Bençmarkinq nədir - rəqibləri təhlil etmək üçün bu alətin növləri, üsulları, nümunələri. Müqayisə: bizneslərini inkişaf etdirmək üçün ən yaxşı şirkətlərin nümunələri Yerli müqayisə nümunəsi

Sadə sözlə, müqayisə(ing. Benchmarking) ən yaxşılarla müqayisədir. Sovet filmlərində kolxozçular öz nailiyyətlərini kənd təsərrüfatı sərgilərində nümayiş etdirəndə və qabaqcıl təcrübə mübadiləsi üçün bir-birlərinə baş çəkəndə bu, müqayisəli yoxlama deyildi, amma mahiyyət etibarilə bu, belə idi. Nikita Xruşşov Amerika təsərrüfatlarına baş çəkib qarğıdalı məhsulu və süd məhsuldarlığına heyran olanda, o da müqayisə ilə məşğul idi.

Bençmarkinq iş proseslərini nisbətən tez və ən aşağı qiymətə təkmilləşdirməyə kömək edir. Bu, aparıcı şirkətlərin necə işlədiyini başa düşməyə və eyni və ya daha yaxşı nəticələr əldə etməyə imkan verir. Bençmarkinqin dəyəri təkcə təkəri yenidən ixtira etmək ehtiyacını aradan qaldırmaqda deyil. Digər şirkətlərin nailiyyətlərini və səhvlərini diqqətlə öyrənməklə siz öz ən effektiv biznes modelinizi inkişaf etdirə bilərsiniz.

Bençmarkinq təkcə uğurlu şirkətlərin istifadə etdiyi sistemlərin surətini çıxarmaq deyil. Bu yanaşma biznes strukturlarındakı fərqlərə görə istənilən nəticəni verməyə bilər. Əsas odur ki, bu prinsipləri daxili istifadəyə uyğunlaşdırmaqdır. Məhz bunun sayəsində müqayisə sistemi təkcə bazarda birbaşa rəqiblərlə deyil, həm də hədəf auditoriyası tamamilə fərqli olan şirkətlər üçün effektiv ola bilər. Siz hətta tamamilə fərqli fəaliyyət sahəsindən olan müəssisələrin işini təhlil edə bilərsiniz.

Bir şirkətin səlahiyyətli müqayisəsi onun fəaliyyətini kökündən yaxşılaşdıra bilər, ancaq öz proseslərini başa düşmək şərtilə. İki biznes modelini müqayisə edərkən hər ikisini yaxşı başa düşməlisiniz, əks halda siz böyük mənzərə haqqında aydın təsəvvür əldə etməyəcəksiniz. Buna görə də, ilk növbədə şirkətinizdəki istehsal proseslərini təhlil etməli və yalnız bundan sonra müqayisəyə başlamalısınız.

Bençmarkinqin məqsəd və vəzifələri

Təcrübə mübadiləsi, eləcə də başqalarının işlərini öyrənmək həmişə faydalı olub. Ancaq bunun 100% hallarda baş verdiyini deyə bilmərik. Bəzi təşkilatlar müxtəlif aspektlərdə bir-birindən o qədər uzaqdırlar ki, müqayisələr faydalı olmaya bilər. Bu baxımdan, bu addımın zəruriliyi ilk növbədə əsaslandırılmalıdır, yəni strateji hədəflərşirkətlər bu cür tədqiqatların aparılmasının zəruriliyi ilə razılaşmalıdırlar. Bençmarkinq tam hüquqlu biznes idarəetmə vasitəsidir, çünki onun məqsədi sistemi təkmilləşdirmək və uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmaqdır. Bu məqsədə konkret məsələlərin həlli yolu ilə nail olunur.

Müxtəlif şirkətlərin biznes sxemlərinin müqayisəsi prosesində iki əsas vəzifə həll olunur:

Göstəricilərin hesablanması öz müəssisəsi və onları seçilmiş standartla müqayisə etmək.
Başqalarının təcrübəsinin təhlili və onun şirkətinizdə tətbiqi.

Bir şirkəti bazar lideri etmək üçün necə: X-fit təcrübəsi

X-Fit şirkətinin icraçı direktoru İrina Tumanova baş direktor jurnalının necə olduğunu söylədi kiçik şirkət X-fit bazar lideri olmağı bacardı.

Bençmarkinqin funksiyaları aşağıdakılardır

Rəhbərliyə şirkətdəki mövcud vəziyyət haqqında təsəvvür yaratmaq, idarəetmə sektorunda durğunluğu aradan qaldırmaq.
Təkmilləşdirməyə çalışın.
Təşkilatın müəyyən sahədə geri qaldığını vaxtında aşkar edin.
Şirkətin resurslarını müəyyən edin və aradan qaldırılmalı olan zəif tərəfləri müəyyənləşdirin.
Şirkət üçün çətin, lakin real məqsədlər qoyun.
İşin optimallaşdırılmasında prioritetləri tapın.
Dünyanın ən yaxşısı ilə müqayisədə şirkətin səviyyəsini müəyyənləşdirin.
Şirkətin gecikmə dərəcəsini hesablayın.
aşkar etmək ən yaxşı sistemlər idarə etmək və onları işə cəlb etmək.
Fəaliyyətləri düzəltmək üçün fəaliyyət planı hazırlayın.
Uzunmüddətli inkişaf planını şirkətin özünü təkmilləşdirmə səyləri ilə əlaqələndirin.
Əvvəllər istifadə olunmamış texnologiyaları və ya idarəetmə üsullarını tapın.
Müəssisəyə şübhəsiz fayda gətirən amillərə diqqət yetirin.
Təşkilatın fəaliyyətində genişmiqyaslı təkmilləşdirmələrə, "sıçrayışa" nail olun.
Başqalarının təcrübəsinin köməyi ilə şirkəti öz səhvlərindən öyrənmək “zərurətindən” azad edin.
Təşkilatda davamlı təkmilləşdirmə prinsipi yaradın.
Azaltmaq maliyyə xərclərişirkətin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün.
Yeni metodlar tətbiq edərkən riskləri azaldın.
Əsas qaldırın maliyyə göstəriciləri.

Obyektlərin müqayisəsi

Məhsullar və xidmətlər. Bu mövqe müqayisə üçün hədəflənən ilk mövqedir. Rəqabət edən şirkətin fəaliyyəti təhlil edilir və onun biznesinin sizinkindən daha uğurlu olmasının əsas məqamları vurğulanır. Bundan sonra doğma şirkətin məhsuldarlığını artırmaq üçün nə etmək lazım olduğu aydın olur. Burada bir məqam var. İstehsal olunan maddi məhsullar vəziyyətində, xidmətlər ilə müqayisədə müqayisədən istifadə etmək bir qədər asandır. Fakt budur ki, sonuncu parametr üzrə araşdırma üçün lazım olan məlumatları əldə etmək daha çətindir. Ən azı istehsal sahəsini təhlil etməli və rəqib şirkətlərlə bir neçə müsahibə aparmalısınız.

Maliyyə göstəriciləri. Maliyyə göstəricilərini müqayisə etmək o qədər də çətin deyil, əlbəttə ki, əgər siz harada və nə axtaracağınızı bilirsinizsə. Bir qayda olaraq, bu cür məlumatlar ictimaiyyətə açıqdır. üzrə işin təşkili maliyyə səmərəliliyi, özünüz üçün təyin etməli olduğunuz mümkün nailiyyətlər və vəzifələr barədə qərar verə bilərsiniz. Belə bir analizin aparılması üçün maddi sərmayələr çox az tələb olunur və qısa müddətdə tamamlana bilər.

Biznes prosesləri. Biznes prosesinin tədqiqi müqayisənin ən təsirli hissəsidir. Bazarda rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün şirkət bütövlükdə biznesi inkişaf etdirməli, ona daim müxtəlif növ resurslar yatırmalı və bütün əməliyyatlara nəzarət etməlidir. Müəyyən bir təşkilatın imkanları onun biznes prosesləri ilə "hesablana" bilər. Bu tip təhlil iki müəssisənin birbaşa olaraq bir-biri ilə rəqabət apardığı, istehlakçıya eyni məhsulları təklif etdiyi bir şəraitdə xüsusilə vacibdir. Ən aşağı xərclə rəqabət qabiliyyətini mümkün qədər səmərəli şəkildə artırmağı bacaran təşkilat qalib olacaq.

Bençmarkinq sistemi ilə bağlı bu araşdırma əsasdır. Məhz belə bir təhlilin köməyi ilə mütəxəssislər sonradan şirkətin gəlirliliyini artırmaq üçün atılmalı olan bütün addımları təsvir edirlər. Ancaq bunun üçün rəqib şirkətin təchizatçılarından tutmuş əməyin təşkili sisteminə qədər bütün iş zəncirini diqqətlə öyrənmək lazımdır. Yeri gəlmişkən, özünüzü yalnız bir təşkilatın fəaliyyətini öyrənməklə məhdudlaşdırmaq lazım deyil. Eyni məhsullarla işləyən əlaqəli müəssisələri qeyd etmək və onların biznes proseslərini müqayisə etmək faydalıdır.

