların formalaşdırılması üsulları

Təşkilatın tələb edəcəyi işçilərin sayı və müəyyən bir dövrdə ehtiyac duyulacaq peşəkar strukturla bağlı hesablamalar aparmaq üçün işçi qüvvəsi planı hazırlanır. Potensial işə götürmə mənbələri haqqında da qərarlar qəbul edilməli və təşkilatın ehtiyaclarının və işin pul və ya emosional potensial mükafatlarının gələcək işçi qüvvəsinə məlum olmasını təmin etmək üçün əlaqələr qurulmalı və davam etdirilməlidir, çünki şirkətlər insanları işə götürür. geniş peşəkar səviyyələrə malikdir və geniş çeşidli ixtisaslara ehtiyac duyur.

1.5.1 Kadrların seçilməsi

Kadr təminatı təşkilatın kadr tələbatının uyğun işçilər tərəfindən vaxtında ödənilməsini təmin etmək üçün görülən bütün tədbirlərə aiddir. Bunun üçün çox mərhələli planlaşdırma prosesindən keçməlisiniz. Kadr tələblərinin planlaşdırılmasının bir hissəsi olaraq, ilk növbədə gələcək kadr tələbləri müəyyən edilir. Orta müddətli planlaşdırmadan üç ildən beş ilə qədər uzunmüddətli planlaşdırma tövsiyə olunur. Kadrların planlaşdırılmasının nəticəsi, nə qədər işçinin lazım olduğunu, hansı ixtisas və qabiliyyətlərə, hansı vəzifələrə və nə vaxtdan lazım olduğunu müəyyən etməkdir. Kadrlara gələcək keyfiyyət ehtiyacları müəyyən edildikdən sonra işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün cavab verməli olduqları tələbləri (ixtisas, bilik, bacarıq, davranış...) müəyyən etmək lazımdır. Bu proses həm də dəyişdiriləcək iş yerlərinin tələblərinin profilləşdirilməsi adlanır.

Əksər təşkilatlar öz kadr ehtiyaclarını sistematik peşə hazırlığı yolu ilə ödəyir, çünki xarici əmək bazarı çox vaxt lazımi kəmiyyət və keyfiyyət kadrlarını təmin edə bilmir. Bundan əlavə, bir çox təşkilatlar vakant vəzifələrin ilk növbədə öz işçiləri tərəfindən doldurulduğu kadr siyasəti prinsiplərinə riayət edirlər. Bununla onlar öz işçiləri üçün yüksəliş imkanları açır və işçilər iş mühitinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verməyə daha çox hazırdırlar. Bir qayda olaraq, yeni bir vəzifə işçiyə daha yüksək tələblər qoyur, yəni belə bir hərəkət peşəkar artımla əlaqələndirilir. Buna görə də, içəridən kadrların işə götürülməsi, yəni boş bir vəzifəni öz işçisi ilə əvəz etmək, hərtərəfli təlim və təkmilləşdirmə yardımı olmadan çətin ki, mümkün deyil. Kadrlara olan tələblərin planlaşdırılması nəticəsində müəyyən bir iş yeri üçün əlavə kadrların işə götürülməsinə ehtiyac yarana bilər, məsələn, lazımi ixtisaslara malik mövcud işçilər olmadığı üçün və ya biznes siyasətinin maraqları baxımından xaricdən yeni qan yeritmək. Kənardan gələn işçilər tez-tez quruma yeni təkan verir və içəridəki işçilər onları keçmiş həmyaşıdlarından daha çox müdir kimi qəbul etməyə hazırdırlar. Bundan əlavə, daxili ehtiyatlardan vakansiyaların doldurulması kadr ehtiyaclarının kəmiyyət aspektini həll edə bilməz, çünki yeni vəzifəyə köçürülən işçi, bir qayda olaraq, doldurulmalı olan vakansiyanı geridə qoyur. Həddindən artıq hallarda, bir vakansiyanı öz işçilərinin hesabına doldurmaq hərəkətlər zəncirinə səbəb ola bilər, bunun sonunda, ən əlverişli vəziyyətdə, peşəyə yeni gələn üçün pulsuz yer olacaqdır.

Bazar şəraitindən və dəyişdirilən iş yerinə tələblərdən asılı olaraq, peşə təhsili aldıqdan sonra karyera yoluna başlayan orta məktəb məzunlarına, ali təhsil müəssisələrinin məzunlarına, iş axtaranlara, işsizlərə və ya iş axtaranlara kadrların cəlb edilməsi tədbirləri həyata keçirilə bilər. iş, lakin hələ məşğul deyil. Məsələn, müştərilərə xidmət göstərmək üçün əlavə işçi lazımdırsa, təhsilini başa vurmaq ərəfəsində olan və müştərilərlə işləmək üçün artıq daimi iş haqqında düşünən yüksələn bir mütəxəssis hazırlamaq məqsədəuyğun ola bilər. Məsələn, bir şöbə müdirinin təqaüdə çıxdığı məlumdursa və onun öz işçilərindən heç biri uyğun namizəd deyilsə, o zaman təşkilat nəzərdə tutulan əvəzetmədən təxminən bir il əvvəl xarici əmək bazarında uyğun varisin axtarışına başlamalıdır. mövqe.

İşə qəbulun məqsədi müvafiq maraqlı tərəflərlə əlaqə saxlamaq və ya artıq dəvət olmadan öz maraqlarını bildirmiş iş axtaranları vakansiyanın cəlbediciliyinə inandırmağa çalışmaqdır. Daxili hovuzdan heç bir namizəd yoxdursa, təşkilat ilk növbədə mövcud kənar müraciətlərdən uyğun namizədləri seçməlidir. Əgər onlar yoxdursa və ya yalnız az maraq göstərənlər varsa, təşkilatın özü potensial maraqlı tərəflərlə əlaqə saxlamalı olacaq. Bunun üçün aşağıdakı imkanlar mövcuddur: əmək birjasına və ya məşğulluq məsələləri ilə məşğul olan digər təşkilatlara müraciətlər; məktəblər və universitetlərlə əlaqə; regional və ya rayonlararası gündəlik və həftəlik qəzetlərdə elanlar; peşəkar ixtisaslaşdırılmış dövri nəşrlərdə reklamlar; HR məsləhətçisinə tapşırıq.

Kadrların cəlb edilməsi prosesində potensial namizədin təşkilat, gələcək iş yeri və yerinə yetirməli olacağı tələblər haqqında mümkün qədər geniş məlumatlandırılmasına diqqət yetirmək lazımdır. Vakansiya elanı ilk növbədə cəlbedici təsir göstərməli, yəni mümkün qədər çox uyğun namizədlərə ünvanlanmalıdır ki, bunun üçün elan edilən vakansiyanın cəlbediciliyi ön planda olmalıdır. Eyni zamanda, reklam selektiv təsir göstərməlidir, yəni mümkün olan yerlərdə uyğun olmayan namizədlərin müraciət etməməsini təmin etməlidir.

1.5.2 İşə qəbul

İşə qəbul, müəyyən edilmiş maraqlı tərəflər və ərizəçilər arasından vakansiya tələblərinə ən yaxşı cavab verənlərin seçilməsi ilə bağlıdır. Bunun üçün namizədlərin uyğunluq göstəricilərini (qabiliyyətlər, biliklər, təcrübələr) müəyyən etmək və onları boş yerə tələblərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş göstəriciləri ilə müqayisə etmək lazımdır. Burada qeyri-kafi və ya həddindən artıq yüksək ixtisas nəticəsində yarana biləcək səhvlərdən qaçınmaq lazımdır.

Praktikada adətən aşağıdakı seçim prosedurlarından istifadə olunur:

Ərizə ilə birlikdə təqdim olunan sənədlərin təhlili (şəhadətnamələr, tərcümeyi-halı, xarakteristikası...);

İşə qəbul müsahibələri (sərbəst formada və ya əvvəlcədən hazırlanmış); - psixoloji testlər;

Müvafiq iş yeri üçün xarakterik olan vəziyyətlərin simulyasiya edildiyi (müştərilərlə məsləhətləşmələr və ya daxil olan məktubların işlənməsi) və namizədlərin bir neçə xüsusi təlim keçmiş müşahidəçi tərəfindən qiymətləndirildiyi şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi metodundan istifadə etməklə. Əksər institutlarda seçim prosesinin əsasını namizədlə şəxsi müsahibə təşkil edir. Belə bir söhbətdə siz aşağıdakı məqsədlərə can atmalısınız: namizəd və işəgötürən bir-birini tanımalıdır; namizədə öz qabiliyyətini, biliyini və təcrübəsini nümayiş etdirmək, məqsədlərini bəyan etmək imkanı yaradılmalıdır; işəgötürənin namizədə vakansiya tələblərini izah etmək və onunla birlikdə mümkün əməkdaşlığın məqsədlərini qeyd etmək imkanı olmalıdır.

İş gözləntiləri və namizədin şəxsi keçmişi arasında kifayət qədər anlaşma əldə edildikdən və seçim edildikdən sonra əlavə rəsmi addımlar yerinə yetirilməlidir:

İşə qəbul müəssisəsində kadrları təmsil edən orqanın (kadrlar şurasının) razılığını almaq lazımdır (qərarların qəbulunda kadrların iştirak hüququ);

Namizəd onunla müqavilə bağlamaq təklifini yalnız şəxsi heyəti təmsil edən orqanın razılığından sonra almalıdır;

Müraciət etmiş qalan namizədlərə imtina yalnız seçilmiş namizəd onunla müqavilə bağlamaq təklifini imzaladıqdan və geri göndərdikdən sonra göndərilə bilər.

İşçilərin işə qəbulu şəbəkəsi kifayət qədər geniş və müxtəlif olmalıdır. Yerli məktəblər kiçik işçiləri işə götürmək üçün yaxşı mənbədir və bir çox şirkətlər məktəblilər üçün təlim tədbirlərində iştirak etmək üçün onlarla faydalı əlaqələr saxlayırlar. Əksər böyük şirkətlər məzunlarla illik görüşlərdə iştirak edərək onlara karyera imkanları haqqında məlumat verirlər. İdarəetmə vəzifələrinə daha ixtisaslı işçilərin işə götürülməsi mənbələri müxtəlifdir, o cümlədən məşğulluq mərkəzləri, xüsusi agentliklər və işə qəbul üzrə məsləhətçilər və ya icraçı axtarış məsləhətçiləri.

2 SU-451 müəssisəsində kadr siyasətinin və kadr planlaşdırmasının təhlili

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası

451 Tikinti İdarəsi, qısaldılmış adı: SU-451, Vladivostokda yerləşən "Primortransstroy" Açıq Səhmdar Cəmiyyətinin filialıdır, st. Strelnikova, 3a.

Şirkət Rusiya Federasiyasının ərazisində və xaricdə filiallar yarada və nümayəndəliklər aça bilər. Filial və nümayəndəliklər öz fəaliyyətlərini onların fəaliyyətinə cavabdeh olan cəmiyyətin adından həyata keçirirlər. Cəmiyyətin filialı cəmiyyətin olduğu yerdən kənarda yerləşən, onun bütün funksiyalarını və ya bir hissəsini, o cümlədən nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirən ayrıca bölməsidir. Cəmiyyətin nümayəndəliyi cəmiyyətin olduğu yerdən kənarda yerləşən, cəmiyyətin maraqlarını təmsil edən və onları qoruyan ayrıca bölməsidir. Filial və nümayəndəliklər hüquqi şəxs deyillər, onlara cəmiyyət tərəfindən əmlak verilir və onlar haqqında əsasnaməyə uyğun fəaliyyət göstərirlər. Filial və nümayəndəliklərin əmlakı onların ayrıca balansında və cəmiyyətin balansında uçota alınır. Filial və nümayəndəliklərin yaradılması və onların ləğvi haqqında qərarı, onlar haqqında əsasnamələri, rəhbərin təyin edilməsi haqqında qərarı filial və nümayəndəliklərin olduğu ölkənin qanunvericiliyinə uyğun olaraq cəmiyyətin direktorlar şurası qəbul edir. qurulur.

Filial və nümayəndəliklərin rəhbərləri cəmiyyət tərəfindən verilmiş etibarnamə əsasında fəaliyyət göstərirlər.

Hüquqi ünvan: Bolşoy Kamen, st. Karl Marks, 57. SU-451 müstəqil balansa ayrılıb və yerləşdiyi yerdəki vergi orqanında qeydiyyata alınıb.

451 saylı Tikinti İdarəsinin əsas fəaliyyəti tikinti fəaliyyəti sahəsində işlərin istehsalı və xidmətlərin göstərilməsidir. Təşkilatın həm öz ehtiyacları, həm də xarici satış üçün beton, dəmir-beton məmulatları, məhlullar istehsal edən özünün beton məhlul bölməsi var. Bundan əlavə, xidmətlərindən üçüncü tərəf təşkilatlarına və ictimaiyyətə işlərin görülməsi və xidmətlərin göstərilməsi üçün istifadə olunan nəqliyyat vasitələri parkı mövcuddur.

