Вовлечение персонала в безопасный труд. Внешняя и внутренняя мотивация персонала: рычаги управления сотрудниками

Объект исследования: принципы мотивирования работающих к соблюдению требований безопасности трудового процесса

Основным общепризнанным методом охраны труда является использование технических средств безопасности. При этом решаются две основные задачи: а) создание машин, инструментов, технологий, при использовании которых опасность возникновения несчастного случая снижается до минимума; б) создание специальных средств защиты, охраняющих человека от опасности в процессе труда. По статистике, по крайней мере, в двух из трёх несчастных случаях их причиной является не техника или технологический процесс, а сам работающий, который, по тем или иным причинам, не соблюдал правила безопасности, нарушал нормальное течение трудового процесса, не использовал предусмотренные средства защиты и т. п.

Такие случаи происходят либо по не зависящим от человека причинам, либо тогда, когда его побуждают к нарушению правил определенные обстоятельства. Для предупреждения подобных происшествий нужно выявить эти побудители и по возможности уменьшить их воздействие.

Следовательно, одним техническим путем проблема безопасности не решается. Более того, с совершенствованием техники, повышением ее надежности и безопасности недостатки человеческого фактора становятся более заметными, поскольку в общей массе происшествий ошибки человека приобретают все большую значимость.

Причины неправильных, ошибочных действий человека по своей природе многообразны. Это могут быть субъективные факторы: отсутствие у человека необходимых для данной работы качеств психологического или физиологического порядка, недостаток знаний или опыта, нарушение физического или эмоционального состояния. Внутренние факторы могут порождаться и внешними обстоятельствами. Например, внешние физические воздействия, начиная с тех, которые вытекают из условий труда, и вплоть до космических явлений (магнитных бурь, фаз Луны), могут сказываться на внутреннем состоянии человека и быть первопричиной несчастных случаев. На несчастные случаи влияют социальные факторы, такие как психологический климат в коллективе, принятая система стимулирования труда, условия жизни. Таким образом, выявление и предупреждение причин сбоев, ошибок, преднамеренных и случайных опасных действий человека является задачей высокой неопределённости и сложности.

Психологический настрой на безопасное поведение, фактически является одним из путей усиления мотивации к безопасному труду. Другим путём, ведущим к той же цели, является стимулирование безопасного поведения.

Для воспитания безопасного поведения в процессе труда обычно используется как положительное стимулирование – поощрения за безопасную работу, так и отрицательное – наказания за нарушение требований безопасности.

Система стимулирования безопасного труда должна содержать как моральные, так и материальные элементы. Моральные стимулы – это когда пунктуальное выполнение требований безопасности специально оценивается, ставится в пример другим, социально поощряется. Материальные стимулы для усиления мотива безопасности должны быть такими, чтобы безопасный труд материально стал более выгодным. Выбор вида вознаграждения за труд (повременной или сдельной оплаты) обычно не связывают с вопросами безопасности, тогда как связь здесь оказывается весьма существенной. Сдельную оплату недопустимо применять на работах с повышенной опасностью, поскольку здесь повышение производительности труда может идти в ущерб безопасному поведению. Сдельную оплату следует применять только при условии, когда имеются обоснованные нормы труда, существует надёжный контроль не только за количеством и качеством труда, но и за соблюдением требований безопасности. При преднамеренном (осознанном) нарушении требований безопасности угроза наказания и само наказание может явиться эффективным способом психологического воздействия на работника. Поэтому очень важно, чтобы каждый работник четко представлял, за что он несет ответственность и какое наказание (дисциплинарное, административное, уголовное, материальное) может последовать за допущенные им нарушения.

В то же время, по разным причинам – из-за неустойчивых навыков или их разрушения, неудовлетворительных условий труда, болезненного состояния и ряда других причин – возможны непроизвольные ошибочные действия, нарушения тех или иных требований безопасности. Если за такие нарушения последует наказание, то это может привести к нежелательным последствиям, поскольку наказание являются сильным эмоциогенным фактором.

Намного целесообразнее и эффективнее использовать положительное стимулирование. Применение поощрений за безопасную работу, как свидетельствует международный опыт, является действенным средством повышения безопасности труда. Поощрения не только усиливают мотивацию к точному выполнению правил и безопасному поведению, но и способствуют закреплению хороших результатов труда, отбору и фиксированию в психике лучших и наиболее безопасных приемов работы.