Strategiyalar. Heç bir biznes strategiya olmadan düzgün fəaliyyət göstərə bilməz. Rəqabət edən bir şirkətin strategiyasını və işinin təşkilini diqqətlə təhlil edərək öz şirkətinizin fəaliyyətini yaxşılaşdıra bilərsiniz. Düzdür, bu halda hərtərəfli məlumat əldə etmək o qədər də asan deyil. Çox vaxt bu cür məlumatlar ciddi şəkildə qorunan şirkət sirridir. Strategiyanı müqayisə edərkən ilk növbədə məntiqdən istifadə etməlisiniz və yalnız bundan sonra araşdırma öz bəhrəsini verəcək.

Heyət. Kadrların müqayisəsi sayəsində siz öz HR xidmətlərinizin fəaliyyətini bir neçə göstərici üzrə dünyanın aparıcı şirkətlərinin fəaliyyəti ilə müqayisə edə bilərsiniz. Təhlillərin nəticələrini əldə edən şirkət rəhbərliyi kadrları daha səmərəli idarə edə biləcək. Müqayisə etməyə başlamazdan əvvəl HR xidmətinin əsas fəaliyyət göstəricilərini müəyyən etməlisiniz. Bəzi menecerlər bu şöbəni demək olar ki, şirkət üçün bir yük hesab edirlər ki, bu da davamlı və əsassız şəkildə mənimsənilir. maddi resurslar. Lakin bu həqiqətdən uzaqdır. Fakt budur ki, HR xidmətinin işi bu və ya digər şəkildə bir çox şöbələrin fəaliyyət keyfiyyətinə təsir göstərir. Bəzən bu, dolayı yolla baş verir ki, bu şöbənin faydalarını nəinki qiymətləndirmək, hətta qeyd etmək çətindir. Buna görə də, diqqətlə aparılan müqayisəyə ehtiyac var, onun köməyi ilə HR xidmətinin performansının xüsusi göstəricilərini əldə edə, həmçinin təcili müdaxilə tələb edən problemləri müəyyən edə bilərsiniz.

Funksiyalar, qruplar və təşkilatlar. Mütəxəssislər müqayisə üsulundan istifadə edərək təkcə rəqabətədavamlı bir şirkət tərəfindən istehsal olunan məhsullar haqqında deyil, həm də bunun dəqiq necə edildiyi barədə məlumat toplayırlar. Hər bir müəssisənin müəyyən daxili strukturu və əməyin təşkili var. Məhz bütün bu cür təfərrüatların dəqiqləşdirilməsi bu mövzuda müqayisə aparma vəzifəsinin bir hissəsidir. Üstəlik, çox vaxt ən əhəmiyyətsiz, ilk baxışdan nüanslara diqqət yetirilir. Məsələn, peşəkar keyfiyyətlər rəqabət aparan şirkətin işçiləri. Təhlildə tədqiq olunan şirkətdə kadrların ümumi sayı, yaradılan qruplar, onların funksiyaları və s. diqqətlə araşdırılır.

Bu vəziyyətdə müqayisə prosesini asanlaşdırmaq üçün tez-tez müxtəlif növ veb saytlar yaradılır, onların köməyi ilə mütəxəssislər arasında əlaqələr qurulur. Bunun sayəsində tədqiqat xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azaldılır, çünki məlumat əldə etmək üçün analitik şöbənin işçilərinin səyahət haqqını ödəməyə ehtiyac yoxdur və daxil olan məlumatların keyfiyyəti pisləşmir.

Bençmarkinq növləri

Daxili müqayisə. Adına əsaslanaraq aydın olur ki, bu tip tədqiqatlar yalnız şirkət daxilində aparılır. Müqayisə üçün parametrlərə ən yaxın olan proseslər, mallar və ya xidmətlər götürülür. Metodun üstünlüyü ondan ibarətdir ki, analiz onsuz da aparıla bilər xüsusi əmək, çünki məlumat toplamaqda heç bir çətinlik yoxdur. İşin mənfi tərəfi tədqiqat imkanlarının çox məhdud olmasıdır ki, bu da qərəzli nəticələrlə nəticələnə bilər.

Rəqabətli müqayisə. Təhlil şirkətinizin məhsul və xidmətlərini birbaşa rəqib şirkətin məhsul və xidmətləri ilə müqayisə etmək əsasında aparılır və sonuncu həm yerli, həm regional, həm də fəaliyyət göstərə bilər. beynəlxalq bazar. Müqayisə üçün beynəlxalq təşkilatı seçsəniz, bu tip müqayisə daha faydalı olar.

Funksional müqayisə. Belə bir araşdırmada birinin öz şirkətinin prosesləri digərinin oxşar prosesləri ilə müqayisə edilir. Bençmarkinqin digər növlərindən fərqi ondan ibarətdir ki, standart olaraq seçilmiş şirkət tamamilə fərqli sahədə fəaliyyət göstərir. Bu metodun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, tamamilə etik və hüquqi üsullardan istifadə etməklə obyektiv məlumat əldə etmək üçün daha az səy tələb olunur.

Ümumiləşdirilmiş müqayisə. Təhlil üçün müəyyən fəaliyyət sahəsində proseslərin və yanaşmaların ən yaxşı göstəricilərinə malik olan şirkətlər seçilir. Üstəlik, bu təşkilatların işi haqqında məlumatlar ictimaiyyətə açıqdır. Məsələn, Toyota və ya Motorola-da istehsal sistemi haqqında çoxlu nəşrlər var. Müvafiq uyğunlaşmadan sonra işə tətbiq olunan öz şirkəti üçün ən uyğun olan proseslər və yanaşmaların təhlili aparılır.

Arıq İstehsalat: Böyük Məqsədlər üçün Kiçik Addımlar

Müqayisə nümunələri

Hewlett-Packard-da daxili müqayisə

Yaponiyadan birbaşa rəqiblər bir çox göstəricilərə görə Hewlett-Packard Korporasiyasını qabaqlayırdılar. Xüsusən də məhsullar heç də az keyfiyyətli deyil, daha yüksək templə istehsal olunurdu. Şirkətin rəqabət qabiliyyətinin qorunması ilə bağlı sual yarandı. Hewlett-Packard tapmaq üçün tədqiqat və inkişaf işlərinin təhlilini aparmaq qərarına gəldi təsirli üsullar istehsalın sürətləndirilməsi.

Şirkət öz bölmələrinin fəaliyyətini meyar kimi layihənin geri ödəmə müddətindən istifadə edərək müqayisə edib. Məhsulların istehlakçıların real tələblərinə cavab verməsi üçün keyfiyyət funksiyalarının tətbiqi texnologiyasından istifadə edilmişdir.

Bençmarkinqin nəticəsi şirkətin Six Sigma adlı metodologiyanı tətbiq etmək qərarı oldu. İstehsalın optimallaşdırılması prosesin tam sənədləşdirilməsindən, xüsusiyyətlərin ölçülməsindən və onların qiymətlərinin dəyişkənliyinin azaldılmasından ibarət idi. Həm də alqoritmləri təkmilləşdirməyin yolları üçün daimi axtarışlar aparılırdı. Diqqətlə baxsanız, Hewlett-Packard Korporasiyası, demək olar ki, DMAIC prinsipinə (müəyyən et, ölçün, təhlil et, təkmilləşdir, nəzarət et) əsasən fəaliyyət göstərirdi.

Ford-da rəqabətli müqayisə

Ford Korporasiyası bir çox dizayn parametrlərində rəqibləri ilə rəqabət apara bilmədi. Bundan əlavə, istehlakçıların fikrincə, onun məhsulları funksional deyildi. İş o yerə çatdı ki, şirkətin mənfəəti fəlakətli şəkildə azaldı. O, bazarı yalnız tamamilə yeni bir ailə yaradıldıqdan sonra geri qaytara bildi minik avtomobilləri Buğa. Bu avtomobil ən azı rəqiblərin modellərindən geri qalmamalı idi. Bu effektə nail olmaq üçün müqayisəli təhlil aparılmışdır. Şirkətin mütəxəssisləri maşınların hansı xüsusiyyətlərinin daha populyar olduğunu öyrənmək üçün əhali arasında sorğu təşkil ediblər. Bundan sonra biz dünya bazarında müəyyən tələblərə ən yaxşı cavab verən avtomobilləri seçdik. potensial müştərilər. Buğanın vəzifəsi yalnız müxtəlif xüsusiyyətlərdə onların səviyyəsinə çatmaq deyil, həm də onu keçmək idi.

nəzərə alınmaqla müqayisəli tədqiqatlar aparılmışdır böyük məbləğ avtomobil markaları və onların şirkətin birbaşa rəqibləri olub-olmamasının fərqi yox idi. Məsələn, BMW və Opel Senator kimi avtomobillər heç vaxt Ford Taurus ilə rəqabət aparmayıb, lakin alıcıları cəlb edən bəzi xüsusiyyətlərə malik olublar. 50-dən çox avtomobil modelinin 400-ə yaxın parametri təhlil edilib. Yeni məhsullar Ford DMADV prinsipləri əsasında işlənib hazırlanmış və həyata keçirilmişdir (Define, Match, Analyze, Design, Verify - tərif, ölçmə, təhlil, inkişaf, yoxlama). Nəticə özünü çox gözlətmədi. Tezliklə Ford Taurus ilin avtomobili oldu və satışlarda birinci yerə çıxdı.

