İdarəetmə səhvləri. Yeddi ümumi idarəetmə səhvi və onları necə aradan qaldırmaq olar

İdarəetmə qərarı qəbul edərkən menecerin səhvləri şərti olaraq bir neçə qrupa bölünə bilər Solnyshkov Yu.S. Qərarların əsaslandırılması: (Metodik məsələlər). - M.: İqtisadiyyat, 2003. - 168 s.

• 1. Təbii (qaçılmaz) səhvlər aşağıdakı səhvlərdir:
  • a) bazar tendensiyalarını, rəqiblərin mümkün hərəkətlərini, tələbi və s. proqnozlaşdırmaq;
  • b) təşkilatdakı vəziyyətin, məhsulun keyfiyyətinin, işçilərin bacarıqlarının və s.-nin qiymətləndirilməsi;
  • c) gözlənilməz hadisələr, öz hərəkətlərinin nəticələri və s.
• 2. Qərəz səhvləri bunlardır:

“sifariş-icra” idarəetmə modelindən “maraqların əlaqələndirilməsi” idarəetmə modelinə keçidin rədd edilməsi;

• b) “ideal” həll və ya bütün əsas işçilərin maksimum məmnuniyyəti əldə olunana qədər bütün qərarları əlaqələndirmək istəyi;
• c) davranış texnologiyalarını bəyənməmək, məsələn, kommersiya danışıqlarının aparılması qaydalarından, metodlarından istifadə, komanda işi, münaqişələrin həlli və s.;
• d) qarşı qərəzli münasibət keyfiyyət üsulları işçilərin stimullaşdırılması, qiymətləndirilməsi;
• e) tamamilə praktiki olmayan bir məşğuliyyət kimi strategiya üzərində işləməyə münasibət;
• f) işçilərin real potensialının aşağı qiymətləndirilməsi;
• g) məsuliyyəti tabeliyində olanlara həvalə etmək qorxusu.
• 3. Cahilliyin səhvləri - bunlara daxildir:
  • a) təşkilatların inkişaf mərhələlərinin dəyişdirilməsi qanunauyğunluqlarını bilməmək;
  • b) əmək funksiyalarının formalaşdırılması üsulları;
  • c) müasir motivasiya sistemləri;
  • d) vəziyyətin təhlili üsulları;
  • e) idarəetmə texnologiyaları.
• 4. Bacarıqsızlığın səhvi rəhbərin bacarıqsızlığıdır:
  • a) şirkətinin məqsədlərini formalaşdırmaq;
  • b) şirkətin ümumi məqsədlərini şöbələrin və işçilərin məqsədlərinə çatdırmaq;
  • c) məqsədəuyğunluq baxımından öz qərarlarını hesablamaq;
  • d) çoxvariantlı planlaşdırmaq;
  • e) qərarların faktiki icrasını təmin etmək;
  • e) istifadə fərdi xüsusiyyətlər işçilər.
• 5. Səhvlər - disfunksional meyllər bunlardır:
  • a) özünü mərkəzləşdirməyə meyl;
  • b) demotivasiya edən liderlik tərzi, yəni. işçilərin nailiyyətlərini qiymətləndirməkdənsə, onların çatışmazlıqlarını vurğulamağa diqqət yetirmək;
  • c) “informasiya hərisliyi”, yəni. təşkilatda hər şeyi bilmək və idarə etmək istəyi;
  • d) menecerlər təkrarlanan tapşırıqlar verdikdə əmrin təkrarlanması iş təsvirləri, şöbələr haqqında əsasnamə və s.;
  • e) tapşırıq vermək, “tabeliyində olan rəhbərlərin başı üzərində” icraat təşkil etmək meyli;
  • f) həddindən artıq yüklənmə ən yaxşı işçilər;
  • g) qeyri-real təyin etmək vərdişi, yəni. tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün "səfərbərlik" müddətləri;
  • h) tapşırıq verməkdə tələsmək;
  • i) rəhbərin nüfuzuna xələl gətirən söz demək məcburiyyətində olmamaq, götürülmüş öhdəliklərə, verilən vədlərə və məlumatlara məhəl qoymamaq - onun ən qiymətli kapitalı;
  • j) tabeçiliyində olanların manipulyasiyasına tab gətirmək meyli.
• 6. Səhvlər - "idarəetmə illüziyaları" - bunlara daxildir:
  • a) qərarlarının səhvsizliyinə inam, idarəetmədəki uğursuzluqların əsas səbəblərinin öz səhv hesablamalarında deyil, aşağı performans intizamında, xarici şəraitdə olduğuna inam;
  • b) kult maddi stimullar, əlavə ödənişlərə, bonuslara, bonuslara bütün motivasiyanın azaldılması, daha mürəkkəb işçilərin motivasiyasını "açmaq" istəməməsi.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin şüurlu tənzimlənməsi təşkilatlarda idarəetmənin keyfiyyətinə dolayı təsir göstərməyə və idarəetmə fəaliyyətində səhvlərin qarşısını almağa imkan verir.

ANNOTASİYA

Dərs vəsaiti 080050765 “Təşkilat menecmenti” ixtisası, 08050062 “İdarəetmə” istiqaməti tələbələrinə “İdarəetmə qərarları” fənninin öyrənilməsində köməklik məqsədilə nəzərdə tutulmuşdur. Mühazirə qeydləri, kurs mövzuları üzrə test sualları, lüğət, biblioqrafik siyahı var.

Dərslik kitabın elektron versiyasıdır:
Pirogova, E. V. İdarəetmə qərarları: dərslik/ Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 176 s.

