Функционально стоимостной анализ системы управления на примере. Современные проблемы науки и образования

1 ФБГОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет) Министерства образования и науки России»

В статье отмечается, что в настоящее время тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем. Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который может быть использован как для производственных, так и для вспомогательных и управленческих систем. В основе функционально-стоимостного анализа систем управления лежит бизнес модель организации, с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии. В статье приведен пример процесса реорганизации функциональной структуры отдела обучения персонала, на основе функционально-стоимостного анализа и представлены перспективы использования данного метода. Для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости – функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

функционально-стоимостной анализ

управление человеческими ресурсами

методы управления

1. Аминов Р. Б. Аналитический этап ФСА // На одной волне: газета. – Нижний Новгород: ФНПЦ «ННИИРТ», 2010. – № 1 (07). – С. 2-3

2. Герасимов В.М., Литвинов С.С. Учет закономерностей развития техники при проведении функционально-стоимостного анализа технологических процессов. /Практика проведения функционально-стоимостного анализа в электротехнической промышленности / Для разработки новой и совершенствования действующей технологии, для рационализации управления и организации производства / под ред. М.Г. Карпунина. – М.: Энергоатомиздат, 1987. – С. 193–210.

3. Данченко Е.Б., Чернова Л.С. Функционально-стоимостной анализ в системе организационного проектирования промышленного предприятия // Управлiння проектами та розвиток виробнитцтва: зб. наук. пр. – Луганьск: вид-во СНУ iм В.Даля, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ [Электронный ресурс]. – URL: http: //www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Кузнецова В.Б. Формирование подхода к проведению функционально-стоимостного анализа на основе оценки структуры и динамики затрат и расходов на производство изделия // Вестник ОГУ. – Оренбург, 2010. – № 2 (108). – С. 104-110.

6. Кузьмин А.М., Барышников А.А., Кузьмина Е.А. Функциональный анализ: выявление, определение и классификация функций // Машиностроитель. – 2001. – № 9. – С. 33–39.

7. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ и метод ABC // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8. – С. 8–14.

8. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988. – 192 с.

9. Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих задач: учеб. пособие / под ред. В.В. Рыжовой. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 244 с.

10. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 288 с.

11. Справочник по функционально-стоимостному анализу / под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988. – 431 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. 5-е изд. – М.: Инфра-М, 2004. – 314 с.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования - система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами .

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности .

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

Изучение и описание системы управления и составление ее характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

Детализация системы управления для того, чтобы выявить весь спектр функций;

Формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

Сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчетным или экспертным путем;

Сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

Выявление зоны наибольшей концентрации затрат, то есть наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

Определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

Сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций;

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность отдела обучения персонала одного из предприятий г. Челябинска, для оптимизации деятельности которого был использован функционально-стоимостной анализ.

Основными задачами данного отдела по обучению персонала являются:

Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирование кадрового резерва;

Определение эффективности персонала;

Обеспечение выполнения требований действующей на предприятии системы менеджмента качества (СМК);

Формирование и поддержание библиотечного фонда в соответствии с производственными потребностями структурных подразделений.

По результатам анализа представленных данных можно построить функциональную модель для структурного подразделения, которая характеризует распределение функций среди работников отдела.

На основании построенной функциональной модели подразделения целесообразно оценить значимость каждой функции, долю затрат на каждую функцию от общей стоимости всех функций. Представим для примера часть функций отдела обучения персонала и выделим следующие показатели: значимость, доля затрат и трудоёмкость (табл. 1).

Таблица 1

Сводный перечень функций отдела

Для выявления функций, на которые приходится наибольший объем затрат, построим диаграмму Парето, где функции располагаются в порядке уменьшения стоимости (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма Парето

На представленном рисунке выделим три группы функций:

Тёмной заливкой обозначена группа функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций;

Серой заливкой - 26 % общей стоимости;

Светло-серой заливкой - 15 % общей стоимости.

Анализ по уменьшению стоимости функций процесса ведется в первую очередь по функциям, попадающим в первую группу (табл. 2).

Таблица 2

Перечень наиболее затратных функций отдела

Показатели значимости функций и затрат на их реализацию (рис. 2).

Рис. 2. Сопоставление стоимости и значимости функций отдела

В нашем примере метод функционально-стоимостного анализа позволил определить, что степень значимости функций по отношению к расходам на их осуществление носит недостаточно сбалансированный характер, это выражается в неоправданно высоких затратах на реализацию функций 2, 3, 4, 5, 8. Рассматривая выше диаграмму Парето, мы уже определяли, что указанные функции относятся к первой группе функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций.

На основании вышеприведенной информации необходимо инициировать процесс реорганизации функциональной структуры отдела и решить ряд задач по совершенствованию реализации бизнес-процессов отдела обучения персонала. Это позволит либо повысить производительность труда в подразделении и за счет этого - увеличить количество реализуемых функций, либо снизить количество человеческих ресурсов, занятых в деятельности отдела.

ФСА как метод позволяет достигать более экономичного, менее ресурсоемкого способа функционирования любой организации или подразделения. Следует заметить, что ресурсосбережение на основе метода функционально-стоимостного анализа носит устойчивый и долгосрочный характер и может стать значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку результаты оптимизации процессов на основе ФСА сложно скопировать и применить с сопоставимой результативностью - нужен индивидуальный подход к каждой организации или функциональной модели.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

Проведение функционально-стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, - функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Рецензенты:

Неживенко Е.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Финансы и бухгалтерский учет» Южно-Уральского профессионального института, г. Челябинск.

Лаврентьева И.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика и менеджмент» Челябинского филиала РАНХиГС, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Калининградский Государственный Технический университет»

Кафедра экономики и предпринимательства

Курсовая работа Курсовая работа

допущена к защите_________ защищена с оценкой________

Руководитель: Руководитель:

______________ ______________

Основы Функционально-стоимостного анализа

Курсовая работа по дисциплине «Экономика организации»

КР.63 080109.65 О. 09. ПЗ

Вариант 2.1

Работу выполнила

Студентка учебной группы 08-БУ-1

Волкова А. А.

«_____»_______________ 2009г.

