Блеск и нищета центров компетенции. Задачи Центров компетенций НТИ
На фото Центр компетенции
по горючему сланцу в г. Кохтла-Ярве
За последние годы широкое распространение в производстве, образовании, научных учреждениях, медицине и других областях созданы ЦЕНТРЫ КОМПЕТЕНЦИИ (Competence centr англ., Kompetenz zentr нем.). Еще используется термин Integration competency center Интегральный центр компетенции - cм. en.WIKI. Такие центры позволяют эффективно использовать достижения знаний, обобщать передовой опыт, объединять в единую команду специалистов.
Центр компетенции (ЦК) (Центр компетенции по интеграционным решениям ИЦК ) - это особая структурная единица организации, которая контролирует одно или несколько важных направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу. ЦК проводит системную интеграцию всех направлений своей деятельности. ЦК могут создаваться для обслуживания организаций в по вопросам, которые требуют высокой квалификации в специфических областях (генетики, диагностики рентгеновских снимков, томографии и др.).
Чтобы обеспечить качественную оценку сведений, которые врачи Москвы получают после прохождения пациентами обследований, в Москве создается Центр компетенции. Подобные центры широко распространены в Германии, Америке, Израиле. В Центре компетенции будут сосредоточены самые квалифицированные врачи, которые могут читать документы, полученные в результате обследований на приборах. Они будут анализировать эти данные и отправлять врачам на местах свои заключения о том, что они увидели, давать рекомендации. То же самое касается и исследований на лабораторном оборудовании - здесь также планируется создать аналогичные центры компетенции. Больницы и клиники будут отсылать туда анализы для обработки, а результат будет приходить непосредственно на рабочее место врача.
Переход же на ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННУЮ МЕДИЦИНУ приведет к необходимости создания ЦК в этой области.
Постепенно потребуется создать сеть ЦК и для ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННОГО ОБЩЕСТВА(ПО). В таком обществе неизмеримо возрастет значение каждого человека, поэтому потребуется оценка состояния индивидуума и слежение за ее динамикой. В грядущем нанообществе другой возможности не имеется.
Основные функции ЦК :
системная интеграция (комплексное решение бизнес-процессов предприятия, включающее создание новых и объединение существующих ;
отражать текущее состояние управления знаниями;
делать доступными знания экспертов специалистам организации;
сохранять лидирующие позиции на рынке производимой продукции или услуг;
своевременно улавливать новые тенденции в технологии в деятельности организации;
оформлять, использовать и защищать интеллектуальную собственность организации;
обобщать и передавать опыт, накопленный сотрудникам;
формировать команду из специалистов своей и других организаций в области, для которой создан ЦК.
Трудности при работе ЦК :
дефицит времени;
отсутствие ресурсов;
недостаточное внимание к ЦК;
борьба за влияние в организации;
консерватизм в организации.
См. также
Центр компетенции по горючему сланцу
()
Примеры ЦКО:
* ЦК IBM в Германии по облачным вычислениям.
* ЦК Ида-Вирумаа Эстонии. (www.pkk.ee)
* Центр компетенции по горючему сланцу
* Обмен медицинским опытом через ЦК
* ЦК для анализа медицинских снимков в Москве.
* ЦК по легочной гипертензии.
* Центр компетенции по психоонкологии (ПОЦК).
* Центр компетенции СО РАН - Intel по высокопроизводительным вычислениям.
* Стратегические центры компетенции Финляндии.
* Центр медицинской компетенции для диагностики в персонализированной медицине.
* Центр компетенции по энергосбережению в Эстонии.
* Центр компетенции по горючему сланцу. (www.pkk.ee)
* Академический центр компетенции IBM в области больших вычислительных машин
В Литературе приведены еще адреса многочисленных ЦК
ЛИТЕРАТУРА:
1. Центр компетенций
2. Организация корпоративных центров компетенции (http://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=16057)
3. Центр компетенции для анализа медицинских снимков появится в Москве (http://www.inmsk.ru/news_society/20130415/362468645.html)
4. Центры знаний
(http://www.pandia.ru/text/77/212/92451.php)
5. В неолиберальном тупике. СПБ Ведомости Выпуск № 109 от 14.06.2013
6. Advanced competencies with solutions to industry and technology challenges
(http://www.epam.com/strengths/competency.html)
Центры Компетенции образуют централизованный центр соответствующей отрасли или технологии экспертизы. Мы объединяем специалистов, специализированные инструменты и ускорителей, а также R & D и промышленности, чтобы принести дополнительную глубину проблем в ключевых областях. Это дает ясное значение решений для клиентов за счет ускорения доставки, минимизируя доработки и рост производительности.
7. IBM открыла новый центр компетенции в Германии
Новая организация предоставит хостинг для целого ряда технологических платформ и оптимизированных процессов поставки сервисов, давая клиентам возможность эффективно использовать огромный потенциал технологий облачных вычислений. Центр IBM Cloud Competence Centre в Энингене, Германия, будет также предоставлять клиентам доступ к новому портфелю стандартизованных сервисов облачных вычислений.
9. Обмен медицинским опытом и развитие центров компетенции (http://www.infosib.com.ru/doclad31)
Более 100 тыс. американцев ежегодно погибают вследствие медицинских ошибок, которые можно было бы предотвратить. Во Франции расходы на устранение последствий неправильного применения медикаментов составляют более 5 млрд евро в год. А в Нидерландах, по неофициальным данным, ошибочные действия медиков приводят к смерти от 1,5 до 6 тысяч пациентов в год. Наиболее подвержены врачебным ошибкам дети в возрасте до 1 года, а также пациенты, которым оказывалось лечение в рамках государственной страховой программы, направленной в помощь малообеспеченным слоям населения. В Великобритании медицинская ошибка является третьей по частоте причиной смертности после онкологии и сердечно-сосудистых заболеваний
Современным средством поддержки врача является центр компетенции, примером которого может служить открываемый по инициативе IBM в Дублине центр компетенции в области биомедицинских исследований, сфокусированный на разработке передовых аналитических приложений и призванный помочь врачам принимать более обоснованные решения на основании имеющихся результатов. Эта инициатива дополнит предпринимаемые IBM усилия по созданию портала Clinical Trials Portal, который обеспечит врачам и пациентам доступ к данным клинических обследований, сосредоточенным на одном ресурсе.
