Elektrik ustası səriştəsi matrisinin qrafik nümunəsi. Kadr səriştəsi modeli

sözügedən saytın hər bir işçisi üçün onların fəaliyyətinin göstəricilərinin səviyyəsini (bacarıq, bacarıq və səriştələrin inkişafı) hazırda əks etdirən. Kvalifikasiya matrisləri, kadrların ixtisasları istiqamətində sahənin cari tutumunu əyani şəkildə əks etdirən, texnoloji imkanlar cədvəlinə bənzər iş sənədləridir. Onların köməyi ilə müəyyən bir saytın işçilərinin hazırlığını və ixtisasını qiymətləndirə bilərsiniz. Kvalifikasiya matrisləri onların komponentləri dəyişdikcə yenilənir - yeni işçinin meydana çıxması və onlardan hər hansı birinin ixtisasının yüksəldilməsi.

Matris dizaynının nümunəsi Cədvəl 8.5-də təqdim olunur. Vizual olaraq, ixtisas matrisi müəyyən bir şöbənin (komanda, şöbə və s.) Ixtisas göstəricilərinin eyni siyahısına sahib olan işçilərinin siyahısıdır, yəni. tökmə və emal şöbələri. Nümunədə göstərildiyi kimi göstəricilərin və ya səlahiyyətlərin sayı sözügedən prosesin mürəkkəbliyindən asılı olacaq. Hər bir göstəricinin vəziyyəti dairə seqmentlərindən birinin rənglənməsi ilə vizual olaraq əks olunur. Beləliklə, yeni işə qəbul edilmiş işçi, səhvlərin qarşısını almaq üçün yalnız təcrübəli işçinin nəzarəti altında (bir seqment kölgə salır) əməliyyatları yerinə yetirərkən müvafiq bacarıqları tətbiq edə bilər. Təcrübəni başa vurmuş işçi nəzarət etmədən əməliyyatları yerinə yetirə bilər, lakin dövri yoxlamalarla (iki seqment kölgə salır) və tam təlim keçmiş işçinin normal keyfiyyətləri onun müvafiq bacarıq və ya bacarıq tələb edən bu və ya digər işi müstəqil şəkildə yerinə yetirmək qabiliyyətini nəzərdə tutur. .

Cədvəl 8.5

İdeal səriştə seçimini (bütün seqmentlər kölgə salır) işçinin yalnız səhvsiz müstəqil işləmək deyil, həm də başqalarını öyrətmək bacarığı hesab edirik. Düşünürəm ki, nəyə can atmaq lazım olduğunu izah etməyə ehtiyac yoxdur. Kvalifikasiya matrislərini hazırlayarkən, onların arasında standart əməliyyat kartları ilə əlaqəni təmin edin, əgər müəyyən bir əməliyyatı yerinə yetirmək üçün müəyyən bir ixtisas tələb olunursa, bu, SOC-da əks olunmalıdır və s.

Tamamlanmış matrisdən həm hər bir işçi, həm də hər bir göstərici üçün təlimə ehtiyac görünən olur, bunun əsasında təlim planlaşdırıla və son tarixlər təyin edilə bilər. Bu, “Tələb olunan ixtisasların qiymətləndirilməsi” və “Təlim planlarının hazırlanması” alqoritmində növbəti addımdır. Matrislərdən siz hal-hazırda kifayət qədər insanın malik olmadığı əsas bacarıqları görəcəksiniz ki, bu da bəzi hallarda prosesdə səhvlərə və ya gecikmələrə səbəb ola bilər. Digər tərəfdən, hər hansı bir işçinin inkişafı müxtəlif göstəricilərlə ifadə oluna bilən ixtisasların tədricən artması ilə baş verməlidir. Təlim planı ilk növbədə xüsusilə az olan peşə və ixtisaslara yönəldilməlidir. Orada təlimin mövzuları və tarixləri, həmçinin iştirakçıların adları göstərilməlidir. Plana əsasən rotasiya sxemləri və qrafikləri yaradıla bilər. Növbəlilik cədvəllərinin və sxemlərinin məzmununun əsas mahiyyəti müəyyən bir ərazidə işçilərin növbəsinin ardıcıllığının məntiqi başa düşülməsindən, həmçinin növbənin özünün rəsmiləşdirilməsindən ibarətdir. Qrafiklər və diaqramlar ya tamamlayıcı sənədlər ola bilər, ya da ayrıca istifadə edilə bilər. Cədvəl 8.6 fırlanma cədvəlini göstərir. İş yerində yerləşdirilən bu cədvələ əsasən, hər bir işçi iş yeri ətrafında hərəkətlərinin ardıcıllığını görür və başa düşür.