Təəssüf ki, uğur çox da uzun sürmədi. Taurus transmissiyasında avtomobilin nüfuzuna xələl gətirən müəyyən çatışmazlıqlar var idi. Sonrakı daimi təkmilləşdirmələr sayəsində şirkət orijinal konsepsiyadan getdikcə daha çox yayınmağa başladı. Nəticədə, ötən əsrin 90-cı illərinin sonunda Buğa satışları təxminən yeddi dəfə azaldı. Vəziyyəti düzəltməyə çalışdılar, lakin 2006-cı ildə bu avtomobil ailəsinin istehsalı dayandırıldı. Bununla belə, biz səhvlərdən öyrənirik və Ford da istisna deyil. Bu dəfə əsas dərs, rəqabət aparan müəssisələrin müqayisəsinin birdəfəlik tədbir olmadığını başa düşmək oldu. Nəticələri yeniləmək və fəaliyyətləri tənzimləmək üçün bu cür tədqiqatlar mütəmadi olaraq aparılmalıdır. Ümumiyyətlə, Altı Sigma metodologiyası demək olar ki, eyni şeyi deyir: variasiya mənbələrinin axtarışı yalnız şirkətin rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi haqqında müəyyən biliklər vermir, həm də onun dəyişikliklərinin cədvəlini göstərir. Nəticədə, şirkət rəhbərliyi müəyyən təkmilləşdirmə proqramlarının həyata keçirilməsinin qısamüddətli təsirlərini deyil, həm də qəbul edilmiş qərarların gələcək nəticələrini nəzərə almaq imkanı əldə edir.

General Motors-da funksional müqayisə

1982-1984-cü illərdə General Motors şirkəti müqayisəli təhlil aparmış, onun köməyi ilə alternativ idarəetmə variantları vasitəsilə məhsulların keyfiyyətini və etibarlılığını artırmaq yolunu tapmağa çalışmışdır. O dövrdə Yaponiya ilə "rəqabət" çərçivəsində əksər şirkətlər bu parametrin rəqabətqabiliyyətlilik mübarizəsində əsas olduğuna inanaraq məhsulun keyfiyyətinə daha çox diqqət yetirməyə başladılar. General Motors tanınmış şirkətlərin məlumatları əsasında araşdırma aparıb: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. “General Motors” şirkətinin mütəxəssisləri təhlilə başlamazdan əvvəl məhsulun keyfiyyətinə ən güclü təsir göstərən amillərlə bağlı 10 fərziyyə irəli sürüblər. Bu fərziyyələr həm də müqayisə işləri aparan tərəfdaş şirkətlərin məlumatlarından istifadə etməklə təsdiqlənməli idi.

Tədqiqatda iştirak edən şirkətlərdə qəbul edilmiş keyfiyyət idarəetmə sistemlərinin obyektiv hərtərəfli qiymətləndirilməsi formalaşdırılıb. Nəticədə malların keyfiyyəti ilə müəssisələrin səmərəliliyi arasında əlaqə aşkar edilmişdir. Üstəlik, əsasən bu araşdırma sayəsində bir az sonra Malkolm Baldrige Milli Keyfiyyət Mükafatı ortaya çıxdı və daha sonra bir sıra ISO 9000 standartları yaradıldı. Ümumi Tələb olunanlar keyfiyyət idarəetmə sistemlərinə. General Motors Baldrige modelinin meyarları, eləcə də ISO 9000 standartlarının tələbləri ilə bağlı araşdırmaları 14 il qabaqladı.Bu, şirkətə və onun tərəfdaşlarına rəqiblər qarşısında danılmaz üstünlük qazandırdı. Məsələ burasındadır ki, müştərilər öz məhsullarını eyni sahədə fəaliyyət göstərən digər şirkətlərin məhsullarından xeyli yüksək keyfiyyətli hesab edirdilər.

Lakin, bir çox müqayisəli təhlillər üçün xarakterik olduğu kimi, bu tədqiqat da şirkətin iş şəraitinin və istehsal proseslərinin müntəzəm öyrənilməməsindən əziyyət çəkdi. General Motors özünü daim təkmilləşdirmək əvəzinə, əldə etdiyi üstünlüklə kifayətləndi. Və sonra o, QS 9000 sənaye standartının tələblərinə tam əməl etməyə keçdi (sonuncu avtomobil sənayesinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq ISO 9000-in dəyişdirilmiş versiyasıdır). General Motors həmçinin müntəzəm olaraq Malcolm Baldrige Mükafatı uğrunda yarışır və Altı Siqma metodologiyasına yiyələnir. Amma indi bütün avtomobil müəssisələri bunu edir və keyfiyyət idarəetmə sistemi daim inkişaf etməlidir.

Xerox-da ümumi müqayisə

Müqayisənin müəyyən bir şirkətə kömək etdiyinə dair nümunələr çətin vəziyyət, yetər. Bununla belə, ən məşhurlarından biri Xerox-un öz logistika sistemini daha uğurlu müəssisələrin sistemləri ilə müqayisə etməsidir. Xerox, bir təşkilatın yaşadığı böhranın tez-tez keyfiyyətin artmasına səbəb olduğunu iddia edən amerikalı alim Uilyam Daminqin düzgünlüyünü istəmədən təsdiqlədi. Müəssisəni problemdən çıxarmaq üçün menecerləri müəyyən tədbirlər görməyə məcbur edir. Ötən əsrin 70-ci illərinin sonlarında Xerox Yaponiyadan gələn rəqiblərin təzyiqinə tab gətirməyə başladı. 1974-cü ildən 1984-cü ilə qədər olan 10 il ərzində firmanın aktivlərinin gəlirliliyi 22%-dən 4%-ə düşmüşdür. Xerox böhrandan çıxmağa və müqayisəli qiymətləndirmədən istifadə edərək daha uyğun idarəetmə üsullarını tapmağa çalışmaq qərarına gəldi.

Xerox-un Yaponiyadakı törəmə şirkəti olan Fuji Xerox tədqiqatda mühüm rol oynayıb. Şirkət üç əsas parametri təhlil etdi: öz prosesləri və onun filialının xərcləri, məsrəfləri və prosesləri, eləcə də rəqiblərin oxşar komponentləri. Bu araşdırma sayəsində və açıq məlumat Xerox mütəxəssisləri surətçıxarma maşınlarının bazar qiymətlərindən istifadə edərək rəqiblərin əməliyyatlarının dəyərini müəyyən edə bildilər və bundan sonra daha yaxşı maliyyə göstəriciləri nümayiş etdirdikləri sahələri hesablaya bildilər. Nəticədə şirkət özü ilə rəqibləri arasındakı fərqin ölçüsünü qiymətləndirə bilsə də, onu dərhal aradan qaldırmaq mümkün olmayıb. Yalnız dünyanın aparıcı şirkətlərinin təcrübəsinə müraciət etdikdən sonra Xerox əvvəllər xeyli geridə qaldığı sahələrdə rəqabət aparan firmaları tuta bildi. Lakin bu vəziyyətdə müqayisə bütün bəlalardan qurtulmağa qadir olan çıraqdakı cin rolunu oynamadı.

90-cı illər gəldi və rəqəmsal texnologiyalar analoq texnologiyaları əvəz etdi. Eyni zamanda, Xerox çətin funksional strukturdan sadələşdirilmiş dizayna keçdi. Təkmilləşdirmə istehsal prosesləriəvvəlkindən xeyli az diqqət ayırmağa başladı. Məhsulların keyfiyyətinin yüksəldilməsi və tədqiqatların aparılması ilə surətçıxarma maşınları bazarında liderlik əldə etmək nəinki unudulmadı, həm də müvəqqəti olaraq prioritet vəzifələrdən kənarlaşdırıldı. Xerox-un təcrübəsinə əsasən, müqayisə bir şirkətə təkmilləşdirməyə kömək edə biləcək bir vasitədir, lakin bundan başqa heç nə yoxdur. Bu panacea deyil və əlbəttə ki, deyil sehrli çubuq, onu yelləməklə bütün problemləri həll edə bilərsiniz. Bəzi hallarda daha qabaqcıl müəssisələrin təcrübəsini kopyalamaq kömək etməyə bilər.

Bençmarkinq alətləri kiçik şirkətlər üçün uyğundurmu?

Orta bazar şirkəti belə bir təhlil aparmaq qərarına gələrsə, onun sualları ola bilər:

Qarşıda çox iş olduğuna görə müqayisə etmədən imtina etməyin. Bençmarkinqin verdiyi bütün imkanlardan düzgün istifadə etsəniz, şirkətinizi tamam başqa səviyyəyə çıxara bilərsiniz.