Отмечая значение положительного стимулирования, подчеркну, что поощрения должны осуществляться сразу же после достижения успеха, и чем длительнее оказываются задержки, тем ниже эффект от такой стимуляции.

Материал поступил в редколлегию 18.04.2017

УДК 621.9.01

Е.В. Колбасова С.А. Орлова, А.В. Толочко

Научный руководитель: профессор, заведующий кафедрой «Безопасность жизнедеятельности и химия», д.т.н., А.В. Тотай

• Какие методы вовлечения работников в процесс охраны труда можно использовать на предприятии?
• В каких случаях можно снижать премирование работников?
• Как использовать морально-психологические методы вовлечения сотрудников?

Для обеспечения профилактических мер по сокращению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, аварий, инцидентов, пожаров важно мотивировать работников к:

• созданию и поддержанию безопасных и здоровых условий труда на каждом рабочем месте;
• содержанию в надлежащем состоянии инструментов и приспособлений, оборудования, зданий, сооружений и объектов,
• выполнению требований по безопасному выполнению работ;

Чтобы воспитания осознанной ответственности у работников за соблюдение всех применимых к их производственной деятельности требований охраны труда и обеспечение промышленной безопасности компания ООО «Газпром Добыча Надым» (далее - компания) разработала «Положение о системе мотивации работников ООО «Газпром Добыча Надым» к решению вопросов производственной безопасности

Методы по вовлечению работников в процесс создания здоровых и безопасных условий труда

Методы по вовлечению работников можно разделить на административные, экономические, социологические, организационные и морально-психологические.

Административные методы

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные, распорядительные, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации. К ним принадлежат Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание организации, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, тарифно-квалификационные инструкции для рабочих и служащих и организация рабочих мест. Эти документы (кроме Устава) могут быть оформлены в виде Положений организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя организации. Причем они обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организацией в заданных параметрах путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием предприятию, на котором они работают.

ВАЖНО!
Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренных гражданским законодательством. Законодательство о труде предусматривает материальную ответственность не только работников перед предприятием, но и предприятия перед работниками.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Административные взыскания налагаются органами государственного или муниципального управления на должностных лиц предприятий, допустивших правонарушения. Факт привлечения к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы.

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Экономические методы

Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании таких методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. А при неправильном применении экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления

ВАЖНО!
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Экономические методы разрабатываются в соответствии с политикой управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром» (далее - Политика управления оплатой труда).

В соответствии с п. 2.5.1 Политики управления оплатой труда, организации, входящие в систему бюджетирования ПАО «Газпром», разрабатывают положения об оплате труда работников не свыше единых корпоративных норм с учетом финансово-экономических возможностей.

Политикой управления оплатой труда предусмотрена возможность использования различных инструментов, позволяющих повысить заинтересованность работников в соблюдении требований безопасности.

Поощрение работников компании осуществляется путем премирования по итогам работы за месяц, с учетом участия и личного вклада в укрепление трудовой дисциплины и улучшения состояния охраны труда и производственной безопасности.

Так, за активную работу по улучшению состояния производственной безопасности по итогам работы каждого месяца, при условии выполнения производственных показателей, безаварийной работы, отсутствия нарушений технологической и трудовой дисциплины осуществляется повышение размера выплат, в том числе за:

• работу без несчастных случаев на производстве, аварий и пожаров;
• активную работу по профилактике производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• активное участие в мероприятиях по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятиях;
• активное участие в соревнованиях и смотрах конкурсах по охране труда;
• внедрение рационализаторских предложений, направленных на улучшение условий труда;
• активную работу по проведению специальной оценки условий труда;
• активную работу по профилактике нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Премирование работников, руководителей, специалистов и служащих администрации и структурных подразделений при администрации, а также административно-управленческого персонала филиалов компании может производиться ежемесячно при условии обеспечения добычи газа в объеме планового задания Обществом и при достижении установленных показателей работы каждого филиала (отдельно за каждый показатель) с учетом выполнения условий премирования.

ВАЖНО!
При наличии у работника упущений, в том числе за нарушение правил и инструкций по охране труда, промышленной и пожарной безопасности, производственной санитарии, предусмотрена возможность снижения размера:
‒ вознаграждения по итогам работы за год;
‒ ежемесячного премирования за результаты производственно-экономической деятельности.

Снижение размера указанных выплат осуществляется в соответствии с перечнями производственных упущений.

