Для управления рентабельностью я рекомендую использовать сразу несколько инструментов. Подходы к управлению рентабельностью продукции промышленного предприятия Стратегия управления рентабельностью

Рентабельность - это показатель, отражающий эффективность использования материальных, трудовых, денежных и других ресурсов. Система показателей рентабельности дает представление об экономической эффективности работы организации и помогает принимать управленческие решения собственникам бизнеса и Менеджменту . Вместе с тем, показатели рентабельности являются относительными, и потому составить представление о ликвидности предприятия на их основе нельзя.

Показатели рентабельности

• Рентабельность продаж ROS (Return on Sales) характеризует эффективность текущей деятельности предприятия и обоснованность его ценовой политики.

ROS=Валовая прибыль/Выручка=(Чистый объем продаж-Себестоимость)/ Чистый объем продаж

• Рентабельность активов ROA(Return on Assets) дает представление о том, сколько прибыли приходится на каждый рубль, вложенный в имущество организации.

ROA=Прибыль/Средняя величина активов

• Рентабельность собственного капитала ROE (Return on Equity) показывает отдачу на капитал акционеров.

ROE=Чистая прибыль/Средняя величина собственного капитала

• Рентабельность инвестированного капитала ROI (Return on Investment), ROIC (Return on Investment Capital), ROCE (Return on Capital Employed), ROACE (Return on Average Capital Employed) показывает отдачу на инвестированного, задействованного или вложенного капитала

ROI (ROIC, ROCE, ROACE)= Прибыль/ Средняя величина инвестированного, задействованного, вложенного капитала.

Методы управления рентабельностью

• увеличить объем товарооборота;
• изменить структуру товарооборота (например, расширить ассортимент);
• ускорить продвижение Товаров в торговую сеть;
• улучшить торгово-технологический процесс продажи товаров;
• воздействовать на численность и состав работников, а также задействовать систему экономического стимулирования их труда и поднять производительность труда (возможно, придется повлиять на техническую оснащенность рабочих мест);
• улучшить состояние материально-технической базы предприятия;
• развить торговую сеть, поработав над территориальным расположением точек;
• увеличить сумму оборотных средств;
• проверить порядок ценообразования;
• организовать работу по своевременному взысканию дебиторской задолженности;
• поработать с деловой репутацией предприятия;
• снизить текущие расходы, или перейти в режим экономии.

Для количественной оценки взаимодействия показателей рентабельности и влияния на них других факторов могут быть использованы факторный и индексный методы анализа.

Для управления рентабельностью можно использовать такой показатель, как уровень прямых расходов в процентах к объему реализации, ведь, чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. О других способах управления рентабельностью, а также о том, как контролировать их исполнение, читайте в интервью.

– Алексей, расскажите, пожалуйста, какие инструменты для управления рентабельностью применяет ваша компания?

– Для управления рентабельностью наша компания применяет несколько инструментов, которые я могу рекомендовать всем:

1. Постановка годовой цели общей рентабельности бизнесаэ
2. Утверждение целевых показателей работы компании, которые влияют на формирование рентабельности.
3. Мониторинг и анализ динамики рентабельности отдельных направлений и крупных проектов бизнеса компании.
4. Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий по повышению рентабельности бизнеса компании.
5. Включение в систему оплаты труда сотрудников мотивации на достижение целевых показателей и выполнение годовой цели по рентабельности бизнеса компании.

– Какие целевые показатели Вы используете для управления рентабельностью бизнеса?

– Основными целевыми показателями, которые использует наша компания для управления рентабельностью бизнеса являются:

• уровень прямых расходов в процентах к объему реализации;
• уровень маржинального дохода по каждому из направлений бизнеса;
• выработка на одного производственного сотрудника в часах;
• стоимость одного фактического часа работ у заказчика.

– Чем обоснован выбор этих показателей?

– Выбор обоснован как степенью их влияния на уровень рентабельности компании, так и спецификой ей бизнеса. Так, например, уровень прямых расходов напрямую влияет на показатель рентабельности: чем он ниже, тем выше рентабельность и наоборот. А показатель выработки на одного производственного сотрудника – это важный показатель для специфики консалтинговых компаний, поскольку в этом бизнесе главным источником получения прибыли выступает время работы сотрудников у заказчиков проектов.

– Как контролируете их исполнение?

