Анализ документооборота предприятия "антарктида" на примере отдела продаж. Отдел продаж Документация отдела продаж транспортной компании

Благодарственное письмо Агентству «Последний оптимист» от «Мастерской красоты и здоровья IF»

Директор Иванцов М.А.

Отзыв компании "Верное направление"

С уважением, Директор ООО «Верное направление» И.А. Письменский

Отзыв компании ООО "АФ "ВОЛГОТРАНСГАЗ - ЕЙСК"

С уважением, Генеральный директор Б.Е. Иванкин

Введение регламента «Продажа товаров» предназначено для повышения эффективности работы Отдела продаж и оптимизации документооборота Отдела продаж.

2. Используемые документы

В настоящем Регламенте используются следующие формы документов:

1. «Заявка на продажу товара»;
2. «Счёт на оплату»;
3. «Накладная»;
4. «Счёт-фактура».

3. Участники документооборота

В настоящем Регламенте упоминаются следующие участники:

1. Начальник отдела продаж;
2. Менеджер по продажам;
3. Клиент;
4. Менеджер по оформлению документов;
5. Кладовщик.

4. Процесс продажи товара

Процесс продажи товара состоит из следующих этапов:

• Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки,
• Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
• Этап отгрузки товара и завершения сделки.

5. Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки

Алгоритм этапа переговоров и согласования представлен на Схеме 1.

6. Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета

Алгоритм этапа подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета представлен на Схеме 2.

7. Этап отгрузки товара и завершения сделки

Алгоритм этапа отгрузки товара и завершения сделки представлен на Схеме 3.

• Менеджер по продажам передаёт соответствующие экземпляры Накладной и Счёта-фактуры Клиенту и Кладовщику (см. Схема 3, поз. 1),
• Клиент предъявляет свой экземпляр Накладной Кладовщику для отгрузки Товара (см. Схема 3, поз. 2),
• Кладовщик проверяет: корректна ли полученная от Клиента Накладная, сравнивая её с полученной от Менеджера по продажам (см. Схема 3, поз. 3). Если Накладная некорректна, то Кладовщик возвращает Накладную Клиенту для обращения к менеджеру по продажам и формирования корректной Накладной (см. Схема 2, поз. 15),
• Если накладная корректна, то Кладовщик формирует партию Товара для отгрузки Клиенту согласно Накладной (см. Схема 3, поз. 4),
• Клиент проверяет Товар согласно Накладной, подписывает все экземпляры отгрузочных документов (Накладной и Счёта-факторы) и возвращает документы Кладовщику (см. Схема 3, поз. 5),
• Кладовщик оформляет отгрузочные документы (Накладную и Счёт-фактору) для выпуска Товара и возвращает соответствующие экземпляры документов Клиенту (см. Схема 3, поз. 6),
• Клиент получает и вывозит Товар со склада (см. Схема 3, поз. 7). На этом данный алгоритм отгрузки товара и завершения сделки завершается и завершается процесс продажи товара.

В основе любого успешного проекта лежит трудоемкая работа, одной из самых сложных является организация эффективного планирования. При правильно спланированном процессе шансы на успех повышаются многократно. Для производственного предприятия система планирования производства — это фундамент успеха, так как в процессе участвуют основные центры ответственности затрат: финансовая служба, отдел закупок, отдел сбыта, производственный участок. Рассмотрим опыт организации системы планирования на условном предприятии.

Во все времена в основе любого эффективного планирования производственного процесса лежит принцип бесперебойного снабжения конечного потребителя необходимым товаром . Здесь уместно вспомнить Филиппа Котлера с его наиболее известным законом маркетинга: производить то, что продается, а не продавать то, что производится. То есть в основе любого производства продукции лежит реализованный спрос, под этот спрос подстраивается предложение. Именно конечный потребитель и потребление определяют производство.

Если принцип бесперебойного снабжения соблюдается и у потребителя не возникает дефицита в продукции предприятия, то в целом можно говорить об эффективном планировании и организации производственного процесса на предприятии.