За совершение дисциплинарного проступка работодатель может лишить работника производственной премии полностью или частично, а также уменьшить размер или лишить вознаграждения по итогам годовой работы компании в соответствии с Положениями о премировании работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности и Положением о выплате вознаграждения по итогам работы ООО «Газпром Добыча Надым».

В соответствии с п. 5.2 приложения 3 к Политике управления оплатой труда размеры единовременных премий могут быть снижены работникам, имеющим неснятое дисциплинарное взыскание на дату издания организационно-распорядительного документа о выплате премии.

Социологические методы

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива».

И Н Ф О Р М А Ц И Я

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют:

• установить назначение и место сотрудников в коллективе;
• выявить лидеров и обеспечить их поддержку;
• связать мотивацию людей с конечными результатами производства;
• обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе;
• предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;
• позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма.

Для внедрения социальной системы жизнеобеспечения в ООО «Газпром Добыча Надым» организована медико-санитарная часть, выполняющая задачи охраны здоровья работающих, медико-санитарного сопровождения промышленного производства, профилактики заболеваний и реабилитации состояния здоровья, обеспечивая взаимодействие подразделений компании в решении вопросов охраны труда и здоровья персонала, работающего в экстремальных климатических условиях высоких северных широт.

Приоритетным в деятельности медико-санитарной части является проведение предупредительных мероприятий, направленных на охрану здоровья и профилактику заболеваний, включающее медицинское обеспечение трудовых коллективов, не вошедшее в базовую программу обязательного медицинского страхования муниципальной системы здравоохранения, необходимое для планомерной работы предприятия газодобывающей отрасли и проведения комплексной оздоровительной программы в условиях Крайнего Севера.

С учетом финансовых возможностей компании, а также в случае невозможности получения застрахованными лицами медицинской помощи надлежащего качества и в приемлемые сроки в рамках территориальная программа государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи, компания включает в программы добровольного медицинского страхования (ДМС) следующие виды медицинской помощи:
- амбулаторно-поликлиническое обслуживание (дополнительно может включать стоматологическую помощь, помощь на дому, лекарственное обеспечение при амбулаторном лечении);
- стационарное обслуживание (дополнительно может включать медицинскую транспортировку);
- реабилитационно-восстановительное лечение; скорая и неотложная медицинская помощь; дородовое наблюдение за беременными; родовспоможение.

С П Р А В К А
В целях обеспечения притока в систему ПАО «Газпром» перспективной молодежи проводится отбор выпускников средних общеобразовательных и средних специальных учебных заведений для направления на обучение в высшие учебные заведения, с присвоением им статуса «целевой студент» и выплатой именных стипендий из бюджета компании. Проводится целевая профориентационная работа, а также мероприятия по отбору и закреплению, с последующим трудоустройством в подразделения компании, лучших и наиболее перспективных выпускников образовательных учреждений высшего профессионального образования. Таким образом, в компании формируется компетентный профессиональный резерв.

Организационные методы

К организационным методам можно отнести:

1. постановку и контроль выполнения целей и задач, направленных на обеспечение здоровых и безопасных условий труда;
2. участие работников в деятельности компании в области обеспечения безопасных условий труда (вовлеченность работников в процесс управления рисками, информирование об условиях труда, происшествиях, произошедших в компании, а также об их последствиях, причинах и принятых мерах; об идентифицированных опасностях и уровне риска; о действующих нормативных документах, содержащих требования по ОТ и ПБ, реальное делегирование работникам прав и ответственности в области производственной безопасности).

Компания гарантирует своим работникам достойные и безопасные условия труда, выполняет требования по обеспечению производственной безопасности. В постоянном режиме ведется мониторинг условий труда, проводится специальная оценка условий труда, реализуется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Формирование высокого уровня культуры производственной безопасности - необходимое условие достижения стратегической цели. Одним из основных направлений реализации стратегических целей является формирование высокого уровня культуры производственной безопасности: создание взглядов, моделей поведения, правил и подходов в работе персонала, включая мотивационные аспекты.

Стараясь достичь высокого уровня производственной безопасности, компания стремится к такой культуре производственной безопасности, в которой имеется реальная приверженность безопасности как системе ценностей и методов работы у всего персонала. В компании значительная часть работников придерживается процесса постоянного совершенствования безопасности и активно в нем участвует. Подобная позиция способствует получению выгод для компании в целом, включая улучшение стандартов качества и окружающей среды, повышение технологической дисциплины.

