Понятие стейкхолдеров проекта и их состав. Книга: Управление проектами

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер - это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

Собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

Представители местной и государственной власти;
конкуренты;
СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Несколько лет назад успешность работы предприятия оценивалась по размерам получаемого дохода, товарооборота. Сегодня позиция зависит от оценок, которые дают эксперты, потребители, власти, СМИ. Взаимодействие с этими группами имеет приоритетное направление. Поэтому возникла необходимость в появлении нового термина «стейкхолдер».

Кто такие стейкхолдеры?

Перевод английского слова stakeholder - заинтересованная, причастная сторона. Ее участники обеспечивают возможности работы системы, являются источником требований.

Самое простое понятие дал директор колледжа в Бостоне Брэдли Гугинс. Он подчеркнул, что под термином понимается организация, лицо или группа, на которые оказывает влияние определенная бизнес-структура. Это субъект, заинтересованный в хорошей работе компании, имеющий права, долю в ней. Деятельность компании тоже влияет на жизнь и функционирование всех участников процесса

Основные стейкхолдеры представлены властью субъекта страны. От ее работы зависит динамика деятельности предприятия. Успешные организации рассматривают взаимоотношения не только внутри компании, но и за ее пределами. Учитываются мнения и потребности:

• потребителей;
• акционеров;
• работников;
• представителей власти.

Внутренние стейкхолдеры - главы отделов, подчиненные, владельцы, акционеры, инвесторы. Часто интересы этих лиц отличаются. Для выхода из спорных ситуаций внедряется особая система менеджмента, направленная на развитие поощрительных и мотивационных направлений. Благодаря этому цели работы разных людей становятся общими.

Часто под термином подразумеваются группы влияния, работа которых учитывается при осуществлении основного вида деятельности. Интересы сторон могут вступать в противоречие друг с другом. В рамках этой теории стейкхолдеры -противоречивое целое, которое определяет траекторию развития фирмы.

Основные принципы работы

При работе со стейкхолдерами выделяется несколько этапов работы. Сначала определяются стороны, заинтересованные в работе компании. Это приводит к необходимости выявить ожидания участников и оцениванию соответствия миссии, целей и задачи компании интересам всех сторон. Это позволяет увеличить уровень удовлетворенности и их вовлеченности.

После определения требований, предоставляется список обязанностей. Он зависит от особенностей участников системы. Часто для государственных органов ставится требование минимального участия в работе компании, для поставщиков - выполнение задач в указанные сроки и прочее.

На последнем этапе происходит оценка результатов. Выявляется удовлетворенность достигнутыми целями, определяется мнение о фирме. Благодаря такой работе можно скорректировать работу всего предприятия, доведя уровень до более высокого. Стейкхолдеры создают систему, которая поддерживает работу предприятия как в период подъема, так и в сложных ситуациях.

Выявить стейкхолдеров просто. Для этого следует изучить данные, взятые из разных источников:

1. Открытие официальные документы, пример - штатное расписание. Стороны, заинтересованные в работе компании, определяются исходя из принятой организационной структуры.
2. Личные наблюдения и слушания. Учтена может быть и фамилия, которая была вскользь упомянута на собрании или планерке.
3. Опрос лиц. Проводится он в ненавязчивой форме.

В результате такой деятельности можно составить список лиц и организаций. Часто перечень составляется в результате работы команды, поскольку отдельные лица могут не знать обо всех участвующих сторонах. Особенно в начале работы компании.

Классификация

Каждый проект имеет много стейкхолдеров, разделенных на две большие группы:

• Внешние. Они находятся за пределами организации. Примером могут послужить покупатели, посредники, инвесторы, поставщики.
• Внутренние. Это работники, руководители. Их деятельность напрямую связана с работой компании.

Существует большое количество видов стейкхолдеров. К каждому применяются свои виды управления и изучения. Каждая категория ставит свои цели.

Владелец. Для него главным является материальный доход компании, развитие бизнеса и самореализация.