Калининград

Введение……………………………………………………………..3

Основные понятия…………………………………………………..5

Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом…………….8

Сущность, основные принципы и задачи ФСА…………………..13

Формы и объекты ФСА……………………………………………..16

Структурная модель………………………………………………...20

Функциональная модель……………………………………………21

Совмещенная модель……………………………………………….23

Построение Парето …………………………………………………24

Распределение работников по должностям……………………….26

Матрица значимости………………………………………………..28

Абсолютная и относительная значимость………………………...30

Функционально-стоимостная диаграмма………………………….32

Заключение………………………………………………………….34

Список литературы…………………………………………………36

Введение

Первоначальный момент развития Метода ФСА относится к концу сороковых годов двадцатого столетия и связано с именами двух ученых: Ю. М. Соболева и

Л. Майлса. В конце сороковых начале пятидесятых годов конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев исследовал изделия и продукцию своего завода, проанализировал десятки самых разнообразных конструкций своих изделий, в том числе изделий, выпускаемых другими заводами. Было обнаружено, что практически все изделия имеют некоторые недостатки, неочевидные на первый взгляд. Например: как неоправданный повышенный расход материалов и повышенные трудовые затраты, а так же неоправданное усложнение формы, необоснованное использование дорогих материалов и неоправданной прочности некоторых изделий.

Ю. М. Соболев пришел к выводу о необходимости системного технико- экономического анализа и поэлементной обработки деталей машин. По его мнению, анализ каждой детали должен начинаться с выделения всех конструктивных элементов и их характеристик (материалов, размеров, и т. д.). Каждый из перечисленных элементов рассматривается как составляющая всего объекта в целом, и в то же время, как самостоятельная часть конструкции. В зависимости от своего функционального назначения относится к одной из двух групп основной или вспомогательной.

Элементы основной группы должны удовлетворять предъявляемым к детали, изделию эксплуатационным требованиям. От них зависит качество и технические возможности изделия. Элементы вспомогательной группы служат для конструктивного оформления изделия. Подобная группировка функций относится в том числе и к затратам, которые необходимы для осуществления основных и вспомогательных функций.

Анализ, который провел Соболев, был назван поэлементным технико- экономическим анализом конструкции (ПТЭАК). ПТЭАК показал, что затраты, особенно по вспомогательной группе, являются, как правило, завышенными, и что их можно сократить безо всякого ущерба для функционирования изделия. В дальнейшем при внедрении и разработке анализ получил официальное название поэлементный анализ конструкции.

ФСА (функционально-стоимостный анализ) - метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств.

В число объектов ФСА входит: конструкции изделий, технологические процессы, процессы управления, строительные объекты, банковские операции, т. е. практически все, что связано с осуществлением каких-либо затрат.

Цель Работы: показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады и перечень выполнения функции,выявить ненужные функции и выявить перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат.

Глава 1

Основные понятия ФСА

Использование любого метода предполагает наличие специальной терминологии, специальных подходов. В ФСА используется специальный терминологический словарь.

ФУНКЦИЯ - форма проявления свойств в определенной системе отношений для получения требуемого результата (указание действия, которое должен производить объект для достижения поставленной цели).

СВОЙСТВО - внутренне присущая или приданная объекту способность обнаруживать те или иные стороны в процессах взаимосвязи и взаимодействия.

ЦЕЛЬ действия - мысленное представление результата, на достижение которого направлено действие.

СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение структуры объекта, отражающее состав и взаимосвязи его элементов.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ - описание объекта на языке выполняемых функций и их отношений.

Носитель функции - материальный объект, реализующий рассматриваемую функцию.

ОБЪЕКТ ФУНКЦИИ - материальный объект, на который направлено действие рассматриваемой функции.

ПОЛЕЗНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.

ВРЕДНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.

НЕЙТРАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.

ВНЕШНЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая объектом в целом в условиях взаимодействия с внешней средой.

ГЛАВНАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, необходимость реализации которой сфере применения объекта является главной причиной и целью его создания, производства и существования.

ВТОРОСТЕПЕННАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, отражающая побочную цель создания объекта.

ВНУТРЕННЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая элементами объекта или их связями в рамках объекта как системы. основная ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, выполнение которой является необходимым условием сохранения, существовании, функционирования и развития объекта, ликвидация ее приводит к потере работоспособности объекта.

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, обеспечивающая реализацию основных функций.

РАНГ ФУНКЦИИ - значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.

УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - качество её реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.

ТРЕБУЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.

ФАКТИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).

АДЕКВАТНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - соответствие фактических параметров требуемым.

ИЗБЫТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение фактических параметров над требуемыми.

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение требуемых параметров над фактическими.

НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ - недостаток объекта, выявленный в процессе анализа.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ - недопустимое ухудшение в анализируемом объекте одного из параметров при улучшении другого.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение объекта, получаемое путем совмещения.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-НЕОБХОДИМЫЕ ЗАТРАТЫ - минимально возможные затраты на осуществление объектом комплекса необходимых функций, определяемые специальными методами ФСА.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНАЯ ДИАГРАММА - условное изображение соотношения значимости, качества исполнения и затрат на функции.

Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом.

В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель (идеальный конечный результат) и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), главного инструмента теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.

В конце сороковых годов 20 века Юрий Михайлович Соболев, инженер-конструктор Пермского телефонного завода применил системный анализ и поэлементную отработку изделий. Он рассматривал каждый конструктивный элемент как самостоятельную часть конструкции, формулировал его функциональное назначение и включал в группу основных или вспомогательных.

К конструктивным элементам Ю.М. Соболев относил:

Материал;

Допуски;

Отверстия;

Состояние поверхности;

Такой анализ помог выявить завышенные затраты на изготовление вспомогательных элементов и сократить их без ущерба для качества изделия.

На предприятиях ГДР на основе идей Соболева был создан поэлементно-экономический анализ (ПЭА).

Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.

На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.

В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа. Майлс называл свой метод прикладной философией.

Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".

Позже методом заинтересовались и государственные организации. Первой из них было управление по кораблестроению (Navy"s Bureau of Ships). Здесь метод впервые был применен на стадии проектирования и стал называться стоимостным проектированием (value engineering (VE))

В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.

В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.

В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.

В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.

С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.

В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.

Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)

В 1975 году международное общество SAVE учредило премию имени Л. Майлса "За создание и содействие в деле продвижения методов ФСА"

В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике. В 1978-1980 г.г. на предприятиях электротехнической промышленности с помощью ФСА было сэкономлено:

14000 т проката черных и цветных металлов.

3000 т свинца

20 т серебра

Высвобождено 1500 человек.

Суммарный экономический эффект составил 16.000.000 рублей.

В 1982 г. в Японии учреждают премию имени Майлса, которую присуждают компаниям, которые добиваются больших успехов благодаря применению ФСА.

В Японии применяют ФСА в 90% случаев при проектировании новой продукции и в 50-85% случаев при модернизации продукции.

