Развитие персонала и планирование карьеры статья. Реферат: Планирование и развитие карьеры в современной организации

П ланирование карьеры на основе формирования кадрового резерва — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Для развития карьеры специалиста в конструкторской сфере планирование может, например, выглядеть так, как это показано на рис. 1. Другие варианты карьеры показаны в приложениях 1 и 2. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 1).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления , который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Рис. 1. План карьеры специалиста в конструкторской сфере

Таблица 1

ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.*
* См. подробнее в кн.: Управление персоналом организации. М. 1997, с.300-305.

Планирование карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров, отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ

П ланирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Они могут быть основой прогнозирования вакансий и замещения должностей.

Общие положения

1. Настоящие методические рекомендации разработаны для оказания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры руководителей и специалистов.
2. Карьера работника* — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
   * Здесь и далее имеются в виду руководители предприятий и подразделений и специалисты всех уровней.
3. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
4. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.
5. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

мотивация на карьеру;
качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;
психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

1. Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);
объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

1. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.
2. План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся:

соответствующие заместители руководителя предприятия;
руководитель службы управления персоналом;
руководитель подразделения, где работает работник;
соответствующие работники кадровой службы;
сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

Рис. 2. Структура карьеры работника

СТРУКТУРА И РАЗВИТИЕ КАРЬЕРЫ

1. Структура карьеры работника

1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать (рис. 2) подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

личностная подструктура:

• мотивацию на карьеру;
• личностные качества;
• самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;
• социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

ценностная подструктура:

• социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

  общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

  престижность развития карьеры и пр.;

производственная подструктура:

• расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);
• внедрение новой технологии и техники;
• переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;
• качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;
• потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

1. Развитие карьеры работника.

2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся (рис 3.). К таким периодам (этапам) следует отнести:

Повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

Зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

Назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

Ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

2.2. Все виды ротации работника, подготовку в СНО, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы

Рис. 3. Этапы (периоды) развития карьеры

1. Задачи и особенности планирования карьеры

3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

3.4. Работник, стремящийся сделать карьеру, имеет возможность с помощью компьютерной системы "Самооценка качеств менеджера для планирования карьеры" (СКПК) посмотреть на себя как бы со стороны и получить рекомендации о том, какие качества требуют развития, а какие нет. О желательности проведения этой процедуры целесообразно сообщить в беседе, которую должен проводить работник кадровой службы перед планированием карьеры.

3.5. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

Форма плана и образец его заполнения приведены в приложениях 1—3.

В плане должны быть указаны:

Общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

Заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

Результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

Сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

3.6. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Приложение 1.

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ И СПЕЦИАЛИСТА

Иванов Иван Иванович, 1955 г. рождения, образование высшее: инженер-механик

Приложение 3.

ОБРАЗЕЦ ПЛАНА КАРЬЕРЫ

Утверждаю Руководитель предприятия

ПЛАН КАРЬЕРЫ

Общие сведения

1. Фамилия: Петров.
2. Имя: Петр.
3. Отчество: Петрович.
4. Должность: сменный инженер одноцеховой КС.
5. Возраст: 27 лет.
6. Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.
7. Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. МИНГ им. Губкина.
8. Заключение последней аттестационной комиссии: "Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности".
9. Подготовка в СНО: не проходил.
10. Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.
11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.
12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:

а) анкетные данные: 4,00;
б) личностные качества: 4,09;
в) профессиональная подготовка: 4,00. Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

1. Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).
2. Другие сведения:

а) не считается с личным временем в интересах работы;
б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;
в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Печатается по: Травин В.В., Дятлов В.А.:
Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998.-272с.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Сначала я рассмотрю, как может управлять своей деловой карьерой каждый отдельный работник.

Одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии, который во многом определяет судьбу каждого человека. Социологические исследования показывают, что приблизительно 50% удовлетворенности или неудовлетворенности в жизни связано с любимой или нелюбимой работой, а остальные 50% - с благополучием или неблагополучием в семейных отношениях.

