Курсовая работа ключевые факторы успеха предприятия. Фактор Х
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.
курсовая работа , добавлен 12.09.2014
Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.
лекция , добавлен 31.01.2012
Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Анализ книги П. Хокена "Тайна успеха". Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.
курсовая работа , добавлен 18.01.2013
Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа , добавлен 20.12.2010
Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации "Санни Тревел".
курсовая работа , добавлен 24.03.2014
Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. "Рецепты успеха" в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.
дипломная работа , добавлен 21.11.2013
Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.
курсовая работа , добавлен 04.12.2011
2.4. Управление бизнес-процессами предприятия
Управление бизнес-процессами предприятия включает следующие этапы:
Идентификация бизнес-процессов.
Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов
Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)
Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.
Оценка важности бизнес-процессов.
Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.
Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.
Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)
оценивается важность бизнес-процессов.
Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключевых факторов успеха предприятия - КФУ. При разработке стратегии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).
Ключевые факторы успеха (кфу)
Рис. 2.14 - Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)
Ключевые факторы успеха - это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим критериям:
Являются самыми важные целями предприятия;
Являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выполнить свою миссию;
как правило, начинаются со слов «мы должны...» или «нам нужно...»;
представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.
При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.
Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?
Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае мый бизнес-процесс, тем больше его важность.
Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).
Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному ключевому фактору успеха, но и важны для него?
Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделенным бизнес-процессам (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода
бизнес-процесса |
Название бизнес-процесса |
Ключевые ( |
«акторы успеха (КФУ) |
||||||||
Способность предприятия к инновациям, гибкость производства скорость реакции на изменения в |
Наличие развитой днетрибыоторекой сети |
Благоприятный имидж, репутация предприятия и доля рынка молочной продукции, которую оно занимает |
Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям |
Мощная материально-техническая база и хорошее состояние основных фондов предприятия |
Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности |
Эффективность маркетинговой деятельности предприятия |
Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества продукции |
Количество КФУ |
Оценка работы процесса (1-5) |
||
Разработка ассортимента продукции | |||||||||||
Внедрение новой продукции в производство и контроль | |||||||||||
Выбор поставщиков | |||||||||||
Закупка сырья | |||||||||||
Обработка |
Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.
В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак торам успеха с учетом их веса.
На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных бизнес-процессов.
Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:
важность бизнес-процесса;
степень проблемносте бизнес-процесса;
возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.
Первый критерий - важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для
оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.
Второй критерий - степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, соответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.
Практика свидетельствует, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.
Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необходимо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием
гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматриваемой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положение по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохими».
Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).
проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).
После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).
Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попали в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Бизнес-процессы, которые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования.
На следующем этапе проводится оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию - критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для предприятия.
Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнергии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке элек троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирована» при их создании. В данном случае производственные процессы дан ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:
Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».
К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.
К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприятия - уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.
К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.
Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос новные барьеры, входящие в их состав.
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.
Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Входом другого в пределах одного предприятия.
Таблица 2. б
Таблица ранжирования |
бизнес-процессов |
||||
Бизнес- процессы |
Важность (по шкале 1-8) 1 - наименее важный 8 - наиболее |
Проблемность (по шкале 1-5) 1 - наименее проблемный 5 - наиболее проблемный |
Возможность проведения из менений (по шкале 1-5) 1 -наименее возможно 5 - наиболее возможно |
Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 - наименее приоритетный 18 - наиболее приоритетный |
|
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).
Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один.
Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен нарис. 2.17.
Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином.
Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме представлен на рис. 2.18.
Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.
Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.
В чем секрет успеха одних компаний или подразделений и постоянных неудач других? Оказывается, для ответа на этот вопрос существует научная модель – управленческий инструмент под названием «Ключевые (Критические) Факторы Успеха». Эта модель широко используется корпорациями и предпринимателями уже 50 лет. И не удивительно, ведь судьба создателя этой модели является убедительным доказательством эффективности этого инструмента.
