Tabeliyində olanlarla münasibətlər. Praktik tövsiyələr

Lider olunən böyük istedaddır. Bu mövqe böyük dözümlülük, stress müqaviməti, səbr və ünsiyyətcillik tələb edir. Rəhbər həmişə tabeliyində olanlar üçün avtoritet olmalıdır. Buna liderin və ya elementar xarizmanın yaradılması olmadan nail olmaq mümkün deyil.

Başqaları ilə, yəni tabeliyində olanlarla düzgün ünsiyyət qurmağı öyrənmək asan deyil. Özünüz və cəmiyyətin normaları arasında sözün həqiqi mənasında tarazlıq qurmalısınız. İşçinin üzərində boşalmamaq və hər şeyi onun üzünə ifadə etməmək olduqca çətindir. Bəziləri isə əksinə: boşalmağa dəyərdi və dodaqlardan xain bir təbəssüm uçur və yumşaq ürəkli lider tabeliyində olanlara daha da oyun oynamağa imkan verir. Bəzən işçilər idarəolunmaz bir kütlə kimi görünürlər: gecikirlər, son tarixləri qaçırırlar və məsuliyyəti başqalarının çiyninə keçirirlər. Buna yol vermək olmaz. Sizin vəzifəniz güclü onurğa, əsl komanda yaratmaqdır.

Əmr vermək həmişə asan olmur, xüsusən də tabeçiliyində olan tabeçi deyilsə. O, təqdim etdiyinizdən tamamilə fərqli hər şeyi başa düşə bilər, bunu özünəməxsus şəkildə edə bilər və bununla da çox vacib bir layihəni poza bilər. Ancaq bu, təkcə onun deyil, həm də sizin günahınızdır. Liderlik bacarıqları inkişaf etdirilməlidir. Dəyərli məlumat ötürmək üçün öyrənilməlidir. Tabeçiliyinizlə ünsiyyət olmalıdır konstruktiv, dağıdıcı deyil. Və sonra oyunun hər iki tərəfi çağırdı "şirkət".

1. Uzun yazılı əmrlər verin. İşçinin yaddaşına güvənməyin. Yaddaşınızı təzələmək üçün hər şey aydın və əlinizdə olmalıdır.

2. Qısa göstərişləri şifahi olaraq aydın və yığcam şəkildə verin. Möhkəm tonda deyilən bir neçə cümlə yadda qalır və çox təsirli icra olunur.

3. CEO-lar mahiyyətinin dərk edilməsinə nail olmağı tövsiyə etdi. Əmin olun ki, tabeliyində olan şəxs ondan nə istədiyinizi dəqiq bilsin. Bir daha ondan soruşun, suallar verin. Beləliklə, tapşırığın aydın olduğundan əmin olursunuz. Aydın cavab eşitməyincə, başqa heç nə etməyin və zənglərlə diqqətinizi yayındırmayın. Burada və indi olun. Bir işçi çağırdılar - tapşırıq verdilər, başa düşdüyünə əmin oldular və buraxdılar. Nə daha çox, nə də az.

4. Bəzən bir işçi deyir ki, o, tapşırığını sadəcə fırçalamaq və mümkün qədər tez çay içməyə getmək üçün başa düşdü. Bunu atmaq olmaz. Ona oturub şifahi olaraq icra planının eskizini çəkməsini xahiş edin. Sərt amma nəzakətli olun. Mürəkkəblikləri izah etməyə və onları sıralamağa hazır olun. Rəhbər bir mentordur, sağa-sola əmr verən despot deyil.

5. Qarışıq sifariş növündən istifadə edin. Daxili telefona istədiyiniz şöbəyə zəng edə, qısa formada şifahi tapşırıq verə və bir az sonra yazılı şəkildə köçürə və bununla da müəyyən bir işçiyə təyin edə bilərsiniz.