Cədvəl 8.6

Menecer eyni cədvəli rəhbər tutaraq işçilərin rotasiyasına nəzarət edir. Pulsuz işçi heyəti varsa, iş yerində təlim eyni cədvəldə və ya ayrıca qeyd edilə bilər. Saytda fırlanmanı rəsmiləşdirmək üçün başqa bir seçim iş yerlərini, istiqamətləri və sahə işçilərinin hərəkət tezliyini vizuallaşdıran fırlanma diaqramıdır. Onun məqsədi işçilərin hərəkətini rəsmiləşdirməkdir. Bəzən sxemin həyata keçirilməsi qrafikdən daha optimal ola bilər. Fırlanma sxeminin nümunəsi Şəkil 8.7-də göstərilmişdir.

Nümunədə işçiləri bir sahənin altı iş yeri arasında köçürmək üçün iki variant göstərilir.

Tələb olunan təhsil sahələrindən və ixtisas çatışmazlığından asılı olaraq daha çox seçim ola bilər, onlar bir neçə yer arasında ola bilər və s. Məsələn, müəyyən bir bölmənin bütün işçiləri 1, 2 və 3-cü iş yerlərində tələb olunan ixtisaslara malikdirlərsə, bütün növbə xüsusilə ehtiyacı olan işçilər üçün 4, 5 və 6 nömrəli iş yerlərində alternativ işə endirilə bilər. IN bu misalda Rotasiya sxemi yoxlama siyahısı prinsipindən istifadə edir, yəni bu sxem təkcə gündəlik fırlanmanı tənzimləyən rəsmiləşdirici sənəd deyil, həm də menecer üçün yoxlama vasitəsidir. Ayın müəyyən bir təqvim həftəsinin iş gününə uyğun olan qutuda menecerin işarəsi (gənə, xaç və ya imza) fırlanmanın təsdiqini göstərir.

Kadrların yerləşdirilməsinin vizuallaşdırılması addımı ixtisas matrislərinin inkişafı ilə paralel olaraq həyata keçirilir, bunu alqoritmdən görmək olar. Tənzimləmənin vizuallaşdırılması lazımi sayda kadrların mövcudluğunu qiymətləndirmək üçün lazımdır ki, bu da kadr çatışmazlığını vaxtında qiymətləndirməyə və ona tez reaksiya verməyə kömək edir. O, həmçinin kadrların rotasiyasını idarə etməyə, hər bir işçinin yerini dəqiq qeyd etməyə və yuxarıda göstərilən bütün məlumatları ictimaiyyətə açıq etməyə imkan verir. Kadrların yerləşdirilməsinin vizuallaşdırılması nümunəsi Şəkil 8.8-də təqdim olunur.

Sxematik olaraq göstərilən nümunə Şəkil 8.7-dəki diaqramı təkrarlayaraq saytın iş yerlərini göstərir. İstifadəsini nəzərə almadan, kadrların operativ və vizual yerləşdirilməsi üçün mənə məlum olan ən əlverişli üsul elektron sistemlər, diaqramda müvafiq iş yerlərində yerləşən işçilərin adları olan maqnitlərdən istifadə etməkdən ibarətdir. Beləliklə, siz diaqramı və ya hər hansı digər sənədləri yeniləmədən tənzimləmədə tez dəyişikliklər edə bilərsiniz. İşçi olmadıqda, 6 saylı iş yerində verilən nümunədə olduğu kimi, açıq qırmızı düzbucaqlı dərhal diqqəti cəlb edəcəkdir. İşdə olmayan işçilərin adları olan maqnitlər onların olmamasının səbəblərinə (xəstəlik məzuniyyəti və s.) uyğun olan sxem zonalarına köçürülür. inzibati günlər, planlaşdırılmamış məzuniyyət, təlim və s.). İşdə olmayan işçiləri əvəz etmək üçün digər sahələrdən olan işçilər (cəlb olunan işçilər) işə götürülə bilər. öz maqnitləri(öz saytınızdan) və ya cəlb edilmiş işçilər üçün ehtiyat maqnit dəsti saytda yerləşdirilə bilər.

