Оптимизация штатной численности. Методы оптимизации численности персонала в организации

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Основная задача руководителя - организовать в компании/отделе грамотный рабочий процесс. Причем сделать это надо таким образом, чтобы на протяжении ближайших двух-трех лет компания функционировала без сбоев, а основной обязанностью руководителя был лишь контроль. Грамотная организация рабочего процесса является непременным условием получения фирмой прибыли, и такую компанию в случае необходимости легко можно продать. Если бизнес не налажен, то его цена равняется стоимости имущества фирмы, не более того.

Вы узнаете:

• Какими способами можно организовать рабочий процесс в компании.
• Каковы основные принципы организации рабочих процессов.
• Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места.
• Как организовать технологические процессы рабочих мест.
• Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации.
• Как оптимизировать рабочий процесс в организации.

Организация рабочего процесса: 3 основных способа

Рабочий процесс можно организовать тремя путями. Это коворкинг, фриланс и работа в офисе. Классификация условна, но отражает общую суть.

Какой вариант лучше выбрать? Тут все будет зависеть от направления деятельности фирмы и специфики ее работы. Кассиров банка сложно представить фрилансерами со свободным графиком, не так ли? Зато особой пользы от того, что журналист или дизайнер будет сидеть в офисе строго с 9 до 6, вы не получите. Представителям креативных профессий нужен простор для творчества.

Тем не менее работа в офисе до сих пор остается самым распространенным способом организации рабочего процесса. Рассматривать его во всех подробностях нет смысла.

Под фрилансом понимается наем людей для выполнения определенной работы. В штат фрилансеров не берут, то есть выплачивать таким сотрудникам ежемесячный оклад и отчислять с него налоги не нужно. Это экономически выгодно, а потому многие фирмы предпочитают именно данный метод организации рабочего процесса. Впрочем, есть руководители, которые опасаются «безответственности» фрилансеров и стараются не привлекать их к работе.

Коворкинг можно назвать промежуточным звеном между фрилансом и работой в офисе. Он лучше всего подходит людям, работающим в небольших группах или удаленно, но при этом обязанным время от времени встречаться с коллегами, чтобы обменяться информацией по делу.

Если рассуждать теоретически, человек любой профессии может работать фрилансером или на условиях коворкинга. Но в реальности данные способы организации рабочего процесса практикуют компании, нуждающиеся в услугах веб-разработчиков, художников, рекламщиков и т. п. Да и самим людям творческого склада не слишком комфортно придерживаться строгого графика и проводить время в скучном для них офисе. С другой стороны, найти фирму, сотрудники которой все до одного были бы фрилансерами, очень и очень сложно - практически в любой компании имеются штатные сотрудники.

Как работать полдня и все успевать: алгоритм, который используют в «Газпроме»

Вы отбираете у себя время, когда часами отвечаете на неважные письма, хаотично завершаете просроченные дела, а в результате ничего не успеваете. Дэвид Аллен, консультант «Газпрома» и Всемирного банка, поделился алгоритмом, как руководителю освободить от дел четыре часа в день. Вам помогут персональный планировщик дел и подробные инструкции, которые вы найдете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

Принципы организации рабочего процесса, которые необходимо соблюдать

Технология организации рабочего процесса подразумевает обязательное выполнение нескольких основных правил:

1. Содержание трудового процесса должно быть оптимальным . Для равномерной загрузки сотрудника необходима рациональная последовательность и наилучшее сочетание используемых в работе приемов. Эту же цель преследует правильная организация интенсивности и ритмичности трудового процесса, а также разработка для сотрудника оптимального сочетания умственной и физической деятельности. Достичь всего этого можно, применив на производстве принцип разделения труда, верно рассчитав рабочую норму и оснастив предприятие высококачественным и соответствующим всем современным требованиям эргономики оборудованием.
2. Человек и техника должны действовать одновременно . То есть, пока включено оборудование, сотрудник может заниматься обслуживанием рабочего места, подготовительной/заключительной работой или выполнять вспомогательные трудовые операции.
3. При организации рабочего процесса нужно предоставить сотруднику возможность экономить движения . Это достигается путем установки хорошего оборудования, четкой планировки рабочих мест, максимально удобного расположения инструментов.
4. Движения, совершаемые работником, должны быть налаженными и доведенными до автоматизма . Достичь ритмичности помогает продуманная последовательность приемов, совершаемых с расчетом, чтобы сотрудник затрачивал за конкретный отрезок времени определенное количество энергии - и так до конца смены. Благодаря автоматизму, то есть постоянному повтору одних и тех же операций в течение долгого времени, внимание человека концентрируется на быстром и качественном выполнении работы.
5. Интенсивность труда также обязана быть оптимальной . Организация рабочего процесса на предприятии предполагает удобство выполнения тех или иных операций, перемену видов деятельности, переход с мышечных нагрузок на нервные и наоборот, заботу о минимизации влияния производственной среды на человека. Исследования в области физиологии и экономики выявили ту степень загрузки рабочего и уровень напряженности его труда, при которых будет обеспечена оптимальная производительность.

Условия производственной деятельности на разных предприятиях могут сильно отличаться, а значит, и организация рабочих процессов имеет свои особенности. Чтобы добиться повышения эффективности труда, нужно все вышеперечисленные требования адаптировать к конкретному случаю.

Рассказывает практик

Лайфстайл бизнес-центры - способ эффективной организации рабочего процесса

Светлана Григорьева ,

директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS

Рабочий процесс необходимо организовать таким образом, чтобы сотрудникам было комфортно трудиться и они чувствовали себя свободно. Хорошим решением будет использование лайфстайл-бизнес-центра.

Смысл идеи отражен в самом ее названии - «стиль жизни». Человек, которому интересно и приятно находиться в офисе, работает значительно эффективнее. И если руководители компании это понимают, то уделяют достаточно внимания организации основных рабочих процессов на производстве.