Вряд ли мы с вами станем следовать советам жирноватого диетолога или изможденного болезненного вида терапевта. То же и в бизнесе. Если компания занимается управленческим консалтингом, она обязана демонстрировать пример процветания. Ярким примером такой компании является McKinsey & Co , одна из самых престижных глобальных компаний в области управленческого консалтинга. Значительная доля ее успеха и процветания связана с Роном Дэниэлом , который проработал в McKinsey & Co более 30 лет, в частности, 12 из них был исполнительным директором компании. Помимо работы в McKinsey & Co , Рон Дэниэл был директором и председателем еще пары успешных компаний, занимал ключевые позиции в руководстве Гарвардским Университетом и его имуществом по всему миру, вырастил под своим началом нескольких топ менеджеров мирового уровня.
Почему я так подробно рассказываю о Роне Дэниэле? Потому что он то и создал в 1961 году управленческий инструмент Ключевые Факторы Успеха , научно объясняющий механизм успешности компаний и подразделений. Согласитесь, что о Дэниэле уж точно нельзя сказать, что он «сапожник без сапог»!
Так что же за удивительный инструмент создал этот удивительный топ менеджер?
Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.
«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.
Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от . КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например:
- КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.
- КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.
Особенности и примеры Ключевых Факторов успеха
- Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.
- КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.
- Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».
- В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.
- У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.
- У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.
- Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.
- Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.
- КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.
И как же это все использовать на практике?
Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.
Шаг 1 . Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
Шаг 3 . Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
Шаг 4 . Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ , в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.
Пример разработки Ключевых Факторов Успеха
- Стать на Мэйн Стрит магазином №1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.
На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей. Вот он:
- Завоевание 25% доли местного рынка.
- Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента.
- Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%.
- Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов.
- Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями.
Теперь перед руководством магазина стоит задача выделения КФУ. На основе стратегических целей составляется список кандидатов. Вот он:
Стратегические цели | Возможный КФУ |
Завоевание 25% доли местного рынка. | Увеличить конкурентоспособность магазина по сравнению с конкурентами. Привлечь покупателей. |
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента. | Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками. |
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%. | Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями. |
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов. | Найти новых местных поставщиков. |
Иметь достаточное полочное пространство для размещения всех товаров, востребованных покупателями. | Найти средства для расширения торговых площадей.Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу. |
Теперь руководству надо выбрать из этого списка 2-3 КФУ.
- Ключевым фактором успеха для «Свежих Фермерских Продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
- Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
- Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.
КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Используйте его – и он приведет ваш бизнес к успеху!
Когда экономика или отрасль растут, то любой бизнес растет тоже. Совсем другая ситуация возникает:
- когда экономика на спаде или застое
- когда идут быстрые изменения на рынке и старые подходы перестают работать
- когда компания упирается, казалось бы, в потолок развития.
Вопрос упирается в производительность бизнеса.
Производительность зависит от того, как компания управляет своими ограниченными потенциально ценными ресурсами. Это финансовые ресурсы компании и человеческие активы, т.е. сотрудники.
Один из важнейших показателей производительности бизнеса — показатели ПРОДАЖ и ПРИБЫЛИ на одного сотрудника.
Компании с высокими показателями прибыли на одного сотрудника получают дополнительное преимущество в том, что они могут позволить платить выше рынка и привлекать лучшие кадры рынка. «Человеческие активы — это пропущенный ингредиент в большинстве компаний сегодня, где они спешат изменить тактики и стратегии, но забывают приспосабливать свои человеческие активы. Поэтому инициативы не выполняются большую часть времени. Но перестройка стратегических человеческих активов должна быть такой же важной для стратега, как и исполнение. » ДЖЕЙ АБРАХАМ
ВЫСОКОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ = ВЫСОКАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ
Когда сотрудники не вовлечены, производительность падает. Тауер Уотсон (TowersWatson) обнаружил, что среди компаний с низким уровнем участия средняя операционная прибыль составила 9,9%.