– Исполнение целевых показателей контролируется, во-первых, через по итогам каждого месяца, а во-вторых с помощью ежеквартального анализа итогов работы компании. Оперативный контроль осуществляется на еженедельной основе в управленческой базе данных, где сотрудники планируют свою работу понедельно и ежедневно отчитываются о фактически выполненной работе.

– Какие проблемы возникают при консолидации отчетности, и как Вы их решаете?

– При консолидации управленческой отчетности главными проблемами, конечно, выступают необходимость компоновки данных из различных отчетных форм в общую сводную отчетность группы компаний и обеспечение актуальности показателей на протяжении всего отчетного года.

Первая проблема вызвана тем, что в группе компаний не используется единая учетная база, и поэтому нет единых справочников для формирования сводной отчетности. Мы решаем ее путем унификации справочников и аналитики данных учетных баз компаний группы. Например, статьи расходов у компаний могут быть различны, но первые три уровня аналитики расходов будут общими для всех компаний. Такой подход позволяет достаточно быстро формировать и сопоставимо оценивать эффективность деятельности каждой из компаний.

Вторая проблема является общеизвестной, поскольку в процессе деятельности любой компании бухгалтерская служба неизбежно производит корректировки хозяйственных операций и эти корректировки нужно отслеживать и отражать также и в управленческой отчетности. Мы решаем эту проблему через регламентацию корректировки хозяйственных операций, для чего в группе компаний утверждена инструкция по закрытию отчетного периода в базах данных компаний группы. Соответственно, в инструкции четко определены порядок корректировки операций и их отражение в управленческой базе данных, а также персональная ответственность сотрудников за соблюдение этого порядка.

– Назовите, пожалуйста, свою самую любимую и самую нелюбимую обязанность.

Самой любимой обязанностью для меня, наверное, является разработка годового финансового плана, потому что в процессе работы над ним выстраивается видение будущего компании, появляется возможность выявить негативные тенденции в ее деятельности и предложить способы их устранения. Я уверен, что эта работа похожа на творчество скульптора, который из бесформенной глыбы создает произведение искусства (см. ).

Нелюбимой могу назвать проверку достоверности учетных данных, поскольку это достаточно монотонная работа, которая отнимает немало времени и внимания. Но, к сожалению, никакие средства автоматизации не могут устранить ошибки человека, поэтому руководитель финансовой службы всегда будет обязан заниматься и этой работой.

– Как Вы мотивируете себя?

Мотивация может быть различной. Как правило, она зависит от сложности и длительности решаемой задачи. Например, если нужно сконцентрировать внимание над задачей, которая не является срочной, но достаточно важна, то можно поставить себе ограничительную мотивацию. Скажем, не ходить в любимое кафе, пока не будет разработан какой-нибудь регламентный документ.

Если же решается длительный проект (например, ), то лучше всего работает поощрительная мотивация. Допустим после каждого завершенного этапа проекта запланировать себе покупку новой вещи или выезд на природу. Ну и конечно для успешной самомотивации нужна достаточная сила воли, чтобы не нарушать данную себе установку.

– Однажды заметил, что бухгалтер неправильно отражает в программе операции по уценке товара. Написал инструкцию, провел беседу. Бухгалтер сказала, что теперь ей все понятно. Через некоторое время проверил – теперь операции отражаются ни как было раньше, ни как указано в инструкции, а по третьему варианту. Спросил, почему так. Ответ меня поразил: «Не смогла разобраться в инструкции, постеснялась об этом вам сказать, спросила у как делать у Елены Ивановны (коллеги).

Был в командировке, наблюдал такую ситуацию на завтраке в гостинице. Клиент говорит официантке: «Теперь обслуживание стало гораздо лучше, раньше только сосиски на завтрак предлагали, а теперь у нас выбор из трех вариантов завтрака». Она спрашивает – «Что выбираете?». Клиент – «Я выбираю завтрак №2». Официантка – «Так это же сосиски!?». Клиент – «Знаю, но теперь у меня есть выбор!»

Управление рентабельностью производства продукции носит стратегический характер. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности, является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха .

Методы управления рентабельностью производства вытекают из совокупности показателей, влияющих на ее изменение. Если прибыль выражается в абсолютной сумме, то рентабельность это относительный показатель. Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, то есть характеризует относительную прибыльность этого предприятия. Результаты деятельности предприятия могут быть оценены такими показателями, как объем продаж, затраты и прибыль. Характеризуя финансовый или производственный результат, перечисленные показатели не способны оценить эффективность деятельности предприятия. Прежде всего, это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена во взаимосвязи с другими показателями, характеризующими вложенные в предприятие средства. Показателями, характеризующими эффективность деятельности предприятия, являются показатели рентабельности (прибыльности). Таким образом, для грамотного управления рентабельностью производства, необходимо управлять показателями, влияющими на ее изменение. Характеризуя этапы управления рентабельностью, следует отметить, что прежде всего необходимо провести компонентный анализ данного показателя. Он позволит рассмотреть всю группу показателей, влияющих на рентабельность, и предпринять меры по их оптимизации в целях увеличения рентабельности. Компоненты рентабельности представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Компоненты рентабельности

Важно уделить внимание каждому из данных компонентов, потому что любой из них может повлиять на рентабельность. Производителю очень важно выбрать наиболее выгодный канал реализации, для увеличения выручки. Причем выгода должна состоять не в увеличении объема проданной продукции, а в увеличении ее стоимости, и снижении затрат на хранение и транспортировку.

Ассортимент продукции также имеет большое значение в формировании показателя рентабельности, т.к. именно он определяет место товаропроизводителя на рынке сельскохозяйственной продукции. Очень важно производить виды продукции, спрос на которые наиболее высок, для получения большей выгоды.

Также огромное внимание должно уделяться таким взаимосвязанным между собой показателям как техника и технология, т.к. они играют очень важную роль в данной цепочке зависимости. На предприятии должен проводиться мониторинг технологии и постоянное ее совершенствование, при этом важно следить за обновлением техники и оборудования. Бессмысленно развивать технологию при наличии устаревшей техники. Таким образом, при соблюдении этих мероприятий, существует возможность сокращения затрат на производство.

Бесспорно основными показателями, влияющими на рентабельность, являются прибыль и капитал, непосредственно вложенный в производство .

Так или иначе, рентабельность представляет собой соотношение дохода и капитала, вложенного в создание этого дохода. Увязывая прибыль с вложенным капиталом, рентабельность позволяет сравнить уровень доходности предприятия с альтернативным использованием капитала или доходностью, полученной предприятием при сходных условиях риска. Более рискованные инвестиции требуют более высокой прибыли, чтобы они стали выгодными. Так как капитал всегда приносит прибыль, для измерения уровня доходности прибыль, как вознаграждение за риск, сопоставляется с размером капитала, который был необходим для образования этой прибыли. Рентабельность является показателем, комплексно характеризующим эффективность деятельности предприятия. Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала, показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования прибыли и тем самым управлять им.

Рентабельность характеризует результативность деятельности организации. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля средств, вложенных в его активы.

Таким образом, рентабельность имеет большое значение для принятия решений в области инвестирования, планирования, при составлении смет, координировании, оценке и контроле деятельности предприятия и ее результатов. И управление данным показателем в процессе производства просто необходимо.

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и систематизируются в соответствии с интересами участников экономического процесса. Таким образом, можно сделать вывод, что показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и систематизируются в соответствии с интересами участников экономического процесса. Как мы выяснили, рентабельность хозяйственной деятельности отражает норму возмещения (вознаграждения) на всю совокупность источников, которые используются предприятием для осуществления своей деятельности. Также нужно обращать большое внимание на стратегию развития предприятия, так как сельскохозяйственное производство отрасль сезонная и важно вовремя принимать решения об изменении того или иного показателя. При соблюдении всех вышеизложенных этапов и методов, руководитель сможет без труда создать оптимальные условия на производстве для достижения большей эффективности.

И для наиболее правильного и точного управления рентабельностью необходимо оптимизировать все показатели, даже не влияющие на нее напрямую.

В современном практическом финансовом менеджменте следует придерживаться точки зрения о несовпадении сущностного наполнения и области применения категорий и, соответственно, показателей прибыльности и рентабельности.

Под прибыльность понимают способность корпорации приносить прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с положительным финансовым результатом.

Рентабельность же означает способность корпорации генерировать прибыль, т.е. функционировать на заданном промежутке времени с приемлемым уровнем прибыли или отдачи использованных ресурсов.