На различных промышленных предприятиях организация производственного процесса имеет свои нюансы ввиду различных особенностей : специфики и технологии производства, договоренностей с поставщиками и условиями работы с ними, сроков доставки сырья, материалов, комплектующих, ингредиентов, производственных и складских мощностей предприятия, количества звеньев цепи продвижения и доведения товара до потребителя, особенностей каналов распределения и сбыта, логистики и многого другого.

Прежде чем приступить к описанию процесса планирования, определим особенности организации коммерческой и хозяйственной деятельности предприятия :

• предприятие производит алкогольную продукцию для локального рынка (область);
• реализация продукции осуществляется через собственный торговый дом, выведенный в отдельное юридическое лицо;
• торговый дом снабжает произведенной продукцией 90 % всех торговых точек области, доля продаж продукции на потребительском рынке достигает 35 % от всей емкости ликеро-водочных изделий локального рынка;
• ассортимент продукции насчитывает 50 различных видов продукции;
• отгрузка осуществляется ежедневно, маршрут торгового представителя цикличный и повторяется еженедельно. Следовательно, отгрузка в торговую точку осуществляется 5 раз в месяц в конкретный день (понедельник, вторник и т. д.) и зависит от потребности торговой точки в необходимом количестве продукции.

Планирование производства находится в ведении финансово-экономического отдела.

Рассмотрим на примере нашей организации построение системы планирования производством.

Планирование производства осуществляется на следующих принципах :

• безубыточной деятельности предприятия;
• бесперебойного снабжения розницы продукцией предприятия через собственный торговый дом (или других эксклюзивных представителей) согласно утвержденной ассортиментной матрице предприятия;
• качественного, максимально быстрого и точного выполнения заявок покупателей.

На предприятии в зависимости от периода планирования установили три вида планов :

1. План производства (реализации ) готовой продукции на год — план производства (реализации) ликеро-водочной продукции на год с разбивкой по месяцам, ориентированный на определение потребности в ресурсах :

• финансовых;
• трудовых;
• материальных.

Область применения : данный план необходим для определения потребности предприятия в ресурсах (трудовых, финансовых) и производственных мощностях. Кроме этого, план определяет стратегию закупки комплектующих, сырья, материалов, частоту розлива текущего ассортимента предприятия.

1. План производства (реализации ) готовой продукции на квартал — среднесрочный план производства (реализации) на квартал, ориентированный на детализацию и уточнение годового плана.

Область применения : определение потребности и заказ федеральных спецмарок (ФСМ); расчет и заказ спирта; заказ комплектующих, определение потребности в трудовых ресурсах и производственных мощностях.

1. План производства (реализации ) готовой продукции на месяц — план производства (реализации) на месяц, ориентированный на выполнение заказов (заявок) поставок готовой продукции клиентов предприятия в необходимом количестве с минимальными совокупными затратами.

Область применения : заказ и поставка основных комплектующих; непосредственно розлив продукции в соответствии с утвержденным планом производства, расчет производственной себестоимости и финансового результата.

В зависимости от назначения было выделено два вида плана :

1. план производства — определяет производственный процесс предприятия, по нему определяется потребность в сырье, комплектующих, ингредиентах для производства;
2. план реализации — определяет финансовый результат по отгрузке продукции.

Общая схема системы планирования производства и реализации представлена на рисунке.

Процедуры формирования плана производства готовой продукции на год, квартал и месяц представлены в табл. 1.

Рассмотрим процессы планирования более детально. Начальник финансово-экономического отдела готовит проект плана производства готовой продукции на основании заявки торгового дома на производство, которая составляется исходя из емкости рынка и положения на нем предприятия, учитывает фактические остатки готовой продукции. Заявка на производство от торгового дома готовится заместителем финансового директора предприятия исходя из текущей потребности розницы в готовой продукции совместно с коммерческим и генеральным директором торгового дома. Заявка визируется коммерческим директором и подписывается генеральным директором торгового дома.

