Проектный учет. Кирилл Линник: управленческий учёт, бюджетирование, управление рисками

Функциональность проектного учета активируется соответствующей опцией в меню Трудозатраты и проекты:

После этого становится доступен справочник Проектов:

Среди реквизитов проекта, обязательно указываются Состояние:

И Заказчик:

Опция Разрешить списывать затраты на проект в целом позволяет относить ассоциированные трудозатраты не на конкретные проектные задачи, а на весть проект целиком:

План представлен в виде обычной для проектного учета цепочки задач разных уровней вложенности:

План можно завести вручную, а можно импортировать из MS Project:

Задачки можно двигать стрелочками:

У плана есть несколько вариантов представления:

Например, Гант:

1. вести учет данных в разрезе проектов.
2. задавать структуру проекта - проектные задачи, их сроки и исполнителей.
3. загружать данные о проектах из Microsoft Project.
4. верны варианты 1 и 2.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.37 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. С помощью функциональности Проекты можно:

1. автоматизировать исполнение проекта.
2. рассчитывать план проекта и отслеживать плановые и фактические сроки и трудозатраты проектных задач.
3. контролировать исполнение проектных задач и проекта в целом.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.07 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Включение учета проектов в системе:

1. выполняется в настройках системы при помощи флага "Вести учет по проектам".
2. в настройках системы устанавливается режим использования функциональности "Проекты" (отключено, стандартный, расширенный).
3. функциональность "Проекты" не может быть отключена, так как является частью учетного механизма в 1C:Документооборот.

Вопрос 07.31 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. При установке флага "Учет проектов" в настройках системы автоматически устанавливается флаг, который не может быть снят:

1. использовать виды проектов.
2. вести учет плановых трудозатрат в бизнес-процессах.
3. вести учет фактических трудозатрат.
4. верны варианты 2 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.24 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. После включения учета по проектам появляется реквизит "Проект":

1. во входящих, исходящих, внутренних документах
2. файлах и мероприятиях.
3. бизнес-процессах и задачах.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Реквизит в документах:

В файлах:

В мероприятиях:

В задаче:

1. входящих, исходящих, внутренних документов.
2. файлов и мероприятий.
3. бизнес-процессов и задач.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.34 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Проект может иметь следующие состояния:

1. инициирован, планируется, исполняется, завершен.
2. инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
3. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен.
4. планируется, инициирован, планируется, исполняется, остановлен, завершен успешно, закончен.

Вопрос 07.10 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Заказчиком в карточке проекта может выступать:

1. корреспондент, подразделение, пользователь.
2. корреспондент или подразделение (с указанием ответственного от подразделения за ведение проекта).
3. корреспондент или руководитель подразделения.

Вопрос 07.41 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Трудозатраты исполнителей на проект:

1. можно списывать в целом, если установить признак "Разрешить списание трудозатрат на проект в целом".
2. всегда можно отнести как на проект, так и на проектные задачи.
3. можно отнести только на проектные задачи.

Вопрос 07.09 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Для перехода к плану проекта в карточке проекта или в списке проектов нужно:

1. использовать кнопку "Открыть план".
2. использовать команду "План проекта" из меню "Все действия".
3. использовать команду "План проекта" на панели навигации.

Вопрос 07.04 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме Плана проекта имеется:

1. список проектных задач, которые объединены в иерархическую структуру.
2. список этапов проекта, со сроками выполнения и ответственными за этап.
3. диаграмма Ганта, наглядно отражающая план проекта.
4. верны варианты 1 и 3.
5. верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.03 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. В форме "Плана проекта" задачи проекта можно просматривать в режиме:

1. Планирование, Полный.
2. Планирование, Контроль выполнения.
3. Анализ трудозатрат.
4. Верны варианты 1 и 3.
5. Верны варианты 1, 2 и 3.

Вопрос 07.22 экзамена 1С:Профессионал по Документообороту. Отрезки диаграммы Ганта выводятся разными цветами для индикации:

1. текущего состояния выполнения задачи.
2. текущего состояния выполнения задачи и просроченности ее выполнения.
3. текущего состояния выполнения задачи и сочетания просроченности дат начала и окончания задачи.

Под «проектной организацией» мы будем понимать организацию, основная деятельность которой состоит в выполнении проектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал.

Примерами проектных организаций, как было сказано выше, являются: научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные институты (ПИ), компании-разработчики и поставщики программного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и другие.

Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследовании, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. При этом во всех случаях существенную долю себестоимости «продукта» составляют затраты на содержание проектной команды. Разумеется, немалую долю могут составлять материальные расходы и расходы на оборудование (весьма значительную, например, для производства опытных образцов и ничтожную для консалтинга), но в данной статье мы не будем рассматривать такие расходы.

Отметим, что деятельность проектной организации может быть одной из стадий более протяженной цепочки создания ценности. Например, проектный институт может быть задействован в рамках EPC/M-контракта инжиниринговой компании; отраслевой НИИ — в выполнении НИР и ОКР при создании уникальной техники или материалов.

В чем состоят проблемы управления экономикой проекта и экономикой проектной организации?

Классические проектные организации советской эпохи (НИИ, КБ, ПИ), в сущности, не имели проблем с управлением экономикой. Отраслевые министерства утверждали план работ («тем») на очередной год, а также штат и фонд заработной платы. Экономическая самостоятельность указанных проектных организаций реализовывалась через выполнение хоздоговорных работ для отдельных предприятий и организаций. Объем таких работ был, как правило, невелик.