В настоящее время наибольшее распространение получила методика FAST (Function Analysis System Techneque), основы которой были разработаны в 1964 году Ч.Байтуэем (корпорация Сперри Рэнд). В отличие от стоимостного анализа Майлса, FAST требует отыскания взаимной зависимости между функциями.

В России с начала 90-х годов резко снизилось количество публикаций по ФСА, прекратилась подготовка и переподготовка специалистов, ФСА перестали применять на производствах. Специалисты оказались не востребованными на родине, и часть из них работает за рубежом - в Израиле, Канаде, США, Финляндии, Корее.

1.2 Сущность, основные принципы и задачи ФСА.

Под функционально-стоимостным анализом понимается метод комплексного системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на оптимизацию соотношении между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Основными теоретическими источниками ФСА можно считать: теорию систем и метода системного анализа; теорию функциональной организации и методы инженерного анализа; теорию эффективности и методы экономического анализа; теорию организации трудовых процессов и методы активизации творчества.

Использование этих теорий и методов находит отражение в соответствующих принципах ФСА:

I) системном подходе;

2) функциональном подходе;

3) принципе соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию;

4) народнохозяйственном подходе;

5) принципе коллективного творчества.

Системный подход означает рассмотрение объекта, как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов.

Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной реальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять.

Принцип соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию отражает цель ФСА и является следствием предыдущего принципа, то есть развитием функционального подхода.

Народнохозяйственный подход предполагает обеспечение общественно необходимого качества изделия при обязательном учете затрат на всех этапах его жизненного цикла (проектирования, изготовления, применения, утилизации, сбыта) с позиции их соответствия общественно-необходимому уровню.

Принцип коллективного творчества предусматривает: использование методов активизации мышления (мозговой штурм, морфологический анализ, теория решения изобретательских задач ТРИЗ и др.); обязательную работу группы специалистов разных профессий, хорошо знакомых с проектированием, технологией, экономикой, управлением, организацией производства, нормированием, материаловедением, снабжением, сбытом, эксплуатацией и другими процессами, связанными с производством и функционированием анализируемого объекта.

Наряду с перечисленными принципами, являющимися основополагающими, ФСА предусматривает использование и ряда производных принципов. Так, производной принципа народнохозяйственного подхода является принцип планового проведения ФСА. Он означает: обязательное его использование в качестве инструмента управления эффективностью, т.е. в качестве одного из средств планируемого обеспечения высоких конечных результатов деятельности коллектива; установление зданий, намечаемых к получению благодаря применению ФСА и отражение этих заданий в планах развития науки и техники НИИ и в соответствующих разделах техпромфинпланов предприятий (ПО); введение определенного порядка в сам процесс проведения фса: ограничение его временными и пространственными рамками, а также размером выделяемых ресурсов.

Производной комплекса принципов - функционального, системного и принципа соответствия затрат значимости функций и качеству их исполнения

Можно считать программно-целевой принцип. Этот принцип основан на представлении решения сложных проблем в виде развернутых программ действий. Обязательными признаками программы являются наличие сформулированных целей, расчет потребных ресурсов и учет их ограничений.

Программно-целевой принцип проявляется в ФСА при оценке роли функций, определении допустимых затрат на них.

Таким образом, задается цель по затратам. Кроме того, программно- целевой принцип присутствует и в организации работ по ФСА при использовании рабочего плана проведения ФСА, включающего ряд взаимосвязанных этапов

(подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение).

Основной целью ФСА является: на стадиях НИР и ОКР - предупреждение возникновения излишних затрат; на стадиях производства и применения (эксплуатации) объекта - сокращение

(исключение) неоправданных затрат и потерь.

С помощью ФСА решаются задачи:

1) снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости объекта;

2) уменьшение эксплуатационных и транспортных расходов;

3) замены дефицитных, дорогостоящих и импортных материалов;

4) повышение производительности труда;

5) повышение рентабельности изделий;

6) устранений "узких мест" и диспропорций и т.д.

Итогом проведения ФСА должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта. Это достигается путем сокращения затрат при одновременном повышении потребительских свойств; уменьшения затрат при сохранении уровня качества; повышения качества при сохранении уровня затрат; повышения качества при экономически оправданном некотором увеличении затрат; сокращения затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

1. 3

Формы и объекты ФСА

В настоящее время существуют три формы ФСА, которые могут использоваться для разных целей и объектов.

Корректирующая форма ФСА – это методическая разновидность ФСА, используемая для совершенствования освоенных и действующих объектов.

Цель – выявление излишних затрат, поиск резервов снижения себестоимости и повышения качества изделий.

Это наиболее хорошо разработанная и широко используемая форма, иначе ее называют «ФСА в сфере производства». За рубежом она известна под название

«анализ стоимости» - value analysis.

Вторая методическая форма ФСА, называется творческой или «ФСА в сфере проектирования» используется на стадиях НИР и ОКР при проектировании новых объектов с целью предотвращения неэффективных решений. Для ее обозначения зарубежом применяется термин «инженерно-стоимостной анализ» - value engineering.

Инверсная форма или «ФСА в сфере применения» – методическая разновидность

ФСА, предназначенная для проведения работ по унификации и расширению сфер применения уже спроектированных объектов.

Указанные методические формы ФСА имеют ряд особенностей: по назначению, сфере использования, объекту изучения, соотношению видов процедур, порядку моделирования, по характеру и моменту использования стоимостной оценки функций, по соответствию состава и последовательности этапов.

Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки и инструмента, а также специальное оборудование и специальные материалы. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства, объектами ФСА служат процессы (заготовительные обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные). Специфическим объектом

Наиболее распространенной из всех существующих методических форм ФСА является корректирующая или «ФСА в сфере производства».

Целью ее является ликвидация излишних функций, элементов и затрат при сохранении (повышении) качества.

Официально установлено шесть этапов для ФСА ранее освоенных изделий.

Подготовительный этап :

Обучение специалистов основам ФСА;

Создание организационных предпосылок для внедрения ФСА;

Выбор объекта ФСА с соответствующим технико-экономическим обоснованием (предпочтительны изделия, идущие на экспорт, нерентабельные, низкого качества, имеющие высокую себестоимость, трудоемкость, материалоемкость, большой объем выпуска);

Определение конкретных целей и задач ФСА выбранного объекта;

Подбор и утверждение состава исследовательской рабочей группы;

Составление и утверждение плана-графика проведения ФСА; оформление решения о проведении ФСА в виде распоряжения (приказа) по предприятию.