Существуют определенные ситуации, при которых человек делает выбор своей профессии, приведу примеры таких ситуаций:

• 1) Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
• 2) Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.
• 3) Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
• 4) Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности). Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор.

Особое место в управлении карьерой занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику необходимо помнить следующие правила:

• · не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• · составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения - важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь;
• · не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других;
• · увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• · думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• · не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя.

Средством реализации плана карьеры является успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

К сожалению, для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и кончая предполагаемым увольнением. Таким образом, карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает работник и организация для реализации плана карьеры и профессионального продвижения сотрудника. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Многие западные организации стали создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные программы (обучение, консультации). Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации. Подобные программы должны:

• * предлагаться регулярно;
• * быть открытыми для всех работников организации;
• * модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения;
• * давать полную информацию о вакансиях и о квалификации, которая необходима, чтобы их занять;
• * указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти вакантные места;
• * помочь работникам установить цели карьеры.

Наиболее распространенной моделью управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• * результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
• * профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
• * эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудника.
• * заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

• 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
• 2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
• 3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
• 4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Таким образом, управление служебной карьерой - это сложный процесс, требующий значительных затрат, однако его формальное наличие не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем работникам организации. Люди отличаются друг от друга и по способностям, уровню образования, квалификации. Так что не каждый даже при наличии действенной системы продвижения сможет занять наиболее высокие должности. В условиях же отсутствия карьерных планов спонтанные перемещения могут привести к снижению энтузиазма и мотивации сотрудников, так как во всем этом они не увидят логики. К тому же такие переводы могут прервать трудовой процесс и привести к снижению продуктивности и творческого настроя.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

Более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей про-фессиональной деятельности;

Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

Мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

Возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

Планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

Достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечение открытости процесса управления карьерой;

Устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

Повышение качества процесса планирования карьеры;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

Заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом профессионального развития, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел профессиональной подготовки. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события), в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом профессионального развития. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения стано-вится скорректированный план развития карьеры.

Внутриорганизационная карьера формируется в рамках одной системы управления (министерства, ведомства, организации). В системе МВД России (как и в любой другой социальной системе) внутриорганизационная карьера может складываться тремя способами в полном соответствии с социальным ожиданием сотрудника. Такими способами являются:

«Вертикальное» продвижение соответствует последовательному подъёму на более высокую должностную ступень в границах одной структуры. Например: следователь - старший следователь - заместитель начальника следственного отделения и т.д.

«Горизонтальное» продвижение соответствует перемещению на равную должность в смежной области деятельности. Например: старший участковый-уполномоченный - старший инспектор подразделения по делам несовершеннолетних - старший инспектор дознания и т.п.

3. «Центростремительное» продвижение соответствует последовательному прохождению службы от периферийных к центральным органам управления. Это направление связано, как правило, с поэтапным ростом навыков организаторской деятельности, например от должности в отделении милиции до должности в Главном управлении внутренних дел и МВД.

Тот или иной способ формирования деловой карьеры сотрудника органа внутренних дел подразумевает установление определённого соответствия между индивидуальными целями сотрудника (целями-ориентирами) и целями кадровой политики в системе органов внутренних дел.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим зна-чительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает не-удовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Практическое задание

На основе документов, которыми располагает кадровое подразделение ОВД, где проходите службу, проведите анализ деятельности по планированию служебной карьеры, по результатам которого подготовьте свои предложения по организации карьеры сотрудников ОВД.

По данным отдела кадров ОВО при УВД по Ленинскому району за истекший период в целом в текущем 2008 году (по итогам 8 месяцев) представлены к очередному званию - 24 человека (рядовой, младший начальствующий и офицерский состав). 8 сотрудников получили повышение по должности.

В свою очередь за отчетный период 2008 года снято с должности 2 сотрудника.

Данные показатели дают основание отметить, что планирование служебной карьеры прямо связано с самореализацией служащих ОВД.

Анализируя причинно-следственные связи в процессе развития личности профессионала, необходимым является выделить из общей массы социально-психологических явлений роль таких факторов, как взаимные ожидания сотрудников. Ожидания в данном случае выступают как критерий оценки соответствия человека занимаемому месту в трудовом коллективе, то есть взятой на себя социальной роли.