При изменении экономической модели страны многие проектные организации проявили определенную инертность. В то время, как торговые и производственные предприятия (для которых характерен кратко- и среднесрочный период оборота) наловчились управлять своей экономикой (т.е. решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования, учета и анализа доходов и расходов), многие классические проектные организации (период оборота которых является долгосрочным) жили по-старинке: ценообразование — сметное с поправками на текущие цены, учет затрат — котловой, прибыль от «науки» — символическая, поскольку основная — от сдачи в аренду площадей.

В определенный момент, осознав, что нельзя быть элементом экономической системы, в которой работают новые принципы экономического управления, классические проектные организации стали ставить перед собой следующие вопросы:

В новых условиях хозяйствования появились новые проектные организации , не имевшие аналогов в советскую эпоху: дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные и консалтинговые компании и другие. Разумеется, все перечисленные вопросы актуальны и для них.

Отдельный пласт проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях перечисленных видов. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креативщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и кончая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации .

Наше наследие и возможности его применения в новых условиях

Какие средства для управления экономикой проектной организации достались в наследство от советской эпохи?

Проектными и строительными организациями при заключении договора на выполнение проекта на основе Справочников базовых цен или иных аналогичных нормативных документов формируется смета проекта , как правило, в разрезе этапов проекта, отдельных работ или результатов; гораздо реже — в разрезе используемых ресурсов. Впрочем, для переговоров между заказчиком и подрядчиком последнее и не требуется, поскольку управление ресурсами проекта — внутреннее дело проектной организации.

Идея сметного нормирования для стандартизированных работ и услуг является естественным продуктом и инструментом плановой экономики. Цены на ресурсы, лежащие в основе расценок на работы, были заданы, трудоемкость статистически рассчитана, а потому стоимость отдельной работы представляла собой вполне определенную величину, неизменную в течение нескольких лет, а то и десятилетий и не нуждающуюся в расшифровке — баланс работ и ресурсов сводился на общегосударственном уровне.

Предпринимались попытки составить сметные нормы и нормативы и для научно-исследовательских работ. Вспоминает С.И. Бережков, руководивший в 1980-х гг. одной из лабораторий ЦНИИ технологии судостроения: «По инициативе министерства в 1986 г. институту было предложено разработать типовые модели НИРов, но так, чтобы на лабораторию приходилось не более 3-5 типовых моделей. Каждый из четырех секторов лаборатории путем немалых усилий в течение 3 месяцев сумел свести свои разработки в 5 типовых схем. Установленного «лимита» по лаборатории и по институту так и не достигли, поэтому вскоре министерство свернуло эту деятельность.»

Затраты проектной организации на оплату труда являлись постоянными, а потому учитывались котловым методом. Таким образом, вопрос об экономической эффективности отдельного проекта , даже будучи поставленным, не мог получить ответа.

В новых условиях хозяйствования подход к ценообразованию радикально изменился. Во-первых, цены на ресурсы стали менее стабильными. Во-вторых, изменились организационно-технические условия выполнения работ: технологии, инструменты, оборудование, материалы, принципы взаимодействия исполнителей. В-третьих, баланс работ и ресурсов теперь сводится отдельно каждым рыночным хозяйствующим субъектом. Наконец, в-четвертых, нормированием никто не занимается централизованно.

Традиционная смета теперь представляет собой средство коммуникации между заказчиком и подрядчиком, далеко не всегда эффективное , но единственно возможное в текущих условиях.

Для исследовательских работ, а также для многочисленных новых типов проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) сметных норм в классическом понимании не может существовать в принципе. Отметим, что в этих работах и услугах преобладает нестандартный, творческий, интеллектуальный труд. Доля таких работ и услуг в ВВП страны в перспективе будет только увеличиваться.

Таким образом, управление себестоимостью и, шире, экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом представляет теперь «личную» проблему каждой проектной организации. Попытки использовать для этого традиционные сметы, пусть даже составленные с поправками на текущие цены, некорректны, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами , так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу , ее выполняющему.

К сожалению, существующие руководства по организации проектной работы достаточно подробно описывают процедурную часть управления проектом, но лишь в малой степени касаются вопросов управления экономикой проекта. Это и не удивительно, поскольку экономика проекта зависит как от специфики самого проекта, так и от обычаев выполняющей его организации.

Вместе с тем, имеется не так много принципиально различных подходов к решению экономических вопросов проектной организации. Мы расскажем о двух моделях управления, которые по-разному позволяют решать эти задачи.

«Сдельная» модель

Суть модели

Работа сотрудника оплачивается сдельно в зависимости от объема и сложности заданий, выполняемых им в проекте. Постоянная часть заработной платы крайне незначительна. Учет трудоемкости сотрудников не производится.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета проекта формируется на договорных началах, при этом определяется стоимость отдельных работ. Например, могут быть использованы справочники базовых цен или их аналоги с учетом корректирующих коэффициентов. Ориентировочный нижний предел стоимости проекта — фонд заработной платы, также устанавливаемый по сметным нормам.

Расходная часть бюджета проекта формируется по принципу «затраты = выручка — установленная прибыль». Затраты на оплату труда распределяются по профильным подразделениям (или сотрудникам), исходя из фиксированной в договоре стоимости соответствующих работ или иным способом, например, из таблиц относительной стоимости (в процентах) разделов проектной документации все тех же справочников базовых цен.