Kadrların yerləşdirilməsi iş növbəsinin əvvəlində usta və ya hər hansı aşağı səviyyəli rəhbər tərəfindən həyata keçirilə bilər. Növbənin əvvəlində aşkar edilmiş kadr çatışmazlığı işçiləri daha az kritik sahələrdən və ya əməliyyatlardan zəruri olanlara köçürməyə imkan verir. İşçilərin tam tərkibinə malik olmaq sizə daha az təcrübəli işçilər üçün mentorluq və təlim planlaşdırmağa imkan verir. Belə bir sxemi həyata keçirmək üçün çox sayda seçim ola bilər, yeganə məhdudiyyət sizin təsəvvürünüzdür. Bununla belə, özünüzü götürməməlisiniz, tənzimləmə diaqramının həllinə kömək edəcəyi əsas vəzifələri xatırlamalısınız.

Son addım kadr rotasiyasının təşkilidir ki, bu da mentorluq, davamlı təlim və rotasiya yolu ilə işçilərin səriştələrinin tələb olunan səviyyəsini saxlamaq üçün daim fəaliyyət göstərən sistemin yaradılmasıdır. Bu sistemdəki əsas vasitələr ixtisas matrisi, cədvəllər və ya kadrların rotasiyası sxemləri və kadrların əyani şəkildə yerləşdirilməsidir.

Daimi fırlanma dəyişiklik olduğundan, Xüsusi diqqət Sistemin monitorinqinə və saxlanmasına diqqət yetirməyə dəyər. Bu, xüsusilə ilk vaxtlarda asan olmayacaq, çünki işçinin hər hansı bir hərəkəti onu adi və rahat vəziyyətindən çıxaracaq, lakin bu cür dəyişikliklər həm də vərdiş məsələsidir. Bilik və təcrübənizi daim yeniləmək və yeni bir şey öyrənmək vərdişini inkişaf etdirmək lazımdır, bunun üçün rotasiyanı təşkil etməyə ciddi hazırlaşmalısınız: bütün üstünlükləri vurğulamaq və işçilərə çatdırmaq, onları gələcək dəyişikliklər barədə məlumatlandırmaq, habelə liderləri müəyyənləşdirin və onlarla işləyin.

İxtisas(lat. qualis-dən - keyfiyyət və facio olaraq - mən bunu edirəm:

1) işçinin peşə hazırlığının dərəcəsi və növü, müəyyən işi yerinə yetirmək üçün lazım olan bilik, bacarıq və bacarıqlara malik olub-olmaması;

2) Müəyyən iş növünün mürəkkəbliyindən, dəqiqliyindən və məsuliyyətindən asılı olaraq müəyyən edilmiş xüsusiyyətləri.

Mütəxəssis hansı ixtisaslara malikdir və hansı işə uyğundur?