Giriş
Mövzu 1. Qərar və onun menecerin fəaliyyətində rolu
Mövzu 2. İdarəetmə qərarları: konsepsiya, rol və yer idarəçilikdə
2.1. anlayış idarəetmə qərarları, idarəetmə qərarlarının idarəetmədə yeri
2.2. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı
2.3. İdarəetmə qərarları üçün tələblər
Mövzu 3. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması texnologiyası
3.1. Qərar Modelləri
3.2. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması prosesinin mərhələləri
Mövzu 4. İnformasiya dəstəyi qərar qəbulu
4.1. RPSD-də kommunikasiyaların əhəmiyyəti
4.2. RPSD-də məlumatın rolu
4.3. Yenilərin rolu informasiya texnologiyaları RPSD-də
4.4. "İnsan-maşın" sistemi
Mövzu 5. İnsan faktoru RPSD-də
5.1. İdarəetmədə Liderlik: İmkanlar və Məhdudiyyətlər
5.2. Kollektiv qərar qəbulu: üstünlüklər və çatışmazlıqlar
5.3. RPSD-yə təsir edən əsas şəxsi xüsusiyyətlərin tərkibi
5.4. RPUR-da fərdin səlahiyyəti
5.5. İnsan temperamentinin RPSD-yə təsiri
5.6. RPSD-də insan amili
Mövzu 6. Xarici mühit və onun alternativlərin həyata keçirilməsinə təsiri
6.1. Təsir xarici mühit alternativlərin həyata keçirilməsi üçün
6.2. Nəzarət olunan ətraf mühit amillərinin müəyyən edilməsi
6.3. Təsərrüfat subyektinin xarici mühitin formalaşması və ona uyğunlaşma problemləri
Mövzu 7. Fəaliyyət alternativlərinin təhlili
7.1. Məqsəd və ona nail olmaq üçün alternativlər
7.2. Müqayisəlilik, qarşılıqlı eksklüzivlik və alternativlərin tamlığı
7.3. Alternativlərin çox meyarlı qiymətləndirilməsi üsulları
Mövzu 8. İdarəetmə qərarlarının proqnozlaşdırılması
8.1. Nəzəri əsas idarəetmə qərarlarının proqnozlaşdırılması
8.2. Proqnozlaşdırma mərhələləri
Mövzu 9. İdarəetmə qərarlarının təhlili
9.1. Təhlilin proqramının və məzmununun tərifi
9.2. SD-nin hazırlanmasının modelləri və üsulları
9.3. İqtisadi və riyazi metodlar
9.4. Aktivləşdirmə üsulları
9.5. Ekspert üsulları
9.6. Evristik üsullar
9.7. Ssenari üsulu
9.8. Qərar ağacı üsulu
Mövzu 10. RDMS-də qeyri-müəyyənlik və risk
10.1. RDMS-də “qeyri-müəyyənlik” və “risk” anlayışlarının məzmunu
10.2. RDMS-də qeyri-müəyyənliyi artıran idarəetmə fəaliyyətlərində səhvlərin əsas növləri
10.3. Risklərin mənfi nəticələrinin azaldılması
10.4. İdarəetmə riskinin sığortası
Mövzu 11. İdarəetmə qərarlarının qeydiyyatı və onların icrasına nəzarət
11.1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının əsas formaları
11.2. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinin əsas formaları
11.3. İdarəetmə qərarlarının icrasına dair tələblər
11.4. İdarəetmə qərarlarının icrasına uçot və nəzarət sistemi
Mövzu 12
12.1. Rəhbərin məsuliyyətinin mahiyyəti və növləri
12.2. Menecerin sosial və ekoloji məsuliyyəti
Mövzu 13. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyəti
13.1. "Keyfiyyət", "idarəetmə fəaliyyətinin keyfiyyəti", "idarəetmə qərarının keyfiyyəti" anlayışlarının mahiyyəti və məzmunu.
13.2. SD keyfiyyət idarəetmə proseslərinin standartlaşdırılması
13.3. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi
Mövzu 14. İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi
14.1. "Effektivlik" və "idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi" anlayışlarının mahiyyəti
14.2. İdarəetmə qərarlarının effektivliyinin komponentləri
14.3. Sinif iqtisadi səmərəlilik idarəetmə qərarları
Nəticə
Lüğət
Biblioqrafik siyahı

Giriş
İdarəetmə qərarlarının hazırlanması ən vacib idarəetmə proseslərindən biridir. Müəssisənin uğuru, bəzən isə şirkətin mövcudluğu çox dərəcədə idarəetmə qərarlarının effektivliyindən asılıdır. Buna görə də səriştəli, iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi çox vacibdir.
Transformasiyaya məruz qalan iqtisadi mühitdə müəssisələrin uğurlu fəaliyyətini yalnız aktual və dolğun məlumatlardan istifadə edərək dəyişikliklərə operativ şəkildə nəzarət edən, optimal idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması metodologiyasına sahib olan və onları necə həyata keçirəcəyini bilən menecer təmin edə bilər. Bu, gələcək liderlərin idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında nəzəri bilik və bacarıqlara yiyələnməsinin vacibliyini müəyyən edir.
İstənilən təşkilatın fəaliyyəti qərarların hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi üçün davamlı bir dövr kimi təqdim edilə bilər. İdarəetmə qərarlarının (İD) hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi yerli və xarici alimlərin nəzəri və metodoloji müddəalarına, habelə toplanmış və sistemləşdirilmiş praktik təcrübəyə əsaslanır.
İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi prosesi məqsədlərin müəyyən edilməsindən başlayır. Məqsədlər real, aydın ifadə edilmiş, ölçülə bilən və müəssisənin bütün digər məqsədləri ilə əlaqəli olmalıdır. Effektiv idarəetmə qərarı qəbul etmək üçün lazım olan məlumatların toplanması və təhlili böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu, liderlərin kəskinləşmə nəticəsində yaranan daim artan qeyri-müəyyənlik qarşısında qərarlar qəbul etməli olduqları indi xüsusilə vacibdir. rəqabət, sosial-iqtisadi şəraitdə dinamik, sürətlənmiş dəyişikliklər, hansı qərarların qəbul edilməli olduğunu nəzərə alaraq məlumatların həcminin uçqun kimi artması.
Rəhbər işçilər üçün həllərin hazırlanması onların tərkibinə daxildir funksional məsuliyyətlər daxilində onlar bir sıra hüquq və vəzifələrə malikdirlər. Son zamanlar menecerin tabeliyində olanlar və bütövlükdə cəmiyyət qarşısında idarəetmə qərarının nəticələrinə görə sosial və ekoloji məsuliyyətinə çox diqqət yetirilir. İdarəetmə qərarı qlobal strategiyanı dəstəkləməlidir davamlı inkişaf cəmiyyət. Bundan əlavə, qərarlar xarici mühitin parametrlərindəki daimi dəyişiklikləri nəzərə almalıdır və buna görə də təşkilatın fəaliyyətinin rəhbər tərəfindən daimi tənzimlənməsi tələb olunur. Bu, keyfiyyəti və səmərəliliyi təşkilatın effektivliyini müəyyən edən müxtəlif həllərin hazırlanması və tətbiqi ilə əldə edilir.
“İdarəetmə qərarları” fənninin öyrənilməsinin məqsədi idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması, qəbulu və icrasının təşkili üçün nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların formalaşdırılmasıdır.
İntizamın öyrənilməsinin vəzifələri bunlardır:
xarici və daxili mühitin qeyri-müəyyənliyi şəraitində, vəziyyətin qeyri-müəyyənlik amilləri nəzərə alınmaqla qəbul edilən idarəetmə qərarının keyfiyyətinin təmin edilməsi üsullarının öyrənilməsi;
idarəetmənin effektivliyinə təsir edən amillərin öyrənilməsi
onun rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün əsas şərt kimi qərarlar;
yüksək keyfiyyətli idarəetmə qərarının inkişafı, qəbulu, həyata keçirilməsi və motivasiyası üçün texnologiyanın öyrənilməsi;
təhlil, proqnozlaşdırma, optimallaşdırma və metodlarının öyrənilməsi iş işi idarəetmə sistemi daxilində idarəetmə qərarı;
konkret situasiyaları oynamaq və konkret misalları təhlil etməklə idarəetmə qərarının hazırlanmasının metodoloji məsələlərinin tətbiqi üzrə praktiki bacarıqların əldə edilməsi.
“İdarəetmə qərarları” fənninin öyrənilməsi nəticəsində tələbə aşağıdakıları etməlidir:
bu fənn üzrə istifadə olunan əsas anlayışların məzmununu bilmək; idarəetmə qərarlarının təsnifatı; qərarların qəbulu prosesinin strukturu və texnologiyası; qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin və səmərəliliyinin əsas amilləri;
təşkilatın konkret problemləri ilə bağlı müxtəlif qərar qəbul etmə alqoritmlərini müstəqil təhlil etməyi və tətbiq etməyi bacarmalı; qərarın qəbul edildiyi real şəraiti və ilk növbədə risk faktorunu nəzərə almaq; qərar qəbul edərkən risklərin idarə edilməsi metodlarından istifadə etmək;
ən uğurlu şirkətlərdə qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi proseslərinin təşkili təcrübəsi haqqında təsəvvürə malik olmaq; idarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesində müasir informasiya texnologiyalarının imkanları haqqında.