Информационный этап :

Сбор и анализ информации об объекте (экономической, конструкторско-технологической, нормативной, патентной, рекламаций и т. п.);

Построение структурной модели объекта;

Определение затрат на создание и функционирование объекта и его частей;

Сужение зоны анализа – определение зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте.

Аналитический этап :

Выявление и формулировка функций;

Классификация функций;

Построение функциональной модели объекта;

Оценка значимости функций;

Построение совмещенной (функционально-структурной) модели объекта, расчет затрат по функциям;

Построение функционально-стоимостной диаграммы объекта;

Выявление дефектных функциональных зон;

Формулировка задач совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.

Творческий этап :

Поиск идей и вариантов решений по совершенствованию объекта путем проведения творческих совещаний, обработки и систематизации их результатов;

Подготовка материалов для оценки полученных результатов функциональными службами.

Исследовательский этап :

Оценка, обсуждение и отбор рациональных вариантов совместно со -специалистами функциональных служб;

Комплексная сравнительная оценка предлагаемых вариантов;

оценка осуществимости оставшихся предложений в отношении МТС, финансового и производственного обеспечения.

Рассмотрение предложений соответствующими службами предприятия; -технико-экономические расчеты;

Принятие решения комитетом (советом) ФСА;

Составление проекта плана-графика внедрения рекомендаций и передача утвержденных рекомендаций соответствующим службам.

Этап внедрения :

Утверждение руководством плана-графика внедрения;

Разработка научно-технической и проектной документации, ее согласование; внедрение полученных результатов в производство; поощрение участников разработки;

Оценка полученных результатов. В зависимости от специфики работ, выполняемых в различных отраслях, методики ФСА, используемые в них, отличаются друг от друга приемами выполнения, методами оценки и анализа решений, хотя основные положения ФСА соблюдаются в каждой из них.

Глава 2

2.1 C труктурная модель

Наиболее привычной и не вызывающей обычно серьезных затруднений при построении является структурная модель (СМ). Эта модель может быть представлена в виде чертежа (эскиза) со спецификацией, либо в графической форме. Обычно она отражает привычную иерархическую структуру объекта. Например, если речь идет об изделии, то представляется уровень изделия, уровень сборочных единиц, уровень деталей. Такая модель не должна иметь перекрестных связей между элементами различного уровня и для каждой пары вершин существует единственная соединяющая их цепь. Ряд задач, решаемых с помощью ФСА, иногда требует более серьезного анализа структуры. Например, при ФСА какой-либо детали изделия в качестве материальных носителей могут рассматриваться кромки деталей, поверхности и т.п. Уровень декомпозиции объекта определяется опытом экспертов и может оказать значительное влияние на результаты анализа.

Функциональная модель

Структурная модель не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в объекте в процессе его функционирования. Возможность выявления этих связей реализуется при функциональном описании системы.

Используя ряд специальных приемов (метод профессионального анализа, метод «черного ящика», метод логической цепочки) экспертная группа строит функциональную модель объекта. На верхних (первом и втором) уровнях при графическом изображении функциональной модели (ФМ) располагаются главные и второстепенные функции, на третьем - основные функции объекта, на четвертом и последующих - вспомогательные функции объекта и его составляющих. Иногда уровень второстепенных функций или уровень вспомогательных функций может быть опущен. Индексация функций производится по очередности.

Основные функции:

F1-осуществлять технико-экономическое планирование

F2-осуществлять перспективное планирование и прогнозирование

Вспомогательные функции:

F11-проводить последующий технико-экономический анализ

F12-организовывать разработки плановой документации

F13-регулировать выполнение планов

F121-планировать технико-экономические показатели

F122-увязывать разделы плана

F123-доводить показатели планов до подразделения

F124-организовывать методические обеспечения разработки планов

F131-контролировать выполнение плана цехами и участками

F132-прогнозировать выполнения планов

F133-принимать отчеты о выполнении планов от подразделения

F1211-планировать показатели по объему работ

F1212-планировать себестоимость

F1213-планировать хозрасчетные показатели

Совмещенная модель

Для совместного рассмотрения СМ и ФМ используется совмещенная модель

(ФСМ). Совмещенная модель используется также для выявления ненужных функций и элементов изделия; распределения затрат по функциям, оценки качества исполнения функций, выявления дефектных функциональных зон и определения уровня функциональной организации.

Совмещенная модель строится путем прямого наложения СМ и ФМ чаще всего в матричном виде. По строкам матрицы выделяются материальные элементы изделия, а по столбцам – функции объекта в порядке, установленном ФМ.

Функционально-стоимостной анализ включает ряд оценочных процедур, связанных с определением вклада каждого материального носителя в выполнение функций изделия, оценкой значимости функций, оценкой качества исполнения функций и прогнозной оценкой затрат на исполнение функций создаваемого объекта.

Таблица 1

Построение Парето

Диаграмма Парето строится для съужения зон анализа, нарастающим итогом, выявляет перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат. Для ее построения необходимо сгруппировать элементы по убыванию затем строится суммирующая кривая Парето, которая показывает нарастание затрат по мере включения в систему. Таким образом в группу А попадают структурные элементы с наибольшими затратами. Они не являются наиболее перспективными с точки зрения проведения анализа. В Зону В попадают элементы имеющие некоторый резерв для снижения затрат. В зоне С практически резервов не существует.

1 2 3 4 5

Показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады, а так же перечень выполнения функций.

Таблица 2

Расчет затрат по данным функциям.

Таблица 3

Доля функции

Таблица 4

Матрица значимости.

Наиболее широкое распространение в последнее время приобрел метод расстановки приоритетов и метод попарных сопоставлений. Оценка значимости и относительной важности функций ведется последовательно по уровням ФМ: по главным, второстепенным, основным и вспомогательным функциям отдельно.

Для расчета показателя абсолютной и относительной значимости строится матрица смежности (квадратная матрица). Знаки < = > заменяются соответствующими коэффициентами, они называются коэффициентами предпочтения. В последней графе указывается суммарное значение, подсчитанное по строке матрицы.

Абсолютная и относительная значимость.

