Strateji təhlil xidmət edir. Strateji təhlil, onun mənası, vəzifələri və funksiyaları

düyü. 4.1. V

Müəssisənin strateji təhlili kritikin müəyyən edilməsi prosesidir əsas anlayışlar həm qısa, həm də uzunmüddətli perspektivdə müəssisənin məqsədlərinə çatmaq qabiliyyətinə təsir göstərə bilən xarici və daxili mühitlər.

Strateji təhlil bir proses kimi strategiyanın həyat dövrü ilə sıx bağlıdır və onun mərhələləri (ideya təhlili, ətraf mühitin təhlili, həyata keçirilməsinin təhlili, modernləşdirmə təhlili, təcrübə təhlili) qapalı dövrə yaradır və buna görə də təhlil bir proses kimi qəbul edilir. heç vaxt dayanmaz.

tapşırıqlar strateji təhlil mühitlər:

o strateji potensialın müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi;

o bazarın cəlbediciliyinin qiymətləndirilməsi;

o müəssisənin strateji mövqeyinin aydınlaşdırılması. Müəssisə mühitinin öyrənilməsinin məntiqi belədir:

a) müəssisəyə təsir edən və strateji dövrdə ona təsir edəcək makro, mikro və daxili mühit amillərini müəyyən etmək;

b) bu ​​amillər maksimum məlumat alır;

c) müəssisədə ətraf mühitin hər bir amili haqqında alınan məlumatları qiymətləndirmək və mümkün təsirin miqyasını proqnozlaşdırmaq;

d) imkanların və təhlükələrin müəyyən edilməsi xarici mühit və güclü və zəifliklər- daxili;

e) strateji təhlil və alternativ strategiyaların müəyyən edilməsi.

Ətraf mühitin təhlilinə rasional yanaşmalardan biri Şəkil 1-də təsvir edilmişdir. 4.1.

Beləliklə, müəssisə mühitinin təhlili müəssisəyə təsir edən və müəssisənin imkanlarına, onun perspektivlərinə və strategiyasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amillərin məcmusunu əhatə etməlidir.

İmkanların və təhdidlərin təhlili

Uzunmüddətli perspektivdə uğurla yaşamaq üçün müəssisə gələcəkdə onun yolunda hansı çətinliklərin yarana biləcəyini və bunun üçün hansı yeni imkanların açılacağını qabaqcadan bilməlidir. Buna görə də, xarici mühitin öyrənilməsində strateji idarəetmə xarici mühitin hansı təhdidlərlə və hansı imkanlarla dolu olduğunun öyrənilməsinə diqqət yetirir. Ancaq təhdidlərin öhdəsindən uğurla gəlmək və fürsətlərdən səmərəli istifadə etmək üçün yalnız onlar haqqında bilmək kifayət deyil. Siz təhlükənin fərqində ola bilərsiniz, lakin onunla qarşılaşa bilməyəcəksiniz və beləliklə məğlub ola bilərsiniz. Açılan yeni imkanlardan xəbərdar olmaq da mümkündür, lakin onlardan istifadə etmək potensialı yoxdur və buna görə də onlardan mükafat ala bilmir. Müəssisənin daxili mühitinin güclü və zəif tərəfləri təhdid və imkanlarla eyni dərəcədə uğurlu mövcudluq şərtlərini müəyyənləşdirir. Buna görə də daxili mühiti təhlil edərkən strateji idarəetmə müəssisənin və bütövlükdə müəssisənin ayrı-ayrı komponentlərinin hansı güclü və hansı zəif tərəflərə malik olduğunu göstərməlidir.

Beləliklə, ətraf mühitin təhlili, strateji idarəetmədə aparıldığı kimi, müəssisə ilə bağlı xarici mühitdə yarana biləcək təhlükə və imkanları, müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Məhz bu problemi həll etmək üçün strateji idarəetmədə istifadə olunan ətraf mühitin təhlilinin müəyyən üsulları hazırlanmışdır.

Xarici mühitin təhlili müəssisə, subyektlər və amillər nöqteyi-nəzərindən ən vacib olanların vəziyyətinin və inkişaf perspektivlərinin qiymətləndirilməsidir. mühit: sənayelər, bazarlar, təchizatçılar və aqreqatlar qlobal amillərşirkətin birbaşa təsir edə bilmədiyi mühit.

Xarici mühiti təhlil etdikdən və təhlükə yaradan və ya yeni imkanlar açan amillər haqqında məlumat əldə etdikdən sonra rəhbərlik müəssisənin imkanlardan istifadə etmək üçün daxili gücə malik olub-olmadığını və hansı daxili zəifliklərin xarici təhlükələrlə bağlı gələcək problemləri çətinləşdirə biləcəyini qiymətləndirməlidir.

Daxili problemlərin diaqnostikası üçün istifadə olunan üsula idarəetmə sorğusu deyilir. İdarəetmə sorğusu müəssisənin strateji güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş funksional sahələrin metodoloji qiymətləndirilməsidir. İdarəetmə sorğusuna beş funksiya daxildir - marketinq, maliyyə, istehsal, insan resursları eləcə də müəssisənin mədəniyyəti və imici.

Müəssisənin daxili və xarici mühitini təhlil etmək üçün imkan və təhdidləri müəyyən etməyə imkan verən çoxlu sayda üsullar var, onlardan bəzilərini nəzərdən keçirək.

SWOT - analiz. Müəssisənin gücünü və bazardakı vəziyyəti aydın qiymətləndirmək üçün SWOT təhlili aparılır.

SWOT təhlili - bu, müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin, habelə onun yaxın mühitindən (xarici mühit) yaranan imkan və təhdidlərin tərifidir:

Strengths (Strengths) - müəssisənin üstünlükləri;

Zəif tərəflər - müəssisənin çatışmazlıqları;

İmkanlar - istifadəsi müəssisə üçün bazarda üstünlük yaradacaq ekoloji amillər;

Təhdidlər - müəssisənin bazardakı mövqeyini potensial olaraq pisləşdirə bilən amillər.

SWOT təhlilinin geniş tətbiqi və inkişafı aşağıdakı səbəblərlə izah olunur: strateji idarəetmə toplanması, işlənməsi, təhlili, istifadəsi tələb olunan böyük həcmli informasiya ilə bağlıdır və buna görə də metodların axtarışına, işlənib hazırlanmasına və tətbiqinə ehtiyac var. belə işlərin təşkilinə görə.

SWOT təhlili özünəməxsus formadır; idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün yekun məlumatları ehtiva etmir, lakin bu, öz rəyləriniz və qiymətləndirmələrinizdən istifadə edərək bütün mövcud məlumatlar haqqında düşünmə prosesini asanlaşdırmağa imkan verir. Mövcud işə diqqət yetirən hər hansı bir lider və ya menecer üçün bu, SWOT təhlili tətbiq edən hər kəsdən irəlidə düşünməyi tələb edən faydalı bir işdir. SWOT təhlili onların xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq müəssisə strategiyalarının ümumi siyahısını formalaşdırmağa imkan verir: ətraf mühitə uyğunlaşma strategiyasının məzmununa (təsirin formalaşmasına) görə (Şəkil 4.2).

düyü. 4.2. V

SWOT təhlili müəssisənin fəaliyyət mühitini qiymətləndirmək üçün bir vasitə kimi iki hissədən ibarətdir. Onun birinci hissəsi xarici imkanların araşdırılmasına yönəlib ( müsbət məqamlar) və müəssisə üçün indi və gələcəkdə yarana biləcək təhdidlər (mənfi məqamlar). Burada strateji alternativlər işə düşür. İkinci hissə müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin öyrənilməsi ilə bağlıdır. Burada müəssisənin potensialı qiymətləndirilir. Başqa sözlə, SWOT - təhlili təsərrüfat subyektinin xarici və daxili vəziyyətinin hərtərəfli öyrənilməsinə imkan verir.

SWOT təhlili aparmaq üçün aşağıdakıları etməlisiniz:

1) müəssisənin inkişafının əsas istiqamətini (onun missiyasını) müəyyən etmək;

2) göstərilən istiqamətdə hərəkət etməyin mümkün olub-olmadığını və bunu necə etməyin daha yaxşı olduğunu başa düşmək üçün qüvvələri çəkin və bazar vəziyyətini qiymətləndirin;

3) müəssisənin real imkanlarını nəzərə almaqla qarşısına məqsədlər qoymaq (müəssisənin strateji məqsədlərini müəyyən etmək).

SWOT təhlilinin aparılması SWOT təhlili matrisinin doldurulmasına qədər azalır. Matrisin müvafiq sahəsinə müəssisənin güclü və zəif tərəflərini, həmçinin bazar imkanlarını və təhdidlərini daxil etmək lazımdır.

Müəssisənin güclü tərəfləri - müəssisənin uğur qazandığı bir şey və ya əlavə imkanlar verən hansısa xüsusiyyət. Güc təcrübədə, unikal resurslara çıxışda, qabaqcıl texnologiyada və ola bilər müasir avadanlıq, yüksək ixtisaslı kadrlar, yüksək keyfiyyətli məhsullar, şöhrət ticarət nişanı və s.

Müəssisənin zəif tərəfləri - bu, müəssisənin fəaliyyəti üçün vacib olan və ya digər şirkətlərlə müqayisədə hələ mümkün olmayan və müəssisəni əlverişsiz vəziyyətə salan bir şeyin olmamasıdır. Zəif cəhətlərə misal olaraq istehsal olunan məhsul çeşidinin çox dar olması, şirkətin bazarda pis reputasiyası, maliyyə çatışmazlığı, aşağı səviyyə xidmət və s.

Bazar İmkanları - Bunlar şirkətin üstünlük əldə etmək üçün istifadə edə biləcəyi əlverişli şərtlərdir. Bazar imkanlarına misal olaraq rəqiblərin mövqelərinin pisləşməsini, tələbatın kəskin artması, yeni istehsal texnologiyalarının yaranması, əhalinin gəlir səviyyəsinin yüksəlməsi və s. qeyd etmək olar.Qeyd etmək lazımdır ki, heç də hamısı deyil. bazarda mövcud olan imkanlar SWOT təhlili nöqteyi-nəzərindən fürsətlərdir. , ancaq istifadə oluna bilənlər.