Kitabın elektron versiyası: [Yüklə, PDF, 899.28 KB].

Kitaba PDF formatında baxmaq üçün Adobe Acrobat Reader tələb olunur. yeni versiya Adobe veb saytından pulsuz yüklənə bilər.

İdarəetmə səhvləri liderlər

Uzun illər bu səhvlər toplusunu toplamışam. Bir-birinin ardınca təşkilatlardan keçərək çoxlu nailiyyətlər, kəşflər, uğurlu qərarlar gördüm. Onlar haqqında idarəçilik qərəzləri, illüziyalar, pis vərdişlər və s. haqqında deyil, daha çox danışılır. Yəqin ki, bu siyahını ilk dəfə görürsünüz. Oxuyun. Zəhmət olmasa, burada siyahıda olmadığını düşündüyünüz hər hansı birini əlavə edin. Sonra ən təhlükəli olanları qeyd edin. Və sonra öz təcrübənizdə, rəhbərlərinizin və ya tabeliyində olanların işində ən çox rast gəlinənləri qeyd edin.

1. Təbii (qaçılmaz) səhvlər

• V proqnozlar bazar tendensiyaları, rəqiblərin mümkün hərəkətləri, tələb və s.;
• V təxminlər təşkilatdakı vəziyyət, məhsulun keyfiyyəti, işçilərin bacarıqları və s.;
• gözlənilməz
, lakin prinsipcə, gözlənilən hadisələr, öz hərəkətlərinin nəticələri və s.

2. Qərəz

• idarəetmə modelindən keçidin rədd edilməsi "sifarişin icrası" idarəetmə modelinə "koordinasiya maraqlar";
• üçün bəyənməmək davranış texnologiyaları məsələn, kommersiya danışıqlarının aparılması üçün qaydalar, metodologiyalar, komanda işi, münaqişələrin həlli və s. istifadəsinə;
• "hesab olunmayan hər şey cəfəngiyatdır"
- işçilərin keyfiyyətcə stimullaşdırılması, qiymətləndirilməsi və s. üsullarına qərəzli münasibət;
• işə münasibət strategiya tamamilə praktiki olmayan bir məşğuliyyət kimi;
• aşağı qiymətləndirmə
real potensial işçilər ;
• həvalə etmək qorxusu
tabeliyində olanlar qarşısında məsuliyyət daşıyır.

3. Cahillik

• dəyişmə nümunələri mərhələləri təşkilatların inkişafı;
• iş təsviri üsulları funksiyaları ;
• müasir həvəsləndirici sistemləri;
• üsulları vəziyyətin təhlili ;
• idarəedici texnologiyalar .

4. Qabiliyyətsizlik

• formalaşdırmaq məqsədlər sizin şirkət;
• gətirmək
korporativ məqsədlər məqsədlərə qədər bölmələr və işçilər;
• qərarlarınızı hesablayın fizibilite ;
• planlaşdırmaq çoxvariantlı ;
• təmin etmək qərarların faktiki icrası ;
• istifadə edin fərdi xüsusiyyətlər işçilər.

5. Disfunksional meyllər

• Kimə özünümərkəzçilik , yəni. təşkilatın maksimum qərarlarını və problemlərini öz üzərinə götürmək;
• demotivasiya
liderlik tərzi, yəni. işçilərin nailiyyətlərini qiymətləndirməkdənsə, onların çatışmazlıqlarını vurğulamağa diqqət yetirmək;
• "informasiya hərisliyi"
- təşkilatda hər şeyi bilmək və idarə etmək istəyi;
• sifarişin təkrarlanması
rəhbərlər vəzifə təlimatlarını, şöbələr haqqında əsasnamələri və s.-ni təkrar edən tapşırıqlar verdikdə;
• tapşırıq verməyə, sınaqlar təşkil etməyə meyllilik "başın üstündə" tabeliyində olan rəhbərlər;
• ən yaxşıların həddindən artıq yüklənməsi
“şanslının üzərinə yük” prinsipi üzrə işçilər;
• qeyri-real, sözdə təyin etmək vərdişi. "səfərbərlik" şərtlər tapşırıqları yerinə yetirmək;
• tələsmək
məsələdə tapşırıqlar , tabeliyində olanların quraşdırması var: "yerinə yetirməyə tələsməyin - tezliklə ləğv edəcəklər";
• isteğe bağlı
söz , öz öhdəliklərinə və vədlərinə etinasızlıq, liderin reputasiyasını - onun ən qiymətli kapitalını məhv edir;
• meyl
tabeliyində olanlar tərəfindən manipulyasiyaya tab gətirmək;
• emosional bastırma
tabeliyində olanlar: böyük idarəetmə itkilərinə səbəb olan səsin gücü, kobudluq, dözümsüzlük tonu (işçilərin təşəbbüskarlığının azalması, onların razılığını imitasiya etməsi, məlumatı və öz fikirlərini gizlətmək).

6. İdarəçilik illüziyalar

• inam qərarlarının yanılmazlığı , idarəetmə uğursuzluqlarının əsas səbəblərinin aşağı olduğuna inam performans intizamı, xarici şərtlər, öz səhv hesablamaları deyil;
• kult maddi həvəsləndirmə, əlavə ödənişlərə, bonuslara, bonuslara bütün motivasiyanın azaldılması, işçilərin daha mürəkkəb motivasiyasını "açmaq" istəməməsi;
• görmə meyli çətinliklərinin səbəbləri ilk növbədə kənarda təşkilat daxilində deyil;
• şişirtmə sadiqlik faktoru onların seçilməsi və qiymətləndirilməsi zamanı ən yaxın işçilər və s.;
• əldə edilənləri nəzərə almaq meyli rifahı daimi olaraq , özündən razılıq, mümkün təhlükələrə məhəl qoymamaq.

Qərar vermədə iki qrup səhv var: 1. Subyektiv səhvlər. Bunlara aşağıdakı səhvlər daxildir.

