Siz və ya siz Fridmansınız. Alexander Fridmanın "Sən və ya sən" kitabının icmalı

kimə: biznes sahibləri, rəhbərlik, şöbə müdirləri

Müəllif və kitab haqqında qısaca

Alexander Fridman bu sahədə tanınmış məsləhətçidir strateji inkişaf və səmərəliliyin artırılması kommersiya şirkəti. Sahib Şəxsi biznes 1988-ci ildən.

Kitab "Sən və ya sən. Tabeliyində olanların peşəkar istismarı” təşkilatınızda işləri necə qaydaya salmaq barədə fundamental işdir. Yalnız hazır reseptlər deyil, həm də texnologiyalar var.

Texnologiyanı mənimsəyərkən, lider müəyyən bir vəziyyətdə müstəqil olaraq öz reseptlərini inkişaf etdirəcəkdir. Bu, çox vacib bir bacarıqdır, çünki məhdud sayda hazır reseptlər və sonsuz sayda idarəedici vəziyyətlər var.

Rəhbərin diqqətsizliyi təşkilatda nəzarətin olmamasına səbəb olur

Rəhbərin tabeliyində olanlar tərəfindən müəyyən edilmiş qaydaların pozulmasına diqqət etməməsinin nəticələri sizi intizarda saxlamayacaq. Budur onlar:

Tabeliyində olanlar yoxlamaq üçün daim ətrafdakı güc sahəsini araşdırırlar: bəlkə bu və ya digər qaydaya ümumiyyətlə riayət etmək lazım deyil? Və bir az qırılsanız nə olar? Bəs zarafat? Və əgər cümə səhəri və ya çərşənbə günortadan sonra?
Nəzarət sistemi qayda pozuntusuna düzgün cavab verməmişdirsə, bu məlumat tabeliyində olan şəxs tərəfindən diqqətlə qeyd olunur.
Hakimiyyət sahəsində aşkarlanan boşluqlar böyüdükcə tabeliyində olanların səhlənkarlığı da artır. Nə qədər çox qaydaları poza bilsəniz, qalanlarına bir o qədər az riayət etmək istəyirsiniz.
Əgər idarəetmə sistemi öz qaydalarının pozulmasının öhdəsindən gələ bilmirsə, bu, bütün iştirakçılara təkcə hakimiyyətin zəifliyini deyil, həm də prinsipcə qaydaların pozula biləcəyini açıq şəkildə nümayiş etdirir.
Əgər qaydaları poza bilirsənsə, onda nə üçün müqavilələrə əməl etmək, cəhd etmək, səy göstərmək lazımdır? Nə üçün tapşırığı hər cəhətdən və vaxtında yerinə yetirmək lazımdır? Niyə ümumiyyətlə bu tapşırığı yerinə yetirmək lazımdır? Təfərrüatları xatırlamağa niyə əziyyət verirsiniz?
Tabeliyində olanlar şəxsi motivlərini rəhbər tutaraq qaydaları məcburi və isteğe bağlı olaraq bölməyə başlayırlar.
Struktur zəif idarə olunur, böyük idarəetmə reaksiyası yaranır.

Və bütün bunlarla nə etmək lazımdır? Cavab tapmaq istəyirsinizsə - Alexander Friedmanın kitabını oxuyun. Liderlik bacarıqlarınızı təkmilləşdirin. Bundan hamı faydalanacaq: siz, biznes və işçilərinizdən olan işçilər.

İkinci nəşrə ön söz

İnsanlar və homunculilər haqqında

Bu kitabın birinci nəşrində baş verən çatışmazlıqlar və qeyri-dəqiqliklər barədə mənə məlumat vermək üçün vaxt ayıran bütün oxuculara dərin təşəkkürümü bildirirəm. Diqqətliliyiniz və hətta aşındırıcılığınız sayəsində mən bir sıra fəsilləri və bölmələri yekunlaşdıra bildim və ümid edirəm - təkmilləşdirə bildim.

Bundan əlavə, seminarlarımın dinləyicilərinə və mütəmadi menecmentin həyata keçirilməsinə dair konsaltinq layihələrinə rəhbərlik etdiyim və rəhbərlik etdiyim şirkətlərin əməkdaşlarına təşəkkür etmək istərdim. Dəstəyiniz və tez-tez tənqidi münasibətiniz sayəsində sistemin səmərəliliyini artırmaq üçün istifadə edilməli olan prinsipləri dəqiqləşdirə, sınaqdan keçirə və təkmilləşdirə bildim. korporativ idarəetmə.

Böhrandan əvvəlki zənginlik və ondan sonra iqtisadiyyatdakı “müvəqqəti çətinliklər” indiyə qədər dərindən gizlədilən bir problemi üzə çıxardı: şirkətlərin aşağı səmərəliliyi. Hələ ki, menecerlər biznesin səmərəliliyini ümumiyyətlə nəzərə almır və ya korporativ idarəetmə sisteminin vəziyyətinə fikir verməyərək yalnız maliyyə nəticələrinə nəzarət edirlər. Fikrimcə, xərclərin məqsədəuyğunluğuna təbii uyğunluqdan əlavə, biznesin real səmərəliliyini müəyyən edən iki əsas parametrə diqqət yetirmək məqsədəuyğundur: əmək məhsuldarlığı və işçi heyətin işinin məzmunu.

Əmək məhsuldarlığı işçinin vaxt vahidi üçün nə qədər şərti iş istehsal edəcəyini müəyyən edir. Əlbəttə ki, menecerin işini "rəqəmləşdirmək" tornaçının işindən daha çətindir, amma başa düşdüyünüz kimi, bu onu asanlaşdırmır. Əmək məhsuldarlığı baxımından Rusiya həm daxili, həm də xarici bazarlarda məhsulları ilə hansısa şəkildə qarşılaşdığımız ölkələrdən xeyli geri qalır. Aydındır ki, bu vəziyyət daha yüksək xərclərə və müvafiq olaraq real rəqabət imkanlarının olmamasına səbəb olur.