Pf 1211 =2*6+1*8+3*4=32

Pf 1212 =3*6+2*8+3*4=46

Pf 1213 =1*6+1*8+2*4=22

Pf 1211 + Pf 1212 + Pf 1213 =100

P`f 1211 =32/100=0.32

P`f 1212 =46/100=0.46

P`f 1213 =22/100=0.22

Pf 121 =2*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+3*18=280

Pf 122 =1*20+2*12+1*14+3*10+1*14+3*12+1*18=156

Pf 123 =1*20+3*12+2*14+3*10+3*14+1*12+1*18=186

Pf 124 =1*20+1*12+3*14+2*10+1*14+1*12+1*18=138

Pf 131 =1*20+3*12+1*14+3*10+2*14+3*12+1*18=182

Pf 132 =1*20+1*12+3*14+3*10+1*14+2*12+1*18=160

Pf 133 =1*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+2*18=242

Pf 121 + Pf 122 + Pf 123 + Pf 124 + Pf 131 + Pf 132 + Pf 133 =1344

P`f 121 =280/1344=0.21

P`f 122 =156/1344=0.11

P`f 123 =186/1344=0.14

P`f 124 =138/1344=0.1

P`f 131 =182/1344=0.13

P`f 132 =160/1344=0.119

P`f 133 =242/1344=0.18

PF 11 =2*8+3*6+3*4=46

PF 12 =1*8+2*6+3*4=32

PF 13 =1*8+1*6+3*4=26

PF 11 + PF 12 + PF 13 =104

P`F 11 =46/104=0.44

P`F 12 =32/104=0.3

P`F 13 =26/104=0.25

PF 1 =2*5+3*3=19

PF 2 =1*5+2*3=11

P`F 1 =19/30=0.63

P`F 2 =11/30=0.36

Функционально-стоимостная диаграмма.

Метод сопоставления затрат и балльных оценок значимости (относительной важности) функций исходит из предположения о том, что нормирующим условием для распределения затрат служит значимость функции. Следовательно, если по какой-то из функций существует несоответствие значимости функции, полученной путем ранжирования, затратам на ее реализацию, рассчитанным по функционально-структурной модели, следует рассмотреть и попытаться устранить причины диспропорции. При рассмотрении относительной важности функции определяется соответствие ей затрат на функцию в долях от суммарных затрат. Если рассматривается значимость функции, то определяется соответствие ей затрат в долях от затрат на вышестоящую функцию.

Метод исследования факторов снижения затрат по функциям исходит из того, что ожидаемая экономия за счет мероприятий ФСА определяется как уровнем исходных затрат, так и возможными факторами их снижения.

После оценки затрат на осуществление данной функции определяется технический уровень, воплощенный в исходной изделии или аналоге. С этой целью по каждой функции подсчитывается количество положительных ответов на вопрос о возможности использования того или иного фактора. Приоритетной признается функция, у которой ожидается наибольшая экономия затрат.

Заключение

В планово-экономический отдел входят люди, занимающие следующие должности: начальник отдела, заместитель начальника отдела, 2 экономиста по планированию и экономист 2 категории.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия, возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Начальник планово-экономического отдела имеет заместителя.

Обязанности заместителя определяются начальником планово-экономического отдела. Заместитель и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должность и освобождаются от нее приказом директора предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.

В своей деятельности отдел руководствуется:

Уставом предприятия.

Настоящим положением

Структура:

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров; отделом организации и оплаты труда. Планово-экономический отдел имеет в своем составе структурные подразделения (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.

В результате проведения ФСА планово- экономического отдела было рекомендовано:

1)снизить заработную плату следующим людям: начальнику отдела, заместителю начальника отдела и 2м экономистам по планированию, т. к. они находятся в зоне А диаграммы Парето, а в ней находятся структурные элементы с наибольшими затратами.

2)можно повысить заработную плату экономисту 2 категории, так как он находится в зоне С диаграммы Парето.

3)уволить начальника отдела, так как его функции выполняет заместитель начальника отдела, а так же можно уволить одного экономиста по планированию, так как его функции может выполнить экономист 2 категории.

Проведение ФСА по одному отделу позволило вскрыть излишние затраты, устранить бесполезный труд. Следовательно, проведение ФСА всего предприятия несомненно позволило бы снизить рассходы, трудоемкость и получить еще более значительный эффект.

Список литературы

1) Корнеева А. В., Шендерюк Е. В. Основы функционально-стоимостного анализа. Методические указания к практическим занятиям для студентов специальностей 060500 «Бухгалтерский учет и аудит» и 552400 «Технология продуктов питания». Калининград, КГТУ, 1996г.

2) Корнеева А. В. Экономика рыбной промышленности и хозяйства. Методическая разработка к изучению темы «Основы функционально-стоимостного анализа» для студентов высших учебных заведений неэкономических специальностей.

Калининград, КТИ, 1990г.

3) Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально- стоимостного анализа: Уч. Пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 1988г.

4) Моисеева Н. К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. – М.:

Машиностроение, 1987г.

5) Справочник по функционально-стоимостному анализу /Под ред. М. Г.

Карпунина, Б. И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988г.

3.3 Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).

Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.

Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Таблица 4 Системы управления персоналом в японских и американских

промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Развитие новых форм компенсации за труд.

Обеспечение гарантии занятости.

Обеспечение безопасности труда.

Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Целенаправленное изменение отношения к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Всё это подробно представлено в таблице 4.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.

International Business Machines (IBM)

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:

Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.

Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится проф. Обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

Предоставление права работать на дому;

Предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

Организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

Предоставление помощи при смене мета жительства;

Предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года;

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичная продажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.

В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

«Мацусита» (Япония)

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

Круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

От исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

Формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Рис. 4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».

Миссия «Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого – система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у еаждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

«Siemans AG» (Германия)

Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стр. 648).

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

Создание системы материальных стимулов;

Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

Создание системы подготовки кадров;

Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Рис. 4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной структуры:

Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

Количественное и качественное кадровое планирование.

Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

Обучение персонала.

Кадровый контроль.

Информационная (коммуникационная) политика

Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

Кадровое делопроизводство;

Формирование и ведение резерва;

Обучение;

Аттестацию;

Награды;

Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

3. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1995.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

6. Грачёв М.В. . Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,1993.

7. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990.

8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,1993.

12. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ,1997.

16. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 1990.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

21. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

22. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 1988.

23. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 1992.

24. Профессионально - психологические аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 1996.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

27. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 1998.

28. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.

29. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

Управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ». 2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование...

Нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника...

С их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации вцелом; ...

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требует использования более современных методов исследования систем управления. К одному из них следует отнести метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сущности метод ФСА систем управления представляет собой совокупность приемов и способов технико-экономического исследования функций управления. Он базируется на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей возможность выбора наиболее экономичных способов выполнения рассмотренных функций в целях поиска путей совершенствования управляющей подсистемы и снижения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на различных стадиях и этапах исследования как системы управления, так и производственной системы.