Yaxşı lider yaxşı natiqdir

Sifarişlər iki növdür: direktiv (sərt) Və demokratik (daha yumşaq). Birinciyə əmrlər və tapşırıqlar daxildir. İkinci, daha sadiq formalara: məsləhət, tövsiyə, könüllülərin tələbi. İkinci forma işçiyə daha çox azadlıq verir. Birincisi məcburidir. Hər hansı bir qeyri-dəqiqliyi dərhal müzakirə edin. Komanda uzun müddətdir mövcuddursa, ikinci növ sifarişlərə əməl etməyə çalışın. Sifariş sənəti- bu hələ öyrənməyə dəyər bir şeydir. Möhkəm, inamlı, lakin əmr etmədən danışın. İşçilərin qüruru inciməməlidir.

Əgər bir şəxs öz sahəsində uzun illər təcrübəsi olan xüsusilə dəyərli işçidirsə, ona hörmətlə yanaşın. Bu cür insanlar özlərinə daha çox arxayın olduqlarından və bərabər münasibət tələb etdikləri üçün əmr vermək həmişə asan olmur. Onları yumşaq bir şəkildə istiqamətləndirin, lakin onların başları üstündə oturmasına icazə verməyin. Yadda saxla son söz peşəkarları dinləsəniz də sizin üçün. Ofisə dəvət edin, qərarınızın üstünlüklərini göstərin və əmin olun ki, bu iş işçinin öhdəsindədir. Tapşırığın vaxtında yerinə yetirilməsi sizin liderlik istedadınızdan asılıdır. Sifariş verməyə və evə göndərməyə tələsməyin, məqsəd və üsulları şərtləndirin.

Tabeçiliyinizlə necə ünsiyyət qurmalısınız? Başlamaq üçün onları 4 növə bölürük və hər birini ayrıca təhlil edirik.

1 növ. Açıqcası işləmək istəməyənlər. Bu cür işçilərlə amansızcasına vidalaşmaq məsləhətdir, çünki onlar tapşırıqları başqalarına keçirməyi sevirlər. Belə insanlar tez-tez komanda daxilində münaqişə mənbəyinə çevrilirlər, çünki başqaları belə ağıllı insanlara qarşı düşmənçilik hiss edirlər.

2 növü. Təcrübəsiz həvəskarlar. Bu yeni başlayanlar ən böyük potensiala malikdirlər, onlar öyrənmək və inkişaf etmək istəyirlər. Bütün gücünüzü onlara göndərin. Bəzən onlar da qaçırlar. Ancaq çox vaxt səbəb şəxsi problemlərdir. Bununla belə, bu cür problemlərin daim iş prosesinə təsir etmədiyinə əmin olun.

3 növü. Artıq hər şeydən bezmiş öz işinin təcrübəli ustaları. Belə işçilər üçün onları həvəsləndirəcək müəyyən bir iş sxemi üzərində düşünmək tövsiyə olunur. Bu cür tabeliyində olanlarla ünsiyyət adətən xoş olur və onlar qaçırlarsa, ciddi söhbət kifayətdir.

4 növü. yüksək peşəkar şəxslər. Bu, zəngin təcrübə və biliyə malik işçilərin ən dəyərli kateqoriyasıdır. Onlar da işlərindən yayına bilərlər, xüsusən də menecerə hörmət etmirlərsə və ya başqasının tapşırığı yerinə yetirəcəyinə ümid edirlər.

Demokratiya nəyə gətirib çıxarır?

Tabeliyində olanların həyasız olmasına. Ancaq bu, yalnız ciddi qaydaları olan şirkətlərə aiddir. Yaradıcı kollektivlərdə demokratiyasız yol yoxdur. Kiminsə dediyi kimi "Sən yaxşı ürəklə şahmat oynaya bilməzsən". Rəhbərlik etmək üçün lider lazımdır. Həddindən artıq xeyirxahlıq pis xidmət göstərə bilər: boynunuzda oturub sizə hörmət etməyi dayandıracaqlar. Obyektiv olmaq lazımdır. Ancaq eyni zamanda, varlığı ilə işdə stresli atmosfer yaradan despotlara çevrilməyin.