Таким образом, в рамках эффективного управления финансами корпораций, обеспечивая высокую отдачу на вложенные средства, следует ориентироваться на управление не прибыльностью, а рентабельностью.

Управление рентабельностью можно рассматривать как систему, и тогда следует описывать ключевые элементы – объект управления, субъект, инструменты и т.д. В рамках данной работы логичнее представить управление рентабельностью как процесс, то есть совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата, поскольку цель работы – добиться конечного результата (эффективной финансово-хозяйственной деятельности корпорации) через управление рентабельностью.

Под процессом мы будем понимать, основываясь на позициях современной школы процессного менеджмента, это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Функции процесса управления находят свое отражение в этапах (стадиях) управленческого процесса.

Применительно к рентабельности, процесс управления рентабельностью – это совокупность видов деятельности, направленных на достижения уровня рентабельности, обеспечивающего максимально эффективное функционирование корпорации.

Для процесса управления рентабельностью характерны следующие этапы:

1. Стадия постановки проблемы в процессе управления рентабельностью. Она включает определение базового уровня рентабельности, так как необходимо установить наличие проблемы (низкого уровня рентабельности), или убедиться, что деятельность корпорации достаточно эффективна, и, следовательно, необходимо осуществлять управление при существующих параметрах.

Определение базового уровня рентабельности означает расчет текущего показателя рентабельности, в целях оценки сложившейся ситуации в корпорации. При проведении оценки выясняются все факторы, определяющие базовый уровень рентабельности, производится оценка изменений по каждому параметру, выявляются причины изменения.

2. Стадия постановки целей в управлении рентабельностью подразумевает определение заданного уровня рентабельности.

Значение, которое корпорация устанавливает в качестве ориентира, моделируя процесс роста рентабельности, в первую очередь зависит от целей корпорации. Например, если поставлена задача лидерства на рынке в конкретном сегменте к определенному году, необходимо будет рассчитать необходимый ежегодный прирост рентабельности, обеспечивающий достижение данной цели. Выход на новый рынок сбыта заставляет ориентироваться на показатели рентабельности конкурентов, уже на нем присутствующих, чтобы быть конкурентоспособным. Для обеспечения конкурентоспособности обычно задают уровень рентабельности на уровне среднеотраслевого.

3. Стадия планирования мероприятий по достижению заданного уровня рентабельности заключается в определении параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности. Данный этап заключается в расчете параметров, обеспечивающий заданный в корпорации уровень рентабельности, то есть расчет необходимого значения выручки, величины издержек и т.д. Следует отметить, что целесообразно планировать те параметры, на которые корпорация в состоянии повлиять. Например, изменение налоговых ставок не находится в компетенции руководства корпорации, следовательно, не имеет смысла планирование достижения заданного уровня рентабельности за счет изменения налоговой ставки.

После определения целевых ориентиров по изменению параметров необходимо исследовать факторы, способные повлиять на их динамику. Рентабельность корпораций может изменяться под влиянием многочисленных факторов: внутренних и внешних.

Традиционными внутренними факторами являются изменения материалоемкости, фондоемкости, трудоемкости продукции, технологии производства, его организации и управления.

Совокупность внешних факторов определяется состоянием рынка, динамикой цен, платежеспособностью контрагентов, природно-климатическими условиями, условиями налогообложения, степенью государственного регулирования деятельности корпораций.

Великая Е.Г. считает, что «освоение резервов роста прибыли на имеющихся производственных мощностях без дополнительных капитальных вложений, а следовательно и без увеличения суммы постоянных затрат, позволит увеличить не только рентабельность работы предприятия, но и запас его финансовой прочности.

Источники увеличения рентабельности:

Увеличение объема реализованной продукции;

Повышение цен;

Снижение себестоимости;

Повышение качества» .

Клишевич Н.Б. приводит следующие факторы, влияющие на уровень и динамику показателей рентабельности:

Уровень организации производства и управления;

Структура капитала и его источников;

Степень использования производственных ресурсов;

Объем, качество и структура продукции;

Затраты на производство и себестоимость изделий;

Прибыль по видам деятельности и направления ее использования» .