Те, у кого высокое «традиционное» участие, где сотрудники были в основном мотивированы вознаграждениями, такими как выплата заработной платы, составляли в среднем 14,3%.
Те, у кого высокое «устойчивое» участие, оказались лучше всего, при средней операционной прибыли 27,4%. Эта группа компаний сосредоточилась на создании отличной культуры, способствуя благополучию сотрудников, уважительно относиться к ним, координировать их для повышения производительности, поддержания честности и целостности, создания прочной репутации и других практик, которые заставили сотрудников чувствовать себя прекрасно в том, чтобы приступить к работе.
22% БОЛЬШИЙ РОСТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА, ЧЕМ СРЕДНИЙ ПО ОТРАСЛИ
Эти данные не были аномалией. AON Hewitt также обнаружили связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью. Они обнаружили, что организации с высоким уровнем вовлечения превзошли фондовый рынок и опубликовали доходность на 22% больше, чем в среднем в 2010 году. Те, у кого сотрудники не вовлечены, вернулись на 28% ниже среднего. Исследование показало, что тремя ведущими стимулами вовлечения были возможности карьерного роста, признание на работе и миссия компании.Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами.Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% - $1 млрд. дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании»
Краткий обзор лучших мировых практик.
Безусловно, первопроходцем был Эдвард Деминг и его LEAN подход, более известный как «бережливое производство». Именно благодаря методике LEAN стало возможен прорыв Японии из глубочайшего экономического кризиса к японскому экономическому чуду. Потом LEAN приняли все ведущие промышленные корпорации мира. Но то, что часто упускается из виду, а Деминг считал неотъемлемой частью методики,это вовлечение в постоянное обучение и улучшение бизнеса всех сотрудников компанииот генерального директора и топ-руководителей, до линейных менеджеров и рядовых сотрудников. Институт Гэллап по заказу институциональных инвесторов проводил масштабное исследование.
Цель исследования – как выбирать компании в одной отрасли для инвестирования.
Результат исследования был в том, что была доказана взаимосвязь междупоказателями прибыли, лояльности клиентов к компании и удовлетворенностью и вовлечением сотрудников компании.
На основании исследований была разработана методика быстрой диагностики состояния персонала, выявления узких мест и методика вовлечения персонала в процессы улучшения бизнеса.
Чет Холмс, основатель международной консалтинговой компании CHET HOLMS INTERNATIONAL и автор бестселлера «Совершенная машина продаж», разработал методики постоянного улучшения процессов продаж через регулярные еженедельные часовые собрания-практикумы сотрудников для отделов продаж. В 6-ти подразделениях компаний Чарльза Мангера (партнера Уорена Баффета) Холмс 3 года подряд удваивал продажи за год.
Более 60 компаний из списка Fortune 500 удвоили продажи менее чем за 15 месяцев . Эту методику давал Чет Холмс и Джей Абрахам на тренинге «Кардинальный фактор производительности бизнеса», а сейчас дает Тони Робинс на тренинге «Бизнес-мастерство».
Методологию I-Power (вовлечение сотрудников в процессы непрерывного улучшения бизнеса) разработал и применял в своей издательской компании Эдельстоун. И его показатели продаж на одного сотрудника были в несколько раз выше, чем в среднем по отрасли. (200 млн. долларов продаж на 100 сотрудников). Эту методологию стали применять и лидеры ИТ-бизнеса (Intel, Dell, Google и др.)
И в завершении обзора – это методика Хогана. Она позволяет выявлять темные, деструктивные стороны личности, помогает нейтрализовать их в сотрудниках и справится со «звездностью» незаменимых сотрудников и создавать командный дух общего дела.
Есть частые возражения, у нас другая ментальность и у нас это не будет работать. Или у нас такой специфичный бизнес, что у нас даже законы физики другие.
Наш опыт показывает, что это не так. Вот некоторые результаты:
- одно из региональных подразделений крупной компании в телекоме, практикуя еженедельные 30 минутные собрания- практикумы по методике CHI, выполнили годовой план продаж за 9 месяцев
- компания B2Bуслуг сократила в течении месяца дебиторскую задолженность на 11 млн. силами тех же сотрудников.
