Затраты на персонал включаемые издержки производства. Затраты организации на персонал

При определении затрат организации на управление персоналом важно понимать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных нормативными актами, нет. Это всегда творческий процесс, поскольку каждая организация уникальна и неповторима, а значит, системы внутри- организационных расчетов не могут быть одинаковыми для всех организаций.

Это касается и кадровых служб российских организаций, роль которых связана, как правило, с выполнением оперативных задач. Это обусловлено рядом обстоятельств:

• ? незначительное число организаций использует стратегические подходы к планированию;
• ? отсутствуют специализированные службы и системный подход к управлению персоналом;
• ? в большинстве случаев функционируют отделы, выполняющие узкие функции и не связанные единой целью (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел подготовки кадров);
• ? невелика численность специалистов по управлению персоналом, имеющих профильное образование и достаточный опыт работы.

Затраты на персонал связаны с реализацией основных функций управления персоналом.

Реализация этих функций происходит в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений организации, связанных с затратами на ее хозяйственную деятельность.

Определение затрат но комплексным функциям управления персоналом происходит в рамках общих затрат организации с учетом стратегии ее развития (рис. 1.1).

Затраты на содержание служб управления персоналом - это ее

совокупные расходы, предназначенные для эффективной работы соответствующих служб и позволяющие реализовывать стратегию развития организации. Данные затраты можно распределять но подразделениям в соответствии с трудозатратами специалистов по управлению персоналом.

Затраты на формирование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для планирования, найма и высвобождения персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на использование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для адаптации и функционирования персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на развитие персонала - нэто совокупные расходы, предназначенные для оценки, обучения персонала и формирования кадрового резерва, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Рис. 1.1.

персоналом

Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к груду, начинается в семье, продолжается в учебных заведениях (школах, колледжах, вузах и т.д.), на рабочем месте, где происходит процесс постоянного повышения его квалификации. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов: работодателей, наемных работников и государства; во-вторых, непосредственно в организации: наем, ротация, увольнение и т.и. Использование рабочей силы осуществляется на рабочем месте, в процессе груда, при производстве конкретной общественно полезной продукции или услуг.

Уровень и структура затрат на воспроизводство рабочей силы в различных странах обусловливаются историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными и другими особенностями.

Степень удовлетворения основных потребностей, связанных с воспроизводством рабочей силы, относительно других стран или научно обоснованных нормативов - одна из важнейших характеристик социально-экономического прогресса государства. Проблема удовлетворения конкретных потребностей воспроизводства рабочей силы (в питании, жилье, образовании, здравоохранении и т.д.) состоит в том, чтобы установить размеры этих потребностей, а затем определить источники возмещения затрат на них.

Источники возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы и соотношение между ними в каждой стране имеют свои специфические черты, обусловленные составом и структурой расходов на воспроизводство рабочей силы, а также особенностями функционирования экономики, определяемыми социально-экономической политикой государства. Затраты на рабочую силу формируются на постоянной законодательно закрепленной основе. В этом процессе присутствует и рыночная составляющая.

Общими затратами на рабочую силу являются расходы на протяжении жизни человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Такие затраты включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.

Формирование затрат на рабочую силу и их возмещение (рис. 1.2) базируется на системном подходе и определяет: субъекты отношений, основные уровни регулирования, органы управления, принципы взаимодействия, правовую основу, что должно приводить к согласованию интересов всех субъектов отношений.

Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу выступают социальные партнеры: Международная организация труда, государство, работодатели, работник.

Общее определение статей затрат на рабочую силу и их типовая классификация базируются на Конвенции Международной организации труда (МОТ) «Об основных целях и нормах социальной ноли- тики» № 117. В статье 25 провозглашается право человека на жизненный уровень, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и членов его семьи, а также право на социальное обеспечение в случае безработицы, из-за инвалидности, вдовства или в ином случае утраты средств к существованию но не зависящим от него обстоятельствам. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции ста-

Рис. 1.2. Система возмещения затрат на рабочую силу тистиков по труду. С 1985 года Конвенцией МОТ № 160 в статистику труда включен специальный раздел по затратам на рабочую силу. Конвенция устанавливает общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Международная стандартная классификация затрат на персонал, рекомендованная Международной конференцией статистиков

Затраты государства на рабочую силу связаны с формированием уровня жизни населения и отражают степень развития и удовлетворения потребностей каждого человека с учетом действия объективных экономических законов. На такие затраты расходуются средства из бюджетов разных уровней (государственных, местных), предназначенные на социальные программы, строительство жилья, образование, здравоохранение и т.п.

Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы в странах со смешанной экономикой и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.

В условиях административно-планового ведения хозяйства отсутствие у организаций интереса к оптимизации затрат на персонал объяснялось тем, что социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых сегментов плановой экономики. Государство полностью определяло политику занятости и, по существу, выступало в качестве единственного работодателя при практически полностью отсутствующем частном секторе, поэтому большую часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы оно брало на себя. Не стимулировали оптимизацию затрат на персонал и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку установление заработной платы жестко регламентировалось государством через тарифную систему: уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Сегодняшние условия ставят перед организацией задачи конкретизации затрат на персонал, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это вызвано и тем, что конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации па качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.

Затраты работника на собственное развитие и обеспечение определенного уровня жизни зависят от индивидуального дохода, формирование которого рассмотрено в разделе 4.4.

Цели и задачи регулирования затрат на рабочую силу, формирующих цену рабочей силы, воспринимаются различными сторонами социально-трудовых отношений по-разному в зависимости от уровней регулирования: государственного, отраслевого, регионального, организационного. Для государства ценой рабочей силы выступают совокупные затраты на нее, для работника - индивидуальный доход, для работодателя - все расходы, связанные с персоналом.