1.1. Təbii (qaçılmaz): bazar tendensiyalarının proqnozlarında, rəqiblərin mümkün hərəkətlərində, tələbatda və s. təşkilatdakı vəziyyətin qiymətləndirilməsində, məhsulun keyfiyyətində, işçilərin bacarıqlarında və s. gözlənilməz, lakin prinsipcə gözlənilən hadisələr, öz hərəkətlərinin nəticələri və s. 1.2. Qərəzlər:“sifariş-icra” idarəetmə modelindən “maraqların əlaqələndirilməsi” idarəetmə modelinə keçidin rədd edilməsi, kommersiya danışıqlarının aparılması qaydaları, üsulları, komanda işi, münaqişələrin həlli və s. strategiya üzərində işləməyə tamamilə qeyri-mümkün bir məşğuliyyət kimi münasibət; işçilərin real potensialının lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi, məsuliyyəti tabeliyində olanlara həvalə etmək qorxusu. 1.3. Cahillik: təşkilatların inkişaf mərhələlərinin dəyişdirilməsi nümunəsi; rəsmi funksiyaların stimullaşdırılması üsulları; müasir motivasiya sistemləri; situasiyaların təhlili üsulları; idarəetmə texnologiyaları. 1.4. Acizlik:şirkətinizin məqsədlərini formalaşdırmaq; şirkət miqyasında məqsədləri şöbələrin və işçilərin məqsədlərinə çatdırmaq; qərarlarınızı mümkünlüyü üçün hesablamaq; bir çox variantları planlaşdırmaq; qərarların faktiki icrasını təmin etmək; işçilərin fərdi xüsusiyyətlərindən istifadə etmək. 1.5. Disfunksional meyllər:özünümərkəzliyə, yəni. maksimum həll yollarını və problemləri öz üzərinə çəkmək; liderlik tərzini demotivasiya etmək, yəni. Nailiyyətlərin qiymətləndirilməsinə deyil, işçilərin nöqsanlarının vurğulanmasına vurğu; "məlumat xəsisliyi" - təşkilatda hər şeyi bilmək və nəzarət etmək istəyi; menecerlər vəzifə təlimatlarını, şöbələr haqqında nizamnamələri və s. .; tapşırıq vermək meyli , tabeliyində olan menecerlərin "başı üzərində" sınaqlar təşkil etmək; ən yaxşı işçiləri "şanslı olana yükləmək" prinsipi ilə həddindən artıq yükləmə; 1.6. İdarəetmə illüziyaları: qərarlarının səhvsizliyinə inam, idarəetmədəki uğursuzluqların əsas səbəblərinin öz səhv hesablamaları deyil, aşağı performans intizamı, xarici vəziyyətlər olduğuna inam; maddi həvəsləndirmə kultu, bütün motivasiyanı əlavə ödənişlərə, bonuslara, bonuslara azaltmaq, istəməmək daha çox "daxil et" mürəkkəb sistem işçilərin motivasiyası, çətinliklərinin səbəblərini təşkilat daxilində deyil, ilk növbədə kənarda görmək meyli, onların seçilməsində və qiymətləndirilməsində ən yaxın işçilərin sədaqət amilinin şişirdilməsi və s.;

2. Obyektiv səhvlər. 2.1. Fəaliyyətin təşkilati komponentindəki səhvlər: bilik bazasının yaradılması və ya seçilməsi; məlumat bazasının seçilməsi və ya yaradılması, habelə doldurulması; idarəetmə prosesinin təşkili sxeminin seçilməsi; seçim və (və ya) inkişaf təşkilati strukturu bütövlükdə şirkət və onun bölmələri üçün idarəetmə (OSU); tərəfdaşlıqların xarici strukturlarının (mağazalar, diler şəbəkəsi və s.) formalaşması və ya seçilməsi; görüşlərin və görüşlərin keçirilməsi üçün ssenarilərin seçilməsi və ya hazırlanması; tərəfdaşlar və onun bölmələri haqqında məlumatların toplanması; müştərilər, informasiya kəşfiyyatının təşkili; 2.2. Fəaliyyətin iqtisadi komponentindəki səhvlər: bütövlükdə və onun bölmələri üzrə biznes planının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; kadrlar üçün mənəvi və maddi həvəsləndirmə üsullarının və vasitələrinin seçilməsi və ya işlənməsi; şirkətin vergi bazasının minimuma endirilməsi metodunun seçilməsi və ya işlənməsi; şirkət üçün qiymət strukturunun seçilməsi və ya işlənməsi. məhsullar. 2.3. Fəaliyyətin texnoloji komponentində səhvlər təşkilat və onun bölmələri üçün idarəetmə texnologiyalarının hazırlanması və ya seçilməsi; təşkilati, informasiya və digər avadanlıqların, o cümlədən proqram təminatının seçilməsi, alınması və quraşdırılması; bazarların və satışın öyrənilməsi üçün metodların seçilməsi; işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün metodların seçilməsi və ya hazırlanması. SD; məlumat, iş axını, personal və təşkilat üçün təhlükəsizlik sisteminin inkişafı və ya satın alınması. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi metodologiyasını seçərkən səhvlər: kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi; idarəetmə funksiyalarının siyahısının tərtib edilməsi və metodologiyanın və bölgüsünün seçilməsi; məqsəd və vəzifələrin, habelə onların həyata keçirilməsi vasitələrinin və üsullarının siyahısını tərtib etmək; hədəflənmiş texnoloji ehtiyatların öz inkişafı üçün bir sistemin seçilməsi; istehsalı inkişaf etdirərkən, sistemin idarə edilməsi və istehsalı üçün öz standartlarını seçmək və ya inkişaf etdirmək. Fəaliyyətin sosial komponentindəki səhvlər: sosial qrupların formalaşdırılması metodologiyasının seçilməsi və ya işlənib hazırlanması; kadrların qiymətləndirilməsi metodologiyasının seçilməsi və ya işlənib hazırlanması; işçilərin istehsal potensialının formalaşdırılması metodologiyasının seçilməsi və ya işlənməsi; ziddiyyətlərin idarə edilməsi metodologiyasının seçilməsi və ya işlənməsi; inkişaf; daxili üçün bir metodologiya peşə təlimləri Fəaliyyətin hüquqi komponentində səhvlər:əqdlərin və müqavilələrin şərtlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi; qeydiyyat sənədlərişirkətlər;şirkətin uçot siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;müştərilər və tərəfdaşlarla münasibətlərin hüquqi siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Xarici mühitin əsas xassələri

Xarici mühitin əsas xassələrinə aşağıdakılar daxildir: Həcm xarici mühitin elementlərinin sayı ilə müəyyən edilir ki, şirkət idarəetmə qərarlarını hazırlayarkən və həyata keçirərkən ilk növbədə bunları nəzərə almalıdır. Həcmin üç səviyyəsi var: böyük (9/10), orta (2/3) və kiçik (1/3) Mürəkkəblik tələb olunan sayda elementlərin emalı üçün maddi və intellektual resursların əmək xərcləri ilə müəyyən edilir. xarici mühit. Mürəkkəbliyin üç səviyyəsi var: yüksək, orta və aşağı Xarici mühitin hərəkətliliyi (P) süni və ya təbii dəyişmə sürəti və ya onun elementlərinin parametrlərinin dəyərlərinin yenilənməsi ilə müəyyən edilir: P=K/T, burada: K - dəyişdirilmiş və ya yenilənmiş parametr qiymətlərinin sayı; T - təqvim vaxtı dəyişikliklər və ya yeniləmələr (ay, il, 10 il).

