Уровни корпоративной лояльности. Влияние корпоративной культуры на лояльность сотрудников Корпоративная лояльность

В современных условиях инструментов материальной мотивации для удержания сотрудников недостаточно. Исключительную важность для повышения производительности труда и лояльности персонала приобретает создание в компании благоприятной социально-психологической атмосферы. Это прописная истина, которая уже давно не нуждается в доказательствах. При этом каждый менеджер по работе с персоналом остается один на один с вполне конкретной задачей: какие инструменты выбрать для создания и укрепления благоприятной корпоративной культуры в своей компании.

1. Лояльность с первых шагов

Очень важно, чтобы новые сотрудники как можно быстрее почувствовали себя частью команды, влились в коллектив, поняли, что новая работа престижна и интересна. Для новичков появление на новом месте, среди незнакомых людей – большой стресс , поэтому важно помочь им сразу освоиться. Непосредственный руководитель должен встретить нового сотрудника, провести его по офису, познакомить с коллегами. Идеальным средством донесения необходимой информации о компании является вводная лекция, на которой менеджер по персоналу или внутренним коммуникациям расскажет о миссии компании, истории, менеджменте, структуре, позиции на рынке, достижениях и планах на будущее. Во многих организациях «новобранцу» просто выдают брошюру о компании и надеются, что он прочитает все сам. Это неправильно. Во-первых, люди не очень любят читать, иногда на это не хватает времени. Во-вторых, важна эмоциональная составляющая: если лектор полон энтузиазма, сам гордится своей работой и разделяет ценности компании, то это чувство переносится на слушателей.

2. Информированность персонала

Для сотрудников любой компании очень важно испытывать чувство причастности, владеть информацией, принимать участие в обсуждении важных вопросов. Если людям не хватает информации о том, что происходит в компании, если для них неясно будущее организации и ее позиция на рынке, они начинают нервничать и распространять слухи о близком конце света.

Достаточное количество информации – ключ к лояльности сотрудников. Есть разные способы информирования. Это могут быть новости на корпоративном сайте (информационных поводов более чем достаточно в любой, даже совсем небольшой, компании: состоялся успешный проект, кто-то поднялся по карьерной лестнице, о нас пишут в прессе и т.п.; главное – новости должны обновляться каждый день или даже несколько раз в день, чтобы сотрудники привыкали использовать сайт как источник информации), письма руководства компании о стратегических планах (идеально – раз в квартал), форум по офисным вопросам (его может вести на корпоративном сайте офис-менеджер).

3. Обратная связь с сотрудниками

Для получения откликов от сотрудников действенным каналом может стать анонимное анкетирование. Благодаря ему персонал реально может влиять на ситуацию, заявлять о проблемах, предлагать пути их решения (например, в анкеты включается вопрос: «Что бы вы сделали, если бы были руководителем компании?»). Результаты анкетирования обязательно публикуются на корпоративном сайте, затем составляется план действий по устранению проблем, заявленных в анкетах, используются наиболее интересные идеи, высказанные сотрудниками.

4. Грамотная корпоративная вечеринка

У каждого человека есть потребность в принадлежности к той или иной социальной группе, желание стать признанным членом сообщества, говорить «мы» и с гордостью осознавать себя частью команды единомышленников. Сплотить и объединить рабочий коллектив помогают разнообразные корпоративные мероприятия. Главное – подойти к их организации творчески, избежать казенности. Во-первых, корпоративная вечеринка должна проходить в форме фуршета, а не банкета. На банкете люди часто усаживаются за столы группами по принципу «кто с кем дружит» и продолжают «вариться в собственном соку». Новенькие страшно стесняются и не знают, за чей стол лучше подсесть. Начальство важно сидит за отдельным столом, а то и в отдельном кабинете. Столы большие, музыка гремит, поговорить можно разве что с соседом. Какое уж тут сплочение коллектива? Такие праздники воспринимаются работниками лишь как возможность на халяву поесть и выпить. Гораздо легче и эффективнее организовать общение сотрудников на фуршетах. Люди постоянно меняются местами, перемешиваются, активно контактируют, знакомятся. Топ-менеджеры вместе со всеми, активно участвуют в общении.

Во-вторых, если перед вами стоит задача сплотить коллектив, никогда не приглашайте на праздник родственников сотрудников. Если человек приходит на мероприятие с супругом или, еще хуже, с детьми, он гарантированно будет общаться только с ними. Контакт с коллегами будет сведен к минимуму. Результат – коллектив скорее разобщен, чем сплочен.

В-третьих, лучше отказаться от приглашения на праздники популярных певцов, чтобы сотрудники больше общались друг с другом, а не смотрели на чужих артистов. Гораздо интереснее организовать мероприятие самим, активно привлекая к этому процессу всех желающих. Сотрудники сами могут организовать конкурсы, концертные номера, выступить в роли ведущих. Причем руководство должно принимать самое активное участие в программе. Например, на нашей новогодней вечеринке (тематика – Индия), президент компании Марк Шашуа и генеральный директор Константин Бриджман встречали сотрудников у входа, наклеивали каждому на лоб бинди (национальные индийские украшения), демонстрировали видеоролик из индийского офиса Expomedia и лично награждали отличившихся сотрудников.

5. Спорт и благотворительность

Регулярные спортивные мероприятия – еще один хороший способ сплотить коллектив. Всеми любимые командные игры (футбол, волейбол, баскетбол) можно провести на арендованной поблизости от офиса спортивной площадке или спортзале. Еще интереснее провести игру против команды партнеров или клиентов. Перед каждым спортивным мероприятием необходимо устроить мощную PR-кампанию, чтобы призвать игроков формировать команды, а тех, у кого по физкультуре была двойка, – собирать болельщиков и готовить речевки, дудки, флаги.

На корпоративном сайте нужно регулярно помещать новости о подготовке к мероприятию, а также полезно постоянно поднимать эту тему «в кулуарах»: на кухне или в курилке. Если не удается найти спортзал (в Москве после 18:00 все спортивные объекты обычно заняты), можно устроить соревнования прямо на улице. Например, мы как-то раз организовали благотворительный марафон в сквере рядом с офисом. Во время подготовки принимали ставки на бегунов, на основании количества собранных денег публиковали на сайте рейтинг спортсменов, среди которых, кстати, можно было наблюдать как генерального директора, так и новенького менеджера по продажам. Все собранные средства пошли на нужды детского дома, с которым сотрудничает наша компания. Этот забег длился всего 20 минут, но заряда бодрости и оптимизма от него хватило надолго.

6. Публичное признание заслуг сотрудников

Ощущая себя частью прекрасного коллектива, работник, тем не менее, стремится быть индивидуальностью, хочет, чтобы его ценили. Здесь очень важно, чтобы отличившийся сотрудник обязательно услышал похвалу и слова благодарности от руководителя, а также получил знаки одобрения и уважения от коллег. Прекрасно, если менеджер по внутренним коммуникациям держит руку на пульсе, и каждый раз вывешивает на внутренний сайт новость о достижениях того или иного сотрудника. Это можно делать в виде мини-интервью с героем дня. Человек, получивший положительную оценку своих усилий, стремится работать еще лучше. И, наоборот, человек, усилий которого никто не заметил, разочаровывается вплоть до стремления покинуть компанию.

Кульминацией оценки достижений является церемония награждения на новогодней вечеринке, во время которой называются лучшие сотрудники по разным номинациям. Перед вручением приза необходимо объяснить, на основании каких критериев победитель заслужил свое звание. Критерии должны быть предельно четкими, конкретными. Это дает возможность всем сотрудникам определить для себя планку, понять, что нужно делать, чтобы стать лучшим. Портреты всех победителей за все годы вывешиваются на доске почета, которая располагается на видном месте, например, сразу при входе в офис.

У нас существует специальная доска почета и на корпоративном сайте. Информация на ней обновляется еженедельно по результатам соревнований между менеджерами по продажам. Кроме того, лучший продавец недели получает личную благодарность генерального директора, переходящий вымпел и премию.

7. Самореализация сотрудников

Чтобы у служащего не было желания покинуть компанию, ему нужно четко объяснить, какие у него есть перспективы, как он может выстраивать свою карьеру. Важно, чтобы в компании не было препятствий для продвижения сотрудников, и была налажена система информирования об открытых вакансиях. Еще на стадии собеседования полезно объяснить кандидатам, каких людей ценят в организации (например, тех, кто считает, что каждый человек – кузнец своего счастья, активно развивается, знает, чего хочет). Сейчас многие компании целенаправленно занимаются обучением сотрудников – организуют тренинги, семинары, лекции. Помимо организации такого корпоративного обучения, необходимо развивать в сотрудниках и тягу к самообучению, саморазвитию. Специально для этой цели мы организовали библиотеку бизнес -литературы, где каждый желающий может взять на дом книги и журналы по менеджменту, маркетингу, продажам, организации мероприятий. Наши сотрудники также имеют возможность бесплатного посещения бизнес-конференций, семинаров, форумов, организуемых нашей компанией. Огромной популярностью пользуются уроки английского языка, которые проходят прямо в офисе по окончании рабочего дня.

