Пример матрицы компетенции для бухгалтерии. Матрица компетенций руководителя

Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.

Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)

Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.

Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.

Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.

Что такое Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.

Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.

Квалификация выражается парой чисел, где:
Х — Уровень навыков или знаний
Y — Уровень ответственности в применении навыков или знаний

Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?

Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.

Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.

Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.

Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.

Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!

Команда : Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.

Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.

Индивид : Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.

Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.

Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.

Организация : в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.

Клиенты : конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)

Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.

Определить необходимые навыки для проекта

Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.

Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.

Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!

Оценить актуальный уровень квалификации членов команды

Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.

Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:

• отсутствие умений
• базовый уровень умений
• средний уровень умений
• продвинутый уровень умений

Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.

Эффект Даннинга-Крюгера - метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.

Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.

Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.

Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!

Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены

Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.

Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:

• заинтересованы в применении этого навыка или знаний
• не заинтересованы в применении этого навыка или знаний

Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.

Включить всю информацию в Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации

Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.

Это приведет к матрице следующего вида.

Пример Матрицы компетенций

Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.

Компетенции	Джонатан		Олден		Трейси		Сандра
	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес	Квалификация	Интерес
Предприимчивость	3	1	3	1	1	1	2	1
Анализ данных	1	1	2	1	3	1	3	1
Продвинутая аналитика данных	1	0	1	0	2	1	1	0
Визуализация данных	2	0	1	0	3	1	2	1
Базовые знания в области HR	3	1	3	1	2	0	2	1
IT и хранение информации	1	1	1	0	2	0	3	1
Уровни квалификации			Уровни интереса
0 — Отсутствие 1 — Базовый уровень 2 — Средний уровень 3 — Продвинутый уровень			0 — Нет интереса в применении компетенций 1 — Есть интерес в применении компетенций

Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.

С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.

Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.

Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

• Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
• Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

• Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
• Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
• Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
• Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Предлагаем вашему вниманию первую из серию статей, посвященных созданию Матрицы компетенций, авторского инструмента, который был разработан в 2014 году Ириной Шишкиной, руководителем проекта для HR и руководителей Project GENERATIONS , как база для формирования плана развития специалистов. Первая часть раскроет основные принципы и понятия Матрицы, во второй статье мы составим Матрицу для руководителя отдела продаж, третья станет пошаговой инструкцией для формирования заданий и кейсов на основе Матрицы, а четвертая заключительная – описание процесса оценки.

Вопрос оценки персонала поднимается с завидной частотой. Assessment center набирает обороты по своей популярности, специалисты HRD активно занимаются повышением квалификации и получением актуальных знаний в области оценки и развития персонала.

В этом есть определенная логика – общее кризисное состояние толкает российских предпринимателей на минимизацию операционных расходов и оптимизацию бизнес-процессов. И о чем в первую очередь думает руководитель? Конечно, о персонале. О том, что некоторым можно урезать оклады и мотивацию или уволить вовсе, а на некоторых, чьи компетенции окажутся достаточно широки и многочисленны, перераспределить часть функционала для развития компании. Данные задачи рождают указания для отдела по работе с персоналом – оценить, обучить, развить.

Что происходит на деле? HR-специалисты обладают всеми необходимыми знаниями в области оценки персонала, однако на выходе компании имеют не читаемые результаты и не применимые к реалиям организационной структуры предприятия и его стратегических целей сведения.

О самом процессе подготовки и проведения Assessment center мы будем говорить подробно в отдельной серии статей, посвященной подробной поэтапной реализации проекта. Но отмечу, что одним из важных этапов является создание корпоративной системы компетенций. Проверьте себя – есть ли она в вашей компании? Предположим, что вы ответили утвердительно. Тогда следом я задам еще более интимный вопрос – а отвечает ли эта система действительности? Отображает ли она стратегические планы развития компании? Реализует ли она выполнение важных задач в рамках миссии и ценности компании? Отвечает ли она требованиям, которые вы предъявляете сотрудникам и кандидатам?