Объектами исследования в рамках системы управления могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостной анализ управления может проводиться:

при исследовании системы управления действующего предприятия;

разработке систем управления вновь создаваемого предприятия;

исследовании и разработке проекта развития организации, ее разделении или объедини с другими;

совершенствовании системы управления объединений организаций;

исследовании реконструируемых организаций и их объединений;

совершенствовании систем управления, связанных с возникшими негативными ситуациями;

исследованиях, связанных со сменой организационно-правовой формы организации.

В ряде случаев объектом анализа может быть не вся система управления, а только ее отдельные подсистемы, подразделения или элементы.

Для понимания сущности метода функционально-стоимостного анализа следует остановиться на некоторых терминах и их определениях.

Важнейшей категорией метода является функция управления, понимаемая как относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют менеджеры различного уровня управления, специалисты и технические исполнители управления родственных профессий с целью выработки, обоснования и принятия управленческих решений.

Все функции управления могут декомпозироваться, то есть расчленяться на подфункции управления – управленческие процедуры, а процедуры на операции. Управленческую процедуру в данном случае следует понимать как часть управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию и необходимую информацию для выполнения всех операций. Управленческая операция – составная часть управленческой процедуры, выполняемая менеджером, специалистом или техническим исполнителем с целью выработки, обоснования или принятия решений по управлению.

При проведении функционально-стоимостного анализа системы управления следует использовать:

функциональный подход, предполагающий исследование функций управления (выявление, определение, анализ, выводы с предложениями) с целью обеспечения наиболее полного и эффективного их выполнения;

стоимостной подход к определению той или иной выполняемой функции управления;

системный подход, означающий исследование управления как системы во взаимосвязи и взаимодействии всех ее элементов и подсистем между собой и с внешней средой;

общенациональный подход к оценке результатов функционирования системы управления и затрат на ее обеспечение;

принцип соответствия степени полезности и значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.

Особую методологическую роль в функционально-стоимостном анализе играет функциональный подход, который является ключевым и исходным в его понимании и осуществлении.

Цель использования функционально-стоимостного анализа системы управления:

снижение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

повышение производительности труда персонала управления;

повышение эффективности организации, достижение наилучшего соотношения между результатами функционирования управляющей подсистемы и у всей социально-экономической системы организации и затратами на содержание системы управления;

улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов;

сокращение или ликвидация дефектов и брака в работе;

устранение «узких» мест и диспропорций в системе управления и производственной системе.

С учетом сложившегося опыта использования функционально-стоимостного анализа в управлении и производственной сфере можно выделить ряд основных этапов его проведения (рис. 1.16).

Рисунок 1.16 – Последовательность проведения функционально-стоимостного анализа системы управления

Все эти этапы можно традиционно объединить в следующие стадии:

подготовительно-аналитическую, включающую подготовительный, информационный и аналитический этапы;

исследовательско-проектную, включающую творческий, исследовательский и рекомендательный этапы;

внедрения, включающую реализационный (непосредственно внедренческий) этап и этап оценки фактической эффективности.

В реальной практике состав этапов каждой стадии и их содержание могут меняться в зависимости от стоящих перед ФСА задач. Так, при исследовании и построении вновь создаваемых систем управления подготовительный этап может сливаться с информационным.

Рассмотрим этапы первой стадии проведения ФСА.

Подготовительный этап ФСА обычно включает:

выбор объекта анализа;

определение целей и конкретных задач проведения анализа;

составление рабочего плана и приказа о проведении анализа.

На подготовительном этапе для действующей системы управления предварительно может проводиться системная экспресс-диагностика, результаты которой позволяют по выявленным «узким» местам выбрать первоочередные объекты анализа и ориентировочно определить его цели. Помимо метода диагностики может использоваться экспертный метод, опрос специалистов организации, анкетирование и т.п.

В рабочем плане устанавливается порядок проведения ФСА. В нем, в частности, отражается описание содержания работ по этапам, работам, исполнителям, срокам исполнения, перечень информационных материалов, необходимых для проведения анализа (табл. 1.33).

Таблица 1.33

Рабочий план проведения ФСА управления производственным объединением

В приказе (как правило, генерального директора организации) о проведении анализа системы управления или ее отдельных составных частей утверждается рабочий план, состав рабочей группы, даются указания функциональным и производственным подразделениям по оказанию необходимого содействия и помощи рабочей группе в сборе и обработке необходимых материалов.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным управляющим системам других организаций.

В качестве источников информации могут быть использованы те, что перечислены в материалах, раскрывающих эмпирические методы (в методах изучения документов).

Изучение собранной информации должно включать:

определение и описание производственных функций и других элементов управляемой подсистемы социальной организационно-экономической системы организации;

выявление и описание состава и содержания выполняемых функций управления анализируемого объекта системы управления или системы в целом;

уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов выработки, обоснования и принятия управленческих решений;

характеристика элементов объекта анализа (управленческих кадров, информации, методов управления, ТСУ, ОСУ и др.);

изучение планов и сущности мероприятий по совершенствованию управления производством, внедряемых на предприятии или планируемых к разработке и внедрению;

изучение передового опыта управления и использования ФСА аналогичных систем управления;

построение структурно-функциональной модели объекта анализа (системы управления или отдельной ее части) с указанием элементов, подсистем и взаимосвязей между ними;

подготовка информации для определения затрат на выполнение функций управления анализируемого объекта (табл. 1.34).

На аналитическом этапе выполняются следующие работы:

анализ и проверка имеющихся материалов на соответствие требованиям по формулировке, составу, классификации и содержанию функций управления;

корректировка формулировок и состава функций управления;

анализ и классификация скорректированных функций, их декомпозиция;

анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

стоимостная оценка функций с одновременным определением степени значимости функций, степени и причин несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат и качества их осуществления;

постановка задач, подлежащих решению на творческом этапе.

Таблица 1.34

Форма таблицы для определения затрат на выполнение функций управления

Формулировка функций управления должна соответствовать следующим требованиям:

краткость (включение минимально необходимого количества слов, лучше двух: глагол, например в третьем лице настоящего времени, + существительное, выражающее анализируемый объект (например, осуществляет учет, подготавливает решение, сообщает информацию, организует подготовку производства); функция в необходимых случаях может быть сформулирована также глаголом в неопределенной форме (например: управлять стандартизацией, осуществлять сбыт, снабжать материалами);

рациональная обобщенность (формулировка в разумных пределах должна быть абстрактной и содержать допустимо меньшее число ограничивающих условий, находиться в рамках соответствующего класса объекта исследования и целей решения задачи; излишняя конкретизация формулирования функции ведет к ограничению вариантов решения);

полнота (предусматривается достаточно полное описание анализируемого объекта).