10. Центр компетенции по легочной гипертензии
11. Союз психологии и онкологии – психоонкология
()
12. Oncological competence centr
13. Центр компетенции (ЦК) СО РАН
Центр компетенции (ЦК) СО РАН - Intel по высокопроизводительным вычислениям. Сибирское отделение Российской Академии Наук (СО РАН)
14. Стратегические центры компетенции
Создаваемые в Финляндии стратегические центры компетенции предлагают ведущим научно-исследовательским группам и наукоемким предприятиям новые методы ведения тесного сотрудничества. В рамках этих центров предприятия, университеты и финансовые инстанции совместно разрабатывают планы научных исследований на период от 5 до 10 лет. Стратегические центры компетенции создаются в сферах деятельности, которые будут определять общественную и экономическую жизнь Финляндии в обозримом будущем. Такими сферами на сегодняшний день являются:
*энергетика и экология;
*металлообработка и машиностроение;
*лесопромышленный комплекс;
*здоровье и благосостояние;
*промышленность и услуги в сфере информационных технологий и телекоммуникаций.
15. Галина Костина Таблетка вас узнала «Эксперт» №5 (837)
01 февр. 2013
(http://expert.ru/expert/2013/05/tabletka-vas-uznala/)
Персонализированная медицина требует качественной диагностики. Клиникам совершенно необязательно покупать дорогие диагностические системы. Выход может быть найден в централизованном подходе к диагностике, в создании специализированных центров, где будут работать обученные профессионалы.
16. В Ида-Вирумаа появился Центр компетенции 13.03.09
(http://www.moles.ee/09/Mar/13/9-1.php)
Состоялось подписание договора о сотрудничестве между крупнейшими общественно-правовыми университетами Эстонии, местными самоуправлениями Ида-Вирумаа и промышленными предприятиями региона, результатом которого стало создание Центра компетенции. договор о сотрудничестве в создании региональной инновационной системы. Цель Центра компетенции заключается в упрочении сотрудничества публичного, частного и академического секторов, а также в повышении конкурентоспособности предпринимательства в регионе. Ида-Вирумааская сеть компетенции объединяет и предоставляет необходимые для развития региона знания, навыки и опыт, должна обеспечить конкурентоспособность на рынке труда как ныне обучающихся студентов, так и уже работающих людей. На сегодняшний день подобного рода Центры компетенции действуют уже в Пярну, в Раквере, в Хаапсалу и на Сааремаа, сотрудничество между ними также должно способствовать развитию образования в Эстонии и улучшению ситуации на рынке труда. На основании заключенного многостороннего договора предприятия Ида-Вирумааского региона смогут принимать непосредственное участие в учебном процессе при подготовке специалистов для себя. То есть в учебную программу по предложению местных работодателей будут включаться дисциплины, которые необходимы для работы на том или ином предприятии. Таким образом, появляется материальная база и основа для прохождения студентами в период обучения практики на промышленных предприятиях Ида-Вирумааского региона.
17. Центр компетенции по энергосбережению в Эстонии
(http://esco-ecosys.narod.ru/2011_3/art196.pdf)
Центр компетенции энергосбережения. Согласно директиве Евросоюза об энергетической эффективности зданий, Эстония должна выработать меры по оптимизации потребления энергии в ранее построенных домах.
18. Что такое центр компетенции
(http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_26147/)
Одна из основных функций центра компетенции - обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации. Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта.
Центр может:
отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.
19. Центр компетенции по горючему сланцу (Вирумааский колледж ТТУ - Википедия раздел)
К 2014 году при колледже будет возведено двухэтажное здание Центра компетенции по изучению сланца. На первом этаже здания общей площадью почти 1500 кв. м. расположатся различные лаборатории. На втором этаже планируется создать помещения для предприимчивых людей, которые хотят заниматься практической научной работой, связанной с развитием сланцевой промышленности. Здание с оборудованием лабораторий обойдется более чем в три миллиона евро. Руководителем центра назначена Калле Пирк.
20. В Кохтла-Ярве будут еще пристальнее изучать сланец
04.06.2013 в 21:39
Все знания о горючем сланце и его добыче сконцентрируются в специальном Центре компетенции, краеугольный камень которого был заложен сегодня в Кохтла-Ярве, а двери его лабораторий откроются в начале нового года, передает rus.err.ee со ссылкой на «Актуальную камеру».
Строительство двухэтажного здания должно быть закончено в феврале будущего года, после чего здесь продолжатся многолетние исследования горючего сланца. Появление Центра компетенции при Вирумааском колледже можно считать возрождением утраченного НИИ сланцев, поскольку подобных учреждений, специализирующихся на исследовании свойств сланца, в последнее время не было.
«Центр компетенции будет третьей стороной между учеными и предприятиями или между предприятиями и самоуправлениями и так далее. Так что это полезно всем, кто так или иначе связан с горючим сланцем», - пояснил руководитель Центра компетенции по изучению сланца Калле Пирк.
Сейчас здесь лишь голые стены, но скоро на этом месте появятся новейшие лаборатории. Руководство колледжа считает, что их появление даст новый толчок в изучении процесса выработки топлива из сланца, а также в улучшении экологии производства.
21. Возрождение утраченного
Автор: Владлен Лившиц
Недавно в Вирумааском колледже отмечали 55-летие со дня создания Института сланцев. Присутствовало около 100 ветеранов и специалистов по сланцу. Хотя института больше нет, но в начале 2014 года при Вирумааском колледже будет завершено строительство двухэтажного здания Центра компетенции по сланцу. Центр объединит науку, образование и производство в области добычи и переработки сланца, он будет оснащен современными лабораториями. Фактически это означает возрождение утраченного (НИИ сланцев).