Bençmarkinqin mərhələləri: obyektin seçilməsindən tutmuş dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə qədər

Müqayisə ciddi şəkildə müəyyən edilmiş şəkildə həll edilə bilən bir tənlik deyil. Vahid sistem yox, hər bir şirkət öz inkişaflarından istifadə edir. Ancaq bütün fəaliyyətləri bir neçə mərhələyə bölmək olar:

1. Birinci mərhələdə siz müqayisə obyektini seçməli, onu təhlil etməli və detallaşdırmalısınız. Bu, müəssisə tərəfindən istehsal olunan bir növ proses, xidmət və ya məhsul ola bilər. Burada qərar vermək vacibdir aşağıdakı məqamlar: şirkət bu tədqiqata hansı resursları ayıra bilər; Birdəfəlik tədbir planlaşdırılırmı və ya bu təcrübə müntəzəm olacaq.

2. İkinci mərhələdə təhlil edilməli olan xüsusiyyətlər müəyyən edilir. Təhlil obyekti müəyyən proses parametrləri, məhsul və ya xidmətin istehlak xüsusiyyətləri ola bilər.

3. Üçüncü mərhələ bençmarkinq aparacaq mütəxəssislərin təyin edilməsidir. Müxtəlif departamentlərdən insanları işə götürmək məsləhətdir. Bu, həm öz şirkətinizdə, həm də müqayisəli tərəfdaş şirkətdə tədqiqat obyektinə daha geniş nəzər salmaq imkanı verəcək.

4. Dördüncü mərhələ tərəfdaşların faktiki seçimidir. Bunlar sizi maraqlandıran xüsusiyyətləri həyata keçirməkdə uğurları danılmaz olan ciddi müəssisələr ola bilər (xüsusiyyətləri ikinci mərhələdə özünüz müəyyən etdiniz). Bir və ya bir neçə şirkəti tərəfdaş kimi götürə bilərsiniz. Təşkilatın daxili müqayisəsi zamanı tərəfdaşlar şirkətin əlaqəli bölmələri olacaq, müəssisə daxilində proseslər və ya istehsal olunan məhsullar təhlil ediləcəkdir.

5. Beşinci mərhələdə sonrakı müqayisə üçün zəruri olan məlumatların toplanması və təhlili başlayır. Çox vaxt alınan məlumatların işlənməsi tələb olunur. Fakt budur ki, fərqli şirkətlər eynidir spesifikasiyalar Məhsul fərqli şəkildə təsvir edilə bilər. Hər şeyi ortaq məxrəcə gətirmək lazımdır.

6. Bençmarkinqin altıncı mərhələsi tələb olunan xüsusiyyətlər baxımından şirkətin aparıcı təşkilatı tutmaq qabiliyyətini qiymətləndirməkdir. Qiymətləndirmə üsulları fərqli ola bilər, məsələn, GAP analizindən istifadə etməklə.

7. Yeddinci mərhələdə mütəxəssislər konkret nəticə əldə etmək üçün müəssisənin fəaliyyətində hansı dəyişikliklərin edilməsi lazım olduğunu müəyyənləşdirirlər. Ümumi mənzərə əldə edilmiş biliklərin öz şirkətinin şərtlərinə uyğunlaşdırılmasının nəticələrinə əsaslanmalıdır.

8. Səkkizinci mərhələ strateji məqsədlərin işlənib hazırlanmasına və onlara nail olmaq üçün planların tərtibinə həsr olunub. Təklif olunan dəyişikliklərin miqyasından çox şey asılıdır. Planlar istehsalın təşkili, idarəetmə sistemi və şirkətin fəaliyyətinin digər aspektləri ilə bağlı ola bilər.

9. Doqquzuncu mərhələdə əvvəllər təsdiq edilmiş planlar həyata keçirilir. Üstəlik, bu proses daimi monitorinq tələb edir. Lazım gələrsə, planlar irəlilədikcə düzəldilir.

10. Final mərhələsi yeni problemlərin həlli üçün, əlbəttə ki, əvvəlkilər uğurla həyata keçirildiyi təqdirdə, yenidən müqayisə etmək qərarına gəlməkdən ibarətdir.

Müqayisə üçün 2 yanaşma

Müqayisə çarxı

Mərhələ 1. Planlaşdırma.

Peşəkarlardan ibarət komandanın yaradılması.
Tədqiqat üçün parametrlərin seçilməsi.
Müqayisə tələb edən prosesin (məhsul, xidmət) müəyyən edilməsi.

Mərhələ 2. Axtarış. Müqayisə üzrə tərəfdaşların və ya digər məlumat mənbələrinin seçilməsi.

Mərhələ 3. Məlumatların toplanması. Müəyyən parametrlər üzrə məlumat əldə etmək üçün metodun seçilməsi.

Mərhələ 4. Təhlil. Göstəricilərin müqayisəsi və şirkətinizin müqayisə üçün seçiləndən nə dərəcədə geri qaldığını öyrənmək. Performansın yaxşılaşdırılması üçün tövsiyələrin hazırlanması və çatdırılması.

Mərhələ 5. Nəticənin uyğunlaşdırılması. Təşkilatın məhsuluna, xidmətinə, prosesinə və ya strategiyasına lazımi dəyişikliklərin edilməsi.

Xerox yanaşması

Xerox beş faza və 12 addımdan ibarət olan müqayisəyə öz yanaşmasını təklif etmişdir.

Mərhələ 1: Planlaşdırma.

Tam olaraq nəyi müqayisə etmək lazım olduğunu tapın.
Bir müqayisə tərəfdaşı tapın.
Məlumat əldə etməyin yolunu təsvir edin və onları toplamağa başlayın.

Mərhələ 2: Təhlil

Fəaliyyət göstəriciləri baxımından şirkətlər arasında fərqin nə qədər böyük olduğunu müəyyən edin.
Bu göstəricilərin gələcək səviyyələrini hazırlayın və təmin edin.

Faza 3. Müqavilə

Alınan nəticələri və göstəricilər baxımından məqbul boşluğu birləşdirin.
Funksional məqsədləri müəyyənləşdirin.

Mərhələ 4. Fəaliyyət

Əlavə fəaliyyət planının hazırlanması.
Şirkətin tərəqqisini izləməklə şirkətdə fərdi fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi.
Göstəricilərin müqayisəsinin tənzimlənməsi.

Mərhələ 5: Tamamlama

Rəhbərlik etmək.
Qazanılan təcrübənin şirkətin fəaliyyətinə daxil edilməsi.

Bençmarkinqdən istifadə zamanı tipik səhvlər

1. Bəzi insanlar müqayisəni təşkilatın bir növ təftişi kimi qəbul edirlər. Lakin bu həqiqətdən uzaqdır.

Bençmarkinq tədqiqatının köməyi ilə müəyyən faydalı nömrələr əldə edə bilərsiniz, lakin sistemin özü bu rəqəmlərin nə demək olduğunu öyrənməyə yönəlib, yəni müəssisənin müəyyən mövqelərdə harada yer aldığını öyrənə bilərsiniz.

2. Çoxları əmindir ki, müəyyən əsas parametrlər çoxdan hazırlanıb və heç bir təkmilləşdirmə tələb olunmur.

Sadəcə olaraq hər hansı bir bazar monolit olmadığı üçün belə bir sistemi şirkətdə tətbiq etmək mümkün deyil. Müştərilərin üstünlükləri, resursların mövcudluğu, istehsal şərtləri və s. Məqsədlərə çatmaqda öz təcrübələrini bölüşəcək tərəfdaşlar tapmalı, həmçinin şirkətinizin belə yüksəkliklərə çatmağa qadir olub olmadığını sizə xəbər verməlisiniz.

3. Başqa bir ümumi səhv müştərinin ehtiyaclarına diqqətin olmamasıdır.

Bəzi şirkətlər, müqayisə apardıqdan sonra, malların keyfiyyətini artırmaqla eyni zamanda xərcləri azaltmaq ehtiyacından o qədər uzaqlaşırlar ki, birbaşa istehlakçının məhsuldan nə tələb etdiyinə diqqət yetirməyi tamamilə dayandırırlar. Belə bir səhvə yol verməmək üçün xüsusi dizayndan istifadə etmək yaxşı olardı mürəkkəb sistem biznes göstəriciləri - "balanslaşdırılmış bal kartı".

4. Hər şeyi bir anda etmək istəyi çox güman ki, müsbət nəticə verməyəcək.

Eyni zamanda şirkətin bütün sistemlərini müqayisə etməyə qərar verən menecerlər böyük səhv edirlər. Əvvəla, bahadır. İkincisi, çox vaxt aparır. Hər şeyi tədricən, bir-birinin ardınca təhlil edərək etmək lazımdır.

5. Uyğunsuzluq həm də uğursuzluğa gətirib çıxarır.

Burada bir neçə məqamı qeyd etmək lazımdır. Bençmarkinqin istifadəsi şirkətin strategiyasına uyğun olmalıdır və digər təşəbbüslərlə ziddiyyət təşkil etməməlidir. Bençmarkinqin həyata keçirilməsi prosesi rəhbərlik tərəfindən idarə edilməli və nəzarət edilməlidir.

6. Özünüzə qeyri-spesifik, çox “qeyri-müəyyən” vəzifələr qoymaq səhv olardı.

