Построение ит-стратегии современного предприятия. Семь подходов к разработке ит-стратегий Образец ит стратегия развития компании

Практически у любого предприятия сегодня есть ИТ-служба. Причем этим термином обозначают как отдел из нескольких десятков специалистов, так и одного системного администратора. Однако уровень использования ИТ в бизнесе определяется не тем, сколько у нее ИТ-специалистов, а тем, насколько осознанно происходит такое использование. Является ли оно лишь "технической поддержкой" главных целей бизнеса, или же процесс планирования бизнеса тесно с ним связан? В последнем случае речь идет уже о появлении ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия?

Чтоб ответить на вопрос "Что такое ИТ-стратегия?" рейтинговое агентство "Эксперт РА" провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ" Основой исследования послужили интервью с топ-менеджерами консалтинговых компаний (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛинк", SAP CIS и др.), CEO и CIO компаний заказчиков (Toyota Business Car, "Ингосстрах", "Аэрофлот", "АльфаСтрахование" и др.). По мнению большинства участников опроса (всего были проинтервьюированы 22 специалиста), ИТ-стратегия - это документ, который должен дать руководителям компании ответ на вопрос, каким образом использовать информационные технологии для развития бизнеса и какие ресурсы для этого нужны. Иными словами, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.

Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, достаточно очевидные, с точки зрения ИТ-специалистов, вещи. В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы). Также ИТ-стратегия включает в себя подробный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указанием точек достижения ключевых результатов.

"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.

Когда нужна ИТ-стратегия?

В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).

По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.

Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.

Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.

И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.

CEO и CIO - конфликт или взаимодействие?

Руководство любой компании получает информацию о состоянии дел в тех или иных департаментах разными способами. Это отчеты, показатели информационных систем, а зачастую просто разрозненное получение таких сведений в разговорах с сотрудниками. В случае ИТ-отдела ситуация усугубляется тем, что эффективность работы ИТ-инфраструктуры с трудом можно выразить в конкретных цифрах. Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора компании КРОК считает, что сегодняшние системы учета, в частности бухгалтерского, не позволяют оценить эффективность применяемой ИТ-стратегии.

Это порождает непонимание. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS, подчеркивает, что конфликт "CEO и CIO" - конфликт двухстороннего непонимания. "Претензии существуют не только у бизнеса к ИТ, но и у ИТ - к бизнесу. И это обоснованнные претензии - управленцы часто не желают лично заниматься проблемами ИТ-стратегии и не хотят понимать, что ИТ могут следовать за бизнесом в его развитии".

При этом практически все эксперты согласны, что главные факторы успеха ИТ-стратегии - вовлеченность руководства и выделение специального управленческого ресурса для этих целей. ИТ-отдел компании не сможет разработать полноценную ИТ-стратегию только своими силами. "Самая частая ошибка - когда такая разработка происходит внутри ИТ-отдела, - уверен Александр Тукунов. - Тогда как необходимо участие тех, кто занимается бизнес-стратегией в целом". Если такого участия нет, то, по меткому выражению Дмитрия Васильева, порой положение директора по ИТ напоминает попытку "догнать убегающий бизнес с его задачами, а бизнес все убегает и убегает. И непонятно - догонишь его или нет". "Качество планирования в сфере ИТ, т. е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес-пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес-стратегии", - соглашается Феликс Гликман. Он уверен, что, как и в ситуации с внедрением ERP-систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес-стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на совете директоров компании. Поэтому формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.

Привлечение консультантов: аргументы "за" и "против"

При этом многие эксперты считают, что иногда разработка ИТ-стратегии не под силу компании без помощи консультантов. Заказчики обычно полагают, что лучше всего разработать ИТ-стратегию своими силами, хотя считают помощь консультанта полезной ("взгляд со стороны"). По мнениям самих консультантов, предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у консультанта по следующим причинам: во-первых, из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы, ведь для разработки ИТ-стратегии нужны высококлассные специалисты, а специалисты предприятия обычно перегружены текущей работой, во-вторых - в представительских целях, в-третьих - благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта.