22. Новое здание центра сланцевой компетенции будет готово к началу года Июнь 2013
(http://sp.pohjarannik.ee/archives/15936)
Кохтла-Ярве 4 июня был заложен краеугольный камень нового здания центра сланцевой компетенции Вирумааского колледжа Таллиннского технического университета.
Двухэтажное здание, которое вместе с оборудованием лабораторий обойдется более чем в три миллиона евро, построят как пристройку к зданию колледжа. Находившиеся на том месте мастерские снесли.
Строительная фирма «Ferdmaster» должна сдать готовый объект к началу 2014 года.
Руководитель центра компетенции Калле Пирк сказал, что на первом этаже здания общей площадью почти 1500 квадратных метров расположатся различные лаборатории. На втором этаже планируется создать помещения для предприимчивых людей, которые хотят заниматься практической научной работой, связанной с развитием сланцевой промышленности. «Мы уверены, что это здание и лаборатории привлекут людей с инyовативными идеями и станут хорошим местом для занятий научной работой студентов колледжа», – сказал Пирк.
23. ФОТО: Вирумааский колледж ТТУ на пути создания Центра компетенции 08. июль 2010
Директор Вирумааского колледжа Таллиннского Технического университета Виктор Андреев уточнил, что Центр компетенции - это научно-исследовательский центр в сланцевой области. "В свое время у нас был горный Институт им. Скочинского и Институт сланцев. Теперь этих структур не осталось. Последней подобного рода структурой был как раз Институт сланцев, который передали нам как лабораторию. Появление Центра компетенции станет своего рода неким возрождением утраченного, что очень важно, так как Эстония является передовым государством в области сланцевой промышленности", - поведал он.
24. В Эстонии появятся 9 новых региональных центров компетенции
28 января правление EAS решило одобрить 9 бизнес-идей региональных центров компетенции, в которых в сотрудничестве предпринимателей и ученых будут разрабатываться конкурентоспособные на международной арене новинки в отраслях, характерных для данного региона. Эти центры компетенции будут созданы вне Харьюмаа и Тартумаа.
Представитель Центра компетенции по вопросам сланца Эстонии Хэлла Риисалу Центр компетенции по сланцу
25. Центр компетенции по сланцу
В Кохтла-Ярве будут еще пристальнее изучать сланец
04.06.2013 Postimees.ru
руководитель Центра компетенции по изучению сланца Калле Пирк.
Основная цель строительства Центра компетенции - объединить науку, образование и производство. Данный Центр компетенции является одним из шести, действующих в Эстонии в различных отраслях.
26. Pоlevkivi Kompetentsikeskus
(http://www.pkk.ee/)
Центр компентенции по горючему сланцу(Pоlevkivi Kompetentsikeskus)
объединяет лучшие технологии в области добычи и переработки горючего сланца и сланцевой энергетики и способствует развитию этих областей.
27. Центр компетенции по горючему сланцу (PKK) СП 11.01.2013
Образован 20 0ктября 2009 (25.01.2011 Совет ТТУ утвердил положение PKK). PKK был создан для развития в области сланца, с привлечением национального и международного капитала и для воссоздания прежней традиции сланцевой науки.
28. Академический центр компетенции IBM в области больших вычислительных машин
(IBM Mainframe Center of Excellence) МГТУ имени Н.Э. Баумана
(http://mainframe.bmstu.ru/)
29. Центр компетенции по горючему сланцу
()
30. Центр компетенции компании КРОК
(http://www.croc.ru/about/competence-center/)
30а. Центр Компетенции компании Теко
(http://ccfiles.ru/)
31.Центр компетенции по технологиям
и средствам разработки программного обеспечения (http://www.vniias.ru/competence-centre)
32. Отраслевые и технологические центры компетенции EPAM Systems
33. Центр компетенции (ЦК) СО РАН – Intel
(http://www2.sscc.ru/SORAN-INTEL/)
34. Научно-образовательный Центр Компетенции
(http://www.vlsu.ru/index.php?id=66)
35. Центр компетенции ЮУрГУ-Intel
(http://supercomputer.susu.ac.ru/SUSU_Intel/)
36. Центр компетенции «Саперион»
(http://saperion.ru/about-the-company/)
37. «Центр компетенции информационно-телекоммуникационных сетей» (АНО «ЦКС») (http://www.ccin.ru/)
38. Центр компетенции Национальной программной платформы
39. Центр компетенции компании ИТ-ГРАД
(http://www.it-grad.ru/tsentr_kompetentsii/)
40. Центр компетенции Microsoft
(http://www.csbi.ru/centers/Microsoft/)
41. Центр компетенции СибГМУ
(http://www.ssmu.ru/ofice/science_deps/sibck/)
42. Центр компетенции по решениям RAD
(http://www.vmux.ru/)
43. Академический центр компетенции IBM "Разумная коммерция"
44. Центр компетенции ANSYS в НИУ ИТМО
(http://vk.com/cc.ansys)
45. Центр компетенции по технологиям и инструментам разработки ПО (http://www.ipiran.ru/microsoft/)
46. Центр компетенции ОПК ФГУП "ВИМИ"
(http://www.vimi.ru/node/38)
47. Центр компетенции KALDEWEI (ККС)
48. Центр компетенции по обеспечению информационной безопасности при использовании мобильных средств связи в ОАО «Газпром» (http://www.niisokb.ru/competence/)
49. ПитерСофт - Центр компетенции по торговле в рейтинге от 1С
50. «Центр компетенции» для России (http://polit.ru/article/2013/12/31/ps_oknf/)
В связи с ростом возможностей по использованию данных в разных областях деятельности и знания в мире появилось множество различных международных организаций, или, как их еще называют, «центров компетенции», вокруг которых концентрируются люди, так или иначе связанные с этим направлением. Все организации такого рода некоммерческие, и у каждой есть определенная специфика. В качестве примера Фонд открытых знаний (Open Knowledge Foundation, OKFN), созданный в Британии еще в 2004 г.