- туристическая компания показала 30% рост на фоне 30% падения рынка, используя методики Чета Холмса
- Отдел ВИП-клиентов за год принес 10 млн. дополнительной валовой прибыли к плану продаж, казавшийся нереальным на фоне падения рынка. (Это +900 000 на каждого сотрудника)
Сейчас достаточно распространяются различные авторские методики управления персоналом от практиков. Когда преподносится пусть большой и успешный, но ограниченный опыт, как решение подходящее всем.
К сожалению, при этом игнорируются и недооцениваются как научно-обоснованные методики, так и мировые лучшие практики. Компаниям больше не нужно изобретать свои методы, можно воспользоваться наработанными лучшими мировыми практиками. На удивление, они
- не требуют дополнительных высоких вложений финансовых и временных
- просты в реализации
- позволяют быстро получить результаты, найдя узкое место
- имеют долгосрочный стратегический накопительный эффект
- требуют только регулярности, последовательности и постоянства в применении
Хотите узнать, как запустить процесс постоянных улучшений показателей вашего бизнеса через обучение и вовлечение сотрудников, используя передовые поведенческие технологии?
Приходите на открытый онлайн мастер-класс: «Как растить бизнес силами сотрудников, используя передовые поведенческие технологии».
На мастер-классе Вы узнаете:
- Почему новые инициативы и изменения буксуют в компании
- 3 столпа саморазвивающегося бизнеса и отдела продаж
- Сотрудники Ключевой ресурс для роста бизнеса
- Передовые методики вовлечения сотрудников
- Кейсы и результаты мировых лидеров
- Практика применения в России
- Первый шаг – диагностика узкого места в управлении сотрудниками
Каждый участник получит инструменты диагностики Института Гэллоп
Тема интересна Вам, НО Вы ограничены во времени для участия в мастер-классе?!
Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган
24. Определение ключевых факторов успеха
Инструмент
«Знание прибывает, но мудрость остается», – говорил Альфред Теннисон. Какая мудрость нужна фирмам, действующим в вашей отрасли, чтобы добиться успеха?
Выяснить это помогают ключевые факторы успеха (дальше просто факторы). Именно они определяют, что фирмам нужно делать правильно, чтобы соответствовать критериям совершения покупок заказчиками, о которых говорилось при объяснении предыдущего инструмента, а также иметь прочный бизнес.
Обычно к таким факторам относятся качество товара (или услуги), стабильность, доступность, ассортимент и развитие продукта (НИОКР). Применительно к услугам, такие факторы могут включать возможности по дистрибьюции, эффективность продаж и маркетинга, обслуживание потребителей и послепродажную техническую поддержку. Еще одна группа факторов связана с затратами, в том числе возникающими из-за места расположения служебных зданий и помещений, масштабов операций, общего состояния дел, эффективного по затратам оборудования и производительности операционных процессов.
Как пользоваться этим инструментом
Чтобы определить, какие факторы являются самыми важными для каждого основного сегмента вашего бизнеса, необходимо выполнить следующие шаги.
1. Преобразуйте критерии в факторы:
Связанные с дифференциацией;
Менеджмент;
Рыночную долю.
3. Задайте весовые коэффициенты факторам.
4. Определите обязательные для учета факторы.
Давайте кратко познакомимся с каждым из этих шагов.
Преобразуйте критерии в факторы
На этом шаге мы преобразуем критерии, исследованные в предыдущем параграфе, в факторы. Другими словами, необходимо определить, что ваш бизнес должен делать, чтобы соответствовать этим критериям.
Факторы часто являются обратной стороной критериев. Таким критерием может быть функциональность, и тогда фактором становится НИОКР. Таким критерием может быть надежность, и поэтому фактором становится контроль качества. Таким критерием может быть доставка продуктов в соответствии с установленным графиком, и тогда факторами становятся свободные мощности и/или производственная результативность. Все эти факторы связаны с дифференциацией.