Bazar təhlükələri - baş verməsi müəssisəyə mənfi təsir göstərə bilən hadisələr. Bazar təhdidlərinə misal olaraq: bazara yeni rəqiblərin daxil olması, vergi artımı, istehlakçı zövqünün dəyişməsi, doğum nisbətinin azalması və s.

Eyni amil müxtəlif müəssisələr üçün həm təhlükə, həm də fürsət ola bilər.

SWOT təhlili mərhələlərlə həyata keçirilir.

Mərhələ 1. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi

Müəssisənin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün aşağıdakılar lazımdır:

o müəssisənin qiymətləndiriləcəyi parametrlərin siyahısını tərtib etmək;

o hər bir parametr üçün nə olduğunu müəyyənləşdirin güclü nöqtə müəssisələr və bu - zəif;

o bütün siyahıdan müəssisənin ən vacib güclü və zəif tərəflərini seçin və onları SWOT təhlili matrisinə daxil edin

Şirkəti qiymətləndirmək üçün aşağıdakı parametrlərdən istifadə edilə bilər:

təşkilat (işçilərin ixtisas səviyyəsi, onların müəssisənin inkişafına marağı, müəssisənin şöbələri arasında qarşılıqlı əlaqənin olması və s. qiymətləndirilə bilər);

istehsal (təxmin edilir istehsal həcmi, avadanlıqların keyfiyyəti və köhnəlmə dərəcəsi, istehsal olunan malların keyfiyyəti, patent və lisenziyaların mövcudluğu (zəruri olduqda), istehsalın dəyəri, xammal, materialların tədarük kanallarının etibarlılığı və s.);

maliyyə (istehsal xərcləri, kapitalın mövcudluğu, kapital dövriyyəsi sürəti, maliyyə sabitliyi müəssisələr, biznesin gəlirliliyi və s.);

yenilik (müəssisədə yeni məhsul və xidmətlərin tətbiqi tezliyi, onların yenilik dərəcəsi (kiçik və ya köklü dəyişikliklər), yeni məhsulların hazırlanmasına qoyulan vəsaitlərin geri qaytarılma müddəti və s. qiymətləndirilə bilər);

marketinq (burada siz malların/xidmətlərin keyfiyyətini (bu keyfiyyət istehlakçılar tərəfindən necə qiymətləndirilir), brend məlumatlılığını, çeşidin tamlığını, qiymət səviyyəsini, reklamın effektivliyini, müəssisənin reputasiyasını, istifadə olunan satış modelinin effektivliyini, məhsulların çeşidini qiymətləndirə bilərsiniz. təklif etdi əlavə xidmətlər, xidmət işçilərinin ixtisasları). Cədvəl 4.1 doldurulur.

Cədvəl 4.1. MÜƏSSİSƏNİN GÜCLÜ VƏ ZƏFS YÖNLƏRİNİN MÜƏYYƏNDİRİLMƏSİ NÜMUNƏSİ

Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin bütün siyahısından ən vaciblərini (ən güclü və zəif tərəflərini) seçmək və onları SWOT təhlili matrisinin müvafiq xanalarına yazmaq lazımdır.

Mərhələ 2. Bazar imkanlarının və təhdidlərinin müəyyən edilməsi.

SWOT təhlilinin ikinci mərhələsi bazarın qiymətləndirilməsidir. Bu mərhələ müəssisədən kənar vəziyyəti qiymətləndirməyə - imkanları və təhlükələri görməyə imkan verir. Bazar imkanlarının və təhdidlərinin müəyyən edilməsi metodologiyası müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi metodologiyası ilə demək olar ki, eynidir.

Aşağıdakı parametrlər siyahısını əsas götürə bilərsiniz:

- tələb amilləri (burada bazarın tutumunu, onun artım və ya daralma tempini, şirkətin məhsullarına tələbatın strukturunu və s. nəzərə almaq məqsədəuyğundur);

- rəqabət amilləri (əsas rəqiblərin sayı, bazarda əvəzedici malların mövcudluğu, bazara giriş və bazardan çıxış üçün maneələrin hündürlüyü, bazarın əsas iştirakçıları arasında bazar paylarının bölgüsü və s. nəzərə alınmalıdır);

- satış amilləri (vasitəçilərin sayına, paylayıcı şəbəkələrin mövcudluğuna, materialların və komponentlərin tədarükü şərtlərinə və s. diqqət yetirmək lazımdır);

- iqtisadi amillər (qrivnanın (dollar, avro) məzənnəsi, inflyasiyanın səviyyəsi, əhalinin gəlir səviyyəsinin dəyişməsi, dövlətin vergi siyasəti və s. nəzərə alınmaqla);

- siyasi və hüquqi amillər (ölkədə siyasi sabitliyin səviyyəsi, əhalinin hüquqi savadlılıq səviyyəsi, qanunlara əməl etmə səviyyəsi, hakimiyyətdə korrupsiyanın səviyyəsi və s. qiymətləndirilir);

- elmi-texniki amillər (adətən elmin inkişaf səviyyəsini, innovasiyaların (yeni məhsulların, texnologiyaların) tətbiqi dərəcəsini nəzərə alır. sənaye istehsalı, səviyyə dövlət dəstəyi elmin inkişafı və s.);

- sosial-demoqrafik amillər (müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi rayon əhalisinin sayı və cinsi və yaş strukturu, doğum və ölüm göstəriciləri, məşğulluq səviyyəsi və s. nəzərə alınmalıdır);

- sosial-mədəni amillər (bir qayda olaraq, cəmiyyətin ənənələri və dəyərlər sistemi, əmtəə və xidmətlərin mövcud istehlak mədəniyyəti, insanların davranışının mövcud stereotipləri və s. nəzərə alınır);

- təbii və ətraf mühit amilləri (müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi iqlim qurşağı, ətraf mühitin vəziyyəti, ətraf mühitin mühafizəsinə ictimai münasibət və s. nəzərə alınmaqla);

- beynəlxalq amillər (bunların arasında dünyada sabitliyin səviyyəsi, lokal münaqişələrin olması və s. nəzərə alınır).

Cədvəl 4.2. BAZAR İMKANLARININ VƏ TƏHLÜKƏLƏRİNİN MÜƏYYƏNDİRİLMƏSİ NÜMUNƏSİ

Bütün imkanlar və təhdidlər siyahısından ən vacibini seçmək və onları SWOT təhlili matrisinin müvafiq xanalarına daxil etmək lazımdır.

Tamamlanmış SWOT-analiz matrisində siz müəssisənin əsas güclü və zəif tərəflərinin, habelə müəssisə üçün perspektivlər açanların və onu təhdid edən təhlükələrin tam siyahısını görə bilərsiniz.

Mərhələ 3. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin bazarın imkan və təhdidləri ilə müqayisəsi.

Müəyyən bir matrisdən istifadə edərək SWOT - təhlili kateqoriyalarında şərh olunan xarici və daxili mühit amillərinin nisbətini izləyə bilərsiniz (Şəkil 4.3).

düyü. 4.3. V

Fərdi komponent qruplarının kəsişmə nöqtələrində müəyyən birləşmələrlə xarakterizə olunan sahələr əmələ gəlir, gələcəkdə müəyyən bir növ strategiyalar hazırlanarkən nəzərə alınmalıdır:

Yeddi sahə - xarici mühitin şanslarını reallaşdırmaq istiqamətində müəssisənin güclü tərəflərini dəstəkləmək və inkişaf etdirmək üçün strategiyalar tələb edir;

Sioux sahəsi - təhlükəni azaltmaq (aradan qaldırmaq) üçün müəssisənin güclü tərəflərindən istifadə strategiyalarının proqnozları;

Sahə SChM - xarici mühitin verdiyi imkanlar hesabına müəssisənin zəif tərəflərini aradan qaldırmaq üçün strategiyaların işlənib hazırlanması;

SLZ sahəsini bəzən "böhran sahəsi" adlandırırlar, çünki o, ətraf mühitin təhdidlərini müəssisənin zəifliyi ilə birləşdirir.

Güclü və zəif tərəflərin bazar imkanları və təhdidləri ilə müqayisəsi biznesin gələcək inkişafı ilə bağlı aşağıdakı suallara cavab verməyə imkan verir (Cədvəl 4.3):

o Müəssisənin güclü tərəflərindən istifadə edərək açılan imkanlardan necə istifadə etmək olar?

o Müəssisənin müdaxilə edə biləcək zəif tərəfləri hansılardır?

o Mövcud təhlükələri zərərsizləşdirmək üçün hansı güclü tərəflərdən istifadə edilə bilər?

o Müəssisənin zəif tərəfləri ilə daha da güclənən hansı təhlükələrdən ən çox qorxmaq lazımdır?

Cədvəl 4.3. SWOT ANALİZ MATRİKASI

Belə bir matrisi doldurmaqla nəticəni görə bilərsiniz:

■ müəssisənin inkişafının əsas istiqamətləri müəyyən edilmişdir;

■ biznesin uğurlu inkişafı üçün mümkün qədər tez həll edilməli olan müəssisənin əsas problemləri formalaşdırıldı.

SWOT təhlilinin yekun göstəriciləri müəssisənin strateji və taktiki planlaşdırılmasında istifadə olunur.

SNW - analiz. SNW analizi qabaqcıl SWOT analizidir:

Güc (güclü tərəf);

Neytral (neytral tərəf);

Zəiflik (zəif tərəf).

SWOT matrisinin zəif və güclü tərəflərinin təhlilindən fərqli olaraq, SNW təhlili həm də orta bazar vəziyyətini ((V) nəzərə almağı təklif edir. Neytral tərəfin əlavə edilməsinin əsas səbəbi "çox vaxt qalib gəlmək"dir. rəqabət dövlət o zaman kifayət ola bilər ki, bu konkret müəssisə, bütün rəqiblərinə nisbətən, bir əsas vəzifədən başqa bütün vəzifələrdə V ştatda və 5-də yalnız bir vəziyyətdədir.

Montaj - təhlil üçün, SWOT təhlili metodologiyasında yuxarıda sadalanan bütün hazırlıq mərhələlərindən əvvəl olan cədvəl forması da doldurulur. Aşağıda Cədvəl 4.4-də təhlil formasının nümunəsi verilmişdir.