Rəhbərlik edə bilməmək etibarsızlıqdan danışır. Tabeliyində olanlarla necə ünsiyyət qurmaq olar? Onlardan qorxmaq lazım deyil. Kim olduğunuzu və niyə bu mövqedə olduğunuzu xatırlayın. Demokratik idarəetmə yolunu seçmisinizsə, tanışlığa əyilməyin və işçiləri dosta çevirməyə çalışmayın. Bu, açıq-aydın pis bir hərəkətdir. Dostlarınıza qışqırmayın və tapşırığı yerinə yetirməyə məcbur etməyin. Hisslər qorunmalı olacaq və həmişə işdə yerləri yoxdur. Sərhədləri və öz qaydalarınızı təyin edin:

1. Tapşırıqları dəfələrlə təkrarlamayın. İki dəfə kifayətdir.
2. Yarımçıq qalan işləri nəzarətsiz qoymayın.
3. İşdən çıxarılana qədər cəza sistemi ilə tanış olun. Bəzi işçiləri yalnız bu yolla motivasiya etmək olar. Xüsusilə faydalı olan “qayda qaydası”dır. Səhvlər üçün yaxşı, sonra şirkətinizdə nizam hökm sürəcək.
4. Məsafəni saxlayın. Sizinlə ünsiyyət qurun və şəxsi həyata təsir göstərməyin.
5. Əgər şirkət böyükdürsə, demokratiyadan imtina edin. Burada hər kəsin fikirlərini nəzərə almaq fiziki cəhətdən sadəcə mümkün deyil.
6. Özünüz idarə edə bilmirsinizsə, səlahiyyət verin. Ancaq yalnız etibar etdiyiniz məsuliyyətli bir insana.

Müddətlərə riayət olunmasına nəzarət

Bütün əmrlərə nəzarət edin, xüsusən də tabeliyində olan şəxs sizə itaət etmirsə. İşçilərdən günün sonunda tamamlanmış və qalan işlərin siyahısını yazmağa çağırın. Lakin bu, kiçik komandada həmişə effektiv olmur. Çalışın tabeçiliyinizə mümkün qədər az təzyiq göstərin və nəzarətlə bunu aşmayın. Bunu etmək üçün bəzən işçinin son tarixə vaxtının olub-olmaması barədə sual vermək kifayətdir. Kimi bir onlayn proqramın işinə nəzarət etmək üçün çox kömək edirlər Outlook və ya Wunderlist. Kimin nə etdiyini və kimin vaxtı olduğunu aydın görə biləcəksiniz.

Bəzən iki qovluq metodu faydalıdır. Birində tamamlanmış, digərində isə yerinə yetirilməmiş sifarişlər qoyursan. Ancaq sonra mütləq onunla düzgün ünsiyyət qurmağı öyrənməli olacaqsınız "gec" tabeliyində olanlar. İşçilərinizdən görülən vizual işləri tələb edin.

Cəzalara işdən çıxarılma, vəzifəsinin aşağı salınması və cərimələr daxildir. Sifariş sənəti yerləşdirmək qabiliyyəti ilə birbaşa bağlıdır. Ən çox asan yolçətin vəziyyətin tənzimlənməsi - töhmət. O da daxil olmaqla şirkətin hansı itkilərə məruz qaldığını göstərin. İşçinin müəyyən bir hərəkətinin nəticəsini təsvir edin. Sadəcə qışqırmayın və danmayın. Duyğuların arxasındakı mahiyyəti eşitmək həmişə mümkün olmur. Birbaşa gözünüzün içinə baxmaq və işçinin sizi ruhdan saldığını söyləmək kifayətdir. Adətən bu, tabeliyində olanlarla münasibətdə kifayətdir. Bunu yalnız ofisdə və heç bir halda işçilərin iştirakı olmadan edin. Əks halda, şəxsi təhqir və arxanızdakı müzakirələrə zəmanət verilir.

Düzgün sifariş:

1. Sifarişi aydın və dəqiq formada verin. Sifarişləri yerinə yetirən tabeliyində olanlarla necə ünsiyyət qurmaq olar? Tapşırığı mümkün qədər informativ və başa düşülən edin.
2. Sifarişdə podratçının adını yazın.
3. İttiham tonundan istifadə etməyin, əks halda tabeçiliyin sizə tabe olmadığı vəziyyətlə qarşılaşacaqsınız.
4. Xüsusi olaraq nə edilməli olduğunu yazın və qadağaları boyamayın.