Полное соответствие роли влечет за собой эмоциональную удовлетворенность межличностными отношениями, а также совместной деятельностью в целом. Всецелое удовлетворение трудовой деятельностью оказывает значительное влияние на формирование потребности сотрудников ОВД в самореализации, следовательно, и повышение показателей эффективности служебной деятельности.

Одним из видов ожиданий выступают требования руководителей к работнику. К особенностям такого типа ожидания следует отнести жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка, типа воинского; специальные дисциплинарные права руководителя. Требования руководящего состава являются важным звеном в управлении процессом самореализации личности рядового сотрудника. Причем важна согласованность данных запросов с законодательными актами, регулирующими различного рода отношения в системе МВД: приказы МВД, Кодекс чести и внутренний распорядок.

Говоря о механизме действия данных факторов, а именно социально-психологические процессы, развивающие личность работника правоохранительной системы. Это процессы социализации и идентификации, неизбежно присутствующие в становлении и развитии личности человека-профессионала. У нас в подразделении имеется фактор текучести кадров, что мешает развитию карьерного роста и показывает на недостаточно высокий уровень руководства подразделения. В целом же по отделу наблюдается в основном средняя степень самореализации сотрудников. Однако полученные данные нельзя считать полностью надежными и репрезентативными, поскольку исследование охватило только одно подразделение органов внутренних дел.

Также при тестировании возможно присутствие у работников фактора социальной желательности, что очень четко отражено в результатах одного из испытуемых. Кроме ранее перечисленных факторов, влияющих на процесс продвижения сотрудника органов внутренних дел к ступени самореализации, нужно назвать еще один это личная жизнь работников правоохранительных органов. По данным исследования 74 % опрошенных сотрудников органов внутренних дел указали, что специфика их работы оказывает непосредственное влияние на возникновение конфликтов.

Причем, причинами были отмечены: ненормированный рабочий день (52 % случаев); нервные перегрузки на работе (27 % случаев). В связи с этим у психолога, работающего с личным составом органов внутренних дел, определяется еще одна задача работа с семьями работников нашего отдела. Итак, говоря о проблеме личностного роста сотрудников ОВО нашего района, нужно отметить, что для перехода от самопознания к действиям по реализации его результатов необходимо несколько субъективных условий, которые могли бы способствовать полной самореализаци. Другими словами, выявив свои достоинства и недостатки, сотрудник правоохранительных органов должен принять твердое решение сделать все возможное для развития достоинств и устранения своих недостатков.

Обследования коллектива показали, что для достижения уровня самореализации при организованном содержательном воздействии на сознание подчиненных требуется не менее трех, пяти лет. При этом необходимо предотвратить влияние факторов профессиональной деформации, неорганизованности и негативного влияния внешних факторов (социально-экономических, криминально - субкультурных, общественного мнения и т.д.).

Профессиональное развитие менеджера в целях эффективного управления его карьерным ростом должно основываться на эквивалентном развитии компетенций, встроенных в комплексную систему управления компанией. Предприятия заинтересованы в расширении профессиональных навыков и компетенций своих менеджеров, что выводит на повестку дня вопрос управления карьерным развитием. В статье предлагается алгоритм планирования карьеры менеджера с описанием каждого этапа. Особая роль в предложенном алгоритме отводится развитию компетенций менеджера, а именно: отраслевых компетенций, связанных со знанием специфики работы; лидерских компетенций, основанных на обладании лидерскими качествами и навыками; управленческих компетенций, заключающихся в эффективности принимаемых решений; коммуникационных компетенций, основанных на способности взаимодействовать с внешним миром, налаживать взаимовыгодные связи с заинтересованными группами.

менеджер

управление карьерой

планирование карьеры

1. Профессиональная мобильность // Социальное управление: Словарь. [Текст] / В.И. Добреньков, И.М. Слепенков M.: Издательство МГУ, 1994. С. 127.

2. Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. [Текст] / О.В. Устинова // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2014. № 2(29). С. 219–222.