İnventar və xidmətlərin əsas tədarükçüləri bunlardır: Mexanikləşdirmə Departamenti, AESKO MMC, Vodokanal MMC, Municipal Energy MMC, Dalmetalltorg MMC, World of Supply MMC, Cypress MMC və s.

SU-451 balansında ümumi sahəsi 1080 kv.m olan inzibati bina var. Bu binanın bir hissəsi ofis üçün icarəyə verilir. Əsas icarəçilər: Nefteprodukt Zvezda QSC, Zvezda Oil QSC, Standard MMC və s. Tikinti idarəsinin şəxsi nəqliyyat vasitələrinin təmiri üçün material anbarı və mexaniki emalatxanalar da var.

2.2 SU-451 tərəfindən görülən işlər və xidmətlər

451 saylı Tikinti İdarəsi bina və tikililərin təmiri, müxtəlif istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması ilə məşğul olur, tikinti-quraşdırma işlərini həyata keçirir, nəqliyyat və texnika xidmətləri göstərir, digər müəssisələrə binalar icarəyə verir.

2005-ci ildə SU-451 tərəfindən görülən işlər və xidmətlər. - 2007 Primortransstroy ASC-nin nizamnaməsi və etibarnaməsi əsasında:

Məhkəmə binasının təmiri;

Şəhər Mədəniyyət Evinin təmiri;

Küçədəki İnzibati binanın təmiri. Karl Marks 4 “Ön giriş”;

İkinci Dünya Müharibəsi iştirakçılarının abidəsinin təmiri;

Küçədə evin gücləndirilməsi (gücləndirilməsi). Bluchera 31;

Məşğulluq mərkəzinin inzibati binasının əsaslı təmiri;

Küçədə istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması. Qaqarin;

Uşaq evinin təmiri;

Mərkəzi Şəhər Kitabxanasının abonement zalının təmiri;

Mişutka uşaq bağçasının istilik şəbəkəsinin əsaslı təmiri;

Mişutka uşaq bağçasının musiqi zalında təmir və tikinti işləri;

Təzyiq borusunun çəkilməsi Neft məhsulu;

Harlequin kinoteatrından istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması;

tibb məntəqələrinin dam örtüyünün təmiri;

Vergi idarəsinin binalarının təmiri;

ZATO Bolşoy Kamen Daxili İşlər İdarəsinin istilik magistralının təmiri;

1 saylı məktəbin əsaslı təmiri;

4 nömrəli məktəbin əsaslı təmiri;

60 mənzilli “Zvezda” binasının tikintisi;

Servis-Vostok su kəmərinin tikintisi;

Nefteprodukt-Zvezda qazanxanasının tikintisi;

Teploenergo anbar çənlərinin quraşdırılması üçün tikinti-quraşdırma işləri;

Küçə boyu divarların möhkəmləndirilməsi. Krılova, 6;

Qəbiristanlıq hasarının tikintisi;

Kanalizasiya qurğusu MSCh-98;

60 mənzilli bina üçün su anbarının drenajının tikintisi;

“Yeni Dünya”da kanalizasiya və təmizləyici qurğuların tikintisi;

Çörək sexi ərazisində xarici şəbəkələrin tikintisi;

Juravuşka uşaq bağçasının istinad divarının yenidən qurulması;

Tibb bölməsinin yoluxucu xəstəliklər şöbəsinin 2-ci mərtəbəsinin təmiri.

2.3 Təşkilati idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri, təşkilatın məqsədləri, funksiyaları və vəzifələri

SU-451 Şəkil 2.1-də göstərilən xətti idarəetmə strukturuna malikdir. Bütün səlahiyyətlərə malik olan və ona tabe olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən, bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən şöbə müdiri rəhbərlik edir.

Şəkil 2.1 – SU-451-in təşkilati idarəetmə strukturu

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

İdarəetmənin vahidliyi və aydınlığı;

İfaçıların hərəkətlərinin uyğunluğu;

Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;

Birbaşa göstərişlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;

Bir-biri ilə əlaqəli sifarişlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən alınması;

Rəhbərin öz müəssisəsinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Xətti idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları da var:

Bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş, hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər;

Yüksək səviyyəli menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, böyük miqdarda məlumat, sənədlər axını, tabeçiliyində olanlar və rəhbərlərlə çoxsaylı əlaqələr;

Bir çox departamentlər arasında məsələlərin həlli zamanı büruzə vermə meyli.

Müəssisə uzunmüddətli və cari iş planlarına uyğun olaraq ona həvalə edilmiş vəzifələr və yerinə yetirilən funksiyalar əsasında işi təşkil edir; öz müəssisəsinin mənafeyini qorumaq məqsədilə fəaliyyətini digər təşkilatlarla əlaqələndirir. Tikinti şöbəsinə bu vəzifəni tutan və Primortransstroy ASC-nin direktorunun əmri ilə vəzifədən azad edilən rəis rəhbərlik edir.

SU-451-in əsas vəzifələri:

Təklif olunan xidmətlərin həcminin artırılması;

Müştəri bazasının genişləndirilməsi;

Təşkilatın imicinin gücləndirilməsi, o cümlədən müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Problemləri həll etmək üçün SU-451 aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Müştərilərlə işin təşkili;

Təşkilat üçün müştərilərin cəlb edilməsi üzrə işlərin aparılması;

Primortransstroy ASC-yə ilkin sənədlərin və tələb olunan hesabatların formalaşdırılması və vaxtında təqdim edilməsi;

Müştəri konsaltinq;

göstərilən işlərin və xidmətlərin həyata keçirilməsi qaydasının dəyişdirilməsi və yenilərinin tətbiqi ilə bağlı təkliflərin hazırlanması;

Müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi məqsədilə SU-451-in iş rejiminin dəyişdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Müştərilərə xidmət mədəniyyətinin və işçilərin ixtisasının yüksəldilməsi;

Müştərilərə göstərilən yeni iş və xidmətlər barədə vaxtında məlumat vermək.

SU-451 rəhbərinin funksiyaları:

Tikinti şöbəsinin bütün fəaliyyətinə rəhbərlik edir və tapşırıq və funksiyaların düzgün və vaxtında yerinə yetirilməsinə, habelə işin nəticələrinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyır;

Uzunmüddətli və cari idarəetmə iş planlarının işlənib hazırlanmasını təşkil edir;

SU-451-in səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə işlərin vəziyyətinin sistemli təhlilini aparır və onun əsasında müəssisənin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş qərarların qəbul edilməsi üçün Primortransstroy ASC-nin direktoruna təkliflər hazırlayır;

SU-451-in səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə tikinti xidmətləri bazarının və potensial istehlakçıların (müştərilərin) dairəsinin genişləndirilməsi imkanlarının öyrənilməsini təşkil edir;

Nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirir, təşkilatda keçirilən iclas və iclaslarda iştirak edir;

Müəssisənin və onun müştərilərinin fəaliyyəti haqqında kommersiya sirrinin qorunmasını, mövcud qanunvericiliyin düzgün tətbiqini və müəyyən edilmiş qaydada işgüzar işlərin aparılmasını təmin edir;

SU-451 haqqında Əsasnamə layihəsinin işlənib hazırlanmasını təmin edir, SU-451-in rəis müavinləri arasında vəzifələri bölüşdürür, SU-451-ə daxil olan şöbələr haqqında əsasnamələrə, habelə ixtisas əsasında hazırlanmış işçilərin vəzifə təlimatlarına baxır və təsdiq edir. Rusiya Federasiyasının Əmək Nazirliyinin qərarı ilə təsdiq edilmiş vəzifənin xüsusiyyətləri;

Kollektivdə lazımi iş şəraitinin və əlverişli mənəvi-psixoloji ab-havanın yaradılmasına töhfə verir. SU-451 işçilərinin əmək intizamına riayət olunmasını təmin edir;

SU-451-in strukturunun, ştat cədvəlinin dəyişdirilməsi, o cümlədən SU-451 işçilərinin işə qəbulu, yerdəyişməsi və işdən azad edilməsi, onların həvəsləndirilməsi və intizam tənbehlərinin tətbiqi ilə bağlı təklifləri müəssisənin direktoruna baxılmaq üçün təqdim edir;

Etibarnamə ilə verilmiş səlahiyyətlər daxilində əməliyyat məsələlərini həll edir, SU-451-in fəaliyyətinə aid məsələlər üzrə sənədləri imzalayır;

SU-451 sövdələşmələrinin həyata keçirilməsi üçün ona verilmiş etibarnaməyə uyğun olaraq öz səlahiyyətləri daxilində müqavilələr bağlayır;

SU-451 mütəxəssisi vəzifələrinə bu müəssisənin ixtisas tələblərinə cavab verən şəxslər qəbul edilir;

SU-451 rəhbərinin müvəqqəti olmadığı müddətdə onun vəzifələrinin icrası müəssisə rəhbərinin və ya onun müavininin əmrinə uyğun olaraq səlahiyyətli şəxsə həvalə edilir;

İşdəki nöqsanlara və əmək intizamının pozulmasına görə SU-451-in rəhbərliyinə və işçilərinə mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq intizam tənbehi tədbirləri, habelə maddi tənbeh tədbirləri tətbiq edilə bilər. İşçilər qanunla başqa cür məsuliyyətə cəlb oluna bilərlər.

2.4 SU-451 heyətinin sayı və strukturu

451 nömrəli tikinti idarəsinə daxildir:

Şöbə müdiri;

Baş mühəndis;

Baş mühasib;

baş mexaniki mühəndis;

Təchizat rəhbəri;

katib;

Nəzarətçilər;

işçilər;

Gözətçi.

SU-451 həmçinin aşağıdakı şöbələri əhatə edir:

İnsan Resursları Departamenti;

Baş mexanik şöbəsi;

Satınalma şöbəsi;

Mühasibat uçotu;

Əməyin mühafizəsi idarəsi.

Hər bir işçinin bütün funksiyalarını ətraflı təsvir edən öz iş təsviri var. Şöbə müdiri bütün təşkilati məsələlərlə məşğul olur və müəssisənin fəaliyyətinə nəzarət edir. Baş mühəndis texniki məsələləri həll edir. müavini Təchizat şöbəsinin müdiri müxtəlif sahələrdə tikinti-quraşdırma işlərinin aparılması üçün bütün lazımi material və avadanlıqların təmin edilməsinə cavabdehdir. Baş mühasib hesabatlar, əmək haqqı vərəqləri hazırlayır, rəhbərliyin bütün maliyyə fəaliyyətlərinə nəzarət edir. PTO tikilməkdə olan və ya təmir olunan obyektlər üçün layihə-smeta sənədlərini sifariş edir, işlərin tamamlanması üçün blanklar tərtib edir və ödəniş üçün sifarişçiyə təqdim edir. Baş mexanika idarəsinin sərəncamında bütün idarəetmə mexanizmləri var: özüboşaldan maşınlar, avtokranlar, buldozerlər, beton daşımaq üçün qarışdırıcılar. Kadrlar şöbəsi işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması ilə məşğul olur. Katib - rəisin ümumi məsələlər üzrə köməkçisi. Rəhbərliyin tenderlərdə (müsabiqələrdə) qalib gəldiyi obyektlərin təmiri və tikintisini bilavasitə nəzarətçilər və ustalar həyata keçirirlər.

Ən aşağı səviyyəni əmək funksiyaları ciddi şəkildə tənzimlənən kadrlar tutur, seçim azadlığı normativ sənədlərlə maksimum məhdudlaşdırılır. Bir qayda olaraq, bunlar texniki işçilər və texniki icraçılardır (ustalar, işçilər, ustalar). Onlar qaydalara və qaydalara ciddi əməl etməyə, vəzifə təlimatlarının tələblərinə əməl etməyə əmin olmağa, işgüzar davranışın standart nümunələrini səylə mənimsəməyə borcludurlar. Bu, peşəkar mədəniyyətin ən yüksək əlaməti hesab olunur. Belə iş fərdiliyin təzahürünü tələb etmir, yaradıcılığı məhdudlaşdırır və ifaçını vicdanlı, mütəşəkkil, toplanmış və metodik, tənzimlənən fəaliyyətə hazır olmağa sövq edir. Bununla belə, hətta aydın şəkildə təşkil edilmiş, iyerarxik şəkildə qurulmuş sərt təşkilati texnologiyalar sistemi şəraitində belə, ifaçıların təşəbbüsü üçün həmişə yer var.

Orta səviyyəni orta menecerlər, təşkilatın aparıcı və baş mütəxəssisləri, proqnozlaşdırıcılar və s. Onların əsas rolu koordinasiya etmək, müəyyən edilmiş prosedurlara ciddi riayət olunmasına nəzarət etmək və biznes plan göstəricilərinə nail olmaqdan ibarətdir. Onlar təlimatverici sənədlər üzrə peşəkar biliklərə malik olmaqla yanaşı, kompüter texnologiyaları üzrə biliklərə, iqtisadiyyat və hüququn əsasları üzrə nəzəri hazırlığa malik olmalıdırlar. Eyni zamanda, bir çox iqtisadi vəziyyətlər əsaslı şəkildə yeni vəzifələrin yaranmasına səbəb olur, onların həllində toplanmış təcrübə və texnologiyanın mənimsənilməsi həmişə kömək etmir. Müəyyən dərəcədə vəziyyətə yaradıcı yanaşma bacarıqları və sahibkarlıq intuisiyaları tələb olunur, lakin rəsmi rol çərçivəsində.