Руководитель профильного подразделения разбивает работу на задания, а полученную сумму распределяет между сотрудниками своего подразделения — исполнителями заданий. Исполнитель получает оговоренную сумму, если задание выполняется им с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

План трудоемкости проекта не создается, поскольку основная часть заработной платы сотрудников — сдельная, существенно меньшая часть — постоянная, в пределах положенного по закону минимума. За загрузкой сотрудников и штатной численностью следит руководитель подразделения.

При этом не имеется инструментов учета и планирования загрузки персонала. Модель обладает свойством саморегулирования, поскольку незагруженный сотрудник либо будет конкурировать за задания, либо уйдет из организации по собственному желанию, перегруженный же сотрудник будет отказываться от новых заданий. Руководитель подразделения практически ничего не теряет, если будет держать некоторый избыточный ресурс, поскольку в состоянии «холодного резерва» он стоит дешево.

Процедура учета затрат на оплату труда по конкретному проекту проста: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта, если задание сдано руководителю проекта (и/или руководителю подразделения) с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели оценка маржинальной рентабельности проекта тривиальна, поскольку фактические затраты совпадают с плановыми в силу способа их формирования. Данных для анализа трудоемкости не имеется. Интерес представляет оценка своевременности выполнения проекта в целом и отдельных заданий в частности.

Комбинированным показателем является маржинальная доходность проекта (в % годовых), рассчитываемая по стандартной формуле:

При этом плановое и фактическое значения первой дроби (маржинальной рентабельности затрат) совпадают.

Показателем доходности проекта можно пользоваться при принятии решения о включении потенциального проекта в портфель проектов проектной организации. Разумеется, при этом должны учитываться риски проекта.

Для оценки эффективности работы персонала используется годовая выработка сотрудника (стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

«Окладная» модель

Суть модели

Постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета прогнозируется, исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Обсуждению между заказчиком и исполнителем подлежит, как правило, общая сумма, а потому плановые цифры изначально не претендуют на большую точность. Ориентировочный нижний предел — себестоимость проекта, рассчитанная по внутренним ставкам сотрудников.

Расходная часть бюджета проекта, отражающая оплату труда сотрудника-исполнителя, рассчитывается как произведение трудоемкости на внутреннюю ставку сотрудника, отражающую себестоимость его человеко-часа. В эту себестоимость включаются напрямую: зарплата, начисления на нее, страховка сотрудника; непрямым образом можно распределить расходы подразделения, общие расходы организации.

Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости лежит в основе финансового бюджета проекта.

Плановая трудоемкость формируется, как было сказано, исходя из экспертных оценок, основанных на опыте выполнения аналогичных работ. При невозможности прогнозирования трудоемкости всего проекта он разбивается на этапы, по результатам каждого из которых уточняется трудоемкость последующих. Из плана трудоемкости понятно, какие специалисты нужны для выполнения проекта и как они будут загружены.

По ходу выполнения проекта конкретные исполнители еженедельно указывают в тайм-карте время, потраченное на тот или иной проект. Кроме того, в тайм-карте указывается время на выполнение непроектных работ по заданию руководства организации, время на обучение и развитие (в рамках согласованного с руководством плана), время отпусков и болезни, незанятое время.

Время, относимое на конкретный проект, с одной стороны контролируется руководителем проекта (подтверждается его подписью), с другой стороны — администрацией организации (контролируется загрузка персонала). Поэтому сотрудником указываются правдоподобные цифры, хотя руководитель проекта, сотрудник и администрация имеют разнонаправленные интересы. Руководитель проекта видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов в отчете по исполнению бюджета проекта.

Время, фактически отнесенное в соответствии с тайм-картой на каждый проект, умножается на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели фактическая расходная часть может отличаться от плановой. Экономия трудоемкости при достижении приемлемых по качеству результатов означает эффективность использования ресурса. Поэтому представляет интерес для анализа маржинальная рентабельность проекта. Имеет смысл анализировать своевременность выполнения проекта и отдельных заданий. Комбинированную оценку можно получить, рассчитав маржинальную доходность проекта по приведенной выше формуле.

Отметим, что при недозагрузке персонала нет особого смысла следить за рентабельностью отдельных проектов. В противном случае рентабельность служит одним из критериев включения проекта в портфель организации.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используются:

• коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);
• коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);
• годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником его рабочее время, а также насколько правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска. Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью организации в целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника — это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Опыт проектных организаций

Научно-исследовательские проекты РФФИ и МНТЦ

Организацию финансирования научно-исследовательских проектов РФФИ и МНТЦ сравнивает А.Г. Коноплянников, доктор биологических наук, профессор, руководитель лаборатории полирадиомодификации МРНЦ РАМН , участвующей в выполнении проектов обоих типов.

Проекты РФФИ — типичные «сдельные» по форме работы проекты с уровнем финансирования от 300-400 тыс. руб. в год при продолжительности в 2-3 года до 700 тыс. руб. в год (для проектов, в которых разрабатываются проблемы, официально признанные важными для государства). Для успешного выполнения проекта требуется участие разных по характеру специалистов: во-первых, организатора-руководителя проекта, который должен как генерировать новую идею, требующую экспериментальной разработки, так и быть умелым менеджером, который может собрать и контролировать команду исполнителей, а во-вторых, исполнителей, готовых за относительно небольшие деньги в короткий срок выполнить необходимую часть работ. Хорошо, если в команде есть свой «ОТК» в лице специалиста(ов), который(е) нацелен(ы) на критику трактовки получаемых научных результатов, и свой «генератор идей». Это делает такой коллектив жизнеспособным в плане его развития во времени и способности генерировать и решать новые научные проблемы.