Также выделяют факторы, влияющие на рентабельности, в зависимости от видов рентабельности. Например, факторы повышения рентабельности активов разделяют на «факторы первого порядка – рентабельность реализованной продукции и коэффициент оборачиваемости общих активов; и факторы второго порядка – факторы, влияющие на факторы первого порядка (чистая бухгалтерская прибыль, объем реализованной продукции)» .

Далее, после того, как были определены размеры параметров, необходимые для обеспечения заданного уровня рентабельности и учтены факторы, влияющие на их изменение, составляют план мероприятий по достижению заданных параметров.

4. На стадии реализации запланированных мероприятий проводят составленные на предыдущем этапе мероприятия по достижению заданных параметров, обеспечивающих заданный уровень рентабельности, делегировав полномочия в части достижения определенных параметров соответствующим центрам ответственности фирмы: центру управления затратами, доходами и т.д.

5. Стадия регулирования мероприятий по достижению поставленной цели включает текущий контроль руководителей структурных подразделений за осуществлением деятельности по направлению достижения заданных параметров необходимого уровня рентабельности и своевременное вмешательство при отклонении от поставленных целей.

6. Стадия контроля по достижению поставленных целей в управлении рентабельностью включает анализ и оценку полученных значений параметров, расчет на их основе достигнутого уровня рентабельности, сравнение его с заданным уровнем рентабельности и составление заключения о степени достижения поставленной цели. Таким образом, процесс управления рентабельностью подразумевает процесс управления основными параметрами, влияющими на уровень рентабельности, в целях достижения роста рентабельности, который подразделяется на следующие этапы: определение базового значения рентабельности, формирование заданного уровня и определение параметров, обеспечивающих заданный уровень и планирование соответствующих мероприятий, а также их реализация, регулирование и итоговый контроль степени достижения заданного уровня рентабельности. При управлении рентабельностью следует учитывать факторы, влияющие на основные параметры, а значит, и на достижение планируемого корпорацией уровня рентабельности.

Список литературы

1. Великая Е.Г., Стратегический потенциал и рентабельность организации [Текст] / Е.Г. Великая, В.В. Чурко // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2014. С. 7-9. (Экономика и управление).

2. Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ [Текст]: учебное пособие / Н.Б. Клишевич. – Изд-во: КноРус, 2012 г. с. 304 ISBN: 978-5-406-02013-

Управление рентабельностью основывается на том же механизме, что и управлению прибылью. По своей экономической сущности, прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. В свою очередь, управление рентабельностью представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

Целью управления рентабельностью предприятия является определение путей оптимизации величины прибыли как в целом, так и от отдельных видов деятельности. Объектом управления является бухгалтерская прибыль (убыток), представляющая собой конечный финансовый результат, выявленный за отчетный период на основании бухгалтерского учета всех хозяйственных операций организации и оценки статей бухгалтерского баланса по правилам, принятым в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации .

Цикл управления рентабельностью состоит из двух этапов:

1. Анализ факторов, влияющих на прибыль и рентабельность.

2. Прогнозирование финансовых параметров.

Основная цель анализа рентабельности состоит в выявлении тенденций и пропорций, сложившихся в распределении прибыли за отчетный период по сравнению с планом в динамике. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по формированию прибыли, изменению пропорций в распределении прибыли и наиболее рациональному ее использованию. Для достижения данной цели решаются следующие задачи:

Анализ динамики, структуры и структурной динамики прибыли от основной деятельности, от финансово-хозяйственной деятельности, от обычной деятельности, чистой прибыли;

Анализ влияния факторов на величину прибыли на каждом этапе ее расчета;

Расчет и факторный анализ показателей рентабельности;

Анализ влияния изменения прибыли на изменение показателей эффективности деятельности предприятия;

Анализ использования прибыли предприятия;

Оценка динамики доли прибыли, которая идет на самофинансирование предприятия и материальное стимулирование работников;

Анализ выполнения плана по использованию прибыли.

Основным источником информации для анализа рентабельности организации является Отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Он построен таким образом, что в нем отдельно отражаются доходы и расходы по различным направлениям деятельности организации.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Главной целью планирования является получение максимальной прибыли. Основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного распределения применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Планирование прибыли и рентабельности - это процесс определения и расчета компанией прибыли на основе имеющегося объема производства и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и других расходов.

Планирование прибыли и рентабельности является составной частью финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагается налогом на прибыль, а другие - облагаются по повышенным ставкам