Человек многогранен, и ему хочется реализоваться сразу в нескольких областях, а окружающим интересно увидеть не только профессиональные качества коллеги, но и другие интересные стороны его личности. В нашей компании инструментом для этого служит корпоративная газета. Мы делаем ее сами. Авторами статей, корреспондентами и фотографами выступают сами сотрудники. Это помогает избежать казенности и делает газету бестселлером. Свобода для творчества практически не ограничена. Можно рассказать о своем жизненном пути, увлечениях, путешествиях (рубрики «Кем я был в прошлой жизни», «Мое хобби», «По дорогам моей жизни»), а также о своей работе, проекте, своем отделе или коллеге, с которым приятно работать вместе (рубрики «Чем пахнут ремесла», «Эти глаза напротив», «Секреты профессионала»). Благодаря газете коллеги узнают друг друга ближе, начинают понимать, что в компании каждый делает свой важный вклад в общее дело.

Любая компания – живой организм, который постоянно требует заботы. Поэтому важно регулярно и целенаправленно заниматься поддержкой благоприятного социально-психологического климата, постоянно генерировать новые идеи. Мы надеемся, что эта статья подскажет вам некоторые идеи, натолкнет на новые и поможет в решении ключевой для каждой компании задачи – удержать сотрудников и добиться слаженной работы коллектива.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ИНСТИТУТ

ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА" (НОУ "ИНЭП")

Дисциплина «Основы менеджмента»

Курсовой проект

на тему: «Роль корпоративной культуры в формировании лояльности персонала компании»

Выполнил: студентка

09-м-31з группы факультета экономики и управления Киселева В. Г.

Проверил: д.э.н., профессор

Сафронова А. А.

Москва 2012

Введение

1.Сущность управления лояльностью

1.1 Программы повышения «приобретенной» лояльности сотрудников на примере организаций

1.2 Психологическая сущность лояльности

2.Корпоративная культура

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

3.Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

Заключение

Список используемой литературы

лояльность сотрудник корпоративная культура персонал

Введение

«Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете». Джон Д. Рокфеллер

Организация - это сложный механизм, основой и главным богатством которой являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, и частично даже вытеснила из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.

Основой жизненного потенциала организаций является организационная культура.

Цель моей работы показать влияние этой культуры на формирование лояльности персонала. Объектом исследования формирования лояльности будут организационные отношения компании. В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень непростой и многоплановый процесс, являющийся важным для обеих сторон.

Возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией , зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и вступает во взаимодействие с организацией как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

1. Сущность управления лояльностью

Сегодня успех бизнеса зависит от людей, с которыми его строят. Персонал решает все. И только выбирая, будут ли рядом ответственные, целеустремленные, мотивированные на достижение самых высоких результатов специалисты. Подбор, оценка и развитие персонала - важнейшие задачи, стоящие перед руководителем. В таких вопросах хочется иметь надежного партнера, который найдет оптимальное решение и даст ожидаемые, положительные результаты.

Любой руководитель прекрасно понимает, что чем больше времени, сил и внимания он будет уделять своим работникам, тем больше шансов вывести свою фирму в лидеры. Можно сидеть в мягком кресле с каменным выражением лица, отдавая жесткие приказания и строго спрашивая за каждый, имевший место проступок. Можно вести себя очень либерально по отношению к подчиненным, стараться общаться только с симпатичными людьми. Но будет ли подобный стиль управления результативным?

Одни источники трактуют лояльность исключительно как приспособление к руководителю и коллективу. Другие же смотрят на данное понятие шире, находя объективные и субъективные условия, факторы влияния и результирующие факторы.

Проанализировав литературу по теме «Лояльность персонала», можно заявить: проблема интересует и зарубежных, и Латвийских специалистов в области бизнес-психологии. Другое дело, что работ, посвященных проблематике конкретно лояльности персонала, практически нет. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующая проблема при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд, управления производственными конфликтами. Другими словами, лояльностью занимаются тогда, когда интересуются механизмом связи «руководитель - персонал». Радует тот факт, что проблему управления персоналом наряду с психологами-практиками изучают и деятели науки, о чем говорят публикации в журналах.

Итак, что же такое лояльность? Что означает сам термин, весьма приятный для слуха. Лояльность (англ. и франц. Loyal - «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти») - уважение к властям и верность действующим законам. Кроме того, лояльность всегда предполагает терпимость или говоря языком науки - толерантность.

Понятно, что лояльность персонала предполагает собой преданность руководителю, фирме и делу, т. е. на первом месте всегда - хозяин, потом - процветание фирмы, затем - сама сфера деятельности предприятия. Беря на себя обязательство быть лояльным, сотрудник автоматически «включается в игру», согласно местному регламенту и табелю о рангах работник должен и им хранить верность.

Лояльность персонала - весьма прихотливое растение, которое нужно выращивать в оранжерейных условиях.

Знающий, толковый специалист обладает широким кругозором, умеет критически мыслить, поэтому обеспечить лояльность такой личности намного труднее, чем его полной противоположности.[ Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005. ]

И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке. Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных сотрудников, способных, а главное, - желающих развивать компанию.

Таким образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и общества:

Лояльный сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.

В результате становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных программ социальной ответственности.

Управлять лояльностью персонала можно разными способами. Однако эффективность этого процесса во многом зависит от правильного понимания лояльности, ее основ и причин. Исследование факторов ее развития позволило пересмотреть и дополнить существующие рекомендации по формированию и управлению организационной лояльностью.

Наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых -- их удовлетворение влияет на многие показатели организационного поведения.

Однако для формирования лояльности этого недостаточно. Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.? е. удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством. Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе перечисленных мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала. Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видов вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости как ключевом условии формирования лояльности персонала.

Организационная справедливость - понятие широкое. Ее суть заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Чаще говорят об отдельных видах справедливости: справедливости распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений. Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям, предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствует поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.[ Виханский О. С. Наумов А. И . Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003]

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой. Организационная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на западные тенденции.

Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку индивидуальных ценностей сотрудников.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи. Таким образом, преодолевается барьер -- отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности. Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

1.1 Программы повышения «приобре тенной» лояльности сотрудников на примере известных организаций

PriсewaterhouseСoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.

«Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.

Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.

«Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.

«MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с поздравлением о принятии на его работу.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с Лого фирмы.

В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

1.2 Психологическая сущность лояльности

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления).

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);

2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);

3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника - это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» - «не удовлетворен», «верен» - «не верен» и т.п.).

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство - ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности - это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

Ш начальник;

Ш признание проделанной работы, уважение к вам;

Ш возможность продвижения по службе;

Ш внимание со стороны руководства и пр.;

Ш наличие времени для личной жизни;

Ш престижность работы;

Ш хорошие условия для работы;

Ш разумные правила и процедуры, существующие в компании;

Ш возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);

Ш нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);

Ш материальное вознаграждение;

Ш чувство безопасности, связанное с работой;

Ш общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);

Ш корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них» .

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

ь предоставление информации;

ь предоставление «инструментов»;

ь создание стимулов;

ь обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй - индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

v эмоциональное самочувствие;

v интеграция с организационной средой компании;

v реализация личностного потенциала;

v материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых - единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

· Адаптация - не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.

· Активность - сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

2 . Корпоративная культура

Корпоративная культура - ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура - один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Корпоративная культура идентифицирует каждого игрока рынка, повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития , она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под понятием корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию. Но у этого понятия есть и множество других определений. [Смирнов Э . А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. ]

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

Современный бизнес немыслим без корпоративной культуры. Формирование этого инструмента способно повысить эффективность деятельности всей компании в целом. Однако далеко не все руководители порой имеют четкое представление о том, как должна зарождаться корпоративная "философия", из чего должна состоять, каким образом должен формироваться и поддерживаться данный элемент системы управления персоналом.

Существует множество определений корпоративной культуры. Приведем некоторые из них.Корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).Это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (см. Схему 1. Модель Шейна).

Рассмотрим модель Шейна подробнее.

Первый , поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий , глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем.

