Сбалансированная система показателей на примере топливной компании. Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

1.1 Финансовая перспектива

1.2 Точка зрения клиентов

1.3 Перспектива процессов

2. Система сбалансированных показателей на примере Магнит

3.Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии в Магните

Заключение

Введение

Сбалансированная система показателей - это концепция которая применяется для оптимизации внутренних процедур компании, с целью сориентировать все процессы и деятельность в пользу миссии и видения компании и, таким образом, повысить производительность и получить большее присутствие в сознании клиентов и потребителей.

В настоящее время практически всеми финансовыми аналитиками и менеджерами стоимостная концепция (Value based management) признана как наиболее правильная система целеполагания в компании, позволяющая учесть интересы всех ключевых стейкхолдеров. К сожалению, особенности российской деловой среды не могут не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. Перечень препятствий включает как внутренние характеристики российских компаний, связанные со сложившимися традициями анализа и управления и менталитетом собственников, так и специфику российского рынка капитала. Российские компании, способные ориентироваться на создание экономической прибыли и стоимости, становятся обладателями серьезных конкурентных преимуществ.

В этой работе рассказывается о появлении этого термина, его развитии и использовании, а также о примере его использования в российская компания «Магнит».

Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделаем анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы для сделать возможным достичь миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей

показатель сбалансированный предприятие производительность

Концепция сбалансированной системы показателей - ММК (Balanced Scorecard - BSC) была представлена в февральском выпуске журнала Harvard Business Review в 1992 году, на основании работы, проделанной для компании полупроводников. Ее авторы, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, предлагают ВСЦ в качестве системы управления или административной системы (системы менеджмента), которая выходит за рамки финансовой точки зрения, что менеджеры склонны оценивать прогресс компании. Согласно этим авторам, управление компанией с учетом только традиционных финансовых показателей (акции, активы, доходы, расходы, ...) упускает из вида о растущую важность нематериальных активов компании (отношения с клиентами, навыки и мотивацию сотрудников, ...) в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Отсюда возникла необходимость новой методологии измерения деятельности компании с точки зрения ее видения и стратегии, давая менеджерам глобальный взгляд на эффективность бизнеса. ВСЦ - это инструмент управления бизнесом, который постоянно показывает, когда компания и ее сотрудники достигают определенных результатов в стратегическом плане. Кроме того, такая система, как ВСЦ, позволяет обнаружить отклонения от стратегического плана и выразить цели и инициативы, необходимые для исправления ситуации.

ВСЦ предлагает рассматривать организацию с четырех точек зрения, каждая из которых должна отвечать на вопрос:

Разработка и обучение (обучение и рост): Можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценности?

Внутренний Бизнес: В чем мы должны превосходить?

Заказчик (Клиент): Какими видят нас клиенты?

Финансовая: Какими мы выглядим в глазах акционеров?

Простой образ системы сбалансированных показателей.

Следовательно, ВСЦ - это система стратегического управления в компании, состоящая из:

Формулировать последовательную и прозрачную стратегию.

Связывать стратегию в рамках организации.

Координировать цели различных организационных единиц.

Подключать цели финансового и бюджетного планирования.

Выявлять и координировать стратегические инициативы.

Систематически измерять производительность, предлагая меры по исправлению положения.

1.1 Финансовая перспектива

В целом, финансовые показатели базируются на бухгалтерии компании, и показывает ее же прошлое. Причина в том, что бухгалтерский учет не является немедленным (путем выдачи счета-фактуры поставщика, он не будет автоматически записан) Из-за этих задержек, некоторые авторы утверждают, что управлять компанией, обращая внимание только на финансовые показатели, это то же самое, что водить на скорости в 100 км / ч, глядя в зеркало заднего вида.

Некоторые часто используемые показатели:

Коэффициент ликвидности.

Коэффициент задолженности.

Методология Дюпон.

Доходность инвестиций (в большинстве случаев).