Соотношение между группами статей затрат может быть предметом обсуждения при работе над трехсторонними соглашениями, так как сталкиваются позиции работников, заинтересованных в увеличении стабильных гарантированных выплат, и работодателей, стремящихся к более свободному манипулированию статьями издержек и большей зависимости расходов на персонал от результатов хозяйственной деятельности организации.

Регулирование отдельных статей затрат работодателей на рабочую силу не всегда логически взаимосвязано, так как действующие в этой сфере субъекты отношений преследуют неодинаковые и зачастую разнонаправленные цели. Это приводит к необоснованной дифференциации уровня затрат и деформации их структуры. Такая ситуация вызвана тем, что на период перехода к рыночной экономике не была сформулирована официальная концепция регулирования затрат на воспроизводство рабочей силы.

Установление государственных социальных гарантий, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы лишь на уровне физиологического минимума, снижает роль законодательного регулирования элементов затрат работодателей на содержание работников наемного труда. С развитием системы социального партнерства происходит постепенное расширение перечня и размеров затрат на рабочую силу, регламентируемых в договорах и соглашениях разных уровней.

Затраты работодателей на персонал обеспечивают, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы и эффективность и конкурентоспособность производства - с другой.

При определении затрат работодателей на персонал необходимо:

• ? провести анализ затрат организации на весь персонал и на одного работника, а также производительности труда путем разработки с и с те мы показателей;
• ? определить ограничения по затратам на персонал организации;
• ? определить направления оптимизации затрат на персонал;
• ? разработать и осуществить конкретные мероприятия но оптимизации затрат на персонал.

Анализ затрат на весь персонал организации и на одного работника позволяет определять их реальные уровень и структуру и является первой ступенью в накоплении статистической информации, необходимой для выработки конкретных рекомендаций по оптимизации затрат.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли па подготовку кадров и повышение квалификации.

При делении затрат па персонал на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики организации особый интерес представляют последние, так как через их регулирование организация в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на персонал, организация тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на персонал, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу па протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование в организации специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек организации на персонал, приведенных в приложении 1, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К таким затратам следует добавить материальные затраты и эксплуатационные расходы па содержание кадровой службы (как часть общеорганизационных расходов) или, если потребуется для анализа эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксилутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на персонал, приходящуюся на работников кадровой службы.

Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

• ? отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• ? внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более «дорогим»;
• ? изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

Опыт западных стран показывает, что общие издержки организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в 2 раза выше выплат денежного вознаграждения по труду. Если все затраты на персонал, состоящие из заработной платы, а также из разного рода вознаграждений персонала, оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем но промышленности составят также почти 100%.

Оптимизация затрат на персонал предполагает решение задач следующих трех типов. Сущность задач первого типа заключается в необходимости выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающих достижение вполне определенного, т.е. заданного, результата при минимальном расходе ресурсов. В задачах второго типа объем имеющихся ресурсов зафиксирован, нужно найти наилучший вариант их использования для получения максимального результата. Задачи, в которых поиск наилучшего варианта ведется при отсутствии жестких ограничений как но объему используемых ресурсов, так и по конечному результату, относятся к третьему типу. При обосновании решений по определению направлений оптимизации затрат на персонал организации следует принимать во внимание в первую очередь степень достижения поставленных целей, которые должны характеризоваться оп- ределенными показателям и.

Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям:

• 1) между трудом и капиталом. В данном случае иод капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды: машины, оборудование, агрегаты, строения и г.д.;
• 2) между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников;
• 3) внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала;
• 4) между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и г.д.

Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев:

• ? при требованиях акционеров увеличить стоимость организации;
• ? реструктуризации организации (слиянии - поглощении);
• ? смене собственника (появлении нового инвестора);
• ? изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.);
• ? необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и современные методы оптимизации

затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

• ? временное прекращение деятельности;
• ? предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
• ? сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
• ? уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;
• ? временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу - минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, - практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией! этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых но сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора.

Следует иметь в виду, что если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения но инициативе организации, меньше предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (далее - ТК РФ), то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Временное прекращение деятельности. Если финансовые трудности организации обусловлены, например, задержкой расчетов с потребителями и носят, но оценкам руководства, временный, краткосрочный характер, то организация вынуждена сократить объем работ на определенный, относительно короткий период, в результате чего ряд работников в данный период времени оказываются незадейство- ванными (простой). При этом предполагается, что во время простоя работник находится на рабочем месте. Затраты организации за время простоя (ст. 157 ТК РФ) складываются из размера не менее 2 / 3 средней заработной платы работника и выплат по ставкам страховых фондов, начисляемых на суммы оплаты непроработанного времени, в том числе времени вынужденного простоя.

Таким образом, временная приостановка деятельности организации или ее подразделений (простой) позволяет сократить расходы но оплате труда в течение определенного периода не более чем на "/ 3 .

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы. Если деятельность организации приостанавливается на длительный срок, то не исключена возможность того, что некоторые работники постараются найти на этот период другую работу (но совместительству). Очевидно, что находиться на своем рабочем месте (как это предполагает режим простоя) работник, устроившийся на временную работу в другую организацию, не имеет возможности. Поэтому он обращается к руководству с просьбой предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы. В этом случае выплата компенсации за вынужденный простой работнику прекращается (сг. 128 ТК РФ). Таким образом, выбор данного варианта позволяет полностью перестать выплачивать заработную плату, не увеличивая при этом свой долг перед работниками и перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата. Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.н.

Уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам. В условиях финансового кризиса организации могут столкнуться с необходимостью не только сокращения численности работников, по и уменьшения размера оплаты груда работников, оставшихся на своих рабочих местах. Изменение размеров оплаты труда может осуществляться за счет следующих действий:

• ? уменьшения тарифных ставок (окладов);
• ? внесения изменений в систему премирования;
• ? снижения или отмены льгот, доплат, надбавок.

Поскольку такое решение руководства существенно меняет условия трудового контракта, оно может быть оспорено, в том числе в суде, что, безусловно, скажется на затратах организации при выборе данного варианта.

Косвенным путем уменьшения размера оплаты труда является введение в организации режима неполного рабочего времени.

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты). Когда организация не имеет денежных средств для - выплаты заработной платы работникам, заработная плата начисляется, но не выплачивается (формируется задолженность организации перед работниками). При этом порядок уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды не меняется и за ненеречисленную своевременно сумму взносов начисляются пени.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся:

• ? лизинг персонала (staffleasing);
• ? подбор временного персонала (temporary staffing);
• ? выведение персонала за штат (outstaffing);
• ? использование внешних услуг (outsourcing);
• ? дистанционная работа.

Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном эго практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Выведение персонала за штат используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации- клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, по весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга оправданно при наличии следующих условий:

• ? ограничения по допустимой штатной численности. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций;
• ? сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной па сокращение расходов по социальным гарантиям;
• ? реализации высокорисковых проектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион;
• ? повышения мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;
• ? экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия па накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение;
• ? реализации в организации концепции «концентрация мозгов». Суть концепции следующая: в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается но аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:

• ? не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;
• ? нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного посредством аутстаффинга персонала;
• ? подрядчик решает все вопросы, связанные с выполнением требований ТК РФ;
• ? мобильность в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней;
• ? не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации;
• ? повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных;
• ? появляется возможность продления испытательного срока па любой необходимый период;
• ? появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации;
• ? можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффиига. При таком «симбиозе» можно ожидать экономии но статье «Накладные расходы».

Использование внешних услуг. В данной ситуации организация передает какую-то из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации-подрядчику, и в штате организации-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. В управлении персоналом на аутсорсинг отдается кадровое делопроизводство, которое включает следующие виды услуг: кадровый аудит, восстановление кадровой документации, набор персонала и другие кадровые вопросы. Преимуществами аутсорсинга являются:

• ? концентрация на основном виде деятельности;
• ? рационализация выполнения производственных операций;
• ? получение доступа к профессиональным знаниям;
• ? диверсификация рисков;
• ? отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;
• ? улучшение качества продукции (услуг);
• ? высвобождение человеческих ресурсов;
• ? оптимизация движения денежных средств (cash-flow);
• ? увеличение контроля над бизнесом;
• ? способность бизнеса к изменениям (но требованию).

Однако существуют и недостатки перехода на аутсорсинг, к которым можно отнести:

• ? опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);
• ? потерю контроля над производственным процессом;
• ? потенциальное сокращение собственного штата;
• ? концентрацию на продукте (процессе), а не на потребителе;
• ? потерю возможности растить собственные квалифицированные кадры;
• ? негативное отношение со стороны собственного персонала.

В западной практике принято использовать схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг по критериям «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконкурен- тообразующая», разработанную компанией PriceWaterhouseCoopers и представленную в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Оценка целесообразности перехода на аутсорсинг

Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации но отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами.

Поле «Реорганизовать» позволяет в краткосрочном периоде отдать операцию на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено иод контроль организации.

Поле «Дополнительно анализировать» предоставляет множество возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям; расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций PriceWaterhouseCoopers однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

• ? невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг);
• ? снижение затрат;
• ? высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала;
• ? высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия;
• ? улучшение работы отдела снабжения;
• ? сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Критериями отказа от аутсорсинга при этом являются:

• ? отсутствие надежных подрядчиков;
• ? потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика;
• ? снижение оперативности ниже требуемого уровня;
• ? существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства;
• ? себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

Дистанционная работа. При оптимизации затрат на формирование персонала некоторые организации снижают затраты на создание рабочих мест путем устройства виртуального офиса на основе дистанционной работы. Инициаторы внедрения дистанционной работы - организации, специализирующиеся на телекоммуникациях и информационных технологиях. Виртуальные офисы применяются при редакторской и журналистской работе, рецензировании, аналитической работе, постановке задач, написании технических заданий и программировании, тестировании программных продуктов и т.п. Их преимущества показаны в табл. 1.6.

Дистанционная работа, как всякий способ организации груда, не может осуществляться без расходов, связанных с созданием и эксплуатацией удаленных рабочих мест. Кроме традиционных на их создание можно выделить следующие специфические затраты:

• ? на сотрудников, взаимодействующих с телеработником;
• ? программное обеспечение;
• ? коммуникации (стоимость контрактов но обслуживанию пейджинговой связи, мобильных телефонов, расходы на Интернет и пр.).

Виртуальный офис как наиболее прогрессивную форму организации труда следует отличать от надомного труда.

Таблица 1.6

Преимущества дистанционной работы для работодателей и работников

Рассмотренная методология построения системы управления персоналом реализуется в первую очередь в комплексных функциях: формирование, использование и развитие персонала организации.