В проектах МНТЦ, которые финансируются более значительно (от 300-400 тыс. долларов на 2-4 года), при общем «сдельном» характере организации работы сделана попытка разделения исполнителей на категории с указанием их ставок и максимальной продолжительностью работы исполнителя в течение года (обычно не более 50% от общей продолжительности работы в году), что в некотором смысле делает организацию таких работ похожей на проводимую с оплатой по «окладной» модели.

А.Г. Коноплянников отмечает, что уровень достижений МНТЦ обычно выше, чем у РФФИ. Возможно, что больший успех проектов МНТЦ связан, в основном, с уровнем их финансирования, а не остальными особенностями проектов этих двух организаций.

Научно-производственное объединение

По словам финансового аналитика компании М.А. Есениной, в область ответственности которой входит формирование бюджета компании, отсутствие средств экономического управления допускает нерациональное использование рабочего времени, что зачастую оказывается причиной срыва сроков работ. Изменение сроков, в свою очередь, приводит к необходимости текущей коррекции бюджета продаж.

На выбор оптимальной модели управления себестоимостью проектов, по мнению М.А. Есениной, влияют следующие факторы.

«Сдельная» модель работает только когда можно точно определить стоимость работы, не используя нормирование времени. В этом случае можно сократить расходы, поскольку сдельщики (к примеру, проектировщики), могут работать в домашних условиях. В нашей компании такой вариант практикуется, но не со всеми проектировщиками. Только некоторые завоевали доверие и могут качественно и довольно быстро выполнять данный им объем. Еще одной положительной чертой является то, что можно отсеять неэффективных сотрудников. Основанием может служить некачественная работа.

К угрозам «окладной» модели относятся: переоценка стоимости труда сотрудника, его возможностей, некорректная экспертная оценка рабочего времени и ряд других причин, большие простои. Для проектной организации, и в частности технических специалистов, это не очень подходит, поскольку их способности различны в силу многих причин (уровень квалификации, опыта, человеческих возможностей). А вот «стоимость» бухгалтера, юриста, уборщицы легко оценить, так как можно достаточно точно определить трудозатраты на выполнение конкретной операции (выписка счета, составление договора, уборка помещения).

Одним из первых, осуществляемых в настоящее время, шагов к рациональной организации труда в компании является разработка критериев оценки эффективности сотрудников (в том числе и административно-управленческого персонала) для дальнейшего проведения аттестации.

ИК «СИБИНТЕК»

В Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК» (Московский офис) работает «окладная» модель. В рамках этой модели предполагается унифицировать подходы к управлению экономикой проектов в широкой региональной сети компании.

По словам А.Л. Савина, заместителя директора по информационным системам Дирекции сервиса и информационных систем ИК «СИБИНТЕК», при выборе оптимальной модели были приняты во внимание следующие соображения.

«Окладная» модель позволяет повысить эффективность труда сотрудников, снизить затраты и сохраняет высокую долю ответственности руководства организации за ее бизнес. В рамках «сдельной» модели существенную долю ответственности за отсутствие заказов организация перекладывает на сотрудников. При этом теряется управляемость специалистами, так как люди начинают расползаться по местам, где заказы есть. А в условиях дефицита кадров для решения подобных задач на рынке труда и важности сработанности команды на проектах, данное обстоятельство серьезно снижает эффективность организации в целом. Практика показала, что аналогичные организации, работающие по «сдельной» модели, испытывают значительные трудности и уходят с рынка.

При формировании бюджета проекта трудоемкость оценивается экспертно, далее потраченное время учитывается по факту в разрезе проектов. При этом контролируется, чтобы время, отнесенное на проекты, составляло не менее 75% от общего рабочего времени. 10% общего времени отводится на неактивное время, а остальные 15% — на повышение квалификации.

За исполнение бюджета проекта отвечает менеджер проекта. Эффективность проекта оценивается по уровню маржинальной рентабельности.

Для учета рабочего времени используются MS Project Server + Web Access, а также — MS Excel и MS Project. Небольшие организационные трудности были связаны с введением такой учетной системы. Технических трудностей не было, так как система уже была установлена и развернута на серверах организации. К трудностям также стоит отнести необходимость обучения пользователей (руководителей проектов и специалистов) использованию этого инструмента.

МИД-консалтинг

А.М. Кель, управляющий партнер компании «МИД-консалтинг» , отмечает, что вопросы управления экономикой консалтинговых проектов и компании в целом весьма актуальны, поскольку расходы на оплату труда в консалтинге колеблются в районе 70-80% от общей себестоимости и относятся к категории постоянных расходов. Это тот самый операционный рычаг, с помощью которого компания может получить значительную прибыль, если персонал загружен, или же, в противном случае, значительные убытки.

Загрузка сотрудников на проектах и в целом по году планируется следующим образом. Сначала определяются планируемые годовые объемы работ, затем, исходя из этого, рассчитывается годовая потребность в персонале. Предполагается, что около 30% своего времени сотрудники не будут заняты в проектах. Соответственно, обычно планируется небольшой недостаток персонала. Исходя из планируемой потребности, осуществляется наем или сокращения персонала. Под сокращением персонала чаще всего имеется в виду уменьшение количества вновь нанимаемых сотрудников, а не увольнения.

У каждого сотрудника есть внутренняя ставка, зависящая в основном от расходов на этого сотрудника. Менеджер проекта создает проектную команду и определяет бюджет проекта, исходя из внутренних ставок. Так как одним из оцениваемых показателей деятельности менеджера является выполнение бюджетов проекта, менеджер не будет брать в проект лишний персонал. В то же время, менеджер не допустит на проекте недостатка персонала или «недостатка квалификации».