Начальник финансово-экономического отдела высылает проект плана производства по электронной почте (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС) до 4-го числа текущего месяца для ознакомления и подготовки информации к плановому совещанию по согласованию данного документа.

Указанные выше лица коллегиально рассматривают представленный проект плана производства. В него вносятся изменения (при необходимости) исходя из следующих показателей :

• ритмичность производства;
• сокращение времени на переналадку оборудования;
• возможность своевременного обеспечения производства необходимыми комплектующими;
• остатки комплектующих, имеющих сроки реализации, годности;
• остатки ФСМ, сроки их использования.

План производства готовой продукции согласуется на совещании 7-го числа текущего месяца.

По результатам рассмотрения проекта плана производства готовой продукции начальник финансово-экономического отдела вносит в план необходимые изменения.

План подписывается ответственными исполнителями (финансовым директором, начальником финансово-экономического отдела, начальником отдела снабжения, начальником производства, начальником отдела ЕГАИС) и утверждается исполнительным директором в срок до 8-го числа текущего месяца.

Подписанный и утвержденный план производства готовой продукции:

• высылается начальником финансового отдела по электронной почте (отсканированный) всем ответственным исполнителям (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС);
• вносится заместителем финансового директора в программу 1С:«Предприятие» четырьмя документами :
• документы-управление производством-план производства;
• документы-управление производством-заказ на производство;
• документы-управление производством-задание на производство;
• документы-управление продажами-заказ покупателя.

Оригиналы подписанных планов хранятся в финансово-экономическом отделе , ответственный за сохранность планов — начальник финансово-экономического отдела .

Необходимые изменения плана производства готовой продукции в течение текущего месяца инициируются начальником финансово-экономического отдела (по просьбам контрагентов при изменении рыночной ситуации и потребности в продукции), отделом снабжения, начальником производства в виде служебной записки на имя исполнительного директора. В представленной служебной записке указываются изменения (уменьшение/увеличение, перенос, отказ) и причины изменения.

Отсканированная служебная записка, согласованная и подписанная исполнительным директором, рассылается заместителем финансового директора по электронной почте всем ответственным исполнителям (исполнительному директору, финансовому директору, начальнику отдела снабжения, начальнику производства, начальнику отдела ЕГАИС).

По истечении месяца начальник ФЭО составляет справку с план-фактным анализом выполнения плана производства с уточнением причин отклонения фактических данных от плановых по каждой позиции. Все изменения должны быть сопровождены служебными записками , которые хранятся вместе с оригиналом плана производства.

План реализации готовой продукции готовит начальник ФЭО исходя из следующих данных :

• заявок от покупателей на производство от покупателей;
• остатков готовой продукции на складе предприятия;
• ежедневного плана производства предприятия;
• остатков готовой продукции на складах эксклюзивных представителей предприятия.

План реализации подписывается уполномоченным представителем покупателя и высылается по электронной почте начальнику финансово-экономического отдела. Сканированный план реализации хранится в финансово-экономическом отделе.

Возложенная ответственность оказывает немаловажное влияние на качество и эффективность планирования. Ответственность участников планирования производства представлена в табл. 2.

Теперь рассмотримсаму процедуру планирования производства, в том числе на конкретном примере. Весь сбыт осуществлялся в основном через собственный торговый дом. Вся информация о продажах и остатках готовой продукции оперативно поступает в финансово-экономический отдел. В основу планирования были положены ежедневные отчеты о продажах и остатках по каждому виду продукции.

По отчетам о ежедневных продажах формировались данные о среднедневных продажах текущего месяца (П тм), а также использовались данные о среднедневных продажах за последние три месяца (П 3 пм).

Таким образом, все остатки готовой продукции (ТЗ) переводились в дни продаж (ТЗдн) по среднедневным продажам текущего месяца и среднедневным продажам последних трех месяцев. Оценка остатков готовой продукции в продажах текущего месяца (дней) рассчитывается по формуле:

ТЗдн тм = ТЗ / П тм.