Культура производственной безопасности характеризуется осознанием значимости задач обеспечения производственной безопасности в системе личных и социальных ценностей, распространенностью стереотипов безопасного поведения в повседневной деятельности и в условиях опасных ситуаций.

Для формирования высокой культуры производственной безопасности в компании реализуются следующие стратегические цели:

• развитие качеств и свойств объектов культуры производственной безопасности, способствующих формированию внутренней целевой установки на ее обеспечение;
• формирование приверженности руководства компании и его филиалов основным принципам обеспечения производственной безопасности (доверие, ответственность, коммуникация, ориентированность на практические действия, сотрудничество);
• формирование у персонала знаний о безопасной деятельности во взаимодействии с окружающей производственной, социальной и природной средой;
• формирование устойчивых индивидуальных и социальных поведенческих комплексов в области производственной безопасности: корпоративных традиций, стереотипов, норм поведения;
• создание мотивационных условий для отдельных работников, трудовых коллективов компании, необходимых для реализации данных задач.

Морально-психологические методы

Морально-психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения».

Морально-психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность - обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Страница 1 из 4

ТЕМА 2.2. Управление внутренней мотивацией работников на безопасный труд и соблюдение требований охраны труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации
2.2.2. Управление внутренней мотивацией работников на соблюдение требований охраны труда
2.2.3. Проведение Всемирного дня охраны труда
2.2.4. Пропаганда передового опыта в охране труда

2.2.1. Общие понятия о внутренней мотивации

Труд занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и более поздние периоды его жизни (образование, выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, тип пенсии, зависящий от трудовой жизни, жизнь пенсионера-ветерана труда, связанная с родной организацией и т.п.). Поэтому труд, а, следовательно, и все вопросы, с ним связанные, имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле его внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, негативная　– тормозит их проявление.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и внешние факторы, влияющие на мотивацию, называемые стимулом. Поведение человека определяется потребностями и стимулами, которые доминирует в данный момент времени.
Основополагающими для человека являются физиологические потребности. Они требуют своего удовлетворения в первую очередь. Организация труда и рабочего места должна учитывать это обстоятельство.
После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Однако это не значит, что тем самым работник стремится безопасно работать. Зачастую его боязнь потерять работу (потребность в социальной безопасности) из-за низкой производительности толкает его на нарушение элементарных приемов безопасного труда для быстрого завершения порученной работы.
Следующая потребность　– потребность быть в группе, пользоваться там любовью и уважением. Если эта группа (часто называемая референтной группой) пренебрежительно относится к мерам безопасности, то и каждый ее член будет делать “как все”. Известно, что тон в группе задает ее лидер, формальный или неформальный. Нужно следить за тем, чтобы формальным руководителем (лидером) группы (подразделения, бригады) был ее неформальный (истинный) лидер с внутренней мотивацией на выполнение требований безопасности. В таких рабочих коллективах (бригадах, сменах) всегда все в порядке.
Любой человек стремится улучшить свое положение в группе, ему хочется чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. В борьбе за это признание он готов любой ценой обратить на себя внимание, а потому часто может нарушить правила безопасности, стремясь быстро сделать что-то очень важное и сложное и тем самым отличиться.
И, наконец, многие люди испытывают стремление к самовыражению, к лидерству. Они хотят реализовать себя, исполнить свое предназначение.
По мере того, как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При　этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность.
Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным: если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Безопасность труда в значительной мере зависит от мотивации работников. Среди направлений по улучшению состояния безопасности, связанных с человеческим фактором, можно отметить следующие:
− развитие систем контроля технологической дисциплины для исключения человеческого фактора;
− разработка принципиально новой системы управления безопасностью труда и охраной здоровья на основе риск-менеджмента с учетом человеческого фактора;
− разработка инновационных тренажерных комплексов и методик обучения персонала с целью снижения влияния человеческого фактора на надежность и безопасность.
Согласно широкому толкованию человеческий фактор определяет ограничения возможностей или ошибки, которые происходят вследствие того,что психофизиологические характеристики человека не всегда соответствуют уровню сложности решаемых задач. Человеческий фактор включает состояния, возникающие при взаимодействии человека и технических систем. Нежелание работника соблюдать правила техники безопасности, которые могут привести или приводят к травмам, также можно отнести к человеческому фактору. Результаты исследований, приведенные в статье, определяют основные причины производственного травматизма в структурных подразделениях ОАО «РЖД»:
− организационные (52,2%);
− человеческий фактор (31,5%);
− воздействие внешней среды (6,0%);
− технические (5,9%);
− учебные (4,4%).
Данные свидетельствует о существенном преобладании организационных причин в травматизме, а далее следует воздействие человеческого фактора, которые вместе составляют 83,7%. Влияние организационных причин на производственный травматизм косвенно связано с человеческим фактором, так как определяется деятельностью руководителей и исполнителей работ. В настоящее время общепризнано как в научной литературе, так и в практической деятельности, что эффективность трудовой деятельности (в том числе и ориентация работника на безопасный труд) предопределяется уровнем профессиональной и поведенческой компетентности (рис. 1). В свою очередь, поведенческая компетентность определяется состоянием мотивации работников. В зависимости от соотношения уровня профессиональной и поведенческой компетентности выделяются следующие группы работников (см. рис.1).
1. Полное соответствие – идеальный случай, когда специалист обладает необходимым уровнем функциональной компетентности и мотивирован к труду, что выражается в поведенческой компетентности.
2. Формальное соответствие имеется при совпадении функциональной компетентности индивида с требованиями должности и низкой поведенческой компетентности работника.
3. Полное несоответствие означает низкий уровень как функциональной, так и поведенческой компетентности.
4. Компенсаторное соответствие предполагает, что невысокий уровень функциональной компетентности работник может компенсировать высоким уровнем поведенческой компетентности (поскольку в данном случае
мотивация может эффективно компенсировать недостаток, например, знаний и опыта, такие работники демонстрируют готовность выполнять незнакомую работу, осваивать новое, преодолевать трудности, которые не возникли бы у специалиста с высокой профессиональной компетентностью). Рассмотренные варианты взаимосвязи профессиональной и поведенческой компетентности работника оказывают прямое влияние на состояние безопасности труда.