Имеется один фактор, требующий особого внимания. Это цена. Заказчики большинства услуг ожидают, что она будет невысокой. Поэтому поставщикам необходимо снижать свои затраты. В этом случае цена выступает критерием, а конкурентоспособность по затратам – фактором.
К числу сил, влияющих на конкурентоспособность по затратам в вашем бизнесе, могут относиться расположение производственных зданий, стоимость материалов, операционная эффективность, привлечение субподрядчиков, выполнение некоторых бизнес-процессов в варианте аутсорсинга, контроль за накладными расходами, размеры вознаграждения и наличие систем информационных технологий.
Важным может быть и размер. При прочих равных условиях чем крупнее бизнес, тем более низкими должны быть у него затраты на каждую единицу продаваемой продукции. В этом случае возникает «экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам» (инструмент 25), которая может проявиться не только на затратах материалов на единицу продукции или переменных издержках, когда более крупный бизнес выигрывает за счет получения скидки за объем поставок, которой он может добиться в ходе переговоров с поставщиком, но и на накладных расходах, связанных, скажем, с маркетингом, когда одни и те же затраты, например на размещение рекламы в журнале или на участие в торговой выставке, можно распределить по более широкой базе получения дохода.
Из набора критериев, определенных с помощью предыдущего инструмента, мы выводим два набора факторов: одни из них связаны с дифференциацией, другие – с затратами. Но есть еще два фактора, которые требуют своего рассмотрения: менеджмент и рыночная доля (см. рис. 24.1).
Рис. 24.1. Получение ключевых факторов успеха
Насколько важен менеджмент в целом для вашей отрасли? Вы, скорее всего, можете вспомнить, как в вашей отрасли хорошо управляемая компания с отличной командой, занимающейся продажами и маркетингом, поддерживаемая командой, которая эффективно осуществляет операции, хотя и выпускает обычный продукт, показывает более высокие результаты, чем плохо управляемая компания, выпускающая отличный продукт.
И наконец, есть еще один важный фактор, последний, который нужно принимать во внимание, хотя он не выводится непосредственно из критериев, – рыночная доля. Чем больше относительная рыночная доля, тем сильнее позиции поставщика.
Высокая рыночная доля может проявляться в ряде разных конкурентных преимуществ. Одним из них являются более низкие единичные затраты, но мы уже рассмотрели его при анализе экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам, при изучении факторов, которые относятся к затратам, и поэтому к этому вопросу нужно подходить осторожно, чтобы ничего не посчитать дважды.
Рыночная доля является индикатором ширины и глубины ваших отношений с заказчиками и репутации вашего бизнеса. Поскольку гораздо труднее получить нового заказчика, чем повторить сделку с уже существующим, поставщик с более крупной рыночной долей получает конкурентное преимущество – мощь организации, которая уже закрепилась на данном рынке.
Эта мощь растет пропорционально величине затрат, связанных с заменой поставщика, которые определяются не только финансовыми расходами, но и временем, возникающими новыми проблемами и даже негативными эмоциями. Вы ведь знаете, что гораздо проще поменять принтер, чем бухгалтера.
Задайте факторам весовые коэффициенты
Вы уже определили, какие факторы в вашем бизнесе являются самыми важными и расположили их по степени убывания важности. Теперь им надо задать весовые коэффициенты.
Лучше всего в этом случае работает простой количественный подход. Не беспокойтесь. Вам не придется вычислять весовой коэффициент с точностью, скажем, 14,526 %. Такая точность здесь просто не нужна и была бы даже излишней. При задании весовых коэффициентов целесообразно ограничиться процентами, округляя их до ближайших 5 или 10, чтобы при работе со следующим строительным блоком вы могли легко складывать все составляющие и получить рейтинг общей конкурентоспособности вашей фирмы.
При таком подходе те же 14,526 % станут простыми 15 %. Более высокой точности здесь не требуется. Но как получить и такие цифры? Для этого существуют два пути: методический и визуальный.