51. Центр компетенции по строительству
(http://www.binom-perm.ru/about/status/cks.php)
52. Центр компетенции Oracle
(http://www.ot.ru/about/competence_center/Oracle/)
53. Центры компетенции авиапрома
(http://takr-kiev.ucoz.com/forum/4-528-1)
54. Список центров компетенции компании PTC (США), открытых в университетах России при участии компании ПТС
(http://www.pts-russia.com/centers/comcenters.htm)
55. Центр Компетенции ANSYS НИУ ИТМО
(http://conexso.ru/Info/Tcentr-Kompetentcii-ANSYS.htm)
56. Специализированные центры компетенций (http://beuc.ru/usue/home/project_wsr/participants/)
57. Специализированные центры компетенций (СЦК) – это площадки по подготовке участников к чемпионатам WorldSkills Russia
58.Центр компетенции
Системная интеграция -
предпродажные и послепродажные работы по документообороту;
выбор решения;
моделирование и программирование приложений;
обеспечение demo и trials (предоставление клиенту возможности поработать и протестировать оборудование);
поддержка и работа с программным обеспечением;
индивидуальные решения;
эффективное и оптимальное использование ресурсов, знаний и опыта ЦК, интегрированное с вкладом партнера в проект;
обучение партнера и заказчика;
сетевая и системная интеграция (интеграция продаж и сервисных услуг);
запуск и поддержка новых программных продуктов на рынок.
59. ЛАНИТ открыл Центр компетенции по новым технологиям Oracle
ЛАНИТ получил статус Центра компетенции Oracle по направлению «Интеграция и оптимизация бизнес-процессов SOA/BPM/Integration». Основными задачами Центра компетенции ЛАНИТ являются: аккумулирование фундаментальных знаний в области технологий Oracle, непрерывное наращивание опыта по реализации интеграционных проектов.
60. Системная интеграция - Что такое системная интеграция?
http://www.integprog.ru/directions/integration?start=1
Системная интеграция - это комплексное решение автоматизации бизнес-процессов предприятия, включающее создание новых и объединение существующих.
61. Образован Центр компетенции по интеграционным решениям IBM
(http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=70879)
концепция интеграционных решений - за рубежом она развивается с 2000 г. под названием Enterprise Application Integration/Business Process Management (EAI/BPM) - наиболее востребована госсектором.
62. Integration competency center en.WIKI
The integration competency center (ICC), sometimes referred to as an integration center of excellence (COE), is a shared service function within an organization, particularly large corporate enterprises as well as public sector institutions, for performing methodical data integration, system integration or enterprise application integration.
Интеграционный Центр компетенции (ИЦК), который иногда называют в качестве интеграционного центра передового опыта (СЕ), является общей сервисная функция в рамках организации, в частности, крупные корпоративные предприятия, а также учреждения государственного сектора, для выполнения методической интеграции данных, системная интеграция или интеграции корпоративных приложений.
Интеграция данных позволяет компаниям доступ к своим данным предприятия и функции, фрагментированные разрозненных систем, в целях создания комбинированной и точной, и согласованное представление их основной информации, а также технологические активы и использовать их по всему предприятию управлять бизнес-решений и операций. Системная интеграция является объединением составных подсистем в единую систему и обеспечение того, чтобы они функционировали вместе эффективно. Интеграция корпоративных приложений позволяет эффективный информационный обмен и автоматизацию бизнес-процессов между различными компьютерными приложениями в сплоченные моды.
63. Информирован - значит, вылечен
IT-технологии предусматривают буквально все - от возможности записаться к врачу онлайн до информатизации лечебно-диагностических процессов, включая удаленные консультации, дистанционное слежение за ходом операций, оказание медпомощи с использованием робототехники, что стало уже реальностью.
Чтобы обеспечить качественную оценку сведений, которые врачи города получают после прохождения пациентами обследований, мы создаем в Москве Центр компетенции, - рассказал и.о. руководителя Департамента здравоохранения Георгий Голухов. - Подобные центры широко распространены в Германии, Америке, Израиле. В Центре компетенции будут сосредоточены самые квалифицированные врачи, которые могут читать документы, полученные в результате обследований на приборах. Они будут анализировать эти данные и отправлять врачам на местах свои заключения о том, что они увидели, давать рекомендации. То же самое касается и исследований на лабораторном оборудовании - здесь также планируется создать аналогичные центры компетенции. Больницы и клиники будут отсылать туда анализы для обработки, а результат будет приходить непосредственно на рабочее место врача. Компьютерная система, таким образом, будет связывать все медицинские учреждения города, а не только амбулаторные, как это сегодня уже происходит.
64. ЦКМ – Центры компетенции по медицине
http://www.1c.ru/rus/partners/ckm.jsp
Для обеспечения высокого качества комплексного обслуживания учреждений здравоохранения фирма "1С" развивает сеть Центров компетенции по медицине (ЦКМ).
65.Экспертный центр компании «Первый БИТ» получил статус Центра компетенции по медицине
http://www.pulsar.ru/news/2583/
В настоящее время в России в рамках региональных программ модернизации здравоохранения в деятельность медицинских организаций внедряются современные информационно-коммуникационные технологии. С целью повышения компетенции партнеров в области автоматизации медицинских организаций и повышения эффективности и результативности их работы фирма «1С» сформировала сеть Центров компетенции по медицине (ЦКМ).
66. СОБЫТИЯ: Сектор здравоохранения «Сименс» открыл Центр Компетенций для врачей-диагностов
67. Центр компетенции для анализа медицинских снимков появится в Москве
http://health.mail.ru/news/171591/
Центр компетенции, куда врачи будут отправлять на анализ медицинские снимки из-за отсутствия специалистов в своих учреждениях, появится в Москве
68. «Сименс» открыл Центр Компетенций для врачей-диагностов http://www.remedium.ru/news/all/detail.php?ID=53629
9 октября 2012 года в офисе компании ООО «Сименс» состоялась официальная церемония открытия Центра Компетенций Сектора Здравоохранения.
Центр Компетенций будет проводить обучение как опытных специалистов, так и начинающих врачей-диагностов. Занятия будут проходить в малых группах по 6-10 человек. Программа каждого курса - это комбинация клинического опыта ведущих российских и зарубежных диагностов и самой современной технологической базы, созданной на основе решений компании «Сименс».