İşçinin nə qədər işləyəcəyi ilə yanaşı, dəqiq nəyi və nə vaxt edəcəyi də açıq şəkildə vacibdir. Mən bunu “əsərin məzmunu” adlandırıram. Aydındır ki, əgər işçi, hətta yüksək məhsuldarlığa malik olsa da, ümumiyyətlə lazım olmayan və ya zəruri olan, lakin indi deyil, bir şey edirsə, bu, müsbət deyil, son səmərəliliyə mənfi təsir göstərəcəkdir.

Amma təəssüf ki, menecerlərə tələbatın artması mənim “homunculi” adlandırmağa başladığım şəxslərin peyda olmasına səbəb oldu. Onların əlamətdar xüsusiyyətləri macəradır görünüş, təsirli özünə inam, idarəetmə terminologiyasında səlis danışmaq, istənilən məsələni həll etməyə hazır olmaq və - öz fikirlərini həyata keçirə bilməmək.

Beləliklə, əlverişli iqtisadi meyllər şəklində "quyruq küləyi" nin olmaması sizə pis yaşamağa imkan verməyəcək təşkilatlanmış şirkətlər, və başlayan bazarların tədricən canlanması menecerlərdən əsl idarəçilik peşəkarlığı tələb edir, əks halda rəqiblər hər şeyi əldə edəcəklər. Hər şeyi hökumətin, bacarıqsız tabeliyində olanların, pis hava şəraitinin üzərinə yıxmaq yaxşı deyil. Lider öz “yurisdiksiyasında” baş verən hər şeyə cavabdeh olan şəxsdir. İdarəetmə sahəsində kifayət qədər peşəkarlıqdan başqa heç nə bizə bazarımızda həqiqətən rəqabət aparmağa imkan verəcək effektivliyə nail olmağa mane olmur. Bəhanələri zəiflərə buraxaq. Güclüyə hökm etmək yaraşır, seçim bəllidir: sən və ya sən. Və şans və uğur fürsət axtaranların tərəfində olsun.

Ön söz

İdarəetmə səmərəliliyi haqqında bir neçə darıxdırıcı söz

Darıxdırıcıdır, çünki ölkənin iqtisadi qeyri-sabitlik dövrünə qədəm qoyması faktı ictimaiyyət tərəfindən etiraf edildikdən sonra sözün əsl mənasında hamı idarəetmənin effektivliyindən danışmağa başladı: əvvəlcə birinci şəxslər, sonra isə yalnız tənbəllər fərqinə varmadı.

Əvvəllər bu mövzu, təxminən eyni səbəblərə görə bizim şərəfimizdə deyildi sağlam həyat tərzi həyat: heç kim onun faydalılığını inkar etmir, lakin o da ona əməl etməyə tələsmir.

Heç bilmirəm ki, kim, nə vaxt və nə üçün heyəti qondarma quruma aid edib. qeyri-maddi aktivlər". Bütün növ kadr xərclərinin şirkətə nə qədər başa gəldiyini hesablasanız, məbləğlər çox təsir edici görünür. Əmək məhsuldarlığına gəlincə, dünya reytinq cədvəlində ən az düşünən jinqoist vətənpərvərin belə fəxr etməməli olduğu yerdəyik.

Aydınlıqdan operativ idarəetmə tabeliyində olanlar və buna görə də ideyaların, planların və planların real nəticələrə çevrilməsinin həm dəyəri, həm də mümkünlüyü liderin idarəetmə keyfiyyətlərindən asılıdır.

Firavanlıq dövründə heç kim, əlbəttə ki, idarəetmənin effektivliyi barədə narahat olmaq istəmir. Hər kəs, bir qayda olaraq, geniş inkişafla məşğuldur və gələn rifahın bəhrələrindən qüdrətlə və əsas həzz alır. Aydın insanlara yaraşdığı üçün biz, təbii ki, öz qeyri-ciddiliyimizə görə bir az da günahkarlıq hissi keçiririk və özümüzə söz veririk ki, nə vaxtsa, gələcəkdə faydalı, lakin “dadsız” səmərəlilik məsələsini mütləq həll edəcəyik. Amma təəssüf ki, biz adətən öz komfort zonamızda çox qalırıq.

İqtisadi qeyri-sabitlik dövründə səmərəliliyin əhəmiyyəti - performansla qarışdırılmamalıdır - idarəetmə dəfələrlə artır!

Rəhbərlərimizin əksəriyyətinin bu problemin həllinə yanaşmaları bir meymunun fikirlərini xatırladır. məşhur nağıl, özünə ev tikməyə hazırlaşa bilməyən: yayda artıq isti idi, qışda isə külək və yağış güclü şəkildə müdaxilə etdi.

Adətən gözədəyməz gələn böhran zamanı məlum olur ki, optimal manevr azadlığı anı itirilib və indi bütün resurslar məhz həmin xroniki səmərəsizliyin nəticələri ilə mübarizəyə sərf olunur.

Xalq müdrikliyi öyrədir ki, hətta meymun belə davranış modelini böyütmür. Beləliklə, bəlkə Homo sapiens nümayəndəsi kimi davranmağa başlamağın vaxtıdır? Bununla belə, başqa çıxış yolu yoxdur və əvvəllər “vaxt çatışmazlığı”nın olmasında bizdən başqa heç kim günahkar deyil. Bununla belə, öz əllərimizin yaratdığı çətinlikləri dəf etməyə öyrəşməliyikmi? Mənə elə gəlir ki, bu işğal öz kütləvi xarakterinə və ənənəvi xarakterinə görə milli idman növü kimi qanuniləşdirilməyə layiqdir.