У тех из опрошенных заказчиков, кто пользовался услугами консультанта для разработки ИТ-стратегии, эту стратегию чаще всего разрабатывал не консультант по внедрению ИТ-систем, а консультант по бизнесу. Инициировать привлечение консультанта для разработки ИТ-стратегии может ИТ-директор предприятия, нуждающийся в документальном обосновании тех действий, которые он намерен предпринять. С точки зрения консультанта, это наилучший вариант, так как он порождает меньше конфликтов между консультантами и ИТ-специалистами предприятия. Также инициатива привлечения консультанта может исходить от генерального директора публичной компании. В этом случае привлекается известная консалтинговая компания. Худший вариант с точки зрения конфликта интересов - когда задачу разработать ИТ-стратегию перед консультантами ставят акционеры предприятия, недовольные работой своей ИТ-службы. Ведь в этом случае консультанты, по сути, должны "навязать" новое видение роли ИТ тем, кто до этого занимался развитием ИТ в компании.

Еще одна проблема связана со сложностью всей цепочки планирования - от бизнес-планов до конкретных проектов по автоматизации (см. рис.). Для консультирования по отдельным "звеньям" этой цепочки предприятия сегодня нанимают разных консультантов: консультанты по бизнесу разрабатывают общую стратегию развития бизнеса и функциональные стратегии, "аппаратные" и телекоммуникационные проекты планируют и выполняют интеграторские компании, внедрением управленческих систем занимаются консультанты по внедрению.

У такого разделения труда есть ряд недостатков - консультанты, работающие на смежных участках, дают противоречивые рекомендации. Например, консультант по бизнесу разрабатывает стратегию, которая никак не сочетается с возможностями информационной системы, в выборе и внедрении которой принимает участие консультант по внедрению. При этом ответственность за конечные результаты размывается (каждый консультант отвечает за свой участок). По оценкам консультантов, каждый из влиятельных менеджеров высшего звена на крупном предприятии обычно лоббирует "свой" консалтинговый проект и "своего" консультанта. Это приводит к конфликтам интересов и повышает риски срыва проектов.

Исследование РА "Эксперт" выявило достаточно очевидную тенденцию - консультанты стремятся расширить сферу своей деятельности. Каждый из консультантов посягает на смежное поле деятельности: бизнес-консультант дает рекомендации по ИТ-стратегии, внедренцы ERP-систем и системные интеграторы претендуют не только на роль разработчика ИТ-стратегии, но и на роль консультанта по бизнесу. Преимущество консалтинга "из одних рук" очевидно - меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую задачу предприятие будет нанимать отдельного, "точечного" консультанта, общая стоимость услуг будет в 3-4 раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". Но есть и проблемы, осложняющие привлечение одного консультанта для комплексного консультирования. Это непроработанность новых схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта, система бонусов - вместо традиционных схем Time & Materials и Fixed Price). Кроме того, заказчики не хотят попадать в зависимость к одному-единственному консультанту, да и выбор такого консультанта непрост - консалтинговая компания-претендент должна иметь в своем штате высоковалифицированных специалистов по всем видам консультирования.

Однако даже привелечение консультантов не дает гарантии, что их рекомендации принесут пользу. Ирина Шувалова, директор по развитию РА "Эксперт РА", приводит такой факт - 70% оплаченных услуг консалтингового рынка, по сути, являются для клиентов выброшенными деньгами, эти рекомендации так и не применили. Можно ли считать, что это результат простого недопонимания? По мнению Ирины Шуваловой, здесь скорее имеют место скрытые психологические механизмы, тормозящие стратегическое видение, - человек не склонен доверять радикальным рекомендациям, идущим вразрез с его собственным видением ситуации: "Это механизм психологической защиты управленцев".