Стиль лайфстайл как метод организации рабочего процесса родом с Запада, причем его возраст насчитывает уже несколько десятилетий. Как инвесторы, так и арендаторы отдают должное данному формату - достаточно вспомнить самые крупные на европейском рынке сделки по продаже Chiswick Park в Лондоне и The Park в Праге. В нашу страну этот стиль пришел не так давно и пока что считается нововведением.

Своим появлением лайфстайл-бизнес-центры обязаны соединению идей психологии, HR-технологий и оптимальной организации рабочего пространства. Домен enjoy-work сайта английского Chiswick Park переводится как «наслаждайся работой» и вполне отражает суть концепции.

Основное достоинство подобных бизнес-центров - возможность создать комфортную рабочую среду как для каждого сотрудника в частности, так и для всей фирмы в общем. В этом офисном пространстве не только удобно работать, но можно и развиваться как личность. Причем одно тут напрямую зависит от другого: чем комфортнее сотрудник себя чувствует, тем лучше он работает и тем успешнее развивается бизнес.

Арендуя бизнес-центр формата лайфстайл, вы одновременно платите за то, что работающая на вас команда становится более мотивированной, а соответственно, и более эффективной. Конечно, за аренду приходится отдавать серьезные деньги, но результат того стоит. Плюс вы можете существенно сэкономить на совместных походах в рестораны и поездках на природу: зачем это делать, если в бизнес-центре имеется все необходимое для тесного общения сотрудников?

Самое интересное, что аренда лайфстайл-бизнес-центра обойдется вам примерно в 2-3 раза дешевле, чем традиционный офис в центре города. Лайфстайл-помещения обычно расположены в несколько более отдаленных районах, но при этом добраться к ним на транспорте не представляет никакого труда. Такие офисы располагаются или вблизи оживленных автомагистралей, или около станций метро, а иногда - недалеко от аэропорта. Если крупные транспортные узлы поблизости отсутствуют, то к этим бизнес-центрам в обязательном порядке ходят шаттл-басы.

Большинство БЦ в стиле лайфстайл представляют собой малоэтажные здания, расположенные на довольно обширной территории. Планировка таких центров великолепно продумана: помимо мест для делового и неформального общения, в них организованы зоны отдыха, разбиты парки с аллеями, построены кафе и рестораны, возведены спортивные площадки и клубы.

Особенность данного формата организации рабочего пространства заключается в том, что сотрудники легко могут совмещать работу на благо компании с отдыхом и занятиями спортом. Обустроенное таким образом место буквально подталкивает человека к творчеству и личностному развитию. При этом соблюдается необходимый баланс между работой и обыденной жизнью.

Бизнес-центры лайфстайл, как правило, арендуют компании, которые прекрасно осознают связь между стимулированием сотрудников и успешным развитием бизнеса. Если рабочее место будет скучным, то речи об эффективной работе в большинстве случаев идти не может. И следует помнить об одном важном нюансе: подобным образом рабочее пространство организуют фирмы, деятельность которых не связана с ежедневным приемом клиентов, или же компании, имеющие отдельный головной офис в центре города.

Из каких этапов состоит процесс организации рабочего места

Этап 1. Определите цель.

Чтобы оптимизировать рабочий процесс, нужно идти от обратного, то есть сперва сформулировать результат, которого надо добиться, а затем подумать, что для этого нужно сделать.

Решите, какой ежедневный результат требуется от сотрудников. При этом не нужно оперировать понятиями «планируется», «делается» или «будет выполнено» - используйте слова «есть» или «сделано». К примеру: «Работа по покраске забора сделана», «Есть доход».

После этого определите, что сотрудник должен предпринять часом, днем или неделей ранее для достижения требуемого результата. Промежуток времени выбирайте исходя из специфики работы. Затем отмотайте события еще на один временной отрезок и выясните, какие действия требуются от человека для получения им возможности сделать шаг, ведущий к выполнению поручения. Далее постепенно возвращайте шаги работника к самому началу, к моменту постановки перед ним задачи.

Описание процесса деятельности сотрудников для уже работающего бизнеса имеет свои достоинства и недостатки. Первые заключаются в том, что не нужно сочинять ничего нового - надо просто внести в формулу уже существующие этапы работы. Минусом является подспудное желание руководителя организовать рабочий процесс, включив в него действия и факторы, в данный момент использующиеся в производстве, но без которых можно легко обойтись. Если же описывать действия персонала согласно приведенной выше схеме, от конца к началу, то рабочий процесс можно хорошо оптимизировать, просто убрав из него все лишнее.

Если у вас малый или средний бизнес и вы не горите желанием заниматься слишком подробным описанием процесса, то хватит и разбивки на 10-20 шагов.

После того как вы полностью сформируете схему, ее нужно будет проверить. Необходимо проанализировать, возможно ли начало следующего шага после выполнения предыдущего и приведет ли совокупность всех действий к получению фирмой прибыли. Только правильная организация рабочего процесса даст нужный результат. Если на каком-то шаге система начнет сбоить, придется искать обходной путь.

Этап 2. Пропишите переходы между результатами.

Когда конечная цель разработана и выявлены ведущие к ней шаги, нужно определить промежуточные результаты.

Если объяснить схему простыми словами, то звучать она будет примерно так: «Деталь под номером таким-то находится на складе. К такому-то времени она должна быть в таком-то цеху». Что для этого необходимо сделать? Правильно: найти деталь и переместить ее в нужное место.

Другой пример. Между понятиями «Документ оформлен» и «Документ сдан» нельзя поставить знак равенства. Нужен переход, который следует подробно описать: «Принять документ, заверить его у ответственного лица, после чего передать по назначению».