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать - здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007. ]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;

2. предоставление «инструментов»;

3. создание стимулов;

4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, - это всего лишь поверхностные, внешние показатели. К сожалению, как отмечают многие HR-специалисты, некоторые компании или подменяют содержание формой или вообще не занимаются созданием корпоративной культуры как организационным явлением.

С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала - это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

3 . Формирование лояльности персонала компании на примере компании «Балтика»

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал -- это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания».

Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше.

Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой - ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования - чаще всего - опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данном разделе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала, проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления - пивоваренной компании «Балтика».

Организационная структура пивоваренной компании «Балтика» представляет собой достаточно сложную смешанную структуру, на верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняет директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры.

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях - лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:

1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Компания «Балтика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.

Специальная Размещено на http://www.allbest.ru/

программа адаптации;

Ротация Размещено на http://www.allbest.ru/

в рамках одной или нескольких дирекций;

Работа Размещено на http://www.allbest.ru/

под руководством опытного коуча;

Формирование Размещено на http://www.allbest.ru/

индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации;

Участие Размещено на http://www.allbest.ru/

в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач;

Промежуточная Размещено на http://www.allbest.ru/

оценка деятельности.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

В числе мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.

На внутреннем уровне компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников компании в 1,5--2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:

Свадьбы,

Декретного отпуска,

Рождения ребёнка,

50-летия,

Выхода на пенсию,

Форс-мажорных ситуаций;

То есть организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников.

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, в начале 2010 года запустился проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут приняли студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Были открыты позиции по направлениям:

Маркетинг;

Логистика;

Управление персоналом;

Производство.

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получили индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности, и по окончании проекта были оформлены на работу.

На заводе "Балтика - Самара" уже проводился конкурс, по итогам которого лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения, культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика» осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько востребованы его усилия. В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия.

Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Заключение

Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6-7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании - это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности - персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой - сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

Список литературы

1. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

2.Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003

3.Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.

4.Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебное пособие. - «Велби» , 2007.

5.Фролов С.С. Социология организаций: Учебник.- М.:Гардарики, 2005г.

6.Материалы сайта http://kadrovik.ru/

7.Шипилова О. «Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании» / «Кадры предприятия» №4/2004г.

8.Барков С.А. «Социология организаций», МГУ, 2004г.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и виды корпоративной социальной ответственности; лояльности персонала компании и факторы ее формирования. Анализ лояльности персонала организации "Республиканская клиническая больница им Г.Я. Ремишевской". Краткая характеристика организации.

курсовая работа , добавлен 13.01.2014


Понятие лояльности персонала на примере ОАО "АвиаСтарт". Уровень лояльности персонала. Проблемы и возможности предприятия по управлению лояльностью. Мероприятия для повышения уровня лояльности персонала в ОАО "АвиаСтарт". Риски разработанного проекта.

курсовая работа , добавлен 19.08.2014


Обязательные атрибуты лояльности. Понятие, сущность и классификация лояльности персонала. Факторы, способствующие возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации. Условия возникновения доверия. Программы повышения лояльности клиентов.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Лояльность персонала как важный критерий кадровой стабильности организации. Виды приверженности сотрудников, особенности неформальных отношений между руководством и подчиненными. Анализ связи типа организационной культуры и степени лояльности работников.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие "приверженность сотрудников своей организации". Анализ динамики формирования лояльности по стажу и возрасту персонала банка. Расчет убытков банка за счет недостаточной лояльности его персонала. Рекомендации по снижению уровня текучести кадров.

диссертация , добавлен 06.11.2013


Сущность и значение лояльности персонала. Факторы, способствующие ее возникновению по отношению к организации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Курскрезинотехника". Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее формирования. Характеристика особенностей идентификации, вовлеченности, лояльности. Мотивы выбора работы, трудовая этика. Подходы к повышению доли приверженных работников на предприятии.

реферат , добавлен 09.01.2015


Подходы к формированию корпоративной культуры. Характеристика деятельности ТОО "RG Brands Kazakhstan". Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру. Предложения по разработке корпоративных мероприятий для формирования лояльности сотрудников.

дипломная работа , добавлен 26.10.2015


Лояльность персонала как характеристика, определяющая приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Факторы и принципы ее формирования, оценка эффективности.

презентация , добавлен 12.11.2014


Определение лояльности и ее моделей. Роль ценностно-смысловых представлений в формировании благожелательности к организации. Корреляционный анализ данных исследования по группе с сильно выраженным аффективным, продолженным и нормативным отношением.

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение – одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе – лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более что лучшим командообразующим мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Понятие лояльности

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Ученых может волновать определение. Но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности.

Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

1. честность по отношению к объекту лояльности;
верность;

2. разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

3. радение за успех объекта лояльности;

4. открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;

5. готовность предупредить об опасности;

6. готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

7. чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

8. стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Уровни корпоративной лояльности

Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.
В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего «Зенита» выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом «Зенита», болеющего за «Спартак»? Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании. Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю. Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы. В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет. Большинству людей неприятна роль «белой вороны», даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива «надо быть как все, надо делать то же, что и остальные». Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него. Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «в темную» и по предоплате. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности. От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.

Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит «быть не способным»? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы. Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни. Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит:

1) он уже успешно спускался с гор;

2) у него есть необходимые знания и навыки;

3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.

Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно. Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее. Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии. Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху? Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании. Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа «контрреволюционеров». Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли. Почему говорят, что «новая метла метет по-новому»? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение, потому что он не знает, какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно поэтому все меняет. Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: «Надо», лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: «Есть».

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не «я и партия», а «я и есть партия». Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась... Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе. Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку. Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше.

В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения: нельзя менять работу, как перчатки;
«летун» - позор всей семье; человека нельзя увольнять - его надо воспитывать. Сейчас выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности! К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty - это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то - ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы - не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты - это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения - один из ключевых элементов формирования лояльности.

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.

Организационные:

Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;
-- Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;
-- Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).

Личностные:

Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;
-- Личностные особенности членов коллектива;
-- Личности руководителей подразделений;
-- Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:

Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;
-- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;
- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
-- Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
-- Отсутствие возможности карьерного роста;
- Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;
-- Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;
-- Неудовлетворенность условиями труда;
-- Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;
-- Глобальные изменения в компании.

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

Уровень текучести персонала - достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести - 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;
-- Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;
-- Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;
-- Уровень конфликтности в коллективе;
-- Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;
-- Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:

Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
-- Отношение к соблюдению норм и правил;
-- Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);
-- Готовность защищать интересы компании;
-- Отзывы о компании;
-- Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель - что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.

Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное - объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение - одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе - лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.

Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.

Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.

В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

Российский рынок ОХРАННЫХ УСЛУГ вот уже несколько лет динамично развивается вместе с ростом отечественной экономики: спрос на персонал стабильно увеличивается, зарплаты ползут вверх (хотя не столь стремительными темпами, как ХОТЕЛОСЬ БЫ), и при этом все острее ощущается дефицит квалифицированных кадров.

На нехватку профессионалов руководители частных охранных предприятий жаловались давно. Рост экономики спровоцировал повышенный спрос на охранные услуги и как результат на высококвалифицированный персонал: открыто много вакансий, и чем выше по иерархической лестнице должность, тем предложений больше. Сейчас свои условия рынку диктуют не работодатели, а кандидаты.

С другой стороны все чаще приходится сталкиваться со случаями, когда охранник является одним из организаторов или участников ограбления объекта. Не исключены и мелкое воровство, и умышленное неисполнение служебных обязанностей, и другие противоправные действия, направленные на личное обогащение. В чем причина нелояльности охранников фирме, которая дала работу?

Придя в самостоятельную жизнь, каждый человек сталкивается с различными подходами и оценками морально-этической стороны. Нередко «героями» становятся люди, чье благополучие и богатство сложилось, скажем, не совсем законным путем. А неудачник это, как правило, тот, кто не смог «много заработать».

Сталкиваясь с дилеммой какое направление в жизни выбрать человек достаточно часто встает на противоправный путь.

Материальные ценности преобладают над моральными. С присутствием такой мотивации у сотрудников необходимо бороться всеми доступными методами, так как такие люди работают только из-за денег и в случае возникновения кризисной ситуации, пусть даже временной, без колебания покинут предприятие. Кроме того, такие люди зачастую предпочитают сами извлекать выгоды из своего служебного положения.

Мы не собираемся анализировать все многообразие правонарушений среди сотрудников, наша цель определить методы и формы противодействия такому социальному явлению, которое может именоваться грубо как корпоративное предательство, более научно как нелояльность персонала.