В целом все эксперты единодушны - ИТ-стратегия в том или ином виде необходима любому предприятию. Не всегда она должна существовать в виде утвержденного руководством "толстого" документа, это может быть и более "мобильный" документ. "Сегодня любое предприятие так или иначе имеет ИТ-стратегию, поэтому нет смысла обсуждать, нужна ли она, - говорит Феликс Гликман. - Сегодня главный вопрос - какой ИТ-стратегия должна быть, что нужно, чтоб она стала действительно эффективной".

Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия

О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило - тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.

Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.

Подходы к планированию развития ИТ

Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий - от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.

Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).

Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.

Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.

Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит бо льшая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность - ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Что должно быть определено в ИТ-стратегии

В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.

При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия - это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.

В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии - в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.

Если говорить об этом процессе в контексте информационных технологий, то он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации так, как показано на рис. 1.4 .

Рис. 1.4.

Существует много вариаций тех методик, которые используются на этапах процесса: это и квази- финансовые инструменты , такие как управление портфелем прикладных систем, и инструменты, которые пришли из области маркетинга, такие как SWOT -анализ ( SWOT – Strengths , Weaknesses , Opportunities and Threats ), т.е. анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков.

Более детальная картина процесса разработки и реализации стратегии ИТ представлена на рис. 1.5 . В соответствии с этой картиной бизнес-руководство и ИТ-руководство совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес-подразделений. Согласно с принятыми в организации критериями, происходит отбор наиболее приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнес-планах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь, которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик, используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов.

И если общие черты процесса выработки и использования стратегии ИТ понятны, то само понятие "стратегия ИТ" требует уточнения. С учетом приведенных нами выше общих обсуждений проблемы, можно предложить модель того, что является стратегией информационных технологий как с точки зрения ее основных элементов (содержания), так и с точки зрения организации процесса формулировки стратегии ( , , ). Рисунок 1.6 отражает основные элементы модели стратегии информационных технологий.

Таким образом, мы имеем следующее.

Основой обсуждения и разработки стратегии ИТ является бизнес-стратегия независимо от того, существует ли она в явно сформулированной форме или нет (мы рассмотрим далее пути решения этой проблемы, когда отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия).

Следующий факт состоит в том, что стратегия ИТ состоит из двух основных частей: стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития процессов управления ИТ-ресурсами предприятия. Это является отражением двух принципиально отличных областей деятельности департаментов информационных технологий. Такое разделение также помогает руководству в применении различных критериев оценки вклада каждого из этих направлений деятельности департаментов ИТ. Отметим, что аспекты, связанные со стратегией управления ИТ-ресурсами, тесно перекликаются с той частью архитектуры предприятия, которые мы называли архитектурой операций или управления ИТ (см. "Архитектуры для государственных ведомств. Примеры" , "Эффективность инвестиций в ИТ"), а план изменения портфеля приложений – с архитектурой приложений.

Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура информационных технологий предприятия и финансовые инструменты . Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Оба они могут быть сформулированы на бизнес-языке, а значит, могут служить основой для совместного обсуждения стратегии ИТ бизнес-руководством и руководством ИТ-службы.

Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области сорсинга (использование внутренних и внешних ресурсов): эта часть стратегии ИТ связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации.

В соответствии с рекомендациями Gartner, вопросы планирования развития ИТ-систем организации целесообразно разделять на 3 раздельных документа – соответственно "ИТ-стратегия", "ИТ-архитектура" и "План реализации проектов". Разработка этих документов производится на основе формирования и анализа расхождения между целевым состоянием систем предприятия (т.е. состояния, при котором ИТ обеспечивают требования со стороны бизнеса с учетом перспектив его развития) и существующим состоянием ИТ-систем.

Как эта модель соотносится с российской действительностью?