Вопросы и задания для проверки

• 1. Как развивалось видение человека в организации?
• 2. Дайте определение кадровой политики. Какие факторы определяют ее?
• 3. Какая из дефиниций наиболее адекватно отражает объект управления в организации?
• 4. Приведите несколько признаков классификации персонала.
• 5. Чем определяется результативность управления персоналом в организации?
• 6. Какие из обеспечивающих подсистем влияют на эффективность управления персоналом в организации?
• 7. Перечислите общие, технологические и конкретные функции, связанные с управлением персоналом.
• 8. Что понимают под затратами на персонал?
• 9. Какие виды бюджетов ио персоналу существуют в организации?
• 10. Что включает в себя процесс бюджетирования затрат работодателей на персонал?
• 11. Назовите основные показатели затрат на персонал организации.
• 12. Какие ограничения стоит учитывать при бюджетировании затрат на персонал?
• 13. По каким направлениям можно оптимизировать затраты на персонал?

В настоящее время организации уделяют большое внимание вопросам целенаправленного регулирования экономического механизма реализации процессов в области управления персоналом, поэтому на практике все чаще эффективность кадровой работы оценивается в экономических категориях и измеряется экономическими показателями. Как было показано ранее, затраты на персонал составляют значительную долю расходов предприятия, что обусловливает необходимость применения инструментария, позволяющего целенаправленно регулировать экономическую составляющую кадровой политики.

Понятие управления затратами на персонал

Управление затратами на персонал - сфера управленческой деятельности предприятия, в которой решаются задачи анализа затрат на персонал, принятия обоснованных управленческих решений в области управления персоналом, а также разрабатываются и реализуются мероприятия, направленные на оптимизацию расходов на персонал с точки зрения их целесообразности и ожидаемого экономического и социального эффекта.

Цель управления затратами на персонал - максимизация отдачи от финансовых вложений в формирование, использование и развитие персонала для обеспечения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Управление затратами на персонал должно быть основано на согласованном участии руководителей всех уровней управления, специалистов в областях финансов и бухгалтерского учета, экономистов-аналитиков, специалистов службы персонала. Только при таком условии данная деятельность достигает своей цели.

Механизм формирования кадровой политики основан на выборе решений в области управления персоналом, обеспечивающих: а) оптимальность затрат на персонал; б) эффективность экономических и социальных результатов деятельности организации. При этом сбалансированная кадровая стратегия предполагает наличие относительного равновесия между затратами и результатами, которые, с одной стороны, обеспечивают окупаемость рабочей силы, а с другой - позволяют наращивать человеческий капитал предприятия.

Предприятие заинтересовано прежде всего в получении максимальной прибыли от своей хозяйственной деятельности, условием чего является максимальное использование всех ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Однако выполнение этого условия не всегда приводит к достижению высоких производственных результатов. Так, в управлении персоналом их использование всегда ограничивается физическими и психоэмоциональными возможностями человека, поэтому рост производительности труда только до определенной степени может обеспечиваться за счет повышения интенсивности труда, тогда как качество производственных и управленческих процессов всегда оказывает значительное влияние на уровень отдачи персонала.

При построении сбалансированной кадровой политики не менее важно учитывать социальные аспекты эффективности предприятия: удовлетворенность работников способствует уменьшению издержек внешнего оборота рабочей силы, а их вовлеченность и приверженность, помимо роста производительности труда, обеспечивают высокую инновационную активность, гибкость и адаптивность персонала в условиях постоянных изменений внутренней и внешней среды предприятия.

Наемные работники, желая продать свою рабочую силу как можно дороже, в условиях конкретной организационной среды такой возможности не имеют, поскольку параметры обмена устанавливаются еще на этапе найма в виде гарантированной заработной платы, а также социальных льгот. Поэтому работник стремится к оптимизации распределения трудовых усилий с точки зрения профессиональных, физических и эмоциональных затрат до уровня, обеспечивающего достижение приемлемого баланса между преимуществами работы в данной организации и личными трудовыми и внерабочими интересами.

Правильные кадровая стратегия и политика предполагают учет всех факторов, которые в настоящем или будущем могут привести к существенному росту затрат на персонал, а также обоснование и выбор различных вариантов развития событий внутри и вне организации.

Однако взвешенная кадровая политика не всегда приводит к ожидаемым результатам. Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан с рядом обстоятельств, к числу которых относятся:

• изменение общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации на рынке;
• изменение ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• низкая скорость окупаемости средств, вкладываемых в персонал;
• нежелание работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. .

Любое решение в отношении персонала должно быть сбалансированным и рациональным с точки зрения его влияния на деятельность предприятия и его работников, поэтому необходимо понимать, что на разных этапах воспроизводства персонала в организации затраты на рабочую силу увеличиваются одновременно за счет нескольких различных факторов и имеют различные последствия для предприятия (табл. 4.3).

Основной подход к управлению затратами на персонал (рис. 4.3) включает последовательное решение комплекса задач, охватывающих вопросы анализа затрат, обнаружения областей, в которых расходы превышают приемлемый или запланированный уровень, затем исследуются причины и факторы этого превышения, после чего вырабатываются решения, позволяющие оптимизировать затраты на персонал.

Изучение затрат на персонал требует формирования информационной базы и регулярного мониторинга изменений. При этом само по себе накопление объективных данных не является достаточным для полного понимания источников, причин и факторов их возникновения, поэтому требуется анализ динамики, т.е. изменения текущих показателей относительно прошлых периодов.