К сожалению, с нелояльностью персонала каждый из руководителей охранных предприятий знаком не понаслышке, с фактами нанесения ущерба охранной фирме, предприятию-заказчику, в различных формах, приходится сталкиваться постоянно, и тенденции к росту количества и структурному изменению качества этого явления стали реальностью нашего времени.

Не является секретом тот факт, что времена пожизненного найма канули в лету.

Сегодня сотрудник не рассматривает ЧОП, как «постоянный причал», это, скорее всего, средство для выживания и самовыражения, отсюда самооценка многих молодых работников складывается из того, насколько он способен выкачать средств из компании (далеко не всегда честным путем), но это только одна сторона медали. Вторая, не самая радужная сторона, это то, что своими действиями охранник наносит невосполнимый ущерб деловой репутации предприятия. Нередки случаи, когда заказчик отказывается от услуг ЧОП, чем наносит существенный ущерб интересам многих сотрудников предприятия.

Новое время диктует новые правила игры. Сегодня, лучший выбор руководителя это - лояльный профессионал . А практически единственным инструментом в решении данного вопроса может быть отлаженная система взаимодействия кадрового менеджмента и кадровой безопасности предприятия.

Наиболее широко и достаточно полно, на наш взгляд, определение лояльности дано одним из ведущих специалистов в этой области С петербургским ученым психологом Владиславом Доминяком, который справедливо полагает:

Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

В более узком, практическом смысле, с точки зрения корпоративной безопасности мы определяем Лояльность как удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз (например, физические угрозы сотруднику и его близким). Кодовым словом здесь является удовлетворенность.

Из сказанного можно сделать вывод, проблема лояльности персонала многогранная и имеет как минимум три взаимосвязанных составляющих; кадровая, социально-психологическая и внутренняя безопасность. Все эти составляющие тесно переплетаются и взаимно дополняются, однако, каждая из них имеет свое направление (предмет работы).

· кадровая - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

· социально-психологическая - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

· внутренняя безопасность (нелояльность) - выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию и его клиентам с использованием кадрового потенциала

По нашим оценкам проблема лояльности охранников для подавляющего большинства российских предприятий, где зарплата ниже не только мировых стандартов, но и региональных уровней является очень актуальной. Анализ последних исследований рынка труда, проведенных нами совместно с Центром Безопасности Бизнеса свидетельствует, что средний уровень оплаты труда охранника в Москве и С-Петербурге колеблется от 5000 до 12 000 рублей.

Сегодня зарплаты охранников существенно снизились по сравнению с теми, что были в середине 1990-х годов. Августовский дефолт 1998 года прошелся и по частным охранным структурам. И тот факт, что во многих отраслях уровень заработной платы достиг докризисного для частной охранной деятельности не является определяющим.

В настоящее время средняя зарплата охранника составляет порядка 300 долларов (кстати, примерно столько же с учетом всех надбавок получает более защищенный в социальном плане действующий сотрудник вневедомственной охраны). Более того, примерно в 15-20 процентах ЧОП зарплата еще ниже - порядка 200 долларов, и лишь в 10-15 процентах охранных предприятий заработки могут достигать 800-1 000 долларов.

За период развития кризиса 1998 - 2000гг. зарплата упала в 3 раза, отчего москвичи большей частью покинули рынок, а освободившееся пространство заняли сначала жители "дальнего Подмосковья" (Сергиев Пасад, Егорьевск, Орехово-Зуево, Серпухов и т.д.), в последние 2-3 года и особенно после принятия "Закона о лицензировании" хлынул поток иногородних охранников, включая такие отдаленные регионы, как Ивановская и Вологодская области.

Все это приводит к текучести кадров, к миграции охранников всех мастей по различным предприятиям, объектам в поисках лучшей доли. Одни ищут возможность проживания на объекте, вторые удобный график работы и все вместе высокую оплату труда.

Многие руководители понимают опасность, которую таит в себе эти угрозы, но не предпринимают конкретных мер по ее предотвращению, не исключено что из-за незнания реальных инструментов противодействия.

Можно достаточно уверенно сказать что, сегодня этот вопрос перешел из разряда теоретических в разряд практических, и от его решения зависит эффективная работа каждой охранной организации в целом.

воровство денежных средств , использование знаний о порядке хранения, упаковки, транспортировке, передачи денежных средств;

кражи материальных ресурсов , оборудования и инвентаря с объекта охраны;

передача конкурентам информационных ресурсов предприятия на различных носителях;

сговор с клиентами, поставщиками, покупателями (внесение ложных данных в накладные, книги учета, путевые листы и т.д.);

использование имущества фирмы в личных интересах, компьютер, ксерокс, множительная техника, станки и оборудование промышленных предприятий;

предоставление различных услуг сотрудникам заказчика за взятки ;

фальсификация записей и отчетности для покрытия недостач, фальсификация отчетов по командировкам;

компьютерные злоупотребления .

Для того чтобы эффективно бороться с корпоративным предательством, как социальным явлением (а в том, что оно уже стало таковым не приходится сомневаться), необходимо, прежде всего, определить порождающие его причины.

Почему человек встает на путь нелояльного отношения к работодателю и своим должностным обязанностям?

Причины возникновения предпосылок нелояльности в охранном предприятии можно достаточно условно разделила на три уровня:

1. ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ Причины, относящиеся к организации в целом;

Пласт проблем, имеющих отношение к ЧОП в целом, чрезвычайно разнообразен.

В первую очередь , это причины, имеющие отношение к мотивации персонала.

Еще вчера на вопрос мотивации можно было довольно уверено сказать, что существует два мотива не подлежащие обсуждению это: страх и личный интерес . Все остальные мотивы легко располагаются между этими двумя полюсами.

Сегодня подобной категоричности не может быть. И причина не только в существенных социально-экономических изменениях произошедших в стране, но и в существенном переосмыслении морально-этических норм обществом.

В отношении категории страха сегодня можно сказать что, это достаточно сложная и многогранная система и в нашем случае, при рассмотрении лояльности персонала мы должны понимать, что сдерживающим фактором может являться, не слепой страх перед неизвестностью, а четкое понимание человеком неотвратимости наказания и безусловности раскрытия его неблаговидного поступка , как бы он не пытался его скрыть и легендировать. Чем формируется подобная убежденность?

Во-первых , наличием четкого и открытого порядка в вопросах организации сохранности имущества и конфиденциальных данных в организации. Системой контроля, за выполнением служебных обязанностей, гласностью в проведении служебных проверок и принятых к нарушителям мерах. Организацией пропускного и внутриобъектового режимов на предприятии. Эффективной работой службы оперативных дежурных и руководителей охраны объектов.

Во-вторых, формированием команд с установкой на достижение конкретного результата и оплаты по конечному продукту. Правильным формированием стимулирующих факторов.

Однако сегодня всего этого стало явно недостаточно, если несколько лет назад в ходе опроса 100 охранных фирм Москвы по поводу организации отдыха персонала. В 75% был дан стереотипный ответ: "Мы достаточно платим своим сотрудникам, чтобы они сами заботились о себе" , а один ответ был особенно показателен: "Наши сотрудники должны работать, а не отдыхать!",

Эти результаты очень показательны. По нашим наблюдениям, многие руководители ЧОП и СБ склонны считать, что высокий заработок - условие достаточное для того, чтобы ожидать от охранников преданности, тогда как все остальное - лирика. Материальный фактор пропагандируется в фирме как основа основ, а такие мелочи, как человеческие отношения, не принимаются во внимание.

Однако то, что можно купить, по определению можно перекупить за более высокую цену. А поскольку денег никогда не бывает много, то большая или меньшая цена - вопрос чисто субъективный. Иной работодатель полагает, что сильно переплачивает своим работникам, тогда как они не устают сравнивать свои заработки с оплатой труда в сходных структурах, и не всегда в пользу своей фирмы. Некоторые полагают, что на место ушедших с улицы всегда будут приходить все новые и новые сотрудники. Но практика показывает обратное.

Есть еще одна крайность, когда руководители в стремлении объяснить охраннику из каких средств и каким образом складывается его заработная плата, пишут откровенную глупость, которая может породить только негативные чувства у сотрудника. С подобным опусом «Что такое рентабельность в охранном бизнесе? (Ликбез охранника)» мне довелось столкнуться на сайте Охрана РУ. Руководители ЧОП разъясняли охраннику, что средства, заработанные им, тратятся, на содержание управленческого аппарата, телефонную, мобильную, радио связь, и иные потребности предприятия. Позволим себе процитировать отдельные места данного «произведения»: «Почти у каждого управленца должен быть мобильный телефон… Далее — транспорт. Какой управленец без автомобиля?… Офисы. Их выкуп из муниципальной собственности и аренда…. А уж куда затейник (владелец предприятия) потратит созданную рентабельную сумму: на строительство виллы на Кипре или на создание мобильных групп охраны — это личное дело каждого предпринимателя…» В самой постановке вопроса сквозит неуважение к человеку, зарабатывающему эту самую «рентабельную сумму» и как финиш неуместное восхваление себя за счет принижения коллег по бизнесу. На наш взгляд ничто не наносит такого урона как глупость.