İşçi Kvalifikasiyası Matrisi

Təlim və bu barədə sənədlər adətən nəticələr koordinatorla birlikdə fayl şkafında (kiçik qutuda) və ya daxili korporativdə daimi saxlanılır. təlim mərkəzi(bu, ən pis vəziyyət ssenarisidir). İşçilərdən biri işə gəlməyəcəklərini bildirdisə və istehsala başlamaq vaxtı gəldisə, işi dayandırmamaq üçün olmayan şəxsin dəyişdirilməsi tələbi ilə kimə müraciət edə biləcəyiniz barədə dərhal məlumat almalısınız. Kvalifikasiyalar matrisi sizə kimin hansı sahədə və hansı səviyyədə müvafiq ixtisaslara malik olduğunu söyləyəcək. Bu, tabeçiliyinizdən hər biri, eləcə də sizinlə birbaşa əlaqəsi olmayan işçilər haqqında məlumatları ehtiva etməlidir. Məsələn, bir ixtisas matrisi ola bilər məlumatları ehtiva edir saytınızda işləməkdə maraqlı olan, ixtisas qazanmaq istəyən işçilər, eləcə də saytınızdan digərinə keçənlər haqqında, onların əldə etdikləri ixtisas səviyyəsini göstərir. Bu məlumatla siz işi görə bilən birini tapmağa cəhd edə bilərsiniz, sonra onları tez bir zamanda öyrədə bilərsiniz ki, prosesi yüksək səviyyədə saxlaya bilsin, məhsul istehsal edə bilsin. yaxşı keyfiyyət zədədən qaçarkən. Əmək balansının təmin edilməsi məsələsinin prioritet kimi müzakirə olunduğu həmin üç səviyyəli iclasda iştirak etmək imkanınız var. Orada müzakirə edə bilərsiniz cəlb etmək problemidir qəfil müvəqqəti vakansiyanı doldurmaq üçün xüsusi ixtisaslı mütəxəssislər.

Bu dörd element- mövcudluq matrisi, paylanma və fırlanma planı, fırlanma xəritəsi və ixtisas matrisi - əməyin planlaşdırılması alətlərinin dəstini təmsil edir. Onlar eyni vaxtda imkanlar, cari işlər və ixtisaslar haqqında məlumat verirlər. Digər vasitələr kimi vizual nəzarət, əməyin planlaşdırılması alətləri toplusu, xüsusilə işçinin olmaması problemi yarandıqda, məsuliyyət səviyyəsini artırır. Bu dəst yalnız məhdud sayda mütəxəssislərin işləyə biləcəyi iş yerlərini, insanların mövcudluğunu müəyyən etməyə imkan verir ixtisaslıəlaqəli peşələrdə və digər emalatxanalarda işləmək, habelə işçilərin olmamasının əvvəllər gizlədilmiş mənzərəsi.

ICC matrisi(MCC) əsas modulların dəyişdirildiyi BCG matrisinin (BCG, Boston Consulting Group) dəyişdirilmiş versiyasıdır. İstənilən matris strateji planlaşdırmaşirkətin məhdud resurslarından istifadə etmək üçün müxtəlif imkanlar arasında seçim etmək üçün bir vasitədir: layihələr, məhsullar, . Seçimin nəticəsi səylərin və resursların şirkətin uzunmüddətli inkişafı baxımından ən vacib və perspektivli sahələrə cəmlənməsi olmalıdır.

John Nicholls (Böyük Britaniya) bu matrisi şirkət strategiyasının inkişafının ənənəvi üsullarına alternativ olaraq təklif etdi. BCG Matrix, J. Nicholls'a görə, belə bir alət yaratmaq üçün ən uğurlu cəhd idi, lakin onun diqqəti məhsullar və bazarlarla məhdudlaşır, daha vacib şeylər isə nəzərdən qaçırılır - missiya və. MKK Matrisi (MCC) hansı layihələrin/məhsulların/biznes bölmələrinin (bundan sonra layihələr adlandırılacaq) şirkətin missiyasının və əsas səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsinə ən çox töhfə verdiyini müəyyən etməyə imkan verir ki, məhdud resurslar ilk növbədə onlara yenidən paylansın.

MCC Matris Strukturu

Matris iki ox boyunca formalaşmış kvadratdır: Missiya və Əsas Bacarıqlar. Hər bir ox təxminən iki hissəyə bölünür: güclü uyğunluq və zəif uyğunluq.

Bu sualların cavabları subyektivdir, ona görə də bu matrisin qurulması əsasən şirkətin işçilərinin şirkətin missiyasını, əsas səlahiyyətlərini və layihələrini necə başa düşməsindən asılıdır. Bu matris şirkət işçilərinin öz missiyasını və əsas səlahiyyətlərini aydın, birmənalı başa düşməsinə ehtiyaca əsaslanır.

Son matris bu kimi görünür:

MCC matrisinin kvadrant dəyərləri

Müəyyən bir layihənin hansı kvadrantda olmasından asılı olaraq, resursların paylanması zamanı layihənin prioriteti asılıdır.