Yüksək və aşağı hərəkətliliyi ayırın. Daim yüksək hərəkətlilik şirkətin iş vəziyyətinə pis təsir göstərir. Çox aşağı hərəkətlilik obyektiv zəruri mütərəqqi dəyişikliklərə mane olur.Qeyri-müəyyənlik xarici mühitin elementlərinin indiki və gələcək vəziyyəti haqqında məlumatların natamam və ya qeyri-dəqiqliyi ilə xarakterizə olunur. Bu, məlumat mənbəyinin etibarsızlığı, onun işlənməsi zamanı səhvlər və s.

Ünsiyyətcillik şirkətlə xarici mühit arasındakı münasibətlərin səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Ünsiyyətcilliyin üç səviyyəsi var: tam qarşılıqlı əlaqə; üstünlüklü qarşılıqlı əlaqə; üstünlük təşkil edən müqavimət.

SD Performans Matrisi

qeyri-müəyyənlik səviyyələrinin və idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyətinin qarşılıqlı əlaqəsi şəklində effektiv idarəetmə həlləri matrisi verilmişdir.Sabit idarəetmə fəaliyyəti xarici və daxili mühitin zəif narahatedici təsirləri ilə standart prosedurların həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur.və daxili mühit, menecer şirkətdəki əsas prosesləri dəyişməli (düzəltməli) olduqda.İnnovativ idarəetmə yüksək rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün şirkətdə yeni proseslərin və texnologiyaların daimi axtarışı və tətbiqi ilə xarakterizə olunur. Region A 1 və B 1 – daha çox yer eff resh tutur, tk. fəaliyyətin sabit və düzəldici xarakteri ilə menecer minimum mənfi icra riski ilə əsaslandırılmış qərarlar qəbul edəcəkdir. 1-də - deterministik (köhnə, hamıya məlum) məlumat effektiv qərarların qəbulu prosesini ləngidir. B 2 və C 2 - eff resh, çünki bu səviyyə ilə yaxşı gedir Qeyri-müəyyənlik səviyyələri idarəetmə fəaliyyətinin düzəldici və innovativ xarakteri. A 3 - neeff resh, çünki yüksək qeyri-müəyyənlik səviyyəsi idarəetmə fəaliyyətinin sabit xarakteri ilə birləşdirilmir.

A4 B4 B4

super yüksək səmərəsiz edir

qərar yoxdur

A3 B3 C3

yüksək təsirsiz effektiv

həllər həllər

A2 B2 C2

orta effektivdir

həllər həllər

A1 B1 C1

aşağı effektiv effektiv təsirsiz

həllər həllər həllər

Xarakter

Stabil Düzəliş Yenilikçi idarəedici

Fəaliyyətlər

düyü. 6.10. RUR performans matrisi (A 2, B 3, C 4 - keçid sahələri)

AT 3 - bu səviyyə idarəetmə fəaliyyətinin innovativ xarakterinə, effektiv həllərinə çox uyğundur.

A 4, B 4 - ultra yüksək səviyyəli qeyri-müəyyənlik səmərəsiz qərarlar və ya qərarların tam olmaması yaradır, çünki dərk edilməsi çətin, etibarsız məlumatlar düzgün qərarların qəbulunu xeyli çətinləşdirir.

AT 4 -çox səmərəli həllərin yaradıla biləcəyinə inanırlar, çünki qarışıqlıqların bolluğu onların müalicəsi üçün yeni ideyalara səbəb ola bilər.

Yuxarıdakı matris effektiv SD əldə etmək üçün şərtləri, SD-nin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin düzgünlüyünə rahatlıq və inamı müəyyən edir.

Çaxnaşmanın UR-yə təsiri

Çaxnaşma vəziyyəti- bu, qərar hazırlayarkən və qəbul edərkən insanın zehni fəaliyyətində qısamüddətli məntiq itkisidir. Məntiqi düşüncə gözlənilməz nəticələrə və ya hərəkətlərə səbəb ola bilər. Çaxnaşma vəziyyətində olan insan başqaları və özü üçün çox təhlükəlidir. Təlaş insan stressinin tərkib hissəsidir. Stress qorxuya səbəb olan gərgin və ya müstəsna vəziyyətlərin olması səbəbindən artan sinir gərginliyi vəziyyəti və ya prosesi kimi müəyyən edilir. Stress üç əsas hissədən ibarətdirçaxnaşma özü mənalı fəaliyyət;

nəticələrin və ya hərəkətlərin inkişafı.

Çaxnaşmanın RUR mərhələlərinə təsiri. Panik təsirini üç mərhələdə görmək olar:

Qərar hazırlayarkən və qəbul edərkən: gələcək qərarın peşəkarlığını xarakterizə edir. Həllin hazırlanması həm iqtisadi, texnoloji və digər fəaliyyət sahələrində olan mütəxəssislərin, həm də təşkilatın müvafiq şöbələrinin rəhbərlərinin iştirakını nəzərdə tutur. Həllin hazırlanmasında iştirak edən işçilərin sayının artırılması panikanın təsirini azaldır və hətta onu tamamilə aradan qaldıra bilər;

Qərarın icrası zamanı: çaxnaşma üçün əsas faktiki icra şərtləri ilə planlaşdırılanlar arasında uyğunsuzluq ola bilər;

qərarın icrası nəticəsində: çaxnaşma üçün əsas birbaşa və dolayı ola bilər mənfi nəticələr iqtisadi, sosial, ekoloji və digər sahələrdə həll artıq tətbiq edilmişdir. Çaxnaşma ehtimalının azaldılması qərarın mövcud qanunvericiliyə və təşkilatın nizamnamə sənədlərinə uyğunluğu, müstəqil sertifikatların və aktların alınması ilə asanlaşdırılır.

İdarəetmə Məktəbi

İdarəetmə tərzinizi daha təsirli etmək istəyirsinizsə, burada bəzi faydalı məsləhətlər var.

Veresov N.N.

Tipik idarəetmə səhvləri və onların aradan qaldırılması yolları

Şübhə yoxdur ki, güclü (dominant, yaradıcı, inamlı, məqsədyönlü) şəxsiyyət liderin peşəkar uğurunun əvəzsiz şərtidir. Güclü şəxsiyyət keyfiyyətlərinin formalaşması bunlardan biridir məcburi şərtlər menecerin öz üzərində işi. Bəs “güclü şəxsiyyət” və “güclü lider” arasında hansı əlaqə var? Siz güclü insan ola bilərsiniz və güclü lider ola bilməzsiniz, lakin güclü liderlər güclü şəxsiyyətlər olurlar. Buna görə də problem ondan ibarətdir ki, menecer öz işinə sırf idarəçilik keyfiyyətlərinin inkişafını daxil etməlidir.