Cədvəl 4.4. SNW TƏHLİL MATRİKASI

Çox vaxt STEP analiz texnikası makro mühiti təhlil etmək üçün istifadə olunur. Müddət "ADDIM" sosial, texnoloji, iqtisadi və siyasi amillərin öyrənilməsi əsasında makromühitin təhlili deməkdir.

İki əsas variant var: STEP - və PEST - təhlili. STEP təhlili variantı iqtisadiyyatı inkişaf etmiş və stabil olan ölkələr üçün istifadə olunur siyasi sistem, prioritetlər - sosial və nəzərə alınmaqla texnoloji amillər. İqtisadiyyatının zəif inkişaf etdiyi və keçid dövrünü yaşayan ölkələrdə makro mühiti təhlil etmək üçün siyasi və iqtisadi amillərin birinci yerdə olduğu PEST təhlili formasından istifadə edilir. Birinci və ya ikinci variantı seçərkən, mümkün təsirin gücü və monitorinq üçün amillərin sabitliyi baxımından makromühit amillərinin müəyyən qruplarının nəzərə alınmasının prioritetliyi meyardır.

Beləliklə, PEST analizi müəssisənin strategiyasına təsir edə biləcək xarici mühitin aşağıdakı aspektlərini müəyyən etmək üçün hazırlanmış bir vasitədir:

o siyasi (Siyasət);

o iqtisadi (İqtisadiyyat);

o sosial (Cəmiyyət);

o texnoloji (Texnologiya).

Siyasət ona görə öyrənilir ki, o, hakimiyyəti tənzimləyir, bu da öz növbəsində müəssisənin mühitini və onun fəaliyyəti üçün əsas resursların alınmasını müəyyən edir. İqtisadiyyatı öyrənməyin əsas səbəbi dövlət səviyyəsində resursların bölüşdürülməsi mənzərəsini yaratmaqdır, yəni əsas şərt müəssisə fəaliyyəti. Eyni dərəcədə əhəmiyyətli istehlakçı üstünlükləri PEST təhlilinin sosial komponentindən istifadə etməklə müəyyən edilir. Sonuncu amil texnoloji komponentdir. Onun tədqiqatının məqsədi tez-tez dəyişikliklərin və bazar itkilərinin, eləcə də yeni məhsulların yaranmasının səbəbləri olan texnoloji inkişaf meyllərinin müəyyən edilməsi hesab olunur.

PEST təhlili apararkən vacib olan dörd komponentin hər birinin sistematik strateji təhlili tələbidir, çünki bütün bu komponentlər bir-biri ilə sıx və mürəkkəb şəkildə bağlıdır.

Bu cür təhlil müxtəlif formatlardan istifadə etməklə həyata keçirilə bilər, çox vaxt bunlar iki seçimdir: sadə xotiripol matrisi, görünüş bu, aşağıda cədvəl 4.5-də və STEP-analizinin cədvəl şəklində verilmişdir (cədvəl 4.6).

Cədvəl 4.5.

Bu variantlardan hər birinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Təhlil metodunun seçimi təhlilin məqsədlərindən, ekspertlərin hazırlıq dərəcəsindən və bir sıra digər amillərdən asılıdır.

Cədvəl 4.6. ADDIMLI TƏHLİL ÜÇÜN CƏDVƏL FORMASI

PEST təhlili aşağıdakı dominant mövqelərə əsaslanır:

1. Bu komponentlərin hər birinin strateji təhlili ardıcıllıq prinsiplərinə uyğun olmalıdır, çünki real həyatda bütün bu komponentlər bir-biri ilə sıx və mürəkkəb şəkildə bağlıdır. Buna görə də, komponentlərdən birinin dəyişməsi, bir qayda olaraq, digərlərinin dəyişməsinə səbəb olur və belə dəyişikliklər müəssisə üçün həm təhlükə, həm də fürsət ola bilər.

2. PEST təhlili makro mühitin çoxkomponentli strateji təhlili üçün alətdir və həqiqi həyat- daha geniş, daha çoxşaxəli və xarici mühitdə hər bir müəssisə üçün onun xüsusi biznesinə ən əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən öz amillər dəsti var.

PEST təhlili aparmaq üçün müəssisədə təsir edən amillərin tam siyahısı olmalıdır:

Makro mühitin amilləri və meylləri, habelə müəssisənin fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir;

Müəssisə üçün potensial təhlükə yaradan amillər;

İnkişafı müəssisənin fəaliyyəti üçün yeni imkanları ehtiva edən amillər.

PEST analiz cədvəlini tərtib etdikdən sonra hər bir faktorun təsiri təhlil edilir maliyyə vəziyyəti Və istehsal fəaliyyəti təsirin qarşısını almaq üçün müəssisə və müəssisənin mümkün cavab tədbirləri hazırlanır mənfi amillər, və müsbət amillərin imkanlarından istifadə etmək.

Belə tədbirlər ola bilər:

Pulun alıcılıq qabiliyyətinin qorunub saxlanmasına töhfə verən maliyyə əməliyyatlarının həyata keçirilməsi;

Azaldılması əsaslı tikinti, Ar-Ge-nin zamanla uzaqdan nəticələrinin azaldılması;

Təchizatçılara kreditlərin köməyi ilə əməkdaşlıq və təchizat üçün stimullaşdırma, xidmətlərin göstərilməsi, barter əməliyyatlarının həyata keçirilməsi;

Rasional kadr strukturunun formalaşdırılması;

Yeni fəaliyyət sahələrinin axtarışı, tədarüklərin sığortalanması, tərəfdaşların stimullaşdırılması;

Məhsullara beynəlxalq sertifikatların alınması;

Qiymət üstünlüklərindən istifadə, xərclərin azaldılması;

Bir neçə alternativ fəaliyyət strategiyasının hazırlanması;

satış hazır məhsul komponent hissələri, ixracı azaldır.

STER-analiz texnikası, burada sadalanan bütün digər makro-mühit təhlili üsulları kimi, təhlil müntəzəm olaraq eyni formatdan istifadə edilərsə, ən böyük nəticəni verir. Bu zaman amillərin dinamikasının göstəriciləri və onların müəssisəyə təsiri qeyd olunur. Nəticədə müəyyən bir müəssisənin makromühit amilləri toplusuna reaksiyasının sözdə modelini əldə etmək mümkündür.

Ətraf mühit profili.

Ətraf mühiti təhlil etmək üçün onun profilini tərtib etmək üsulu tətbiq edilə bilər. Bu üsul makromühit, yaxın mühit və daxili mühitdən ayrıca profil tərtib etmək üçün istifadə etmək rahatdır. Ətraf mühit profilinin tərtibi metodundan istifadə etməklə ayrı-ayrı ekoloji amillərin müəssisə üçün nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək olar. Ətraf mühitin profilləşdirilməsi üsulu aşağıdakı kimidir:

1) ətraf mühitin fərdi amilləri ətraf mühitin profili cədvəlində yazılır (Cədvəl 4.7).

Cədvəl 4.7.

2) amillərin hər birinə metodla öz əhəmiyyəti/qiyməti verilir ekspert qiymətləndirmələri və ya Delphi metodu: (miqyasda sənaye üçün vacibdir: 3 - böyük, 2 - orta, 1 - zəif; miqyasda təşkilata təsir: 3 - güclü, 2 - orta, 1 - zəif, 0 - təsir yoxdur ; miqyasına görə təsir istiqaməti: +1 - müsbət, -1 - mənfi).

3) sonra hər üç ekspert qiymətləndirməsi vurulur və amilin müəssisə üçün əhəmiyyət dərəcəsini göstərən inteqral qiymət alınır. Bu qiymətləndirmədən rəhbərlik belə nəticəyə gələ bilər ki, ətraf mühit amillərindən hansı onların biznesi üçün nisbətən əhəmiyyətlidir və buna görə də strategiyanın işlənib hazırlanmasında ən ciddi diqqətə layiqdir və hansı amillər daha az diqqətə layiqdir.

ETOM makro mühitinin təhdid və imkanlarının təhlili texnikası.

Müəssisə üçün xarici təhlükələrin və imkanların siyahısını tərtib etməklə xarici mühiti təhlil etməyin başqa bir variantı, hər bir amili (müəyyən bir təşkilat üçün hər bir amilin əhəmiyyətini ölçmək üçün) ölçmə üsuludur ETOM. "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" abbreviaturası - xarici mühitin təhdid və imkanlarının matrisi. Bu təhlilin üstünlüyü ekspertlər tərəfindən müəyyən edilmiş məhdud sayda faktor və hadisələrin istifadəsidir (adətən 15). ETOM matrisinin nümunəsi Cədvəl 4.8-də təqdim olunur.

Cədvəl 4.8.

Amil +5 (çox müsbət) ilə 0 (neytral) arasında -5 (çox mənfi) arasında ölçülür. Faktorun təsiri +15 (güclü təsir, ehtimal) 0-dan (təsirsiz, neytral) -15-ə (güclü təsir, ciddi təhlükə) qədərdir. Müəssisənin strategiyasına təsir amilin çəkisinin dəyərini əhəmiyyətinə vurmaqla əldə edilir. Əldə edilən nəticənin əlaməti təhdidlərin və ya fürsətlərin işarəsindən asılıdır.

Əlverişli imkanlar müəssisənin texnoloji imkanları ilə təmin edilir, ən böyük təhlükə xarici müəssisələrin rəqabətindədir.

Siyahını təhlil etdikdən sonra rəhbərlik müəssisənin güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməlidir. Eyni zamanda, o, müəssisənin daxili potensialı və çatışmazlıqları, eləcə də xarici problemlər haqqında tam təsəvvürə malik olmalıdır.

Strateji Təhlil

strateji təhlil istehsal iqtisadi

Sistemimizin təşkilinin mürəkkəbliyini nəzərə alaraq. Müəssisənin inkişafında növbəti addımları müəyyən etmək üçün şirkətin rəhbərləri sonrakı işlərdən maksimum mümkün nəticə əldə etmək üçün onun strukturunun bütün aspektlərini və nüanslarını, habelə xarici mühitin şərtlərini qiymətləndirməli və nəzərə almalıdırlar. bazarda hərəkətlər. Bunun üçün hakim elita strateji inkişafı müəyyən edir, yəni. müəssisənin müəyyən bir sahəsində mövqelərini yaxşılaşdırmaq və ya saxlamaq üçün bir növ mümkün tədbirlər planını tərtib edir.