Разработав переходы, еще раз внимательно просмотрите всю схему. Наверняка в ней найдутся нюансы, в которых вы недостаточно разобрались. Это необходимо исправить, иначе организация рабочего процесса не получится на сто процентов эффективной. В большинстве случаев проблема не будет какой-то уникальной, нужно просто поискать, кем и когда уже был сформулирован данный порядок действий.

У многих предпринимателей может возникнуть вопрос: а поддается ли подобному описанию творческий труд? Как ни странно, но именно с ним проблем меньше всего.

В одной фирме сложилась довольно непростая ситуация. Спровоцировали ее специалисты, занимающиеся веб-дизайном. Уверив начальство, что их работа относится к категории творческих, сотрудники перестали выполнять заказы вовремя. Их оправдания не отличались оригинальностью: работу художника нельзя регламентировать. Как оказалось, можно. Любой процесс в бизнесе поддается поэтапному описанию, в том числе и процесс создания дизайнерских макетов, написания статьи, сочинения музыки. Когда работа веб-дизайнеров была разделена на несколько последовательных шагов, дело наладилось.

Чтобы компания работала как часы, необходимо формализовать все действия сотрудников - от уборки помещений до телефонных звонков клиентам.

Один человек уехал в США. Языка он почти не знал, но в фирме, куда он устроился на работу, ему выдали инструкцию в виде буклета с цветными изображениями. Такие брошюрки полагались всем гастарбайтерам, чтобы те, кто не умеет читать по-английски, с помощью картинок могли разобраться, что и в каком порядке следует делать. Иностранцы получали право приступить к работе только после того, как заучивали данную памятку назубок.

При увольнении возвращать «подарок» было не обязательно: в США у каждой серьезной фирмы имеется большой запас таких инструкций. Раздать их сотрудникам для западных работодателей гораздо проще, чем уговаривать людей избегать разного рода авралов и чуть ли не на пальцах объяснять каждому, в чем будут заключаться его обязанности. С другой стороны, у наших руководителей, если они достаточно компетентны, работники всегда четко знают, что и в какой момент времени от них требуется.

Этап 3. Разработайте инструкции.

После того как будут продуманы все промежуточные шаги и главные результаты с необходимыми связями между ними, организации рабочего процесса понадобится расклад по должностям и функциональным обязанностям.

Для начала определите, какие фазы работы требуют наличия сотрудников, а какие - нет. Вычислив этапы, на которых без работников не обойтись, начинайте распределять обязанности между людьми.

Чаще всего для этого используется вертикальный принцип распределения, подразумевающий, что человек, выполняющий определенную работу от начала до конца, за нее и отвечает. Этому сотруднику известны инструкции разных уровней, он может совмещать обязанности как топ-менеджера фирмы, так и исполнителя. Но данное решение не может считаться идеальным, т. к. возможны не слишком приятные последствия:

• Сотрудник с доступом к таким инструкциям имеет конкурентное преимущество перед своими коллегами. Однажды он может «подарить» кому-то эти инструкции.
• Требования к данному сотруднику значительно повышаются.
• Если человек вдруг решит уволиться, то это самым неблагоприятным образом скажется на работе всей компании, так как именно на этом конкретном сотруднике была завязана значительная часть организации рабочих процессов.

Поэтому вместо вертикального принципа распределения целесообразнее использовать систему «тетриса». Каждый сотрудник должен выполнять ту работу, которая у него получается лучше всего. А конечный результат обязан зависеть уже от совместных усилий всего персонала.

Если построить работу в компании таким образом, то все возможные недостатки легко превратить в достоинства. Человек, занимающийся тем делом, к которому у него есть несомненный талант, работает без лишнего напряжения, без ошибок и с удовольствием, что прямо сказывается на эффективности его труда и экономит фирме средства.

Помните: должность и функциональные обязанности - разные вещи. Одна должность может подразумевать выполнение сразу нескольких дел.

После формирования списка должностей и перечня требований к сотрудникам, занимающим определенные посты, нужно заняться составлением инструкций, согласно которым соответствующее подразделение компании (или отдельный кадровый работник) будет отбирать персонал. Данные документы нужно увязать как с должностными инструкциями, так и с рабочим процессом.

Подведем промежуточные итоги. Создание или реконструкция фирмы подразумевает организацию рабочего процесса, составление должностных инструкций, формирование правил приема на работу и разработку условий оплаты труда.

И еще один момент: прописывая рабочий процесс, не забудьте указать, в каком виде документация должна переходить от одного сотрудника к другому.

Организация технологических процессов рабочих мест

Под организацией рабочего места понимается:

• внутреннее, происходящее случайным образом взаимодействие элементов рабочего места;
• такое же взаимодействие, только совершенное целенаправленно;
• внешнее нерегулярное, совершенное случайным образом воздействие на рабочее место и его элементы;
• воздействие на рабочее место, имеющее целенаправленный, систематический и непрерывный характер.

Из вышесказанного следует, что организация рабочих мест происходит не только благодаря указаниям сверху и прописанным заранее правилам, но и в результате стараний самого работника, влияния окружающей среды и воздействия элементов рабочего места друг на друга.

Если рабочее место организовано грамотно, то человек на совершение тех или иных действий тратит значительно меньше времени, но при этом качество выполненной работы повышается. Также можно говорить об уменьшении расходов сырья, материала, энергии, что в свою очередь способствует увеличению прибыли и конкурентоспособности фирмы.

Все элементы организации рабочего процесса тесно связаны между собой, и обустройство рабочих мест в этом списке занимает далеко не последнее место. Их грамотная подготовка включает в себя установку и закрепление всех нужных инструментов и приспособлений, контроль за течением технологического процесса, безошибочное управление оборудованием и т. д.

Формы разделения и кооперации труда, принятые на предприятии, также во многом влияют на способ организации и обслуживания рабочих мест.