Помимо этого, формулировка функций управления должна быть лаконичной, отражающей сущность объекта анализа или его составной части. В формулировке функций не должно быть указания на конкретное структурное построение объекта анализа.

Классификацию совокупности всех функций управления можно осуществить их декомпозицией, например по иерархическому признаку (рис. 1.17).

Рисунок 1.17 – Классификация (по иерархическому признаку)

и декомпозиция функций управления на главные, основные, вспомогательные и излишние:

ГФ – главная функция; ОФ – основная функция; ИОФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) основные функции; ИВФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) вспомогательные функции (вертикально и горизонтально расположенные ИВФ – соответственно иерархические и причинные связи)

Главных функций в подсистеме или носителях этих функций – в головных подразделениях может быть не одна, а несколько (например, в отделе МТС и сбыта их две, а в ОТК – одна). Главная функций выполняется реализацией нескольких основных, а основные функции достигаются выполнением вспомогательных. Если главная функция управления может быть осуществлять без какой-либо основной функции, то эта функция относится к вспомогательной.

Среди основных и вспомогательных функций могут быть излишние, несвойственные, вредные и дублируемые. Несвойственная функция управления не отражает сущность объекта, его назначения: она подлежит передаче другому носителю функции. Дублирующая функция управления (излишняя функция), по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на его содержание.

Каждая из комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления имеют свои главные функции (табл. 1.35).

Таблица 1.35

Главные функции комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем (фрагмент)

Для определения полноты состава функций анализируемого объекта методом функционально-стоимостного анализа позволяет изобразить их графически и строить функционально-стоимостную диаграмму (рис. 1.18).

Функции: - основные; - вспомогательные; - излишние

Рисунок 1.18 – Функционально-стоимостная диаграмма (FAST), построенная на примере деятельности отдела внешней кооперации

На этой диаграмме все анализируемые функции логически располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, причем основные функции – на горизонтальной линии в центре диаграммы, а все вспомогательные – или над основными функциями, или под ними.

С помощью тестов «как, зачем, когда?» на функционально-стоимостной диаграмме выявляются бесполезные, вредные, несвойственные и дублируемые функции, то есть те, которые не отвечают ни на один из этих вопросов. Они являются излишними и исключаются из диаграммы. Функции, отвечающие на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), следует относить к вспомогательным. При необходимости количество вопросов можно расширить. Функционально-стоимостная диаграмма – эффективный инструмент определения излишних функций, способствующий снижению затрат на выполнение функций управления.

Функциональные горизонтальные, вертикальные и диагональные взаимосвязи должностных лиц и подразделений системы управления наглядно отображаются в матрицах распределения функций (табл. 1.36) и оперограммах осуществления управленческих процедур (табл. 1.37). В оперограмме описывается последовательность выполнения операций различными исполнителями.

Таблица 1.36

Форма матрицы функциональных взаимосвязей должностных лиц и

подразделений системы управления

В матрице применяются следующие обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ (письма, решения, приказы и т.п.); П – представляет предложения, исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в обсуждении, выполнении данной функции, визирует подготовленные документы; С = согласовывает подготовленные документа или отдельные вопросы в процессе их подготовки; Р – принимает решение (утверждает), подписывает документ и т.п.

Таблица 1.37

Форма оперограммы выполнения управленческой процедуры

Здесь очень важно определить значимость каждой функции управления. Эта задача может быть разрешена методом экспертных оценок, в частности способом попарных сравнений. Для этого технические работники представляют экспертам матрицу определенного вида (табл. 1.38).

Таблица 1.38

Форма исходной матрицы для определения значимости функций методом

попарного сопоставления

Эксперт № 1

Примечание: Н – общее количество функций управления.

По строкам и графам матрицы записываются соответствующие наименования и номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу, обязательно отдавая предпочтение в каждой паре одной из функций в виде простановки в ее строке или 1 (при предпочтении), или 0 (при предпочтении по важности другой функции). После заполнения всей матрицы подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке. Максимальному числу предпочтений соответствует наибольшая значимость функции. Затем полученные значения (в баллах) все эксперты заносят в сводную таблицу (табл. 1.39).

Таблица 1.39

Сводная таблица значимости функций управления

Примечание: К- количество экспертов; сумма первичных коэффициентов значимости всех функций равна 1, то же для графы «Скорректированный коэффициент значимости функции»

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций производится проверка экспертных рядов по следующей формуле:

Коэффициент У сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (У н ) , который принимается равным 1,5 – 2,0. Если значение У>У н , то одно из значений ряда необходимо вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента устойчивости экспертного ряда и рассчитываются скорректированные коэффициенты значимости для оставшихся функций управления и здесь же указываются ранги функций (самой важной функции присваивается ранг 1).

Стоимостная оценка функций управления, определяемая на информационном этапе, служит основой проведения анализа степени и причин несоответствия значимости (важности) функций затратам на их выполнение и уровню качества осуществления. Для этой цели можно использовать диаграммы специального вида (рис. 1.19).

Рисунок 1.19 – Диаграмма значимости функций управления

При помощи этой диаграммы можно определить функции, которые следует совершенствовать в связи с большими затратами на их выполнение и недостаточно сбалансированной значимостью и уровнем качества осуществления.

Таким образом, аналитический этап позволяет выявить резервы совершенствования, недостатки, «узкие места» в системе управления или в отдельных ее составных частях. Завершается этап постановкой задач по поиску идей и путей улучшения системы управления, которые будут решаться на творческом этапе работ функционально-стоимостного анализа.

Теперь раскроем содержание этапов второй стадии функционально-стоимостного анализа.

Творческий этап – наиболее ответственный, здесь осуществляется:

разработка предложений, идей и путей в соответствии с поставленными на предыдущем этапе функционально-стоимостного анализа задачами по совершенствованию объекта анализа;

анализ и предварительный выбор предложений для реализации;

систематизация предложений по функциям управления;

формирование и оценка вариантов реализации предложений по совершенствованию системы управления или ее составляющих частей.

Для выполнения работ на данном этапе, кроме специалистов анализируемой системы управления, следует привлекать квалифицированных экспертов, специалистов и консультантов сторонних организаций.

Одной из форм работы исследователей может быть проведение коротких специальных совещаний, на которых для выдвижения и выбора идей, предложений и путей следует использовать творческие методы исследования. Например, два решения каких-либо задач можно применять специальные карточки идей по совершенствованию системы управления (табл. 1.40).

Таблица 1.40

Карточка идей по совершенствованию управления на предприятии

В конечном итоге на данном этапе на основе основных критериев (среди которых первостепенное место занимают затраты на управление, уровень качества выполнения функций и результативность функционирования системы управления м всего предприятия) осуществляется отбор вариантов совершенствования системы.