Ən yüksək səviyyəni menecerlər (direktor, rəis) - strateji təhlil və planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən analitiklər tutur. Bunlar təşkilatın rəhbərləri, beyinləridir. Onlara maksimum səlahiyyət və ən böyük məsuliyyət verilir. Onların işgüzar fəaliyyəti müəssisənin rəqabət qabiliyyətini müəyyənləşdirir və bu səviyyəli mütəxəssislərin çatışmazlığı risk faktoru hesab olunur. Onların işinin məzmununa aşağıdakılar daxildir: maliyyə proseslərinin auditi, diaqnostikası və optimallaşdırılması; arxivlərin və müəssisə öhdəliklərinin, məsrəflərin və mənfəətin, məhsuldarlığın və səmərəliliyin idarə edilməsi üçün həllərin operativ hazırlanması; maliyyə proseslərinin inkişafı tendensiyalarının müəyyən edilməsi və təhlükəsizliyin təmin edilməsi.

Cədvəl 2.1-də 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası verilmişdir. – 2007

Cədvəl 2.1 – 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası - 2007

İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbi 451 saylı Tikinti İdarəsində işdən narazılıqdır.

Şəkil 2.2-də 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası qrafik şəkildə göstərilmişdir. - 2007

Şəkil 2.2 - 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası - 2007

Əməyin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikasını hesablayırıq və təhlil edirik:

Kadrların işə qəbul dövriyyəsi nisbəti (HR):

Kpr = işçilərin sayı / işçilərin orta sayı. * 100%

Kadrların təqaüdə çıxması üçün dövriyyə nisbəti (Q) düsturla hesablanır:

Kv = işdən çıxan işçilərin sayı. / işçilərin orta sayı. * 100%

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi (Kt) düsturla hesablanır:

Kt = könüllü tərk edənlərin sayı və/orta sayı. zolaq * Əmək intizamının pozulmasına görə 100%

Müəssisə işçilərinin daimilik əmsalı (Kp.s):

Kp.s = bütün il ərzində işləyən işçilərin sayı / orta sayı. * 100%

Cədvəl 2.2-də üç il ərzində kadrların hərəkəti üzrə hesablama məlumatları göstərilir.

Cədvəl 2.2 – 2005-ci ildə kadrların hərəkətinin dinamikası – 2007,%

Təhlillərin nəticələrinə görə, kadrların işə götürülməsi əmsalı hər il artır: 2005-ci ildə. 1,3 idi; 2006-cı ildə 1,3 yüksək – 2,6 və 2007-ci ilə qədər 1,2 artaraq 3,8 təşkil edib. 2005-ci ildən - 2007-ci ilə qədər İşçilərin sayında artım tendensiyası müşahidə olunur, 4 nəfər işə qəbul edilib, 3 nəfər işdən çıxarılıb. Bu onu deməyə əsas verir ki, kadr qəbulunun nisbəti 2006-cı ildəki kadrların getməsi nisbətini üstələyir. 1,3% ilə.

2005-ci ildən bəri kadr dəyişikliyi dərəcəsi 2007-ci ilə qədər azalma: 2005-ci ildən 2006-cı ilə qədər - 1,4%, lakin hələ də yaxşı iş şəraitinə baxmayaraq, işçilərin işdən çıxmasına diqqət yetirməyə dəyər.

Ümumiyyətlə, 2005-ci ildə SU-451 müəssisəsi üçün. kadrların faktiki sayı 75 nəfər idi və 2007-ci ilə qədər. – 79 nəfər.

SU-451 işçilərinin sayı (nəzarət heyəti): şöbə müdiri - 1 nəfər; baş mühəndis – 1 nəfər; təchizat şöbəsinin müdiri - 1 nəfər; təchizat şöbəsi - 2 nəfər; baş mühasib – 1 nəfər; VET - 3 nəfər; baş mexanik şöbəsi – 2 nəfər; kadrlar şöbəsi - 1 nəfər; böyük usta – 1 nəfər; ustalar - 2 nəfər; magistrlər - 2 nəfər; katib – 1 nəfər; mühasibat uçotu - 2 nəfər; əməyin mühafizəsi idarəsi – 1 nəfər.

SU-451 tam heyətlə təchiz olunub, ona görə də işə düzəlmək olduqca çətindir.

2.4.1 Kadrların cins və yaş strukturu

2007-ci ildə SU-451-də çalışan personalın ümumi sayı: qadınlar - 35%; kişilər - 65%. SU-451-də (nəzarət aparatında) kadrlar əsasən ali təhsillidir.

Cədvəl 2.3-də kadrların yaşı, təhsil səviyyəsi və üç ildən artıq iş təcrübəsi üzrə strukturu göstərilir.

Cədvəl 2.3 – 2005-ci ildə yaşa, təhsil səviyyəsinə və iş təcrübəsinə görə kadr strukturu. – 2007

Cədvəldən belə çıxır ki, 2005-ci ildən təşkilatda. 2007-ci ilə qədər İşçilərin əksəriyyəti 30-40 yaş arasındadır. 22 yaşdan 30 yaşa qədər və 30 yaşdan 40 yaşa qədər olan kateqoriyalarda hər il kadrların sayı artır. Gənclər daha məhsuldar, səmərəli və daha aktivdirlər. İkinci yerdə 40 yaşdan 50 yaşa qədər olan kadrlar dayanır, onların sayı hər il dəyişməz qalır - 19 nəfər.

2007-ci il üçün SU-451-də. 62 nəfər orta ixtisas təhsilli, 17 nəfər ali peşə təhsillidir, yəni. 21,5 faizi ali, 78,5 faizi orta ixtisas təhsillidir. Üç il ərzində kadrların sayı yalnız ali peşə təhsili olan işçilərin işə götürülməsi hesabına artıb.

2.4.2 SU-451-də işçilərin qəbulu, peşə hazırlığı, ixtisasartırma və peşəkar yüksəliş

Tikinti şöbəsinə işə qəbul olunarkən müsahibə keçirilir və üç aylıq sınaq müddəti təyin edilir, anket doldurulur. Müsahibə hələ də kadr seçimində ən çox istifadə edilən üsuldur. Hətta idarəedici olmayan işçilər də nadir hallarda ən azı bir müsahibə olmadan işə götürülürlər. Yüksək səviyyəli rəhbər seçmək üçün bir neçə ay davam edən müsahibələr tələb oluna bilər. Test namizədin müəyyən bir işi nə dərəcədə effektiv yerinə yetirə biləcəyini proqnozlaşdırmağa kömək edir.

Naxodka şəhərində və Vladivostok şəhərində "Primortransstroy" ASC və onun SU-451 filialı ilə hər üç ildən bir müəssisə işçilərinin öz ixtisaslarını təsdiqləyəcəkləri barədə müqavilə bağladıqları təhsil müəssisələri var. Təlim 2-3 gün davam edir. Gündə bir nəfər üçün təhsil haqqı 1500 ilə 2000 rubl arasında dəyişir. Peşə təhsilinin vəzifəsi işçinin ixtisasını onun vəzifəsinə qoyulan tələblərə uyğunlaşdırmaqdır. Bir müddət əvvəl işə qəbul edilmiş və həmin vaxt peşəkar tələblərə tam cavab verən işçi də öz biliklərini genişləndirməlidir (yeni sənədləri öyrənmək və s.). Müəssisələr üçün işlərinin daha uğurlu olması üçün nəzarətçi və menecerlər üçün təlimlər keçirilir; Şirkət tərəfindən təqdim olunan yeni xidmətlər barədə işçilər operativ məlumatlandırılır.

Karyera hər bir işçinin peşəkar fəaliyyətində mühüm şərtlərdən biridir. Karyera, işçinin öz işinin gələcəyi, gözlənilən özünü ifadə etmə yolları və işdən məmnunluq haqqında şüurlu mühakimələridir. Bu, bir dəfə seçilmiş fəaliyyət yolu ilə irəliləyir. Cədvəl 2.4-də SU-451-də işçilərin karyera yüksəlişi mərhələləri göstərilir.

Cədvəl 2.4 – SU-451-də karyera yüksəlişi mərhələləri

Uğurlu karyera çox vaxt müəyyən bir yaşa qədər müəyyən karyera mərhələlərinə çatmağın nəticəsidir. Araşdırmalar göstərib ki, karyera yüksəlişi həyatları ilə ayaqlaşa bilməyən insanlar işdə daha aşağı məhsuldarlığa, çox vaxt passiv həyat mövqeyinə malikdirlər. Karyera planlaşdırılmasının əsas məqsədi işçilərin motivasiyasını, öhdəliklərini və performansını artırmaqdır.

Şəkil 2.3-də 451 No-li Tikinti İdarəsinin işçilərinin karyera yüksəlişi mərhələləri qrafik şəkildə əks olunub.

Şəkil 2.3 – 451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinin karyera yüksəlişi mərhələləri

Tikinti İdarəsində iş karyerasının planlaşdırılması və nəzarəti ondan ibarətdir ki, işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan işdən gözlənilən işdən çıxarılana qədər vəzifələr sistemi vasitəsilə işçinin sistematik üfüqi və şaquli irəliləyişini təşkil etmək lazımdır. və ya iş. İşçi təkcə qısa və uzunmüddətli perspektivlərini bilməli, həm də yüksəlməyə güvənmək üçün hansı göstəricilərə nail olmalıdır.

İlkin mərhələ bir insanın ehtiyaclarını ödəyən və imkanlarına cavab verən bir fəaliyyət axtarışında bir neçə müxtəlif işi dəyişə biləcəyi bir dövrü əhatə edir. 2007-ci ildə Tikinti İdarəsində. Yaşı 30-a qədər olan heyət 8 nəfərdir - bunlar öz peşəsini öyrənən, təcrübə toplayan gənc mütəxəssislərdir, asılı və tabedirlər.

Formalaşma mərhələsi 30 ilə 40-42 yaş arasında təxminən beş il davam edir. SU-451-də bunlar müştərilər və müştərilərlə işləyən işçilərdir. Bu dövrdə işçi seçdiyi peşəyə yiyələnir, lazımi bacarıqlara yiyələnir, onun ixtisası formalaşır, özünü təsdiqləməsi baş verir. Tipik olaraq, bu yaşda insanın ehtiyacları daha çox olur, ona görə də yaşayış minimumundan yüksək maaş almaq istəyi yaranır.

Təqdimat mərhələsi adətən 19 nəfərlik heyətlə 40-50 yaş arasında baş verir. Bu dövrdə ixtisasların yüksəlməsi və karyera yüksəlişi prosesi gedir. Praktiki təcrübə və bacarıqların toplanması, özünü təsdiq etməyə, daha yüksək statusa və daha da böyük müstəqilliyə nail olmağa artan ehtiyac var və bir fərd kimi özünü ifadə etməyə başlayır. İşçilər təcrübə, bilik və bacarıqlar əldə etdilər. Qazanılan təcrübə onlara işin bir hissəsini müstəqil şəkildə aparmaq imkanı verir. Onların bəziləri müəssisədə şöbə müdiri işləyir. Bu mərhələyə yüksəlmək işçinin müəyyən bir sahədə səriştə nümayiş etdirib-göstərməməsindən asılıdır.

Konservasiya mərhələsi əldə edilmiş nəticələri möhkəmləndirmək üçün tədbirlərlə səciyyələnir və 50-60 yaş dövrünü əhatə edir. Bu yaşda işçilərin sayı 10 nəfərdir. İxtisasların təkmilləşdirilməsinin zirvəsi gəlir və onun artması fəal iş və xüsusi təlim nəticəsində baş verir, işçi öz biliklərini gənclərə ötürməkdə maraqlıdır. Bu dövr yaradıcılıq ilə xarakterizə olunur, yeni karyera səviyyələrinə yüksəliş ola bilər. Müəssisə işçilərinin istifadəsinin təhlili əmək haqqı ilə sıx əlaqədə nəzərə alınmalıdır. 2005-ci ildən bəri SU-451 işçilərinin orta əmək haqqının dinamikasını nəzərdən keçirək. – 2007

Cədvəl 2.5 - SU-451 işçilərinin əmək haqqı fondu

Bu cədvəl 2006-cı ildə orta əmək haqqının 2005-ci illə müqayisədə 132% (9378*100/7083) artdığını göstərir. 2007-ci ildə əmək haqqı 2005-ci illə müqayisədə 134% artıb. Artım işçilərin rəsmi maaşlarının və tarif dərəcələrinin artırılması ilə izah olunur.

Şəkil 2.4-də SU-451 işçilərinin orta aylıq əmək haqqının dinamikası göstərilir.

Şəkil 2.4 – Orta aylıq əmək haqqı, (rub.)

2.5 SU-451 müəssisəsinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili

Maliyyə strategiyası ilk növbədə iri müştərilər və yüksək potensiala malik müştərilərlə səmərəli əməkdaşlığa, eləcə də göstərilən cəlbedici xidmətlər, müəssisənin reputasiyası və müştəri etimadının dərəcəsi vasitəsilə müştərilərin sayının artmasının stimullaşdırılmasına yönəlib.