Sifarişlərin səlahiyyətli paylanması:

1. Sifariş vermə sənəti liderlərin illər ərzində öyrəndiyi bir şeydir. Buna görə də, onları yalnız səlahiyyətli və tapşırığı düzgün yerinə yetirə bilənlərə verin.
2. Rəqabət ruhuna riayət edin, işçilər öz üzə çıxarsınlar Şəxsi keyfiyyətlər tam.
3. Tabeçiliyinizlə ünsiyyət bir istiqamətdə işdir. Qarşıya qoyulan tapşırığın mahiyyətini başa düşməyi təmin edin.
4. Sifarişi xahişlə geyindirin, işçinin istedadını yumşaq bir şəkildə vurğulayın.

Performans əldə etmək üçün səlahiyyətli yollar:

1. Şirkətinizin məqsədlərini bilin və onları işçilərinizə çatdırın.
2. Tabeliyində olanlarla düzgün ünsiyyət qurmağı öyrənmək realizmə doğru mükəmməllikdən imtina etmək deməkdir.
3. Bu gün tabeçiliyində olan şəxs tabe olmasa belə, özünüzə və işçilərə inanın.
4. Motivasiya ilə gəlin. Rəhbərliklə yaradıcılıqla məşğul olun.
5. Yazıq olmadan, şirkəti alt-üst edən və işçilərin diqqətini yayındıran, başqalarının məqsədlərini tətbiq edənlərlə ayrılın.

Kitab oxumaq əsasında

İlk dəfə menecerlər üçün bunu necə söyləmək olar: komandanızın etimadını qazanmaq üçün sözlər və strategiyalar

Jack Griffin
Prentice Hall Press 2010

Təcrübəsiz rəhbər üçün təkcə istedad və çalışqanlıq deyil, həm də tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı vacibdir. Mesajını işçilərə çatdırmağı bilməyən lider üzə bilməyən balıq kimidir.

Bəs, yeni vəzifəyə gələn menecer nə etməlidir? Ən yaxşı çıxış yolu, tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmağın ən vacib üsullarını təsvir edən Jack Griffin-in gözəl kitabını oxumaqdır. Müəllif idarəçinin işdə nəyi və necə deməli, hansı söz və jestlərdən istifadə etməli, hansından çəkinməli olduğunu məharətlə izah edir.

Ünsiyyət qura bilməyən rəhbərlik edə bilməz

İstənilən rəhbər ilk növbədə tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmağı bacarmalıdır. Ünsiyyətin effektivliyi onun onlarla şifahi və şifahi olmayan bir sıra ünsiyyət üsullarını özündə cəmləşdirən liderlik dilində danışa bilməsindən asılıdır. Xüsusilə, lider üz ifadələrini və jestlərini izləməyə borcludur, çünki ünsiyyətdə onlar sözlərdən az deyildir.

Mənfi qeyri-şifahi siqnallar göndərməklə, lider tabeliyində olanları ilhamlandırmağı və motivasiya etməyi dayandırır. Sizə sakit güc hissi vermək üçün ünsiyyət davranışınıza nəzarət edin. Narahat olmayın və əsnəməyin. Maraq göstərmək üçün söhbətə, başını tərpətmək və həmsöhbətə tərəf əyilmək. Xoş gəldin əl sıxma çox güclü olmamalıdır, lakin ləng olmamalıdır. Danışarkən burnunuza, qulaqlarınıza və ya gözlərinizə toxunmamağa çalışın, çünki bu jestlər etibarsızlığınızı göstərir. Başınızı qaşımaqla çaşqınlıq göstərirsiniz. Gülməyi unutmayın.