Если вы хотите воспользоваться методическим подходом, познакомьтесь с одним из его вариантов, приведенным во врезке ниже. Если же вы предпочитаете визуальный вариант, позволяющий быстро получить приблизительный ответ, начните с общих контрольных уровней: рыночная доля – 20 %, факторы затрат – 30 %, факторы менеджмента и дифференциации – 50 %. После этого скорректируйте их с учетом того, что, как вы выяснили, является критичным для успеха в вашем бизнесе. Но обязательно проверяйте, чтобы при любых изменениях их сумма не превысила 100 %.
Системный подход к определению весовых коэффициентов для ключевых факторов успеха
Ниже приведен системный пошаговый подход к определению весовых коэффициентов для факторов.
Руководствуясь своим мнением о мощи организации, которая уже закрепилась на данном рынке, задайте весовой коэффициент для рыночной доли, равный i %, находящийся, как правило, в диапазоне от 15 до 25 %.
Еще раз проанализируйте важность цены для заказчика. Если, по вашему мнению, важность данной потребности для заказчика является средней, задайте конкурентоспособности по затратам коэффициент, равный 20–25 %, если низкой – 15–20 %, если высокой – 35 % и более. Если ваш бизнес относится к категории предметов широкого потребления, этот коэффициент может составлять 40–45 %, в результате чего надо соответственно уменьшить коэффициент для рыночной доли. В общем виде задайте его в виде с %.
Обдумайте важность факторов менеджмента для успеха вашего бизнеса, особенно относящихся к маркетингу. В общем виде задайте их в виде m , обычно варьирующихся от 0 до 10 %.
Теперь вы можете воспользоваться суммой (i + c + m ) %, отражающих используемые вами весовые коэффициенты.
Остаток, а именно 100 – (i + c + m )%, представляет собой общий весовой коэффициент сервисных факторов.
Еще раз вернитесь к списку факторов, относящихся к категории сервисных, в том числе цене, которая уже включена. Если вы полагаете, что какой-то фактор из этого списка не является важным, задайте ему весовой коэффициент, равный 1. Для важного фактора установите его равным 5. Остальным задайте промежуточные значения (например, фактору между средним и высоким по важности можно присвоить коэффициент 4).
Суммируйте все коэффициенты, которые относятся к сервисным факторам (включая цену), и вы получите значение, которое мы здесь обозначим S.
Присвойте весовые коэффициенты каждому сервисному фактору, пользуясь следующей формулой: балл фактора? (1 – [i + c + m ])/S.
Округлите получившееся значение.
Если сумма всех весовых коэффициентов не равна 100 %, проведите дополнительные корректировки.
Посмотрите, насколько разумными и обоснованными выглядят полученные значения. Если надо, внесите последние корректировки.
Еще раз проверьте, чтобы сумма составляла 100 %.
После того как вы получите весовые коэффициенты, нужно оценить, в какой степени они могут варьироваться для каждого сегмента вашего бизнеса. В частности, разные потребительские группы часто могут уделять разное внимание цене, и поэтому в одном сегменте конкурентоспособность по затратам может быть более значимой, чем в других. А вот заказчиков из других сегментов бизнеса может больше интересовать качество продукции или уровень обслуживания.
Определите обязательные для учета факторы
Одно последнее замечание, которое может быть очень важным.
Нет ли в вашем бизнесе одного из факторов, который является настолько важным, что если вы не ранжируете его высоко относительно других, вы не сможете вообще оставаться в этом бизнесе? Без него вы просто не сможете начать конкурировать, не говоря уже о достижении успеха? Вы не сможете добиться успеха в любом бизнесе или вы не сможете заняться тем бизнесом, где можно добиться успеха? Другими словами, есть ли факторы, которые у вас должны быть обязательно, а не относиться к категории «желательно иметь».