Bəzən müqayisəyə şirkət işçiləri arasında ünsiyyəti təhlil etmək tapşırılır. Ancaq sual budur ki, bunu necə və hansı vahidlərlə ölçmək olar? Buna görə də, tədqiqat üçün daha konkret məqsədlər seçmək, məsələn, şirkətdə səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi sistemini qiymətləndirmək daha yaxşıdır.

7. Əvvəlcədən hazırlanmış platforma olmadan müqayisə aparmağın mənası yoxdur.

Bənzər bir vəziyyət, rəqib şirkətlərdə bəzi proseslərin öyrənilməsi və ya müqayisəli tərəfdaşların axtarışı öz təşkilatında eyni proseslər haqqında məlumat əldə edilməzdən əvvəl başlandıqda yarana bilər.

8. Ölümcül səhv tədqiqat partnyorunun təhlili kifayət qədər tam olmaya bilər.

Əgər həm sizin, həm də partnyorunuzun vaxtı boşa gedirsə, bu yaxşı heç nəyə gətirib çıxarmayacaq. Bu cür tədqiqatın mövcud kodunda deyilir ki, əgər siz lazımi məlumatları əldə edə bilirsinizsə və ya problemi özünüz həll edə bilirsinizsə, bu barədə tərəfdaşınızı narahat etməyə ehtiyac yoxdur.

Iwao Kobayashi "20 açar - Keyfiyyətli iş mühitinin yaradılması üçün üsullar."

Bu sənəd təşkilatların öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə edə biləcəyi 20 açardan ibarət sistemi təsvir edir. Bu texnika müqayisə üçün istifadə etmək üçün əlverişlidir. Müəllif tərəfindən əldə edilən hərəkətlərin ardıcıllığı son dərəcə sadə, şəffaf və faydalıdır. Onun köməyi ilə məhsul istehsalının və xidmətlərin göstərilməsinin əsas problemləri həll olunur. Etiraf etmək lazımdır ki, Kobayaşinin təklif etdiyi üsul, bir çoxlarından fərqli olaraq, daha az vaxt və səylə lazımi nəticələrin əldə olunmasına zəmanət verir. Kitab təkcə məhsuldarlığın artırılması üzrə dünya nailiyyətlərini birləşdirmir, həm də ayrı-ayrı sistemləri bir-biri ilə əlaqələndirir.

Rob Rader, Mənfəətliliyi artırmaq üçün müqayisə strategiyası.

Bu kitabı oxuduqdan sonra siz daxili və xarici müqayisənin əsas prinsiplərini, üsullarını və qaydalarını asanlıqla başa düşə bilərsiniz. Şirkətin fəaliyyətini öyrənmək və bütün maraqlı tərəflərin ehtiyaclarını təhlil etmək əsasında planlaşdırılan tədqiqat üçün nümunələrin və təlimatların necə seçiləcəyini öyrənmək asandır. Kitab müqayisə məlumatlarını toplamaq və öz təşkilatınızda digər firmaların təcrübəsini tətbiq etmək üçün lazım olan üsullardan bəhs edir. Müəllif proses iştirakçılarının davranış kodeksi və təhlilin nəticələrinin hesabat vermə qaydaları haqqında danışır.

Rob Rader təşkilati inkişaf üçün bir vasitə kimi müqayisəli qiymətləndirmədən necə düzgün istifadə etməyi, həmçinin yeni tapılan üstünlüklərdən istifadə strategiyasını inkişaf etdirməyi məsləhət görür. Kitabın tövsiyyələrinə əməl etməklə, adi yaxşı fəaliyyət göstərən şirkəti dünya səviyyəli şirkətə çevirmək olar.

Harrinqton H.J., Harrinqton J.S. "Bençmarkinq ən yaxşı halda! Uğura aparan 20 addım”.

Bu nəşr praktiki olaraq müqayisənin özünün müqayisəsidir. Kitabda təklif olunan bütün tövsiyələri öyrənməklə siz həm şirkətin istənilən bölməsinin işini, həm də bütövlükdə onun bütün fəaliyyətini təkmilləşdirə bilərsiniz.

Müəlliflər rəqabət aparan şirkətdən məhsul almaqdan tutmuş istehsal prosesinin təhlilinə qədər uğurlu tədqiqat metodlarını nəzərdən keçirirlər. Bu təlimatla siz seçə bilərsiniz ən yaxşı yolu müqayisənin aparılması.

İş Ernst&Young-dan çoxlu məlumatlardan istifadə etdi. Kitabın dili tamamilə sadə və jarqondan azaddır, bu, bir çox hallarda çox vacibdir. Bençmarkinq haqqında bu nəşri oxuduqdan sonra, bu texnikadan istifadə edən bəzi şirkətlərin cəmi səkkiz ay ərzində hasilatın 2000% artımına necə nail olduğunu öyrənə bilərsiniz. Bəlkə buna bənzər bir şey edə bilərsiniz?

Salam! Bu gün biz sadə sözlərlə Bençmarkinqin nə olduğunu və bu alətin biznes üçün necə faydalı olduğunu sizə xəbər verəcəyik.

Hazırda istənilən fəaliyyət sahəsində qlobal miqyas almışdır. Bir çox şirkətlərin menecerləri başa düşürlər ki, özlərinin uğurlu gələcəyini proqnozlaşdırmaq üçün rəqiblərin müsbət təcrübəsini hərtərəfli öyrənmək lazımdır. Daha uğurlu rəqiblərlə ayaqlaşa bilmək üçün onlar müqayisə üsulundan istifadə edirlər.

Sadə sözlərlə müqayisə nədir

“Bençmarkinq” termini “marketinq kəşfiyyatı” anlayışına çox yaxındır, lakin marketinq kəşfiyyatı müqayisəli yoxlamadan fərqli olaraq praktiki olaraq məxfi məlumatların toplusudur.

Bençmarkinq rəqabət aparan şirkətlərin müsbət təcrübəsini mənimsəmək və bu barədə məlumatları öz fəaliyyətlərində tətbiq etmək üçün onların fəaliyyətini öyrənmək üsuludur.

Bençmarkinqin məqsədi və vəzifələri

Bençmarkinqin əsas məqsədi müəyyən bir fəaliyyətin uğur qazanma ehtimalını müəyyən etməkdir.

Bu konsepsiyanı tam işıqlandırmaq üçün müqayisənin əsas vəzifələrini daha ətraflı nəzərdən keçirməyə dəyər:

Şirkətin nə dərəcədə rəqabətədavamlı olduğunu və zəif tərəflərinin nə olduğunu müəyyən etmək;
Hansı dəyişikliklərin edilməsi lazım olduğunu müəyyənləşdirin;
Şirkətin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün plan hazırlamaq;
Biznesin aparılması üçün yeni yanaşmalar hazırlamaq;
İndikilərdən daha qlobal olan uzunmüddətli hədəflər qoyun.

Bençmarkinq növləri

Benchmarkinq bir neçə növə bölünə bilər:

Funksional – müəyyən bir istehsalçının və ya satıcının fərdi funksiyalarının daha çox funksiya ilə necə işlədiyini müqayisə etməyə imkan verir uğurlu satıcılar, lakin oxşar şəraitdə işləmək;
Ümumi müqayisə – bir istehsalçının mallarının istehsal və satış göstəricilərinin digər, daha uğurlu istehsalçının oxşar göstəriciləri ilə müqayisəli təhlilini əks etdirir;
Rəqabətli – daha yüksək bazar səviyyəsində fəaliyyət göstərən rəqiblərlə müqayisə. Məsələn: regional bazarda fəaliyyət göstərən şirkət müqayisə üçün artıq beynəlxalq səviyyəyə çıxmış şirkəti seçir. Bu məlumat daha vacib sayıla bilər, lakin onu əldə etmək asan deyil;
Daxili – şirkət daxilində bir-birinə mümkün qədər yaxın olan proseslər arasında müqayisə aparılır. Bu halda məlumatları toplamaq asandır, lakin məlumat kifayət qədər qərəzlidir;
Strateji müqayisə – bu axtarış prosedurudur yeni strategiya nəticədə şirkətin ən yüksək performans səviyyəsinə çatmasına səbəb olacaq inkişaf. Şirkətin əldə etməli olduğu məqsədləri müəyyən edən odur;
Xərclərin müqayisəsi – düzgün həyata keçirildikdə, xərcləri azaltmağa, habelə onların formalaşmasına təsir edən amilləri müəyyən etməyə imkan verir.

İnformasiya mənbələri kimi nəşrlər, müxtəlif mükafatların “keyfiyyət” kateqoriyası üzrə qaliblərin və qaliblərin müxtəlif siyahıları, həmçinin müxtəlif məlumat bazaları (audit, konsaltinq) istifadə olunur.

Bençmarkinq aparmaq üçün adətən xüsusi işçi qrupu yaradılır. Müxtəlif mütəxəssisləri daxil etmək daha yaxşıdır struktur bölmələrişirkətlər. Bu, alınan məlumatın obyektiv qiymətləndirilməsi şansını artırır.