Bu gün bir çox sxemlər (şablonlar) var ki, onun vasitəsilə müəyyən bir şirkətin bazardakı mövqeyini müxtəlif fəaliyyət aspektlərində rəqiblərə nisbətən müəyyən edə və suala cavab verə bilərsiniz - Bundan sonra nə etməli? Strateji təhlilin nəticələrinə əsasən, müəssisənin rifahını yaxşılaşdıra biləcəyi məqsədlərin siyahısı tərtib edilir.

Yəni, strateji təhlil, mənim fikrimcə, şirkətin özünün rəqabət xüsusiyyətlərinin və xarici mühitin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsində özünü göstərən şirkətimizin vəziyyəti haqqında məlumat əldə etmək üsuludur. Daha sonra köhnə məqsədləri düzəltmək və ya yenilərini yaratmaq üçün istifadə olunur.

Bu gün müəssisə və onun struktur elementləri haqqında məlumatların matrislər şəklində təqdim edilməsi adi haldır. Matris təmsili çox sadədir, buna görə də daha sonra nəzərdən keçirəcəyimiz bunlar geniş yayılmışdır.

Strateji təhlilin növləri

SWOT təhlili bu gün strateji idarəetmədə ən çox yayılmış təhlil növlərindən biridir. SWOT: Güclər (Qüvvələr); Zəif tərəflər (zəif tərəflər); İmkanlar (Opportunities); Təhdidlər. SWOT təhlili şirkətin güclü və zəif tərəflərini, habelə potensial imkan və təhlükələri müəyyən etməyə, strukturlaşdırmağa imkan verir. Bu, müqayisə etməklə əldə edilir daxili qüvvələr və bazarın onlara verdiyi imkanlarla şirkətlərinin zəif tərəfləri. Uyğunluq keyfiyyətinə əsasən təşkilatın öz biznesini hansı istiqamətdə inkişaf etdirməli olduğu qənaətinə gəlinir və son nəticədə resursların seqmentlər üzrə bölüşdürülməsi müəyyən edilir.

SWOT təhlilinin məqsədi şirkətin güclü və zəif tərəfləri, habelə potensial imkanlar və təhlükələr haqqında mövcud məlumatların sistemləşdirilməsi yolu ilə müəssisənin inkişafının əsas istiqamətlərini formalaşdırmaqdır.

Bu metodun ən cəlbedici tərəfi odur ki, informasiya sahəsi bilavasitə rəhbərlərin özləri, eləcə də şirkətin ən səriştəli işçiləri tərəfindən öz təcrübələrinin ümumiləşdirilməsi və əlaqələndirilməsi və vəziyyətə baxış əsasında formalaşır.

Əlbəttə ki, SWOT təhlili sırfdır tədqiqat və bir-birini əvəz edən mərhələlərdən ibarətdir.

1. Xarici mühitdən gələn imkan və təhdidlərin qiymətləndirilməsi

İmkanların və Təhdidlərin Müəyyənləşdirilməsi

Xüsusi imkanların və təhdidlərin gücünün müəyyən edilməsi (şirkətə müəyyən ekoloji amillərə diqqət yetirməyə imkan verir)

Fürsətlərin və təhdidlərin ehtimalının qiymətləndirilməsi

Əsas amillərin gücü və baş vermə ehtimalı olduğu ikiölçülü matrisdən istifadə edərək xüsusi imkanların və təhdidlərin təsnifatı.

Şəkil 1

Şəkil 2

Matris 4 kvadrata bölünür, hər birinin müəssisə üçün öz əhəmiyyəti var. Hər iki matrisdə 2-ci kvadrant xüsusi maraq doğurur, çünki onlarda amillərin baş vermə ehtimalı və təsirin gücü daha yüksəkdir.

2. Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsi. Resursların və fəaliyyətin müxtəlif aspektlərinin inkişaf potensialının, habelə onların statusunun bilavasitə müəyyən edilməsi.

Bu vəziyyətdə, IKEA-nın sadələşdirilmiş SWOT analizinin qurulmasına bir nümunə verə bilərik (güc matrisləri və amilin baş vermə ehtimalı olmadan)

Şirkətin SWOT təhlili.

1. Müştərilərin bilikləri. IKEA-nın əsas rəqabət üstünlüklərindən biri onun geniş müştəri biliyidir. Şirkət müştəriləri alış-veriş etməyə sövq edən amilləri başa düşür. IKEA aşağı qiymətlərlə geniş çeşiddə məhsullar təqdim edir. Dizaynerlər daim müştərinin gözündə şık görünən yeni məhsul dizaynlarını təqdim edirlər. Bütün məhsullar asan daşınması və yığılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bundan əlavə, şirkət ən geniş çeşidi təklif edir. Geniş müştəri biliyi və bu biliklərdən yararlanmaq üsulları olmasaydı, IKEA rəqiblərini sıxışdıra bilməzdi.

2. Xərcləri azaltmaq üçün innovasiyaların tətbiqi. Aşağı qiymətlər IKEA-nın biznes ideyasının təməl daşıdır və şirkət həmişə məhsulları mümkün qədər səmərəli etməyə çalışır. Xərcləri azaltmaq üçün şirkət tapmalıdır innovativ yollar edin və onları biznes modelinizə daxil edin. Yeniliklərə daha ekoloji cəhətdən təmiz və daha ucuz olan yeni materiallar, həmçinin istifadə daxildir ən son yollar materialların qablaşdırılması, daşınması və daşınması.

3. Təchizat zənciri. IKEA təchizatçılarla uzunmüddətli əlaqələr qurmağa sadiqdir. Beləliklə, şirkət daha böyük həcmdə sifariş verə bilər və daha aşağı qiymətlərdən və daha çoxundan faydalana bilər Yüksək keyfiyyət, və tədarükçülər ardıcıl olaraq məhsul tədarük edəcəklərinə əmindirlər. IKEA yaxınlıqdakı təchizatçılardan material sifariş edir ki, bu da nəqliyyat xərclərini azaldır.

4. Brend reputasiyası. IKEA, 2012-ci ildə təxminən 12,8 milyard dollar dəyərində olan dünyanın ən qiymətli mebel pərakəndə satışçısıdır. Şirkətin biznesi dünyanın 38 ölkəsində 332 mağazada yayılmışdır. Hər il 600 milyondan çox alıcı IKEA mağazalarını ziyarət edir. Qlobal mövcudluq və yüksək brend reputasiyası müştərilərin IKEA-nı digər rəqiblərdən üstün tutmasını təmin edir

5. Diversifikasiya. IKEA-nın əsas rəqiblərindən fərqli olaraq, şirkət kifayət qədər şaxələnmiş biznesə malikdir. Şirkətin mebel məhsulları ilə yanaşı restoranları və digər məhsulları da var.

1. Mənfi təbliğat. Şirkət işçilərlə pis rəftar və reklamdan şübhəli istifadə kimi məsələlərə görə dəfələrlə tənqid olunub. Mənfi reklam brendin reputasiyasını və müştəri loyallığını azaldır.

2. Məhsul və xidmətlərin aşağı keyfiyyəti. IKEA məhsulun keyfiyyətini qoruyarkən davamlı xərclərin azaldılması arasında tarazlığı saxlaya bilmir. Müştərilər IKEA-nın yüksək keyfiyyətli məhsul və xidmətlərindən digər şirkətlərin xidmət və məhsulları ilə müqayisədə daha az razıdırlar. Xərclərin azalması keyfiyyətin aşağı düşməsinə gətirib çıxarır ki, bu da müştərilər tərəfindən məhsulların geri qaytarılması ilə müşayiət olunur ki, bu da brendin nüfuzunu aşağı salır.

3. Standart məhsullar. IKEA-nın əsas rəqabət üstünlüyü məhsulun standartlaşdırılması yolu ilə qismən əldə edilən aşağı xərclərdir. Standart məhsullar daha az müştəri seqmentini cəlb edir. Beləliklə, təklif edilməməsi ən yaxşı keyfiyyət daha ixtisaslaşdırılmış məhsullar rəqiblərə bu nişaya və oradakı mövqelərini möhkəmləndirməyə imkan verir.

1. İnkişaf etməkdə olan ölkələrdə daha da genişlənmə. Hündürlük pərakəndə satış bazarları inkişaf etməkdə olan ölkələrdə IKEA-nın gəlirlərinin artması üçün böyük imkanlar təklif edir. Şirkət hazırda ən çox fəaliyyət göstərir inkişaf etmiş ölkələr, lakin Çin istisna olmaqla, inkişaf etməkdə olan ölkələrdə möhkəm şəkildə daxil oldu. IKEA-nın gələcək inkişafı təmin etmək üçün bu bazarlarda iştirakını artırmaq üçün Rusiya, Braziliya, Meksika, İndoneziya və Malayziyada genişlənməsi üçün böyük imkanlar var.

2. Onlayn satışları artırın. Onlayn satışlar Böyük Britaniya və ABŞ-da ümumi satışların müvafiq olaraq 17%-ni və 4%-ni təşkil edir. IKEA veb-saytının 870 milyon istifadəçisi var və şirkət bundan satışları artırmaq üçün istifadə edə bilər.

3. Ərzaq bazarının genişləndirilməsi. Sağlam qida qəbul etmək üçün mövcud tendensiya bir çox inkişaf etmiş ölkələrdə qidaya tələbatın artmasına səbəb olub. IKEA-nın ərzaq mağazaları açaraq biznesini genişləndirmək imkanı var. Şirkət artıq öz işini uğurla idarə edib ərzaq dükanları, beləliklə, bu genişlənmə imkanı şirkətin mövcud siyasətinə yaxşı uyğunlaşdırılacaq.

1. Rəqabətin artması. Bir çox şirkət pərakəndə Walmart, ASDA və ya Tesco kimi ev malları bazarına daxil olur. Bunlar böyük şirkətlər daxil olmaqla, IKEA ilə oxşar xüsusiyyətlərə malikdir aşağı qiymətlər, yaxşı idarə olunan tədarük zənciri və nəhəng bazara nüfuz IKEA-nın bazar payını asanlıqla ala bilər.