Рис. 1. Соотношение уровня профессиональной и поведенческой компетентности работника

Управление мотивацией по поддержанию безопасности

Изучение проблем мотивации к безопасной трудовой деятельности работников при соблюдении требований охраны труда проводилось на кафедре «Управление в социальных и экономических системах» УрГУПС в рамках программы повышения квалификации различных категорий руководителей и специалистов предприятий железнодорожного транспорта «Психология безопасности труда и управление мотивацией работников на безопасный труд». Управление мотивацией по поддержанию высокого уровня безопасности труда направлено на формирование у работников личных и групповых долгосрочных интересов и соответствующих установок на безусловное заинтересованное со-блюдение требований охраны труда, а также соответствующего поведения при опасных производственных ситуациях.
В Методике оценки влияния человеческого фактора на возникновение случая травматизма выделены три основные категории причин нарушений требований охраны труда:
− категория М – нарушения мотивационной части действий проявляются в нежелании соблюдать требования охраны труда, осознанном нарушении правил, инструкций и технологии выполнения работ;
− категория О – нарушения ориентировочной части действий проявляются в незнании правил, инструкций, норм и способов их выполнения, в том числе из-за отсутствия у работника необходимой информации об организации работ и изменении условий осуществления работ;
− категория И – нарушения исполнительной части проявляется в невыполнении правил, инструкций, норм вследствие психических и физических возможностей работы человека.
Начальной стадией снижения уровня производственного травматизма является анализ существующих причин опасных действий работников, позволяющих далее конкретизировать мероприятия по минимизации влияния на работника выявленных причин. В таблицу 1 сведены наиболее распространенные причины опасных действий работника (выявленные нами в ходе семинаров и дискуссий со слушателями программ повышения квалификации), которые сгруппированы в соответствии с Методикой.