Biznes dilində danışan

Rəhbərlik dilini bilmək yeni rəhbərə tabeliyində olanlardan etibar və nüfuz qazanmağa imkan verir. Bununla belə, o, əsas anlayışları pul və vaxt olan biznesin dilində də danışmağı bacarmalıdır. İşçilərlə söhbətdə “xərclənmiş pul” və “qazanılan pul”, “sərf edilən vaxt” və “qənaət olunan vaxt” kimi terminlərdən daha çox istifadə edin. Liderin tabeçiliyində olanlarla ünsiyyətinin əsaslandığı on prinsip var:

Məsuliyyət. Onun həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşıyacaq şəxs tapılmadan heç bir layihəyə başlamaq olmaz.

Əməkdaşlıq. Komandanın məqsədlərinə çatması üçün işçilər komanda şəklində işləməlidirlər.

Qərarların qəbulu. Menecerlər hər gün çətin qərarlar qəbul etməlidirlər - bu, onların işinin mahiyyətidir.

Biznes etikası. Etik standartlara ciddi riayət etmək istəməyən insanların biznesdə yeri yoxdur.Praktik dəyər. İdeyaları, təklifləri və layihələri ayıq şəkildə qiymətləndirin.

İşin keyfiyyəti. Tabeliyində olanları keyfiyyətli iş görməyə həvəsləndirin.

Təhsil. İnsanlara təcrübədən öyrənməyi öyrədin. Daim vurğulayın ki, onlar nəyisə “öyrənməli”, “diqqətlə düşünməlidirlər” və nəyisə “anlamalıdırlar”.

Missiya. Şirkətin ümumi məqsədinin aydın başa düşülməsi işçiləri fərdi tapşırıqlara daha məsuliyyətlə yanaşmağa məcbur edir.

Performans. İşçiləri peşəkar inkişafa həvəsləndirin.

Qüsursuzluq. Fəaliyyətində mükəmməlliyə nail olmağa çalışmayan şirkətin gələcəyi yoxdur.

Dinləyə bilərsiniz?

Effektiv ünsiyyət həmsöhbətlərin bir-birini dinləmək qabiliyyətini əhatə edir. Lider diktator olmağı özünə rəva bilməz. İşçilərin əməkdaşlığını əldə etmək istəyirsə, onunla canlı dialoqa ehtiyacı var. Tabeçiliyi ilə söhbətdə ona diqqətlə qulaq asdığınızı jest və mimika ilə nümayiş etdirin. Qollarınızı göğsünüzün üstündən keçməyin və ya ombanıza qoymayın. Həmsöhbətdən sonra vaxtaşırı onun sözlərini təkrarlayın. Məsələn, bir işçi deyirsə: "Mən ona daha güclü kompüter almağı məsləhət görmüşəm", onda sizin reaksiyanız belə ola bilər: "Yəni siz ona daha güclü kompüter almağı məsləhət görmüsünüz? Pis fikir deyil”. Həmçinin bir neçə başqa təlimata əməl edin:

Danışarkən bir az irəli əyilmək. Bu, digər insana söhbətlə maraqlandığınızı göstərəcək.

Başınızı tərpətməyin. Həmsöhbət sizin fikir ayrılığını bildirdiyinizə qərar verə bilər.

Göz təmasını qoruyun. Həmsöhbətə diqqətlə baxın.

Çənənizi aşağı salmayın. Aşağı bir çənə müdafiə reaksiyasının əlamətidir.

Həmsöhbətin nəfəsinə baxın. Sürətli nəfəs narahatlıq əlamətidir.

Yeni liderin ilk günü

Yeni rəhbərin davranışı işçilər üçün onun sözlərindən az əhəmiyyət kəsb etmir. Bir patron kimi uğurunuz işdəki ilk günə nə qədər hərtərəfli hazırlaşmağınızdan çox asılı olacaq. yeni vəzifə. İlk növbədə, yeni şirkətinizin fəaliyyətinə hərtərəfli nəzər salın. İşə gəldikdə, ofisdə təqaüdə çıxmağa tələsməyin. Ofisdə gəzin, tabeçiliyinizlə tanış olun. Onlardan hazırda hansı layihələr üzərində işlədiklərini soruşun. İşlərin müəyyən edilmiş qaydasını dərhal dəyişdirməyə çalışmayın. İşçilərlə yalnız yaxşı bildiyiniz məsələləri ətraflı müzakirə edin. Mövzuda səlis danışdığınızdan əmin deyilsinizsə, susmaq daha yaxşıdır.