В последнее десятилетие инновационные технологии существенно изменили стандартные подходы к диагностике и лечению заболеваний внутренних органов. Стала очевидной необходимость объединения усилий профессиональных диагностов, работающих в разных областях клинической медицины. Центр Компетенций Сектора Здравоохранения «Сименс» откроет новые возможности для обсуждения актуальных тенденций диагностики, обмена опытом, плодотворного обучения и демонстрации современных технологий/
См. также:
* Век бережливого производства
В течение 2017-2018 гг. на базе российских университетов и научных организаций была сформирована сеть специализированных центров Национальной технологической инициативы (НТИ). Их задача - разрабатывать инновационные решения для рынков НТИ, чтобы обеспечить глобальное лидерство российским высокотехнологичным компаниям.
17 октября в рамках форума «Открытые инновации» в технопарке «Сколково» пройдет сессия , посвященная модели Центров компетенций НТИ, - «Вовлечение университетов в разработку продуктов и технологий, востребованных рынком». 4science выясняет, как создавались эти центры прикладных исследований в прорывных технологиях и в каком формате университеты могут сотрудничать с высокотехнологичными компаниями.
Что такое Центры компетенций НТИ?
На базе высших учебных заведений и научных организаций создаются Центры компетенций НТИ - подразделения, которые при поддержке крупнейших технологических компаний работают над развитием сквозных технологий НТИ (). Речь идет о технологиях, связанных с Big Data, искусственным интеллектом, альтернативными источниками энергии, виртуальной реальностью и робототехникой.
Центры создаются в партнерстве с российскими и зарубежными организациями (университетами и ведущими научными организациями, коммерческими партнерами), которые участвуют в постановке исследовательских задач.
Сквозные технологии НТИ:
1. Технологии хранения и анализа больших данных
2. Искусственный интеллект
3. Технологии распределенных реестров
4. Квантовые технологии
5. Технологии создания новых и портативных источников энергии»
6. Новые производственные технологии TechNet
7. Технологии беспроводной связи и «интернета вещей»
8. Технологии управления свойствами биологических объектов
9. Нейротехнологии, технологии виртуальной и дополненной реальностей
10. Технологии компонентов робототехники и мехатроники
11. Технологии сенсорики
12. Технологии машинного обучения и когнитивные технологии
13. Технологии транспортировки электроэнергии и распределенных интеллектуальных энергосистем
14. Технологии квантовой коммуникации
Перед Центрами компетенций НТИ (ЦК НТИ) стоит несколько задач. Во-первых, это трансляция результатов фундаментальной науки в инженерные приложения с помощью междисциплинарных исследовательских программ. Во-вторых, формирование связки между академической сферой и индустриальными партнерами за счет кооперации с последними. И в-третьих, подготовка лидеров разработки новых технологий через реализацию образовательных программ инженерного профиля.
Центрам обеспечивается государственная финансовая поддержка. Отбор получателей грантов проходил на основе конкурса, оператором которого выступила Российская венчурная компания (РВК). Она же будет проводить мониторинг деятельности ЦК НТИ.
На сегодняшний день Российская венчурная компания (РВК) отобрала 14 Центров компетенций НТИ. 12 из них созданы на базе ведущих вузов, включая МФТИ, СПбПУ, МГУ, Университет ИТМО, и два на базе научных организаций (ИПХФ РАН, ИБХ РАН).
Полный список Центров компетенций НТИ
VII Московский международный форум инновационного развития пройдет в технопарке «Сколково» с 15 по 17 октября 2018 года. Тема этого года - «Источники цифрового прорыва». Ожидается, что мероприятие посетит около 20 000 спикеров и гостей из более чем 90 стран.
Дмитрий Коротков
Имеет 13-летний опыт работы в области информационных технологий и управления.
Значительная доля работ приходится на проекты в финансовом секторе, а также
на внедрение решений SAP. С августа 2005года руководит проектом внедрения системы
Temenos T24 в КМБ-банке.
По мере развития портфеля проектов компании и расширения охвата пользователей, в компании возникает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, к преобразованию его в централизованно управляемую программу. И эта тенденция часто реализуется в решении создать корпоративный центр компетенции по бизнес-приложению.
Конец 90?х годов прошлого и начало этого века в российском бизнесе прошли под знаком существенного укрупнения бизнеса и управляющих им структур. С одной стороны, компании укрупнялись за счет образования вертикально и горизонтально интегрированных холдингов. Примерами такого объединения разноотраслевых бизнесов в холдинги могут служить "Альфа-групп", "Базовый элемент", "Северсталь-групп", "Евраз-холдинг". С другой стороны, проводилась и активно продолжается территориальная экспансия столичных и региональных компаний и банков. В числе примеров можно назвать Банк Москвы, в разы увеличивающий региональную сеть, банк "Уралсиб", сеть магазинов "Эльдорадо".
Влияние тенденций в бизнесе на информационные технологии
Вышеупомянутые процессы в развитии российского бизнеса, в свою очередь, выдвигают новые требования к службам информационных технологий и обусловливают новые тенденции в их развитии. При слияниях или диверсификации бизнеса портфель бизнес-приложений, сопровождаемый ИТ-службой, должен обеспечить поддержку различных направлений деятельности в рамках компании или холдинга. Аналитическим службам ИТ-департаментов необходимо адекватно поддерживать изменения и стандартизацию бизнес-процессов в расширяющихся и преобразующихся компаниях.
Для обеспечения конкурентного преимущества компании ее руководству совместно с руководством ИТ-службы необходимо выделить основные, критичные для их конкретного бизнеса приложения, которые отражают его специфику, его ноу-хау. Проблемы в эксплуатации таких приложений могут нанести серьезный ущерб бизнесу.
Учитывая рост информационной инфраструктуры, количества приложений и их пользователей, необходимо создать "экономику масштаба", не дать рутинным затратам на информационные технологии расти прямо пропорционально росту бизнеса. Постепенно, по мере "созревания" организационной структуры компаний и ИТ-служб в них, с упорядочиванием взаимодействия подразделений компании и их требований к поддержке, развиваются системы общих служб (shared services).