Və daha bir "darıxdırıcı" mövzu. Böhran zamanı insanlar həmişə əlavələr tapmaqla məşğul olurlar maddi resurslar. Sual olunur: sızan - yəni səmərəsiz sistemə benzin tökməyin bir mənası varmı? Şübhəsiz ki, əlavə vəsait lazım ola bilər, lakin onlar yalnız paralel olaraq kimsə nəhayət idarəetmə səmərəliliyinə ciddi yanaşdıqda faydalı olacaq. Əks təqdirdə, bu cəlbedici və indiki vaxtda ucuz olmayan resurs çox istifadə edilmədən yeyiləcəkdir.

Əgər siz doyunca doymuş vaxtlarda belə əsas qanunları unutmayan o ağlabatan azlığa mənsubsunuzsa, indi, çətin bir zamanda bu şərəfli və hər şeyi təqlid etməyə layiq olan yolu xüsusi canfəşanlıqla davam etdirməli olacaqsınız. .

Düşünə bilərsiniz ki, mən şişirtmişəm. Güclü tövsiyə: ətrafda baş verənləri ayıq şəkildə qiymətləndirin. Başını qumda gizlətmək, bədəninin başqa bir hissəsini çöldə qoymaq liderə layiq deyil. Vaxtınız gəldi və oyununuzu necə oynamağınızdan çox şey asılıdır.

Bu kitab nədən bəhs edir

Bu faydalı prosesi təmin etmək üçün bir vasitə kimi kadrların peşəkar istismarı və müntəzəm idarəetmə haqqında.

Reklam məzmunu

Aleksandr Fridman

SİZ YA SİZ:

MÖVZÜNLƏRİN PROFESYONEL İSTİSMARİ

Rasional lider üçün müntəzəm idarəetmə

Ön söz

İdarəetmə səmərəliliyi haqqında bir neçə darıxdırıcı söz

Əvvəllər bu mövzu təxminən sağlam həyat tərzi ilə eyni səbəblərə görə bizim şərəfimizdə deyildi: heç kim onun faydalılığını qeyrətlə inkar etmir, lakin onlar da ona əməl etməyə tələsmirlər.

Kimin, nə vaxt və nə üçün işçi heyətini “qeyri-maddi aktivlər” kimi təsnif etdiyini belə bilmirəm. Bütün növ kadr xərclərinin şirkətə nə qədər başa gəldiyini hesablasanız, məbləğlər çox təsir edici görünür. Əmək məhsuldarlığına gəlincə, dünya reytinq cədvəlində ən az düşünən jinqoist vətənpərvərin belə fəxr etməməli olduğu yerdəyik.

İdeyaların, planların və planların real nəticələrə çevrilməsinin həm dəyəri, həm də mümkünlüyü tabeçiliyində olanların operativ idarə edilməsinin aydınlığından və deməli, menecerin idarəetmə bacarıqlarından asılıdır.

Firavanlıq dövründə heç kim, əlbəttə ki, idarəetmənin effektivliyi barədə narahat olmaq istəmir. Hər kəs geniş, bir qayda olaraq, inkişafla məşğuldur və qüdrətlə və əsasla gələn rifahın bəhrəsini alır. Aydın insanlara yaraşdığı üçün biz, təbii ki, öz qeyri-ciddiliyimizə görə bir az da günahkarlıq hissi keçiririk və özümüzə söz veririk ki, nə vaxtsa, gələcəkdə faydalı, lakin “dadsız” səmərəlilik məsələsini mütləq həll edəcəyik. Amma təəssüf ki, biz adətən öz komfort zonamızda çox qalırıq.

İqtisadi qeyri-sabitlik dövründə səmərəliliyin əhəmiyyəti - performansla qarışdırılmamalıdır - idarəetmə dəfələrlə artır!

Rəhbərlərimizin əksəriyyətinin bu problemin həllinə yanaşmaları özünə ev tikmək üçün bir araya gələ bilməyən məşhur nağıldakı meymunun fikirlərini xatırladır: yayda hava artıq isti idi, qışda isə külək və yağış güclü şəkildə müdaxilə etdi.

Bəli və daha bir, heç də az olmayan "darıxdırıcı" mövzu. Böhran zamanı insanlar həmişə əlavə maliyyə mənbələri tapmaqdan narahat olurlar. Sual: sızan, yəni səmərəsiz bir sistemə benzin tökməyin bir mənası varmı? Əlbəttə ki, əlavə vəsait tələb oluna bilər, lakin onlar yalnız paralel olaraq kimsə nəhayət idarəetmə səmərəliliyinə ciddi yanaşdıqda faydalı olacaq. Əks təqdirdə, bu cəlbedici və indiki vaxtda ucuz olmayan resurs çox istifadə edilmədən yeyiləcəkdir.

Bu kitab nədən bəhs edir

Bu faydalı prosesi təmin etmək üçün bir vasitə kimi kadrların peşəkar istismarı və müntəzəm idarəetmə haqqında.

Xeyr, bu səhv deyil. Başlıq həqiqətən "istismar" sözünü deyir. Təbii ki, humanistləşdirmə, liberallaşma, avtoritarizmdən imtina, komandaların vazkeçilməz birləşməsi, yaradıcı potensialın birləşdirilməsi, real istedadların cəlb edilməsi və tabeliyində olanların qərarların qəbulu prosesinə tam cəlb olunması kimi ümumbəşəri çağırışlar fonunda bu küfr kimi görünə bilər.