• Поставщик. На первое место по значимости ставится уровень продаж и хорошие отзывы. Среди целей, которых хочет достичь поставщик - регулярная оплата заказов.
• Клиенты и покупатели. Их приоритетная цель - получить качественный продукт за приемлемую стоимость. В последнее время актуальным становится и индивидуальный подход. Если компания может предложить его, потребитель чувствует свою значимость, перерастает в постоянного клиента.
• Сотрудники. Для них на первый план выходят условия, в которых происходит выполнение профессиональных обязанностей. При признании и достойной оплате труда можно наблюдать полную отдачу.
• Хостинг-компании. Им нужны пользователи услуг, которые своевременно вносят оплату.
• Государство. С этим видом стейкхолдером нужно создать максимально корректные отношения. Это возможно благодаря своевременно уплаченным налогам, поддержанию общей дисциплинированности.

К заинтересованным лицам относятся и инвесторы. Они обеспечивают финансовые потоки для развития проектов. Их главная задача - получить прибыль от реализации конечного продукта. Когда инвестор и заказчик - не одно лицо, в качестве инвестора часто выступает банк, ПИФ, инвестиционный фонд. Такие субъекты выступают полноправными партнерами проекта.

Руководитель - физическое лицо, которому даются полномочия управления всеми работами. Прописываются они обычно в договоре. Часто руководитель обязан проводить координацию деятельности на протяжении всего жизненного цикла фирмы или проекта. Руководитель возглавляет команду, которая является неотъемлемой частью работы предприятия. Ее состав и функции зависят от сложности, основного направления работы, их характеристик.

Другие виды стейкхолдеров

На работу одного элемента могут влиять и другие стороны. Это конкурирующие фирмы, общественные группы и население, спонсоры, консалтинговые, юридические и иные типы организаций, косвенно вовлеченные в процесс.

Кроме групп, физических лиц, организаций в число стейкхолдеров можно включать и «безмолвные» виды. Одним из них являются будущие поколения. Их еще не существует, но их интересы учитывают, чтобы в дальнейшем не пришлось столкнуться с дополнительными сложностями.

Разновидностями считаются прошлые поколения и окружающая среда. Первые физически отсутствуют в жизни организации, но их интересы заключены в оставленной ими культуре. Любая деятельность должна быть такой, чтобы не причинять вреда материальным или духовным ценностям, пришедшим из прошлого. Окружающая среда играет важную роль, поскольку работа отдельного предприятия не должна наносить вреда живой и неживой природе.

Особенности взаимодействия разных видов

Система отношений между стейкхолдерами гибкая, отличается подвижностью. Это создает преимущества для компании. При грамотном подходе возможности изменять ситуацию в лучшую сторону увеличиваются в несколько раз.

Гибкость системы приводит к увеличению коалиций и союзов. В случае давления от любой заинтересованной стороны возникают дополнительные варианты действий, позволяющих перенаправить давление и предложить свой вариант привлечения различных сторон к решению коммерческой проблемы или спорного вопроса.

Главное условие для создание полноценной работы - ответственность. Определение ее степени, правильное выстраивание контроля могут позволить сформировать первостепенные конкурентные преимущества перед другими организациями.

Единое поле социальной ответственности невозможно без объективной реальности. Реагировать на нее можно разными способами. Одни компании ждут появления давления, только потом начинают меняться. Другие - пытаются избежать давления и напряженности. Для этого происходит выстраивания особой системы реагирования, позволяющей учитывать вновь возникшие интересы и потребности участников процесса.

Существуют предприятия, отдающие предпочтение отчуждению или делегированию ответственности другим участникам. Такой подход строится на доверии, уважении. Это позволяет в диалоге достигать правильных решений.

Таким образом, для определения необходимых видов стейкхолдеров, четко обозначаются идеи, активные и пассивные участники проекта, возможные методы мотивации. Все виды стейкхолдеров в разной степени влияют на динамику развития бизнеса. Но цели и интересы этих групп и компании могут не совпадать. Это является причиной развития конфликтных ситуаций. Поэтому применяются отдельные подходы, воздействия и методы давления для исправления сложившийся ситуации.

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта ( , спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью . Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и спонсора и богатое воображение. Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять. Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам. Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам. И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Самый простой пример стандартными средствами Excel:

Анализируем:

1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.

3. Готовим план действий и уточняем

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) и что именно будем делать . Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций , учесть в нем все нюансы.
4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в и в план коммуникаций.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

• команда проекта;
• инвесторы;
• общественные организации;
• органы власти;
• партнеры по бизнесу;
• потребители;
• конкуренты;
• заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.