Оценка остатков готовой продукции по среднедневным продажам за последние три месяца (дней) рассчитывается по формуле:

ТЗдн 3пм = ТЗ / П 3пм.

Отметим, что данный подход подходит под планирование производственного процесса по устоявшемуся и пользующемуся постоянным спросом ассортименту у населения (конечного потребителя). Планирование нового ассортимента на первом этапе в основном осуществляется интуитивно на основании прогноза и опыта коммерсантов.

Для более рационального планирования производства для каждого наименования были введены нормативные значения :

• минимальный объем производства (минимальная заявка) — данный норматив учитывает такие параметры, как продажи, тираж на комплектующие и цены в зависимости от тиража, сроки доставки сырья, комплектующих и ингредиентов;
• минимальный остаток готовой продукции на всех складах в днях;
• оптимальная частота (или периодичность) розлива, учитывающая особенности технологии производства.

Данные нормативы устанавливались на основании расчетов финансово-экономического отдела коллегиально с руководителями основных участков: отдела закупок, производственного участка, коммерческим отделом.

Ввиду особенностей производства алкогольной продукции (заказ ФСМ, заказ спирта и оформление банковских гарантий по маркам и спирту, доставки сырья, комплектующих, ингредиентов) при наличии остатков готовой продукции по текущему ассортименту менее чем на 45 дней по одному из перечисленных показателей данную продукцию ставили в план производства следующего месяца.

Рассмотрим эффективность организации планирования на примере одного из видов продукции предприятия (водки особой «РодНик» объемом 0,5 л, табл. 3).

Во всех случаях оценка остатков осуществляется по наиболее критическому варианту наличия остатков на всех складах. В данном случае за основу взят сценарий по продажам последних трех месяцев, согласно которому водки особой «РодНик» объемом 0,5 л останется на 33,1 дня торговли. Исходя из минимального норматива наличия готовой продукции на всех склада (45 дней) необходим розлив в следующем месяце в количестве не менее 664,9 дкл ((45 - 33,1) × 56,1).

Оптимальной периодичностью розлива данного вида продукции был определен срок в 60 дней (один раз в два месяца) с минимальной партией 500 дкл . Следовательно, план розлива на следующий месяц составляет 1000 дкл (664,9 /500 = 2 (округление до целого в большую сторону) × 500).

Весь расчет по всему ассортименту осуществляется в MS Exsel . Он автоматизирован и не требует ручного труда.

Перечисленный выше регламент планирования производства и алгоритм расчета плана розлива продукции позволили группе наших компаний:

• бесперебойно обеспечить розничных потребителей востребованной продукцией;
• упорядочить производство продукции;
• включить в процесс планирования всех ответственных за свой участок руководителей;
• через нормативы установить оптимальные партии заказа комплектующих, минимальный объем розлива, исходя из специфики и технологии выпуска каждого конкретного наименования;
• избежать излишков сырья и комплектующих, а следовательно, и излишне замороженных денежных средств.

Предлагаемый алгоритм подстроен под производство конкретного предприятия. При его апробировании на других предприятиях необходимо учитывать особенности производства и сбыта готовой продукции каждого конкретного предприятия.

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 12 Построение системы документооборота сбытового подразделения

Построение системы документооборота сбытового подразделения

12.1. Принципы построения системы документооборота

Построение системы документооборота заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в рабочую деятельность любого сбытового подразделения и является важнейшей составляющей эффективной работы.

Формализованные методические разработки (должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж) позволят четко распределять имеющиеся ресурсы (по срокам, деньгам, людям и информационным каналам), избегать ненужных конфликтов, возникающих из-за неопределенных коммуникаций, и сэкономить время и деньги за счет эффективной организации труда.