Таблица 1 Основные группы причин опасных действий работников и предлагаемые инструменты менеджмента

Наиболее сильно уровень мотивации работников проявляется в группе Б – «Не хочет». Как известно, исходным атрибутом мотивационного состояния человека являются осознание им самим и руководителями потребностей работника, которые могут быть удовлетворены в трудовой деятельности. Среди выявленных нами причин наличия проблем мотивационной сферы укажем следующие.
1. Отсутствие комплексных научных исследований по изучению реальных потребностей различных категорий и групп работников организации, степени их удовлетворенности и т.п.
2. Система мотивации не адаптирована под специфику потребностей работников конкретных групп. Все работники ОАО «РЖД» знают систему корпоративных ценностей (то, что ждет от них организация). Однако потребности конкретных людей (то, что ждут люди от организации) не всегда учитываются в системе мотивации.
3. Работники недостаточно информированы об элементах системы мотивации в организации и не используют все ее возможности. Для изучения потребностей работников организации могут использоваться различные методики, выбор которых зависит от цели проведения исследования.
В основу методики К. Замфир в модификации А.А. Реана положена концепция взаимосвязи внутренней и внешней мотивации. Желание активных действий, участия в определенной работе возникает в результате либо внутренних личностных побуждений (решимость добиться чего-то, активность, инициативность и т.д.), либо на основе внешних факторов (воздействие руководства). При этом положительное действие внешних
факторов достигается в случае, если оно направлено на удовлетворение внутренних потребностей человека.
Внутренняя мотивация (интринсивная) связана с самим содержанием деятельности или внутренними мотивами субъекта (например, человек получает удовольствие от этой деятельности). К внутренней мотивации также можно отнести выполнение работы без особого на то желания, но под действием личностных качеств характера: силы воли и понимания, что это работа так необходима на пути к успеху. Такая деятельность может быть и неприятна, но человек будет стараться ее выполнить, так как в нем доминируют внутренние высокоуровневые мотивы. Внешняя мотивация (экстринсивная) обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Основная задача внешних мотивов – побудить работника к определенным действиям или определенному поведению. Внешние мотивы делят на внешние положительные и внешние отрицательные. Положительная мотивация основана на положительных стимулах, таких как повышение производительности или объемов продаж, а применительно к теменашего исследования – обеспечение безопасности деятельности и выполнение требований охраны труда. В случае действия отрицательной мотивации человека сдерживают от нежелательных поступков, в частности, нарушений требований охраны труда. В этом случае поведением человека руководят страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Мотивация руководителей Свердловской железной дороги В рамках программ повышения квалификации нами была использована обозначенная методика для выявления основных мотивов трудовой деятельности руководителей Свердловской железной дороги. Согласно методике можно определить уровень выраженности трех компонентов мотивации профессиональной деятельности: внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной. Идеальное соотношение элементов мотивационного комплекса:
внутренняя мотивация > внешняя положительная мотивация> внешняя отрицательная мотивация.
В таблице 2 представлены количественно выраженные значения основных мотивов трудовой деятельности руководителей высшего и среднего звена Свердловской железной дороги, полученные на основе опроса 50 человек.

Таблица 2 Основные мотивы руководителей Свердловской железной дороги

На первом и третьем местах среди выявленных мотивов труда руководителей находятся элементы внутренней мотивации (удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности). В то же время стремление избежать критики и нака заний находятся на пятом и шестом местах, что свидетельствует об их низкой значимости. Таким образом, примерно половина (40–60%, здесь показатель варьируется в зависимости от группы слушателей) руководителей Свердловской железной дороги по уровню мотивации укладываются в идеальное соотношение элементов мотивационного комплекса (внутренняя мотивация > внешняя положительная мотивация > внешняя отрицательная мотивация), что свидетельствует о хорошем мотивационном потенциале менеджеров транспортной отрасли.
Неблагоприятное соотношение элементов мотивационного комплекса (внешняя отрицательная мотивация > внешняя положительная мотивация > внутренняя мотивация) встречается редко (5–10%). Обеспечение необходимой связи внеш ней и внутренней мотивации реализуется с помощью таких инструментов мотивационного воздействия, которые позволяют задействовать внутренние мотивы руководителей, например, поручать работнику выполнение более сложных, ответственных или творческих задач. После определения приоритетных мотивов труда работников необходимо провести творческое переосмысление существующей системы мотивации по отношению к потребностям конкретных групп работников. Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости внимания к расширению использования инструментов положительной мотивации. Результаты командной работы руководителей железнодорожного транспорта в рамках программ повышения квалификации «Психология безопасности труда и управление мотивацией работников на безопасный труд» определили меры повышения мотивации работников, разделив их на элементы моральной мотивации, материальной мотивации и элементы наказания.Среди первой группы отметим:
− наличие обратной связи работников с руководителями, поддержка руководителем своих подчиненных;
− обсуждение положительных результатов работы коллектива в сфере обеспечения безопасности производственных процессов;
− установка ящика замечаний, пожеланий и идей в области безопасного труда;
− присвоение звания «Лучший участок по охране труда»;
− право использовать отпуск в удобное время;
− привлечение в коллективы специалистов-психологов, социологов;
− Во вторую группу входят мероприятия:
− премиальное вознаграждение за безаварийную работу;
− поощрение наставников по результатам работы закрепленных за ними работников;
− дополнительные оплачиваемые дни отпуска работникам, не допустившим нарушения;
− обеспечение комфортных условий доставки к месту работы и обратно;
− страхование жизни и здоровья;
− выделение санаторно-курортных путевок;
− обучение вторым профессиям или повышение квалификации работников за счет компании;
− расширение действия корпоративного социального пакета.
Элементы наказания включают депремирование за нарушение требований охраны труда, установление четкой зависимости степени наказания от тяжести проступка, снижение единовременного вознаграждения за преданность компании и др.
По полученным предварительным результатам далее предполагается выявить элементы системы мотивации для обеспечения безопасной трудовой деятельности работников, которые должны быть интегрированы в общую систему мотивации работников организации. Каждое направление требует более детальной проработки с учетом специфики деятельности организации и приоритетности мотивов конкретных групп работников.