Последнее десятилетие отмечено и другой тенденцией - это все возрастающая универсализация стандартных бизнес-приложений по отношению к поддерживаемым отраслям. Например, один программный пакет класса ERP II вполне может обслуживать различные бизнесы в рамках одного холдинга или группы компаний, а аналитические приложения класса Business Intelligence - тем более. Для многих компаний, использующих ERP-системы, для ряда финансовых институтов, использующих банковские и страховые системы, характерна работа данных систем в централизованном режиме и зачастую в режиме он-лайн на всей территории страны.
Все эти факторы подготавливают почву и формируют потребность бизнеса в развитии корпоративных центров компетенции для бизнес-приложений.
Выбор модели развития
Рассматривая этап внедрения решений, можно сказать, что модель, когда работа при внедрении технологического решения делится между несколькими независимыми подразделениями (аналитики, внедренцы, пользователи), характерна для индустриального производства и активно применялась в 80-х и в начале 90?х годов прошлого века. Такая модель ориентирована на "продуктовый" подход и подразумевает длительный (как правило, измеряемый годами) цикл внедрения при сохранении стабильности бизнес-процессов в течение нескольких лет. Начиная с середины 90-х годов прошлого века в бизнесе воцаряется клиентоориентированный подход. С этим связаны частые (каждые несколько месяцев) изменения бизнес-процессов. Происходит неизбежный переход на проектные методы внедрения технологических решений, когда одна команда отвечает за решение от начала до конца. Такой подход (при условии адекватной поддержки внутри организации) обеспечивает быстрое решение задачи и, главное, решает проблему ответственности за конечный результат.
Для российских компаний с общей проектной ориентированностью деятельности и ориентированностью бизнес-решений на определенный программный пакет (mySAP Business Suite, Oracle e?Business Suite и т. п.) характерна так называемая application-centric модель, когда активность по поддержке бизнес-процессов сконцентрирована вокруг определенного приложения. Точнее будет назвать ее гибридной моделью, поскольку обеспечивающие основное бизнес-приложение базовые сервисы (управление инфраструктурой, резервирование, администрирование баз данных) зачастую все же предоставляются прочими ИТ-службами (shared services).
В крупных компаниях, внедривших интегрированные системы, проекты часто исторически развивались по принципу поддержки клиентских групп, когда внедрение происходит в интересах определенного бизнес-подразделения или специфической группы пользователей. По мере развития и роста портфеля проектов, расширения охвата пользователей нарастает тенденция к централизации управления всем портфелем проектов, преобразования его в централизованно управляемую программу. Эта тенденция часто реализуется в решении о создании корпоративного центра компетенции по бизнес-приложению (будь то решение от SAP, Oracle или другой пакет).
Вообще, организация центра компетенции имеет смысл в двух случаях - когда компания хочет наладить эффективное централизованное управление эксплуатацией и развитием бизнес-приложения, и когда она впоследствии планирует отдать данную функцию на аутсорсинг. Другая характерная предпосылка создания центра - обоснованная потребность в больших затратах на постоянное развитие новой функциональности системы, востребованной бизнесом.
При подготовке к созданию центра компетенции в портфеле приложений необходимо выделить стандартную часть, не отличающуюся от приложений, используемых в других компаниях, и ключевые приложения, специфичные для данного бизнеса, несущие конкурентное преимущество. Для этих-то приложений и имеет смысл создавать центры компетенции, которые сосредоточатся на всех аспектах развития и поддержки ключевых бизнес-приложений.
Аргументы в пользу application-centric модели развития центра компетенции - его тесная связь с бизнес-подразделениями и пользователями, глубокое знание поддерживаемого бизнеса сотрудниками центра, быстрая реакция на новые требования, гарантированное качество критичных для бизнеса приложений и их более полное соответствие бизнес-требованиям.
Задачи и структура центра компетенции
Задачи корпоративного центра компетенции должны определяться в соответствии с целями бизнеса, спецификой конкретного приложения, а также долгосрочными планами компании в отношении самого центра компетенции и его роли. Однако можно определить ряд основных типовых задач такого центра.
В числе первых будут анализ и оптимизация бизнес-процессов с учетом их технологической поддержки на базе программного пакета (при этом для ряда процессов можно предложить использование других систем или неавтоматизированную работу). К этой задаче примыкают анализ возможной реализации запросов бизнес-подразделений, оценка и согласование приоритетности проектов по реализации новой функциональности с бизнес-подразделениями. Для правильного обеспечения ресурсами и понимания приоритетов необходимо участие руководства центра в управлении портфелем проектов компании (в том числе их ресурсами, технологической совместимостью и последовательностью).
Следующий блок задач - это непосредственно внедрение технологических решений на базе программного пакета в рамках проектов, поддержка и сопровождение внедренных решений, обучение пользователей. Для обеспечения лидирующей роли центра и актуальности его "предложения" для бизнеса необходимо постоянное обучение сотрудников центра, ведение исследовательской работы (анализ новых версий, возможных проблем при обновлении версий, новых функциональных возможностей системы). Нельзя забывать и об инициативном поиске новых технологических решений, которые могут быть использованы для развития бизнеса. Естественно, к задачам руководства центра относится и управление бюджетом внедрения и сопровождения решений на базе соответствующего программного пакета.
Структура центра компетенции, как правило, основывается на том, что его подразделения (группы, отделы) специализируются на поддержке определенной области бизнеса. Это обусловливает и специализацию на определенной группе модулей. Также создаются группа интеграции и стандартов, отвечающая за общность подходов при внедрении разных модулей и целостность и актуальность нормативно-справочной информации, и группа технического обеспечения, занимающаяся администрированием системы и интерфейсов, контролем версий, при необходимости программированием.