Biznes birtərəfli yoldur. Bu yola qədəm qoyanlar başa düşməlidir: asan olmayacaq. Hər gün lider getdikcə daha çox və daha mürəkkəb olanları həll etməlidir. Deyirlər ki, bizim üçün ən bahalısı döyülənlərə etinasızlıqdır

Bütün hüquqlar qorunur. Müəllif hüququ sahibinin yazılı icazəsi olmadan bu kitabın elektron versiyasının heç bir hissəsi şəxsi və ictimai istifadə üçün hər hansı formada və ya hər hansı vasitə ilə, o cümlədən İnternetdə və korporativ şəbəkələrdə yerləşdirilə bilməz.

İkinci nəşrə ön söz
İnsanlar və homunculilər haqqında

Bundan əlavə, seminarlarımın dinləyicilərinə və mütəmadi menecmentin həyata keçirilməsinə dair konsaltinq layihələrinə rəhbərlik etdiyim və rəhbərlik etdiyim şirkətlərin əməkdaşlarına təşəkkür etmək istərdim. Sizin dəstəyiniz və tez-tez tənqidi münasibətiniz sayəsində korporativ idarəetmə sisteminin effektivliyini artırmaq üçün istifadə edilməli olan prinsipləri dəqiqləşdirə, sınaqdan keçirə və təkmilləşdirə bildim.

Amma təəssüf ki, menecerlərə tələbatın artması mənim “homunculi” adlandırmağa başladığım şəxslərin peyda olmasına səbəb oldu. Onların fərqləndirici xüsusiyyətləri avanqard görünüş, təsir edici özünə inam, idarəetmə terminologiyasında səlis danışıq qabiliyyəti, istənilən məsələni həll etməyə hazır olmaları və ideyalarını həyata keçirə bilməmələridir.

Belə ki, əlverişli iqtisadi tendensiyalar şəklində “quyruq küləyi”nin olmaması zəif təşkilatlanmış şirkətlərə yaxşı yaşamağa imkan verməyəcək və başlayan bazarların tədricən canlanması menecerlərdən həqiqi idarəetmə peşəkarlığı tələb edir, əks halda rəqiblər hər şeyi əldə edəcəklər. Hər şeyi hökumətin, bacarıqsız tabeliyində olanların, pis hava şəraitinin üzərinə yıxmaq yaxşı deyil. Lider öz “yurisdiksiyasında” baş verən hər şeyə cavabdeh olan şəxsdir. İdarəetmə sahəsində kifayət qədər peşəkarlıqdan başqa heç nə bizə bazarımızda həqiqətən rəqabət aparmağa imkan verəcək effektivliyə nail olmağa mane olmur. Bəhanələri zəiflərə buraxaq. Güclüyə hökm etmək yaraşır, seçim bəllidir: sən və ya sən. Və şans və uğur fürsət axtaranların tərəfində olsun.

Ön söz
İdarəetmə səmərəliliyi haqqında bir neçə darıxdırıcı söz

Əvvəllər bu mövzu, sağlam həyat tərzi ilə təxminən eyni səbəblərə görə xüsusilə bizim şərəfimizdə deyildi: heç kim onun faydalılığını inkar etmir, lakin ona əməl etməyə tələsmir.

İqtisadi qeyri-sabitlik dövründə səmərəliliyin əhəmiyyəti - performansla qarışdırılmamalıdır - idarəetmə dəfələrlə artır!

Və daha bir "darıxdırıcı" mövzu. Böhran zamanı insanlar həmişə əlavə maliyyə mənbələri tapmaqdan narahat olurlar. Sual olunur: sızan - yəni səmərəsiz sistemə benzin tökməyin bir mənası varmı? Əlbəttə ki, əlavə vəsait tələb oluna bilər, lakin onlar yalnız paralel olaraq kimsə nəhayət idarəetmə səmərəliliyinə ciddi yanaşdıqda faydalı olacaq. Əks təqdirdə, bu cəlbedici və indiki vaxtda ucuz olmayan resurs çox istifadə edilmədən yeyiləcəkdir.

Bu kitab nədən bəhs edir

Bu faydalı prosesi təmin etmək üçün bir vasitə kimi kadrların peşəkar istismarı və müntəzəm idarəetmə haqqında.

Xeyr, bu səhv deyil. Başlıq həqiqətən "istismar" sözünü deyir. Təbii ki, humanistləşdirmə, liberallaşma, avtoritarizmdən imtina, komandaların vazkeçilməz birləşməsi, yaradıcı potensialın üzə çıxarılması, real istedadların cəlb edilməsi və tabeliyində olanların qərarların qəbulu prosesinə tam cəlb olunması üçün universal çağırışlar fonunda bu küfr kimi görünə bilər.

Biznes birtərəfli yoldur. Bu yola qədəm qoyanlar başa düşməlidir: asan olmayacaq. Hər gün lider getdikcə daha çox və daha mürəkkəb olanları həll etməlidir. Deyirlər ki, saxta həqiqətlərə etinasız yanaşmaq bizə hər şeydən baha başa gəlir. Beləliklə, onlar haqqında.

Kim nə deyirsə desin, həyətimizdə bütün kapitalizm var xarakterik xüsusiyyətlər. Və bu bərabərlik sistemi nəzərdə tutmur.

Biznes gəlirli olmalıdır. Mənfəəti, unudulmaz Karl Marksın “Kapital”ından xatırladığımız kimi, yalnız izafi dəyərdən əldə etmək olar. Bir hissəsinin sonradan onu istehsal edənə qaytarılması ilə təyin edilməsi istismar adlanır. Razısan? Onda gəlin bir kürək deyək, utanıb gözümüzü aşağı salmayaq, utanıb qızarmayaq.