1.2 Точка зрения клиентов

Для достижения желаемой финансовой деятельности, важно иметь лояльных и довольных клиентов. С этой целью в этом плане измеряются отношения с клиентами и ожидания от бизнеса. Кроме того, с этой точки зрения будут приняты во внимание основные элементы, которые создают ценность для клиентов путем интеграции ценного предложения для того, чтобы сосредоточить внимание на процессах, которые наиболее важны для них и удовлетворяют их.

Точка зрения клиентов, как следует из названия, ориентирована на наиболее важную часть бизнеса - своих клиентов, потому что без клиентов нет рынка. Таким образом, она должна удовлетворять потребности покупателей посредством цены, качества продукции или услуги, времени, функции, имиджа и отношения. Следует отметить, что все точки зрения взаимосвязаны. Это означает, что для удовлетворения ожиданий акционеров также должны быть удовлетворены потребители, чтобы приобретать продукцию и генерировать прибыль. Некоторыми показателями этого подхода являются: удовлетворение потребностей клиентов, устранение ошибок в предоставлении услуг, урегулирование претензий, и привлечение и удержание клиентов.

Знание клиента и процессов, которые приносят прибыль компании, важны для достижения финансового успеха. Без исследования особенностей рынка, не может быть устойчивого развития с финансовой точки зрения, в значительной степени потому, что финансовый успех достигается за счет увеличения продаж, что зависит от постоянных клиентов, потому что они предпочитают покупать те продукты, которые компания разрабатывает с учетом их предпочтений.

Хороший способ узнать или измерить точку зрения клиентов - это проектирование основных протоколов внимания и методология тайного клиента.

Как правило, существует четыре категории, а именно:

Качество

Производительность и обслуживание

Стоимость (цена только часть стоимости), и другие: транспорт, потерянное время между отказами, и т.д.)

Инструменты для получения значения таких показателей - это интервью и обзоры:

Проведенные в той же компании.

Ответы на вопросы независимой третьей стороны.

1.3 Перспектива процессов

Анализирует адекватность внутренних процессов компании до получения удовлетворения клиентов и достижения высоких уровней финансовой деятельности. Для достижения этой цели предлагается анализ внутренних процессов с точки зрения бизнеса и предопределенности ключевых процессов по всей цепочке создания стоимости.

Четыре типа процессов:

Процессы операции: Разрабоны на основе анализа качества и реинжиниринга. Индикаторы, относящиеся к стоимости, качества, времени и гибкости процессов.

Процессы управления клиентами. Индикаторы: подбор клиентов, привлечение клиентов, удержание и рост числа клиентов.

Инновационные процессы (трудно измерить). Примеры показателей: процент новых продуктов, процентных запатентованных продуктов, внедрение новых продуктов по отношению к конкуренции...

Процессы связанные сокружающей средой и обществом. Типичные показатели экологического менеджмента, здоровья и безопасности на работе и корпоративной социальной ответственности.

Индикаторы: стратегические базы данных, собственное программное обеспечение, патенты и авторские права.

1.4 Характеристики системы сбалансированных показателей

Сегодня из-за значительного конкурентного давления, а также бума в технологии необходимо иметь в виду ВСЦ.

Концепция показателей вытекает из концепции под названием "таблица-де-борды" во Франции, что в переводе буквально означает что-то вроде приборной панели.

С 80-х годов система показателей становится также практическим понятием, ученой идеей, потому что до тех пор бизнес пока не имел больших изменений, тенденция была стабильной, принятие решений не имело высокого уровня риска.

К тому времени, основные принципы системы показателей уже были определены, каждый из них был реализован посредством определения ключевых переменных, и контроль осуществлялся на основании показателей.

В целом, можно выделить три основные характеристики панелей:

Информация собранная в системе показателей должна давать привилегии оперативным разделам (продажи, и т.д.), чтобы информировать секции финансового характера.

Скорость передачи информации между различными уровнями ответственности.

Выбор показателей, необходимых для принятия решений.