К примеру, для центра компетенции по решениям SAP можно определить несколько основных функциональных групп, поддерживающих определенные области бизнеса (список соответствующих модулей неполный, приведен только в качестве иллюстрации): логистика, включающая управление материальными потоками, планирование, сбыт и транспортировка (модули MM, LE, SD, APO); планирование производства и управление сервисом и ремонтами (модули PP, PM); бухгалтерский, управленческий и проектный учет (модули FI, AA, CO, PS); управление персоналом (HR); аналитика и отчетность (BW, SEM). Специалисты по платформе SAP (NetWeaver, Basis), ABAP-программисты, а также ответственные за нормативно-справочную информацию будут осуществлять общие сервисы в рамках проектов и сопровождения решений.
Централизация всех процессов, связанных с решениями на базе программного пакета, в рамках центра обеспечит создание условий, когда процессы всесторонне планируются, эффективно реализуются, координируются и контролируются в едином, последовательном цикле, под руководством из единого центра.
Чтобы создаваемый корпоративный центр компетенции работал эффективно, можно предложить ответственным за его создание ряд полезных мер, сгруппированных по основным направлениям в соответствии с идеологией Balanced Scorecard.
1. Процессы и технологии. Самое очевидное - налаживание и регулирование промышленных процессов планирования, реализации и сопровождения бизнес-решений. Первым делом необходимо определить Service Level Agreement, который станет основой всей работы центра, регулярно оценивать его выполнение и пересматривать.
Развивая процессы планирования потребностей в новой функциональности, будет разумно использовать институт представителей функциональных групп центра в бизнес-подразделениях, которые станут каналом двусторонней связи с бизнесом. Они также могут оперативно информировать бизнес о перспективных возможностях применения систем.
Хотя в работе центра появляются элементы функционального подразделения, необходимо по-прежнему четко применять методы инициирования проектов и управления портфелем проектов - учет приоритетности и затрат, поддержание ответственности заказчиков и "владельцев бизнес-процессов". Следует регламентировать и оптимизировать создание проектных команд для новых задач и последующее управление ими. В отдельных случаях можно делегировать управление проектом консультантам, но только при наличии жесткого контроля и информированной уверенности в успехе.
В самом начале процесса организации центра следует провести ревизию проектной, технической и пользовательской документации по эксплуатируемым системам. Вся документация должна разрабатываться своевременно, с применением корпоративных стандартов.
Работая с расширениями и модификациями стандартного пакета, нужно поддерживать единые стандарты контроля версий, методов разработки и тестирования. Использование расширений и модификаций должно быть максимально ограничено и жестко контролируемо. Следует неукоснительно применять на практике порядок тестирования и внедрения новой функциональности (переносы между средой разработки и тестовой, тестовой и продуктивной средой и т. п.).
Что касается нормативно-справочной информации, то главную ее часть лучше всего вести централизованно. К этой главной части можно отнести данные о бизнес-партнерах, готовой продукция или финансовых и страховых продуктах, об основных видах сырья. Ведение же локальной нормативно-справочной информации можно делегировать на места при наличии распределенной производственной структуры. Однако для финансовых институтов такое решение вряд ли применимо: там сильнее тенденция к централизации контроля.
Нельзя изолировать центр компетенции от общей ИТ-среды компании, поэтому надо организовать оценку и управление взаимодействием с другими ИТ-проектами в рамках компании.
Как в процессе организации, так и в ходе работы центра обязательно надо периодически проводить аудит проектов и решений с привлечением консультантов, в первую очередь от поставщика программного пакета.
2. Люди . Одна из основных задач в ходе создания центра и налаживания его работы - сохранение существующего коллектива и дальнейшее его развитие.
По результатам этапа планирования необходимо составить список квалификаций, требуемых для выполнения задач центра. Следует определить ключевые квалификации по каждому направлению, чтобы затем планировать обучение существующих и привлечение новых специалистов. На этапе планирования нужно оценить результаты работы менеджеров проектов, руководителей групп и служб. При необходимости потребуется подобрать опытных, инициативных и харизматичных людей на позиции руководителей групп и менеджеров проектов.
При наличии высококвалифицированного персонала роли бизнес-аналитиков и специалистов по функциональным модулям могут быть объединены для сотрудников центра. Такой подход позволит в оптимизации процессов максимально использовать возможности информационной системы, а также изначально учитывать ее неизбежные ограничения (что весьма полезно для управления ожиданиями). Неплохим профессиональным стимулом для сотрудников центра является сам режим работы, при котором многопрофильные группы обеспечивают различные сервисы пользователям: он интересен самой команде в силу более разнообразной работы.
Как уже говорилось выше, в рамках программы непрерывного обучения для передачи опыта и одновременного ограничения затрат необходимо организовать внутреннее обучение. Оно включает в себя самостоятельное изучение курсов и модулей системы, ведение специалистами исследований по специальным направлениям (новая функциональность, новые версии и т. п.) с последующими докладами, менторство со стороны более опытных сотрудников.
По мере выполнения проектными группами их задач необходимо своевременно расформировывать группы, не давая их участникам зацикливаться на уже выполненной задаче и нацеливая на постоянное развитие. Для привлеченных на постоянной основе представителей бизнес-подразделений необходимо продумывать пути их возможного развития (суперпользователь, представитель центра в бизнес-подразделении, переход в центр).
3. Клиенты . Важной составляющей успешной работы центра и ее оценки бизнесом становится построение продуктивных взаимоотношений с "клиентами" - бизнес-подразделениями. Для этого должна быть налажена двусторонняя система коммуникаций с бизнес-подразделениями (клиентами). Руководство компании и бизнес-подразделений должно регулярно информироваться о планах, достигнутых результатах, возникающих рисках и способах их контроля.
Чтобы результаты работы центра были измеримы, следует определить понятные и принимаемые бизнес-подразделениями метрики полезности приложений. Должны быть определены и активно задействованы на всех этапах жизненного цикла приложений "хозяева бизнес-процессов". Активную роль в этом будут играть упоминавшиеся выше представители центра компетенции в бизнес-подразделениях.
Пользователи должны своевременно и адекватно обучаться работе с внедряемыми приложениями, полноценно участвовать в тестировании и приемке внедряемых решений. Нужно наладить работу активной и компетентной службы поддержки пользователей, при этом для обеспечения поддержки первого уровня возможно использование общей службы ИТ-сервиса.