Yaşayıram müasir cəmiyyət izafi dəyərlərin sonsuz mübadiləsindən ibarətdir. Siz heç kimi istismar etmək istəmirsiniz və istismar obyekti olmaq istəmirsiniz? Onda sənin bir çıxış yolunun var - cəmiyyətdən kənarda yaşamaq.

Buna görə də tabeliyində olanların peşəkar istismarının təşkili rəhbərin əsas vəzifəsidir. Təbii ki, mən o istismardan danışmıram ki, o iyrənc mahiyyəti bizim keçmiş dövrlərdə küsdü. Sovet İttifaqı. Mən daha çox müasir meneceri “bilməli və bacarmalı” olan əməliyyat mühəndisi ilə müqayisə etməyin tərəfdarıyam. Yalnız bu halda o, bu vəziyyətdə həyati əhəmiyyət kəsb edən avadanlıqların iş rejimini təmin edə biləcək. Etirazınızı qabaqcadan görürəm: insanlar maşın deyil, onların xarakteri, istəkləri, azad iradəsi var...

Burada da danışıram: bilmək və bacarmaq. Sadəcə zehni olaraq sadaladığınız hər şeyi və daha çoxunu bilmək. Və istifadə edə bilmək...

Mənə deyin, elə olurmu ki, menecer konkret vaxt çərçivəsində müəyyən nəticə əldə etmək vəzifəsi ilə üzləşir və bu o qədər vacibdir ki, məsələn, personalın rahatlığı məsələləri arxa plana keçir? Niyə olmasının əhəmiyyəti yoxdur, bir çox səbəb ola bilər. Amma olurmu? Və hər şey belə halların qarşısını almaq qabiliyyətindən asılı deyil; Onun iradəsindən asılı olmayan hallar var. Və böhranda bu hər zaman olur, elə deyilmi? Əgər siz işçiləri düzgün səfərbər etməyi bilmirsinizsə, o zaman yalnız “kollektiv şüura” arxalana bilərsiniz?

Həqiqətən də peşəkar istismardan heç kim xüsusilə əziyyət çəkmir, lakin insanlar sadəcə olaraq məsuliyyət və nizam-intizam nümayiş etdirməyə məcbur olacaqlar, onlara başqa seçim qoymayacaqsınız. Və burada səmərəlilik ortaya çıxır.

Düzgün motivasiya edilmiş, ilhamlanmış, birləşmiş və motivasiya edilmiş işçi qüvvəsinin lazımi miqdarda əlavə dəyər yaradacağı və onu menecerlə bölüşəcəyi fikri bəlkə də ən təhlükəli idarəetmə səhvidir. Motivasiya, əlbəttə ki, lazımdır, amma bir az məcbur etmədən edə bilməzsən. Rəhbər və tabeçiliyində olanlar arasındakı münasibət həmişə o qədər aydın olmalıdır ki, heç kim əslində kimin məsul olduğuna şübhə etməsin.

İndi - müntəzəm idarəetmə haqqında. Bu başqa nədir? İdarəetmə ilə bağlı minlərlə kitab var. Ən azı bir dəfə bu mövzunu araşdıran hər hansı bir lider, şübhəsiz ki, filin nə olduğunu hiss edərək müəyyən etməyə çalışan kor adaçayı kimi hiss etdi.

Üstəlik, müraciət etdiyimiz kimi bunu təklif etməyə icazə verəcəyəm müxtəlif mənbələr asan olmadı, amma əksinə, şəkil getdikcə daha bulanıq görünürdü, elə deyilmi? Bəlkə buna görə, o cümlədən praktikantlar arasında idarəetmə nəzəriyyəsinə şübhə ilə yanaşmaq yaxşı forma hesab olunur?

Daimi idarəetmə tabeçiliyində olanların işinin rəsmiləşdirilməsini və lazımi sayda idarəetmə addımlarının şüurlu şəkildə həyata keçirilməsi üçün şəraitin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Fakt: Bir çox menecerlər üçün idarəetmə sistemi bir növ “qara qutu”dur. Onun işinin özü göz qabağındadır və fəaliyyət prinsipləri, təəssüf ki, o qədər də aydın deyil.

Nəticə:çox vaxt lider məşğul olur öz işləri, və tabeliyində olanların idarə olunması prosesinə çox az diqqət yetirilir. Tabeliyində olanları idarə etmək prosesi öz hisslərinə uyğun olaraq liderin gündəlik şücaətinə çevrilir. Bu, çox vaxt aparır öz işi, lakin tabeliyində olanların idarə olunmasına çox az diqqət yetirilir.

Problem: bazar təzyiqi artır, iş gününü artıracaq yer yoxdur, öz resurslarımız da həddədir. İşçilərin məhsuldarlığı, ilk növbədə, işçilərin şirkətə fayda gətirmək üçün kollektiv istəyindən deyil, ilk növbədə menecmentinizin keyfiyyətindən asılı olmalıdır.

Nəticə: Bir şirkətin rəqabət qabiliyyəti getdikcə səviyyə ilə müəyyən edilir idarəedici bütün menecerlərin ixtisasları və daha az dərəcədə onların təcrübəsi və həvəsi. Əlbəttə ki, bu keyfiyyətlərin olması çox faydalıdır, lakin kifayət deyil, çünki müntəzəm olaraq adekvat peşəkarlıq səviyyəsinin olmamasını kompensasiya edə bilməz.

Qərarlar idarəetmə vasitəsilə həyata keçirilir. Daimi idarəetmə təkcə şəxsi asılılıq səviyyəsini azaltmağa deyil, həm də biznesin düzgün səmərəliliyini təmin etməyə imkan verir.