Чем лучше продумано обустройство рабочих мест, тем комфортнее становятся условия труда исполнителей, тем менее сказывается на них неблагоприятное воздействие производственной среды. Чтобы работник в процессе своей деятельности не испытывал слишком сильного напряжения и, как следствие, переутомления, его рабочее место должно быть обустроено с соблюдением всех существующих норм.

Правильная организация трудовых процессов и рабочих мест позволяет решить следующие задачи:

1. С максимальной пользой распорядиться имеющимися в наличии производственными площадями.
2. Со всей возможной рациональностью оборудовать отдельно взятое рабочее место, удобно расположив даже самые незначительные его элементы.
3. Сделать рабочее место удобным и комфортным.
4. Защитить работников от неблагоприятных воздействий внешней и внутренней производственной среды.
5. Обеспечить бесперебойное и синхронное функционирование рабочих мест, а также качественное их обслуживание.

Единой системы обустройства рабочих мест не существует просто потому, что специфика деятельности у каждого предприятия своя. Но если следовать нескольким общим правилам организации, применимым к определенной группе рабочих мест, то на выходе можно добиться весьма неплохого эффекта. Главное - осуществить классификацию рабочих мест по тем или иным признакам и в соответствии с ними найти оптимальный вариант организации.

Но классификационные признаки будут зависеть от направления деятельности компании и специфики производства. В зависимости от этих деталей и многих других факторов и строится организация и обслуживание рабочих мест.

Впрочем, существуют и общие для любого рабочего места требования, о каком бы предприятии или компании ни шла речь. Их можно разделить на организационные, технические и психофизиологические.

Первые предполагают наиболее удобное для работника расположение инструментов и оборудования, возможность рационального обслуживания рабочего места и т. д.

Под техническими требованиями понимается оснащение рабочего места всем необходимым оборудованием, техникой, связью и проч.

Психофизиологические требования подразумевают соответствие рабочего места конкретным особенностям психологии и физиологии работников.

Общие правила организации рабочих мест заключаются:

• в соответствии оснащения и специализации рабочих мест всем необходимым требованиям;
• в грамотном размещении рабочих мест;
• в регулярном их обслуживании.

• Совершенствование управления предприятием: направления, на которые стоит обратить внимание

Как осуществлять контроль рабочего процесса в организации

Без соответствующего контроля достижение компанией поставленных целей остается под большим вопросом. Задача контроля - сделать управление бизнесом как можно более эффективным.

Контроль обязан соответствовать определенным стандартам, которые устанавливаются в процессе его осуществления. Также необходимо подвергать анализу достигнутые результаты и, в случае несовпадения их с поставленными целями, проводить корректировку.

Контроль призван выполнять несколько задач: оценивать положение дел на предприятии, собирать необходимые данные, которые впоследствии подвергаются обработке, и выявлять ошибки. Другие функции контроля заключаются в анализе причин неудач и поиске путей исправления ситуации, разработке методов достижения целей, подготовке стандартной системы отчетности.

Внутренний распорядок организации содержит список норм и правил трудового поведения, обязательных к исполнению. Есть несколько вариантов нарушения трудовой дисциплины: несоблюдение субординации, срыв координации в процессе выполнения задания, отступление от правил, определяющих режим рабочего времени и отдыха, игнорирование технологических норм. Причем последнее подразумевает собой не только выход за пределы правил, регулирующих использование средств производства работником и работодателем, но и допущение ошибок, касающихся времени ведения техпроцесса. От особенностей последнего напрямую зависит регулирование рабочего времени сотрудника и периода его отдыха. Труд может быть постоянным, предполагающим определенные перерывы между этапами деятельности, ночным, разделенным на несколько частей в течение одной смены и т. д. Во время рабочего процесса в организации нужно соблюдать нормы субординации и уделять пристальное внимание координации действий сотрудников. Если человек не выполнил или же исполнил ненадлежащим образом порученное ему задание, то это расценивается как дисциплинарный проступок.

Дисциплинарные проступки могут быть трех видов:

• работник пренебрег технологическими нормами;
• работник отказался от соблюдения норм субординации и координации в процессе управления трудом или сделал это ненадлежащим образом;
• сотрудник нарушил режим рабочего времени, то есть отклонился от соблюдения норм трудовых правоотношений, регулирующих время работы и отдыха, - ст. 100 Трудового кодекса РФ.

Порядок установления обстоятельств, свидетельствующих о нарушении работником принятых в организации норм, во многом зависит от вида дисциплинарного проступка.

Мнение эксперта

Развитая трудовая культура позволяет значительно сократить нарушения дисциплины

Михаил Плынский ,

генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел

Некоторые из наших сотрудников время от времени нарушали трудовую дисциплину: одни опаздывали и прогуливали, вторые отлынивали от работы, третьи были пойманы на воровстве. Мы успешно справлялись с этими проблемами, лично беседуя с провинившимися людьми и с коллективом, - но только до тех пор, пока штат нашей организации составлял 30-40 человек. В дальнейшем бизнес вырос, появились новые направления, и сотрудников у нас стало гораздо больше.

После этого проблема встала во весь рост, и мы поняли, что решать ее нужно радикальными методами. Но снизить вероятность нарушений может только та компания, в которой хорошо налажена организация рабочего процесса и сильно развита трудовая культура. Для ее формирования мы вязли за основу Гарцбургскую модель управления коллективом, изучили основные инструменты, используемые в ее рамках, а потом начали применять их в своей работе.

• Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Оптимизация рабочего процесса в организации

Эффективная организация рабочего процесса невозможна без проведения целого комплекса мероприятий, целью которых является повышение рентабельности бизнеса. Если все сделать согласно формуле «Выше, дальше, лучше!», то отдача от соответствующего подразделения фирмы будет больше, затраты значительно снизятся и т. п.