Это были вопросы для самостоятельной проверки. Сохраните в памяти свои ощущения при ответе на них. Мы же ответим на них в самом конце, в качестве подведения итогов.

На рисунке ниже представлена готовая Матрица по результатам реального тестирования специалиста отдела продаж, претендующего на должность руководителя. Предварительное решение руководства компании положительное. Оно принято на основании интервью со специалистом, оценки методом 360, итогов решения кейса на программе повышения квалификации в бизнес-школе. В итоге решение было принято, руководствуясь полученной Матрицей компетенций – по результатам оценки специалист не только не подходил на роль руководителя отдела продаж, но и была дана рекомендация по смене профессиональной деятельности с продаж на маркетинг.

P.S. На основании Матрицы была разработана стратегическая карта профессионального развития, которая включает в себя: 1. Карту профессионального развития в рамках корпоративной программы карьерного роста; 2. Список необходимых компетенций; 3. Программу обучения для их получения/освоения/повышения.

Принципы и понятия Матрицы

1. Список компетенций. Первая колонка представляет собой список необходимых компетенций Руководителя отдела продаж (далее РОП). Как определяются основные компетенции, мы рассмотрим в следующей статье на примере Матрицы РОП.

Компетенция в формулах = Qn

1. Индекс важности (индекс корпоративной важности/индекс потребностей рынка ). Индекс определяется методом экспертной оценки. Каждой Qn причисляется балл от 0,5 до 10 в зависимости от важности определенной Qn в корпоративной культуре (если оценку проходит специалист компании или соискатель ) или на рынке труда (если оценку проходит специалист для определения своего профессионального развития или соискатель в кадровом агентстве ). Нужно понимать, что специалист представляет собой 100% профессионала, в котором каждая Qn составляет определенную долю в общем профессионализме специалиста. Поэтому, при присуждении баллов каждой Qn необходимо проследить, чтобы общая сумма не превышала 100. Эта корреляция позволит не завышать важности функций, что является распространенной ошибкой при экспертной оценке.

Значение индекса важности в формулах = InP, где значение InP будет исчисляться в % и равняться процентному соотношению присужденных баллов к максимальным 10-ти. Например, компетенция Анализ рынка имеет 6 баллов, следовательно, InP будет равняться 60%.

P.S. Возможный балльный шаг от 0,1.

1. Статус (St). В данной матрице используется семь статусов:

• Студент (студенты 4-5 курсов факультетов по специальности, в которой планируют работать в компании и по которой проводится тестирование).
• Стажер (молодые специалисты после вуза, с минимальным опытом работы в области, но без опыта работы в данной компании).
• Младший специалист (помощник, ассистент).
• Специалист (самостоятельная и полноценная исполнительная единица).
• Профессионал (специалист, обладающий основными методиками и способный транслировать свои знания специалистам ниже по организационной структуре).
• Руководитель (помимо hard skills добавляются менеджерские компетенции).
• Эксперт (специалист, разрабатывающий свои собственные методики).

1. Уровень корпоративной ответственности. Показатель уровня глубины профессиональных знаний в той или иной области компетенций, максимальное значение которого равен 1 (то есть 100%). Данный показатель во многом зависит от корпоративной программы карьерного роста и корпоративной системы компетенций и напрямую зависит от статуса.

Например, некая абстрактная корпоративная культура подразумевает следующее распределение уровня корпоративной ответственности:

• Студент – 0,2
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,4
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,6
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 1

Таким образом, уже в статусе Студента глубина компетенций равняется 0,2, в то время как некоторые организации готовы брать на работу Студентов с нулевыми знаниями или навыками.

Второй пример. Вторая абстрактная корпоративная культура распределяет уровень корпоративной ответственности так:

• Студент – 0,3
• Стажер – 0,3
• Младший специалист – 0,3
• Специалист – 0,5
• Профессионал – 0,8
• Руководитель – 0,8
• Эксперт – 0,8

Что мы видим из такого распределения? Что исходя из организационной структуры и корпоративной программы карьерного роста, Студент и Младший специалист обладают (должны обладать ) одним набором компетенций, также как и Профессионал, и Эксперт. То есть существует всего три уровня позиции специалиста в рамках некой абстрактной компании.