Хорошо построенная система организационных процедур и документооборота помогает наладить взаимосвязи между сотрудниками внутри отдела продаж и со смежными подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений более оперативным и эффективным, так как любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает, и качество его решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.

Неэффективность документооборота подразделения существенно влияет на успешность его деятельности и может проявляться:

В принятии некорректных управленческих решений, поскольку напрямую зависит от полноты и достоверности получаемой информации;

В неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения заданий и достижения результатов;

В трудностях планирования сбытовых мероприятий из-за отсутствия единства и целостности информационных потоков;

В разглашении коммерческой информации.

Документооборот включает в себя:

Формы документов;

Маршруты движения документов;

Порядок заполнения документов;

Порядок использования информации.

Основными принципами разработки документов являются:

Индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении;

Ориентация на целевую деятельность компании в целом;

Строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.

Разрабатывать документооборот в отделе продаж целесообразно руководителям сбытовых подразделений, хотя, безусловно, можно делегировать эту задачу подчиненным, с обязательной последующей корректировкой и согласованием ключевых моментов документа.

Документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес-процессов деятельности отдела продаж рекомендуется делать по следующим причинам:

Установление и документальное закрепление стандартов деятельности снижает возможность злоупотреблений, конфликтов и ошибок всех участников процесса продаж;

Формализация коммуникаций определяет взаимосвязь между сотрудниками отдела и смежных подразделений, что приводит к пониманию проблем не только своего отдела, но и других подразделений компании;

Способствует более четкой координации ресурсов и усилий по сбыту;

Определяются и формализуются показатели продаж для проведения контроля и анализа;

На базе документально закрепленных положений, описаний бизнес-процессов и регламентов специалисты отдела могут разрабатывать свои мероприятия и планы деятельности;

Заставляет сотрудников более ответственно относиться к своим решениям.

Весь персонал отдела должен быть формально, под роспись, ознакомлен с необходимыми для его непосредственной рабочей деятельности положениями, регламентами и инструкциями, и обязан их четко выполнять. В случае неактуальности документа, на взгляд исполнителя, или имеющихся предложений по его оптимизации сотрудник должен обращаться к руководителю.

12.2. Типы и классификация документов в отделе продаж

Сбытовая документация должна разрабатываться на каждый отчетный год (в случае принципиальных и неменяющихся положений – постоянно пролонгироваться), а любые изменения (дополнения) вводиться соответствующим приказом. Необходимо также понимать, что многие разработанные в отделе коммерческие документы являются ноу-хау компании, ее конкурентным преимуществом и могут представлять определенный интерес для конкурентов. Такая информация должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну компании, определяться «Положением о коммерческой информации компании» и документально закреплять круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своей рабочей деятельности.

Формализация процессов продаж повышает эффективность работы сотрудников и увеличивает стабильность и независимость от конкурентов.

Технология продаж может быть описана в отдельном положении либо включена в сбытовую политику или стандарты отдела продаж, в некоторых отделах выпускают специальные методички или «книги продаж».

Плюсы формализации технологии продаж:

Рациональность – возможность экономии средств, времени и ресурсов;

Обезличенность – независимость от личных особенностей работника;

Тиражирование – возможность передачи, эффективность даже при полной смене персонала;

Упрощает протекание бизнес-процессов, снимает напряжение и конфликтность.

Факторы, необходимые для формализации технологии продаж:

Цели – для чего осуществляется действие;

Условия деятельности (ресурсы, компетенции);

Описание действий и работ;

Правила их выполнения;

Связи между сотрудниками и клиентами;

Описание результата, который должен быть получен.

Организационно-функциональная структура отдела распределение бизнес-процессов отдела между должностями (рабочими местами) с учетом их задач и иерархии.

Формализация организационной структуры отдела включает в себя:

Разработку стандартов организационно-функциональной структуры компании;

Анализ оптимизации методов реализации функций;

Определение «функциональных портретов» должностей и требований к ним.

Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задач, подчиненности, правил и обязанностей, выполняемых функций, методов реализации функций, процедур отчетности и работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику по организации их выполнения.

Для повышения эффективности деятельности в отделе продаж рекомендуется разрабатывать, формализовывать и по возможности автоматизировать следующие документы:

1. Управленческие документы:

Положение об отделе продаж;

Должностные инструкции сотрудников;

Положение об оплате труда персонала;

Положение об оценке (аттестации) персонала;

Положение об обучении персонала;

Положение о коммерческой информации;

Стандарты оформления документов по продажам;

Регламенты заполнения баз данных;

Регламенты по взаимодействию.

2. Коммерческие документы:

Технология (система) продаж;

Персонализированные документы для целевых групп клиентов;

Документы по продукту и его продвижению;

Стандарты обслуживания клиентов;

Типовые договора;

Положение о сегментировании целевых групп клиентов;

Положение о постановке и контроле исполнения задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать;

Положение о сборе и обработке маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах.

Ловушки формализации процессов и разработки документооборота:

Все силы бросают на подготовку документов в ущерб более острым и срочным задачам;

Начинают документирование, не проработав ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж;

В качестве ориентира дают цели всей компании, не поставив цели и задачи отдела;

Жесткая регламентация (жизнь отдела не стоит на месте, каждый день возникают новые проблемы, и решать их надо быстро).

Заключительные вопросы

Какой совет вы можете дать начинающему начальнику отдела продаж, от каких ловушек предостеречь?

Евгений: Если вы начинающий начальник из числа «вчерашних» менеджеров, то основная трудность – начать руководить своими коллегами, создать такую атмосферу в ОП, чтобы коллеги стали воспринимать вас как начальника, чьи распоряжения необходимо исполнять.

Совет один – надо быть готовым избавиться от синдрома «менеджера-игрока».

Владислав: Основная ловушка начинающего руководителя продаж – правильно себя позиционировать и лучше не вступать в дружеские отношения с подчиненными.

Совет: быть терпимее к людям, тщательно «взвешивать» свои решения и поступки. Любить свою работу.

Марианна: Совет один: ваша задача – вызвать эмоциональный подъем у менеджеров, чтобы они желали победы, успеха. Людьми нужно руководить!!! Поддерживайте их, обучайте, советуйте. Станьте лидером!

Удачных продаж в эффективно работающем отделе продаж!!!

автора Горелкина Елена

Построение системы сбытовых каналов Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой

Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева Евгения

Глава 4 ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

8. Построение системы отношений с клиентами (CRM-системы) Важным вопросом является выбор системы управления отношениями с клиентами - потенциальными участниками выставки, обеспечение прозрачности работы менеджеров по продажам, оперативное совмещение управленческого и

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям автора

ГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

ГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Построение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Не сложно заложить фундамент

Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна Владимировна

Эксклюзивный семинар-тренинг «Построение системы продаж» Уважаемые коллеги! Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с Клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин Аркадий

Построение эффективной системы продаж Мероприятия, направленные на построение системы продаж, должны соответствовать двум критериям. Необходимо знать, какое количество денег приносит клиент за свою жизнь, и стремиться постоянно увеличивать данную сумму. Если у кого-то

Из книги Экономическая безопасность предприятия автора Фирсова Олеся Артуровна

Глава 9 Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж 9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного

Из книги автора

Глава 4. Что делать: построение системы продаж

Из книги автора

Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады. В хорошо организованной корпорации внимания старших

Из книги автора

Построение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент

Из книги автора

Приложение E Построение лучшей системы продаж Чтобы таланту выжить в этом перевернутом мире, мы все должны ре-представлять себя… первоклассными специалистами по продажам. Нет «мышления в стиле продаж» = нет wow-проектов = нет выживания. Точка. Том Питерс Как построить

Из книги автора

Глава 6. Построение системы экономической безопасности предприятия 6.1. Общие принципы Многие авторы при рассмотрении систем безопасности явно или скрыто используют одну и ту же последовательность рассуждений. Первоначально идеологически предполагается наличие

Анализ информационного обеспечения подразумевает установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

При этом следует исходить из того, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления. Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач должны быть выведены из обращения. Несоблюдение же данного положения ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью отдела продаж, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.