Главное - создать систему сигналов в системе показателей, показывающую нам изменения в действительно важных показателях, которые мы должны видеть чтобы контролировать управление.

1.5 Оперативная система показателей

Системы показателей - это инструменты контроля ориентированные на мониторинг объектов компании или разные области посредством показателей.

Периодичность СП может быть ежедневной, еженедельной или ежемесячной, и онсосредоточена на показателях, которые как правило, представляют процессы, поэтому их эксплуатация дешевле и проще, и, как правило, является хорошей отправной точкой для компаний, пытающихся оценить внедрение сбалансированной системы показателей.

1.6 Система сбалансированных показателей на практике

Анализ ситуации и сбор информации.

Анализ компании и определение общих функций.

Изучение потребностей и приоритетов на информативном уровне.

Сигнализация критических переменных в каждой функциональной области.

Создание эффективного и действенного соответствия между критическими переменными и точными мерами контроля.

1.7 Настройка системы показателей в соответствии с нуждами и имеющейся информацией

На первом этапе, компания должна знать, в какой ситуации она находится, оценить ситуацию и признать информацию, на которую будет в состоянии рассчитывать в любое время.

Этот этап тесно связан со вторым, в котором компания четко определит функции, которые являются ее частью, и могут быть изучены в соответствии с потребностями уровней ответственности. В итоге должен быть получен результат о информационных приоритетах задачи на третьем этапе.

Кроме того, на четвертой стадии они имеют критические переменные, необходимые для управления всех функциональных областей. Эти величины, безусловно, отличаются в каждом конкретном случае, будь то культурные и человеческие ценности, которые пронизывают философию компании в вопросе, или тип области анализируемого. Главное в любом случае - это определить, какие являются наиболее важными в каждом конкретном случае, чтобы осуществлять надлежащий контроль и надлежащий процесс принятия решений.

Позже, в предпоследней из наших стадий нужно найти логическое соответствие между переменной некоторого критического в каждом случае, и соотношение, значение, измерение и т.д., чтобы сообщить нам о своем статусе, когда это необходимо. Таким образом, мы можем иметь правильный контроль в моменты хаоса.

1.8 Разработка и содержимое системы показателей

Руководители каждой из панелей управления различных сферах деятельности компании должны знать:

Системы должны показывать только ту информацию, которая необходима в простой и обобщенной форме.

Следует отметить действительно необходимое, обеспечивая больший приоритет наиболее значимой информации.

Нельзя забыть о важности графиков, диаграмм и / или таблиц данных, и т.д.

В целом, система показателей должна иметь четыре отдельные части:

Во-первых, нужно проверить каковы самые важные переменные или ключевые аспекты для правильного измерения управления в конкретной области или конкретного уровня ответственности.

Во-вторых, когда эти переменные могут быть измерены через точные показатели, в необходимые периоды времени.

В-третьих, показатели должны быть в состоянии различать ожидаемый и конечный результат.

В-четвертых, панель управления должна быть ориентирована на получение решения бизнес-задач.

Что касается основных переменных, нет единой формулы для всех компаний, но для каждого типа организации должны быть приняты определенные переменные.

Важно иметь в виду, что содержание любого показателей, не сводятся только к номерам или цифрам, должно быть очень конкретное содержание для каждого отдела.

Что касается показателей, должно быть базовое различие между финансовыми и нефинансовыми.

2. Система сбалансированных показателей на примере Магните

«Магнимт» - российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. По состоянию на 31 декабря 2014 года сеть «Магнит» насчитывала 8349 магазинов в формате «магазин у дома», 306 гипермаркетов формата «семейный гипермаркет» и 1086 магазинов косметики, расположенных в 2110 населенных пунктах России. В середине 2012 года «Магнит» вошёл в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира - в городе Краснодаре.

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов, в 2007 году открыт первый гипермаркет в Краснодаре.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2015 года сеть компании включала 10 120 магазинов, из них: 8 581 магазин в формате «магазин у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 180 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 28 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 934 автомобиля.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса.