İlk iş görüşündə davranış xəttiniz haqqında diqqətlə düşünün. Danışmaq növbəsi sizə çatdıqda bir neçə saniyəlik fasilə verin ki, tamaşaçılar sizə diqqət yetirsinlər. Bu fasilə onlara sizi dinləməyə hazırlaşmağa vaxt verəcək. Yalnız qarşınızdakı insanlarla göz təması qurduqdan sonra danışmağa başlayın.

Tabeçiliyinizdən biri ilə təkbətək ünsiyyət qurarkən, qarşılıqlı anlaşmanı asanlaşdıran söz və ifadələrdən istifadə edin. Məsələn, bir işçi xoşagəlməz bir vəziyyətdən danışırsa, "Deyəsən, bir probleminiz var" əvəzinə ona deyin: "Görürəm ki, problemimiz var". Beləliklə, tabeçiliyə ona kömək etməyə hazır olduğunuzu bildirəcəksiniz.

Ünsiyyətdə aydınlığa necə nail olmaq olar

İşçilərlə yazılı şəkildə ünsiyyət qurarkən aydın, yığcam və məqsədəuyğun olun. Onlarla söhbətdə sizin üçün ümumi dəyərlərə diqqət yetirin - bu yolla onların marağını oyatacaqsınız. Tabeliyində olanlardan müəyyən məlumat vermələrini tələb edərkən, həmişə hansı növ məlumatlara ehtiyacınız olduğunu və hansı müddət ərzində göstərin. İşçilərə təlimat verərkən unutmayın ki, bütün təlimatlarınız beş suala cavab verməlidir: kim, nə, nə vaxt, harada və niyə. Tabeliyində olanların hər addımına nəzarət etməyə çalışmayın. Təlimatlarınız sözlü olmamalıdır - onları xronoloji ardıcıllıqla addım-addım təlimatlar şəklində təqdim edin. Təqdim etdiyiniz hər bir yeni qaydanın həyata keçirilməsinin praktik faydalarını qeyd etməyi unutmadan işi yazılı şəkildə tənzimləməyə çalışın.

“Sizi dəstəkləyin”, “birlikdə müzakirə edin”, “gəlin birlikdə yenidən düşünək” və “məsuliyyəti öz üzərinə götürməli” kimi dillərdən istifadə edərək onlarla ünsiyyət qursanız, işçilər daha yaxşı çıxış edəcəklər. “Tam qarışıqlıq”, “ciddi səhv”, “nöqsan”, “fəlakət” və “səriştəsizlik” kimi bəzi söz və ifadələri lüğətinizdən kənarda saxlamaq daha yaxşıdır. Tabeliyində olanlara tapşırıq verərkən söhbəti aşağıdakı kimi qurun:

Əldə ediləcək məqsədi ətraflı təsvir edin.

Şirkətin bu məqsədə nail olmaqdan necə faydalanacağını izah edin.

Bu məqsədin şirkətin ümumi strategiyası ilə necə uyğunlaşdığını izah edin.

Məqsədinizə çatmaq üçün yerinə yetirməli olduğunuz vəzifələri qeyd edin.

Bu tapşırıqları ayrı-ayrı vəzifələrə bölün.

Bu vəzifələri xüsusi işçilərə həvalə edin.

Hər bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün nə edilməli olduğunu və hansı müddət ərzində yerinə yetirilməli olduğunu izah edin.

Tapşırıqların hər birinin gedişatını izləməyə kömək edəcək göstəricilər sistemini düşünün. İş qrafikinizi planlaşdırarkən, mümkün qədər konkret olun. Məsələn, tapşırıq belə səslənə bilər: "İyunun 3-nə qədər on müştəri ilə sorğu keçirin."