Mühərriklər (Sürücü)- matrisin yuxarı sağ kvadrantı layihənin missiyaya və əsas səlahiyyətlərə yüksək uyğunluğu deməkdir. Resurslara bu layihələrə üstünlük verilməlidir, çünki onlar təşkilatı irəliyə aparan strateji sinerji təmin edir.

Drenaj- matrisin aşağı sol kvadrantı missiyaya və əsas səlahiyyətlərə aşağı uyğunluq deməkdir. Bu layihələr mühərrik layihələrinin tam əksidir. Onlar qısamüddətli mənfəət baxımından cəlbedici ola bilər, lakin uzunmüddətli perspektivdə firmanın resurslarını tükəndirir, onu məqsədlərinə yaxınlaşdırmır və buna görə də təşkilatın strateji gücünün itirilməsinə səbəb olur. Əvvəlcə onlardan qurtulmaq lazımdır.

Diqqəti yayındıranlar- bunlar aşağı sağ kvadrata düşən layihələrdir; onlar əsas səlahiyyətlərdən asılıdır, lakin şirkəti missiyanı həyata keçirməyə yaxınlaşdırmır. Onlar təşkilatı güclü edir, lakin təhlükəli ola bilər, çünki... onu əsas məqsədinə çatmaqdan yayındırmaq.

Seyreltmələr- matrisin yuxarı sol küncündəki layihələr. Onlar missiyaya uyğundur, lakin mövcud əsas səlahiyyətlərdən istifadə etmir və ya onların inkişafına töhfə vermirlər. Bu layihələr əsas səlahiyyətlərə lazımi konsentrasiyanı azaldacaq və buna görə də təhlükəli ola bilər.

Təşkilat uzunmüddətli perspektivdə o zaman daha güclü olur ki, onun resurslarının əksəriyyəti həm missiyaya nail olmağa, həm də əsas səriştələrin inkişafına töhfə verən sürücü layihələri üzərində cəmləşsin. Distractors və Solvents kvadrantlarına düşən layihələr mühərrikə çevrilməli və ya şirkət daxilində bağlanmalıdır. Onlar, məsələn, törəmə müəssisələrə bölünə və ya satıla bilər. Resursların çoxu "Mühərriklər" üçün sərf olunmursa, əvvəlcə şirkətin missiyasını və onun əsas səlahiyyətlərini nəzərdən keçirməklə başlamaq lazımdır. Ola bilər ki, onlar artıq köhnəlib və yenilənməlidirlər.

MCC matrisinin tətbiqi

Matris bir vasitə kimi ən faydalıdır strateji təhlil aşağıdakı hallarda:

İstənilən səviyyədə təşkilati bölmələrin taleyi ilə bağlı qərarlar qəbul etmək üçün bir vasitə kimi: şöbələr, şöbələr, layihələr və s. - şirkətin missiyasına nail olmaq üçün bölmənin təsirini qiymətləndirmək mümkün olduğu müddətcə

Nəzərdən keçirərkən istifadə edilə bilər mümkün variantlar missiya və ya əsas səlahiyyətlər - mövcud biznes strukturuna nə dərəcədə uyğundurlar

Matris bir şirkətin layihələrinin/məhsullarının/biznes bölmələrinin hərtərəfli strateji təhlili üçün digər alətlərlə birlikdə istifadə edilə bilər.

MCC matrisinin çatışmazlıqları:

BCG matrisindən fərqli olaraq, bu matrisin şirkət haqqında çox “geniş” görünüşü var

Matris layihələri şirkətin missiyasına uyğunluq baxımından yüksək strateji səviyyədə təhlil edir, lakin marketinq səviyyəsində potensial uğurlarını təhlil etmir.

Şirkətin missiyasının və əsas səriştələrinin tərifi subyektiv olduğundan, matrisa rəqibləri təhlil etmək üçün istifadə edilə bilməz.

Dəyişdirilmiş MCC matrisi (MCC)

MM matrisinin ən azı bir dəyişdirilmiş versiyası var. Burada hər miqyasda dəyərlər 3 sektora bölünür: aşağı, orta və yüksək uyğunluq. Diaqramda hər kvadrant ona daxil olan layihələr üçün ən çox üstünlük verilən həlli ehtiva edir.