Стратегия развития

Дальнейший органический рост сети: развитие существующей бизнес-модели на действующих рынках и целевое расширение географического присутствия

Ежегодное открытие не менее 500 магазинов «у дома» и не менее 250 магазинов косметики в населенных пунктах с численностью от 5000 человек и около 50 гипермаркетов в населенных пунктах с численностью от 50 000 человек;

Развитие мультиформатной бизнес-модели для удовлетворения потребностей покупателей с различным уровнем доходов;

Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками;

Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей

Общая информация о компании Магнит - История

1994 - 1998: Начало: оптовая торговля

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания

1998 - 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»

2001 - 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда

2006 - 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)

2010-2012: Твердая позиция в секторе

Начат проект по освоению нового направления деятельности - выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети - открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

Сеть магазинов "Магнит" сегодня это:

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России - 8 581магазин в формате «у дома», 196 гипермаркетов, 104 магазина «Магнит Семейный» и 1 239магазинов косметики в 2 180 населенных пунктах (по данным на 31 марта 2015).

Компания с мощной логистической системой, включающей 28 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 934 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.

Ведущая российская розничная компания по объему продаж. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Крупнейший работодатель России - в компании работает около 260 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

3. Внедрение Сбалансированной Системы Показателей на предприятии в Магнит

О Системе Сбалансированных Показателей, как о новой технологии, экономика узнала сравнительно недавно. Система была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard) - один из серьезных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Существует несколько способов достижения этой цели, основные из них - увеличение доходов или снижение расходов.

Можно выделить следующие основные идеи Системы Сбалансированных Показателей:

1. В условиях планомерного и динамического развития, компания однозначно добивается успеха, поскольку достижение целей идет через создание и реализацию общей стратегии предприятия.

2. Любые действия любого сотрудника компании должны быть направлены на реализацию задач и целей при условии минимальных затрат и ресурсов, в том числе временных. То есть, реализация цели как можно быстрее с минимальными потерями.

3. Управлять можно тем, что можно измерить. По другому говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он пользуется в своей деятельности.

Девиз концепции - «if you can"t measure it, you can"t manage it», в переводе «Если Вы не можете измерить это, значит, Вы не можете этим управлять».

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами в том числе с технологическими процессами, и ежедневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией общей стратегии предприятия.

Система показателей BSC является сегодня актуальной, так как в условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают интеллектуальный капитал и информационные технологии. Факторы, которые составляли конкурентные преимущества для предприятий еще несколько лет назад, сегодня уже не рассматриваются в качестве основных двигателей будущего успеха. На смену промышленному веку пришел век информационный, где помимо прочих факторов производства, информация приобретает доминирующее значение. Информация постепенно становится наиболее важным и востребованным ресурсом, создающим серьезные конкурентные преимущества.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как TSR (совокупная доходность акционеров), EVA (экономическая добавленная стоимость), EBITDA (валовая прибыль до вычета процентов, дивидендов, налогов, амортизации), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основании исследований и полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально другая система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

Сегодня внедрение Сбалансированной Системы Показателей на производственных предприятиях происходит на локальном уровне, не повсеместно. Малый и средний бизнес с самого начала своей работы старается внедрить систему управления предприятием и систему повышения эффективности сотрудников путем разработки и попытки внедрения Ключевых Показателей Эффективности сотрудников (KPI). На крупных отраслевых предприятиях внедрить подобную систему управления, основанную на стратегии развития, довольно непросто. На это влияет в первую очередь масштаб предприятий, количество сотрудников, большое количество показателей, которые требуют изучения и обобщения.