В.С. ПАРШИНА, д-р экон. наук, профессор Уральского государственного университета путей сообщения, [email protected]
Т.Б. МАРУЩАК, канд. экон. наук, доцент Уральского государственного университета путей сообщения

Этапы и способы выявления мотивации, виды мотиваторов

Как правило, в сложившемся коллективе, пока в компании всё относительно хорошо и стабильно, вопрос мотивации персонала не является первостепенным. Проблемы начинаются, когда появляются сильные конкуренты, меняются работники, в том числе руководящие, а также амбиции учредителей возрастают.

В новом коллективе начинается «притирка», новое руководство пытается найти подход к давно работающим кадрам, конкуренты перетягивают персонал к себе, собственник требует повысить планы, выполнить и перевыполнить их.

Работа над мотивацией персонала становится тем изощрённее, чем меньше финансов у компании, тогда мы начинаем говорить о нематериальных методах стимулирования производительности труда.

И всё бы хорошо, но уход эффективных работников из компании и высокая текучесть практически выжимают соки из компаний, тормозят их развитие, отбрасывают назад от достигнутых позиций на рынке.

Гораздо проще и разумнее заранее собрать всю необходимую информацию о сотруднике и попробовать распознать мотивацию на этапе найма, чем на этапе увольнения.

В то же время, на этапе увольнения мотивацию работников также надо прояснять. Всего этапов для определения мотивации три:

на этапе найма при собеседовании;

в течение рабочей деятельности (с интервалами полгода/ год);

при увольнении – для того, чтобы учесть ошибки предыдущих этапов, оценить степень искренности работника, удержать работника при возможности и необходимости.

Мотивация меняется на протяжении профессионального развития человека или с изменением жизненных обстоятельств, под воздействием изменений в его ценностных ориентирах.

Человек может быть более или менее самомотивированным или более склонным принимать воздействие извне.

Если говорить о том, что может дать правильное мотивационное воздействие для компании, это:

• повышение производительности труда /качества труда;
• удержание персонала за счёт повышения его удовлетворённости рабочим местом (должностью, значимостью в коллективе и другое).

Не все факторы мотивируют на создание хорошего результата. Некоторые мотивируют собственно на трудовую деятельность (ради заработка и удовлетворения других потребностей), но не на создание хорошего результата.

В основе мотивации лежит удовлетворение потребностей. То есть, удовлетворяя потребность работника, работодатель мотивирует его. Разные работники могут испытывать разные потребности. Предприятие может располагать органиченными возможностями для удовлетворения данных потребностей. Соответственно, предприятиям проще заранее оценить арсенал возможностей, инструментарий для мотивации работников. Предоставил соответствующие условия, выгоды, и работники трудятся. Не предоставил – приходится трудиться над проблемой.

Здесь возникает вопрос - что делать с теми индивидами, которые трудятся «из под палки» (известный подтип Х в теории Д. Магкгрегора)? У данных индивидов, как у многих прочих, существуют материальные потребности и потребность в безопасности (или в отсутствии наказания), но отсутствуют потребности в самореализации, самосовершенствовании, полезности и служении. Поэтому перспектива работы без административного наказания и работы в принципе (для удовлетворения первичных потребностей) для такого персонала является отличной мотивацией.