2. İstehlakçıların orta gəlirlərinin artımı. Bu o deməkdir ki, insanlar IKEA-nın ixtisaslaşdığı keyfiyyətsiz və ucuz məhsulları daha az alırlar. Gəlir artdıqca, müştərilər IKEA məhsullarına daha az maraq göstərəcək və daha bahalı və keyfiyyətli məhsullara üstünlük verəcəklər.

Məlumatların toplanması və cədvəl şəklində təqdim edilməsinin nəticələrinə əsasən xarici təhdidlərin, daxili zəifliklərin qarşısının alınmasına və ya minimuma endirilməsinə, habelə mövcud imkanların reallaşdırılmasına yönəlmiş növbəti addımların siyahısı tərtib edilir. Amma Xüsusi diqqət müəssisənin inkişaf imkanlarına əsaslanan məqsədlər əsasında həyata keçirilir.(yəni inkişafa diqqət yetirilir)

Boston Məsləhət Qrupu (BCG) Matrisi

Boston Məsləhət Qrupu tərəfindən hazırlanmış ikiölçülü matris strateji seçim praktikasında geniş tətbiq tapmışdır. Buna görə də, bu matris daha yaxşı Boston Consulting Group matrisi və ya BCG matrisi kimi tanınır. Bu matris biznesə məhsulları əsas rəqiblərə və sənayedəki illik artım templərinə nisbətən bazar payına görə təsnif etməyə imkan verir. Matris müəssisənin hansı məhsulunun rəqiblərlə müqayisədə lider mövqe tutduğunu, onun bazarlarının dinamikasının nə olduğunu müəyyən etməyə imkan verir, strateji məhsulun ilkin bölgüsünə imkan verir. maddi resurslar məhsullar arasında. Matris tanınmış bir əsas üzərində qurulmuşdur - bazarda məhsulun payı nə qədər çox olarsa (istehsalın həcmi nə qədər çox olarsa), məhsul vahidinə düşən xərclər bir o qədər aşağı olar və nəticədə mənfəət bir o qədər yüksək olar. nisbi miqyas qənaətləri.

BCG matrisi bütün portfel üçün tərtib edilir və hər bir məhsul üçün aşağıdakı məlumatlar mövcud olmalıdır:

Dəyər baxımından satış həcmi, dairənin sahəsinin matrisində təmsil olunur (nümunələrimizdə, dairənin sektoru);

Matrisdə dairənin üfüqi mövqeyini təyin edən ən böyük rəqibə nisbətən məhsul bazar payı;

Müəssisənin öz məhsulları ilə fəaliyyət göstərdiyi bazarın artım tempi matrisdəki dairənin şaquli komponentini müəyyən edir.

BCG matrislərindən, əgər onlar müxtəlif dövrlər üçün yerinə yetirilərsə, hər bir məhsulun bazarındakı hərəkət nümunələrinin vizual təsvirini verəcək bir növ dinamik seriya qura bilərsiniz. bazar.

BCG matrisini qurarkən, malların satışının artım templəri 10% səviyyəsində şərti bir xətt ilə "yüksək" və "aşağı" bölünür. nisbi pay Bazar da "yüksək" və "aşağı" bölünür və onların arasındakı sərhəd 1,0-dır. 1.0 əmsalı şirkətin liderliyə yaxın olduğunu göstərir.

BCG matrisinin təfsiri aşağıdakı müddəalara əsaslanır:

Birincisi, müəssisənin ümumi mənfəəti və ümumi gəlirləri müəssisənin bazar payının artmasına mütənasib olaraq artır;

İkincisi, əgər müəssisə bazar payını saxlamaq istəyirsə, onda ehtiyac əlavə vəsait bazarın artım tempinə mütənasib olaraq böyüyür;

Üçüncüsü, məhsulun həyat tsiklində yetkinlik mərhələsinə yaxınlaşdıqca hər bir bazarın böyüməsi son nəticədə azaldığından, bazarda daha əvvəl qazanılmış mövqeyi itirməmək üçün əldə edilən mənfəət kanalizasiya edilməli və ya məhsullar arasında bölüşdürülməlidir. böyüməyə meyl.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, matris müvafiq olaraq məhsul növlərinin aşağıdakı təsnifatını təklif edir strateji zonalar mənfəətin bölüşdürülməsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq: "ulduzlar", "pul inəkləri", "vəhşi pişiklər" (və ya "sual işarəsi"), "itlər". Bu təsnifat Şəkildə göstərilmişdir. 3.

düyü. 3

"Ulduzlar" sürətlə inkişaf edən sənayedə lider mövqe tutan məhsullardır. Onlar əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, lakin eyni zamanda davamlı inkişafın maliyyələşdirilməsi üçün əhəmiyyətli miqdarda resurs tələb edir, həmçinin bu resurslar üzərində sərt idarəetmə nəzarəti tələb edir. Başqa sözlə, sürətli artımı saxlamaq üçün onları qorumaq və gücləndirmək lazımdır.

"Nağd inək" - nisbətən sabit və ya azalan sənayedə aparıcı mövqe tutan məhsullar. Satışlar heç bir əlavə xərc tələb etmədən nisbətən sabit olduğundan, bu məhsul bazar payını saxlamaq üçün tələb olunandan daha çox gəlir gətirir. Beləliklə, bu növ məhsulun istehsalı bütün müəssisə üçün bir növ pul generatorudur, yəni. məhsulların hazırlanmasına maliyyə dəstəyi vermək.

"İtlər" qurulmuş və ya azalan sənayedə məhdud satılan məhsullardır. Bazarda uzun müddətdir ki, bu məhsullar istehlakçıların rəğbətini qazana bilməyib və onlar bütün göstəricilərə görə (bazar payı, xərclərin ölçüsü və strukturu, məhsulun imici və s.) rəqiblərindən xeyli geri qalırlar, başqa sözlə, istehsal etmir və əhəmiyyətli miqdarda maliyyə resurslarına ehtiyac duymur. Bu cür məhsullara malik olan təşkilat xüsusi bazarlara daxil olaraq və xidmətlərin göstərilməsini azaldaraq mənfəətini müvəqqəti artırmağa cəhd edə və ya bazardan çəkilə bilər.

Problemli Uşaqlar (Sual İşarəsi, Vəhşi Pişiklər) inkişaf etməkdə olan sənayedə bazara az təsir göstərən (aşağı bazar payı) məhsullardır. Tipik olaraq, onlar zəif müştəri dəstəyi ilə xarakterizə olunur və aydın deyil rəqabət üstünlükləri. Bazarda rəqiblər üstünlük təşkil edir. Aşağı bazar payı adətən az qazanc və məhdud gəlir demək olduğundan, yüksək inkişaf edən bazarlarda bu məhsullar bazar payını saxlamaq üçün çoxlu pul və təbii ki, bu payı daha da artırmaq üçün daha çox pul tələb edir.

Əncirdə. 3 kəsikli ox göstərir ki, "vəhşi pişiklər" müəyyən şərtlər altında "ulduza" çevrilə bilər və "ulduz"lar qaçılmaz yetkinliyin gəlişi ilə əvvəlcə "pul inəklərinə", sonra isə "itlərə" çevriləcəklər. Möhkəm ox pul inəklərindən resursların yenidən bölüşdürülməsini göstərir. Beləliklə, BCG matrisi çərçivəsində strategiyaların seçilməsi üçün aşağıdakı variantları ayırd etmək olar:

Artım və bazar payının artması - məhsulun "ulduza" çevrilməsi;

Bazar payının saxlanması gəlirləri artan məhsul növləri və maliyyə innovasiyaları üçün vacib olan pul inəkləri üçün strategiyadır;

- "məhsul yığımı", yəni digər kvadrantlardan hər hansı birinin azalması hesabına belə, mümkün olan maksimum həcmdə mənfəətdən qısamüddətli pay əldə etmək.

Şəkil 4

Beləliklə, BCG matrisindən istifadə etməklə bir neçə il ərzində şirkətin məhsullarının satışının təhlili ayrı-ayrı məhsullar üzrə tendensiyaları müəyyən etməyə və onlar üçün müvafiq strategiya qurmağa imkan verir.

Beləliklə, xülasə: BCG matrisi iki vacib funksiyanı yerinə yetirməyə kömək edir: bazarda nəzərdə tutulan mövqelər haqqında qərar vermək və strateji nağd pul məhsullar arasında. Bununla belə, BCG matrisi, fəaliyyətin həcmindəki artım perspektivlərin etibarlı ölçüsü ola bildiyi təqdirdə tətbiq olunur (məsələn, mərhələ həyat dövrü, qeyri-sabitliyin aşağı səviyyəsi). Firmanın rəqabətdə nisbi mövqeyi onun bazar payı ilə müəyyən edilə bilər. Bundan əlavə, risk faktorlarını, keçmiş strategiyalar və onların effektivliyi haqqında bilikləri, investorlardan və istehlakçılardan şirkət sahiblərinə təsirini, vaxt amilini nəzərə almaq lazımdır.

McKinsey Matrix

BCG matrisi əsasında qurulmuş modelin inkişafı McKinsey matrisidir. McKinsey Boston Matrix-i General Electric tərəfindən sifariş edilən layihənin bir hissəsi olaraq təkmilləşdirdi. Təkmilləşdirilmiş matris firmanın strateji mövqeyi və etdiyi seçimlər haqqında daha dolğun təsəvvür yaradır. strateji qərarlar. Bu matrisdə “bazarın genişləndirilməsi imkanları” amili çoxfaktorlu “bazar cəlbediciliyi” anlayışına, “nisbi bazar payı” amili isə “firmanın strateji mövqeyi” anlayışına çevrilmişdir. firmanın bazardakı mövqeyinin ölçüsü.

Cədvəldə. 1-də “firmanın strateji mövqeyini” və “bazarın cəlbediciliyini” qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən amillər göstərilir.