Эта информация используется для прогнозирования тенденций в распределении затрат в зависимости от различных факторов. Так, неравномерность рабочей нагрузки в течение года (сезонность) может быть связана как с рыночными факторами (торговые компании), так и с особенностями организации работ (учителя, преподаватели) или даже с природными условиями (сельское хозяйство, благоустройство и озеленение). Все эти аспекты учитываются при планиро-

Анализ затрат на персонал

Оптимизация затрат на персонал

Управление затратами на обучение

Управление

социальными

затратами

Рис. 4.3. Оптимизационный подход к управлению затратами на персонал

Структура издержек на персонал по этапам воспроизводства рабочей силы

и возможные последствия для предприятии

вании фонда оплаты труда и других видов затрат на персонал, а также дают основания для принятия мер по улучшению использования человеческих ресурсов предприятия.

Результаты анализа и прогнозирования затрат на персонал являются основой для подготовки, обоснования и принятия решений в управлении персоналом, поскольку именно в этой области закладываются будущие успехи или потери организации, связанные с человеческими ресурсами. Выбор правильных решений в отношении затрат на персонал базируется на рассмотрении всех возможных альтернатив, но в любом случае эти решения должны обеспечивать быструю отдачу текущих затрат в краткосрочном периоде и рост отдачи от рабочей силы - в долгосрочном (к примеру, срок окупаемости затрат на оплату труда намного превышает время окупаемости затрат на обучение сотрудников).

К основным направлениям управления затратами на персонал относятся:

• 1. Управление затратами на оплату труда - регулирование структуры и размеров основной заработной платы, поощрений, премиальных вознаграждений, доплат и компенсаций (обязательных и добровольных).
• 2. Управление затратами на обучение и развитие персонала.
• 3. Управление затратами по социальным обязательствам и гарантиям работодателя - определение структуры льгот и преимуществ, оптимальной с точки зрения социальных результатов, таких как моральное и физическое благополучие работников, их удовлетворенность отношениями с предприятием-работодателем, доверие и лояльность персонала.

Подробнее эти направления рассматриваются в следующих разделах.

Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

• Что собой представляют расходы на персонал.
• Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
• Как планировать расходы на обучение персонала.
• Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
• Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
• Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

• Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
• Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
• Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
• Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

• зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
• стоимость реального вознаграждения;
• процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
• стимулирующие доплаты;
• натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
• компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
• ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
• комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
• оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
• оплату специальных перерывов в работе;
• гонорары для штатных сотрудников;
• оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

• оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
• оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
• оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
• оплату подарков;
• единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
• выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
• компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
• материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
2. Ошибочное формирование вакансии;
3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

• экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
• социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
• оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
4. Высокая стоимость затрат на персонал.
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

• Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Затраты на персонал – совокупность затрат, возникающих в процессе использования работников, и связанных с привлечением, оплатой труда, стимулированием, социальным обеспечением, развитием, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Наряду с заработной платой сюда относятся расходы, установленные в законодательном порядке, в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы организации на социальные услуги (или "дополнительные затраты на персонал"), причем размер и структура последних могут существенно меняться в зависимости от финансовых возможностей организаций.

Современные теории и концепции управления персоналом рассматривают затраты на персонал как инвестиции в человеческий капитал организации , подчеркивая тем самым ценность персонала для организации и его способность приносить будущую выгоду организации.

Классификация затрат организации на персонал

[Управление персоналом организации: Учебник, 2001, с. 593]

Структура затрат на персонал включает три группы расходов:

Затраты на оплату труда;

Отчисления на социальные нужды;

Прочие затраты.

К группе "Затраты на оплату труда" относятся затраты на оплату труда основного персонала организации, включая премии работникам за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, компенсации, выплачиваемые женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате организации работников, занятых в основной деятельности.

В состав затрат на оплату труда включаются:

Заработная плата за фактически выполненную работу по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам;

Стоимость продукции, выдаваемой работникам в порядке натуральной оплаты;

Выплаты стимулирующего характера: премии (включая стоимость натуральных премий) за производственные результаты, в том числе вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и т.д.;

Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную работу, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда и т.д.;

Стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных услуг, питания и продуктов, затраты на оплату предоставляемого работникам организаций бесплатного жилья (суммы денежной компенсации за непредоставление бесплатного жилья, коммунальных услуг и прочее);

Стоимость бесплатно выдаваемых работникам предметов (включая форменную одежду, обмундирование), остающихся в личном постоянном пользовании (или сумма льгот в связи с их продажей по пониженным ценам);

Выплаты за не проработанное (неявочное) время;

Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата проезда к месту использования отпуска и обратно, включая оплату провоза багажа, оплата льготных часов подростков, оплата перерывов в работе матерей для кормления ребенка, а также оплата времени, связанного с прохождением медицинских осмотров, выполнением государственных обязанностей;

Выплаты работникам, высвобождаемым с предприятий и организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов;

Единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж работы по специальности);

Выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда (выплаты по районным коэффициентам и коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в районах Европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями);

Оплата отпуска перед началом работы выпускникам профессионально-технических училищ и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное заведение;

Оплата учебных отпусков, предоставляемых работникам, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в заочной аспирантуре, в вечерних (сменных) профессионально-технических учебных заведениях, в вечерних (сменных) и заочных общеобразовательных школах, а также поступающим в аспирантуру;

Оплата за время вынужденного прогула или выполнения нижеоплачиваемой работы;

Доплаты в случае временной утраты трудоспособности до фактического заработка;

Разница в окладах, выплачиваемая работникам, трудоустроенным из других организаций с сохранением в течение определенного срока размеров должностного оклада по предыдущему месту работы, а также при временном заместительстве;

Суммы, выплачиваемые (при выполнении работ вахтовым методом) в размере тарифной ставки, оклада за дни в пути от места нахождения организации (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям и по вине транспортных организаций;

Суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привлеченным для работы в организации согласно специальным договорам с государственными организациями (на предоставление рабочей силы), как выданные непосредственно этим лицам, так и перечисленные государственными организациями;

Заработная плата по основному месту работы работникам во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

Плата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

Оплата труда студентов высших учебных заведений и учащихся средних специальных и профессионально-технических учебных заведений, проходящих производственную практику, а также оплата труда учащихся общеобразовательных школ в период профессиональной ориентации;

Оплата труда студентов высших учебных заведений и учащихся средних специальных и профессионально-технических учебных заведений, работающих в составе студенческих отрядов;

Оплата труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Другие виды выплат (за исключением расходов по оплате труда, финансируемых за счет прибыли, остающейся в распоряжении организации, и других целевых поступлений).