К примеру, предприятия энергетической отрасли, о конкурентоспособности которых сегодня идут серьезные споры. Несмотря на непрекращающийся уже десятилетие процесс реформирования этой отрасли, далеко не все предприятия энергетики сегодня являются свободными рыночными игроками. А изучив существующее состояние рынка электроэнергии можно говорить о необходимости повышения эффективности всех составляющих энергосистемы, в частности, генерирующих производственных предприятий. Предприятия подобного характера требуют внедрения Сбалансированной Системы Показателей.

Для разработки сбалансированной системы показателей BSC для предприятий энергетики разделим эффективность энергетического производства на два уровня: инвестиционная эффективность и операционная эффективность.

Инвестиционная эффективность или другими словами оценка эффективности инвестиционных вложений в энергетику - является одним из важнейших показателей ввиду общей инвестиционной инертности отрасли. В современных рыночных условиях компании, заинтересованные, в первую очередь, в сокращении затрат для максимизации выплаты дивидендов акционерам, могут оказаться в ситуации, когда улучшение финансовых показателей компании будет происходить за счет снижения надежности и качества энергоснабжения потребителей. При этом важно отметить, что одна из основных задач BSC - это увеличение акционерной стоимости капитала. К основным показателям инвестиционной эффективности, возможным для предприятий энергетики, можно отнести:

1. EBITDA/располагаемая мощность, млн.руб./МВт. Этот показатель характеризует финансовый результат компании в расчете на единицу располагаемой мощности.

2. Рентабельность по EBITDA, %. EBITDA наиболее приближена к операционному денежному потоку. Позволяет сравнить компании разных бизнес-направлений.

3. Рентабельность по чистой прибыли, %. Это базовый показатель финансового анализа деятельности компаний.

4. Инвестиционная программа, млн.руб./МВт. Показатель характеризует интенсивность нового строительства и реконструкции основных производственных фондов.

5. Программа ремонтов, млн.руб./МВт. Характеризует интенсивность ремонтов основных производственных фондов.

Заключение

В этой статье видна важность Системы Сбалансированных Показателей в погоне за финансовыми, производственными и социальными целями организации.

В современной экономике, когда маркетинг уже не главный ключ к пойманных клиентов компании должны искать другие пути, чтобы получить больше присутствие на рынке. Для больших, средних и крупных компаний, что действительно важно, чтобы стратегии по улучшению качества продукции, услуг и процесса, так что в этом пути мы сделали анализ о том, как один из крупнейших линии магазинов в России, используя инструменты и методы, чтобы сделать можно добраться на миссию и видение компании на внутренней зрения, также с клиентами.

В процессе этой работы, мы говорили о различных способах, что современные компании предпринимают для можете следить свое видение и миссию, в том числе преподавания работникам, лучший способ общения, чтобы иметь различные уровни иерархии, а также с помощью методов может получить обратную связь от клиентов, создающих или шагов для работников, чтобы лучше выглядеть в глазах клиентов.

Конечно, есть много социальных и культурных моментов, которые нужно наблюдать, поэтому для этого важно не только принять методы, которые работает в других странах, но, чтобы попытаться сделать эти те более ближе к каждой культуре и нации.

Также мы обсудили, как эти методы используются в одной из крупнейших компаний в мире, которая продолжает расти с помощью этого и других методов в области управления бизнесом и использования информатики и технологий.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.

дипломная работа , добавлен 03.07.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.

курсовая работа , добавлен 24.02.2014


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Сравнительная характеристика стратегического и традиционного управленческого учета. Стратегическое позиционирование как основа для выбора его инструментов. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании "Алмаз-холдинг".

курсовая работа , добавлен 09.02.2014


Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Сходства и различия систем управления. Сбалансированная система показателей развития бизнеса. Факторы, способствующие интеграции. Порядок создания и внедрения интегрированной системы менеджмента. Направления интегрирования элементов и процедур ИСМ.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

1. Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
2. Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
3. Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
4. Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка

Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

• стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
• карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
• перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
• «приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение

Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

• мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
• стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение

Директор по качеству Виктория Коровкина:

«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

1. Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
2. Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
3. Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.
4. Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
5. Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
6. Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

Методика

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 28

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

1. Термины, определения и сокращения

   1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

В статье опыт разработки системы сбалансированных показателей на примере организации. Внедрение BSC в компании провели своими силами, инициатором и координатором проекта был финансовый директор.

Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).

BSC позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы.

Изначально менеджмент и собственники бизнеса определили, что внедрение системы сбалансированных показателей и соответствующие изменения будут проводиться собственными специалистами. Руководством к действию для группы, сформированной под реализацию проекта, стала методика Дэвида Парментера, которую тот описал в своей книге «Ключевые показатели эффективности». Инициатором и координатором проекта стал финансовый директор, который включил в группу руководителей подразделений, а на отдельных этапах и других специалистов холдинга.

Основные этапы внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

1. Определение целей, факторов и показателей

Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») - приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса.

На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников (см. табл. 1).

Таблица 1. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)

Затем предстояло выделить конкретные показатели деятельности организации, которые затем отслеживались бы на различных уровнях управления и увязывали его с целями.

Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:

• KRI , ключевые показатели результативности - характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
• KPI , ключевые показатели эффективности это устанавливается для наиболее важных аспектов деятельности компании;
• PI , производственные показатели - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.

Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10-80-10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Поскольку ранее менеджмент уже определил общекорпоративные стратегические цели, для каждой из них подобрали пару KRI (ключевые показатели результативности) и KPI (ключевой показатель эффективности). Исключение составила лишь цель, касающаяся роста EVA, - для нее выбрали только KRI, поскольку выполнение KPI должен носить нефинансовый характер.

При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI компании по одной из составляющих BSC («Финансы») приведены в таблице 2.

Таблица 2. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»

Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания). Рассмотрим алгоритм на примере ранее упоминавшейся части BSC «Финансы» для дочерней автосервисной компании.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, чистая операционная прибыль после уплаты налогов) является одним из драйверов EVA. Для дочерней компании его можно представить в виде формулы:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - выручка (продажа автосервисных услуг); TVC - переменные затраты (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей, запчасти для ремонта автомобилей и т.д.);

FC - постоянные затраты (аренда здания и оборудования, зарплата административного персонала, ЕНВД).

Вернемся к заявленной акционерами ГК «Автоцентр КГС» финансовой «суперцели» - за пять лет удвоить EVA. KRI этой цели (ключевой показатель результативности – это показатель прошлых периодов) определяется как темп роста экономической добавленной стоимости. К примеру, за I квартал 2012 года темп роста EVA составил 1,043, то есть рост на 4,3%. Плановый показатель этого периода - 4%, значит, необходимый уровень достигнут и даже перевыполнен.

Если же проанализировать дочернюю автосервисную компанию, то для нее установлена цель - наращивать чистую прибыль. Здесь стоит сделать небольшое замечание: на первом этапе внедрения для нее рассматривался показатель чистой прибыли, уменьшенной на стоимость собственного капитала. Однако через некоторое время решили упростить подход. Все потому, что директора дочерних предприятий зачастую не понимали, что от них требуется. Чистая же прибыль для них – более понятный показатель, поэтому просто увеличили план по чистой прибыли на расчетную стоимость собственного капитала . Это и будет PI для директоров автосервисных компаний. Его значение установили на уровне 1,037.

В свою очередь, цель дочерней структуры детализируется в цели ее подразделений. В данном случае это рост маржинальной прибыли (PI - «Темп роста маржинальной прибыли»). Показатель рассчитывается по формуле: TRm = TR – TVC (доходы за вычетом переменных затрат), и в рассматриваемой компании он задан на уровне 1,092.

Другие показатели эффективности работы в рамках системы сбалансированных показателей приведены в таблице 3.

Таблица 3. Примеры KPI и KRI

Интересная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте и перешлите коллегам.

2. Централизованное управление

Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления - создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания.

Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений.