Должен ли бизнес, действующий на вашем рынке, иметь, например, сертификат ISO (Международной организации по стандартизации), чтобы получать в будущем заказы в условиях со все более интенсивной конкуренцией? Должен ли он устанавливать у себя новое капитальное оборудование, революционное по требующимся затратам? Должен ли ваш продукт обладать новой, особой характеристикой?
Есть ли среди факторов в вашей отрасли те, которые относятся к числу обязательных? Всегда помните об этом вопросе, когда будете заниматься оценкой своей конкурентной позиции (раздел 5).
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда следует проявлять осторожность
У вас не должно быть слишком много факторов, так как в этом случае вы «за деревьями можете не увидеть леса». Отличный вариант, при котором у вас на выходе имеется рыночная доля, менеджмент, два или три фактора, связанные с затратами, и пять или шесть факторов, относящихся к дифференциации, т. е. всего около 10 факторов.
Пример. Под действием пяти сил Woolworths не устояла
Там было все: рыба и чипсы, корзины и лопаты, шерсть и другие товары – все, что наиболее ярко представляло дешевые продукты и результаты британской экономики, вызывающие положительные эмоции. Но, увы, такого разнообразия больше не существует.
Мы выросли рядом с Woolworths , или Woolies , как ее еще называли. Мы ходили туда детьми, чтобы купить игрушки и конфеты, в юности – за пластинками, кассетами и дисками, студентами – за дешевой посудой, родителями – за детской одеждой марки Ladybird и школьной формой, давали карманные деньги детям, чтобы они покупали себе сладости, после чего этот цикл с небольшими изменениями повторялся. Их филиал New Cross даже стал местом, где произошло одно из самых трагических событий на британской земле во время Второй мировой войны: туда попала немецкая ракета «Фау-2».
Однако теперь Woolies перестала существовать. Именно в тот год, когда компания должна быть отметить 100-ю годовщину своей деятельности в Великобритании, она рухнула. Правда, она еще оставалась заметной силой в британском бизнесе и была лидером по продаже сладост ей, занимала второе место по товарам, связанным с развлечениями, и игрушкам, была четвертой по домашней утвари и пятой по детской одежде. Ее оборот превышал 2 млрд фунтов стерлингов, а сама она была восьмой по величине компанией розничной торговли. И как после всего этого она могла докатиться до того, что выставила себя на продажу, назначив цену в 1 фунт стерлингов?
Причин тому было множество, в том числе и следующие:
Резкое снижение потребительского спроса после кредитного кризиса;
Требование поставщиков оплаты наличными сразу при совершении сделки;
Переход части рыночной доли таким специализированным розничным магазинам, как Toys R Us ;
Переход части рыночной доли прямым конкурентам, подобным Wilkinson , торгующей домашней утварью;
Переход части рыночной доли магазинам-дискаунтерам, подобным Poundland ;
Резкое, с возрастающими темпами сокращение рыночной доли по товарам, связанным с развлечениями.
В данном случае больше всего на негативный исход повлияла последняя причина. Конкуренция в секторе товаров для развлечений, который в прошлом обеспечивал высокую маржу прибыли, резко усилилась, причем все пять сил в этом случае действовали против Woolworths .
Загружаемая музыка стала субститутом для дисков CD и забрала часть их доли.
Онлайновая конкуренция с такими структурами, как amazon.com , play.com и dvd.com , привела к снижению продаж дисков CD и DVD.
Магазины, входящие в сети супермаркетов, стали со скидкой продавать диски CD и DVD с популярными произведениями, что также способствовало потере доли рынка.
Специализирующиеся на товарах для развлечения магазины, подобные HMV, при установлении цен были вынуждены учитывать предложения конкурентов.
Это был настоящий шторм, который обрушился не только на Woolworths , но и на другие компании, в том числе Top Price, Zavvy и независимые музыкальные магазины. В этих условиях менять свою структуру пришлось даже HMV.
Памятные воспоминания о Woolies , конечно, тревожат душу, но они уже относятся ко вчерашнему дню.