Maliyyə fəaliyyətində SU-451 təkcə saxlamağa deyil, həm də potensialını artırmağa müvəffəq oldu. 2007-ci ildə davamlı inkişaf üçün prioritet məqsədlər Tikinti İdarəsi ənənəvi olaraq xidmətin səmərəli forma və üsullarının aktivləşdirilməsini, müasir tələblərə və beynəlxalq standartlara cavab verən yeni texnologiyaların işlənib hazırlanmasını, xidmətlərin həcmində, strukturunda və keyfiyyətində müştərilərin tələbatının maksimum dərəcədə ödənilməsini müəyyən etmişdir. Cədvəl 2.6-da SU-451-in 2005-ci ildə fəaliyyətinin əsas maliyyə göstəriciləri göstərilir. – 2007

Cədvəl 2.6 – 451 saylı Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildə fəaliyyətinin əsas maliyyə göstəriciləri. - 2007

2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə Müəssisənin gəlirləri 123% artaraq 41159,99 min rubl, xərcləri 122,1% (10142,50), mənfəəti 123,3% (31016,82), sayı isə 101,3% artıb. 2007-ci ildə 2006-cı illə müqayisədə gəlirlər 230,9% (95 026,58), xərclər 365,6% (37 083,54) artıb. 2006-cı ildə xalis mənfəət 2007-ci ildə 31.016,82 min rubl təşkil edir. – 57943,04 min rubl, yəni. 2007-ci ilə qədər mənfəət 26,926,22 min rubl artdı. (186,8%). 2007-ci ilə qədər kadrların sayı 104% artıb.

2007-ci ildə 2005-ci illə müqayisədə gəlir 61,571,41 min rubl artdı. (95026,58 - 33455,17), yəni. 284%. Xərclər 446,7 faiz, mənfəət 230,3 faiz, işçilərin sayı 105,3 faiz artmışdır. Şəkil 2.5-də 451 saylı Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildəki fəaliyyətinin əsas maliyyə göstəriciləri qrafik şəkildə əks etdirilir. - 2007

Şəkil 2.5 - 451 saylı Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildə fəaliyyətinin əsas maliyyə göstəriciləri. - 2007

SU-451 üçün ən vacib resurs mənbəyi başa çatmış tikinti və təmir işlərindən əldə edilən vəsaitdir. İkinci mühüm maliyyə mənbəyi binaların, ərazilərin və tikinti maşınlarının (avtomobil kranları, ekskavatorlar, özüboşaltma maşınları və digər avadanlıqlar) digər müəssisələrə icarəsindən əldə olunan vəsaitlərdir.

Tikinti-quraşdırma işlərinin yüksək keyfiyyətlə və təcili yerinə yetirilməsi müəssisənin inkişafında prioritet məsələdir. 2003-cü ildən şirkətə verilən sifarişlərin həcmi. 4,3 dəfədən çox artmışdır. SU-451 tikinti və təmir işlərinin bütün mərhələlərində müştərilərə hərtərəfli xidmət göstərir. Şirkətin xidmətlərinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində daim iş aparılır. Müştərilərlə işləmək prioritet iş sahələrindən biri olaraq qalır.

SU-451 işçiləri üçün orta əmək haqqı 7 ilə 9,5 min rubl arasında dəyişir. Maliyyə fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən, Tikinti Departamenti tikinti xidmətləri bazarında sabit mövqeyə malikdir ki, bu da onun kadrların sayının genişləndirilməsi, yeni mütəxəssislərin işə götürülməsi məqsədilə müəssisənin kadr siyasətinin səviyyəsinin yüksəldilməsi üçün kifayət qədər vəsait və imkanlara malik olması deməkdir. , binaların sahəsini artırın, işçiləri həvəsləndirin və SU-451 işçilərinin ixtisaslarını tez bir zamanda təkmilləşdirin, yəni. Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün hər cür şərait var.

3.1 Müəssisənin kadrlar strategiyası

Yeni texnologiyaların sürətli inkişafı şəraitində təşkilatların ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi olmadan təşkilatın bütün şöbələrinin lazımi kadrlarla vaxtında komplektləşdirilməsi qeyri-mümkün olur. Fakt budur ki, müasir istehsalatda ən böyük dəyər müəssisənin divarları və maşınları deyil, kollektivin yaradıcı potensialı və idarəetmə üsullarıdır.

451 saylı Tikinti İdarəsi konsentrasiyalı inkişaf strategiyasına sadiqdir. Bu strategiya müəssisə tərəfindən göstərilən xidmətlərin kəmiyyət və keyfiyyətinin artırılması ilə bağlıdır. Şirkət sənayeni dəyişdirmədən göstərilən xidmətlərin çeşidini genişləndirməyə çalışır. Bu strategiyanın spesifik növləri aşağıdakılardır:

Şirkətin müəyyən bir bazarda müəyyən bir məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi etdiyi bazarda mövqeyini gücləndirmək strategiyası;

Artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların tapılmasından ibarət bazarın inkişafı strategiyası;

Şirkət tərəfindən artıq hazırlanmış bazarda satılması nəzərdə tutulan yeni məhsulun istehsalı ilə böyümə probleminin həllini nəzərdə tutan məhsulun inkişaf strategiyası.

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyası cari məqsədlərin daimi müqayisəsi və gələcək üçün təməlin qurulması ilə xarakterizə olunur.

Bu strategiya üçün tələb olunan kadr xüsusiyyətləri:

İşçilər mütəşəkkil şəkildə təyin edilməlidir;

Dəyişən şəraitə uyğunlaşmaq bacarığına malik olmaq;

Problem yönümlü olun və digər təşkilatlarla sıx əməkdaşlıq edin.

Bu strategiya üçün HR idarəetmə texnologiyası:

Risk götürə bilən insanları axtarmaq;

İş nəticələrinin qiymətləndirilməsində ədalətlilik və qərəzsizlik;

Keyfiyyətli kadr artımına diqqət yetirməklə;

Real imkanları və karyera yüksəlişinin müxtəlif formalarını nəzərə almaq.

3.2 451 saylı Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi tədbirləri

1) SU-451 tam heyətlə təmin olunub, kifayət qədər prestijli iş yerləri var və iş yaxşı ödənilir, xüsusən də iş stajı nəzərə alınmaqla, işə düzəlmək olduqca çətindir.

2) Kadrları seçərkən yalnız bir üsuldan istifadə olunur - müsahibə, baxmayaraq ki, bu, ən çox yayılmışdır. Müsahibənin qalan hissəsində deyilənləri nəzərə almadan namizəd haqqında ilk təəssürat əsasında qərar vermək tendensiyası olduğundan təkcə müsahibədən deyil, digər üsullardan da istifadə etmək lazımdır.

3) Tikinti İdarəsində işdən narazılıq səbəbindən işdən çıxarılmalar. Siqareti buraxanların yaşı 22-30 arasındadır.

4) Kadrlara qarşı ciddi tələblər var, ən kiçik pozuntuya görə cərimələr tətbiq edilir.

5) Kiçik heyət, kiçik bina sahəsi, bir tərəfdən yaxşı (hərəkətlərin aydınlığı, şübhəsiz tabeçilik), digər tərəfdən - pis (yeni mütəxəssisləri işə götürmək imkanı yoxdur).

Təklif olunan fəaliyyətlər:

I. Bolşoy Kamendə təlim mərkəzinin yaradılması.

Naxodka şəhərində və Vladivostok şəhərində Primortransstroy ASC və onun SU-451 filialı ilə hər üç ildən bir müəssisələrin işçilərinin öz ixtisaslarını təsdiqləyəcəkləri barədə müqavilə bağladıqları təhsil müəssisələri var. Təlim 2-3 gün davam edir. Onlar müştərilərlə işləməyi öyrədirlər və şirkət tərəfindən göstərilən xidmətləri təklif edirlər. Gündə bir nəfər üçün təhsil haqqı 1500 ilə 2000 rubl arasında dəyişir. Xərcləri azaltmaq üçün Bolşoy Kamen şəhərindəki bəzi təhsil müəssisəsində həm SU-451-də işləyən işçilər, həm də tələbələr və orada işləməyi planlaşdıran digər insanlar üçün öz tədris mərkəzinizi yaratmalısınız. Bolşoy Kamendə tədris mərkəzinin açılması ilə əlaqədar Tikinti İdarəsinin əməkdaşları iki ildən bir öz ixtisaslarını artıra biləcəklər.

Tədris mərkəzinin təhsil xidmətlərinin təxmini çeşidi aşağıdakı kimi ola bilər:

İxtisasartırmanın kurslar, seminarlar, təcrübələr, o cümlədən kompüter hazırlığı kimi formalarının həyata keçirilməsi;

Hər bir tələbə ilə müvafiq müqavilə bağlanmalı və onun pozulması halında cərimələr nəzərdə tutulur;

İşçinin peşəkar keyfiyyətlərinin, ixtisas səviyyəsinin, mövcud bilik və bacarıqların iş təsvirinə uyğunluğunun müntəzəm olaraq qiymətləndirilməsi;

yeni tətbiq olunan tikinti texnologiyaları üzrə təlimat;

İşçilərə məlumat dəstəyi.

Tədris mərkəzinin açılışı ilə əlaqədar şəhərdəki təhsil ocaqlarının tələbələri xüsusi dərslərdə iştirak edə biləcəklər. Bu qurumlarla müqavilə bağladıqdan sonra bir neçə il təhsil almaq üçün tələbələri SU-451-də təcrübə keçməyə göndərirlər. Bu, müəssisə üçün çox faydalı olacaq, çünki gələcəkdə sınaq müddəti üçün üç ay deyil, bir və ya daha az vaxt tələb olunacaq. Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində əsaslı dəyişikliklər olmadan müəssisənin işində keyfiyyət dəyişikliklərini gözləmək çətindir.

II. Korporativ mədəniyyətin inkişafı, işçilərin stimullaşdırılması.

Korporativ mədəniyyət, müəssisənin fərdiliyini formalaşdıran bir dəyər sistemidir. O, Tikinti İdarəsinin cəmiyyətin gözündə imicini və qavrayışını, onun şəxsi heyətinin – sıravi işçilərdən tutmuş rəhbər işçilərinə qədər davranış tərzini müəyyən edir. Təşkilatın müştərilər, səhmdarlar və işçi heyəti ilə münasibətləri dürüstlük, açıqlıq, peşəkarlıq və qarşılıqlı hörmət prinsipləri əsasında qurulur. Məhz açıqlıq və yüksək keyfiyyətli korporativ idarəetmə müəssisə ilə bütün maraqlı tərəflər arasında etimad əlaqələrinin formalaşmasına təsir göstərir və onun səmərəli fəaliyyətinin və investisiya cəlbediciliyinin əsasını təşkil edir. Sorğu nəticəsində SU-451 əməkdaşları üçün daha cəlbedici olan həvəsləndirmə formaları müəyyən edilib.

Şəkil 3.1 – 451 saylı Tikinti İdarəsinin şəxsi heyəti üçün ən cəlbedici olan həvəsləndirmə formaları

Ən güclü həvəsləndirici təsir (azalan ardıcıllıqla): qiymətli hədiyyələr, maddi həvəsləndirmələr, istirahət və əlavə məzuniyyətlər, səyahət vərəqələri ilə mükafatlandırma, təşkilatın tarix kitabına daxil edilməsi, mənəvi həvəsləndirmə və şirkət səhmlərinin satışı ilə təmin edilir.

İşçilərin mənfəətdə iştirakı və şirkətin səhmlərinin işçilərə satılması halları xüsusi şərh tələb edir. Bu cür proqramları həyata keçirən şirkətlərin sayı azdır və təxminlərin paylanmasına əsasən, bu həvəsləndirmə və motivasiya formalarından istifadə yalnız sınaqdan keçirilir. Nəticə etibarı ilə şirkətlərin bu məsələ ilə bağlı dəqiq fikri yoxdur. Bu proqramların uğurunu və yayılmasını proqnozlaşdırmaq olar, əgər onlar idarəetmədə kadrların real iştirakı ilə dəstəklənirsə və ya şirkətdə kadrların saxlanmasına, kadr gəlirlərinin yenidən qurulmasına və s.

Tikinti şöbəsində bütün işçilər üçün həvəsləndirmələri artırmaq üçün artan mükafat əmsalı tətbiq olunur, xüsusən də müəssisə üçün müştəri cəlb edən, iş planını artıqlaması ilə yerinə yetirən işçilər üçün və s. . Ən azı 1 il işləmiş SU-451 işçiləri üçün müavinətlər tətbiq olunur: işçinin tələbi ilə əmək haqqından hələ işləməmiş ay üçün maaşından çox olmayan bir məbləğin verilməsi.