Существует еще одна классическая формула ДИСКО , которая хорошо известна оперативникам всего мира и не претерпела существенного изменения со времен древнего Рима.

. ДЕНЬГИ - за деньги совершается 43% предательств интересов фирмы

. ИДЕОЛОГИЯ - из-за идеологической неудовлетворенности 12% изменяют интересам фирмы

. СЕКС - в постели (или около ее) утрачивается до 32% конфиденциальной информации

. КОМПРОМАТ - нет информации, которую не выдадут под угрозой разоблачения

. ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ - пороки личностных качеств уносят до 7% информации

С другой стороны, нам известен не один случай, когда люди продолжали трудиться на фирме практически бесплатно по полгода и более. Почему? Верили руководству, фирме, делу, товарищам. И руководство их не подводило.

Принцип "честная работа за честную оплату" никто не отменял с начала развития капитализма на нашей планете. Однако не стоит забывать и о таких вещах, как уважение человека к себе и своим усилиям; стремление к самореализации в труде, к признанию окружающими; желание видеть результаты своего труда; наконец, потребность в уважении к себе со стороны окружающих и работодателя в том числе.

Все эти потребности описаны впервые Маслоу и в дальнейшем только добавлялись, обобщались и раскрывались, позволю себе напомнить Вам этот список

Удовлетворение этих потребностей порождает чувство причастности к общему делу.

А неудовлетворенность - цинизм, стяжательство; не только отсутствие преданности, но наоборот, готовность при первом удобном случае хапнуть дополнительный куш или перебраться к более щедрому хозяину , бывает и обратное: человек меняет высокую оплату при неудовлетворенной потребности в уважении и самореализации на более низкую, но при любимом деле и при должном почете.

Если в начале 90-х, штаты охранных предприятий формировались в основном выходцами их правоохранительных структур, армии и наиболее высоко подготовленными гражданскими сотрудниками, образовательный уровень превышал 60-70% с высшим образованием, то согласно последним исследованиям психологов, сегодня профессию охранника выбирают люди, которые имеют невысокий уровень развития и заметное стремление к личной независимости.

В данной профессии большинство из них привлекают стабильный заработок , график работы сутки через двое, трое и т. п. 30% охранников выбирают эту профессию в подражание кому-то из знакомых, родственников или абстрактному эталону, и только 18% проявляют интерес к самой работе : они стремятся повысить свои профессиональные навыки и сделать карьеру.

При этом рано или поздно перед каждым работником встает вопрос: «Не слишком ли я стараюсь за такие деньги?» Практически в тот же самый момент перед руководителем компании встает другой вопрос: «А не слишком ли много я плачу за эти старания?» Что произойдет в дальнейшем, зависит от множества факторов, главный из которых - правильно выстроенная система оплаты и мотивации труда .

По данным фонда «Общественное мнение» (исследование проведено аналитической группой «РАДА») в прошлом году 85% из полутора тысяч опрошенных россиян не были удовлетворены своими заработками. Каждый четвертый считал, что достоин повышения зарплаты не менее чем на 10 тыс. рублей. Правда, многих удовлетворила бы прибавка и в два раза меньше этой суммы. При этом 50% опрошенных возлагали вину за низкую оплату своего труда на российскую экономику и высокие налоги. Около 40% обвиняли «прижимистых» начальников. И только 7% респондентов честно признались, что всему виной их низкая квалификация.

Так как же быть руководству, чтобы и подчиненные были довольны, и бюджет компании в норме? По мнению ряда специалистов в области организационного консалтинга, в первую очередь люди должны понимать, зачем вообще они работают. И только потом начинать определять свой вклад в дело компании, свою ценность для компании и свою себестоимость на рынке. Без первого пункта все остальные не имеют никакого смысла, поскольку в глазах каждого человека его стоимость может увеличиваться бесконечно.

По данным исследований Центра Безопасности Бизнеса, основными целями работы сотрудников охранных предприятий являются:

54% - обеспечить себя и семью

33% - устраивает зарплата

17%- привычка сложившаяся за последнее время

14%- интересная работа

13%- нет другой работы

Проще говоря, вначале человека необходимо обеспечить, а затем нужно увлечь работой, тогда они не будут требовать повышения зарплаты, по крайней мере, слишком часто.

Подавляющему же большинству работников охранных предприятий нужна четкая система поощрений - как материальных, так и моральных. Необходимо подкреплять каждый их шаг вперед в профессиональном росте - любой, даже незначительный успех. На многих торговых предприятиях практикуются, к примеру, премии за каждого пойманного нарушителя. При этом обучение тоже должно быть поэтапным и подаваться как награда.
Причины, относящиеся к конкретному коллективу;

Влияние коллектива и ситуация, сложившаяся в нем, имеет решающее значение. прежде всего, для низового персонала - охранников.

В крупных торговых сетях уже давно замечено, что в отдельных магазинах воровство сведено к единичных фактам, а в отдельных воруют все, кому не лень.

Сегодня можно вполне справедливо утверждать, что институт наставничества, который так тяжело приживается в российских компаниях, на уровне обучения воровству давно создан и отменно функционирует.

Практически любой, попавший в эту среду, через месяц осваивает большинство навыков "умыкания, стибривания и объегоривания" максимально эффективно.

По оценкам независимых экспертов на долю охраны в розничной торговле приходится до 2% потери товаров, тогда как в структуре предприятия охрана составляет менее 0,1 % от общего количества сотрудников.

Интересным может представиться опыт предприятий розничной торговли, где применяются два принципа работы с персоналом:

1- создание команды,

2 - ротация работников низких должностей.

Дело в том, что за месяц каждый сотрудник приобретает навыки хищений, что его сложно разоблачить. Поэтому ротация порой выгодна магазину. С другой стороны командный дух и длительная работа в коллективе позволяет разработать системы мотиваций и повысить уровень сервиса. Если работники чувствуют, что их уважают, считают членами команды, они отождествляют свои личные цели с задачами фирмы.

2. Личностные стереотипы

Личностные стереотипы - наиболее сложно корректируемая область приложения усилий кадровой службы безопасности.

Человека, совесть которого по величине равна «Тюменской области» и вмещает все от гениального до порочного - можно только уволить .

К счастью, большинство таких сотрудников достаточно просто отсеиваются на этапе предварительного тестирования при приеме на работу, да и трудовая книжка у них оставляет желать лучшего - если и нет прямых указаний на воровство, частая перемена мест работы обязательно насторожит менеджера по персоналу.

В ходе испытательного срока проявляются многие проблемные личности, которым удалось скрыть свою сущность при предварительной проверке.

Вторая сторона проблемы скрывается в чисто психологической предрасположенности людей "Есть люди, которые воруют всегда, есть люди, которые не воруют никогда и есть те, кто ворует, когда им позволяют. Последних больше всего ". А первых, к слову сказать, меньше всего - личные стереотипы занимают в числе причин воровства едва ли не последнее место.

Можно выделить 7 типов личности , поведение которых, представляет угрозу безопасности организации:

Аддитивное поведение. Уход от реальности путем изменения своего психического состояния, с помощью наркотиков, алкоголя или постоянной фикса­ции внимания на определенных предметах или ви­дах деятельности (карты, тараканьи бега ), для получения интенсивных эмоций. Эти процессы управляют жизнью человека, делают его бес­помощным, лишают воли. Для достижения своих целей аддикт может пожертвовать, чем угодно.

Антисоциальное поведение. Основная черта - совершение действий, противоречащих этике и морали, безответственность, игнорирование законов и прав дру­гих людей.

Суицидное поведение. Подвергающее свою (соответственно и рядом находящихся людей) жизнь риску.

Конформистское поведение. Исполнение воли «авторитета», приспо­собленчество, не критичность, неспособность принимать решения, брать на себя ответственность.

Нарцисстическое поведение. Повышенная чувствительность к оценкам других людей, отсутствие достаточного чувства сопе­реживания, дистанцирование от коллектива (как следствие не приятие его норм и требований).

Фанатическое поведение. Слепая приверженности какой-либо идее, нетерпимости к дру­гим взглядам, что может сопровождаться действиями насиль­ственного характера. Нейтральные или дружеские поступки других людей часто оцениваются как враждебные или, заслуживающие презрения.