McKinsey matrisindən istifadə edən müəssisə Cədvəldə sadalananların hər biri üçün öz mövqeyini qiymətləndirməlidir. 1 faktor. Faktorların ədədi dəyərləri ekspert qiymətləndirmələri üsulu ilə müəyyən edilir. Bu halda, məsələn, üç mümkün səviyyəni (1-2 - aşağı, 3 - orta, 4-5 - yüksək) seçməyə imkan verən 1-dən 5-ə qədər miqyasdan istifadə edilə bilər. Beləliklə, McKinsey matrisi, BCG matrisi kimi, ikiölçülü olsa da, BCG matrisində dörddən fərqli olaraq, artıq doqquz tərkib elementdən ibarətdir. Bazarın cəlbediciliyi və strateji mövqeyə dair ekspert qiymətləndirmələrinin işlənməsinin nəticələri müəssisənin McKinsey matrisasının kvadrantlarından birində yerini müəyyən edəcəkdir.

Cədvəl 1

McKinsey Matrixində istifadə olunan amillər

Şəkildə göstəriləndən göründüyü kimi. 6-cı matrisin yuxarı sol (şimal-qərb) küncü ora daxil olmuş müəssisələrin əlverişli inkişaf perspektivlərinin olduğunu bildirir, yuxarı sol küncü və aşağı sağ küncü ayıran diaqonal ikili mövqe və məhdud artım, aşağı sağ künc isə gələcək inkişaf üçün real imkanların olmaması.

McKinsey matrisinin BCG matrisi ilə müqayisədə üstünlüyü ondan ibarətdir ki, ən çox əhəmiyyətli faktorları nəzərə alır.

McKinsey modelinin tətbiqi üçün ciddi məhdudiyyətlər var, bunlara aşağıdakılar daxildir:

ikincisi, firma tərəfindən öz mövqeyini subyektiv, təhrif olunmuş qiymətləndirmənin mümkünlüyü;

üçüncüsü, mühüm amillər haqqında məlumatların seçilməsi və sistemləşdirilməsinin mürəkkəbliyi.

düyü. 6.

Strateji təhlil praktikasında digər tanınmış matrislərdən də istifadə olunur:

· Sənaye cəlbediciliyi və rəqabət qabiliyyətinin müqayisəsi (Shell/DPM matrix);

· bazarın təkamülünün təhlili (Hoter/Şendel matrisi);

· Sənayenin həyat dövrünün təhlili (ADL/LC matrisi).

Strateji təhlil təşkilatın müddəalarının öyrənilməsini əhatə edir, bunun üçün təşkilatın xarici mühitindəki dəyişikliklər öyrənilir və bu dəyişikliklərlə təşkilatın resurslarının üstünlükləri (mənfi cəhətləri) qiymətləndirilir. Strateji təhlilin əsas məqsədi təşkilatın cari və gələcək mövqeyinə əsas təsirləri qiymətləndirməkdir.

Strateji təhlilin 3 komponenti var:

1) Məqsəd, məqsədlər və gözləntilər. Məqsəd və əsas vəzifələr təklif olunan strategiyaların tərtib olunduğu fonu, eləcə də onların qiymətləndirildiyi meyarları təmin edir. Məqsəd təşkilatın mövcudluğunun mənasını və fəaliyyətinin xarakterini müəyyənləşdirir. Əsas məqsədlər təşkilatın məqsədə çatmaq üçün orta və uzunmüddətli perspektivdə nəyə nail olmaq niyyətində olduğunu müəyyənləşdirir.

2) Xarici mühitin təhlili. Strateji təhlilin ikinci komponenti təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühitin xüsusiyyətlərinin öyrənilməsidir. Xarici mühit təşkilat üçün imkanlar və ya təhlükələr yarada bilər: təşkilat bir çox elementləri özündə birləşdirən mürəkkəb xarici mühitin fonunda mövcuddur: siyasi, texnoloji, sosial və iqtisadi. Xarici mühit əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalır ki, bu da təşkilat üçün əsas strateji məsələdir.

3) Daxili resursların təhlili. Strateji təhlilin üçüncü komponenti təşkilatın əsas üstünlükləri və çatışmazlıqlarının təşkili üçün mövcud olan daxili resursların təhlilidir. Təhlilin məqsədi strateji seçimlərə daxili təsirlərin və məhdudiyyətlərin ümumi mənzərəsini hazırlamaqdır. Daxili təhlil iki sahəyə diqqət yetirir: təşkilatların güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və prosesə təsir göstərmək üçün gözləntiləri və imkanları müəyyən etmək. strateji planlaşdırma müəssisələr. Strateji təhlilin nəticələrindən biri də təşkilatın fəaliyyət dairəsini müəyyən edən ümumi məqsədlərin formalaşdırılmasıdır. Məqsədlərə əsasən vəzifələr irəli sürülür.

Model "Yarı - S"

Yeddi C təşkilatların fəaliyyətini təhlil etmək üçün bir çərçivədir. Onlar təşkilatın uğurunun açarı olan yeddi elementi təmsil edirlər - bunlar: strategiya, struktur, sistemlər, üslub, çeviklik, insanlar və ortaq dəyərlərdir. Bu nəzəriyyə menecerlərin təşkilatların təkmilləşdirilməsi məsələsinə yanaşma tərzini dəyişməyə kömək etdi. O deyir ki, təkcə inkişaf etmək kifayət deyil yeni strategiya və onu izləyin. Söhbət təkmilləşdirmələr yaradan yeni sistemlərin yaradılmasından getmir. Səmərəli olmaq üçün təşkilatınız bütün yeddi C arasında yüksək səviyyədə uyğunlaşmaya (daxili uyğunluq) malik olmalıdır. Hər bir "C" digər "C" ilə uyğunlaşmalı və onları gücləndirməlidir.

Bütün "C"lər bir-birindən asılıdır, ona görə də onlardan birində dəyişiklik bütün digərlərinə təsir edir. Bütün digər sahələrdə tərəqqi olmadan bir sahədə tərəqqiyə nail olmaq mümkün deyil. Buna görə də təşkilatı təkmilləşdirmək üçün eyni anda bütün yeddi elementə diqqət yetirmək lazımdır.

Strategiya- təşkilatın seçdiyi gələcək inkişaf yolu; davamlı rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün hazırlanmış plan.

Struktur- təşkilat üzvlərinin fəaliyyətinin əlaqələndirildiyi çərçivə. Quruluşun dörd əsas forması bunlardır: funksional, budaq, matris və şəbəkə.

Sistemlər- gündəlik əməliyyatları tənzimləyən kompensasiya, məlumatların idarə edilməsi və kapitalın bölüşdürülməsi sistemləri daxil olmaqla formal və qeyri-rəsmi prosedurlar.

Stil- üst rəhbərliyin biznesə liderlik yanaşması və təşkilatın ümumi istehsal yanaşması; həmçinin təşkilatın işçilərinin özlərini təqdim etmə tərzi: təchizatçılar və alıcılar qarşısında.

Bacarıq- şirkətin ən yaxşı etdiyi şey, təşkilatın fərqli qabiliyyət və imkanları.

İşçilər - əmək resursları təşkilatlar; kadrların inkişafına, təliminə, sosiallaşmasına, inteqrasiyasına, motivasiyasına və onların irəli çəkilməsinin idarə edilməsinə aiddir.

Paylaşılan Dəyərlər- əvvəlcə tabeli məqsədlər adlanır - təşkilatın dəyər və istəklərinin rəhbər konsepsiyası və prinsipi. Tez-tez biznesin qurulduğu korporasiyanın müəyyən edilmiş məqsədlərindən kənara çıxan yazılmamış fundamental fikirlər, ümumi məqsədə çatmaq üçün qrupun işinə təsir edən amillər.

SWOT-un mahiyyəti - təhlil

SWOT - bu abbreviatura ilk hərflərdən ibarətdir Ingilis sözləri. SWOT - təhlili təşkilatın güclü və zəif tərəflərini, təşkilatın fəaliyyətinə mane ola biləcək və ya kömək edə biləcək xarici təhdidləri və imkanları müəyyən etmək deməkdir. SWOT təhlili texnikası şirkətin daxili güclü və zəif tərəflərini onun xarici imkanları və təhdidləri ilə müqayisə etməkdir və şirkətin strateji mövqeyini tez bir zamanda nəzərdən keçirmək üçün çox faydalı və istifadəsi asan bir vasitədir. Bu mövqeyə əsaslanır ki, strategiya firmanın daxili imkanları ilə ondan kənar vəziyyət arasında ciddi uyğunluğu təmin etməlidir.

At SWOT keçirmək- təhlillər nəzərə alınır:

1 - güclü tərəflər - bu, şirkətin xüsusilə yaxşı etdiyi bir şeydir və rəqabət mübarizəsində vacib bir xüsusiyyət hesab olunur;

2 - zəif tərəflər - şirkətin çatışmayan cəhətləri və ya başqaları ilə müqayisədə nəyi zəif yerinə yetirməsi, yəni onu əlverişsiz vəziyyətə salan daxili şərtlər.

3 - İmkanlar - müəyyən bir şirkətə hər hansı rəqabət üstünlüyü verə bilən və ya onun üçün mühüm inkişaf və inkişaf yolları aça bilən əlverişli amillər və xarici mühitdəki dəyişikliklər.

4 - təhdidlər - müəyyən bir şirkətin rifahı və rifahı üçün təhlükə yaradan xarici mühit amilləri, məsələn: daha ucuz texnologiyanın ortaya çıxması, rəqiblər tərəfindən bazara yeni və daha ucuz məhsulların təqdim edilməsi.

Portfolio Analizi: Boston Məsləhət Qrupu Matrisi

Şirkətin strateji təhlili portfel təhlili adlanır. Müəssisə portfeli və ya korporativ portfeli bir sahibə məxsus nisbətən müstəqil biznes bölmələrinin (SEB) məcmusudur. Portfel təhlili şirkət rəhbərliyinin onu müəyyənləşdirdiyi və qiymətləndirdiyi bir vasitədir iqtisadi fəaliyyətən gəlirli və ya perspektivli sahələrə investisiya qoymaq və səmərəsiz layihələrə investisiyanı azaltmaq üçün.