İşçilərin daha da məhsuldar və səmərəli işləməsi üçün hər il korporativ mədəniyyətin inkişafı üzrə işlərin aparılması tövsiyə olunur, çünki bu, Tikinti İdarəsinin hər bir işçisinə müəssisənin ümumi nəticəsi üçün şüurlu şəxsi məsuliyyət aşılamaq məqsədi daşıyır. Kadrların motivasiyası işin yekun nəticələri və onun səmərəliliyi ilə birbaşa bağlıdır. Effektiv fəaliyyətlər üçün stimullaşdırmanın mənəvi və psixoloji üsullarından istifadə edin. SU-451-də 25 il işləyən işçilər mükafatlandırılmalı, 25 ildən çox işləyənlər medallarla təltif edilməlidir. Sağlamlıq mərkəzlərinə pulsuz və ya cüzi əlavə ödənişlə 5 il işləmiş işçilərə (əgər varsa onların uşaqlarına) çeklər verin. Şəxsi və ictimai ola bilən tanınma tətbiq edin. Şəxsi tanınmanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, xüsusilə fərqlənən işçilər müəssisənin yuxarı rəhbərliyinə xüsusi hesabatlarda qeyd olunur, onlara təqdim olunur və bayramlar və ailə tarixləri münasibətilə direktor tərəfindən şəxsən təbrik edilir.

III. Hazırda 451 saylı Tikinti İdarəsinin kadr siyasəti üzrə aşağıdakı xərcləri nəzərə alınır:

1. İşçilərin sosial təminatı üçün xərclər (tibbi sığorta üçün vəsaitlər, xüsusi hallarda işçilərə dəstək: doğum, ölüm, yanğın, daşqın və digər fövqəladə hallar).

2. İşçilərin hazırlanması və onların ixtisaslarının artırılması xərcləri;

3. İşçilərin əməyinin həvəsləndirilməsi üzrə müəssisənin ümumi xərcləri (müəssisə səviyyəsində müəyyən edilən ən yaxşı işçilərə mükafatlar, o cümlədən ən fərqlənən işçilərə qiymətli hədiyyələrin ödənilməsi). Bir qayda olaraq, belə mükafatlandırma prosedurları rəsmi bayramlarda (İnşaatçılar Günü və digər dövlət bayramlarında) həyata keçirilir.

Kadr siyasətini təkmilləşdirmək üçün işçilərin sosial təminatı üçün xərclərin siyahısını genişləndirmək məqsədəuyğundur, yəni:

1. İşində həyat riski olan bəzi kateqoriyalı işçilərin həyat sığortası.

2. Azyaşlı uşaqlı ailələrə yardım və bəzi digər xərc maddələri.

3. SU-451 veteranlarına, xüsusilə təqaüddə olanlara dəstək üçün vəsaitin ayrılması.

4. Dotasiyalı nahar, məzuniyyət və xüsusi geyimlərin alınması üçün vəsaitin ayrılması.

5. İşçilərin hazırlanması və onların ixtisaslarının artırılması xərcləri.

Ən əhəmiyyətli xərclər təhsil mərkəzinin özünün saxlanması üçün tələb olunacaq (icarə haqqı, mərkəzin həyatının təmin edilməsi, müəllim və işçilərin əmək haqqı, tədris vəsaitlərinin istehsalı və bəzi digər bölmələr). Qeyri-iş saatlarında dərs deyən müəssisənin ən təcrübəli işçiləri arasından müəllimlərə əməkhaqqı vermək üçün vəsait ayrılmalıdır. Siz "insayderlər" olan və guya pulsuz öyrədə bilən işçilərin həvəsinə etibar etməməlisiniz - bu, çox vaxt korporativ təlim ideyalarının dağılmasına səbəb olan təhlükəli yanlış fikirdir.

6. SU-451-ə yeni işçilərin işə götürülməsi xərcləri.

Bu məqalədə ən böyük çəki xüsusi vəzifələrə mütəxəssislərin işə götürülməsi, psixoloqların əmək haqqı (əgər onların işi mütəxəssislərin seçilməsi texnologiyası ilə təmin edilirsə) və lazım olduqda müəssisə haqqında məlumat materiallarının istehsalı ilə bağlı reklam xərclərinə aiddir. yeni işçilərin işə qəbulu.

7. Ümumi şirkət bayramları və ritualları üçün xərclər.

Öz korporativ mədəniyyətini yaratarkən, hər hansı bir təşkilatın öz korporativ bayramları və ritualları (müəssisənin ad günü, sənaye bayramı, SU-451 işçilərinə yeni gələnlərin işə başlama ritualı və s.) siyahısı var. Təbii ki, onların həyata keçirilməsi üçün vəsait ayırmaq lazımdır və bunu müəssisənin ümumi səviyyəsində etmək ən məqsədəuyğundur.

SU-451-də onun büdcəsini formalaşdırmaq və müəssisə rəhbərinin diqqətinə çatdırmaq üçün aydın bir prosedurun olması vacibdir və bu menecerin hər hansı bir rəhbərlə heç bir əlavə koordinasiya olmadan müstəqil şəkildə işləməsinə imkan verən qaydalar da mövcuddur. , işçilərinə ödənişlər təyin etmək və həyata keçirmək (həm şəxsən, həm də müvafiq tədbirlərin keçirilməsi, müəllimlərin maaşı üçün).

Tikinti Departamenti 2005-ci ildən etibarən təklif olunan kadr xərclərini asanlıqla öz xərclərinə daxil edə bilir. 2007-ci ilə qədər SU-451-in mənfəəti əhəmiyyətli dərəcədə 186,8% artıb.

IV. Müştərilərə xidmət şərtlərini yaxşılaşdırın.

Müştərilərə xidmət şəraitinin yaxşılaşdırılması və göstərilən xidmətlərin həcminin artırılması, iş günləri iş saatlarının uzadılması, şənbə günləri iş saatlarının artırılması, bazar günləri müştərilərə xidmətin təşkili.

İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və menecerlərin sertifikatlaşdırılması, müəyyən bir dövr üçün SU-451 işçilərin rotasiyası planı, işçiləri maddi həvəsləndirmə proseduru, mənəvi həvəsləndirmə formaları və üsulları kimi kadr hərəkətləri üçün cədvəllərin, planların, tədbirlərin təsdiqi və onların icrasına nəzarət. işçilər üçün (növləri, statusu və onların tətbiqi normaları), korporativ tətillər (onların keçirilməsi üçün ssenarilər və mümkün xərclər), bu idarəetmə səviyyəsində alınan kadr məlumatlarının təqdim edilməsi qaydası və ölçüsü, kadrlar üzrə menecerlərin iclasları. məsələlər. Bu və bir sıra digər mümkün iş sənədləri kadrların operativ idarəetmə sistemini müəyyənləşdirir, müəssisədə insanlarla işləmək üçün ümumi alqoritm və atmosfer yaradır.

VI. Kadr işini yaxşılaşdırmaq üçün kadr texnologiyalarını tətbiq etmək lazımdır. Yerli və xarici şirkətlərin kompüter kadrlarının ən məşhur inkişafları: “1C”, “A&T”:\ “İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi”, “İT”:\ “BOSS-Kadrovik”, Hobbi Mərkəzi və bir çox başqaları. Bu gün HR proqram təminatı bazarında təqdim olunan bu cür proqramların beş əsas qrupu mövcuddur:

1) Kadr uçotunun idarə edilməsi üçün proqramlar.

2) İşçilərin psixoloji testi üçün proqramlar.

3) Təhsil proqramları, təlim proqramları və s.

4) Mürəkkəb proqramlar ki, ofis işləri ilə yanaşı həm də kompüter əsasında peşəkar seçim, işə qəbul, sertifikatlaşdırma, yüksəliş üçün ehtiyatların seçilməsi və s.

5) Müəssisənin strukturunun təhlili və optimallaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqramlar.

SU-451 kadr qeydlərinin idarə olunması proqramına malikdir. Nisbətən ucuzdur və bir çox təşkilat arasında tələbat var. Bu proqramın fəaliyyətində məhdudiyyətləri var: o, işçilərin sertifikatlaşdırılması və ya təlim üçün seçim aparmır. Daha səmərəli kadr işi üçün kadrların uçotunun idarə edilməsi proqramı bu gün daha təkmil olan dördüncü qrupun proqramı (hərtərəfli proqram) ilə əvəz edilməlidir. Kompleks proqramın köməyi ilə siz sənədlərlə işi yerinə yetirə və insanlarla işləyə bilərsiniz. Bu cür proqram sistemləri (birinci qrupun proqramlarından fərqli olaraq) əvvəlcə kadrlarla işləmək ilə bağlı problemləri həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, buna görə də onlarda olan parametrlər toplusu kadr sənədlərinin idarə edilməsi proqramlarından fərqlidir: proqram kompüter əsasında peşəkar seçim, işə qəbul, sertifikatlaşdırma həyata keçirir. , yüksəliş üçün ehtiyatların seçilməsi və işçilərin müxtəlif psixi pozğunluqları olduğunu müəyyən edir, cinayət oriyentasiyasını müəyyən edir. Belə kompleks həllər, strukturun optimallaşdırılması üçün proqramlarla birlikdə, xaricdə ən populyardır və Rusiyada sürətlə populyarlıq qazanır.

2005-ci ildə və 2006-cı ildə İşçilərin işdən çıxarılmasının səbəbi tikinti təşkilatında işdən narazılıqdır. Bu problemi həll etmək üçün SU-451-də heç vaxt həyata keçirilməyən kadrların qiymətləndirilməsi və yerləşdirilməsi proqramını tətbiq etmək lazımdır.

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, artıq müəyyən bir vəzifə tutan işçini xarakterizə edərkən, onun tutduğu vəzifəyə uyğun olub olmadığını qiymətləndirmək üçün vacibdir. Rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi zamanı potensialın (şəxsi keyfiyyətlərin) qiymətləndirilməsi vacibdir. İfaçıların qiymətləndirilməsi onların iş prosesindəki nailiyyətlərinə və çatışmazlıqlarına münasibətin ifadəsi kimi müəyyən edilir. Qiymətləndirmə kifayət qədər hazırlığı olmayan işçilərin peşə səriştəsini müəyyən etməyə kömək edir və onların peşəkar hazırlığına ehtiyacı müəyyən edir, işçiləri daha səmərəli işləməyə, bacarıq və bacarıqlarını inkişaf etdirməyə həvəsləndirir. Kadrların qiymətləndirilməsi işdə və peşəkar yüksəlişdə həlledici amil olmalıdır.

Fəaliyyəti qiymətləndirərkən, qiymətləndirmə metodundan istifadə edilə bilər. Müəyyən nailiyyətlərə görə müəyyən sayda xal verilə bilər. Cədvəl 3.1-də iş intensivliyi ballarını şərh etmək üçün meyarlar göstərilir.

Cədvəl 3.1 - İş intensivliyi ballarının şərhi

Cədvəl 3.2-də işin mürəkkəbliyi ballarının şərhi göstərilir.

Cədvəl 3.2 - Əmək mürəkkəbliyi ballarının şərhi

Cədvəl 3.3 iş keyfiyyəti balları üçün şərh məlumatlarını təqdim edir.

Cədvəl 3.3 - Əməyin keyfiyyəti ballarının şərhi

İşçilərin işini qiymətləndirərkən, planlaşdırmaq, təşkil etmək, koordinasiya etmək, tabeliyində olanların işinə nəzarət etmək, həmçinin işçiləri stimullaşdırmaq bacarığı kimi keyfiyyətlərə diqqət yetirməlisiniz.

Beş ballıq şkala üzrə “3” qiymət ortadır.

Əgər işçinin reytinqi orta səviyyədən aşağıdırsa, onda siz onu başqa işə köçürmək barədə düşünməlisiniz. “4” reytinqi işçinin düzgün yerdə olduğunu göstərir. Əgər işçinin işi 5 balla qiymətləndirilirsə, o, daha məsuliyyətli işə yüksələ bilər. Əlavə A-da toplanmış xallara əsasən nəticələri əks etdirən “Xallar vərəqi” var. Nəticələrə əsasən işçinin başqa işə keçirilməsi, yüksəldilməsi və s. .

Menecerlərin və mütəxəssislərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün performansın qiymətləndirilməsi üçün xüsusi hazırlanmış sertifikatlaşdırma vərəqlərində qeyd olunan cari sertifikatlaşdırma nəticələrindən istifadə edə bilərsiniz (bax Əlavə B).

Şübhəsiz ki, bu proqramlar kadrlarla işi asanlaşdırır, lakin ekspertlər hesab edir ki, bu sahədə yeni məhsulların mənfi tərəfləri də var. Bir neçə il əvvəl, müasir texnologiyaların kəskin çatışmazlığı olanda, təşkilatlar onları mümkün qədər tez əldə etməyə çalışırdılar, bəzən onların xüsusi şərtlərində necə işləyəcəyini düşünmədən. Və sonda nə qədər başa gələcək? Bu, alış zamanı deyil, sondadır. Yerli və xarici istehsalçıların əksəriyyəti (təəssüf ki) arasında alış qiyməti ilə “sahiblik dəyəri” arasında uyğunsuzluq var. Belə bir uyğunsuzluq nəticəsində ucuz bir kompüter proqramı, məsələn, əməliyyat xərcləri zamanı bir və ya iki ildən sonra dəyəri "qızıl" olur. Və hamısı ona görə ki, müəssisə gələcək haqqında düşünmədən görünən xarici ucuzluğu təqib etdi.