Итак, прежде чем проводить анализ документооборота предприятия, определим роль отдела продаж в функционировании предприятия.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно старшему менеджеру, в случае его отсутствия - руководителю.

Структуру и задачи отдела утверждает директор предприятия в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих, с учетом объемов работы и особенностей производства. В состав отдела входят специалист по продажам (менеджер по продажам) и маркетолог.

К задачам отдела продаж относятся:

обеспечение реализации продукции предприятия;

рационализация работы сбытовой службы предприятия, снижение затрат на сбыт продукции;

планирование сбыта готовой продукции.

Функции отдела продаж в области планирования и реализации продукции предприятия:

изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее качеству;

участие в планировании ассортимента выпускаемой продукции предприятия;

оформление договоров на сбыт готовой продукции;

разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки в соответствии с заключенными договорами;

контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции;

организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию предприятия.

Функции отдела продаж в области рационализации собственной деятельности, а также снижения затрат на сбыт продукции:

Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции;

Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.

Из организационной структуры предприятия следует тесное взаимодействие деятельности между старшим менеджером и отделом сбыта. Этим взаимодействием и обусловлен документооборот отдела сбыта на предприятии "Антарктида".

Таким образом, определив важность роли отдела продаж в функционировании организационной структуры, а также соответствующие данному подразделению задачи и области деятельности, проведем анализ информационных потоков отдела продаж предприятия "Антарктида" (Табл.4)

Таблица 4 - Исследование информационных потоков

Наименование документа	Подразделение отправитель	Подразделение-получатель	Цель составления документа
План работы отдела		Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с необходимым планом выполнения работы
Отчет о выполненной работе за прошлый период	Отдел продаж		Ознакомление руководителя с результатами выполненной работы
Отчет о показателях сбыта за текущий период	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Ознакомление руководителя с текущими показателями деятельности отдела продаж
Инструкции по составлению отчета	Старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с правилами составления отчетов
Годовой план сбыта продукции		Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за год
Квартальный план сбыта продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за квартал
Сведения о производстве новой продукции	Производственный отдел; старший менеджер	Отдел продаж	Получение информации отделом продаж о внедрении новой продукции
Форма договора о предоставлении услуг	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с формой договора о предоставлении услуг
Форма договора купли-продажи	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с формой договора купли-продажи
Распоряжение руководителя о премировании сотрудников	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников о их премировании в связи с высокими показателями результативности деятельности отдела
Распоряжение руководителя о применении санкций к сотрудникам	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников с применяемыми к ним санкциями в связи с ненадлежащим выполнением должностных обязанностей
Отчет об остатках готовой продукции	Главный бухгалтер; старший менеджер	Отдел продаж	Анализ и планирование отделом продаж реализации имеющейся продукции
Сличительная ведомость по результатам инвентаризации	Главный бухгалтер; руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление с результатами инвентаризации
Сведения о неплатежеспособности заказчиков	Бухгалтер; руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Перепланировка графика продаж и оперативный поиск отделом продаж новых заказчиков
	руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работниками отдела продаж об изменении стоимости рекламных услуг
	руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников отдела продаж с условиями договора о предоставлении рекламных услуг
Отдел доставки; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление с результатами работы отдела доставки
Предложения по корректировке планов сбыта	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Корректировка установленных планов сбыта продукции в связи с имеющимся на нее спросом и запасами готовой продукции
Отчет о сроках изготовления новой партии продукции	Производственный отдел; Старший менеджер	Отдел продаж	Составление или корректировка плана продаж в связи с полученной информацией
Сведения о необходимости ускорения производства готовой продукции	Отдел продаж	Старший менеджер; производственный отдел	Информирование о необходимости производства готовой продукции в связи с имеющимся на нее спросом
Месячный план сбыта продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за месяц
Сведения о установленных ценах на производимую продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел сбыта	Информирование отдела продаж о стоимости реализуемой ими продукции
Сведения об изменении стоимости реализации производимой продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Информирование отдела продаж об изменении стоимости на реализуемую ими продукцию
Проект договора на поставку продукции	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Изменение формы договора на поставку продукции предприятия