Уровень корпоративной ответственности очень важен для формулы определения количества Функций компетенции 1 .

1 – Функция компетенции – это составная единица компетенции. В зависимости от требований компании к той или иной должности, функция может быть как полноценной компетенцией, так и функцией в другой компетенции. Например, для специалиста отдела по работе с клиентами в компетенции Телефонный этикет могут быть следующие Функции: управление голосом, правила хорошего тона, прием «отзеркаливание», техники холодных звонков и т.д. В то время как у специалиста call-center техники холодных звонков будут отдельной компетенцией, разложенной в свою очередь на функции. В формулах Функция компетенций = fQn

В формулах Уровень корпоративной ответственности = InR

1. Важность стажа работы . Данный критерий важен для распределения количества баллов в оценке определенного статуса. В базовой Матрице мы брали за основу 35 лет активной профессиональной деятельности, когда специалист набирается опыта, изучает известные техники и разрабатывает свои. 35 лет = 100%.

Распределение по статусам выглядит следующим образом:

• Студент – полгода, что равняется приблизительно 2%.
• Стажер – в среднем на обучение стажера уходит год для достижения им значительного опыта для того, чтобы стать практикующим помощником или младшим специалистом и нести ответственность. Год равняется 3%.
• Младший специалист – полтора года = 4%.
• Специалист – 2,5 года = 8%.
• Профессионал – 5 лет = 14%.
• Руководитель – 10 лет = 28%.
• Эксперт – 0,8 – 15 лет = 41%.

Итого мы имеем – 35 лет = 100%

Важность стажа работы в формуле = InEx

P.S. Для определения InEx мы брали за основу опыт мировых и российских компаний, опыт российских руководителей, опрос специалистов. Таким образом мы определили среднюю продолжительность нахождения специалиста на позиции (в статусе).

Теперь, когда у нас есть основные понятия формулы: Qn, InP, InEx, InR, fQn, мы можем понять принципы Матрицы.

Общее количество баллов для компетенции (bQn) = InR*InP

На примере матрицы выше. Компетенция Сбор информации о рынке имеет InR = 1, InP = 50%. Следовательно, bQn=1*50=50. То есть общее количество баллов компетенции на всех статусах вместе будет равняться 50 баллам.

Количество баллов статуса (bSt) = bQN*InEx

bSt округляется до целого числа и может корректироваться в зависимости от стоимости одной fQn. О стоимости fQn мы поговорим чуть позже. Не забываем о том, что при корректировке баллов статуса необходимо следить за общей суммой, которая равняется значению bQn.

Количество fQn = максимальному значению bSt (Эксперт). Например, максимальное количество баллов на статусе Эксперта для компетенции Сбор информации о рынке равняется 14. Следовательно, количество fQn=14.

Что делать, если важность компетенции достаточно высока и максимальное количество баллов также получилось большим, а функций в таком количестве не прописать? В этом случае причисляем стоимость fQn больше 1. Если стоимость fQn=2, тогда у нашей компетенции будет 7 функций при значении количества fQn=14. Если и 7 эксперты посчитают размытием компетенции, придаем стоимость fQn=3. В таком случае баллы статусов нуждаются в корректировке для того, чтобы показатель был кратным 3. Максимальное количество баллов на статусе Эксперт может равняться 15.

P.S. Стоимость fQn нам необходима для оценки результатов выполнения кейсов и заданий.

Мы владеем базовыми знаниями для разработки Матрицы компетенций для нашего РОП. И в следующей статье мы поэтапно ее заполним.

Информация данной статьи уникальна и является интеллектуальной собственностью автора. Любое использование материала возможно только с разрешения автора или указания автора при использовании текста.

отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.