Если после всех приложенных усилий ситуация только ухудшилась, то следует признать, что проведенная оптимизация была не слишком удачной. Совершенствовать работу филиалов нужно, соблюдая определенный порядок. Сделайте следующее:

1. Определите необходимость оптимизации.

Проанализировав работу отдельного подразделения, к данному выводу может прийти как руководство фирмы, так и начальник соответствующего отдела, увидевший, что работу подведомственного ему сектора нужно каким-то образом улучшить. В последнем случае чаще всего имеется в виду общее усовершенствование системы. Если же идея оптимизации рабочего процесса в организации исходит от начальства, то, как правило, это вполне конкретный запрос, направленный на реформу тех или иных моментов. К примеру, руководитель фирмы посчитал, что расходы какого-то подразделения слишком велики и их нужно уменьшить. Обычно это касается тех служб, работа которых влияет на получение компанией прибыли лишь косвенно: отдела кадров, сектора техники безопасности и т. п.

Но стремление сэкономить - лишь один из мотивов запланированных реформ в организации. Чаще всего причина кроется в другом: служба недостаточно хорошо выполняет возложенные на нее функции.

Как только запрос сформулирован, запускается процесс реструктуризации подразделения. И первым шагом в этом направлении будет определение миссии и экономической функции отдела.

Что это означает? Казалось бы, о чем тут думать: задача отдела продаж - реализовывать, функция курьерской службы - доставлять, забота рекламного отдела - продвигать товар. К сожалению, все гораздо сложнее.

Современный российский бизнес отличается тем, что должностные обязанности человека, занимающего в компании определенный пост, не всегда ясны. Часто одна и та же должность в разных организациях подразумевает выполнение совершенно различных задач. Взять, к примеру, маркетологов: в одной компании человек этой профессии обязан разрабатывать концепцию развития бизнеса, в другой - заниматься личными продажами. Где-то менеджеры по персоналу обучают сотрудников, прививают им корпоративную культуру, а где-то просто набирают людей на работу. И подобная ситуация сейчас в большинстве отечественных компаний.

Поэтому, прежде чем заняться улучшением работы отдельного подразделения в организации, необходимо понять, какую роль данный отдел играет в общей структуре фирмы.

Чтобы ответить на этот вопрос и в дальнейшем оптимизировать рабочий процесс в организации, необходимо:

• определить задачи, решение которых находится в ведомстве данного подразделения;
• выяснить место, которое он занимает в компании;
• установить роль подразделения в экономической составляющей фирмы.

Ко второму пункту улучшения рабочего процесса в организации можно переходить только после того, как полностью разберетесь с первым.

1. Выясните критерии эффективности.

Это один из наиважнейших этапов работы по оптимизации. Более того, все дальнейшие шаги будут зависеть от того, какие именно параметры вы определите в качестве главных критериев. Как раз тут вам пригодятся данные, полученные в процессе разработки предыдущего пункта.

Анализ обязан основываться на целях, которых должно достичь то или иное подразделение. К примеру, задача службы безопасности - предотвращать хищение материальных ценностей, находящихся в собственности компании. То есть критерием эффективности отдела будет сокращение/увеличение количества подобных эпизодов.

Исходя из этого, результативность действий отдела можно оценить с помощью ранее сформулированных задач.

Если поставить определенную оценку не представляется возможным, это означает, что в формулировке задач была допущена ошибка либо они были прописаны с помощью расплывчатых фраз. В таком случае приходится возвращаться к предыдущему этапу оптимизации рабочего процесса в организации.

Но если все сделано верно, то наступает очередь следующего шага.

1. Оцените, насколько вас удовлетворяет работа того или иного отдела.

Здесь можно обойтись без подробных пояснений. Ситуацию по каждому отделу нужно оценивать с помощью выбранных ранее критериев эффективности. Самая простая оценка будет в формате «удовлетворительно/неудовлетворительно». Если требуется более глубокое понимание ситуации, то отчет можно построить исходя из числовых данных. В итоге вы четко увидите, насколько то или иное подразделение соответствует вашим ожиданиям. Если все в порядке - хорошо. Если требуется вмешательство, то нужно приступать к следующему этапу улучшения рабочего процесса в организации.

1. Сформулируйте задачи оптимизации.

Тут тоже особых сложностей не предвидится. Проанализировав все пункты, повышенное внимание нужно уделить тем, что вызывают наибольшие вопросы. При постановке задач постарайтесь использовать не отрицательные термины, а положительные. То есть ставьте перед сотрудниками цель «улучшить качество работы», а не «по возможности минимизировать процент брака».

Все, подготовка к оптимизации рабочего процесса в организации выполнена. Настала пора претворить решения в жизнь.

1. Проведите направленные на оптимизацию мероприятия.

В любой ситуации, прежде чем начинать какое-либо дело, нужно провести ориентировочный анализ. В данном случае он будет направлен на определение внутренних резервов организации. Для этого предварительно составьте общий список функций внутри подразделения.

1. Пропишите для каждого отдела перечень его функций.

Данный список будет напоминать должностную инструкцию, только составленную не для конкретной должности, а для всего отдела целиком. Впрочем, чтобы документ не отличался особой сложностью, его можно разбить именно по специальностям. В итоге получится перечень обязанностей, которые должны выполнять сотрудники конкретного отдела.

1. Оцените, насколько успешно выполняется работа.

В данном случае оценивать нужно не общие успехи подразделения, а каждую функцию по отдельности. Благодаря этому станет ясно, правильно ли они распределены между сотрудниками и что именно нужно «подтянуть».

Хорошо, если выяснится, что все проблемы возникают из-за неудовлетворительной работы одного сотрудника. Стоит взять на его место другого, и все трудности уйдут. К сожалению, такое случается крайне редко, ведь «слабое звено» в коллективе заметно с первого взгляда и его давно бы уже вычислили. Скорее всего, дело тут в другом: рабочий процесс в организации страдает «благодаря» слабой работе всего отдела.