Öz üzərində işləmək haradan başlayır?

Öz üzərində işləmək haradan başlayır? Birincisi, öz güclü tərəflərini dərk etməklə və zəifliklər, ikincisi, insanlarla səmərəli münasibətlər qurmağa mane olan və öz inkişafı, peşə və həyata yaradıcı münasibət imkanlarını əngəlləyən bəzi şüur ​​stereotiplərini aradan qaldırmaqdan.

Bu əlamətlərin bəziləri birbaşa şəxsi keyfiyyətlərlə bağlıdır, onlardan irəli gəlir (müqavimət, ünsiyyətcillik, dözümlülük, özünə inam və s.). Digərləri (dəyişiklikləri görmək bacarığı, səriştə, vaxtdan istifadə etmək bacarığı və s.) inkişafı üçün xüsusi səylər tələb olunan sırf idarəedicidir. Bu keyfiyyətlərin bəziləri, məsələn, idarəetmə problemlərində səriştə, xüsusi təlim prosesində əldə edilir. Beləliklə, güclü şəxsiyyət və güclü lider yaxın, lakin eyni olmayan fenomenlərdir. Qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün komandanın işini təşkil etmək üçün tək güc, hətta məcburetmə gücü də kifayət deyildir.

İdarəetmə - xüsusi fəaliyyət

İdarəetmə insana konkret tələblər qoyan konkret fəaliyyətdir. Məsələn, General Motors Korporasiyasında bunlar:

1. Bacarıq. Hər bir menecer nə edəcəyini və işini ən yaxşı şəkildə necə yerinə yetirməli olduğunu bilməlidir. Bu, təbii ki, hər kəsin özünəməxsus tərzdə işləməsini istisna etmir. Bacarıq kifayət qədər orijinal şəkildə - liderin öz səhvlərindən nəticə çıxara bilməyəcəyi fikrinə əsaslanır. İdarəetmə bilikləri ya xüsusi təlim nəticəsində, ya da başqalarının səhvlərinin və öz təcrübəsinin diqqətlə təhlili nəticəsində əldə edilə bilər.

2. Ləyaqət və məsuliyyət. Bütün məsələlərə ləyaqət və məsuliyyətlə yanaşmaq tələbi sadəcə olaraq deyil iş etikası. Hər bir lider dəqiq bilir: hansı işə və hansı meyarlara görə mütləq məsuliyyət daşıyır. Bu məsuliyyət heç vaxt, heç bir halda başqasına (tabeliyində olan şəxsə), hətta menecerin iş yerində olmadığı hallarda belə keçə bilməz. Beləliklə, ləyaqət, çünki daimi məsuliyyət dairəsi ilə müəyyən edilir.

3. Yenilik hissi və risk etmək bacarığı. Yenilik hissi köhnə, standart vəzifələri yerinə yetirmək yollarının daimi dəyişməsi, təkmilləşdirilməsi nəticəsində inkişaf edir. Yenilik hissi yeninin daimi axtarışının davamlı nəticəsidir ki, bu da təbii ki, riski ehtiva edir. Bu, hər bir rəhbərin fəaliyyətində təşviq olunur. Amma vacib olan təkcə risk etmək istəyi və bacarığı deyil - risk etmək bacarığı vacibdir. Risk etməyi bilən lider:

Onun üçün mövcud olan bütün resurslardan səmərəli istifadə etməyə hazırdır;

Riskə hazır olmaq;

Öz hərəkətlərini planlaşdırmağı bacarır (planlaşdırma riski istisna etmir, əksinə: yaxşı planlaşdırma risk götürməyi bacaranları təchiz edir).

4. Həssaslıq və hərəkətlilik. Baş verənləri, biznesin və tabeliyində olanların inkişafının əsas tendensiyalarını hiss etmək, insanların əhval-ruhiyyəsini, ehtiyaclarını, ehtiyaclarını vaxtında tutmaq - bu, həm də başqalarının fikirlərinə hörmət etdiyiniz (özünüzə sahib olduğunuz) deməkdir və dəyişikliklərə hazır olun. Bu keyfiyyət yeni ideyaları təşviq etməklə inkişaf etdirilir, strateji qərarlar istənilən səlahiyyət səviyyəsində. Problemi qabaqcadan görmək, problemin öhdəsindən gəlməyə imkan verir. tam hündürlük. Nəticədə həm vaxta, həm də pula qənaət edilir.

5. Yüksək performans. Səmərəlilik təkcə uzun müddət və yüksək keyfiyyətlə işləmək bacarığı deyil. Bu, vaxt vahidində həll edilməli olan vacib məsələlərin sayı ilə ölçülən işinizi optimal şəkildə təşkil etmək bacarığıdır. Bu səbirdir, onsuz uzun zəhmət çəkmək mümkün deyil.

İdarəetmə tələblərinin bu cür əyani şəkildə nəzərdən keçirilməsi belə göstərir ki, güclü şəxsiyyət həmişə güclü lider ola bilməz. İdarəetmə fəaliyyətinin xüsusiyyətləri elədir ki, qüvvənin nəyə və hara yönəldilməsi son dərəcə vacibdir. General Motors-da bu tələblər istənilən rütbəli liderlərə şamil edilir. Bütün liderlərin bu tələbləri özləri qoyması da eyni dərəcədə stimullaşdırılır. Ancaq bütün sadalanan keyfiyyətlərə bərabər şəkildə sahib olan bir meneceri təsəvvür etmək çətin ki. Bu, daha çox səy göstərmək üçün idealdır. Reallıqda hər bir lider öz üslubunu, öz kombinasiyasını axtarır və tapır Şəxsi keyfiyyətlər, idarəetmə qabiliyyəti və bacarıqları. Bu tələblərə “100%” cavab verən ən azı birinin olması ehtimalı azdır. Eyni zamanda, "100-də" hər hansı bir lider zəif menecerin xüsusiyyətlərinə uyğun gəlməməlidir. Nəyin olmayacağını bilmək idarəetmədə öz yolunuzu və öz üslubunuzu tapmaq üçün ilk addımdır.

Zəif liderin tipik xüsusiyyətləri

Zəif (pis) liderin ümumiyyətlə tanınan tipik xüsusiyyətləri hansılardır?