На исследовательском этапе проводится:

предварительная оценка и исключение нерациональных вариантов совершенствования системы управления и их эскизная проработка;

рассмотрение, обсуждение и отбор вариантов;

разработка проекта совершенствования системы управления или ее составных частей.

Варианты совершенствования системы управления оцениваются на основе заключений экспертизы с проведением расчетов по их эффективности при использовании наиболее авторитетных методик. Для принятия максимально эффективного варианта их рассмотрение и обсуждение следует проводить с участием широкого круга специалистов, в том числе сторонних исследователей.

При эскизной проработке вариантов используют широкий спектр различных моделей, схем, матриц, графиков, процедур с оперограммами, диаграмм, проектов положений, инструкций и т.п. При отборе наиболее эффективных предложений их подразделяют на ряд групп в зависимости от возможностей практической и теоретической реализации.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проект со всеми необходимыми обоснованиями. Разработка проекта может проводиться в поэлементном разрезе (по функциям управления, управленческим кадрам, технологии управления, ТСУ, информации, ОСУ и пр.).

Рекомендательный этап предусматривает рассмотрение и утверждение проекта совершенствования системы управления руководством организации здесь принимается и решение о порядке его внедрения. На данном этапе составляется и утверждается также план-график реализации проекта (табл. 1.41).

Таблица 1.41

Этапы третьей стадии функционально-стоимостного анализа имеют следующее содержание.

Реализационный этап проекта предусматривает непосредственно реализацию всех разработанных проектных документов на основе плана-графика работ. При этом выполняются мероприятия по социально-психологической подготовке работников, имеющих отношение к объекту анализа, их профессиональной и материально-технической подготовке. Необходимо также разработать систему материального стимулирования проведения внедренческих работ.

На этом этапе проводится контроль выполнения проектных мероприятий и при необходимости корректировка работ по проведению функционально-стоимостного анализа.

Последним этапом работ является оценка фактической эффективности внедрения результатов функционально-стоимостного анализа системы управления, которая предусматривает расчет социальных, экологических, экономических и других видов эффектов и эффективности.

Пример 1.7. Организация производит посудомоечные машины. Ассортиментный перечень представлен четырьмя моделями «Коммунист», «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок».

Для производства используется автоматизированная сборочная линия, одна для всех четырех моделей. Линия загружена на 70%. Для перехода с одной модели на другую, линию приходится перенастраивать, то есть производить пуско-наладочные работы.

Сокращение ассортимента нецелесообразно из-за высокой конкуренции на рынке. Модели «Коммунист» и «Комсомолец» продаются на независимых друг от друга сегментах рынка.

Маркетинговая служба способна повысить натуральный объем продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели, в пределах 20%. Производство является машиноемким.

Таблица 1.42

Таблица 1.43

Таблица 1.44

Стоимость операций

Необходимо определить:

Рентабельность каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver).

Рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Определите оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Уточнить расчеты с позиций метода фунцкионально-стоичостного анализа.

Решение . «Директкостинг» – система раздельного учета переменных и постоянных затрат. Для оценки себестоимости продукции используются только переменные затраты, постоянные признаются убытком периода, в котором они были произведены.

Переменные затраты меняются с изменением степени загрузки производственных мощностей, но в расчете на единицу продукции они являются постоянными. Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня деловой активности, но в расчете на единицу продукции они зависят от объема производства.

Исчисление себестоимости продукции методом полных затрат предполагает учет всех затрат, включая прямые и косвенные (распределенные накладные) расходы.

1. Найдем рентабельность по каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver) по формуле:

R п = ––––– * 100,0% , где

П - прибыль от реализации продукции;

ПС - полная себестоимость реализованной продукции.

Коэффициент распределения на конкретный продукт будет составлять: отношение суммы операций по данному продукту к общей сумме операций (см. табл. 1.45).

Таблица 1.45

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из предложенных моделей, на основе метода учета полной себестоимости изделия, можно сделать вывод, что модели «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок» являются более прибыльными и убыточной - модель «Коммунист». Общая прибыль составляет 24400 руб. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 22469 руб., сняв с производства модель «Коммунист».

2. Находим рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Система «директ-костинг» заключается в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы - остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 1.46

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из моделей по системе «директ-костинг» можно отметить, что если предприятие снимет с производства модель «Коммунист», то прибыль предприятия уменьшится на 113000 руб.

Повышение объема продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели (20%), прибыль уменьшится в размере 13,7%.

3. Определим оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Произведя необходимые расчеты можно сказать, что наиболее оптимальным объемом производства является рост объема продаж модели «Октябренок», за счет снижения объема продаж модели «Комсомолец».

4. Уточним результаты расчета с точки зрения метода ФСА.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации при сохранении (повышении) качества и полезности объекта.

Итогом проведения функционально-стоимостного анализа должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, это достигается путем сокращения затрат (20 –30%) при повышении потребительских свойств продукции, при сохранении заданного уровня качества.

Таблица 1.47

Вывод: Произведя необходимые расчеты и проанализировав полученные результаты, можно с уверенностью сказать, что наиболее рекомендуемым методом для работы любого предприятия является метод функционально-стоимотного анализа. Этот метод дает наиболее точные результаты, не смотря на то, что по сравнению с двумя другими методами он является более затратным.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, A ctivity B ased C osting, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

• диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
• следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
• как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (S ecurity E xchange C ommission), Налогового управления (I nternal R evenue S ervice).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.
2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.
3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рисунок 1):

1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.
2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.
3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рис. 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В таблице 1приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

Таблица 1. ФСА и Традиционные методы учета издержек

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

• управлением и настройкой оборудования;
• проверкой изделий после настройки;
• получением и проверкой поступающих материалов и деталей;
• перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;
• переработкой бракованных изделий;
• проектированием и реализацией конструкторских изменений;
• переговорами с поставщиками;
• планированием поступлений материалов и деталей;
• модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.
Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута.
Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.
Преимущества

1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
   а) назначению цен на продукцию;
   б) правильному сочетанию продуктов;
   в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
   г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.
   
2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:
   а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
   б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

• Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
• Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается
• Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
• Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
• Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
  

Сноски

Источник издержек (cost driver) - процесс (функция), происходящий на стадии производства товара или услуги, который требует от компании материальных затрат. Источнику издержек всегда присваивается некоторый количественный показатель.

Например, с раскрытием структуры деятельности подразделений, или же на уровне основных этапов производства