Единые стандарты подбора новых помещений - лишь деталь стратегии перехода на управление холдингом с помощью УК. Центр отвечает за стратегическое планирование , инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний.

3. Мотивация персонала

Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов. Принципы ее построения рассмотрим на примере все той же дочерней автосервисной компании, и начнем с мотивационной схемы для руководителя. Его денежное вознаграждение состоит из нескольких частей: оклада (постоянной), а также ежеквартальной премии и годового бонуса (переменной).

Ежеквартальная премия руководителя зависит, прежде всего, от выполнения плана по чистой прибыли возглавляемой им автосервисной компании. Если он выполнен на 100%, менеджер может рассчитывать на первую часть премии. Она равна его среднемесячному окладу в прошлом году, скорректированному на коэффициент, который определяется топ-менеджерами группы экспертно (в данном случае - 0,4), и умноженному на 3 (количество месяцев в квартале). В случае невыполнения плана используются следующие поправочные коэффициенты:

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% и менее - премия не выплачивается.

Если же за квартал подразделение перевыполнило план, директор дополнительно получает с каждого рубля превышения по 0,2 рубля премии.

Следующий шаг - корректировка суммы бонуса на процент выполнения плана по нефинансовым показателям. Каждому из них экспертным путем присвоены веса. Коэффициент рассчитывается как отношение весов выполненных показателей к общей сумме весов (см. дополнительный материал к статье). На полученное значение умножается половина ранее рассчитанной премии. Здесь стоит отметить, что применять нефинансовые показатели нужно с осторожностью, ведь они определяются условно и могут негативно восприниматься сотрудниками. Поэтому желательно использовать их для корректировки лишь части премии (в ГК «Автоцентр КГС» - половина), рассчитанной с использованием основного финансового показателя.

И наконец, в том случае, если фактическая годовая чистая прибыль превысит запланированную, итоговый бонус руководителя составит 10% от суммы превышения. Корректировка на величину выполнения нефинансовых показателей за год аналогична ежеквартальной, с той лишь разницей, что в этом случае рассчитывается коэффициент невыполнения по всем четырем кварталам.

Чистая прибыль дочернего предприятия за квартал (плановая) - 1500 тыс. рублей, а по факту составила 1700 тыс. рублей. Коэффициент выполнения дополнительных показателей «дочки» за период - 0,75. Рассчитаем сумму квартальной премии руководителя, если его ежемесячный оклад равен 50 тыс. рублей.

Основная часть премии: 50 × 0,4 × 3 = 60 тыс. рублей.

Дополнительная часть премии за перевыполнение: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 тыс. рублей.

Корректировка премии с учетом коэффициента выполнения дополнительных показателей:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 тыс. рублей.

Теперь рассмотрим схему мотивации для сотрудников, и в качестве примера возьмем подразделение Пункт приемки. Основным финансовым показателем будет маржинальная прибыль, поскольку сотрудники отдела могут напрямую на него воздействовать - чем больше автомобилей отремонтировано, тем выше маржа.

Премиальная часть выплат сотрудникам за квартал рассчитывается по следующему алгоритму. Сначала определяется маржа подразделения за год (предыдущий): разность между полученными средствами от реализации услуг и прямыми затратами на оплату труда (зарплата и отчисления с ФОТ автослесарей) и себестоимостью запчастей. Соответственно, разделив эту величину на 4, можно получить квартальный размер маржинальной прибыли прошлого года. Обязательное условие – премия выплачивается лишь в том случае, если маржа расчетного периода больше среднеквартальной величины за предыдущий год.

Теперь нужно определить общий премиальный фонд сотрудников «Пункта приемки за квартал. Для этого квартальную сумму окладов работников умножаем на коэффициент превышения плана (соотношение маржи за расчетный квартал к среднеквартальному значению за предыдущий год), вычитаем из нее сумму окладов сотрудников и корректируем ее еще одним понижающим коэффициентом, который определяется экспертно (в ГК «Автоцентр КГС» он равен 0,8). Тем самым рост заработной платы искусственно замедляется, чтобы производительность труда росла опережающим темпом.