Bençmarkinq üsulları və mərhələləri

Qiymətləndirmə metodologiyası müəyyən mərhələləri əhatə edir:

İstehsalçı və ya satıcının konkret biznes funksiyası seçilir;
Müqayisənin aparılacağı parametrləri seçin. Bu bir meyar ola bilər və ya qrup ola bilər;
Oxşar istehsalçılar və ya satıcılar haqqında məlumat toplanır;
Alınan məlumat diqqətlə təhlil edilir;
Bu funksiyaya ediləcək dəyişikliklərin layihəsi hazırlanır;
Hazırlıqlar gedir iqtisadi əsaslandırma planlaşdırılmış dəyişikliklər;
Dəyişikliklər həyata keçirilir praktik fəaliyyətlərşirkətlər;
Həyata keçirilən dəyişikliklərin gedişi izlənilir və yekun qiymət verilir.

Nəticə lazımi məlumatların toplanmasının nə qədər düzgün təşkil olunduğundan çox asılı olacaq.

Bençmarkinq prosesində hansı göstəricilər müqayisə edilir?

Müqayisə edilə bilər:

İstehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin həcmi;
Maliyyə səmərəliliyi;
Biznes prosesləri.

Bençmarkinq sənaye casusluğu deyil

Bençmarkinq və sənaye casusluğu qarışdırılmamalıdır. Bunlar tamamilə fərqli və bir-birinə bənzəməyən iki anlayışdır. Bençmarkinq məhsul və ya xidmətlərinizi oxşar məhsullarla müqayisə edir. Rəqabət edən şirkətlərin qarşılıqlı istək əsasında təcrübə mübadiləsi zamanı da vəziyyətlər yaranır.

Bundan əlavə, müqayisə ən çox ictimaiyyətə açıq olan məlumatlardan istifadə edir, yəni sorğular və qiymət siyasətini təhlil etməklə əldə edilə bilər.

Sənaye casusluğu ilə tədqiqat aparmaq arasındakı incə xətti rəqabətli kəşfiyyat adlandırmaq olar.

Ölkəmizdə tez-tez bir neçə şirkət müqayisəli yoxlamadan istifadə edərək rəqiblərlə qarşılaşmaq üçün birləşir. Nümunələrə bir neçəsinin təcrübəsi daxildir əczaçılıq şirkətləriöz aralarında məlumat mübadiləsini quran, xarici rəqiblərin ona çıxışını qadağan edən. Və ya eyni əməkdaşlıq bank sektoru: uzun növbələr problemini həll etmək üçün böyük bir bank başqa bir bankın təcrübəsini mənimsəyir (bankomatların sayını artırmaq, onlayn bankçılıqdan istifadə üçün komissiyaları azaltmaq, bir çox proseslərin avtomatlaşdırılmasını inkişaf etdirmək).

Bençmarkinqin çatışmazlıqları

Bençmarkinq tərəfdaşı axtarmaq lazımdır;
Bəzən məsləhətçilərin xidmətləri tələb olunur;
Təşkilat bençmarkinqdə təcrübəyə malik deyilsə, ilkin mərhələdə əhəmiyyətli xərclər tələb olunacaq;
Lazımi dəyişikliklər məhsuldarlıq səviyyəsini artırmağa yönəlsə də, təşkilatın işçiləri tərəfindən həmişə müsbət qarşılanmır və qəbul edilmir;
Hamısı deyil ümumi üsullar konkret təşkilata müraciət edə bilər.

Bir şirkəti özünüz necə müqayisə etmək olar

Sadəcə olaraq hər şirkətə uyğun prosedur yoxdur. Hər bir şirkət bunu özü inkişaf etdirir.

Prosesdə etibar edə biləcəyiniz yalnız bir neçə məsləhət verə bilərik:

Müqayisə üçün yalnız performansı qeyri-qənaətbəxş olan prosesləri və ya xidmətləri seçin. Hər şeyin qaydasında olduğu göstəriciləri müqayisə etmək yalnız vaxt və pul itkisinə səbəb olacaq;
Təhlil üçün göstəricilərin və ya proseslərin çox geniş siyahısını seçməyin;
Şirkəti və ya müəssisəni fəaliyyətdə dəyişikliklərin planlaşdırıldığına hazırlamaq;
Bir qrup yüksək ixtisaslı mütəxəssislər toplamaq;
Prosesi asanlaşdırmaq üçün müvafiq proqram təminatından istifadə edin.

Müəssisədə müqayisəli qiymətləndirmə nümunəsi

Ford avtomobil şirkətinin nümunəsi çox aydındır. Keçən əsrin 90-cı illərində şirkətin bazarda zəif mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün bençmarkinq aparıldı. Şirkətin mütəxəssisləri hər birinin üstünlüklərini öyrənmək və istehlakçıların üstünlük verdiyi modelləri müəyyən etmək üçün çoxlu sayda avtomobil modelləri üzərində daxili araşdırmalar aparıblar.

Hər bir kriteriya üzrə öz sinfində ən yaxşı avtomobil müəyyən edilib və bunun əsasında ən yüksək göstəriciləri aşmaq üçün strategiya hazırlanıb.

Təhlil nəticəsində “İlin avtomobili” titulunu alan avtomobil oldu. Tədricən əldə edilən zirvələr yenidən itirildi.

Şirkət rəhbərliyi son nəticədə belə başa düşdü ki, müqayisə davamlı prosesdir və onu birdəfəlik proses hesab etmək olmaz.

Xülasə etmək istərdim ki, müqayisəli araşdırma rəqabət aparan şirkətin öz fəaliyyət sahəsində nə üçün əhəmiyyətli uğur qazandığını və hansı konkret hərəkətlərin müsbət nəticəyə səbəb olduğunu öyrənməyə imkan verir. Bu göstəricilərdən yalnız birinin təhlili şirkətin fəaliyyəti haqqında tam təsəvvür yaratmayacaq. Oxşar fəaliyyət sahələrində oxşar göstəricilər əsasında müqayisələr aparılmalıdır.

Sənayenizdə liderlərin təcrübəsindən istifadə edərək, onların təşkilatçılıq, istehsalat, idarəetmə və s. sahəsində sübut edilmiş inkişaflarına diqqət yetirməklə, şirkətiniz üçün müqayisə edilə bilən səviyyəyə nail olmaq və hətta üstünlük əldə etmək daha asandır. Məqsədi öz biznesinin səmərəliliyini optimallaşdırmaq və artırmaq olan ən yaxşı təcrübələrin tətbiqi ilə digər insanların təcrübəsinin diqqətlə təhlilinə əsaslanan bir üsul adlanır.

Rəqib analizindən necə səmərəli istifadə etmək olar (və daha çox)

Tədqiqata başlamazdan əvvəl ilk addım standart seçməkdir, səmərəli iş və kommersiya uğuru şübhəsizdir. Birbaşa rəqiblər, eyni sənayedəki müəssisələr, hətta tamamilə fərqli sahələrdə fəaliyyət göstərən, lakin istehsalın təşkili, idarəetmə və marketinq baxımından ən qabaqcıl şirkətlər standart kimi istifadə edilə bilər.

Benchmarkinqin bir neçə növü var:

Rəqabətli. Rəqiblərin müqayisəli təhlilini nəzərdə tutur (oxşar məhsullar, həyata keçirilən biznes prosesləri, rəqabət üstünlükləri).

General. Bençmarkinqdən istifadə edən şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayedən başqa istənilən sənayedəki şirkətlərin ən yaxşı təcrübələri öyrənilir və mənimsənilir.

Funksional. Ayrı-ayrı şöbələrin işi, mütləq rəqiblərin deyil, oxşar şirkətlərin konkret funksiyalarının (kadrların idarə edilməsi, satınalma, logistika və s.) yerinə yetirilməsi müqayisə edilir.

Təbii ki, birbaşa rəqiblər vəziyyətində heç kim öz kartlarını könüllü olaraq açıqlamaz. Burada bir neçə analiz üsullarından istifadə olunur: rəqibin mallarının alınması və onların üstünlüklərinin öyrənilməsi, əlaqəli şirkətlərin işçilərinin (məsələn, ümumi tədarükçülərin) sorğusunun aparılması, məlumatların birbaşa alınması, rəqibin aparıcı işçilərini öz biznesinizdə işləmək üçün cəlb etmək. Ən əsası sadəcə başqalarının müsbət və mənfi cəhətlərini öyrənmək və anlamaq deyil, öz səhvlərinizi və çatışmazlıqlarınızı müəyyənləşdirmək və işinizə ən yaxşısını təqdim etməkdir.

Niyə kor təqlid işləmir?

Müqayisə yolu ilə, ən yaxşı nümunələr və daha çox effektiv həllər və iş üsulları konkret biznesə uyğunlaşdırılır. Birbaşa surətdən istifadə etmək deyil, özünüzə məxsus bir şeyi sintez etmək vacibdir, çünki standart kimi qəbul edilən liderin sadəcə surətini çıxarmaq istər-istəməz işinizi əbədi tutma roluna qoyur. Başqasının təcrübəsini təqdim etməyin məqsədini başa düşmək, yeniliyin dəyərini və əldə edilən nəticənin miqyasını müqayisə etmək vacibdir. Məsələn, kiçik bir şirkət üçün ERP idarəetmə sisteminə ehtiyac yoxdur.