Şübhəsiz ki, müəssisənin yüksək rəhbərliyi özünün peşəkar kadr xidmətlərinin (Kadrlar şöbəsi, təlim mərkəzi, kadrların qiymətləndirilməsi qrupu və s.) uğurlu fəaliyyətinin alqoritmini müəyyən edir. Tamamilə aydındır ki, bu gün xidmət və departament rəhbərləri əsas vəzifələrdə çalışırlar. müəssisənin rentabelliyi və nüfuzu uğrunda mübarizə, əməliyyat səmərəliliyi işçiləri. Və əgər bu menecerlər uzun illər (Rusiya universitetlərində ən azı 5) peşəkar texniki və texnoloji bacarıq və bilikləri öyrənirlərsə, o zaman təşkilatı idarə etməyə gələndə idarəetmə və insanlarla işləmək üzrə biliklərə yiyələnmək üçün təcili ehtiyac hiss edirlər. Müəssisə rəhbərləri bu ehtiyacdan xəbərdardırlar.

VII. Effektiv tədbir kimi müəssisələrin insan resursları xidmətlərinin (yəni, işdən çıxarılan işçilərə yardım - psixoloji, məlumat, məsləhət) işinə yerləşdirmə prinsiplərinin tətbiqini vurğulamaq təklif olunur. Metodun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, əhəmiyyətli maddi xərclər tələb etməyən bir neçə tədbirdən biridir (işdən çıxarılan işçilərlə xüsusi psixoloji təlim keçirmək və ya işə qəbul agentliklərindən kömək istəmək zərurəti yarana bilən hallar istisna olmaqla).

İşdən çıxarılmanın kadr xidmətinin işinə tətbiqi ilə əlaqədar işdən çıxarılan işçiyə məlumat, sənədlər paketi və məsləhətlər verilə bilər. İşçiyə tövsiyə məktubları, məcburi psixoloji konsultasiya, iş axtarışı metodlarının öyrədilməsi, işə qəbul agentlikləri ilə işləmək üzrə təlimlər, əmək birjasına müraciət qaydası ilə bağlı məsləhətlər verilə bilər. Müsahibə zamanı davranış qaydaları və CV-nin düzgün hazırlanması ilə bağlı məsləhətləşmək tövsiyə olunur. Bu fəaliyyətlər imkan verəcək:

İşdən çıxarılanların iddialarının, o cümlədən məhkəmə iddialarının (onlara görə ödənişlərin) sayını azaltmaq;

İşdən çıxarılan işçilərə kompensasiya ödənişlərinin sayını azaltmaq;

İşdən çıxan işçi ilə yaxşı münasibətdə qalın.

3.3 Təklif olunan tədbirlərin effektivliyi

Təklif olunan tədbirləri tətbiq etməklə Tikinti İdarəsi şübhəsiz ki, öz nüfuzunu yüksəldəcək və müəssisənin kadr fəaliyyətini yaxşılaşdıracaqdır.

Bolşoy Kamen şəhərində təhsil müəssisələrindən birində tədris mərkəzinin açılması ilə əlaqədar olaraq şirkətin xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq, çünki nəqliyyat, gündəlik müavinət və ya oteldə yerləşmə üçün vəsait ayırmağa ehtiyac qalmayacaq. SU-451 işçilərini istehsaldan ayırmadan müəllimləri işə götürmək daha sərfəlidir. Tələbələr və digər insanlar təhsil alarkən xüsusi dərslərdə iştirak edə bildiyindən, yeni işçilərin hazırlanması xərcləri azalacaq və bununla da gələcəkdə sınaq müddəti azalacaq. Tikinti Departamentinin işçiləri öz ixtisaslarını artırmaqla, narazılıq yaratmadan, onları gözləməyə məcbur etmədən əməliyyatların tamamlanma müddətini azaldacaq, xidmət göstərilən müştərilərin sayını artıracaq. 2007-ci ildə 451 saylı Tikinti İdarəsində sifarişçilərlə 6 nəfər işləyirdi. 2005-ci ildən - 2007-ci ilə qədər 4 nəfər qəbul edildi. Müştəri xidmətləri üzrə mütəxəssislərin sayının artırılmaması, əlavə işin ixtisaslarını artırmış altı işçi arasında bölüşdürülməsi təklif edilir. Onlara maaşlarına əlavə olaraq 2500 rubl ödənilməlidir. Nəticədə, yeni işçinin maaşına pul xərcləyərkən, yeni kadrların işə götürülməsinə ehtiyac qalmayacaq. Məsələn, yeni bir işçinin əmək haqqı 7000 rubl, SU-451-də işləyən və bacarıqlarını artıran beş ildən artıq bir işçinin maaşı 10.000 rubl təşkil edir.

İxtisaslarını artıran altı işçi üçün aylıq əlavə ödəniş 15.000 rubl (2500 rubl * 6 nəfər), üç il üçün 540.000 rubl (15.000 rubl * 12 ay * 3 il) təşkil edəcəkdir.

Yeni dörd işçinin maaşı ayda 28 min rubl olacaq. (7.000*4 nəfər), üç il üçün 1.008.000 RUB. (28.000 rubl*12 ay*3 il).

Birinci halda, 3 il ərzində əmək haqqını hesablayırıq, əgər dörd yeni mütəxəssisi işə götürməsək, onların işlərini ixtisaslarını artırmış səkkiz işçi arasında bölüşdürsək, alırıq:

Tam əmək haqqı = (əvvəlki işçilərin əmək haqqı) + əvvəlki işçilərin əlavə ödənişi

Tam əmək haqqı = (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000*12 ay*3 il) = 23.893.000 + 540.000 = 24.433.000 rubl.

İkinci halda, dörd yeni mütəxəssis işə götürsək, 3 il üçün əmək haqqını hesablayacağıq:

Tam əmək haqqı = əvvəlki işçilərin maaşı + yeni işçilərin maaşı

Tam əmək haqqı = 23.893.000 + 1.008.000 = 24.901.000 rubl.

Hesablama nəticələrinə görə, metod 1, əgər yeni mütəxəssisləri işə götürməsəniz, lakin işi səkkiz əvvəlki işçi arasında bölüşdürün və onlara əlavə olaraq 2500 rubl ödəyin. maaşa qədər 2-ci üsuldan daha effektivdir. 3 illik əmək haqqı üzrə əmanət 468.000 rubl (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 rubl (468.000/36 ay) təşkil edəcəkdir.

Kadrları olan hər hansı bir müəssisə üçün vacib iş sahəsi onların hazırlanması və təkmilləşməsidir. SU-451 müəssisəsi öz işçilərini Vladivostok və Naxodkada hazırlayır, təlim, yaşayış və səyahət üçün vəsait xərcləyir. Pul qənaət etmək üçün müəssisəyə Bolşoy Kamen şəhərində kadr hazırlığını təşkil etmək təklif olunur. Bu, müəssisənin xərclərini azaldacaq.

Hər 3 ildə bir dəfə 7 nəfəri 3 gün müddətinə təkmilləşdirməyə göndərməklə şirkət 84.000 rubl məbləğində ümumi xərclərə məruz qalır:

Təhsil haqqı 42.000 rub. (1 gün üçün 1 nəfər üçün 2000; 2000*3 gün*7 nəfər);

Nəqliyyat xərcləri 2100 rubl. (300*7 nəfər);

Gündəlik müavinət 6300 rub. (300*3 gün*7 nəfər);

Oteldə yerləşmə 33.600 rubl. (1600*3 gün*7 nəfər).

Bolşoy Kamendə tədris mərkəzi açdıqdan sonra bir müəllim işə götürmək kifayətdir. Xərclər 47.650 rubla qədər əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq:

Tədris xidmətləri 42.000 rubl. (2000*3 gün*7 nəfər);

Nəqliyyat xərcləri 250 rubl. (biletlər);

Gündəlik müavinət 900 rub. (300*3 gün);

Oteldə yerləşmə 4500 rub. (1500*3 gün).

Tikinti İdarəsi 36.350 rubl qənaət edəcəkdir.

Korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirmək və işçiləri stimullaşdırmaqla müəssisənin ictimaiyyət qarşısında imici və qavrayışı yüksələcək, işçilər arasında münasibətlər daha inamlı və mehribanlaşacaq.

Effektiv, məhsuldar əməyə görə işçiləri mükafatlandırmaqla SU-451-in rəhbərliyi işçilərin səmərəliliyini və motivasiyasını artıracaq və işin yekun nəticələri ilə birbaşa əlaqəli olan əmək məhsuldarlığını artıracaqdır.

451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinə təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərin həllində iştirak etmək imkanı verməklə kollektiv müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsi üçün şəxsi məsuliyyəti dərk edəcək.

Yeni işçilərin işə götürülməsi xərclərini xərc maddəsinə daxil etməklə, SU-451 ixtisaslı mütəxəssislərin tapılması üçün lazım olan vaxtı azaldacaq.

Müştəriyə xüsusi diqqət, mehribanlıq və rahatlıq vasitəsilə müəssisənin xidmət şəraitini yaxşılaşdırmaqla SU-451 daimi müştərilərinin sayını artıracaq və bununla da təşkilatın mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaq.

Kadr texnologiyalarının tətbiqi yolu ilə: ofisin idarə edilməsi funksiyalarını yerinə yetirən kompleks proqramlar, işçilərin seçilməsi və sertifikatlaşdırılması; işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi; bu gün daha təkmil proqramlar olan kadr işində işdən kənarlaşdırmanın tətbiqi kadr dəyişikliyini azaldacaq. Kadrların fəaliyyətini qiymətləndirməklə menecer işçinin tutduğu vəzifəyə uyğun olub-olmadığını, onun başqa, daha yüksək vəzifəyə keçirilməsinə, yaxud vəzifədə yüksəldilməsinə ehtiyac olub-olmadığını, işdən çıxarılma hallarına yol verməməklə, vaxtında müəyyən edə biləcək. Kadrların qiymətləndirilməsi kifayət qədər hazırlığı olmayan şəxslərin peşəkar səriştəsini müəyyən etməyə kömək edəcək və heyəti daha səmərəli işləməyə və bacarıq və bacarıqlarını inkişaf etdirməyə həvəsləndirmək üçün onların peşəkar hazırlığına ehtiyacı müəyyən edəcək.

Nəticə

Dissertasiya işi Primortransstroy ASC filialının 451 saylı Tikinti İdarəsində kadr siyasəti məsələlərinə həsr edilmişdir.

İdarəetmə vasitəsi kimi kadr siyasəti, qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həlli üçün müəssisənin bütün işçilərinin səylərini birləşdirmək məqsədi daşıyan təşkilati fəaliyyətdir. Kadrlarla işləmək təkcə işə götürmə, işdən çıxarma və statistikaya aid deyil. Bu, qanuna və Konstitusiyaya uyğun funksiyaları yerinə yetirən aparatın son nəticədə səmərəli fəaliyyətinə gətirib çıxaran bir sıra məsələlərin həllidir. Bu, ahəngdar, səmərəli kollektivin formalaşdırılması, onun hər bir əməkdaşının, hər bir şöbənin öz işini sevərək, öz biliyi, gücü və bacarığı ilə işləməsi, peşəkarlıq səviyyəsini daim təkmilləşdirməsi üçün daimi, gündəlik qayğıdır. bacarıqlar. Kadrlarla iş elə planlaşdırılıb ki, müasir peşə vərdişlərinə daha yaxşı yiyələnən insanların sayı tədricən artırılsın. Bu, müəssisənin bütün idarə heyətinin qayğısı və məsuliyyətidir.

Dissertasiya işinin seçilmiş mövzusu kifayət qədər geniş olduğuna görə onu tam şəkildə təqdim etmək və kadrlarla işin bütün mürəkkəbliklərini əks etdirmək mümkün deyil. Bu işin gedişində müəssisələrin kadr potensialının formalaşdırılması, əmək resurslarının inkişafı problemləri, o cümlədən müəssisədə kadr siyasətinin həyata keçirilməsinin təkmilləşdirilməsi üsulları ilə bağlı məsələlərə baxılmışdır.

Bu tezisdə müəssisənin kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələri, Tikinti şöbəsinin fəaliyyətinin təsviri, SU-451 personalının sayı və strukturunun təhlili, işçilərin sertifikatlaşdırılması, kadrların hərəkətinin təhlili, kadrların işə qəbulunun təşkili. və təkmil təlim. Problemlər müəyyən edilərək Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində tədbirlər təklif olunub.

Əmək ehtiyatlarının təhlili prosesində aşağıdakı problemlər müəyyən edilmişdir:

İş yeri kifayət qədər prestijlidir və iş yaxşı ödənilir, xüsusən də iş stajı nəzərə alınmaqla, işə düzəlmək olduqca çətindir;

Kadrları seçərkən yalnız bir üsuldan istifadə olunur - müsahibə, baxmayaraq ki, bu, ən çox yayılmışdır. Müsahibənin qalan hissəsində deyilənləri nəzərə almadan namizəd haqqında ilk təəssüratlara əsaslanaraq qərar qəbul etmək tendensiyası olduğu üçün sadəcə müsahibədən daha çox istifadə etmək lazımdır;

Tikinti təşkilatında işdən narazılıq səbəbindən işdən çıxarılanlar, işdən çıxanların yaşı 22-30;

Kadrlara ciddi tələblər qoyulur, ən kiçik pozuntuya görə cərimələr tətbiq edilir.