В группу "Отчисления на социальные нужды" входят обязательные отчисления органам государственного социального страхования, Пенсионного фонда, государственного фонда занятости и медицинского страхования от затрат на оплату труда работников, включаемых в состав затрат на оплату труда (кроме тех видов оплаты, на которые страховые взносы не начисляются).

К группе "Прочие затраты" относятся:

Затраты на платежи по страхованию жизни и здоровья отдельных категорий работников;

Вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;

Затраты на командировки, подъемные;

Плата сторонним организациям за подготовку и переподготовку кадров;

Затраты на организованный набор работников.

Затраты на персонал частично относятся на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли организации.

В себестоимость продукции (работ, услуг) включаются следующие виды затрат на персонал (в соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденным постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. N 552 (в редакции постановлений Правительства РФ от 26.06.1995 № 627, от 01.07.1995 № 661, от 20.11.1995 № 1133, от 14.10.1996 № 1211, от 22.11.1996 № 1387, от 11.03.1997 № 273, от 31.12.1997 № 1672, от 27.05.1998 № 509, от 05.09.1998 № 1048, от 06.09.1998 № 1069, от 11.09.1998 № 1095, от 26.06.1999 № 696, от 12.07.1999 № 794, от 31.05.2000 № 420)):

Расходы на оплату труда работников, занятых производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг;

Затраты, связанные с изобретательством и рационализаторством: организацией выставок, смотров, конкурсов и других мероприятий по изобретательству и рационализации, выплатой авторских вознаграждений и т.п.;

Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности (в том числе обеспечение работников специальной одеждой и обувью, защитными приспособлениями, содержание раздевалок, комнат отдыха, а также приобретение справочников и плакатов по охране труда, организация докладов, лекций по технике безопасности);

Затраты на содержание работников аппарата управления организации и его структурных подразделений;

Затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью, включая расходы по оформлению заграничных паспортов и других выездных документов;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров (в том числе выплата работникам средней заработной платы во время их обучения с отрывом от работы; оплата учебных отпусков с сохранением полностью или частично заработной платы; плата за обучение по договорам с учебными заведениями);

Затраты, связанные с набором персонала, включая оплату выпускникам средних профессионально-технических учреждений и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное учреждение, проезда к месту работы, а также отпуска перед началом работы;

Затраты по транспортировке работников к месту работы и обратно в направлениях, не обслуживаемых пассажирским транспортом общего пользования;

Дополнительные затраты, связанные с осуществлением работ вахтовым методом, включая доставку работников от места нахождения организации до места работы и обратно;

Выплаты за не проработанное (неявочное) время: оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск, оплата проезда к месту отпуска и обратно, включая оплату провоза багажа, оплата перерывов в работе матерей для кормления ребенка, оплата времени прохождения медицинских осмотров, выполнения государственных обязанностей, выплаты вознаграждений за выслугу лет, другие виды оплат;

Отчисления (страховые взносы) в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования и фонд занятости населения от расходов на оплату труда работников, занятых в производстве продукции (работ, услуг);

Платежи по заключенным в пользу своих работников договорам страхования от несчастных случаев и болезней, медицинского страхования и договорам с негосударственными пенсионными фондами, имеющими государственную лицензию;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно организациям общественного питания (как состоящим, так и не состоящим на балансе организации), обслуживающим трудовые коллективы;

Начисления на заработную плату и гонорар творческих работников, перечисляемые творческим союзом в их фонды;

Платежи (страховые взносы) по обязательным видам страхования;

Потери от простоев по внутрипроизводственным причинам;

Затраты по возмещению вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей;

Выплата работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

Не включаются в себестоимость продукции (работ, услуг), а финансируются за счет прибыли организации или других специальных источников:

Затраты по подготовке кадров для работы на вновь вводимой в действие организации;

Затраты на проведение мероприятий по охране здоровья и организации отдыха, не связанные непосредственно с участием работников в производственном процессе;

Расходы, связанные с содержанием учебных учреждений и оказанием им бесплатных услуг;

Затраты на выполнение работ по строительству, оборудованию и содержанию культурно-бытовых и других объектов, находящихся на балансе организации;

Премии, выплачиваемые работникам за счет средств специального назначения и целевых поступлений;

Материальная помощь (в том числе безвозмездная материальная помощь работникам для первоначального взноса на кооперативное жилищное строительство, на частичное погашение кредита, предоставленного на кооперативное и индивидуальное жилищное строительство), беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством и иные социальные потребности;

Оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей, оплата проезда членов семьи работника к месту отпуска и обратно;

Надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям и вкладам трудового коллектива организации;

Компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям Правительства Российской Федерации, компенсация удорожания стоимости питания в столовых, буфетах и профилакториях либо предоставление его по льготным ценам или бесплатно;

Оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования специальными маршрутами, ведомственным транспортом (за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг));

Ценовые разницы по продукции (работам, услугам), предоставляемой работникам организации или отпускаемой подсобными хозяйствами для общественного питания организации;

Оплата путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках, клубах, посещение культурно-зрелищных и физкультурных (спортивных) мероприятий, подписки и товаров для личного потребления работников и другие аналогичные выплаты и затраты, производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении организации;

Отчисления (страховые взносы) в пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования и фонд занятости населения от расходов на оплату труда работников организации, занятых в непроизводственной сфере (работников жилищно-коммунальных организаций, детских дошкольных, медицинских, оздоровительных учреждений и других);

Другие виды выплат, не связанные непосредственно с оплатой труда.