Но случается и так, что оценку выполнения функций провести не выходит. В данной ситуации нужно подумать об эффективности существующего контроля и о том, работает ли он в принципе.

1. Выясните, как сильно субъективные факторы влияют на успешность выполнения функций.

Определите, насколько личностные особенности сотрудников влияют на эффективность их работы в организации. Примеры можно привести самые разные. Если человек по жизни медлителен, то вряд ли он будет справляться с работой, требующей принятия мгновенных решений. Значит, этому сотруднику лучше предложить должность, предполагающую взвешенные и обдуманные поступки.

1. Найдите зависимость от факторов внутри отдела.

Рабочий процесс нужно организовывать, опираясь на сложившуюся в коллективе атмосферу. Имейте в виду: отклонения в любую сторону от «золотой середины» крайне нежелательны - как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Если сотрудники не нашли общий язык, ведут себя по отношению друг к другу агрессивно, то эффективной работы от них можно не ждать. Этому мешает отсутствие межличностного взаимодействия. Но и у излишне дружелюбного коллектива есть свои недостатки - персонал, проводящий рабочее время за чашкой чая и неспешными беседами, тоже вряд ли расположен к плодотворному труду.

Можно отметить и другие факторы, сводящие на «нет» даже самую грамотную организацию рабочего процесса. Проблемы возникают, если:

• процесс в недостаточной степени автоматизирован. К примеру, заполнять документы вручную - это долго и нерентабельно;
• функции сотрудников дублируются;
• должностные обязанности распределены без четкой системы;
• сотрудники подчиняются одновременно нескольким начальникам.

1. Определите, насколько исполнение функций зависит от факторов вне юрисдикции отдела.

Чтобы организация рабочего процесса была по-настоящему качественной, особое внимание нужно уделять внешним факторам. Нередко бывает так, что работа определенного подразделения «тормозит» из-за негативного влияния смежных отделов. Плохо работает служба закупок? Проверьте другие сферы: возможно, проблема в том, что бухгалтерия медленно выписывает оплаченные счета. Ясно, что в данной ситуации нужно разбираться именно с бухгалтерами, а не с людьми, работающими на закупках.

Или другой пример: организации срочно требуется новый сотрудник, но его до сих пор нет. Есть вероятность, что виноват в этом не отдел кадров, а руководитель, который слишком сильно затянул с утверждением предложенной кандидатуры.

1. Выделите время на наблюдение, после чего составьте карту затрат времени на реализацию функций.

Данная процедура в деле организации рабочего процесса имеет далеко не последнее значение. Как ее выполнить? Возьмите карандаш, блокнот и секундомер, после чего «поселитесь» в отделе на несколько дней. Вычислите, на что тратит время каждый сотрудник подразделения. Возможно, результаты исследования вас удивят. К примеру, может выясниться, что кто-то из персонала большую часть рабочего времени проводит в поисках нужных документов, которые по недоразумению оказались в другом отделе.

Пользу этой информации трудно переоценить: сразу становится ясно, по каким причинам определенная работа не выполняется в установленные сроки.

1. Проведите опрос по итогам карты затрат времени.

После того как вы запишете в блокнот результаты своих наблюдений касательно предыдущего пункта, опросите сотрудников: на что, по их мнению, уходит большая часть рабочего времени? Все ответы фиксируйте. Для наглядности можно составить специальную таблицу, данные из которой легко соотнести с результатами сделанных вами наблюдений.

1. Поинтересуйтесь у сотрудников, каким образом можно улучшить сложившуюся ситуацию.

Мероприятие не только в демократическом стиле, но и очень важное для будущей грамотной организации рабочего процесса. Пусть каждый сотрудник подумает и выскажет свои мысли насчет того, что ему больше всего мешает в работе и что можно было бы улучшить. Не ждите особой глубины анализа - кто-то может пожаловаться, что его раздражает отсутствие курительной комнаты на этаже. Но из всего сказанного наверняка можно будет сделать определенные выводы.

1. Вычленив однотипные функции, найдите возможность их объединить.

Время аналитики прошло, настала пора заняться конкретно улучшением организации рабочего процесса. Как объединить сходные функции? В этом нет ничего сложного. Просто нужно одному человеку поручать однотипные задания - так они не будут отнимать время у разных сотрудников. Примеры привести несложно. Оператор ПК, занимающийся вводом в систему первичных документов, может освободить от этой обязанности более квалифицированных сотрудников. То же можно сказать о телемаркетологах, которые совершают звонки в отделах продаж, и ресечерах в кадровых агентствах. Вариантов на самом деле более чем достаточно.

Объединяя функции, можно значительно сэкономить время высокооплачиваемых специалистов и повысить эффективность работы подразделения.

1. Автоматизируйте рабочие процессы.

Современный бизнес становится все более технологичным, и в каждой организации появляется множество узлов, которые можно перевести в цифровой формат. Главное - выявить сферы работы, где автоматизация будет способствовать повышению эффективности труда. В некоторых отделах внедрение подобных систем может повысить производительность на 100 процентов, так как сотрудники организации будут избавлены от рутинной работы, траты лишнего времени на коммуникации и поиск необходимой документации.

Безусловно, автоматизация может сыграть значительную роль в организации рабочего процесса, но тут нужно отталкиваться от потребностей конкретной компании. При условии внедрения общей CRM основные трудности отделов, вероятнее всего, будут решены. Если же приобретение подобной системы не планируется, то проблемы подразделения придется решать каким-то иным способом. Но всегда можно автоматизировать отдельно взятые функции с помощью самописных программ, если стопроцентное цифровое управление отделом вам не требуется.

1. Займитесь обучением персонала.