Tam olaraq menecer ixtisası lider ümumilikdə fəaliyyətin nəticələrini və əməksevərlik dərəcəsini, xüsusən də işçilərin 80%-ni müəyyən edən əsas amildir. Təxminən 10% həmişə zəif, 10% isə yaxşı və demək olar ki, idarəetmə keyfiyyətindən asılı olmayaraq performans göstərəcək.

Kitab üzərində işləyərkən ən azı müəyyən konsepsiyaların populyarlığı və (və ya) dəbliliyi haqqında düşünürdüm. Mən yalnız o prinsipləri, yanaşmaları və texnologiyaları qeyd etdim ki, onların praktiki effektivliyinə 15 illik konsaltinq şirkətləri və liderlərin təlimi zamanı əmin oldum.

1-ci fəsildə, "İdarə et və ya itaət et: Sadə seçimə aparan mürəkkəb yol" məlum olur ki, nə üçün “istismar” termini liderin fəaliyyətinin ən dəqiq təsviridir; istismar etmək arasında fərq olub olmadığını görəcəyik texnoloji avadanlıq və insan istismarı. Bundan əlavə, menecerlərin böyük əksəriyyətinin menecmentin nə olduğundan xəbərsiz olmasının, idarəedici ixtisaslara əhəmiyyət verməməyimizin, sənayemizdə inkişafa üstünlük verməmizin səbəbləri təhlil edilir. Bu fəsildən oxucu “liderin yolu”nu nə qədər şüurlu seçdiyini anlayacaq və birinci texnologiyaya yiyələnmiş olacaq: düzgün seçimi necə etmək olar.

2-ci Fəsildə, Həyat üçün səhvlər: Yeni Liderlər üçün Çətin Başlamalar menecerin karyerasının başlanğıcının baş verdiyi müxtəlif ssenarilər öyrənilir, tipikdir idarəetmə səhvləri və onun bütün sonrakı fəaliyyətləri üçün ən çox ehtimal olunan nəticələr. Burada yeni liderlər “başlanğıc” zamanı düzgün hərəkətlər texnikasını mənimsəyəcəklər. Liderin ən vacib funksiyalarından birini laqeyd qoymasaq və sadiq peşəkarlar yetişdirməyi planlaşdırırıqsa, bu, bizim üçün mütləq faydalı olacaq.

3-cü fəsildə “Lider və İdarəetmə Nəzəriyyəsi: Keçiyə Bayan lazımdırmı?” menecerlərin idarəetmə nəzəriyyəsinə münasibətinin tipik variantlarını təhlil edir. Problemin mənbələrini strukturlaşdıra və lokallaşdıra bilmiriksə, onlarla məşğul ola bilərikmi? Yox. Biz bunun nəticələri ilə mübarizə aparmağa məhkumuq. Bu fəsildə idarəetmə nəzəriyyəsinə inamsızlığın səbəbləri araşdırılır, əksər menecerlərin sistemli idarəetmə biliklərinin çatışmazlığını əvəz etdiyi resurslar təsvir edilir, “nəzəriyyələrin bizim üçün işləməməsinin səbəbləri” öyrənilir, idarəetmə nəzəriyyəsinə etinasız yanaşmağın nəticələri təhlil edilir, idarəetmə nəzəriyyəsinin nə edə biləcəyi müəyyən edilir. verər və verə bilməz. Nəhayət, idarəetmə nəzəriyyəsini digər mənbələrlə necə düzgün birləşdirmək barədə bir nəticə çıxarılır: təcrübə, intuisiya və sağlam düşüncə. Bütün bunlar menecerə zehni ziddiyyətləri aradan qaldırmağa və idarəetmə nəzəriyyəsinə daxil edilmiş tabeliyində olanların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün bu güclü mənbədən düzgün istifadə etməyə imkan verəcəkdir.

4-cü fəsildə, Uğurlu Liderin Xarakteri Haqqında: “İdeal Liderlər” varmı? praktik liderləri xeyli çaşdıran “əsl lider”in ideal xarakter xüsusiyyətləri təhlil edilir. O, xarakterlərin yazılmasına müxtəlif yanaşmaları müzakirə edir, yenilikçi və idarəçi arasında seçim etmək üçün təlimat verir və hansı xarakter xüsusiyyətlərinin əsas olduğunu müəyyənləşdirir. effektiv lider. Bu nəticələr bir sıra illüziyalardan qurtulmağa kömək edir və menecerə təkcə özünün idarəetmə potensialını deyil, həm də həmkarlarının və tabeliyində olanların potensialını düzgün qiymətləndirməyə imkan verir. Ancaq ən əsası, bu fəsil liderə öz xarakterinin müəyyən əlamətlərinin inkişafı və relyefinin real və əlçatan texnologiyasını mənimsəməyə kömək edəcəkdir. Təbii ki, onun ideal olduğu üzə çıxmasa.

5-ci fəsildə “Lider və “Döyüşçünün Yolu”: İdarəetmə Bacarıqlarımızın İnkişafına Nə Mane olur” ilkin olaraq liderin idarəetmə keyfiyyətlərinin inkişafına mane olan səbəblər, eləcə də təcrübəli rəhbərin inkişafını ləngidə bilən maneələr və onların mümkün nəticələri təhlil edilir. Lider maneələri dəf etməyi, öyrənmə mərhələlərini vurğulamağı və onların hər birində düzgün hərəkət etməyi öyrənəcək. Siz bir tərəfdən real səmərəliliyi təmin edən, digər tərəfdən həyatı davamlı bir şücaətə çevirmədən bunu zövqlə etməyə imkan verən belə bir özünü inkişaf texnologiyasına yiyələnəcəksiniz.