Для оценки затрат на персонал в организации используются следующие показатели:

1. Доля затрат на персонал в общем объеме реализации продукции (работ, услуг) (Кз ) – показывает какая часть общей выручки организации расходуется на персонал и рассчитывается как:

Кз = ,

где n

Зi

V – объем реализации продукции (работ, услуг) за период.

2. Затраты на одного сотрудника (Зс ) рассчитываются как:

З с = ,

где n – количество видов затрат на персонал организации;

З i – затраты на персонал по каждому виду за период;

N – количество работников организации.

3. Затраты на один производительный час (Зч ) – показывают во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал и рассчитываются как:

З ч = ,

где n – количество видов затрат на персонал организации;

Зi – затраты на персонал по каждому виду за период;

Т – общее количество производительных часов за период.

В целом расходы на персонал организации регулируются с помощью следующих мероприятий:

- регулирования численности персонала (ограничение приема персонала в организацию, подготовка и повышение квалификации персонала, сокращение персонала);

- регулирования денежных выплат (ограничение выплат сверх тарифов, разработка четких показателей и условий оплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

- анализа общих расходов на персонал и направлений их оптимизации ;

- повышения эффективности и соизмерения результатов и затрат (одинаковые результаты с меньшим количеством персонала, лучшие результаты с тем же количеством персонала).

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятия «затраты на персонал» организации.

2. Назовите основные виды затрат на персонал.

3. Какие группы расходов входят в структуру затрат организации на персонал?

4. Что относится к затратам по оплате труда?

5. Какие виды затрат на персонал включаются в себестоимость продукции (работ, услуг)?

6. Какие виды затрат на персонал финансируются из прибыли организации или других источников?

7. К какой группе затрат на персонал относятся вознаграждения работникам за изобретения и рационализаторские предложения?

8. Из каких источников финансируется материальная помощь, предоставляемая работникам организации?

9. Как определяется доля затрат на персонал в общем объеме реализации продукции (работ, услуг) организации?

Литература к лекции10

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финстатинформ, 1997.

2. Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. – М.: НИПИстатинформ Госкомстата России, 2001.

3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

4. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999.

5. Гейц И.В. Нормирование и регламент (режимы) рабочего времени: Учебно-методическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2002.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

7. Постановление Правительства РФ от 5 августа 1992 г. N 552 «Об утверждении Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли (в редакции постановлений Правительства РФ от 26.06.1995 № 627, от 01.07.1995 № 661, от 20.11.1995 № 1133, от 14.10.1996 № 1211, от 22.11.1996 № 1387, от 11.03.1997 № 273, от 31.12.1997 № 1672, от 27.05.1998 № 509, от 05.09.1998 № 1048, от 06.09.1998 № 1069, от 11.09.1998 № 1095, от 26.06.1999 № 696, от 12.07.1999 № 794, от 31.05.2000 № 420).

8. Ржаницына Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. – М.: Профиздат, 1993.

9. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. – М.: Прогресс, 1989.

10. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

11. Управление современной организацией. Под ред. Б.З. Мильнера, Ф. Лиса. – М.: Экономика, 2001.

12. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1997.

Поскольку, как показал проведенный анализ, в структуре затрат АО "Шаргункумир" велика доля затрат на оплату труда, для рассматриваемого предприятия целесообразны разработка и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал, который может выглядеть следующим образом.

Для обеспечения оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления компанией, повышения степени управляемости и адаптированности предприятия к изменениям в условиях рыночной экономики необходимо создание надежной и гибкой системы управления ресурсами, направленной на решение вопросов бюджетной политики.

Для организации системы анализа и планирования затрат на персонал в предприятия с учетом требований рынка необходимо создание современной системы управления денежными ресурсами, основанной на разработке и контроле исполнения системы функциональных бюджетов по соответствующим статьям затрат.

Экономический механизм управления затратами на персонал предполагает установление порядка расчета затрат на персонал в целом и дифференцированно по элементам и включает пять основных этапов:

Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение допустимых расходов на рабочую силу;

Расчет величины дополнительного фонда;

Определение величины резервного фонда предприятия;

Расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками.

Создаваемый экономический механизм управления затратами на персонал предприятия включает в себя следующие этапы:

Этап. Обоснование плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия. Данный этап включает:

Обоснование плановой доли прямых расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Обоснование плановой доли косвенных расходов на персонал в общих доходах предприятия;

Определение доходов предприятия в базисном периоде;

Обоснование плановых затрат на персонал;

Расчет плановых прямых затрат на персонал;

Расчет плановой величины оплаты труда;

Расчет плановой величины доплат и надбавок работникам предприятия;

определение величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками, в отношении косвенных затрат на персонал. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

На первом этапе методики планирования расходов на содержание персонала предприятия производится расчет плановой доли расходов на персонал в общих доходах предприятия в базисном периоде. Эта величина может устанавливаться несколькими способами - на основании отчетных данных за предыдущие периоды или на основании плановых показателей. Аналогичным образом можно рассчитать плановую долю прямых и косвенных расходов в общих доходах предприятия.

Плановые затраты на персонал рассчитываются с применением нормативного способа формирования расходов.