Zəif lider:

Həmişə gözlənilməz, gözlənilməz hallar kütləsi ilə qarşılaşır, onları aradan qaldırmaq üçün çoxlu vaxt və səy sərf edir. “Budur!”, “Hamımız Allaha şükür etmirik!”, “Harada nazikdirsə, orada qırılır” - bu və ya bu kimi bir şey onu gündəlik, hətta hər saat təqib edən adi problemləri xarakterizə edə bilər. . Çünki, birincisi, o, proqnozlaşdıra, problemlərin yanaşmasını hiss edə və onların yaranmasına əvvəlcədən hazırlaşa bilməz. İkincisi, o, daima ikinci dərəcəli məsələlərlə məşğul olur, əsas şeyi gözdən qaçırır - strateji məqsədlər, bu, öz başlarına buraxılsa, bu ən bədbəxt "gözlənilməz halların" yaranmasına səbəb olur.

Əminəm ki, o, işi bilir və bunu ən yaxşı şəkildə necə edəcəyini bilir, buna görə də hər şeyi özü etməyə çalışır. Bu, idarəetmənin ən vacib aksiomlarından ən azı ikisinin səhv başa düşülməsinə əsaslanır, yəni: lider gündəlik olaraq fiziki olaraq bacardığından daha çox vəzifəni həll etməlidir. Buna görə də, bir mütəxəssis bəzi vəzifələri tabeliyində olanlar arasında bölüşdürür, onlara müvafiq səlahiyyətləri də verir. O, sadəcə bunu etməlidir və bunu necə düzgün edəcəyini yaxşı bilir; bir çox işçi öz işlərini müdirdən yaxşı bilir. İstehsal edən idarə etmir, idarə edən istehsal etmir. Liderin işi idarə etməkdir, yəni nəyisə öz əlləri ilə deyil, başqalarının əli ilə istehsal etməkdir. Peşəkar menecer insanları iş üçün təşkil edir və bunu mümkün qədər səmərəli şəkildə necə edəcəyini bilir.

Hər şeyi araşdırmağa çalışır, buna görə də praktik olaraq vaxtı yoxdur. Çox vaxt iş yerləri ilə fəxr edirlər. Ziyarətçiləri qəbul etmək, eyni zamanda telefonla danışmaq, əmr imzalamaq və tabeliyində olanlara şifahi əmrlər vermək. Əgər bu iş tərzi gərgin fəaliyyətin təqlidi deyilsə (əlbəttə ki, var), mən bunu Yuli Sezarın prinsipi adlandırardım. Bildiyiniz kimi, bu Roma imperatoru eyni vaxtda bir neçə işi görmək bacarığı ilə məşhur idi. Mən hələ də düşünürəm ki, müasir lider üçün bu, ən çox deyil ən yaxşı nümunə təqlid üçün - axı Yuli Sezar pis qurtardı və bu mənada heç kim istisna ola bilməz.

Kağızları doldurur Yazı masası . Eyni zamanda, onlardan hansının vacib, hansının təcili, hansının isə ümumiyyətlə ehtiyac olmadığı tamamilə aydın deyil. İş masasında belə bir "sifariş" ilə menecer nəinki tez-tez bu anda ehtiyac duyduğunu tapa bilmir ofis sənədi, həm də başqalarına - ilk növbədə işçilərə - işini təşkil etmək, biznesdə prioritetləri təyin etmək qabiliyyətinin və ya istəksizliyini nümayiş etdirir.

Səhərdən axşama qədər, bəzən hətta gecə saatlarında açıqdır. Çox vaxt "nə özünə, nə də tabeliyində olanlara eniş verməyən" həddi yüklənmiş bir insana bənzəyir. Belə bir lider təəssüfdən başqa heç nəyə səbəb olmur. Niyə? Çünki o, açıq-aydın bəzi əsas hökmlərə məhəl qoymur effektiv idarəetmə, yəni:

Hər bir tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün ayrılan bütün vaxt tələb olunur;

8 saatdan çox işləmək son dərəcə səmərəsizdir və bunun üçün çox yüksək qiymət ödənilir.

Onun portfeli işdən evə və evə apardığı kağızlarla “şişib”.. Bu məşqin yeganə real faydası portfelin sürüklənməsinin müəyyən mənada əvəz edə bilməsidir fiziki məşğələ. (Beləliklə, məşhur rus pəhləvanı İvan Poddubnı özünü formada saxlamaq üçün çubuqla yeriyirdi.) Sənədlər üçün qovluq, yüngül diplomat - buna can atmaq lazımdır.

İstənilən, hətta daha vacib məsələnin qərarını təxirə salmağa çalışır. Ümid edirəm ki, məsələ ya öz-özünə həllini tapacaq, ya da başqası həll edəcək. Əgər bir problemi öz üzərinə götürürsə, onu heç vaxt sona qədər həll etmir. Nəticədə həll olunmamış problemlərin yükü getdikcə onun üzərinə daha çox yüklənir, onu idarəçilik səhvləri etməyə məcbur edir.

“Ağ-qara” düşüncəsinə malikdir. O, hər şeyi yalnız ağ və yalnız qara rəngdə görür, onun qiymətləndirmələri həmişə birmənalı, kateqorikdir, kölgələri yoxdur. Bu, onun güzəştə getmək imkanını itirməsinə gətirib çıxarır. "Vur və ya qaçır!" lider üçün ən yaxşı deviz deyil.

Təsadüfi, əhəmiyyətsiz detallara çox əhəmiyyət verirəsası ikinci dərəcəlidən, vacibi əhəmiyyətsizdən, əsası əhəmiyyətsizdən ayıra bilməmək. Detalları şişirdir, "milçəkdən fil düzəltməyə" meyllidir.

Mümkün olanın əvəzinə ən yaxşı qərarı verməyə çalışır. Və unudur ki, heç bir qərar, xüsusən də idarəedici qərar tamamilə hər kəsə uyğun ola bilməz, tamamilə hamının xoşuna gəlir. İdarəetmə sənəti, digər şeylərlə yanaşı, müxtəlif mümkün (ideal) olanlardan deyil, həqiqətən mövcud, həqiqətən mümkün olanlardan bir həll seçməkdən ibarətdir. Maksimum effektiv həll maraqların minimal pozulması ilə - müasir menecerin əsas əlaməti.

Yaxşı bir lider kimi şöhrət qazanmağı arzulayır və bunu orijinal şəkildə edir: ya tabeliyində olanlarla tanış olur (“köynək-oğlan” variantı), ya da hər kəs öz kabinetinə getmək istəyəndə, istədiyi vaxt və hər hansı məsələdə açıq qapı prinsipindən istifadə edir.

Məsuliyyətdən qaçmağa çalışır, başqalarını günahlandırmağa meyllidir, bir sözlə, “günah keçisi” axtarır.

Komandasının uğuru üçün kredit götürür və fərdi işçilər , "həssas rəhbərliyim olmadan onların uğuru mümkün olmazdı" prinsipinə əməl edərək.

Zəif lider, nəhəng görünüşünə baxmayaraq, zəifliyini ortaya qoyur, çünki o, bir çox idarəetmə səhvlərinə, bəzən elementar səhvlərə yol verir. Onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

Yeddi ümumi idarəetmə səhvi və onları necə aradan qaldırmaq olar

Qərarın sabaha təxirə salınması, qeyri-müəyyən müddətə təxirə salınması.