Аутистическое поведение. Затруднение социальных контактов, оторванностью от действительности, по­груженностью в сферу мечтаний. Отсюда невозможность адекватно оценить ситуацию и принять решение.

Таким образом, что бы, не позволить людям с ненормальной психологической установкой совершить действия наносящие ущерб предприятию необходимо разрабатывать административно-технические барьеры.

Реализация принципов оперативной работы с людьми, в целях предотвращения финансовых и материальных потерь в результате их нелояльности.

Столкнувшись с фактами проявления нелояльности, другими подобными нарушениями, руководитель частного охранного предприятия СБ, как витязь на распутье, должен принять одно из трех решений:
1. Закрыть глаза, сделать вид, что краж, неправомерного использования ресурсов компании, утечек информации просто нет. (Позиция страуса).
Это, как кажется некоторым руководителям, может сохранить атмосферу дружной компании. И таких руководителей немало, по нашим данным до 36% московских руководителей высказали мнение, что скорее согласятся с фактами нелояльности отдельных сотрудников, чем установят в компании систему динамичного контроля.

Вопрос профилактики и раскрываемости нелояльности персонала - достаточно сложный, требует определенных финансовых и административных затрат но неоспоримым остается тот факт, что, по данным того же Центра Безопасности Бизнеса цикл жизни торговых предприятий, не сумевших взять под контроль процесс «риска потерь», составляет от 2 до 6 лет в зависимости от величины и ассортимента рассматриваемых магазинов, а охранные предприятия теряют клиентов еще быстрее.

Практика показывает: Игнорирование проблемы само по себе никогда не является ее решением. Однако сотрудники, до поры, честно выполнявшие свою работу, могут либо включиться в растаскивание компании, либо уйти по причине своего несогласия с происходящим.
Что должны подумать сотрудники, как они могут оценить такое поведение? Директор защищает вора? Он на его стороне? Так, вместо сохранения дружеской атмосферы можно получить клокочущий вулкан страстей. Взаимные упреки, вытаскивание на свет других примеров мягкотелости руководства, угрозы увольнения и прочие малоприятные спутники конфликтов.

2. Возложить ущерб на кого-либо другого. (Позиция отложенной ответственности) .
Этот тип поведения характерен для некоторых руководителей, которые поступают просто - товароматериальные ценности не могут бесследно пропасть, их могу только похитить. Если злодей не известен, то им назначается вся смена охранников. Владелец или руководитель решает свою задачу, улаживает отношения с заказчиком. Ущерб, так или иначе, оплачен. Надо ли говорить о текучести кадров, минимально возможном уровне лояльности сотрудников, специфической репутации ЧОП.
Думаете сотрудники таких предприятий против всеобъемлющей системы контроля? Они будут голосовать «безоговорочно ЗА», если возмещать ущерб будут истинные виновные, а в случае невозможности их выловить - сам владелец бизнеса, не создавший необходимых условий сохранности ценностей.
Выявляется определенная закономерность - кто теряет личные деньги, тот ратует за камеры наблюдения, магнитные метки товара и другие достижения сферы коммерческой безопасности.

3. Создать систему предотвращения краж, утечек информации, использования ресурсов компании в личных целях. (Позиция борца).
По этому пути могут пройти не все. Как уже говорилось, он предполагает значительные финансовые расходы и желание руководителя создать долгосрочные отношения с коллективом. Этот путь часто выбирают охранные предприятия, обладающие реальными ноу-хау, занимающие доминирующее положение на рынке, работающие в информационно-аналитическом бизнесе, занимающиеся финансами в самом широком смысле этого слова.
Как правило, система безопасности начинает создаваться по достижению компанией определенного места на рынке, превышение численности штата сотрудников порогового значения, при появлении серьезного конкурента и т.д.

Принципы организации системы безопасности и контроля сотрудников
Перечень принципов корректного контроля включает в себя:

Во-первых, принцип непрерывности: вся работа по обеспечению кадровой безопасности должна проводиться комплексно и непрерывно, а меры безопасности не должны носить ответного характера на возникающие угрозы.

Во-вторых, принцип ограниченности: все, что связано с непосредственным рабочим временем и выполнением служебных обязательств и ограничено работой, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля.

Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник пришел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение «А», как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знакомство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов.

Новый сотрудник должен быть уведомлен, что на данном предприятии ведется динамичный контроль, что служебная переписка может быть прочитана, что телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять расписку, где сотрудник подтверждает факт ознакомления с этой стороной работы и своей ответственностью за разглашение конфиденциальной информации. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласил ценную информацию.

В третьих, принцип соответствия : чем выше степень влияния сотрудника на работу предприятия в целом, тем больше прав у руководства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе, для уха защитников прав человека, но на деле вполне оправдано.

В-четвертых, принцип уместности. Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом, ответственным за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудников, но как это сделать для тех, у кого суточный график и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о проведенной за день переписке по электронной почте, но только у тех, кто располагает этой самой почтой.
Думаете, мы говорим о том, что и так очевидно? Компании создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не всегда поспевают на новыми реалиями и тогда случаются курьезы. Принцип уместности говорит, что контроль возможен, если есть риск , он говорит о том, что чрезмерная перестраховка может превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

В-пятых, принцип актуальности и активности. Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать преступления. Защищать интересы охранного предприятия необходимо с достаточной степенью настойчивости, активно применяя нестандартные методы и меры.

В-шестых, принцип законности. Разработка и осуществление всех мер должны быть построены и осуществлены в рамках действующего законодательства с применением дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений. О всех установленных случаях нарушения закона должны информироваться правоохранительные органы.

В-седьмых, принцип комплексности. Под комплексностью понимается вся совокупность форм и методов оперативной работы с людьми на основе правовых, организационных, инженерно-технических мероприятий, с использованием законных методов и средств на всех технологических этапах.

Эффекты системы контроля
Положительные эффекты от внедрения системы контроля над ресурсами очевидны:
· предотвращение краж, или, по крайней мере, существенное снижение их количества;
· предотвращение значительной части случаев утечек информации и других служебных проступков и преступлений;
· повышение общего уровня дисциплинированности сотрудников;
· повышение эффективности использования ресурсов и уменьшение не целевого их использования;

Но надо признать, что наряду с положительными есть и отрицательные последствия усиления контроля над персоналом:
· некоторые сотрудники уволятся, причем только малая часть, потому что теперь воровать стало трудно. Будут увольнения, вызванные эмоциональными и этическими причинами;
· некоторые сотрудники станут более изобретательными в своих затеях, и руководству придется постоянно совершенствовать систему контроля, что приведет к дополнительным расходам;
· какими бы ни были отношения до внедрения контроля, после они станут заметно формальнее и напряженнее;
· формирование командного духа надо будет основывать не на взаимном и полном доверии, а на общности интересов (что гораздо правильнее).

Структура комплекса противодействия

Подсистема выявления и блокирования источников угроз и опасностей. Должна максимально уменьшить источники угроз охранного предприятия. Так как основным источником реальной угрозы является собственный персонал и, прежде всего, охранники, то необходимо выстраивать систему правильного подбора, обучения и расстановки кадров. На стадии отбора решаются два основных вопроса: отсев заведомо непригодных работников и оценка личных и профессиональных качеств, принятых на работу. На пути решения этого вопроса находится отсутствие системы строгих предварительных профессиональных критериев в процессе оценки лиц, желающих получить профессию частного охранника. Однако, этот вопрос требует отдельной проработки в силу своего чрезвычайно важного значения и потому не может быть разрешен в рамках данной статьи. На наш взгляд, в дискуссии по определению критерия отбора лиц для охранного бизнеса должны быть одинаково заинтересованы как Управление по лицензионно-разрешительной работе, так и руководители всех охранных предприятий. Достаточно часто приходится сталкиваться с сотрудниками имеющих диплом и удостоверение частного охранника, и не соответствующих профессиональным требованиям. Поэтому важным этапом является подбор на работу сотрудников.

Прием на работу

Период приема на работу является наиболее сложным и трудоемким, включая в себя несколько этапов.

Прежде всего, необходимо понять, кого именно мы хотим принять на работу, и на основании должностной инструкции и особенностей охраняемого объекта разработать требования, включающие не только формальные положения, такие как пол, возраст, образование, опыт работы, но и ряд морально-психологических качеств, которыми должен обладать кандидат. Затем производится подбор кандидатов на вакантную должность. Следует учитывать, что используемые методы подбора должны минимизировать возможность проникновения в штат недобросовестных людей.