Рассматривая приведенную выше таблицу, следует обратить внимание на тот факт, что во всех операциях документооборота, связанных с отделом продаж непосредственное участие принимает старший менеджер. Вместе с тем, судя по организационной структуре предприятия "Антарктида", представленной на рисунке 1, можно сделать вывод о перегруженности старшего менеджера участием в делопроизводственной деятельности, что не только снижает его эффективность работы в других направлениях, отнимая достаточно большое количество времени, но и усложняет и затягивает процесс реагирования всей организации на изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Также из таблицы 4 мы можем видеть документы, непосредственно отображающие функции, выполняемые отделом продаж: годовой план сбыта продукции, квартальный план сбыта продукции, сведения о необходимости ускорения производства готовой продукции и другие.

Проанализировав данные таблицы 4, был определен список документов, участвующих в документообороте отдела продаж и не относящихся к выполняемым данным отделом задачам и функциям. К данному списку относятся:

Отчет об остатках готовой продукции - должен быть предоставлен старшему менеджеру для анализа, в случае необходимости старший менеджер ознакомит с его результатами руководителя и другие отделы;

Сличительная ведомость по результатам инвентаризации - не относится к задачам и функциям, выполняемым отделом продаж;

Отчет о доставке заказанной продукции - с данным отчетом также должен ознакомиться старший менеджер, в функции которого входит контроль отдела сбыта; не уместно передавать данный отчет в отдел продаж, потому как в функции данного отдела контроль за доставкой продукции не входит, а ознакомление с данным документом может вызвать определенные разногласия как с отправляющей, так и с получающей стороны.

Итак, нами был рассмотрен типичный список документов, участвующих в информационном потоке отдела продаж. Далее отобразим графически долю "лишних" документов делопроизводства отдела продаж (рис.3, рис.4).

Рисунок 3 - Доля "лишних" документов в делопроизводстве отдела продаж

Рисунок 4 - Соотношение "лишних" и необходимых документов в делопроизводстве отдела продаж

Из представленных графически данных, мы можем сделать вывод о том, что доля "лишних" документов в информационных потоках достаточно велика и составляет 17%, а их количество было установлено в размере 4. Несмотря на то, что представленные документы имеют различную периодичность, документооборот предприятия со временем меняется, а устранение "лишних" документов из делопроизводства не приведет к прямопропорциональному повышению производительности отдела, тем не менее, очевидно, что произвести изменения все же следует. Освобождение документооборота отдела продаж от несоответствующей документации способствует освобождению дополнительного рабочего времени и альтернативе его перераспределения на выполнение должностных функций и задач.

В данной главе нами дана общая характеристика предприятия "Антарктида", рассмотрена его организационная структура и взаимосвязи функциональных единиц. Проведено исследование функционирования отдела продаж и изучено его организационное предназначение. Также на примере данного подразделения проведено исследование подсистемы информационного обеспечения - а именно, анализ информационных потоков отдела продаж (анализ документооборота) с целью сопоставления документооборота данного отдела его организационному предназначению и поиска возможных резервов повышения эффективности деятельности организации. В процессе исследования выявлены чрезмерная должностная нагрузка на старшего менеджера, а также определены документы, не относящиеся к функциональным обязанностям рассматриваемого подотдела. В следующей главе на основании проведенного анализа будут рассмотрены пути совершенствования подсистемы информационного обеспечения предприятия.