Маржинальная прибыль подразделения Пункт приемки за базовый квартал составила 16 млн рублей, а за расчетный – 24 млн рублей, постоянная часть зарплаты (оклады) всех сотрудников за квартал базового года составляет 300 тыс. рублей. Общий премиальный фонд подразделения составит: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 тыс. рублей.

Стоит отметить несколько дополнительных условий, учитываемых при расчетах премий. Во-первых, в них не включаются выплаты по больничным и отпускные. Во-вторых, чтобы каждый ремонт был одинаково выгодным для сотрудника, маржа по гарантийному обслуживанию (низкомаржинальная деятельность) в целях расчета премии корректируется до уровня, соответствующего коммерческим ремонтам.

После того как сумма премии определена, ее распределяют между сотрудниками пропорционально количеству фактически выполненных работ в расчетном квартале (автоматизированный расчет ведется в ИТсистеме). При этом вознаграждение отдельного работника может быть снижено, если он не выполнит утвержденные нефинансовые показатели, а также в случае нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и т.п.). Так, для сотрудников подразделения Пункт приемки установлены следующие PI:

• соблюдение установленных требований по оформлению первичных документов; полное отражение бизнес-процессов приемки автомобилей в ИТ-системе;
• выполнение требований техники безопасности.

По аналогичным правилам построены мотивационные схемы и для других подразделений (Механики, Техники, Гарантия).

Итоги и алгоритм внедрения системы сбалансированных показателей на примере организации

Описанная система была опробована на одной из дочерних компаний ГК «Автоцентр КГС». Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ИЫС группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы.

АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ МЕТОДИКИ ПАРМЕНТЕРА

Шаг 1. Формируем миссию, видение и стратегию.

Шаг 2. Выделяем критические факторы успеха.

Шаг 3. Выстраиваем стратегические (долгосрочные) планы группы в целом за счет концентрации на критических факторах успеха. Определяем основную стратегическую цель («суперцель»).

Шаг 4. Контролируем выполнение стратегических целей группы с помощью KPI и KRI. Выделяем показатель «суперцели».

Шаг 5. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей группы на основании принципа выполнения (невыполнения) KPI и KRI. Как правило, основной показатель - финансовый (в описанном случае - добавленная экономическая стоимость EVA).

Шаг 6. Детализируем стратегические цели группы на цели входящих в нее предприятий.

Шаг 7. Контролируем выполнение целей предприятий через производственные показатели (PI).

Шаг 8. Детализируем цели предприятия на цели входящих в него подразделений.

Шаг 9. Контролируем выполнение целей подразделений при помощи производственных показателей.

Шаг 10. Выстраиваем мотивационные схемы для руководителей предприятий, подразделений и сотрудников на основании принципа выполнения (невыполнения) PI. Как правило, основной PI-показатель - финансовый (например, маржинальная прибыль). Выполнение запланированных нефинансовых показателей также влияет на расчет премиальных выплат и бонусов.

Шаг 11. Создаем логическую цепочку. Мотивация сотрудников направлена на выполнение целей подразделений, предприятий, группы, что позволяет придерживаться стратегии и заданной миссии.

Александр Зильберман ведущий консультант компании «ФинЭкспертиза Консалтинг»
Журнал «Консультант », №17 за 2012 год

Управлять компанией на основе сбалансированной системы показателей очень просто. Преимуществ – масса, тогда как минусов практически нет. Да и внедрить систему не так уж сложно. Но есть некоторые нюансы.

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.

Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.

Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия.

В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию. Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких случаях требуется дополнительная работа (см. табл.).

Таблица 1. Оценка показателей

Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это прежде всего касается финансов и в несколько меньшей степени – направления «клиенты». По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки этих целей.

Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем чтобы узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.

Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.

Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.

Отсутствие стратегического анализа

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле. В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

Неготовность компании к внедрению

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.