К этим методам относятся:

· подбор кандидатов силами собственной службы персонала;

· обращение в специализированные агентства и прочие аналогичные организации;

· поиск кандидатов среди выпускников негосударственных учебных заведений;

Этапы отбора персонала

Выделяют семь этапов отбора персонала. Разумеется, не все из них необходимо пройти каждому вновь нанимаемому сотруднику. Эти вопросы могут быть регламентированы специальным положением либо решаться индивидуально в каждом конкретном случае специалистом кадрового подразделения ЧОП.

Отбор кандидатов. Этап начинается с предварительной отборочной беседы, целью которой является первичное знакомство с претендентом, выяснение его образования, оценка личных качеств. На основе отборочной беседы происходит “отсев” явно неподходящих кандидатов по документальным и личностным основаниям.

Анкетирование. Прошедшие первый этап должны заполнить анкету, данные которой анализируются не только сотрудником службы персонала, но и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента.

Беседа по найму, в ходе которой могут быть выявлены некоторые особенности личности претендента, такие как коммуникабельность, конфликтность и т. д.

Тестирование. Претендентам можно предложить пройти тесты как на профессиональную пригодность, так и психологические. В этом случае психологический отбор позволит не только выяснить морально-этические качества кандидата, его слабости, устойчивость психики, но и возможные преступные наклонности, умение хранить секреты.

Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или вы - являются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать.

Проверка отзывов и рекомендаций. Кроме традиционных шагов для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел: узнать о наличии (отсутствии) судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске.

Проверка на полиграфе. Проведение такого тестирования сопряжено с определенными сложностями. Применение полиграфа в России не узаконено. Однако что не запрещено, то разрешено. Небезосновательно руководствуясь данным принципом, люди, стоящие во главе многих организаций и ведомств, считают применение полиграфа вполне оправданным и полезным.

Специалисты говорят, что этот прибор обмануть нельзя - обмануть можно оператора, если он не обладает достаточной квалификацией. Проверка на полиграфе сравнима со стрессовой ситуацией, поэтому если оператор неопытен (а профессионалов в этой области не слишком много), анализ результатов может содержать ошибки. Все это необходимо учитывать при приеме на работу нового сотрудника.

- На что следует обратить внимание при приеме новых сотрудников на работу?

Желательно использовать как можно больше средств и способов их проверки для выявления специфических наклонностей и скрытой мотивации. Мы обычно рекомендуем ограничиваться следующими приемами:

· тщательно проверяйте документы, удостоверяющие личность, и наличие постоянной местной прописки;

· выясняем или по крайней мере обращаем внимание на склонность человека к вредным привычкам: алкоголю, наркотикам, азартным играм;

· используем информационные базы данных. Может быть, кандидат уже "засветился" где-нибудь как мелкий воришка или крупный мошенник;

· в обязательном порядке проверяем человека на наличие судимости, особенно за корыстные преступления, а также на совершение административных правонарушений: может быть, он злостный хулиган или из вытрезвителя не вылезает, стоит на учете как наркоман. Бывает и такие попадаются.

В качестве примера приведем простейшую матрицу проверки кандидата, естественно данная матрица достаточно обобщенная, так как она изменяется и дополняется в зависимости от должности на которую рассматривается данный кандидат.

Упрощенная матрица оценки кандидата при приеме на работу

Практика показывает, что только по формальным основаниям нам приходится отказывать в приеме на работу до 30% кандидатов.

Работа сотрудника в охранном предприятии.

Профессия охранника очень сложная, изнурительная, требующая не только безупречной физической подготовки, но и наличия достаточного количества интеллекта. Это связано с тем, что в последние годы в охранном бизнесе акцент все больше смещается от физической охраны к техническим средствам и способам защиты. А здесь без базового образования, специальной технической подготовки просто не обойтись. Поэтому на втором месте стоит процесс обучения персонала.

Во многих охранных предприятиях сложилась многоуровневая система подготовки персонала. Основу профессионального становления составляет ознакомление с должностными обязанностями, правилами внутреннего распорядка и охраны труда. Должностная инструкция - документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с его трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

· полное наименование должности;

· кому подчинен сотрудник в процессе выполнения должностных обязаностей;

· кому имеет право делать замечания давать распоряжения требовать их исполнения;

· требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

· цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

· функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

· ответственность, которую несет работник на данной должности в том числе и материальную;

· порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации:

На следующем уровне находятся ежедневные инструктажи при заступлении на дежурство, доведение алгоритмов действий в различных ситуациях, изменений произошедших в ЧОП и охраняемом предприятии, криминальные новости и новинки в охранной технике. Второй уровень это систематизированные занятия, проводимые специалистами охранного предприятия и приглашенными преподавателями. Высший уровень, это прохождение специализированных семинаров и тренингов, которые проводят учебные и колсалтинговые компании по различным специальностям охранного бизнеса. Для предприятий специализирующихся на розничной торговле и промышленной безопасности такой фирмой является ЦББ.

Особое место занимает корпоративная культура, как свод правил и норм поведения, она может быть задокументирована и представлять собой описание действий персонала в тех или иных ситуациях. В описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами (склонении к сотрудничеству, переманивании или выведывании информации). Например, соответствующий документ одной охранной организации содержит следующий пункт: “При контакте с любым человеком, делающим Вам предложение о смене работы или попытке узнать сведения конфиденциального характера, оповестите руководство”.

Сохранение лояльности своих сотрудников решается с помощью стимулирования их эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики и пропаганды командного духа, корпоративности.

Профессор Дэйвис разработал свой способ борьбы с мошенниками. Им предлагается так называемый "социальный аудит" - измерять степень удовлетворенности сотрудников и степень корреляции между корпоративными ценностями и индивидуальными ценностями сотрудников. Если разница в отношении к общественному и частному велика - бдительность следует усилить.

Завершение трудовых отношений

При увольнении сотрудника, располагающего какими-либо сведениями, попадание коих на сторону представляется нежелательным, по инициативе работодателя не следует поспешно реализовывать принятое решение. В этом случае необходимо или предварительно и под соответствующим предлогом перевести сотрудника на другой объект работы, где отсутствуют сведения конфиденциального характера, либо сохранить его в структуре компании до тех пор, пока не будут приняты меры к снижению возможного ущерба от разглашения сведений или найдены адекватные средства защиты. Если сотрудник увольняется по собственному желанию, необходимо попытаться определить истинную причину его решения (иногда причины, на которые ссылается сотрудник при увольнении, и подлинные мотивы, побудившие его к такому шагу, существенно отличаются друг от друга), правильно ее оценить и решить, целесообразно ли в данной ситуации предпринимать попытки к искусственному удержанию данного лица в коллективе. При отрицательном ответе отработать и реализовать процедуру его бесконфликтного увольнения.

Процесс увольнения должен содержать следующие этапы:

· написание сотрудником заявления об увольнении, в котором будут подробно раскрыты причины такого решения, а также (желательно) место предполагаемой работы;

· передача ответственному лицу всех числящихся за ним документов, баз данных, носителей информации, изделий, материалов, проверка их комплектности, полноты и оформление приема в описи исполнителя или актом;

· сдача сотрудником пропуска (идентификатора) для входа в рабочую зону, всех ключей и печатей, запрещение сотруднику входа в рабочие помещения с использованием знания шифра кодового замка (в случае необходимости - замена шифра);

· проведение беседы с увольняющимся сотрудником с целью напоминания ему об обязательстве сохранения в тайне конфиденциальных сведений и подписания сотрудником обязательства о неразглашении им конфиденциальных сведений после увольнения;

· документальное оформление увольнения в соответствии с общими правилами.

Подсистема активного противодействия (ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ) должна способствовать выявлению фактов нелояльности и их пресечению. Данная подсистема работает постоянно. Основное внимание уделяется не прогнозированию вредительств, а наблюдению за текущими процессами, постоянному мониторингу изменений и анализу собранной информации.

Это в первую очередь контроль над выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей, который очень часто поручен службе оперативных дежурных и начальников охраны объектов.

Официальная часть включает в себя контроль рабочего времени, контроль отчетности и т.п.

Неофициальная, состоит в динамичном мониторинге за исполнением обязанностей каждым охранником и мини коллективами на объектах. Отдельно нужно отметить важность контроля над рабочими контактами охранников и сотрудников заказчика: когда, с кем, по какому вопросу велись переговоры и каков результат (можно отследить при помощи соответствующей отчетности), и над их уровнем жизни: сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам.

Важнейший инструмент контроля — бухгалтерская и финансовая отчетность. Именно благодаря бюрократии можно выявить факты нелояльности и задокументировать их.