Для того, чтобы на этапе собеседования определять мотиваторы (мотивы,мотивирующие потребности) кандидата, удобно использовать готовые бланки, таблицы, опросники, содержащие перечень мотиваторов.

Для того, чтобы интервьюеру выявить наличие мотиватора и определить его значимость для работника, а также для компании (удержание в компании и /или повышение производительности труда), все факторы (мотиваторы) следует одинаково обозначать, то есть разработать единый классификатор и ряд условных обозначений для мотиваторов.

Например, я предпочитаю использовать следующий перечень. Он не содержит какую-либо мотивационную теорию в чистом виде, но использует некоторые из них (Рисс, Герцберг) и адаптирован для современного собеседования в российской компании.

К первой группе потребностей (мотивов) я отношу те, которые побуждают собственно к работе (работать на дому, подняться с дивана и пойти работать в офис, на завод, государственное учреждение, телевидение, открыть бизнес):

• материальный достаток (заработок, льготы);
• самореализация через творчество, интересную работу, технические разработки и устройства;
• самореализация через труд;
• самореализация через значимость и полезность, помощь;
• самореализация через лидерство;
• самореализация через коммуникации;
• самоутверждение через статус и престиж, карьеру.

Данная группа влияет на выбор определённой Компании. Также данная группа мотивов при стимулирующем воздействии или самомотивации работника может содействовать росту производительности труда и улучшению качества работы.

Ко второй группе я отношу потребности, которые не заставляют пойти на работу или совершать трудовые подвиги, но они значимы для персонала уже при выполнении рабочих задач и от них зависит выбор не просто работы (трудовой функции), а только определённой Компании:

• благоприятные бытовые условия (санитарные, обед и др.);
• развитая социальная политика;
• соблюдение трудового законодательства;
• удобный график работы;
• удобное местонахождение работы;
• уважение к личности и благоприятный климат в коллективе, отношение руководителя;
• ясность и последовательность задач, порядок;
• справедливость оценки труда;
• соотношение вложенных усилий и вознаграждения;
• признание, публичная оценка, одобрение;
• самостоятельность;
• баланс рабочего времени и времени отдыха;
• этичность методов работы;
• физическая активность (умеренная, интенсивная и др.);
• смена задач;
• темпы и объёмы работы;
• эмоциональное спокойствие (наличие шума, поток посетителей, игры на работе и др.);
• отсутствие или малое количество штрафов и наказаний;
• возможность вносить предложения по работе;
• качество технической оснащённости рабочего места;
• потребность в друзьях, единомышленниках и/ или неэффективной коммуникации (сплетни), корпоративных мероприятиях;
• потребность в избежании критики;
• потребность в посильной ответственности (высокой или низкой);
• потребность в избежании рисков или стремление к риску;
• потребность в свободе, избегание внешних ограничений.

Перечисленные мотивы, потребности второй группы способны удерживать персонал в компании. Некоторые (но не все) из потребностей второй группы могут способствовать улучшению качества и росту производительности труда.

Выявить наличие мотивов и их значимость можно посредством собеседования с кандидатом или сотрудником, а также проведения письменного опроса.

Мотивы и потребности определённо значимы для кандидата, если на предыдущем рабочем месте вызвал неудовлетворённость, а также повлёк его увольнение, переход на другое место работы.

Ниже приведены примеры вопросов, которые можно использовать для проявления потребностей соискателей.

• Для чего Вам нужна работа?
• Что побуждает Вас работать лучше?
• Приведите примеры, когда компания создала для вас условия, чтобы Вы могли эффективно работать.
• Каким образом руководитель на Вас влиял, чтобы получить хороший результат работы?
• Если бы Вам предложили работу одновременно в разных компаниях с одинаковой зарплатой, то по каким параметрам выбирали бы работу?
• Согласились бы Вы на руководящую должность, если в компании приняты очень жёсткий стиль руководства, много санкций, выговоров по отношению к сотрудникам?
• Смогли бы Вы работать в компании, где совершенно запрещены посторонние разговоры между сотрудниками, кроме обеденного перерыва?
• Смогли бы Вы работать на должности с высокой заработной платой, где небольшой объем несложных работ, надо изредка заполнять бумаги, периодически перекладывать из папки в папку или иной функционал небольшого объема?
• Смогли бы Вы работать в Компании всё время на одной должности? С незначительно меняющейся заработной платой?