Peşəkar səlahiyyətlər işçinin vəzifənin tələblərinə uyğun olaraq işi yerinə yetirmək bacarığı, vəzifənin tələbləri isə təşkilatda və ya sənayedə qəbul edilmiş tapşırıqlar və onların həyata keçirilməsi üçün standartlardır.
Peşəkar səlahiyyətləri idarə etmək nə üçün lazımdır? Peşəkar səriştələr sistemlərinin yaradılmasına sərmayə qoymağa haqq qazandıran (əlbəttə ki, mənim fikrimcə) səbəbləri sadalayacağam: Heç kimin heç bir yerdə öyrətmədiyi yeni peşələr peyda olur. Bu peşələri yeni gələnlərə öyrətmək, bu peşələri inkişaf etdirmək lazımdır. Bu peşədə ixtisaslaşmağa başlayan insanlar şirkətdən ayrılırlarsa, biliklərin 80%-i onlarla birlikdə gedir. Mən özüm görmüşəm ki, bir neçə mütəxəssisin getməsi səbəbindən bütün şirkət bölmələri necə bağlanır. Bu peşələrin davamlılığı və inkişafı sistemi yaratmamaq şirkətdə təxribat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi deməkdir.Bir çox şirkətlərin uğuru şirkətin əsas səriştələri ilə bağlıdır ki, onlar da qorunub saxlanılmalı, çoxaldılmalı və inkişaf etdirilməlidir. A-prior…

Giriş

Müasir dünyada bir təşkilatı idarə etməkdir çətin iş fövqəladə zəka tələb edən. Bu gün bəlkə də ən çətin şey gələcəyi müəyyən etməkdə çətinlikdir. Hərəkətlərinizin nəticələrini planlaşdırmaq üçün hərəkətlərinizin şərtlərinin nə olacağını təsəvvür etməlisiniz. Və bu şərtlər nəzərə alınmaqla tədbirlər planlaşdırılmalıdır. Bu o deməkdir ki, siz öz hərəkətlərinizlə gələcəyi dəyişdirmək istəyirsiniz. Amma təəssüf ki, sizdən başqa həm rəqibləriniz, həm də təchizatçılarınız gələcəyi dəyişmək istəyirlər. Qloballaşma dövründə gələcəyi dəyişdirmək istəyənlər getdikcə daha çox olur və onlar daha da güclü və ağıllı olurlar. Gələcəkdə yolunuzu qurmaq üçün hansı möhkəm təməl üzərində sual yaranır. Aşağıda kifayət qədər paradoksal bir cavab verəcəyəm - özünü inkar etməyə əsaslanan...

Yerli şirkətlər biliklərin idarə edilməsi sistemlərini tətbiq etməyə başlayıblar. Bəzi şirkətlər bu prosesdə əhəmiyyətli nəticələr əldə etdiklərinə inanırlar. Ola bilər.
Bununla belə, unutmaq olmaz ki, biliklərin idarə edilməsi intizamı özü hələ formalaşmasının yalnız ilk mərhələlərini yaşayır və çox böyük, istifadə olunmamış potensiala malikdir. Eyni zamanda, biz getdikcə daha çox eşidirik ki, biliklərin idarə edilməsi layihələrinin əksəriyyəti sadəcə dəbdir və ya heç bir nəticə vermir və ya hətta zərərə səbəb olur. Biliklərin idarə edilməsi sistemlərinin yaradılmasındakı səhvlər nəinki konkret şirkətə ziyan vurur, həm də bütövlükdə biliklərin idarə edilməsi konsepsiyasını nüfuzdan salır.
Vəziyyətdən çıxış yolu biliklərin idarə edilməsi sisteminə təqdim edilə bilən ciddi çərçivələrin və tələblərin (standartların) müəyyən edilməsidir. Yalnız bu yanaşma real effektivliyə və səmərəliliyə zəmanət verə bilər...