Durğunlaşmamaq və itirməmək üçün müqayisə davamlı olaraq aparılmalıdır rəqabət üstünlüyü və həmişə öndə olun. Bu, məhsulların, xidmətlərin qiymətləndirilməsinə və ən çoxunun effektivliyinə əsaslanan biznesin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün davamlı bir prosesdir. güclü şirkətlər. Bu, daimi təhlil, təkmilləşdirmələrin inkişafı və həyata keçirilməsi, biznesin optimallaşdırılmasıdır.

Uğurlu müqayisə nümunələri

Klassik təhlil və tətbiq metodunun bir nümunəsi dörd mərhələyə bölünmüş 10 addımı özündə birləşdirən XEROX Korporasiyasının inkişafı hesab olunur:

Hazırlıq. Bençmarkinq obyekti müəyyən edilir, pul baxımından hərtərəfli qiymətləndirilir, bütün mövcud məlumatlar təhlil edilir və müqayisə üçün müəssisə seçilir.

Təhlil. Əsas parametrlər (keyfiyyət, vaxt və pul xərcləri, müştəri məmnuniyyəti) müqayisə edilir, səmərəsizlər müəyyən edilir və başqalarının daha yaxşı işləməsinin səbəbləri müəyyən edilir.

İcra. Məqsədlər müəyyən edilir və optimallaşdırma strategiyaları müəyyən edilir, müəssisə dəyişikliklərə ehtiyac barədə məlumatlı olur və onlar üçün bir plan tərtib edilir. Dəyişikliklər effektivliyin məcburi monitorinqi ilə həyata keçirilir.

Təkrar. Zamanla bütün yeniliklər bazarda standart halına gəlir və yenilənmə tələb edir. Buna görə də, müqayisə yeni dövrə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Digər şirkətlərin səmərəliliyinin təhlili zamanı XEROX anbar prosedurlarını dəyişdirdi hazır məhsullar, iki səviyyəli paylamaya başladı (yeri gəlmişkən, Rusiyada ilk dəfə), tələb olunan ərazilərdə məhsulların yığılmasını sürətləndirdi əl işi və s. Bir çox şirkətlərin ən yaxşı təcrübələrinin öyrənilməsi və tətbiqi XEROX-u rəqabət üstünlüyü ilə təmin etmişdir.

Buna misal olaraq Ford tərəfindən aparılan etalon müqayisələrdir. Bençmarkinq 90-cı illərdə şirkətin sarsıntılı mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün həyata keçirilmişdir. 50-dən çox avtomobil modelinin üstünlüklərini və istehlakçı seçimlərini öyrənmək üçün qlobal araşdırma aparılıb. Hər bir cəlbedici əmlak üçün müəyyən edilir

Rusiyada biznes biznes proseslərinin keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa və təşkilatların bazarda rəqabət qabiliyyətini artırmağa imkan verən yeni idarəetmə vasitələrini inkişaf etdirməyə və mənimsəməyə davam edir. Müqayisə belə alətlərdən biridir.

Hörmətli oxucu! Məqalələrimiz tipik həllər haqqında danışır hüquqi məsələlər, lakin hər bir hal unikaldır.

Əgər bilmək istəyirsinizsə probleminizi tam olaraq necə həll etmək olar - sağdakı onlayn məsləhətçi forması ilə əlaqə saxlayın və ya telefonla zəng edin.

Bu sürətli və pulsuzdur!

Müasir iri müəssisələr artıq nəzərdən keçirilir bu analiz, Necə mühüm vasitədir inkişafa yönəlmiş fəaliyyət strategiyaları və kiçik və orta bizneslər çox vaxt müqayisə konsepsiyası və bu terminin mənası ilə tanış deyillər. Amma bu cür məlumatsızlıq bu alətin faydasız olması demək deyil, əksinə, bəzi kiçik müəssisələrin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün müqayisəli testlərdən istifadə edilə bilər.

Bu anlayışın bir çox müxtəlif tərifləri var və onun nə olduğunu tam başa düşmək üçün onlardan bir neçəsi ilə tanış olmalısınız.

Müqayisə adının özü ikidən gəlir İngilis dili sözləri filial (hündürlük) və işarə (işarə).

Bu konsepsiyanın aşağıdakı tərifləri var:

Bençmarkinq- müvafiq dəyişikliklər etmək və uğurlarını saxlamaq üçün şirkətin fəaliyyətinin eyni bazar seqmentində mövcud olan dünyanın ən yaxşı təşkilatları ilə müqayisəsi prosesi.
Bençmarkinq- metodologiya müqayisəli təhlilşirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaq üçün əldə edilmiş məlumatları praktikada tətbiq etmək.
Bençmarkinq- əldə edilmiş məlumatlardan ən yaxşısına yaxınlaşmaq və hətta onları qabaqlamaq üçün istifadə etmək üçün fəaliyyətlərini öz sənayelərində aparıcı şirkətlərin və korporasiyaların fəaliyyəti ilə müqayisə etmək məqsədi ilə təşkilatların iş proseslərinin və onların məhsuldarlığının diqqətlə nəzərdən keçirilməsi prosesi -sinif müəssisələr.
Bençmarkinq– məhsuldarlığın və inkişafın artmasına səbəb olan müəssisə üçün ən yaxşı praktiki metodların axtarışı.
Bençmarkinq– oxşar iş proseslərinin təhlil edilməli və ölçülməli olduğu inkişaf standartı.

"Bençmarkinq" ifadəsi aşağıdakıları ifadə edə bilər:

Savadlı və müdrik olun ki, hər zaman müəyyən mənada üstün olan bir rəqib var.
Nəinki tanımaq, həm də birbaşa rəqibdən bilik və bacarıqları mənimsəmək üçün kifayət qədər müdrikliyə sahib olun ki, onu tutmaq və sonra onun ətrafında olmaq.

Bu gün sizə tez imkan verən müqayisədir minimal xərclər təşkilatların fəaliyyətini təkmilləşdirmək. Sənayedə lider olan müəssisələrin necə işlədiyini başa düşməklə, siz eyni yüksəkliklərə çata və bəlkə də birbaşa rəqiblərinizi ötüb keçə bilərsiniz. Başqalarının nailiyyətlərini və səhvlərini diqqətlə öyrənərək, sahibkar öz fəaliyyət strategiyasını formalaşdıra bilər ki, bu da xüsusi olaraq müəssisəsi üçün ən təsirli olacaqdır.

Bençmarkinqdə açıqlanmayan bir qayda var: “Əgər bir sahibkarın ideyası varsa və uğur qazanırsa, o zaman eyni strategiyanı eyni sənayedə tətbiq etmiş başqa bir sahibkarın uğur qazanma ehtimalı yüksəkdir”.

Tarixi düzəliş

Bu iş alətindən istifadə 19-cu əsrin 80-ci illərində başlamışdır. Çoxları Xerox-u bu texnikanın qabaqcıl və ya kəşfçisi kimi tanıyır, çünki o, daha uğurlu xarici rəqiblərlə qarşılaşaraq, onların strategiyasını kopyalayır və bazarda onları ötüb keçə bilir.

Planlarını həyata keçirmək üçün şirkət nümayəndələri ardıcıl olaraq iki suala cavab vermək vəzifəsi ilə qarşılaşdılar:

Hansı şirkət liderdir?
Bu şirkət uğur qazanmaq üçün necə fəaliyyət göstərdi?

Bu suallar bu gün müqayisəli qiymətləndirmənin əsasını təşkil edir və hələ də aktuallığını qoruyur.

Xerox-dan sonra bu və ya oxşar üsullardan istifadə etməyi seçən, bununla da müqayisənin əhatə dairəsini genişləndirən və bu alətin gücünü təkmilləşdirən bir çox başqaları oldu.

Bu biznes alətinin genişlənməsi ona gətirib çıxardı ki, təhlil üçün şirkətlərin axtarışı artıq birbaşa rəqibləri nəzərə almaqla məhdudlaşmır, eyni zamanda, eyni fəaliyyət sahəsində və hətta fərqli bir sahədə olan digər şirkətləri də əhatə edir. Son zamanlar təhlil getdikcə yalnız ikinci suala cavab axtarmağa başlayır.

Rəqiblərin uğurlu strategiyalarının təhlili, axtarışı və müəyyənləşdirilməsi hamısı deyil. Yetər çətin iş Başqa bir növ, müəyyən bir təşkilatda belə bir fəaliyyət kursunun tətbiqidir.

Əsas növlər

Aşağıdakı müqayisə növləri fərqləndirilir:

Daxili. Bənzər və ya analoji proseslərin göstəricilərini tərtib etməyə imkan verən təşkilatın özündə həyata keçirilən xüsusi bir prosesin təhlili.
Rəqabətli. Təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini müqayisə etmək və bu parametrləri parametrlərlə müqayisə etmək prosesidir rəqabətli təşkilatlar, xüsusi məhsulları, gözlənilən imkanları və işi idarə etmək üsullarını öyrənmək üçün.
Funksional.Ən yaxşı olan və eyni şəraitdə fəaliyyət göstərən müəssisənin eyni biznes məlumatları ilə şirkətlərin müəyyən göstəricilərinin (iki və ya daha çox) təhlili və müqayisəsi.
General.Şirkətin istehsal və satışının əsas göstəricilərinin oxşar fəaliyyət göstərən çoxlu sayda rəqiblər üçün ümumi olan əsas göstəricilərlə müqayisəsidir. sahibkarlıq fəaliyyəti. Bu tip müqayisə əsas investisiya sahələrini müəyyən etməyə imkan verir.