При кратковременных снижениях показателя загрузки персонала менеджменту необходимо использовать сотрудников на так называемых внутренних проектах, направленных на совершенствование различных процессов компании, на обучение, на развитие бренда, на совершенствование других бизнес-процессов компании.

Краткосрочная оценка сотрудников проводится проектным менеджером непосредственно в процессе выполнения проекта. Два раза в год проводится оценка каждого сотрудника компании. Показатели загрузки персонала или показатели выполнения бюджета проекта являются важными, но далеко не решающими при проведении оценки персонала.

Для управления бюджетами проектов и учета рабочего времени сотрудников в компании используется специализированная программа, позволяющая проводить анализ основных показателей максимально быстро, по некоторым показателям — в онлайн-режиме.

Основная трудность на пути внедрения средств бюджетного управления — принятие решения о необходимости внедрения программы управления себестоимостью. Вторая трудность — сопротивление изменениям. После того как решение принято, необходимо внедрять его в жизнь быстро и решительно, чтобы первые результаты появились как можно скорее. Технические трудности внедрения подобных систем — несущественны.

По мнению А.М.Келя, в консалтинге целесообразно использование «окладной» модели, поскольку работа консультанта носит не поддающийся стандартизации творческий характер, от качества работы сильно зависит репутация компании, а взаимоотношения между контрагентами строятся на долгосрочной основе. Кроме того, компании, использующие «окладную» модель, нацелены на быстрое развитие собственного персонала, на его удержание и продвижение по служебной лестнице. «Сдельная» модель этого не предусматривает.

CiG Business Consulting

Автором статьи, директором по финансово-управленческому консультированию CiG Business Consulting , совместно с коллегами была разработана и внедрена в консалтинговой компании CiG Business Consulting система управления бюджетами проектов в рамках «окладной» модели.

В условиях отсутствия каких-либо норм трудоемкости для консалтинговых проектов модель представляет собой средство управления доходами и расходами проектов. Консалтинговому бизнесу, связанному с разработкой нестандартных решений, отвечает именно «окладная» модель, поскольку создает стабильные условия труда для сотрудников, обладающих психологическим типом «исследователя». Стимулирующее же воздействие на персонал имеет в данной ситуации нематериальный характер.

Сложности внедрения и использования «окладной» модели связаны, главным образом, с расчетом внутренней ставки — себестоимости человеко-часа работы сотрудника. Следует с тщательностью подойти к составу затрат, включаемых в эту себестоимость. Не всегда разумно и удобно включать в нее некоторые разнесенные накладные расходы, поскольку тогда внутреннюю ставку придется пересчитывать всякий раз, когда меняется численность компании, площадь арендуемого ею помещения и т.п. С другой стороны, поскольку внутренняя ставка служит нижним ориентиром для внешней ставки (т.е. цены продажи работы сотрудника), в составе внутренней ставки разумно учитывать разнесенные накладные расходы, не меняющиеся в течение полугода или года. Эффективность выполнения проекта в любом случае разумно оценивать через маржинальную рентабельность и маржинальную доходность.

В рамках окладной модели приобретает большое значение планирование загрузки персонала. Учитывая характер труда консультанта, а также его психологические особенности, необходимо предусмотреть, что из 100% годового фонда времени 10 — 20% будут отведены на личное развитие, обучение, разработку методик и технологий для организации, 60 — 80% времени займет работа в проектах, остальные 10 — 15% — неактивное время (отпуск, больничные и т.п.). Слишком плотная загрузка на проектах, как показывает практика, является демотивирующим фактором. Распределение рабочего времени на год или полгода сотрудник согласует с руководством компании и отражает в личном плане. В рамках оценки сотрудника проверяется выполнение личного плана.

Условия применения моделей

Обсудим теперь условия применения «сдельной» и «окладной» моделей. В приведенной ниже таблице сделана попытка перечислить характерные черты проектов, персонала и организаций, наличие которых влияет на вид модели, наиболее подходящей для решения вопросов управления экономикой проектов и проектной организации в целом. Ввиду разнообразия практических ситуаций перечисленные в одной колонке признаки, скорее, соединены союзом «или», а не «и».

Для того чтобы выбрать наиболее подходящую модель в конкретной ситуации, в таблице нужно отметить те признаки, которые характеризуют ее. Более подходящей моделью будет та, в колонке которой обнаружится больше отмеченных признаков.

Вариации на тему

В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:

• Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.
• Возможно, что различные подразделения одной организации будут работать по разным моделям.
• При определенных условиях можно использовать модель аутсорсинга , совмещающую положительные черты «сдельной» и «окладной» моделей.

Остановимся более подробно на последней модели. Описанные выше «сдельная» и «окладная» модели по умолчанию исходили из того, что необходимые для выполнения проекта сотрудники относятся к постоянному штату компании. Это, несомненно, оправданно, если тематика выполняемых организацией проектов примерно однородна и потому потребность в специалистах определенной квалификации ясна. Если же тематика проектов может варьироваться и сам поток проектов не является достаточно стабильным, то более жизнеспособной является модель, в рамках которой организация может привлечь по договору подряда необходимых внештатных сотрудников, с которыми заранее установлены или могут быть за разумный срок установлены партнерские отношения.