Giriş

Daxili biznes nisbətən qısa tarixə malikdir. Bununla belə, Qərb kapitalist cəmiyyətindən fərqli olaraq, bu tarixin özünün çox müəyyən başlanğıcı (1980-ci illərin sonu - 1990-cı illərin əvvəlləri), öz inkişaf mərhələləri və qanunauyğunluqları, öz qəhrəmanları və anti-qəhrəmanları, öz mifologiyası və əfsanələri, öz dəbi və s. daha çox. , bu gün “Üz”ü nə müəyyənləşdirir daxili biznes. Ötən müddət ərzində o, Qərbdə əsrlər boyu yaradılan, yığılan və yetişdirilənləri əslində yaşamış və mənimsəmişdir. Ona görə də deyə bilərik ki, bizim iş adamlarımız məhdud bir zamanda əslində elə hadisələr yaşayıblar ki, dünyanın başqa ölkələrində bir neçə cana bəs edərdi. Daxili inkişafın hazırkı mərhələsi biznes mədəniyyəti texnologiyadan daha “ali” və “incə” texnologiyalara müraciət etməyi əhatə edən problemlərlə üzləşir maliyyə nəzarəti, sənəd axını, biznesin işlənməsi, layihənin idarə edilməsi və s.

"İqtisadiyyatda böhran var və burada seksdən danışırsınız" deyə oxucu məzəmmət edəcək. Nə üçün bu yanan mövzu haqqında danışmaq qərarına gəldik?

Birincisi, bu mövzu parlaq və göz oxşayan olduğundan; ikincisi, menecerlər və tabeçiliyində olanlar arasında cinsi münasibətlər tabu olduğu qədər ümumi olduğundan, onlar haqqında danışmaq adət deyil, lakin təşkilatlardakı münasibətlərə çox hiss olunan təsir göstərir, üçüncüsü, cinsi enerji əslində bütün mövzuları ilhamlandırır. adətən böyük biznes platformalarında müzakirə olunur - liderlik, müştəri diqqəti, komanda işi, innovasiya və s. və s. mövzular.
Korporativ həyatın seksuallığı obyektiv reallıqdır. Üstəlik, onun öz nümunələri və xüsusiyyətləri var. Bu o deməkdir ki, korporativ münasibətlərin cinsi çalarlarının səbəblərini və xüsusiyyətlərini başa düşmək lazımdır, yəni. şirkətinizin irəli hərəkətinin mənbəyinə nəzarət edin.

“Elm və İnnovasiya” jurnalı üçün məqaləm.

Giriş

Son zamanlar təşkilati inkişaf mütəxəssisləri arasında müəssisələrin fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsi haqqında getdikcə daha çox danışırlar. Onlar bu barədə ona görə danışırlar ki, əvvəllər yenidən təşkilatlanmalar, birləşmələr və strategiyaların dəyişdirilməsi hallarında istifadə edilən müxtəlif idarəetmə texnologiyaları indi gündəlik alətlərə çevrilir. operativ idarəetmə. Əgər 20-ci əsrin sonlarında, məsələn, 3-5 il ərzində strategiyalar hazırlanırdısa və şirkətlər onun ardınca strateji planlar, sonra bu gün biz getdikcə daha çox strategiyalardan imtina və ya strateji planlaşdırmanın qısamüddətli xarakteri haqqında eşidirik. Bu o deməkdir ki, şirkətlər 3-5 ildə bir dəfə deyil, davamlı olaraq, idarəetmənin strateji deyil, operativ səviyyəsində dəyişməlidir. Bununla yanaşı, müəssisələrin NSD-yə bir çox yanaşması var müxtəlif səbəblər Bütün bu yanaşmalardan postsovet məkanında kifayət qədər səmərəli istifadə olunmur.

Məqaləmizin məqsədi...

İndi çox çətin dövrlər başlayıb, bunu ancaq qismən böhran adlandırmaq olar, çünki böhran tələb dalğasının düşməsi, xərclərin artması deyil. əmək resursları, spekulyasiyaya yönəlmiş maliyyə infrastrukturu və nəticədə maliyyə baloncukları və s.