Для отдельных организаций обучение персонала стоит на первом месте. Но тут многое зависит от того, что подразумевать под этим словом. Если обучение является не самоцелью, а средством усовершенствования, то необходимо обратить внимание на такие нюансы:

• Обучение персонала не всегда приводит к оптимизации работы. Дело в том, что невозможно учесть все имеющиеся в наличии факторы. Во-первых, не у всех сотрудников равная способность к обучению. Во-вторых, у кого-то из персонала может не хватить мотивации. В-третьих, не все тренеры достаточно квалифицированы. В-четвертых, обучающий курс может быть не совсем адаптирован к требованиям организации. И на этом список нюансов далеко не заканчивается.
• Обучать сотрудника имеет смысл лишь в том случае, если он готов проработать в компании достаточно долгий срок. Иначе это будет лишняя трата времени и ресурсов.

Но если для грамотной организации рабочего процесса сотрудники нуждаются в курсе обучения, то его в обязательном порядке нужно провести. Главное при этом - следить за результатами, быть в курсе того, насколько данная практика повышает эффективность работы отдела.

1. Оцените перспективы оптимизации

Вовремя проведенная оптимизация способна значительно увеличить прибыль компании. Но на организацию всех вышеперечисленных мероприятий придется выделить определенные средства, после чего выяснить, был ли достигнут желаемый экономический эффект. Тут вас может подстерегать опасность, а именно несопоставимые с полученной отдачей финансовые затраты. И тут стоит хорошо подумать, какими преобразованиями стоит заняться, а какими - нет. Правила организации рабочего процесса подразумевают, что имеет смысл вкладывать деньги только в те позиции, которые со временем себя окупят. Если вы в чем-то не уверены, то лучше отказаться от нововведений, так как непродуманные действия грозят лишь разочарованием.

Информация об экспертах

Светлана Григорьева , директор по маркетингу делового квартала NEOPOLIS. Деловой квартал NEOPOLIS - первый в России lifestyle бизнес-центр. Входит в тройку крупнейших проектов офисной недвижимости Москвы 2016 года. Официальный сайт - neopolis.msk.ru. Квартал включает четыре 9-этажных офисных корпуса и два здания наземного паркинга на 1360 автомобилей.

Михаил Плынский , генеральный директор электротехнической компании «Фабер», Орел. «Фабер». Сфера деятельности: производство электротехнического оборудования, металлоконструкций, металлических корпусов для электрощитового оборудования и цифровой информационной коммуникационной техники. Форма организации: ООО. Численность персонала: 250. Стаж Генерального Директора в должности: с 2004 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.

5.6. Оптимизация численности сотрудников.

Оптимизация численности персонала - в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.

Возможны два пути:

Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.

Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи , которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.

1. Определить причины образования излишка рабочей силы . Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.

Провести оптимизацию численности :

Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).

Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи, увольнение по собственному желанию при содействии организации в поиске нового места работы).

И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.

Менеджерам организации необходимо разработать программу увольнений . При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо :

а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;

б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.

Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:

прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,

продолжительный спад занятости сотрудников,

характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,

наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,

новое техническое развитие,

изменение требований к рабочим местам,

изменения организационной структуры,

сезонные виды работ.

Основные проблемы оптимизации численности персонала:

Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.

Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.

Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.

Причины преимущественного использования опережающего планирования:

Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.

Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.

Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.

Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.

Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое потребность организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?

Что такое процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов и руководителей подразделений в этом процессе?

Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Охарактеризуйте источники потенциальных кадров для организации.

Что такое первичный отбор (отбор из числа претендентов)? Виды отбора, преимущества и недостатки.

Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.

Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям? Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников?

Основные принципы подбора персонала в организацию.

Концепции подбора персонала.

Источники персонала для современной организации. Специфика внутреннего и внешнего найма.

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.

• Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
• Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
• Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
• Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

от 68 000 руб.

Почему мы боимся оптимизации?

Оптимизация штатной численности на предприятии - мера неприятная, но чаще всего, вынужденная.

Когда по офису проползает слух о том, что грядет оптимизация, все сотрудники почему-то вдруг начинают суетиться, демонстрировать чрезмерное рвение своему руководству, лебезить и подхалимничать. Молодые и малоопытные работники не всегда понимают суть происходящего - ведь оптимизация - это хорошее, позитивное слово, а, следовательно, будет оптимизирован = улучшен рабочий процесс. Но прожженые офисные сидельцы знают, что за словом «оптимизация» обычно скрывается увольнение и сокращение штата.

Для чего нужно проводить оптимизацию.

Оптимизация численности персонала подразумевает приведение штатной численности работников в соответствие с реальными потребностями в персонале. Иными словами, суть оптимизации - сократить количество работников и, соответственно, фонд заработной платы, до такого предела, когда предприятие сможет качественно выполнять свои обязанности при минимальном числе сотрудников.

Оптимизация уместна, если в организации раздутый штат. Несмотря на жесткие условия бизнеса, и сейчас такая ситуация сохраняется во многих компаниях. Где-то так сложилось исторически, скажем, некогда организация обслуживала 5000 клиентов, через некоторое время стала обслуживать 2000, а штатную численность никто не пересмотрел. Раздутые штаты часто встречаются в государственных учреждениях, где расходы на содержание персонала никто не экономит - отсутствует личная заинтересованность. Случается, что в частной конторе многие места создаются под близких и родственников, которые мало что делают. Нередко штат сотрудников раздувается, чтобы скрыть неэффективность работы предприятия. «Ах, мы не получаем прибыли? Да это потому, что у нас нет директора по просчету зависимости сезонных колебаний на рынке сбыта от снега, дождя и ураганов!» Так появляется новый директор, под него набираются сотрудники и т. д. Еще одной причиной раздувания штатов может стать разветвленная сеть филиалов. Например, компания имеет представительство в каждом районном городе. Сначала там работает только узкопрофильный специалист, потом туда становится необходим бухгалтер, потом - плановик, потом - секретарь и так далее. При этом функции дублируются в головном офисе, а работники на местах мало что делают.