2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə kadrların orta sayı 1 nəfər artıb; 2007-ci ildə 2006-cı illə müqayisədə - 3 nəfər üçün.

2006-cı ildə orta əmək haqqı 132% artıb. 2007-ci ildə əmək haqqı 2005-ci illə müqayisədə 134% artıb. Artım işçilərin rəsmi maaşlarının və tarif dərəcələrinin artırılması ilə izah olunur.

İşə qəbul nisbəti hər il artır: 2005-ci ildə. 1,3 idi; 2006-cı ildə 1,3 yüksək – 2,6 və 2007-ci ilə qədər 1,2 artaraq 3,8 təşkil edib. 2005-ci ildən 2007-ci ilə qədər İşçilərin sayında artım tendensiyası müşahidə olunur, 4 nəfər işə qəbul edilib, 3 nəfər işdən çıxarılıb. Bu onu deməyə əsas verir ki, kadr qəbulunun nisbəti 2006-cı ildəki kadrların getməsi nisbətini üstələyir. 1,3% ilə. 2005-ci ildən bəri kadr dəyişikliyi dərəcəsi 2007-ci ilə qədər azalma: 2005-ci ildən 2006-cı ilə qədər - 1,4%, lakin hələ də yaxşı iş şəraitinə baxmayaraq, işçilərin işdən çıxmasına diqqət yetirməyə dəyər. İşçilərin işdən çıxarılmasının səbəbi tikinti təşkilatında işdən narazılıqdır. Bu problemi həll etmək üçün SU-451-də heç vaxt həyata keçirilməyən kadrların qiymətləndirilməsi və yerləşdirilməsi proqramını tətbiq etmək lazımdır. Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, artıq müəyyən bir vəzifə tutan işçini xarakterizə edərkən, onun tutduğu vəzifəyə uyğun olub olmadığını qiymətləndirmək üçün vacibdir.

Tikinti İdarəsində 62 nəfər orta ixtisas təhsilli, 17 nəfər ali peşə təhsillidir, yəni. 21,5 faizi ali, 78,5 faizi orta ixtisas təhsillidir. Son üç ildə kadrların sayı yalnız ali təhsilli işçilərin hesabına artıb.

Müəssisənin xərclərini azaltmaq, işçilərin hazırlanması və bacarıqlarının artırılması üçün Bolşoy Kamendə təlim mərkəzinin yaradılması təklif edildi, bu, şübhəsiz ki, səmərəli tədbirdir, çünki bütün səviyyələrdə SU-451 heyətinin daimi təlimini təmin edir. . İxtisasartırma məqsədi ilə kadr hazırlığına ehtiyac əsasən tikinti bazarının tələb və şərtləri, artan rəqabət və tikinti texnologiyalarında elmi-texniki tərəqqinin yüksək səviyyəsi ilə bağlıdır. Bolşoy Kamen şəhərində hər hansı bir təhsil müəssisəsində təlim mərkəzinin açılması ilə əlaqədar olaraq, SU-451-in xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq, çünki nəqliyyat, gündəlik müavinət və ya oteldə yerləşmə üçün vəsait ayırmağa ehtiyac qalmayacaq. . Müəssisənin işçilərinin istehsalını dayandırmadan müəllimləri işə götürmək Tikinti İdarəsi üçün daha sərfəlidir. Tələbələr və digər insanlar təhsil alarkən xüsusi dərslərdə iştirak edə bildiyindən, yeni işçilərin hazırlanması xərcləri azalacaq və bununla da gələcəkdə sınaq müddəti azalacaq. SU-451 personalı öz ixtisaslarını artırmaqla, narazılıq yaratmadan və onları gözləməyə məcbur etmədən əməliyyatları başa çatdırmaq üçün lazım olan vaxtı azaldacaq, xidmət göstərilən müştərilərin sayını artıracaq. Yeni mütəxəssisləri işə götürməsəniz, ancaq altı əvvəlki işçi arasında işi bölüşdürsəniz və onlara hər maaş üçün əlavə 2500 ödəsəniz, 3 il ərzində əmək haqqı qənaəti 468.000 rubl (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 rubl (468) olacaqdır. 36 ay).

İşçilərin daha da məhsuldar və səmərəli işləməsi üçün hər il korporativ mədəniyyətin inkişafı üzrə işlərin aparılması tövsiyə olunur, çünki bu, Tikinti İdarəsinin hər bir işçisinə müəssisənin ümumi nəticəsi üçün şüurlu şəxsi məsuliyyət aşılamaq məqsədi daşıyır. Kadrların motivasiyası işin yekun nəticələri və onun səmərəliliyi ilə birbaşa bağlıdır. Effektiv fəaliyyətlər üçün stimullaşdırmanın mənəvi və psixoloji üsullarından istifadə edin. SU-451-də 25 il işləyən işçilər mükafatlandırılmalı, 25 ildən çox işləyənlər medallarla təltif edilməlidir. Sağlamlıq mərkəzlərinə pulsuz və ya cüzi əlavə ödənişlə 5 il işləmiş işçilərə (əgər varsa onların uşaqlarına) vauçerlər verin. Şəxsi və ictimai ola bilən tanınma tətbiq edin. Effektiv, məhsuldar əməyə görə işçiləri mükafatlandırmaqla SU-451-in rəhbərliyi işçilərin səmərəliliyini və motivasiyasını artıracaq və işin yekun nəticələri ilə birbaşa əlaqəli olan əmək məhsuldarlığını artıracaqdır. 451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinə təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərin həllində iştirak etmək imkanı verməklə kollektiv müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsi üçün şəxsi məsuliyyəti dərk edəcək. Müştəriyə xüsusi diqqət, mehribanlıq və rahatlıq vasitəsilə müəssisənin xidmət şəraitini yaxşılaşdırmaqla SU-451 daimi müştərilərinin sayını artıracaq və bununla da təşkilatın mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaq.

Kadr siyasətini təkmilləşdirmək üçün işçilərin sosial təminatı ilə bağlı xərclərin siyahısını genişləndirmək təklif olunub. Ən əhəmiyyətli xərclər təhsil mərkəzinin özünün saxlanması üçün tələb olunacaq (icarə haqqı, mərkəzin həyatının təmin edilməsi, müəllim və işçilərin əmək haqqı, tədris vəsaitlərinin istehsalı və bəzi digər bölmələr). Qeyri-iş saatlarında dərs deyən SU-451-in ən təcrübəli işçiləri arasından müəllimlərin maaşını ödəmək üçün vəsait ayırmaq lazımdır.

Tikinti İdarəsi maliyyə fəaliyyətində təkcə öz potensialını qoruyub saxlamağa deyil, həm də artırmağa nail olub. Tikinti xidmətləri bazarında sabit mövqeyə malikdir, yəni işçilərin sayını genişləndirmək, yeni mütəxəssisləri işə götürmək, binaların sahəsini artırmaq, həvəsləndirmək üçün müəssisənin kadr siyasətinin səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün kifayət qədər vəsait və imkanlara malikdir. kadrların hazırlanması və SU-451 işçilərinin ixtisaslarının vaxtında artırılması, yəni. Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün hər cür şərait var. Təklif olunan fəaliyyətlər Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinə, ona əlavə gəlir və nüfuz qazandırmağa kömək edəcək.

Biblioqrafiya

1 Braddick W. Təşkilatda idarəetmə. – M.: İNFRA-M, 1997. – 234 s.

2 Buravleva E. Kadrların qiymətləndirilməsi // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. – 2002. - №1. – S.47-48.

3 Butorin V. Kadr seçimi zamanı müsahibə forması kimi brifinq // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. – 2002. - № 3. – S.46-55.

4 Vesnik V.R. İdarəetmənin əsasları. – M.: Elit-2000, 2001. – 322 s.

5 Qalkoviç R.S., Nabokov V.İ. İdarəetmənin əsasları. – M.: İNFRA-M, 1998. – 246 s.

6 Zalyubovski I. Proqramlardan icraya qədər // Kadrlar xidmətləri. – 2002. - No 11. – S. 8-13.

7 Kadr seçimində avtomatlaşdırılmış psixodiaqnostika sistemlərinin istifadəsi, // Kadrların idarə edilməsi üzrə təlimat. – 2002. - № 3. – S. 42-50.

8 Kalaşnikova L., Alekseeva Yu. Sosial inkişaf və kadr siyasəti // Kadrlar xidməti. – 2002. - № 7. – S.18.

9 Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 2003. – 415 s.

10 Kuznetsova N. Müəssisənin kadr siyasətinin işlənib hazırlanması alqoritmi // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. – 2002. - № 2. – S.13-24.

11 Mazmanova B.G. Əmək haqqının idarə edilməsi: Dərslik. – M.: Maliyyə və Statistika, 2001. – 145 s.

12 Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Dərslik / Ed. P.V. Şemetova. – M.:İNFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. – 312 s.

13 Paşkov A.S., İvankina T.V., Magnitskaya E.V. Kadr siyasəti və qanun. – M.: Hüquq ədəbiyyatı. - 1989. – 287 s.

14 Tikinti idarəsi haqqında Əsasnamə No 451. - Bolşoy Kamen, 2006. – 84 s.

15 Rezapkina G. İşə qəbul zamanı namizədin qiymətləndirilməsi // Kadrlar xidməti. – 2002. -№8. – S.89.

16 Ruban G.S. İstehsalatda kadrlarla işləmək. - Kiyev: Texnologiya, 1990. - 123 s.

17 Savitskaya G.V. Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. – M.: İNFRA-M, 2001. – 151 s.

18 Spirin O. Qadınlar “irəliləyirlər” // Kadrlar xidməti. – 2002. - No 9. - S.27.

19 451 nömrəli tikinti idarəsi. 2005-2007-ci illər üzrə illik hesabatlar. - 54s.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Dərslik. – M.: Delo, 2000. – 322 s.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. – M.: “Delo”, 1995. – 146 s.

23 Trushin A. Hərbi-sənaye kompleksinin inkişafına dair konfransın materialları // Birbaşa investisiyalar. – 2006. - No 12. – S.20-21.

24 Təşkilati kadrların idarə edilməsi. Seminar: Proc. müavinət / Ed. İqtisad elmləri doktoru, prof. VƏ MƏN. Kibanova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2007. - 365 s.

25 Primortransstroy ASC-nin Nizamnaməsi. – Vladivostok, 2006. – 48 s.

26 Hovard K., Korotkov E. İdarəetmə prinsipləri: sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 1996. – 141 s.

27 Chepik A. Kadrların axtarışı, seçilməsi və uyğunlaşdırılması // Kadrlar xidməti. – 2002. - № 8. – S.53.

28 Chirkova T. Kadrların peşəkar inkişafı // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. – 2002. - №1. – S.60-61.

29 Şipunov V.Q., Kişkel E.N. İdarəetmə fəaliyyətinin əsasları. – M.: Ali məktəb, 1999. – 341 s.

Əlavə A

“Xallar vərəqi” forması

II. Qiymətləndirmə göstəriciləri:

18-ci bənd həmçinin irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatına daxil edilmiş rəhbərlər və işçilər üçün fərdi qiymətləndirmə göstəricilərinin vacibliyinə diqqəti cəlb edə bilər. Belə göstəricilərə, məsələn:

Təşkilati bacarıqlar;

Qərar qəbul etmək bacarığı;

Danışıqlar aparmaq bacarığı.

Əlavə B

Attestasiya vərəqi

cari fəaliyyətləri qiymətləndirməklə

TAM ADI. işçi______________________ Attestant__________

Şöbə_______________________ Tarix ____________

İxtisas üzrə iş təcrübəsi ____________

1. İş təsviri

İcra olunan əsas funksiyalar - 200_ üçün vəzifə öhdəlikləri

İşçinin faktiki yerinə yetirdiyi əlavə vəzifələr

2. İşi yerinə yetirərkən rast gəlinən problemlər

3. İşin təkmilləşdirilməsi üçün məqsəd və vəzifələr

4. Performansın yaxşılaşdırılması üçün görüləcək tədbirlər

5. Cari fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (son sertifikatlaşdırma söhbətindən sonra işi yaxşılaşdırmaq üçün hansı tapşırıqların yerinə yetirildiyi, menecerin şərhləri, kəmiyyət qiymətləndirməsi iş yerində vəzifə üçün əvvəllər müəyyən edilmiş tələblərin faizi kimi aparılır)

6. Birbaşa rəhbər tərəfindən təklif edilən inzibati tədbirlər.

Rəhbər (sertifikasiya)________________________________________________

İşçi (sertifikasiya)__________________________________________

diplom işi

1.3 Kadr siyasətinin formalaşmasına metodoloji yanaşmalar

Müasir şəraitdə kadr siyasəti sosial dəyərlərin, sosial siyasətin prioritetinə yönəldilməlidir, çünki aparılan islahatların son məqsədi bazar deyil, hər bir insanın rifahıdır. Bir qayda olaraq, kadr siyasətinin əsas prinsipləri müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən hazırlanır, lakin reallıqda kadr seçimi hər bir struktur bölmə tərəfindən müstəqil şəkildə həyata keçirilir (Cədvəl 1.3).