Bu səhv aşağıdakılara əsaslana bilər:

Məsələnin bir şəkildə öz-özünə həll olunacağına və ya başqasının həll edəcəyinə ümid;

Liderin əslində nəyə nail olmaq istədiyi barədə aydın və dəqiq bir fikrin olmaması.

Problemin həlli üsulu kimi süründürməçiliyin bəzi real səbəbləri var. Deyirlər axı, problem həll olunmasa, bir müddət sonra öz-özünə həll olunacaq. Ancaq yadda saxlamaq lazım olan başqa bir şey var: kiçik problemlər həll olunmazsa, böyük problemlərə çevrilir.

Bu səhvi düzəltmək üçün nə etməliyəm? Psixoloqlar ona səbəb olan səbəblərdən asılı olaraq bir neçə yol tövsiyə edirlər.

Menecerin məqsədləri və nə istədiyi barədə dəqiq bir təsəvvürü yoxdursa, aşağıdakı hərəkətlər yaxşı kömək edir:

Dərhal tapşırıqların yazılı formalaşdırılması;

Problemin ən yaxın işçilərlə müzakirəsi;

Problemin həlli üçün ciddi müddətlərin müəyyən edilməsi;

Tapşırığın hissələrə bölünməsi və onun mərhələli həlli.

Əgər təxirə salmaq özünə şübhə, qərarsızlıq və qorxu ilə bağlıdırsa, o zaman amerikalı tədqiqatçı Norman Peelin tövsiyələrindən istifadə edə bilərsiniz. Tapşırıqda ən "zəhlətökən" komponenti ayırmaq və onun öhdəsindən gəlmək lazımdır. Bunu etmək üçün aşağıdakıları edin:

Özünüzdən soruşun: "Mənim ilk addımım nə olmalıdır?" Bu sualda “hərəkət enerjisi” yatır;

Bu nəticələri ucadan gecikdirsəniz, çəksəniz və adlandırsanız nə olacağını canlı, ətraflı, şəkillərlə təsəvvür edin. O, qamçı kimi hərəkət edir;

Unutmayın ki, insanlar bir iş üçün lazım olan bütün məlumat və resursları gözləsələr və ya toplasalar, işlərin 80% -i görülməzdi. Siz başlamaq lazımdır və çatışmayan hər şey məqsədə gedən yolda görünəcək. İşə 100% hazır olduğunuzu düşünsəniz belə, işə başladıqdan sonra bunun belə olmadığı aydınlaşacaq.

Tapşırıqların ardıcıllığını əhəmiyyətinə görə təşkil edin. Bir problemə diqqət yetirin və həll olunana qədər onun üzərində işləyin, sonra digərinə keçin.

Son tarixləri təyin edin və onlara bildirin, kimdənsə son tarixə doğru irəliləyişinizi izləməsini xahiş edin.

Əvvəlcə işin ən çətin hissəsini yerinə yetirin. Əks halda, ən çətin iş yorğunluğun yığıldığı vaxta qalacaq.

Biznesə başlamaq üçün ilkin detalların və son məqsədin aydın olması kifayətdir.

İşi yarı yolda etmək. Psixoloqlar yalnız bu gün həll edə biləcəyiniz şeyləri etməyi məsləhət görürlər. Əgər tapşırıq çox həcmli və mürəkkəbdirsə, o zaman hissələrə bölünməlidir ki, onlardan biri hər gün bütövlükdə həll olunsun. Bu həm fəaliyyətinizə, həm də sinir sisteminiz üçün çox faydalı olacaq.

Hər şeyi bir anda etməyə çalışmaq. Yeni problemin həllinə yalnız əvvəlki problem artıq həll edildikdə və ya ən azı həllin mahiyyəti və kimin həll edəcəyi barədə aydın təsəvvür əldə edildikdə mümkündür. Menecerin vəzifəsi sistemin səmərəli işləməsi üçün şərait yaratmaq, bütün detallarda və ya hər bir nasazlığın aradan qaldırılmasında iştirak etməməkdir.

Hər şeyi özünüz etmək istəyi. Menecerin işi istehsal etmək deyil, idarə etməkdir. Peşəkar menecerlər deyirlər: “Kollektiv istehsalın inkişafı ilə məşğuldur, başçı – kollektivin inkişafı”. Səmərəli işləyən menecer yalnız ondan başqa heç kimin həll edə bilmədiyi işlərlə məşğul olur.

Liderin hər şeyi ən yaxşı bildiyinə inam. Hər şeydə bacarıqlı ola bilməzsən. Tabeliyində olanların işini onların özlərindən yaxşı bilməyə çalışmağın nə mənası var? Hər kəs öz işi ilə məşğul olmalıdır. Əgər yeni, qeyri-standart bir vəzifə ilə qarşılaşırsınızsa, o zaman yalan utancdan imtina edərək, kömək üçün həmkarlarınıza müraciət etməlisiniz. Hakimiyyət bundan əziyyət çəkməyəcək.

Gücləri fərqləndirə bilməmək. Təşkilatın əsas problemlərindən biri işçilərin vəzifələrinin və xidmət funksiyalarının dəqiq müəyyən edilməməsidir. Çox vaxt elə olur ki, işçilər öz işlərini bilirlər rəsmi vəzifələr yalnız içində ümumi mənada. Bu, başqasının çiyinlərində işin yerinə yetirilməməsi və əsassız surətdə təkrarlanan idarəetmə hərəkətləri üçün məsuliyyətin ötürülməsi ilə bağlı vəsvəsələrin olmasına səbəb olur. Bu çətinliklərin qarşısını almaq üçün hər bir işçinin vəzifə və öhdəliklərinin həcmini dəqiq müəyyənləşdirmək, aydın və birmənalı vəzifə təlimatları yaratmaq lazımdır.

Başqalarını günahlandırmaq. Günah keçisi tapmaq tamamilə səmərəsizdir. Eyni zamanda, heç bir şeyi düzəltmək mümkün olmasa da, enerjiniz keçmişə yönəlir. Fəaliyyətləri gələcəyə yönəltmək daha məhsuldardır. Liderin vəzifəsi uğursuzluğun obyektiv səbəblərini müəyyən etmək və onları aradan qaldırmaq yollarını tapmaqdır, nəinki "günah keçisi" axtarmaq deyil.

Tipik idarəetmə səhvləri haqqında söhbətimi aşağıdakı sualla bitirmək istərdim. Nə üçün, onların aşkarlığına baxmayaraq, kifayət qədər olmasına baxmayaraq sadə yollar onları aradan qaldırın, bu səhvlər hələ də baş verir? Bəlkə bir şey var ki, sübutların əksinə olaraq, insanı ən yaxşı olmayan şəkildə hərəkətə gətirir? Həqiqətən belə bir şey var. Ancaq bu barədə daha çox növbəti məqalədə.

Veresov Nikolay Nikolayeviç, psixologiya elmləri namizədi, fəlsəfə doktoru