Часто штат разрастается из-за того, что принять человека на работу просто, а сократить - сложнее. Многие руководители и кадровики просто не желают связываться с этим неприятным процессом, он влечет множество сложностей и проблем. Так и укореняются на рабочих местах не самые необходимые для организации люди.

Оптимизацию проводят, если на содержание штата предусматривается определенная сумма, которая не может быть увеличена. В таком случае увольнения персонала может и не происходить. Возможно просто сокращение количества ставок. Такого рода процессы часто происходят в учебных заведениях: человек ведет работу на две ставки, получая соответствующее материальное вознаграждение, одну ставку сокращают, человек остается работать, но теряет в зарплате.

Еще одной причиной оптимизации часто становятся изменения в корпоративной культуре, которую не хотят принимать старые сотрудники. Это касается и изменений условий труда, и совершенствования средств производства, и необходимости проведения инноваций в организации.

- Когда в компании ввели электронную базу данных, которая самостоятельно осуществляла расчеты с нашими потребителями, - говорит работник коммунальной сферы Сергей, - оказалось, что для обслуживания системы не требуется такого количества работников, как было раньше. Оптимизация штатной численности стала вынужденной мерой, и под нее попали, в первую очередь, сотрудники, которые не сумели, да и не захотели освоить довольно-таки сложный интерфейс нашей новой программы.

Что нужно сделать для проведения оптимизации

Чаще всего оптимизацию проводят «новые метлы». Во-первых, у каждого босса есть свое видение организации труда, во-вторых же, мало кто из вновь назначаемых руководителей бывает доволен работой предшественника. При этом на практике весьма редко просчитывается процент работников, которых действительно необходимо уволить. Обычно оптимизация проходит либо по эмоциональным критериям (нам не нужен человек из «старой гвардии»), либо по принципу теории вероятности - каждый второй из департамента или по два человека из филиала, а кто - решают руководители на местах. Обычно «под нож» идут сотрудники вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризис наименее востребованы.

- В нашей компании в 2008 году в связи с кризисом провели «оптимизацию», - говорит инженер строительной компании Александр. - Уволили всех «непрофильных» работников: маркетолога, редактора корпоративной газеты, а также человека, отвечавшего за питание в организации. И на одного человека уменьшили каждый отдел. Честно говоря, никто из оставшихся никак х изменений не заметил - внутри компании все осталось как было, но зато на плаву мы смогли удержаться.

В идеале, проводить оптимизацию нужно, предварительно осуществив кадровый аудит. Необходимо составить подробную карту, где надо отразить все особенности ныне работающих сотрудников: образование, возраст, опыт работы и пр. Отразив в такой карте функциональные обязанности каждого, можно увидеть, кто конкретно в компании лишний.

Не лишним может быть и проведение внутренней аттестации персонала. Она поможет выявить способности каждого и показать, кто действительно нужен на своем рабочем месте, а кто зря просиживает штаны на работе.

Имеет смысл понять, какие функции можно отдать на аутсорсинг. Например, если компания дважды в год заказывает рекламные кампании в СМИ, держать в постоянном штате специалиста по рекламе нерационально. Проще дважды в год обращаться в профильные агентства.

Сравните свою штатную численность с ситуацией у успешных конкурентов. Если они получают прибыль больше, при этом обходясь меньшим количеством сотрудников, то стоит задуматься.

Процесс оптимизации штатной численности требует, помимо просчета существующей ситуации, еще и определенной дальновидности. Сколько раз бывало, что, сократив все «ненужные» единицы, затем происходила, скажем, реорганизация компании и появлялись незаменимые должности, где идеально бы смогли работать те самые, уволенные. Но об этом редко кто и когда думает.

Методы проведения оптимизации

Существует два основных метода проведения оптимизации - жесткий и мягкий. Жесткий подразумевает авторитарное поручение руководства по сокращению части персонала. Все осуществляется по трудовому кодексу в установленные сроки. Однако у такого метода больше недостатков, чем достоинств. Во-первых, это негативно сказывается на имидже компании; во-вторых, при такой системе оптимизации велик риск допустить ошибку; в-третьих, процесс сокращения отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии коллектива и не является стимулирующим к работе фактором; в-четвертых, увольнять «своих» - это не так просто, как полагают многие руководители.

Лучше при необходимости проведения оптимизации пользоваться мягкими методами увольнения. Среди них такие:

• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы, обеспечение им альтернативных мест работы, организация централизованного поиска работы для сотрудников;
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и пр.

Тем не менее, хочется отметить, что чаще всего руководство организаций при необходимости оптимизации пользуется третьей группой способов - «выдавливанием» работников. Кому-то создаются невыносимые условия труда, где-то урезают зарплату или в разы увеличивают количество обязанностей; в некоторых компаниях просто пускают слухи о грядущем сокращении и многие сотрудники сами начинают искать новую работу. Часто работника просто приглашают к боссу и говорят «Если вы не уволитесь, то у вас будут проблемы». Человек понимает, что ему не справиться с авторитетом и возможностями руководителя, и пишет заявления «по собственному».

Как правило, проведение оптимизации в компании - мера вынужденная и крайняя. Но встречаются и ситуации, когда начальство проводит оптимизацию с целью перестраховки или исключительно из любви к искусству. Таким руководителям хочется напомнить, что нередко способом повышения эффективности работы предприятия может стать перераспределение функций. Помимо того, что эта мера может способствовать увеличению прибыли, ротация персонала еще и расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует взаимозаменяемости, и в случае крайней необходимости позволит осуществить сокращение штатной численности в компании без серьезных потерь качества.

Заметили ошибку? Выделите мышкой фрагмент текста с ней и нажмите Ctrl-Enter.