Cədvəl 1.3 Kadr siyasətinin formalaşdırılması prinsipləri

Təklif olunan prinsiplər üçün bir neçə variantdan biri müəyyən bir təşkilatın şərtlərinə uyğun seçilməlidir. Belə materiallara vəzifə təlimatları, işə qəbul üsulları və yeni işə qəbul edilmiş işçilərin iş yerlərində yerləşdirilməsi haqqında əsasnamələrin hazırlanması və s. daxildir. Müəssisənin səmərəliliyi dövlətdən asılıdır. Kadrların yaş tərkibi bacarıq və bacarıqların davamlılığını, yeni texnologiyaların mənimsənilməsi fəallığını müəyyən edir. Qeyd edək ki, kadr siyasətində işçilərin yaşı hədəf olmamalıdır və ola da bilməz. Üstəlik, işçinin təcrübəsi bir neçə illik işdən sonra ortaya çıxır və ən dəyərli işçiləri saxlamaq müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin açarıdır. Bununla belə, istənilən müəssisə kadrların öz-özünə istehsalının daxili prosesini planlaşdırmalı və ən ixtisaslı mütəxəssislərin yetişdirilməsi və cəlb edilməsi üçün lazımi tədbirlər görməlidir.

Kadr siyasətini seçərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

İstehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;

Müəssisənin maliyyə imkanları, onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məqbul xərclərin səviyyəsi;

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri və s.;

Əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin məşğuliyyəti üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);

Rəqiblərdən əmək tələbi, dəyişən əmək haqqı səviyyələri;

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik;

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, işə qəbul edilmiş işçilərlə işləmək mədəniyyəti və s.

Kadr siyasətinin effektivliyi əlavə amillər toplusu ilə müəyyən edilir (Şəkil 1.2). .

Şəkil 1.2- Kadr siyasətinin effektivlik amilləri

Ümumiyyətlə, kadr siyasətinin formalaşması aşağıdakı mərhələlərdən keçir:

Mərhələ 1. Qiymətləndirmə. Məqsəd kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini bütövlükdə təşkilatın prinsip və məqsədləri, strategiyası və inkişaf mərhələsi ilə əlaqələndirməkdir.

Təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun formalaşma yollarını və kadrlarla işləmək məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır.

Məsələn, bir təşkilatın işçisinə olan tələbləri, onun təşkilatda mövcudluq prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı üçün tələbləri və s.

Mərhələ 2. Proqramlaşdırma. Məqsəd situasiyada mövcud və mümkün dəyişikliklərin şərtləri nəzərə alınmaqla göstərilən kadr işinin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramlar və yollar hazırlamaqdır.

Məqsədlərə çatmaq üçün prosedur və tədbirlər sistemini, sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həmişə həm mövcud vəziyyəti, həm də dəyişiklik imkanlarını nəzərə alan bir növ kadr texnologiyaları qurmaq lazımdır.

Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır.

Mərhələ 3. Kadrların monitorinqi. Məqsəd kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurlarını hazırlamaqdır. İnsan resurslarının vəziyyətinin göstəricilərini müəyyən etmək, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarının inkişafı və istifadəsi üçün konkret tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Kadr proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların qiymətləndirilməsi üçün metodların işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur.

Daimi kadr monitorinqini həyata keçirən müəssisələr üçün bir çox ayrı-ayrı HR proqramları (qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, karyera planlaması, effektiv iş mühitinin saxlanması, planlaşdırma və s.) vahid daxili əlaqəli vəzifələr, diaqnostika və təsir üsulları, metodlar sisteminə daxil edilmişdir. qərarların qəbulu və icrası. Bu halda müəssisənin idarə edilməsi vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi və qarşıya qoyulan məqsədlərin ən tam şəkildə həyata keçirilməsi müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin özünün qurulması variantlarının seçilməsindən, onun fəaliyyət mexanizmini bilməkdən və onlarla işləmək üçün ən optimal texnologiya və metodların seçilməsindən asılıdır. Xalq. Kadr siyasətinin formalaşdırılması kadr strukturunun təhlilinə, iş vaxtından istifadənin səmərəliliyinə, istehsalın inkişafı və məşğulluğun proqnozlarına əsaslanır.

Fəal kadr siyasəti müəssisənin uğurlu fəaliyyətinin açarıdır. Aktiv kadr siyasəti, ideal olaraq, həm işçilərin məqsədləri, həm də administrasiyanın məqsədləri, onların ən az uyğunsuzluğunun təmin edilməsi, kadrların idarə edilməsinin rolu və yerinin müəyyən edilməsi, "məqsədlər ağacının" qurulmasını əhatə edən bir sxemə uyğun olaraq formalaşır və həyata keçirilir. müəssisənin əsas məqsədlərinin təmin edilməsində. Aktiv kadr siyasətinin modelini nəzərdən keçirək (Şəkil 1.3).

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Şəkil 1.3 - Aktiv kadr siyasətinin formalaşdırılması.

Təşkilati-kadr siyasəti əmək resurslarına ehtiyacın planlaşdırılması, strukturun və ştatın formalaşdırılması, təyinatlar, ehtiyatın yaradılması, yerdəyişmədir.

İnformasiya siyasəti kadr məlumatlarının axını (vakansiyaların mövcudluğu, peşəkar və karyera yüksəlişi imkanları, sosial məsələlər və s.) sisteminin yaradılması və dəstəklənməsini müəyyən edir.

Maliyyə siyasəti vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərini formalaşdırır və əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin səmərəliliyini təmin edir.

Kadrların inkişafı siyasəti inkişaf proqramının təmin edilməsi, işçilərin karyera istiqamətləndirilməsi və uyğunlaşdırılması, fərdi yüksəlişin planlaşdırılması, komandanın formalaşdırılması, peşəkar təlim və təkmilləşdirmədir.

İxtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək və saxlamaq üçün siz iş seçimində əsas həvəsləndirici amili kəşf etməyə və onu potensial namizədlərə təklif etməyə çalışmalısınız.

1. Təhsil müəssisəsini yenicə bitirmiş tələbələr və gənc mütəxəssislər. Bir qayda olaraq, gənclər öz karyeralarının inkişafını aydın təsəvvür etmirlər, nadir istisnalar istisna olmaqla, onlar enerjilidirlər və çox vaxt heç bir motivasiya məsələsi haqqında düşünmürlər. Özünüzü müxtəlif sahələrdə sınamaq imkanı (şirkət daxilində rotasiya sistemi), həm şəxsi, həm də karyera yüksəlişi perspektivi, peşəkar bacarıqları bir qədər üstələyən fəaliyyətlərə daxil olmaq, təşəbbüs göstərmək imkanı və əlbəttə ki, tanınma - bunlardan bir neçəsi gəncləri irəli getməyə həvəsləndirən sadə məqamlar.

2. 3 ilə qədər təcrübəsi olan gənc mütəxəssislər. Bu kateqoriyalı insanlar iddialıdırlar və ilk növbədə karyera nərdivanını yüksəltməyi hədəfləyirlər. Axı, onlar artıq müəyyən təcrübə toplayıblar, xüsusi bacarıqlar əldə ediblər və daha çox şeyə hazırdırlar. Onların müstəqilliyə son dərəcə yüksək ehtiyacları var, öz güclərini sınamaq istəyi və layihələri idarə edərkən nəticə üçün tam məsuliyyət daşıyırlar. Buna görə də, ciddi tapşırıqların verilməsi, qərarların qəbuluna cəlb edilməsi, bütün tapşırıqlar blokuna cavabdehlik, idarəetmə səviyyəsində əldə edilən nəticələrin tanınması gələcək fəaliyyətlər üçün mühüm həvəsləndirici amil rolunu oynayacaqdır.

3. Yüksək ixtisaslı mütəxəssislər. Bunlar ciddi peşəkar nəticələr əldə etmiş, ümumiyyətlə irəliləyiş ambisiyalarını qane edən və daim fəaliyyət dəyişikliyinə can atmayan insanlardır. Onlar üçün nə vacibdir? Sabitlik, üfüqi inkişaf imkanı, ailə. Şirkətin öz pensiya proqramı, işçilərin ailə üzvləri üçün müəyyən müavinətlər əldə etməyə yönəlmiş xüsusi proqramlar və digər sosial əhəmiyyətli şeylər işçiləri cəlb etməyə və saxlamağa kömək edir.

4. Gənc anaların ayrı bir qrupu. Ailədə uşaq planlaşdırarkən və dünyaya gətirərkən, qadının prioritetləri, o cümlədən karyera baxımından tamamilə dəyişir. Çevik iş qrafikinin olması, gündə bir neçə saat və ya evdən uzaqdan işləmək imkanı, uşağa tam qayğı göstərən tibbi sığorta, şirkət tərəfindən təşkil edilmiş uşaq bağçalarının olması, uşaqların istirahətinin təşkili və s.

Təbii ki, bu qruplara bölünmə son dərəcə ixtiyaridir, lakin bu və ya digər şəkildə fərdin bütövlükdə inkişafının psixoloji aspektlərinə - ehtiyaclar, duyğular, istəklər, maraqlar və bizim ümumi psixoloji vəziyyətimiz onların təmin edilməsindən asılıdır. bu.

İstənilən motivasiya adətən həm maddi (əmək haqqı, bonuslar, bonuslar), həm də “yaxın maddi” faydaları (şəxsi avtomobil, noutbuk, mobil rabitə üçün ödəniş) əhatə edir. Son zamanlarda hər ikisinin birləşməsi yaxşı forma hesab olunur və nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, bir çox şirkətlər sədaqətini qorumaq üçün son şans kimi işçiləri cəlb etmək və saxlamaq üçün motivasiya sistemindən istifadə edirlər - heç kimə sirr deyil ki, heç bir işəgötürən maaşları daim artıra bilməz. İşçinizə maraqlı bir paket təklif etməsəniz, başqası onu mütləq təklif edəcək.

2. “Şchekinskaya TsRA No 87” Dövlət Unitar Müəssisəsində kadrların fəaliyyətinin təhlili

"KMZ" ASC-nin kadr siyasətinin təhlili

Təşkilatın kadr siyasətinin təhlili

Təşkilatın siyasəti, bir qayda olaraq, təşkilat daxilindəki insanların hərəkət etdiyi qaydalar sisteminə istinad edir. Təşkilatın strateji yönümlü siyasətinin ən mühüm komponenti onun kadr siyasətidir...

Kurqan şəhərinin administrasiyasında kadr siyasəti

Müəssisədə kadr siyasəti

Müəssisədə kadr siyasətinin predmeti işçilərin kadr potensialının inkişafına yönəlmiş müxtəlif tədbirlərdən ibarətdir...

"ESKad" MMC-nin kadr siyasəti

ESKad MMC-də işçilərin ilkin sayı 1959-cu ildə 1150 nəfər idi. İstehsal həcminin artması işçilərin sayının artmasına səbəb olmuşdur. ESKad MMC-də hazırda 2279 nəfər çalışır...

Təhsil sistemində komandalar

komandanın kollektiv pedaqoji təşkilati Komandanın formalaşmasına dörd əsas yanaşma var: məqsəd qoyma (məqsəd əsaslı), şəxsiyyətlərarası (şəxslərarası), rola əsaslanan və problem yönümlü...

Təşkilatın missiyası

Missiyanın dərk edilməsinə iki yanaşma var: geniş; dar. Geniş mənada missiya bir təşkilatın fəlsəfəsi və məqsədidir...

Müəssisənin təşkilati mədəniyyəti

Təşkilat mürəkkəb bir orqanizmdir, onun həyat potensialının əsasını təşkilat mədəniyyəti təşkil edir; insanların niyə təşkilata üzv olması; Bu...

Kadr siyasətinin əsas komponentləri bunlardır: subyektlər və obyektlər; əlaqə; ideyalar; təmsil; məqsədlər; tapşırıqlar; prinsiplər; prioritetlər; icra mexanizmləri; formalar; üsullar; kadrlarla işin istiqamətlərini və məzmununu müəyyən edən modellər...

Kənd təsərrüfatı sektorunda təşkilatın idarə olunmasının sosial-psixoloji mexanizminin təkmilləşdirilməsi

Firma üçün strateji alternativlər

Strategiyanın seçiminə çoxsaylı və müxtəlif amillər təsir edir: 1. Biznesin növü və təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri. İlk növbədə təşkilatlardan rəqabətin səviyyəsi nəzərə alınır...

Tikinti istehsalının təşkilinin proses əsaslı metoduna əsaslanan məsrəflərin idarə edilməsi

Qlobal maliyyə böhranı müəssisələrin iqtisadiyyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərmişdir. Əsas problem kreditor borclarının artması, məhsul və xidmətlərə tələbin azalması, borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi zərurətidir...