В российской периодике, в нескольких немногочисленных статьях, в том числе , приводятся результаты интервью с ИТ-менеджерами ряда крупных компаний. Нужно отметить, что существуют достаточно значительные вариации в определении содержания документа, описывающего ИТ-стратегию. Одни авторы предлагают включить в состав документа ряд архитектурных вопросов, включая оборудование, коммуникации и операционные системы. Альтернативное мнение заключается в том, что для компании с устоявшимся бизнесом ИТ-стратегия вполне может уместиться на одной странице текста. Все респонденты, безусловно, сходятся на признании определяющей роли бизнес-стратегии компании и необходимости привлечения руководителей к процессу разработки ИТ-стратегии.

Другие различные варианты состава ИТ-стратегии и описания подходов к ее разработке приводятся, в частности, в докладах на конференциях ФОСТАС (http://www.fostas.ru).

Вопросам разработки ИТ-стратегии посвящена статья А. Михайлова . В ней дан краткий обзор зарубежной практики формирования ИТ-стратегии как способа перемещения компании (включая информационные системы, ИТ-инфраструктуру и ИТ-службы управления ею) из текущего состояния в требуемое будущее состояние. При этом делается попытка соотнесения этого опыта с отечественной практикой разработки автоматизированных систем согласно ГОСТам.

В статье , подготовленной на основе доклада А. Баркина из компании A.T. Kearney, акцентируется внимание на разработке первой для предприятия ИТ-стратегии. Такая ситуация, на самом деле, является весьма типичной для российских предприятий, так как многие из них только сейчас осознают необходимость ухода от сегодняшней, во многом стихийной, практики развития ИТ. Тут сказываются и короткий срок существования новой экономики, и прошедшие события финансового кризиса 1998 года, и вечная ограниченность средств, выделяемых на автоматизацию. Соответственно, первый шаг очень часто сопровождается возможными ошибками. Этот аспект мы рассмотрим более подробно в "Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов" . C другой стороны, как указано в данной статье, именно первопроходцу иногда бывает легче "заложить грамотно спроектированный фундамент и построить прочную, но открытую к эволюции" информационную систему – здесь (пока!) не давит груз прошлых ошибок и скептическое отношение бизнес-подразделений. Как здесь не вспомнить шутку о том, что "богу было легко создать мир за семь дней, поскольку отсутствовали унаследованные системы".

К сожалению, более-менее полная статистика по наличию ИТ-стратегии на российских предприятиях отсутствует. По данным опроса 2003 года руководителей ИТ-служб предприятий по производству и торговле металлопродукцией, только 18% с уверенностью отметили наличие ИТ-стратегии, а половина сообщили, что она скорее имеется, чем не имеется. Около половины респондентов отметили, что руководство компании считает ИТ-стратегию чисто техническим вопросом. А по результатам опроса участников 3-го ежегодного всероссийского форума пользователей ERP-систем, организованного компанией TopS Business Integrator в феврале 2005 года, у 54% участников ИТ-стратегия уже существует, а еще 34% планируют ее разработку в ближайшее время. Это является косвенным свидетельством того, что информационные системы, обслуживающие бизнес наших предприятий, уже достигают определенной степени зрелости.

Возвращаясь к предложенной выше модели ИТ-стратегии, сделаем необходимые уточнения.

Эта и десяток других статей А.Михайлова объединены в книгу « », 145 страниц, 2018 год. Для получения книги надо на этом сайте.

Существенно более подробно эта тема рассмотрена в книге А.Михайлова, « », 450 страниц, 2018 год.

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете?

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы :

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы , влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
• Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

• Специфика внешней среды
• Наличие внутренних возможностей
• Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

• Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
• Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
• Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к финансовым организациям;
• и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других возможностей и проблем.

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

• Внедрение новых ИТ услуг
• Повышение качества имеющихся ИТ услуг
• Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
• Повышение безопасности данных
• Повышение прозрачности работы ИТ
• Повышение качества управления ИТ
• Централизация ИТ
• Стандартизация ИТ
• Использование открытых стандартов
• Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.