3. Устинова О.В., Чуприна Е.В. Формирование корпоративной идентичности персонала. [Текст] / О.В. Устинова, Е.В. Чуприна // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. №24(353). С. 50–53.

4. Устинова О.В., Хайруллина Н.Г. Формирование корпоративной идентичности персонала крупного предприятия розничной торговли. [Текст] / О.В. Устинова, Н.Г. Хайруллина // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5; URL: www..

5. Устинова О.В., Пивоварова И.В. Карьера менеджеров как социально-профессиональной группы. [Текст] / О.В. Устинова, И.В. Пивоварова // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2; URL: www..

6. Утешев Р.С. Карьерное планирование как инструмент профессионального развития менеджера. [Текст] / Р.С. Утешев // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2012. № 2. С. 29–32.

7. Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. [Текст] / Р.С. Утешев // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. 2014. № 2(29). С. 219–222.

8. Хайруллина Н.Г., Гурбо Е.М. Коучинг как процесс управления ростом персонала. [Текст] / Н.Г. Хайруллина // Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. 2007. № 3. С. 27–29.

9. Хайруллина Н.Г. Правовые основы управления персоналом: Учебное пособие. [Текст] / Н.Г. Хайруллина. Тюмень, 2014.

Карьерный рост важен как для самих менеджеров, так и для организаций. С точки зрения организации карьерное планирование определяет то, как сотрудники будут перемещаться между рабочими местами в рамках самой компании, так как предприятия в первую очередь пытаются удовлетворить потребности в кадрах за счет внутренних ресурсов и прибегают к привлечению персонала извне только тогда, когда такие возможности исчерпаны.

Таким образом, с позиций организации речь идет прежде всего о профессиональной мобильности, которая трактуется как форма социальной мобильности; изменение трудовой позиции или роли работника, обусловленное переменой места работы или профессии .

Менеджеры при планировании карьеры, как правило, ориентированы на краткосрочный эффект и не учитывают стратегических аспектов карьерного роста. Планирование карьеры менеджерами должно осуществляться исходя из их жизненного опыта, субъективных желаний и потребностей. Также оно зависит от фактически достигнутого этапа и наличия объективных возможностей дальнейшего продвижения: конкуренции среди профессионалов, наличия специальных знаний, навыков, опыта и т.п. Кроме того, именно навыки и опыт в преобладающей степени определяют спектр интересов менеджеров по отношению к конкретным видам деятельности, что позволяет идентифицировать их как «якорь профессиональной ориентации».

Очевидно, что планирование карьеры менеджером - гибкий процесс, представляющий собой результат профориентационной работы. Гибкость планирования проявляется в креативности мышления и поиске различных допустимых альтернатив развития, что в свою очередь способствует учету индивидуальных характеристик менеджера. Хотя карьерный план и не является строго формализованным документом, его составление заставляет обращаться к ряду стандартов и общепринятых правил, а также к типовому алгоритму планирования, включающему в себя следующие этапы (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм планирования карьеры менеджера

Рассматривая этап самооценки в алгоритме планирования карьеры менеджера, нельзя не отметить, что он выступает основой в этом процессе. Не каждый менеджер может адекватно оценить собственные деловые и личностные качества и перспективы своего продвижения, так как подобная оценка выступает результатом его саморефлексии . Зачастую данный этап отвергается и не проводится, что неминуемо приводит к ошибочным решениям в ходе дальнейшего выбора альтернатив. В этой связи, по мнению авторов, наиболее оправданно использовать помощь соответствующих специалистов. В качестве таковой могут рассматриваться оценки, полученные при помощи специалистов по кадровому делу, например работников службы управления персоналом организации.

Самооценка же должна включать в себя основные характеристики менеджера, важные с точки зрения реализации его карьеры: широкий спектр различных навыков, предшествующий опыт, личностные характеристики и т.д. Авторы полагают, что в данной связи уместно использование как традиционных методов выявления интересов и ценностных ориентаций, так и новых методик. При этом отдельные компоненты самооценки целесообразно сравнить с конкурентами. Результирующей самооценки, по мнению авторов, должен выступать самостоятельной SWOT-анализ или индивидуальный профиль менеджера, которые в дальнейшем должны сравниваться с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности.