6-cı fəsildə “Monomaxın papağının çəkisi nə qədərdir: güc əsasdır effektiv idarəetmə haradan gəlir və necə istifadə olunur menecerlərin, bir qayda olaraq, nə üçün gücün nə olduğu, ondan necə istifadə ediləcəyi barədə çox az təsəvvürə malik olduqlarını və hətta səhvən mövqe ilə birlikdə bunu əldə etdiklərinə inandıqlarını təhlil edir. Bu fəsildə lider hakimiyyətin əsas məqsədini, tabeçiliyində olanların idarə olunmasında hakimiyyətdən istifadə qaydalarını, onun mahiyyətini, funksiyalarını, güclü və zəif gücün əlamətlərini, səlahiyyətlərin özünü ələ keçirmə problemini və hakimiyyətin formalaşma mənbələrini öyrənəcək. liderin güclü və qanuni gücü. Nəticədə o, cari idarəetmə tapşırıqlarına uyğun olaraq hakimiyyətin “sahəsinin” tənzimlənməsi və tənzimlənməsi texnologiyasını mənimsəyəcək.

7-ci fəsildə "Daimi idarəetmə və digər əməliyyat sistemləri: ən yaxşısını necə seçmək olar" araşdırılır əsas prinsiplər müntəzəm idarəetmə, onun inkişaf tarixi, eləcə də əsas formalaşmasının əsas elementləri " əməliyyat sistemləri korporativ idarəetmə sisteminin əsaslana biləcəyi. Bu sistemlərin üstünlüklərini, çatışmazlıqlarını və məhdudiyyətlərini, üstünlük təşkil edən tabeçiliyində olan tipləri, sistemlərin müxtəlif bazar vəziyyətlərində tətbiqini, iqtisadi böhran zamanı bu sistemlərdən istifadə perspektivlərini və eyni şirkət daxilində müxtəlif sistemlərin birləşdirilməsi imkanlarını təhlil edir. . Menecer iqtisadi böhran şəraitində və ya digər xarici amillərə uyğun olaraq müntəzəm idarəetmənin düzgün “tənzimlənməsi” prinsiplərini və texnologiyalarını mənimsəyəcəkdir.

8-ci Fəsildə, "Müasir İdarəetmənin Mifləri və Qayaları: Əgər Siz Dəbli İdarəetmə Texnikalarının "Zirvəyə qayıtmaq" Arsenalını əldə etmək qərarına gəlsəniz" biz əsas idarəetmə üsulları əvəzinə tez-tez alınan və satılan şeylərə yaxından nəzər salacağıq və menecerlərin niyə bu qədər həvəsli olduqlarını öyrənəcəyik " sehrli çubuqlar". Bu fəsildə müxtəlif idarəetmə miflərinin icraçı praktikantlara əsas cəlb edilməsi və ən müasir idarəetmə “avadanlığı” ilə korporativ idarəetmə sisteminin təkamül inkişafının düzgün ardıcıllığını pozmağa vaxtsız cəhdlərin nəticələri təhlil edilir. Bundan əlavə, postsovet məkanında müntəzəm idarəetmənin qeyri-populyarlığının əsas səbəbləri müəyyən edilir. Nəticədə, menecer ona tabeçiliyində olanların idarə olunması üçün ən effektiv metodologiyanın tətbiqinə nəyin mane ola biləcəyini, eləcə də korporativ idarəetmə sisteminin inkişafının düzgün ardıcıllığını aydın başa düşür.

9-cu fəsildə, "Niyə yuxarılar bunu bacarmır: menecerlərə tabeliyində olanları idarə etməyə nə mane olur" idarəetmənin səmərəliliyinin aşağı olmasının əsas səbəblərindən biri təhlil edilir və menecerlərin özlərinin işdən sıxılmasına və tabeliyində olanların yükünün qeyri-kafi olmasına baxmayaraq, tabeçiliyində olanları idarə etmək üçün tələb olunandan daha az vaxt və səy sərf etmələrinin səbəbi müəyyən edilir. . Fəsildə menecerlərin idarəetmə ilə məşğul olmasına mane olan tipik əsas “maneələr” vurğulanır və təsvir edilir. Bu "maneələri" bilməmək və buna görə də öz-özünə diaqnostika apara bilməmək bütün menecerlərin idarəçilik səhvlərinə görə məsuliyyəti üzərinə götürməyə çalışdıqları tabeliyində olanların işindən bir növ narazı olmasına səbəb olur. Nəticədə menecer özünün müəyyən etmək imkanı əldə edir fərdi dəst maneələri aradan qaldırın və vəziyyəti düzəltmək və tabeliyində olanların idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq mexanizmini inkişaf etdirin.

10-cu fəsildə "Menecerin Məsuliyyətləri: Hər şey Hamıya Aydındır, Amma Heç Kim Heç Bir şeyi Bilmir" ilk baxışdan qəribə görünən bir nümunə öyrənilir: təcrübəli menecerdən tabeliyində olanların idarə olunması sahəsində vəzifələrini sadalamaq istənilirsə, o, çox güman ki, onların adını çəkə bilməyəcək və ya heç bir məntiqi struktur olmadan çıxaracaq. Bu fəsildə idarəetmə məsuliyyətlərinin aydın dərk edilmədiyi şəraitdə effektiv idarəetməyə mane olan problemlər təhlil edilir. Menecer öz idarəetmə vəzifələrini strukturlaşdırmaq üçün bir neçə yanaşmanı mənimsəmək, habelə onların məzmununu sistemləşdirmək və sistemləşdirmək imkanına malikdir. tipik səhvlər etməklə.