Плановая величина основной заработной платы работников предприятия определяется путем разработки уровневой системы оплаты труда. Количество уровней оплаты труда устанавливается с учетом особенностей производства на предприятии. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Для предприятия целесообразно использование пяти уровней:

1-й уровень - рабочие, рядовой состав;

2-й уровень - служащие;

3-й уровень - специалисты;

4-й уровень - руководители подразделений;

5-й уровень - высшие руководители предприятия.

Следующим шагом в разработке уровневой системы оплаты труда является выполнение экспертной оценки должностей по выбранным критериям. Целесообразно использование пяти - или десятибалльной оценки. Каждая должность на соответствующем уровне характеризуется определенным количеством баллов по установленным критериям. В качестве критерия согласованности мнений экспертов применяются коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла, дисперсионный коэффициент конкордации Кендалла, энтропийный коэффициент конкордации, а также инструментарий теории распознавания образов.

На следующем этапе устанавливается интервал окладов для каждого уровня исходя из финансовых возможностей предприятия и ограничений, накладываемых средним уровнем фактической оплаты труда для каждой должности. На основании проведенной оценки рассчитываются минимальные оклады по каждой должности.

Далее экспертным путем осуществляется индивидуальная оценка труда каждого работника. Экспертное мнение о конкретном работнике заключается в оценке его трудового потенциала. В качестве признаков трудового потенциала могут служить стаж работы, квалификация, уровень профессионально-квалификационного развития и т.д.

Следующим действием является расчет планируемых окладов для каждого работника, при этом их корректировка должна производиться с учетом индекса роста потребительских цен. Сумма рассчитанных окладов будет составлять плановую величину оплаты труда за отработанное время.

Величина доплат и надбавок будет определяться исходя из суммы процентов установленных доплат и надбавок и величины установленных должностных окладов. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

Плановые расходы предприятия по оплате дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузочно-разгрузочные работы, подготовка производственных помещений и др.) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени, оплачиваются по отдельно разработанным расценкам или в процентах от оклада.

Плановые расходы на оплату отпусков включают затраты предприятия на оплату очередных ежегодных и дополнительных отпусков, учебных отпусков и оплату суммированных дней отдыха (отгулов). Расходы предприятия на оплату отпусков формируются на основе отчислений предприятия в резерв отпусков. Предельный процент отчислений в резерв определяется на основании данных о предполагаемой годовой сумме расходов на оплату отпусков. Работникам предприятия оплата суммированных дней отдыха (отгулов) производится из расчета должностного оклада, установленного на день предоставления отгула.

Расчет плановых премиальных выплат работникам по результатам деятельности предприятия за отчетный период включает определение процента вознаграждения за выслугу лет и прочих премиальных выплат.

Плановые косвенные затраты на персонал включают плановые затраты по обеспечению производственного процесса и по внутренним социальным программам. Плановые затраты по обеспечению производственного процесса включают расходы на организованный набор рабочей силы, подготовку, переподготовку кадров и повышение квалификации, расходы на охрану труда, расходы на командировки и перемещения. Плановые затраты по внутренним социальным программам предприятия включают затраты по дополнительному пенсионному обеспечению и социальному страхованию, плановые расходы на получение образования, по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка, расходы по содержанию детей в дошкольных и школьных учреждениях, расходы на санаторно-курортное лечение, плановые расходы на выплату материальной помощи работникам предприятия, разовые затраты судоходной предприятия.

На втором этапе методика планирования расходов на содержание персонала предприятия определяет величину допустимых расходов на персонал в зависимости от плановой доли затрат на персонал и ожидаемых доходов предприятия.

На третьем этапе рассчитывается дополнительный фонд работникам предприятия как разность между допустимыми и ожидаемыми затратами на персонал.

На четвертом этапе определяется величина резервного фонда предприятия в зависимости от доли резервных отчислений и величины дополнительного фонда.

На заключительном, пятом, этапе осуществляется расчет величины дополнительного фонда, подлежащего распределению между работниками предприятия, с учетом величины резервного фонда. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

Приведем расчет затрат на персонал предприятия на 2016 год с учетом предлагаемого - таблица 5.

Таблица 5 - Планирование затрат на персонал с учетом предлагаемой методики на 2016 год

Проведем расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год - таблица 6.

Таблица 6 - Расчет ожидаемого и допустимого значения затрат на персонал по предприятию на 2016 год

Из представленных расчетов видно, что ожидаемая доля затрат на персонал предприятия в планируемом периоде не превышает допустимого значения, ниже уровня предшествующего 2015 года. С учетом данных таблицы 30, предприятие может в 2016 году позволить себе дополнительные расходы на персонал, как прямые, так и косвенные.

Таким образом, по результатам dnjhjq главы работы были получены следующие выводы. Для АО "Шаргункумир" эффективное управление затратами может быть связано с применяемым методом учета затрат. Стратегический управленческий учет затрат представляет собой один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент АО "Шаргункумир" инструментарием для принятия управленческих решений, координирования хозяйственных функций в целях достижения эффективных результатов. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Предлагаемый к использованию метод АВС предполагает выделение функций, выполнение которых сопряжено с возникновением затрат. Это является основным отличием метода от традиционных систем учета, в которых накладные расходы распределяются пропорционально одной выбранной базе (прямые трудозатраты, материальные расходы).

В целом, использование метода АВС в системе стратегического управленческого учета в АО "Шаргункумир" позволит организовать эффективное управление затратами и обеспечит основу роста прибыльности деятельности в рамках единой стратегии.

Также для рассматриваемого предприятия можно предложить разработку и внедрение экономического механизма управления затратами на персонал.