Второй этап предполагает определение альтернатив для карьерного роста и сопряжен с поиском информации и ориентированием менеджера в микро- и макросреде. На данном этапе целесообразно кооперирование менеджера со сторонними субъектами, способствующими развитию его карьеры.

Следует заметить, что процесс определения альтернатив для карьерного роста базируется на информации из различных источников о параметрах потенциального карьерного развития, таких как:

Состояние рынка труда и тенденции его развития;

Появление новых профессий и вакансий;

Требования к сотрудникам;

Нормативно-правовая база, регулирующая взаимоотношения между работодателем и сотрудником .

Частично нужной информацией может располагать сам менеджер. Однако существенную помощь в выявлении альтернатив карьерного продвижения могут оказать и кадровые агентства. Авторы полагают, что в случае взаимодействия с менеджером по подбору кадров необходимо учесть следующие аспекты:

Характер потенциальной работы: вид деятельности, обязанности, уровень ответственности, взаимоотношения между коллегами в организации, условия труда, систему оплаты труда и т.д.;

Квалификационные требования (характеристики работника): образование, опыт, знания и навыки, компетенции.

Третий этап алгоритма планирования карьеры менеджера основывается на ранжировании задач, подлежащих достижению с учетом возможностей, способностей и потенциала самого менеджера. На данном этапе сравнению подвергаются его предыдущие достижения, ценностные ориентации и объективно существующие возможности карьерного роста. Если представлять набор характеристик рассматриваемой стадии планирования карьеры менеджера в агрегированном виде, то можно выделить следующие его элементы:

Анализ предшествующего опыта;

Изучение практики принятия решений данным менеджером;

Оценка ситуации на рынке труда в соответствующем сегменте профессионального управления в масштабе организации, региона, отрасли;

Анализ потребностей менеджера и его системы ценностей;

SWOT-анализ деятельности менеджера как объекта плановой деятельности;

Изучение и корректировка системы личных целей;

Формирование и структурирование «портфолио» менеджера.

Ранжирование задач осуществляется как по периодам их реализации (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), так и по характеру их возможных последствий с точки зрения вклада в общее карьерное продвижение (оперативные, тактические и стратегические). При этом немаловажную роль играют альтернативные сценарии развития карьеры, принимающие во внимание возможные изменения конъюнктуры на рынке труда, в организации или в отрасли.

Принято считать, что излишняя гибкость при выборе вариантов дальнейшего развития карьеры менеджера является свидетельством недостаточного профессионализма. По мнению авторов, подобный подход неконструктивен, поскольку вариативность в построении карьерного пути является частью современной концепции карьеры. Следовательно, закладываемый на данной стадии фундамент карьерного развития менеджера должен опираться на гибкость, адаптивность и восприимчивость менеджера к изменениям .

Четвертый этап нацелен на формирование пошаговой схемы реализации действий менеджера при реализации карьерного плана, поскольку достижения предыдущего этапа - совокупность задач, альтернативных путей - нуждаются в конкретизации, детализации и упорядочивании (синхронизации). Именно на данном этапе целесообразно индивидуальное управление карьерой менеджера - коучинг, который тем не менее может применяться и на более ранних стадиях.

Также в рамках описываемой стадии необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности запланированных мероприятий в отношении отдельных объектов, особенно в плане возможностей реализации личностного потенциала менеджера, получения дивидендов от его социального капитала. Таким образом, данный этап предполагает формирование возможностей практического воплощения результатов всей процедуры разработки карьерных планов. Характерными атрибутами данного этапа, материализующими результаты всего процесса планирования, выступают подготовленное резюме, мотивационное эссе, а также сформированный перечень вакансий, которые в совокупности формируют индивидуальную стратегию карьерного роста.

Необходимо отметить, что индивидуальные стратегии управления карьерой и карьерные планы взаимопересекаются и оказывают друг на друга существенное влияние. Эффективность индивидуальной стратегии развития карьеры зависит от совокупности параметров, среди которых самооценка менеджера, требования, предъявляемые рынком труда, опыт работы и т.д.