Bu şəraitdə təşkilatların yaradılmasına yeni yanaşma yetişməkdədir. Bu yanaşmanın ümumi mahiyyəti aşağıdakı ifadədir: bundan sonra vahid iqtisadi fəaliyyət Fərdi şirkət, ölkə və ya regional iqtisadiyyat deyil, sənaye zənciri olmalıdır. Üstəlik, bundan sonra sənaye zəncirlərinin idarə edilməsinin əsas məqsədi miqyaslaşdırma prinsipinə görə (tələb dalğası kimi) mənfəəti artırmaq deyil, onları artırmaq olacaq.

Mətnimiz ilk növbədə HR mütəxəssislərinə, HR departamentinin menecerlərinə və şöbə müdirlərinə ünvanlanıb.

Məqalələrimizin birində artıq yazdığımız kimi, İSO standartına (9001 və ya 16949) uyğun olaraq, kadrlar şöbəsi audit zamanı bir çox problem yarada bilər. Bizdən həmçinin ISO TS 6.2.2.1-ə uyğun olaraq hansı bacarıqların tələb olunduğu soruşulur. Nümunə olaraq dizayn və inkişaf şöbəsini götürək və bacarıq matrisinin yaradılmasına baxaq. Bu matris çoxlu sayda suallara cavab verəcək və həqiqətən HR və HR mütəxəssislərinə kömək edəcəkdir.

Başlamazdan əvvəl.

Siz yerinə yetirilən işin bütün nüanslarını bilə bilməzsiniz, ona görə də yüksək keyfiyyətli bilik və bacarıq matrisini yarada bilməzsiniz.

Şöbə rəhbərləri matrisi doldurmalıdırlar və siz bu prosesi idarə edirsiniz.

Bu sənəd mütəmadi olaraq nəzərdən keçirilməlidir və onun aktual olmasını təmin etmək HR menecerinin məsuliyyətidir. Gəlin bacarıq matrisini yaratmağa başlayaq.

1.

Excel-də fayl yaradın

Birinci sütunda bacarıqları yazacağıq və yuxarı sətirdə inkişaf şöbəsində olan bütün vəzifələrin adlarını sadalayacağıq.

2.

İndi birinci sütunu doldurmağa başlayın. Siz üzərində qura bilərsiniz işin təsviri, konkret iş üçün tələb olunan əsas bacarıqlar artıq orada qeyd olunub.

3.

İşi yerinə yetirən işçi ilə birlikdə matrisi tamamlayın. Detalları axtarın - şeytan onların içindədir.

4.

Adamın menecerinə tamamlanmış matrisi verin, onu redaktə etməsini xahiş edin - əhəmiyyətsizləri çıxarsın və lazım olanı əlavə etsin.

Bu cədvəl kimi bir şey əldə edəcəksiniz:

İndi çətin hissə gəlir. Boş xanaları doldurmaq lazımdır. Bir qayda olaraq, hər bir müəssisənin onların doldurulmasına öz yanaşması var.

5.

Seçim 1.

Ən sadə seçim bu mövqe üçün lazım olan bacarıqları X ilə qeyd etməkdir.

Seçim 2.

Rütbələr verin. İnsanlar bu və ya digər alətdə müxtəlif bacarıqlara malikdirlər, siz səriştənin əhəmiyyətini və ya bacarıq dərəcəsini (məsələn, bilmir, bilir, başqalarına öyrətməyi bacarır) sıralaya bilərsiniz. Məsələn, matrisimizi 0-dan 3-ə qədər sıralayaq, burada 0 heç bir bilik deyil, 3 daxili təlim keçirə bilən super bacarıqdır.

6.

Biz bacarıq matrisindən istifadə edərək yeni işçi üçün təlim planlaşdırırıq. Bir işçi gəldi və o, namizədə qoyduğunuz tələblərin 60%-nə cavab verir. İndi matris sayəsində onun təlimini (həm daxili, həm də xarici) planlaşdıra bilərsiniz.

7.

Matrisanı vaxtında yeniləyin, işçilərin bacarıqlarına nəzarət edin, təlimləri planlaşdırın və təlim nəticələrini qiymətləndirin.

Ümid edirik ki, bu material sizin üçün faydalı oldu. Özünüzü yalnız bu alətlə məhdudlaşdırmayın, onu ehtiyaclarınıza uyğunlaşdırın, dəyişdirin. Sənədlərinizin sizin üçün işləməsini təmin edin, əksinə deyil.