Из книги Экономическая теория. автораЛекция 12 Тема: РЫНОК ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ДОХОДЫ ОТ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА Ранее (см. лекцию 7) говорилось о том, что содержанием микроэкономики является исследование проблем ценообразования на рынках различных товаров, в том числе и на рынках факторов
Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон2. Определение ценности и определение стоимости В конечном счете источником определения цен являются субъективные оценки потребителей. Цены являются результатом оценки, отдающей предпочтение а перед b. Они представляют собой общественные явления, так как
Из книги Экономическая теория: учебник автора Маховикова Галина Афанасьевна11.3.1. Определение объема спроса на фактор производства фирмой, являющейся совершенным конкурентом на рынке факторов и товаров Конкурентный рынок факторов производства – это рынок, на котором имеется большое число продавцов и покупателей фактора производства, причем
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда11.3.3. Определение объема спроса на фактор производства фирмой, являющейся монополистом на товарном рынке и совершенным конкурентом на рынке факторов Построение рыночной кривой спроса на труд со стороны предприятий, обладающих монопольной властью на товарном рынке, в
Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс ВоганОпределение ключевых проблем После того как вы решили, чем будет заниматься компания, для которой требуется разрабатывать бизнес-план, необходимо определить ключевые проблемы, связанные с этим бизнесом.Вы должны в деталях рассмотреть концепцию ведения бизнеса.
Из книги Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов автора Тиссен Рене1. Определение ключевых сегментов ИнструментНе обслуживает ли ваша фирма сегменты, в которых достигнут высокий объем продаж, но прибыль очень невелика, из-за чего вы испытываете вполне понятное чувство раздражения? Но, может быть, у вас есть и другие сегменты,
Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет ДэвидЭтап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции Итак, вся подготовительная работа позади. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями,
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклОпределение ключевых сфер компетенции на различных уровнях Итак, теперь у вас есть предварительный список ключевых сфер компетенции, и, к счастью, вы, как и Том Хоффман, уже решили, благодаря каким нематериальным активам ваша компания ими обладает.Однако «Веселые
Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел ИтанЭтап третий: предварительное определение нескольких ключевых сфер компетенции Вы проделали всю подготовительную работу. Теперь вы представляете свою компанию так хорошо, как никогда. Вы познакомились со всеми действующими на вашем рынке силами – потребителями,
Из книги Продовольственная безопасность региона автора Ускова Тамара ВитальевнаПоиск ключевых факторов, влияющих на работу системы Визуализация полного и детального анализа системы невыполнима, однако упрощенная модель (показанная на этой странице) сыграла важную роль: люди смогли взглянуть на проблему под другим углом зрения. Ясно, что величиной,
Из книги HR в борьбе за конкурентное преимущество автора Брокбэнк УэйнШаг 5. Идентификация и определение факторов Факторы оценки работы – это характеристики или ключевые элементы работ, которые используются для анализа и оценки работ в аналитической схеме оценки работы. Эти факторы должны идентифицировать относящиеся к делу важные
Из книги Преимущество сетей [Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений] автора Шипилов АндрейШаг 6. Определение уровня факторов для составления базового факторного плана Факторный план – это основной документ оценки работы. Те, кто оценивает работу, руководствуются этим планом при принятии решений относительно уровня требований. Базовый факторный план
Из книги автораПоиск ключевых факторов Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них – ключевые.На любом собрании консультантов McKinsey, посвященном поиску решения проблемы, вы обязательно услышите немного корявое словосочетание «ключевые
Из книги автораПриложение 6. Прогноз факторов, характеризующих источники формирования ресурсов основных видов продовольствия и каналы их использования, а также экстенсивных и интенсивных факторов сельскохозяйственного
Из книги автораШаг 5: определение ключевых HR-практик Получив четкое представление о том, чего они хотят достичь и почему, участники сессии готовы к тому, чтобы перейти к самой важной части работы – разработке HR-практик, которые позволят обеспечить компании максимальные шансы на
Из книги автораСочетание факторов Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По