В модели аутсорсинга к постоянному штату организации относятся сотрудники, занимающиеся продажей проектов, высококвалифицированные руководители проектов широкого профиля и ассистенты; вне штата — сотрудники со специальной квалификацией. Экономическая картина в этой модели представляется достаточно гармоничной: дорогие «системообразующие» штатные сотрудники и дешевый аппарат ассистентов работают по «окладной модели» и, собственно, «делают бизнес» организации; внештатные сотрудники работают по «сдельной» модели, генерируя затраты только по мере необходимости.

Модель аутсорсинга достаточно распространена среди организаций, занимающихся новыми типами проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Например, по такой модели в 1998-2005 гг. в России выполнялся масштабный проект TERF , состоявший в реальности из нескольких десятков консалтинговых проектов на различные темы (маркетинг, повышение эффективности производства, финансовое управление, информационные технологии, управление персоналом и др.).

Как выбрать и внедрить оптимальную модель?

Для того чтобы определить, какая из моделей наилучшим образом подойдет Вашей организации, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

При внедрении той или иной модели управления экономикой отдельных проектов и организации в целом необходимо:

• Определить основные контрольные показатели эффективности проектов, подразделений и организации в целом.
• Классифицировать виды затрат, относимых на проект, выделить среди них прямые и косвенные.
• Разработать форму бюджета проекта, бюджета подразделения/организации.
• Описать в регламенте порядок прогнозирования, планирования, учета и контроля исполнения бюджета проекта и бюджета подразделения/организации, зафиксировать ответственность должностных лиц организации за управление бюджетами.
• Выполнить необходимые шаги по автоматизации бюджетного управления.

Итоги

При всем многообразии видов организаций, деятельность которых организована по проектному принципу, и видов выполняемых ими проектов хорошо зарекомендовали себя на практике немногочисленные модели управления экономикой проектов и организации в целом. Это:

• «сдельная» модель, в которой оплата труда штатного сотрудника организации складывается из заранее оговоренных стоимостей отдельных выполняемых им заданий, при этом не ведется учет рабочего времени сотрудника;
• «окладная» модель, в которой штатный сотрудник организации получает оклад вне зависимости от объема выполняемых заданий, но ведется детальный учет рабочего времени сотрудника;
• модель аутсорсинга, в которой штатные сотрудники работают по «окладной», а внештатные — по «сдельной» модели.

Каждая из моделей эффективна в определенных условиях, зависящих от специфики выполняемых проектов, персонала и бизнес-позиции организации. Анализ этих условий, а также учет изложенной практики позволит организации выбрать наиболее подходящую для нее модель.

1 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Третье издание, 2004, разд. 1.2.1.

2 Комплексный контракт на инжиниринг (Engineering), поставку (Procurement), строительство (Construction) и управление проектом (Management).

3 Разумеется, принимаясь за проект, помимо операционных экономических выгод организация часто преследует стратегические выгоды (освоение нового продукта, создание «ноу-хау», выход на новые рынки). В последнем случае операционная убыточность означает, по сути, инвестиции организации в проект, направленные на получение операционных выгод в будущем.

4 Нормативные документы, разрабатываемые отраслевыми институтами и утверждаемые профильными ведомствами.

5 Система сметного ценообразования на основе ведомственных норм, существующая в России, была метко охарактеризована специалистами как «инструмент, который позволяет заказчику издеваться над подрядчиком». Как известно, «асы»-сметчики, абсолютно законно пользуясь существующей нормативной базой, могут варьировать сметную стоимость работ до 20% в обе стороны.

7 Лист учета рабочего времени, в котором, в отличие от табеля, указывается не просто время присутствия сотрудника на работе, а распределение этого времени по отдельным работам, заданиям и т.п.

8 Российский фонд фундаментальных исследований.

9 Международный научно-технический центр.

10 Медицинский радиологический научный центр Российской академии медицинских наук, г. Обнинск.

11 НПО (г. Санкт-Петербург) выполняет широкий спектр работ: НИР, ОКР, разработка проектно-конструкторской документации, программирование и др. По просьбе руководства НПО подробная информация об организации не указывается.

12 Научно-исследовательский и проектно-изыскательский институт «Новосибирсктеплоэлектро-проект» (г. Новосибирск) входит в состав ОАО «Сибирский ЭНТЦ», относящегося к Группе Е4, и занимается проектированием инженерных систем, геодезическими, геофизическими, буровыми работами, проектированием, монтажом, обслуживанием электрических сетей и систем.

13 ОАО «Инвестиционная Энергетическая Компания» (г. Москва) выполняет проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы в энергетике (высоковольтные линии, подстанции до 500 кВ, малая и средняя генерация, котельные, ТЭЦ, тепловые и паровые трассы), поставки оборудования и материалов, проекты «под ключ», организацию финансирования проектов, консультационные услуги в сфере электроэнергетики, ремонт и сервисное обслуживание.

14 ИК «СИБИНТЕК» (г. Москва) предоставляет полный комплекс услуг в области ИТ-аутсорсинга и сервисного обслуживания предприятий, системной интеграции, разработки и внедрения информационных систем, проектирования и создания ИТ-инфраструктуры, услуг связи, а также поставок оборудования.

15 Компания «МИД-консалтинг» (г. Москва) оказывает консультационные услуги в области управленческого и стратегического консалтинга.

16 Компания CiG Business Consulting (до марта 2008 года — «АксионБКГ», г. Москва) оказывает услуги в области управленческого и финансово-инвестиционного консалтинга.

17 Проект TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) по реструктуризации предприятий в рамках программы TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) Европейского Союза по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ.

18 См., напр., Ельяшевич А.М., Жизненные ценности психологических типов.// Top-Manager, июль-август 2004, с. 74-79.

Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.

Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании 1 .

Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

Место проекта в финансовой структуре

Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

Личный опыт
Сергей Алдохин

В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

Создание рабочей группы

Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

Личный опыт
Сергей Андреев

Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

Учет и отчетность по проекту

Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

Кодификация проектов

Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

Отражение информации по проекту в учетных системах

Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

Формирование отчетности по проекту

Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

Контроль реализации проекта

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.

Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

Управление изменениями

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

Завершение проекта

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.

"Финансовая газета", 2011, N 32

Сегодня практически все компании реализуют проекты разного масштаба и разной степени сложности, поэтому управление проектами является одной из новых и динамично развивающихся областей знания. Рабочими инструментами менеджеров проектов обычно являются специализированные системы проектного учета, позволяющие решать оперативные задачи проектного управления, например составлять календарные планы проектов, назначать и перепланировать ресурсы. Хотя на уровне управления компанией обычно не требуется настолько детализированная информация, вопросы, касающиеся контроля выполнения, управления денежными потоками, выявления финансовых результатов проектов, несомненно, актуальны, что сказывается на применяемых моделях построения систем управленческого учета в проектно-ориентированных компаниях.

Особенности организации учета проектной деятельности

Чтобы перейти к вопросам организации и интеграции управленческого и проектного учета, проведем их сравнение по нескольким параметрам (см. таблицу).

Информация об одних и тех же объектах по-разному интерпретируется в проектном и управленческом учете. Например , для успешного выполнения инвестиционно-строительного проекта важно планировать потребность в оборудовании и материалах - формировать заявки на материально-техническое обеспечение, отслеживать наличие ТМЦ на складах в разрезе проектов, учитывать фактическое списание материалов при выполнении отдельных этапов работ в соответствии с проектно-сметной документацией. На корпоративном уровне анализируются оборачиваемость запасов, эффективность использования складских площадей для хранения ТМЦ, состояние расчетов с поставщиками ресурсов, себестоимость выполняемых работ.

Из сравнения видно, что проектный учет - это один из видов оперативного учета, например производственный для промышленных предприятий. Агрегированные показатели проектов учитываются на более высоком корпоративном уровне. Необходимость создания еще одного контура оперативного учета в единой информационной системе зависит от уровня зрелости проектного управления в компании и количества реализуемых проектов. Ниже будут рассмотрены основные возможные подходы к автоматизации проектного учета. Однако какая бы модель организации и интеграции проектного учета с существующей учетной системой ни была принята в компании, есть ряд аспектов, связанных с проектной деятельностью, которые в любом случае необходимо учитывать при формировании управленческой учетной политики и организации бюджетного контроля.

В проектно-ориентированной компании финансистам нужно решать следующие специфические задачи бюджетирования, учета и контроля:

составление бюджетов проектов и их консолидация;

контроль проектных затрат любого вида и план-фактный анализ;

управление денежными потоками отдельных проектов, программ, портфелей проектов;

оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении графика и объема работ по проекту;

прогнозирование с максимальной точностью потребностей в финансировании для успешного завершения работ;

анализ финансовых показателей ЦФО и менеджеров проектов.

Первыми шагами в решении указанных задач являются: пересмотр финансовой структуры организации с определением в ней ЦФО, ответственных за выполнение проектов; формирование аналитического разреза учета "Проекты" со своими свойствами/характеристиками/атрибутами (например, менеджер проекта, статус и приоритет проекта, его сроки начала и окончания) и иерархической структурой; определение состава прямых проектных затрат и драйверов накладных расходов.

К наиболее распространенным методологическим проблемам в планировании и учете, связанным с проектной деятельностью, можно отнести:

распределение накладных расходов между проектами;

применение трансфертного ценообразования в случаях выполнения работ по проекту подразделениями компании в качестве внутренних субподрядчиков;

учет затрат на проведение "пре-сейловых" <1> мероприятий;

проведение план-фактного анализа затрат по проектам.

<1> Под пре-сейловыми (предпродажными) мероприятиями будем понимать мероприятия, проводимые для заключения договора с конкретным внешним заказчиком. К затратам на проведение пре-сейловых мероприятий в первую очередь следует отнести затраты на подготовку коммерческих предложений, конкурсных заявок, презентационных материалов.

Как уже отмечалось, в финансовой структуре компании необходимо определить ЦФО, отвечающие за выполнение проектов. По своему типу они будут являться либо центрами инвестиций (если проекты осуществляются в рамках инвестиционной стратегии компании), либо центрами прибыли (если проекты выполняются для внешних заказчиков). Очевидно, что ЦФО имеют свои накладные расходы, порядок распределения которых на проекты или списания на финансовые результаты необходимо определить и зафиксировать в учетной политике для целей ведения управленческого учета. Проблема состоит в том, что бюджеты проектов составляются по прямым проектным затратам на основе принципа релевантности, т.е. в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые непосредственно связаны с выполнением конкретного проекта и которые будут отсутствовать, если проект не будет реализован. Менеджеры проектов имеют возможность управлять только прямыми проектными затратами, поэтому желания "принять" в бюджет проекта часть накладных расходов ЦФО у них обычно не возникает. Кроме того, выбор драйверов накладных расходов - серьезная задача, решение которой в проектно-ориентированной деятельности бывает достаточно субъективным из-за отсутствия пригодной для анализа статистической информации за предыдущие периоды. По нашему мнению, решением может быть выделение отдельного бюджета накладных расходов ЦФО, осуществляющего проектную деятельность, и ежемесячное списание этих расходов на финансовый результат.