Например, в прошлом году нам пришлось пресечь деятельность охранника, который необоснованно завышал данные в приходных документах, за что получал вознаграждение «борзыми щенками» (мобильный телефон, оплата услуг и т.д.

Для проведения раскрытия всех этих деяний нам пришлось осуществлять:

· контроль рабочего времени. Что бы показать, что данный сотрудник именно в данное время осуществлял контроль за принятием товара;

· контроль отчетности. Проверка представленных заказчиком приходных документов проводилась сотрудниками с выездом на место и документированием реального положения на объекте;

· контроль контактов. Данная область тесно связана с вмешательством в личную жизнь сотрудника, поэтому требует особой подготовки и проведения.

· контроль адекватности поведения. Связан с наблюдением за тем, как ведут себя сотрудники и, самое главное, как меняется их поведение во времени. При наложении этих наблюдений на график совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы. Особое внимание следует обращать на такие показатели, как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п. Появление подобных симптомов — тревожный сигнал, говорящий о необходимости более глубокого изучения, а именно: наблюдения за ним вне работы. Однако надо помнить, что детективная деятельность ограничена законом.

внутренний аудит, сбор, обобщение и анализ информации, использование доверенных лиц в этой работе.

Какие еще есть пути снижения риска нелояльности персонала?

Прежде всего, это материальное поощрение. Эффективная финансовая политика по отношению к сотрудникам залог безопасности фирмы.

Это правда, но лишь самая поверхностная. Гораздо большее влияние на честность сотрудников в фирме оказывает сочетание материального и социального стимулирования.

Огромное количество сотрудников в процессе консультирования говорит или дает понять, что не чувствует важности своей работы для организации. "Мы материал", "Такое ощущение, что все, что я делаю, я делаю для себя", " Мне постоянно дают понять, что я работаю для того, что прокормиться. А фирма не кормится за мой счет?" - подобные высказывания наши специалисты слышат регулярно. А если всю свою работу я делаю только для себя, то почему бы мне не сделать для себя чуть больше?

Кроме того, постоянное ощущение заниженности уровня оценки своей компетентности, работоспособности, полезности, приводит сотрудника к состоянию крайнего психологического дискомфорта, в котором он становится невосприимчив к нововведениям, неспособен к восприятию критики в свой адрес. Похвалу и порицание в свой адрес он воспринимает как очередной каприз начальника или превратность судьбы. В конце концов, "обжившись" в роли вечно обиженного, он теряет способность реально оценивать ситуацию в фирме и результаты своей работы.

Ситуация усугубляется в том случае, если директор на руководящие должности предпочитает брать "своих" и роли в компании не соответствуют занимаемой должности. Например, в структуре, где на руководящих должностях сосредоточены родственники и друзья директора, люди одной национальности или одного возраста (такая своеобразная "дедовщина") можно говорить о том, что нелояльность к компании и стремление нажиться за ее счет будет развиваться при прочих равных гораздо стремительней, чем в других фирмах. Эмоциональные переживания по поводу собственной неполноценности в сравнении с "приближенными" способны накалить ситуацию до предела. Кроме того, "свои" частенько приходят со стороны и отнимают у остальных сотрудников надежду на повышение, что воспринимается ими как явная несправедливость. Отношение к компании, конечно же, не улучшается.

Деньги еще не всё . У человека возникают разные потребности:

Социальные потребности :

· поручение работы, которая позволяет сотрудникам общаться;

· создание особой атмосферы, духа единой команды;

· проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

· поддержка неформальных отношений, если они не наносят ущерба работе;

· создание условий для активной жизни работников вне организации.

Потребность в уважении :

· повышение содержательности работ сотрудников;

· организация обратной связи с результатами работы и реакцией руководства;

· оценка и поощрение достигнутых результатов;

· привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

· продвижение подчиненных по служебной лестнице;

· обеспечение обучения и переподготовки сотрудников, которая повышает уровень их компетентности;

Потребность в самовыражении :

· определение и использование потенциала каждого сотрудника;

· поручение им сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;

· поощрение и развитие их творческих способностей.

Подсистема восстановления исходного состояния. (УРОВЕНЬ РЕАБИЛИТАЦИИ) Задача данной подсистемы заключается в возврате предприятию - заказчику утраченных ТМЦ, их компенсации либо в компенсации вреда, нанесенного имиджу. Подсистема может быть задействована по мере необходимости. Ее работа базируется на юридическом и психологическом воздействии на злоумышленника. Однако, оперативно-следственные действия правоохранительных органов, судебные тяжбы - вещь достаточно дорогостоящая и требующего больших временных затрат.

Юридическое воздействие возможно только при достаточно подробном документальном фиксировании факта противоправных действий сотрудника и готовности к работе с правоохранительными органами. Здесь-то и оказывает помощь ранее проведенный процесс внутренней проверки, документирования:

Психологическое воздействие вероятно при полном или частичном документальном фиксировании воровства, благодаря которому можно влиять на субъект. Чаще всего это воздействие основывается на нежелании человека предавать огласке либо передавать в правоохранительные органы информацию о совершенном им деянии. Цель такого воздействия — возвращение утраченных сумм и/или восстановление имиджа предприятия.

Системы противодействия это искусство и мастерство профессионала, того, кто выстраивает данную систему, при этом необходимо помнить, что невозможно создать «панацею» применяемую ко всем случаям жизни.

Если противоправное действие произошло, в первую очередь необходимо оценить ситуацию и ее последствия. Процесс первичной оценки преступного акта можно облегчить, ответив на конкретные вопросы:

· КТО? Кто является ключевой фигурой преступного действия, кому это может быть выгодно, кто может прояснить ситуацию;

· ЧТО? В чем состоит утрата ресурсов, что, собственно, произошло, в чем суть произошедшего, его последствия;

· КОГДА? Когда совершено посягательство, точное время или период;

· ГДЕ? Где совершено действие, место;

· КАК? Способ совершения деяния, каким образом совершены данные действия, что способствовало совершению, какая обстановка была в непосредственной близости от места совершения или рядом с лицами, задействованными в совершении;

· ЧЕМ? Орудие совершения, т.е. посредством чего совершено преступление;

· ПОЧЕМУ? Мотивация преступника, что подтолкнуло его к этим действиям.

Получив четкие ответы на эти вопросы, можно сузить круг подозреваемых и выявить соучастников. Параллельно необходимо собрать весь фактический материал по данному событию — объяснения всех участников и лиц, могущих быть причастными. Незамедлительно нужно документально зафиксировать материально-техническое состояние участка, на котором произошло преступное посягательство, и состояние до возникновения проблемы (акты инвентаризаций, материальный учет, отчеты, справки). А уже основываясь на этом материале, начинать строить гипотезы и предположения, оценивать потери и планировать исправление ситуации. Подключать правоохранительные органы необходимо с момента установления факта противоправных действий.

Не стоит думать, что негативные стороны личности охранника, упомянутые выше, неисправимы. С помощью определенных психологических методик в людях можно развить те качества, которые необходимы в работе: уравновешенность, самообладание, способность принимать ответственные решения, упорство в преодолении трудностей, умение распределять внимание и наблюдать за большим количеством объектов одновременно, способность длительно сохранять активность. Таким образом можно скорректировать личность и поднять ее на более высокий интеллектуальный уровень

При приеме на работу сотрудников просите их подписать соглашение о неразглашении сведений ставших им известными в компании во время работы и после увольнения. Психологически это действует очень хорошо: большинство людей боится нарушать подписанные договоренности. Важно, чтобы в этом документе был оговорен конкретный срок хранения секрета.

Используйте в работе с сотрудниками с их личного согласия технические средства распознавания нечестности и предрасположенности (детекторы лжи, иные приборы и аппараты).

Дробите секретную информацию на модули и доверяйте их различным лицам. Таким образом, сотрудник будет владеть только частью секретной информации, которая сама по себе может и не представлять особой ценности.

Постоянно отслеживайте все информационные потоки и деятельность отдельных сотрудников, имеющих расширенный допуск к информации.

Отслеживайте взаимоотношения в коллективе, выявляя недовольных и обиженных сотрудников. Они могут выдать ваши секреты просто «на зло» или из принципиальных соображений.

Делайте достоянием общественности все факты разглашения коммерческой тайны бывшими сотрудниками, как внутри компании, так и на внешнем рынке.

В заключение хотелось бы отметить, что для предотвращения большинства угроз, которые могут исходить со стороны наемных работников, достаточно правильно организованной работы службы персонала. Вопреки распространенному мнению, функции этого подразделения отнюдь не исчерпываются набором сотрудников: это еще и действенный инструмент по определению настроений, царящих в организации, по формированию корпоративной культуры и построению системы мотиваций.