4. Финансы . В данной статье нельзя привести прямые экономические оценки, поскольку каждый случай требует отдельного расчета, основанного на ситуации конкретной компании. Основная же прямая возможность оптимизировать затраты при организации центра заключается в экономии за счет централизации. При централизации работы в центре компетенции можно сэкономить - избегая потенциального дублирования внедрения для различных подразделений, тиражируя решения, вместо многократного их создания.
Для географически распределенных компаний имеет смысл оценить преимущества и стоимость различных вариантов территориальной организации: концентрация всех сотрудников центра в штаб-квартире компании, размещение некоторых функциональных групп в других городах, наличие небольших групп сопровождения на местах.
Применение активного и структурированного подхода к работе с консультантами и поставщиками программных пакетов также дает возможности для использования вложений с большей отдачей. Может и должен активно применяться аутсорсинг, но в рамках четкой и прозрачной процедуры.
Самая же существенная возможность получить косвенный финансовый выигрыш при создании центра компетенции - более быстрая реализация выгоды и экономии от внедрения адекватных бизнесу прикладных решений.
Чтобы показать и прямой, и косвенный выигрыши, крайне важно наладить механизм оценки и демонстрации адекватности вложений в развитие программных решений, поскольку весьма распространена ситуация, когда руководство компании чувствует необходимость инвестировать в развитие информационных систем, но не уверено, что эти инвестиции правильно направлены и что их размеры адекватны потребностям бизнеса.
К 2020 году по каждому из направлений "сквозных" технологий программы "Цифровая экономика" будет создано не менее двух центров компетенций. Пока таких центров пять. За нормативное регулирование отвечает фонд "Сколково", за кадры и образование - Агентство стратегических инициатив, за информационную инфраструктуру - "Ростелеком", за информационную безопасность - Сбербанк, за формирование исследовательских компетенций и технологических заделов - "Ростех" и "Росатом".
Помимо центров компетенций, по каждому направлению созданы рабочие группы, которые возглавляют топ-менеджеры телекоммуникационных и ИТ-компаний. Как рассказали в минкомсвязи, это помогает учесть мнение всех представителей отрасли - рабочие группы открытые, в них могут пойти представители компаний, общественных организаций, научного сообщества. Они могут дополнять предложения по реализации программ, которые рассматриваются центрами компетенций. Мнение рабочей группы учитывается при подготовке планов мероприятий по каждому направлению программы "Цифровая экономика".
Активное участие в работе центров компетенций принимают не только представители бизнеса, но и федеральных органов исполнительной власти. Это позволяет оперативно готовить планы мероприятий. Для удобства взаимодействия в центрах созданы отдельные сайты и чаты в мессенджерах, куда заинтересованные организации смогут направлять свои комментарии и предложения.
Кроме того, создается информационная система электронного взаимодействия, рассказал заместитель руководителя Аналитического центра при правительстве, руководитель проектного офиса Евгений Кисляков. В системе будут заведены учетные записи каждого участника процесса, будут выложены базовые документы и материалы подкомиссии. Также планируется выкладывать туда планы мероприятий и отчеты об их реализации. Предполагается, что система станет удобной коммуникационной площадкой для центров компетенций и рабочих групп.
Необходимо разработать комплекс законодательных мер по формированию цифровой среды доверия
Некоторые из центров компетенций уже поделились информацией о том, над чем работают. Например, "Росатом" отвечает за четыре направления деятельности - это новые производственные технологии, большие данные, технологии виртуальной и дополнительной реальности, квантовые технологии. "Ростех" развивает нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, промышленный Интернет, робототехнику и сенсорику, технологии беспроводной связи. Агентство стратегических инициатив работает по пяти подгруппам - общее и дополнительное образование, профессиональное образование, непрерывное образование и кадры, методология, технологии.
114 представителей ведущих компаний в сфере ИТ и телекоммуникаций принимают участие в работе центра компетенций "Информационная инфраструктура", рассказали "РГ" в "Ростелекоме". Всего экспертным сообществом предложено около 500 мероприятий с конкретными предложениями по развитию сетей связи пятого поколения (5G), инфраструктуры хранения и обработки данных, созданию "цифровых" транспортных коридоров, обеспечению равного доступа граждан к цифровым сервисам в сфере здравоохранения и образования, формированию инфраструктуры нового типа - цифровых сквозных технологических платформ. Основные положения плана мероприятий программы будут представлены на международном форуме инновационного развития "Открытые инновации", который пройдет с 16 по 18 октября в технопарке "Сколково".
А фонд "Сколково" как центр компетенций по направлению "нормативное регулирование" собрал пул из 400 экспертов и подготовил набор предложений по изменению и адаптации законодательства для целей цифровой экономики. В частности, обсуждаются вопросы регулирования искусственного интеллекта. "Это касается и так называемых киберфизических систем (дронов, беспилотного транспорта, роботов), и искусственного интеллекта как некоего программного продукта. Рассматриваются вопросы, можно ли использовать искусственный интеллект в работе органов власти, могут ли быть такие программы помощниками человека или принимать самостоятельные решения. Мы должны определить позицию по этим вопросам, чтобы в концепции среднесрочных и долгосрочных мер зафиксировать конкретные решения", - рассказал председатель правления Фонда "Сколково" Игорь Дроздов.
Разработанные центрами компетенций планы проходят верификацию в рабочих группах, после чего отправляются в правительственную комиссию на утверждение. Затем работа по этим планам продолжается в центрах компетенций.
ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ
Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного
научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)
Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.
Что такое центр компетенции
Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.
На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.
Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.
На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.
Какой тип центра компетенции нужен компании
Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.
Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.
Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.
Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.
Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.
Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.
При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.
Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.
Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.
Основные шаги создания Центра компетенции
Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.
Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.
Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.
Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.
Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.
Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.
Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.
Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.
Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.
Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.
Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.
Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.
Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.
Основные функции центра компетенции
В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:
Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);
Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;
Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;
Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;
Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;
Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;
Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;
Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;
Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.
Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.
Как собирать лучший опыт
Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.
Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.
Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.
Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:
заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;
ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;
оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.
Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.
Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.
В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.
Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.