В проектно-ориентированных компаниях, особенно в компаниях, выполняющих проекты для внешних заказчиков (например, консалтинговая, аудиторская, инжиниринговая, внедренческая деятельность), распространена практика внутреннего субподряда. Выделяется ЦФО-контрактодержатель, сотрудником которого является менеджер проекта. Этот ЦФО отвечает за заключение договора, планирование и выполнение проекта, сдачу результатов работы, а также выступает внутренним заказчиком и привлекает трудовые ресурсы других ЦФО. Задачей финансистов является определение порядка формирования трансфертной цены работ при внутреннем субподряде. Можно выделить два основных подхода: на основе рыночных цен на аналогичные работы с применением поправочного коэффициента или на основе определения средней стоимости трудовых ресурсов определенной категории. При этом в среднюю стоимость трудовых ресурсов помимо затрат на оплату труда могут закладываться коэффициент покрытия накладных расходов и плановая рентабельность ЦФО-держателя трудовых ресурсов. Второй подход предполагает применение системы трансфертного ценообразования совместно с системой грейдов для персонала.

Еще одной актуальной задачей для компаний, осуществляющих проекты для внешних заказчиков, является учет и анализ эффективности затрат, понесенных на этапе пре-сейла, т.е. до заключения договора с заказчиком. Эти затраты необходимо отличать от расходов на маркетинговые мероприятия, которые направлены на рынок в целом, а не на конкретного заказчика. Затраты на проведение пре-сейлов могут включать не только стоимость привлекаемых для участия в них трудовых ресурсов, но и командировочные расходы, приобретение материалов и оборудования, и составлять существенные суммы. По нашему мнению, в случаях, когда пре-сейловые мероприятия помимо участия аккаунт-менеджера <2> требуют привлечения дополнительных ресурсов, целесообразно открывать мини-проект с собственным бюджетом, имеющий в учете признак "пре-сейл". При его успешном завершении все накопленные затраты переносятся на проект, ставший результатом предпродажной работы, в противном случае списываются на финансовые результаты ЦФО, ответственного за проведение пре-сейла. Такой подход позволяет оптимизировать данный вид затрат и создать систему оценки эффективности работы аккаунт-менеджеров.

<2> Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Для проектно-ориентированной деятельности необходим специфический подход к организации план-фактного контроля и анализа затрат. Традиционный подход, применяемый для бюджетного контроля операционной деятельности, в этом случае неприемлем, так как для контроля за выполнением проектов важно не только соотносить понесенные расходы с плановыми величинами, но и дополнительно учитывать освоенный на момент проведения контроля объем работ. Рекомендуемая большинством специалистов и руководством к своду знаний по управлению проектами <3> методика так и называется - методика освоенного объема.

<3> A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство PMBOK Института управления проектами США (PMI).

Подходы к автоматизации проектного учета

Возможны два основных подхода к автоматизации проектного учета. Первый подход - это использование специализированных модулей и решений корпоративных систем. Второй подход двухуровневый: совместное использование учетных систем и специализированных программных продуктов для проектного управления, таких как MS Project, Primavera, Spider и т.п.

Рассмотрим первый подход. Большинство систем класса ERP имеют модули, поддерживающие бизнес-процессы проектной деятельности. В качестве примера можно привести модуль PS SAP ERP, обеспечивающий планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности.

Примером специализированных решений для проектной деятельности является отраслевое решение на базе SAP ERP "Управление капитальным строительством, девелоперскими проектами и объектами недвижимости", разработанное компанией ЛАНИТ. Оно представляет собой единую информационную систему управления и учета, которая позволяет решать как общие задачи управленческого и бухгалтерского учета, так и специфические для инвестиционно-строительной деятельности задачи планирования, бюджетирования и оперативного управления проектами, фазами и этапами работ, материальными потоками, ведения и организации архива проектно-сметной документации.

Для предприятий, использующих в качестве учетной системы "1С", можно рекомендовать совместное использование решений "1С:Управление проектной организацией" для проектного учета и "1С:Предприятие 8. Управляющий" для корпоративного управленческого учета. Специализированный функционал "1С:Управление проектной организацией" может быть использован для расчета рентабельности проекта, распределения ресурсов и контроля за исполнением этапов проектных работ, получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств по портфелю проектов. Решение "1С:Предприятие 8. Управляющий" в свою очередь позволяет вести управленческий учет в двойной записи, по видам бизнеса и ЦФО, консолидировать информацию по различным юридическим лицам, формировать управленческий баланс и другие необходимые формы управленческой отчетности.

При двухуровневом подходе существует отдельный инструмент менеджера проекта, обеспечивающий детальное планирование и учет ресурсов. При этом расчет консолидированных показателей проектов производится в корпоративной информационной системе. Например , менеджеры проектов планируют в специализированной программе потребность в материалах. На основе этих планов и данных из учетной системы о фактических остатках материалов формируются заявки на материально-техническое обеспечение каждого отдельного проекта и консолидированно по компании в целом. В суммовом выражении эти консолидированные заявки формируют бюджет закупок по компании.

Большинство современных программных средств предусматривает возможность обмена данными с другими информационными системами, используя различные интерфейсы обмена данными. При таком обмене важно обеспечить соответствие используемых в двух системах справочников.

В данной статье обозначены самые общие подходы к организации и интеграции корпоративного управленческого и проектного учета. Можно дать и еще одну универсальную рекомендацию в этой области: организовать внедрение автоматизированного проектного учета как отдельный проект, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами проектного управления.

Е.Кузнецова

Ведущий консультант