11-ci fəsildə "Menecerin səlahiyyətləri: peşəkar nəyi bacarmalıdır" peşəkar liderin üç “alət qutusu”nun məzmununu araşdırır. Burada təhlil edilir ümumi məqsəd tabeliyində olanların idarə olunması praktikasında hər bir səlahiyyətlər toplusu və onların hər birinin əhatə dairəsi. Nəticədə lider öyrənir əsas prinsipləröz vəzifələrini ən yaxşı şəkildə yerinə yetirmək üçün idarəetmə səlahiyyətlərinin optimal birləşməsi.

12-ci fəsildə "Dib niyə istəmir: tabeliyində olanların işə münasibətinə nə təsir edir" idarəetmənin səmərəliliyinin aşağı olmasının ikinci əsas səbəbi təhlil edilir. Burada tabeçiliyində olanların işə qeyri-kafi məsuliyyətli münasibətinə təsir edən əsas amillər, habelə menecerlər və tabeliyində olanlar arasında nəticə gözləntiləri və işə töhfənin qiymətləndirilməsində uyğunsuzluq yaradan ilkin şərtlər nəzərdən keçirilir. İnsanların tez-tez daha yaxşı mükafatlar üçün daha yaxşı işləmək fikrinə cəlb edilməməsinin səbəbləri, əldə edilmiş nəticədən məmnunluq hissi necə yaranır və menecerlərin əlavə səylər göstərməyə çağırışları rəhbərlərin hərəkətlərində düzgün əks olunmur. tabeliyində olanlar. Əsas odur ki, lider indi bir çox illüziyalardan qurtula və vəziyyətə mümkün təsir üsulları haqqında fikirlərini düzəldə bilsin.

13-cü fəsildə "Tabeliyində olanların çalışqanlığına necə təsir etmək olar: müntəzəm idarəetmənin vektor diaqramı" nəzarət sisteminə münasibətdə tabeliyində olan şəxslərin mümkün mövqelərinin təhlili aparılır və Əsas Xüsusiyyətlər seçilmiş mövqelərin hər birində nümayiş etdirilən davranışlar. Bu fəsildə tabeliyində olanların mövqelərinin dəyişməsinə təsir göstərmək üçün idarəetmə səlahiyyətlərindən istifadənin əsas prinsipləri formalaşdırılır, düzgün vektor diaqramının formalaşdırılması prinsiplərinin pozulmasının nəticələrinə dair nümunələr öyrənilir və üç "vektorun" düzgün birləşməsinə dair tövsiyələr mənimsənilir. təsir: təmin etmək məqsədilə maraq, məcburiyyət və dəstək maksimum səmərəlilik iş.

14-cü fəsildə "Mələk və şeytan arasında: tabeliyində olanlarla münasibətləri necə qurmaq olar" sualına cavab verilir: niyə əksər menecerlər tabeçiliyində olanlarla düzgün münasibətlərin formalaşdırılması problemi ilə “ciddi” maraqlanırlar? Effektiv idarəetmə üçün yaxşı komanda münasibətləri nə dərəcədə faydalıdır? Rəhbər və tabeçiliyində olanlar dostdursa necə? İşdən kənarda yoldaşlığı qorumaq mümkündürmü və necə qarşısını almaq olar mümkün problemlər? Fəsildə tabeliyində olanlar arasında məlumat verənlərin işə salınmasının mümkün və zəruri olub-olmaması, habelə qərar qəbul edərkən tabeliyində olanlarla düzgün məsləhətləşmələrin aparılması araşdırılır. Liderə nəhayət, necə olacağına dair tövsiyələr verilir. bir çox köhnə problemlərdən xilas olmaq və tabeliyində olanlarla düzgün münasibətlər sistemini formalaşdırmaq üçün etibarlı bir üsul əldə etmək.

15-ci fəsildə "Haradan başlamaq lazımdır" yeni həyat: sehrli paradiqmaların faydaları haqqında» fərdi hərəkətlərin idarə edilməsinə diqqət yetirməzdən əvvəl tabeliyində olanların təfəkkür paradiqmalarının korreksiyası və formalaşmasının üstünlükləri təhlil edilir. Burada biz tabeçiliyində olanlar tərəfindən riayət edilməsi onların davranışlarının yüksək proqnozlaşdırıla bilməsini təmin edən və menecerin idarəetmə yükünü əhəmiyyətli dərəcədə azaldan optimal paradiqma dəstini öyrənirik. Nəzarətçi bu paradiqmaların müfəssəl təsvirini, müxtəlif situasiyalarda tabeçiliyində olanların düzgün (paradiqmalara uyğun) hərəkətlərinin nümunələrini və idarəetmə praktikasında paradiqmaların həyata keçirilməsinə dair tövsiyələr alır.

Aleksandr Fridman

Siz və ya siz: tabeliyində olanların peşəkar istismarı. Rasional lider üçün müntəzəm idarəetmə

İkinci nəşrə ön söz

İnsanlar və homunculilər haqqında

Bundan əlavə, seminarlarımın dinləyicilərinə və mütəmadi menecmentin həyata keçirilməsinə dair konsaltinq layihələrinə rəhbərlik etdiyim və rəhbərlik etdiyim şirkətlərin əməkdaşlarına təşəkkür etmək istərdim. Sizin dəstəyiniz və tez-tez tənqidi münasibətiniz sayəsində korporativ idarəetmə sisteminin effektivliyini artırmaq üçün istifadə edilməli olan prinsipləri dəqiqləşdirə, sınaqdan keçirə və təkmilləşdirə bildim.

Ön söz

İdarəetmə səmərəliliyi haqqında bir neçə darıxdırıcı söz