Значимую роль в процессе карьерного планирования играет контроль, осуществляемый в форме оценки промежуточных результатов реализации карьерного плана менеджера. Основным требованием, предъявляемым к контролю в контексте рассматриваемой проблематики, является его непрерывность и информативность представления результатов для обеспечения возможности оперативного вмешательства в процесс реализации карьерного плана в случае отклонений.

Проведенный Р.С. Утешевым опрос показал, что менеджеры одинаково эффективными считают такие инструменты управления карьерой менеджера, как персональное наставничество - коучинг и планирование развития карьеры вышестоящим руководством - бридинг (рис. 2) .

Рис. 2. Распределение ответов респондентов о наиболее эффективных инструментах управления карьерой (от центра: низшее звено, среднее звено, высшее звено, всего), %

В дополнение к коучингу и бридингу глубже понять характер интеграции теоретических знаний и практических навыков и оказать значительную роль в карьерном продвижении менеджеров позволяют программы повышения квалификации и стажировки. Они способствуют следующему:

Формируют критическое мышление и умение находить решения проблем;

Обеспечивают способность к сотрудничеству за счет развития соответствующих навыков;

Позволяют повышать качество подготовки и скорость приобретения навыков;

Обеспечивают немедленную обратную связь для оценки приобретенных знаний и навыков .

С позиции авторов, разработка карьерного плана должна осуществляться на основе модели развития компетенций, представляющих в совокупности компетентностное «облако». Авторская модель сочетает в себе оценку сотрудников, подготовку учебных планов и планирование карьеры (рис. 3).

Рис. 3. Логическая схема разработки карьерного плана на основе авторской модели развития компетенций

Совокупность компетенций специалиста условно обозначена как «облако» в связи с их полиморфностью, взаимопересечением и взаимодополнением. Тем не менее существуют четыре относительно обособленные группы компетенций, состав которых представлен следующими аспектами. Отраслевые компетенции связаны со знанием специфики работы соответствующих производств, включают знания и профессиональные навыки, знакомство с методологией и установленными стандартами работы. Группа лидерских компетенций связана с обладанием лидерскими качествами и навыками, способностью работать в команде и организовывать командную работу, воздействовать на мотивацию подчиненных, осуществлять постановку целей и обеспечивать достижение результатов. Группа компетенций управления понимается как способность принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения по использованию имеющихся ресурсов и реальное стремление к развитию. Последняя группа, представленная коммуникационными компетенциями, характеризует способность менеджера взаимодействовать с внешним миром, налаживать взаимовыгодные связи с поставщиками и покупателями, а также его навыки в области профессиональной самопрезентации.

Рецензенты:

Силин А.Н., д.соц.н., профессор Тюменского государственного нефтегазового университета, г. Тюмень;

Белоножко М.Л., д.соц.н., профессор Тюменского государственного нефтегазового университета, г. Тюмень.

Библиографическая ссылка

1. по Планированию и развитию карьеры

   Контрольная работа >> Государство и право

   По дисциплине «планирование и развитие карьеры» Калуга - 2010. Вариант 6 Планирование управленческого развития сотрудников в организации . Оценка потенциала... которые в будущем сулят немалую прибыль. В современной быстро меняющейся рыночной среде компании...

2. Развитие карьеры проблемы и перспективы

   Курсовая работа >> Государство и право

   ... современной рабочей силы весьма динамична. 3 Глава 1. ЭТАПЫ И НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ 5 0.1 Системный подход к развитию карьеры ... профессионального и должностного роста. Планированием и развитием карьеры в организации должен заняться менеджер по...

3. Управление карьерой в современном HR-менеджменте

   Курсовая работа >> Государство и право

   Управление развитием карьеры в организации , являются: 1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не...

4. Понятие карьеры в современных условиях

   Реферат >> Государство и право

   Аспекты управления карьерой на предприятии 1.1. Типы карьеры 1.2. Планирование карьеры в организации 1.3. Процесс развития карьеры . Модель... ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, ...