Fazalar

Prosesin özü rəqabət təhlili 4 əsas mərhələdən ibarət ola bilər ki, onların hər biri bəzi addımları ehtiva edir.

Mərhələ №1 – Hazırlıq

İlk addım rəqabətli təhlil prosesinin obyekti haqqında qərar verməkdir. Təşkilatın vəzifələrini və əsas funksiyalarını yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuş obyektin dəyəri və aktuallıq səviyyəsi ölçülür və öyrənilir. Bu proses əhəmiyyətli çətinlik sahələrini, darboğazları yoxlayır və xüsusi maraq doğuran sahələri müəyyənləşdirir.
Müvəffəqiyyət reytinqi əldə etmək üçün hədd dəyərləri təyin edilir. Seçilmiş obyektlər maliyyə vahidlərindən istifadə etməklə fəaliyyətin bəzi mühüm aspektlərindən asılı olaraq daha sonra nəzərdən keçiriləcəkdir. Belə aspektlərə aşağıdakılar aid edilə bilər: xərclər, vaxt, keyfiyyət səviyyəsi və s.
Ən dəqiq və hərtərəfli təhlili aparmaq üçün əlavə informasiya resursları məsələn: yarmarkalar, seminarlar, hesabatlar, biznes planlar, sorğular hədəf auditoriyası, təchizatçı sorğuları, mübadilə prosesləri, yoxlama istehsal həcmi, arayış məlumatları, ticarət və sənaye palataları, mediadakı məlumatlar, ədəbiyyat və s.
Müqayisəli təhlil üçün əsas şirkətləri axtarın. Belə təşkilatların seçimi təkcə onların bazar ərazisi daxilində aparılmamalıdır. Fəaliyyətin digər sahələri tamamilə fərqli fəaliyyətlə məşğul olan müəssisələr üçün də uyğun olan ən həlledici və innovativ üsulları təklif edə bilər. Birbaşa rəqib olmayan bir şirkət daha ətraflı müqayisə və təhlil üçün daha dolğun məlumat verməyə daha çox həvəsli olacaq.

Mərhələ №2 – Təhlil

Birinci mərhələdə seçilmiş təşkilatın işinin dəyərlərinə və amillərinə əsasən, ən səmərəsiz proseslər, xidmətlər, məhsullar və texnologiyalar, öz müəssisəsinin fəaliyyəti və belə səmərəsizliyin səbəbləri müəyyən edilir.
Bu prosesləri və texnologiyaları daha səmərəli təşkil etməyə imkan verən istiqamətlər seçilir. Niyə rəqabət aparan müəssisələrin bu sahədə daha yaxşı olması sualına cavab tapmalı olacağıq.

Mərhələ №3 – İcra

Bu mərhələdə təklif olunan dəyişikliklərin məqsədlərini və onların həyata keçirilməsi strategiyalarını müəyyən etmək lazımdır. Gözlənilən nəticələrin ətraflı müzakirəsi, dəyişikliyə ehtiyacın tam dərk edilməsi və yeni standartların və fəaliyyət formalarının tətbiqi nəzərə alınmaqla təşkilatın işinin dəqiq məqsədləri müəyyən edilir.
Kompilyasiya davam edir ətraflı plan tədbirlər, belə yenidən təşkilə sərf olunan vəsaitlərin hesablanması, hər bir səviyyədə dəyişikliklərə görə məsul şəxslər elan edilir, yenidən təşkilin təqvimi hazırlanır və bu cür tədbirlərin nəticələri proqnozlaşdırılır.
Bütün hazırlanmış dəyişikliklər həyata keçirilir tərtib edilmiş plana və təqvimə uyğun olaraq.
Dəyişikliyin hər mərhələsində transformasiyaya nəzarət edilir, bu cür yeniliklərin effektivliyini müqayisə etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Planlaşdırılan restrukturizasiya planına uyğunluq və nəzərdə tutulan müddətlərə uyğunluq da həyata keçirilir.

Mərhələ № 4 Təkrar

Effektiv bazar üsulları və prosesləri daim inkişaf edir və əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalır və dünən ən innovativ metodologiya tez bir zamanda standarta çevrilir. Buna görə də dördüncü mərhələ təşkilatın fəaliyyətinin davamlı təkmilləşdirilməsi prosesini əhatə etməlidir. Yaxşı, bu istiqamətdə işi mümkün qədər sadə etmək üçün müqayisəli təcrübə sənədlərindən mümkün qədər ətraflı istifadə etməlisiniz.

Uğurlu müqayisə nümunələri

Ford

Belə təhlilin istifadəsinə yaxşı nümunə Ford şirkətinin tarixidir. Mütəxəssisləri 90-cı illərdə, şirkətin bazardakı mövqeyi ciddi şəkildə sarsılanda müqayisə apardılar. Bu təhlil zamanı sayı 50-dən çox olan avtomobil modelləri üzərində araşdırmalar aparılıb.

Bu tədqiqatlar hər birinin üstünlüklərini və müvafiq olaraq mənfi cəhətlərini aydınlaşdırmaq üçün aparılmışdır. Bu təhlil əsasında ən yaxşı avtomobilin parametrləri müəyyən edilib ki, bu da ona rəqib şirkətlərin göstəricilərinə nail olmağa və hətta onları ötməyə imkan verəcək.

Bu şirkətin nəticəsi ilin avtomobili olan Taurus avtomobili oldu. Sonradan, rəqabətli modellərin təhlili əsasında onu orijinal inkişaf konsepsiyasından kənarlaşdıran təkmilləşdirmələr aparılmağa başladığı üçün model öz mövqeyini itirdi.

Nokia

Bu şirkət çoxdan tanınıb beynəlxalq təşkilat yaratmaqla məşğuldur mobil cihazlar və xidmətlər. Nokia bazardakı mövqeyini qorumaq və fəaliyyətinin bütün sahələrində (logistika, tədqiqat, inkişaf, partnyor əlaqələri, komanda) vaxt və tərəqqi izləməklə inkişaf etmək üçün müqayisəli testlərdən istifadə edir.

GİA

Bu şirkət bazar araşdırması ilə məşğul olan, gəlirli strategiyaları müəyyənləşdirən və şirkətlərə biznes prosesləri qurmağa imkan verən müxtəlif növ xidmətlər göstərən konsaltinq firmasıdır. GIA davamlı olaraq müqayisəyə dair müxtəlif seminarlar hazırlayır. Bu şirkət üçün tipik layihə müxtəlif biznes və təhlil məsələlərinin müzakirə oluna biləcəyi 2 tematik seminardan ibarətdir.

Hər bir seminar aşağıdakı mövzulara həsr oluna bilər:

Nümunələr əsasında iqtisadi təkmilləşdirmələr.
Rəqiblərin təcrübəsinə əsaslanan gəlirli biznesin idarə edilməsi üzrə təlim.
Səlahiyyətli mütəxəssislər arasında əsas strategiya və ideyaların mübadiləsi müxtəlif sahələr sahibkarlıq fəaliyyəti.
Öz işinizdə səhv və lazımsız maliyyə xərclərinin qarşısını almaq üçün bir fürsət olaraq digər şirkətlər tərəfindən edilən səhvlərə əsaslanan təlim.

Bençmarkinq prosesində nə müqayisə edilir?

Rəqabət təhlili məhsullar və ya əsas biznes prosesləri ilə məhdudlaşan yüksək ixtisaslaşmış təhlil deyil. Oxşar tədqiqatların keçmiş təcrübəsinə əsaslanaraq demək olar ki, bençmarkinq prosesində nəzərə alınan əsas amillərin seçilməsində kampaniyalar inanılmaz orijinallıq və ixtiraçılıq nümayiş etdirib.

Ancaq bütün bunlarla, heç bir şeyə qapılmamalı və təhlilin mahiyyətinin rəqiblərin effektivliyinin səbəblərini müəyyən etmək olduğunu unutmamalısınız. Əgər təhlil ümumi məlumatların toplanması ilə başlayırsa, o zaman iş metodologiyasının aydınlaşdırılması ilə başa çatmalıdır. İşin nəticəsi müəssisəni tələb olunan sahədə yüksək səmərəliliyə aparan amil olan sözdə icra aləti olmalıdır.

Bençmarkinq– dünya bazarında və konkret sahədə mövcud olan digər şirkətlərin təcrübəsini öyrənməklə biznes fəaliyyətinizi təkmilləşdirməyə imkan verən etibarlı metod. Bu təhlil şirkətlərin səmərəliliyini artıran və inkişafa və qazanc əldə etməyə aparan qabaqcıl iş üsullarını tətbiq etməyə imkan verən güclü alətə çevrilir.