Eyni zamanda, bazarların nisbi cəlbediciliyi və bu bazarların hər birində müəssisənin rəqabət qabiliyyəti qiymətləndirilir. Ehtimal olunur ki, şirkətin portfelinin balanslaşdırılmış olması lazımdır, yəni. gələcək inkişaf üçün kapitala ehtiyacı olan məhsulların müəyyən qədər artıq kapitalı olan təsərrüfat vahidləri ilə düzgün kombinasiyası təmin edilməlidir. Portfel təhlilinin məqsədi biznes strategiyalarının əlaqələndirilməsi və maliyyənin şirkətin biznes bölmələri arasında bölüşdürülməsidir.

Normal analiz prosesi 4 mərhələdən ibarətdir və aşağıdakı sxemə uyğun olaraq həyata keçirilir:

Mərhələ 1. Müəssisənin bütün fəaliyyəti SEB-ə bölünür.

Mərhələ 2. Ayrı-ayrı biznes bölmələrinin nisbi rəqabət qabiliyyəti və müvafiq bazarların inkişaf perspektivləri müəyyən edilir.

Mərhələ 3. Hər bir biznes bölməsi və biznes bölməsi üçün strategiya hazırlanır, oxşar strategiyalar homogen qruplarda birləşdirilir.

Mərhələ 4. Rəhbərlik bütün bölmələrin strategiyalarını onların korporativ strategiyaya uyğunluğu baxımından qiymətləndirir, portfel təhlili matrislərindən istifadə etməklə hər bir bölmənin tələb etdiyi mənfəət və resursları mütənasibləşdirir.

Boston Matrix məhsulun həyat dövrü modelinə əsaslanır, ona görə məhsul inkişafında 4 mərhələdən keçir:

1) Bazara daxil olmaq (məhsul - "sual işarəsi");

2) Artım (məhsul - "ulduz");

3) Yetkinlik (məhsul - "süd inək");

4) Tənəzzül (mallar - "it"). Rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün müəyyən növlər müəssisələr 2 meyardan istifadə edirlər: sənaye bazarının böyümə sürəti və nisbi bazar payı.

Zvezda bazar liderləridir. Rəqabət qabiliyyətinə görə əhəmiyyətli mənfəət əldə edirlər, eyni zamanda yüksək bazar payını saxlamaq üçün maliyyəyə ehtiyac duyurlar. "Sual işarəsi" - bu qrupdakı mallar çox perspektivli ola bilər, çünki bazar genişlənir, lakin artımı saxlamaq üçün əhəmiyyətli vəsait tələb olunur. Bu qrup məhsullara gəldikdə, bu məhsulların bazar payının artırılması və ya onların maliyyələşdirilməsinin dayandırılması barədə qərar qəbul etmək lazımdır. "Nağd inəklər" böyüməsini davam etdirmək üçün lazım olduğundan daha çox gəlir gətirə bilən məhsullardır.

Onlar investisiya üçün əsas vəsait mənbəyidir yeni məhsul. "Köpəklər" qiymət baxımından dezavantajlı olan və böyümək üçün yer olmayan məhsullardır. Bu cür malların saxlanması yaxşılaşma şansı az olan əhəmiyyətli maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilir. Onların investisiyaya ehtiyacı yoxdur, əgər mənfəət gətirirlərsə, onları şirkətin tərkibində saxlamaq məsləhətdir. Mümkün satış. İdeal olaraq, müəssisənin balanslaşdırılmış portfelinə 2-3 mal - "inək", 1-2 - "ulduz", bir neçə "sual işarəsi", gələcək üçün ehtiyat olaraq az sayda mal "itləri" daxil edilməlidir.

McKinsey matrisinə əsaslanan portfel təhlili

Matris koordinat sxemində xarakterizə olunur, onun oxularından biri SEB-nin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin cəlbediciliyi, digər ox isə SEB-nin sənayedəki rəqabət mövqeyidir. Sənayenin cəlbediciliyi: gəlirlilik, sənaye artımı, sənaye ölçüsü, texnoloji sabitlik. Sənayedə rəqabətli mövqe: istehsal xərcləri, məhsuldarlıq, bazar payı. Üfüqi olaraq rəqabətli mövqe, şaquli olaraq isə sənayenin cəlbediciliyi planlaşdırılmışdır. Oxların hər biri sənayenin cəlbedicilik dərəcəsini (yüksək, orta, aşağı) və rəqabət mövqeyinin vəziyyətini (yaxşı, orta, zəif) xarakterizə edən 3 bərabər hissəyə bölünür. Matris daxilində 9 kvadrat ayrılıb və bu, şirkətin strategiyasının gələcəkdə onlara hansı yeri verməli olduğunu göstərir.

“Uğur” meydanına düşən SEB-lərə (məhsullara) münasibətdə şirkət inkişaf strategiyasını tətbiq etməlidir. Bu müəssisələr cəlbedici sənayelərdə yaxşı mövqe tuturlar, ona görə də gələcək açıq şəkildə onlara məxsusdur. “Sual işarəsi” qutusunda görünən SEB-lərin (məhsulların) yaxşı gələcəyi ola bilər, lakin bunun üçün firma öz rəqabət mövqelərini yaxşılaşdırmaq üçün çox səy göstərməlidir. SEB meydanda tutuldu " gəlirli biznes” pul mənbəyidir. Onlar şirkətin normal həyatını təmin etmək üçün çox vacibdir. Ancaq ölə bilərlər, çünki. yerləşdikləri sənayenin firmaları üçün cəlbedicilik aşağıdır. Meydanı vurmaq orta biznes” SEB-in gələcək taleyini birmənalı şəkildə mühakimə etməyə imkan verməyin. Bununla bağlı qərar yalnız bütün biznes portfelinin (məhsulların) vəziyyətinin təhlili əsasında qəbul edilə bilər.

"Məğlubiyyət" meydanına düşmüş SEB-lərə gəldikdə, bunun çox arzuolunmaz vəziyyətdə olduğu qənaətinə gələ bilərik, şirkət üçün mümkün ciddi mənfi nəticələrin qarşısını almaq üçün kifayət qədər tez və effektiv müdaxilə tələb olunur. Bu strategiyanın məqsədəuyğunluğu öz mövqeyini qorumaq və bazarın inkişafını izləmək üçün SEB-ə investisiya qoymaqdır. “Biznes ekranı” müəssisənin bütün strateji bölmələri üzrə tədqiqatın nəticələrini əks etdirir və bunun əsasında bütövlükdə müəssisənin bazar strategiyasını formalaşdırır.

"McKinsey" matrisi üzrə strategiya üçün nəticələr:

1 - resurslar uduzanlardan alınmalı və qaliblərə verilməlidir, qaliblərin mövqeyi möhkəmlənir.

2 - "sual işarələri" təşkilat qaliblərə çevrilməyə çalışır.

3 - resurslar qaliblərə və "sual işarələrinə" yatırılır. Bu tapıntılara əsasən təşkilat inkişaf strategiyasını seçir.

Aşağıdakı amilləri nəzərə alaraq şirkətin strateji vəziyyətinin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur:

1. Daxili mikromühit, tam nəzarət edilən firma və firmanın bölmələri daxil olmaqla.
2. Xarici mikromühit(biznes mühiti), şirkət rəhbərliyi tərəfindən tənzimlənir və o cümlədən: təchizatçılar, rəqiblər, vasitəçilər (ticarət firmaları, nəqliyyat şirkətləri, ixtisaslaşmış firmalar (reklam, konsaltinq), maliyyə institutları), müştərilər və əlaqə auditoriyaları (kütləvi informasiya vasitələri, dövlət qurumları və hakimiyyət orqanları, geniş ictimaiyyət).
3. makro mühitlər(fon mühiti), şirkət rəhbərliyi tərəfindən tamamilə idarə olunmayan və o cümlədən:
   • siyasi mühit;
   • iqtisadi mühit;
   • sosial mühit;
   • texnoloji mühit.

Xarici mühitin təhlilinin mahiyyəti müəssisə ilə bağlı idarə olunan və idarə olunmayan amillərin (obyekt və hadisələrin) sistemli öyrənilməsi və qiymətləndirilməsindən ibarətdir. Belə təhlilin əsas məqsədi lazımi planlaşdırma və proqnoz məlumatlarını əldə etmək, əlavə məqsəd isə müəssisənin özünün güclü və zəif tərəflərini, habelə onun xarici mühiti ilə bağlı imkan və riskləri müəyyən etməkdir.

Menecer xarici mühitin vəziyyətini təhlil edərkən bazarları, rəqabət səviyyələrini və texnologiyanı təhlil etməlidir. Rəqabət edən müəssisələrin işinin təhlili öz müəssisəsinin işinin İT təhlili ilə eyni sxemə uyğun olaraq qurulur.

İstifadə olunur müxtəlif növlər analiz və onların birləşmələri:

• yalnız keçmiş faktiki məlumatlar əsasında aparılan təhlil - faktların təhlili və ya faktiki təhlil;
• keçmişə və gələcəyə yönəlmiş məlumatlar əsasında aparılan təhlil - hadisələrin və sapmaların təhlili. Variasiya təhlili nəzarət proseslərinin bir hissəsidir;
• gələcək məlumatlar əsasında aparılan təhlil - planlaşdırılmış göstəricilərin təhlili. Hazırlanmış planların qiymətləndirilməsinə və planlaşdırılmış alternativlərin seçilməsinə xidmət edir.

Yaxşı menecer xarici və daxili mühiti təhlil etməklə yanaşı, öz müəssisəsinin fəaliyyət göstərdiyi biznes mühitini də təhlil və qiymətləndirməyi bacarmalıdır. Belə bir analizin nəticələrindən asılı olaraq, bir çox idarəetmə qərarları, bazarda müəssisənin davranış strategiyasına təsir göstərmək.

Biznes mühiti- bazarda müəssisənin fəaliyyətində strateji məqsədlərə nail olunmasına əhəmiyyətli təsir göstərən xarici və daxili mühitin elementlərinin bütün məcmusu.

Biznes mühitinin əsas sahələri böyük ölçüdə üst-üstə düşür: siyasi, iqtisadi, sosial-siyasi, hüquqi və kriminal sahələr.

Menecerlərin biznes mühitini müəyyən edə bilməsi və proqnozlaşdıra bilməsi çox vacibdir. Yalnız artım və ya eniş bundan asılı deyil iqtisadi göstəricilər biznes, həm də müəyyən şərtlər daxilində şirkətin fəaliyyətinin təhlükəsizliyi. IN Qərb şirkətləri biznes mühitinin qiymətləndirilməsi və onun proqnozlaşdırılması üzrə iş uzun müddətdir ki, aparılır. Rus firmaları çox vaxt buna məhəl qoymurlar və bunun üçün pul ödəyirlər. Belə iş elmi səviyyəyə qoyulmalı və yalnız səlahiyyətli mütəxəssisə həvalə edilməlidir. Bu cür fəaliyyətlərin mənası üç əsas sahəyə endirilməlidir: birincisi, təhlükəsizlik səviyyəsinin təsnifatına; ikincisi, şirkətə xarici və daxili təsirlərin qiymətləndirilməsinə; üçüncüsü, əks tədbirlərin işlənib hazırlanmasına.

Biznes mühitinin vəziyyətinin qiymətləndirilməsi bir neçə parametrləri əhatə edir.

Xarici təsirlər aşağıdakı kimi təsnif edilə bilər: ədalətsiz rəqabət; vicdansız münasibətlər; mübahisələr; təhlükə; təhdidlər; qarşıdurma.

Daxili təsirlər aşağıdakı kimi təsnif edilə bilər: şəxsiyyətlərarası, kadr; texnogen və texnoloji.

Biznes şəraiti aşağıdakı səviyyələrlə müəyyən edilir: əlverişli və ya normal; əlverişsiz və ya çətinləşdirən; kompleks; gərgin və ya münaqişədən əvvəl; münaqişə; fəlakətli.

Vəziyyəti yuxarıda göstərilən səviyyələr üzrə sıralamaq müəssisələrin menecerlərinə və menecerlərinə təhlükəsizlik sistemindəki gərginliyin dərəcəsini, onlardan dəstək axtarmaq ehtiyacını müəyyən etməyə imkan verir. dövlət orqanları və qeyri-dövlət təhlükəsizlik sistemində fəaliyyət göstərən firmalar.

Müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin təhlili- Çox mühüm istiqamət müəssisənin fəaliyyətində. SWOT təhlili metodu bu işdə effektiv kömək edə bilər və bütün dünyada müəssisələr tərəfindən geniş istifadə olunur. Müasir menecer bu metodu mükəmməl bilməlidir.

SWOT güclü tərəflər (Güclü tərəflər), zəif tərəflər (Zəif tərəflər), imkanlar (Opportunities), təhdid faktorları (Threats) sözlərinin abbreviaturasıdır.

SWOT təhlili müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi şərtləri başa düşməyə kömək edir. Bu üsul sizin daxili güclü və zəif tərəflərinizi müəssisənin qarşılaşacağı əlverişli imkanlar və təhdidlərlə balanslaşdırmağa kömək edir. Bu analiz təkcə müəssisənin imkanlarını deyil, həm də rəqiblər üzərində mövcud olan bütün üstünlükləri müəyyən etməyə kömək edir. Aşağıda SWOT təhlilinin aparılması üçün nümunə sual qrupları verilmişdir. İlk iki qrupa aiddir daxili amillər. Güclü və zəif tərəflər təhlil edilir. İkinci qrup suallar xarici amillərə aiddir və imkan və təhdidləri əhatə edir.

Beləliklə, ilk mərhələdə aşağıdakı amilləri təhlil etməlisiniz.

Daxili amillər

Güclü tərəflər:

• səriştə;
• kifayət qədər maliyyə resurslarının olması;
• yaxşı rəqabət bacarıqları;
• istehlakçılar arasında yaxşı reputasiya;
• bazarda müəssisənin tanınmış liderliyi;
• şirkətin bu fəaliyyət sahəsində yaxşı düşünülmüş strategiyaları var;
• yüksək keyfiyyətli mülkiyyət texnologiyalarının mövcudluğu; məhsul və xidmətlər üçün xərc üstünlüklərinin mövcudluğu; rəqiblər üzərində üstünlüklərin olması; Yenilik etmək bacarığı və s.

Zəif tərəflər:

• strateji istiqamətin olmaması;
• bazarda marjinal mövqe;
• köhnəlmiş avadanlıqların olması;
• aşağı gəlirlilik;
• idarəetmənin qeyri-qənaətbəxş səviyyəsi;
• zəif nəzarət;
• rəqiblərlə müqayisədə zəiflik;
• innovasiya proseslərində gerilik;
• dar bir məhsul çeşidi;
• bazarda qeyri-qənaətbəxş imic;
• işçilərin aşağı marketinq bacarıqları;
• layihələr üçün kifayət qədər maliyyənin olmaması və s.

Xarici amillər

Əlverişli imkanlar:

• əlavə istehlakçı qrupları ilə işləmək;
• yeni bazarlara və ya bazar seqmentlərinə giriş;
• istehlakçıların daha geniş spektrini təmin etmək üçün məhsulların çeşidinin genişləndirilməsi;
• məhsulun fərqləndirilməsi;
• müəssisənin daha gəlirli strateji qruplara tez keçmək qabiliyyəti;
• firma-rəqiblərə münasibətdə inam;
• sürətli bazar artımı və s.

Təhdid faktorları:

• yeni rəqiblərin gəlməsi;
• oxşar məhsulların satışının artması;
• yavaş bazar artımı;
• dövlətin əlverişsiz vergi siyasəti;
• müştərilərin ehtiyac və zövqlərinin dəyişməsi və s.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, menecer öz şirkətinin hansı güclü tərəflərə malik olduğunu müəyyən etməyi bacarmalı, nəinki görməli, həm də zəif tərəflərini tanımalıdır. O, müəssisə üçün mövcud olan imkanlardan xəbərdar olmalı və onun imkanlardan yararlanmasına mane ola biləcək təhlükələri nəzərə almalıdır.

Təhdidlərin öhdəsindən gəlmək və mövcud imkanlardan istifadə etmək üçün təkcə onlardan xəbərdar olmaq kifayət deyil. Müəssisə təhlükədən xəbərdar olsa da, onunla qarşılaşmasa, bazarda uğursuzluğa düçar ola bilər. Digər tərəfdən, müəssisənin yeni imkanlar haqqında məlumatı ola bilər, lakin onları həyata keçirmək üçün resursları yoxdur.

Menecer həmçinin bilməlidir ki, imkan və təhlükələr geri qaytarıla bilər. Beləliklə, müəssisənin istifadə olunmamış imkanları rəqib tərəfindən vaxtında istifadə olunarsa, təhlükəyə çevrilə bilər. Digər tərəfdən, rəqiblər eyni təhlükəni aradan qaldırmasalar, müvəffəqiyyətlə qarşısı alınmış təhlükə şirkəti güclü mövqeyə qoya bilər.

Strateji planlaşdırma, təşkilatın hara getdiyini və nə etdiyini müəyyən etmək də daxil olmaqla, təşkilatın bütün təməlini müəyyən edir.

Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili planlı tədqiqat mərhələsidir.

Məhsulların hərtərəfli təhlili rəqabətdə qalib gəlməyi mümkün edir, buna görə də biznes planının hazırlanmasında vacibdir.

Bazar araşdırması və təhlili bunlardan biridir mərhələlərşirkətin məhsullarını kim, nə üçün və hansı miqdarda alır və ya alacaq suallarına cavab verməli olan biznes planların hazırlanması.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Təşkilatda strategiyanın işlənib hazırlanmasında strateji təhlilin rolu. Strateji təhlilin əsas üsulları. SWOT analiz metodu, BCG matrisi. Maykl Porterin Beş Rəqabət Qüvvəsi. “Tənəffüs Kompleksi” QSC-nin SWOT-analizi ilə strateji təhlili.

kurs işi, 10/16/2014 əlavə edildi


Portfelin təhlili üçün komponentlərin və əsas vasitələrin nəzərdən keçirilməsi. Alternativlərin qiymətləndirilməsi strateji inkişaf SWOT-analiz əsasında "Holdinq-Mərkəz"in. Müəssisənin fəaliyyətinin portfel təhlilinin aparılması.

dissertasiya, 10/19/2010 əlavə edildi


Şirkətin vəziyyətinin strateji təhlili. Tərif əsas amillər rəqabət uğuru. SWOT təhlilinin əsas parametrləri və PEST analizinin növləri. "AvtoVAZ" ASC-nin xarici mühitinin təhlili. Strateji idarəetmə sistemində SWOT-analiz.

kurs işi, 04/14/2015 əlavə edildi


Strategiyaların işlənib hazırlanmasının mahiyyəti və onların təsnifatı. Strateji planlaşdırma metodu kimi SWOT-analizinin inkişaf tarixi. SWOT təhlili: mərhələlər və prosedur. ER-Telecom QSC-nin strateji problemlərinin müəyyən edilməsi, onların SWOT matrisi əsasında həlli.

kurs işi, 02/10/2014 əlavə edildi


Strateji təhlil üçün metodoloji vasitələr. Xarici biznes mühitinin və "Vneshregiontorg" ASC-nin timsalında çoxşaxəli müəssisənin inkişafı üçün daxili amillərin qiymətləndirilməsi. SWOT təhlili əsasında müəssisə strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 29/04/2014 əlavə edildi


Əsas anlayışlar, inkişaf mərhələləri strateji plan. Müəssisənin xarici və daxili mühitinin təhlili, yaxın mühitin öyrənilməsi. Rəqabət üstünlüklərinin təhlili əsasında "SladCo" Şirniyyat Assosiasiyası ASC-nin əsas strategiyasının müəyyən edilməsi.

kurs işi, 06/10/2014 əlavə edildi


Strateji vizyonun formalaşdırılması: şirkətin missiyasının inkişafı, biznes məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Sənayedə və rəqabətdə ümumi vəziyyətin təhlili. SWOT-analizinin, dəyər zəncirinin formalaşması, əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi. 4P strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 05/11/2014 əlavə edildi


Alətlərin tərifi böhranın idarə edilməsişirkətlər. SWOT təhlili və şirkətin güclü və zəif tərəflərinin müqayisəsi əsasında böhran vəziyyətində "TechEnergoRemont" MMC şirkətinin inkişafı üçün biznes strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsi.

dissertasiya, 11/11/2010 əlavə edildi