Kouçinq və mentorluq

Yaxşı bir lider təkcə tapşırıqları bölüşdürmür, həm də məşqçi və mentor rolunu öz üzərinə götürür. Liderin bu ən mühüm funksiyalarını ayırd etmək lazımdır. Kouçinq müəyyən bir bacarıq və ya bacarığın inkişafına yönəlmişdir. Menecerlər tez-tez tabeliyində olanlara məqsədlərini, vəzifələrini və məsuliyyətlərini izah edərək, məşqçi kimi çıxış edirlər. Mentorluq müəllim kimi fəaliyyət göstərən rəhbərlə qeyri-müəyyən müddətə öz himayəsinə götürdüyü tabeliyində olan şəxs arasında fərdi razılaşmaya əsaslanır. Müəllim ona yol göstərir Peşəkar İnkişaf, təcrübəsini bölüşür və faydalı yaradılmasına kömək edir iş əlaqələri. Bundan əlavə, mentor menteinin malik olduğu problemləri və fikirləri formalaşdırmağa kömək edir. Mentorun menti ilə görüşləri əvvəlcədən müəyyən edilmiş qrafikə uyğun olaraq mütəmadi olaraq keçirilməlidir. Bir məşqçi və ya mentor olaraq, işçiləri özlərini təyin etməyə təşviq edin mühüm məqsədlər, buna nail olmaq onlardan ciddi səy tələb edəcək.

Məşqçi öz lüğətində “yenidən başlamaq”, “qalib gəlmək” və “təşəbbüsü ələ almaq” kimi həvəsləndirici söz və ifadələrdən istifadə etməlidir. Elə ifadələr də var ki, ondan qaçmaq daha yaxşıdır, məsələn, “yalnız sizə deyilənləri edin” və ya “mən sizin patronunuzam”.

Müsbət Münasibətin Önəmi

Lider daim nikbinlik yaymalı, tabeliyində olanları şən münasibət və uğura inamla ruhlandırmalıdır. Hər şeyi axtarmağa çalışın müsbət tərəfləri. Deməyə alışın çətin iş” “problem” əvəzinə, “tənqid etmək” əvəzinə “fikir bildir”, “xərc” əvəzinə “investisiya”. İşçilərlə işlərinin nəticələrini müzakirə edərkən, onların səylərini qiymətləndirdiyinizi göstərin və tənqidləri sonraya saxlayın. İşçinin ona dediyiniz hər şeyi dərhal başa düşəcəyinə ümid etməməlisiniz. Buna görə də, bir söhbətdə mütəmadi olaraq ondan hər şeyin ona aydın olub olmadığını soruşmalısınız. Ünsiyyət tərziniz komandanın mənəviyyatına həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərə bilər. Həmişə unutmayın ki, bir liderin vəzifəsi tabeliyində olanları işlərini qüsursuz yerinə yetirməyə ruhlandırmaqdır. İşinizə ehtiras göstərin. Problemləri susdurmayın, lakin onların həlli variantlarını təklif etməyi unutmadan, onlar haqqında açıq danışın. İstənilən rəhbər problemli işçilərlə necə davranacağını bilməlidir. Problemli işçilərin dörd əsas növü var, onların hər birinə fərqli yanaşmaq lazımdır:

• Badas. Bu cür işçilərlə yazışmaq daha yaxşıdır e-poçt münaqişəyə səbəb olmamaq üçün şəxsən ünsiyyət qurmaqdansa.
• Passiv-aqressiv davranışı olan işçilər. Bu işçilərin fərqləndirici xüsusiyyəti, onlara etibar edilməməsidir. Bu insanlar haqqında danışmağı sevirlər mühüm iş: “Hər şey yaxşı olacaq!”, amma bunu düzgün etmirlər. Menecer bu cür işçilərin işinin keyfiyyətinə daim nəzarət etməlidir. Onların psixologiyasını anlamağa çalışmayın, sadəcə onu lazım olduğu kimi işlədin.
• Xroniki şikayətçilər. Bu cür işçilər öz vəzifələrinin öhdəsindən gələrkən onların narazılığına fikir verməyin. Onların şikayətlərini ürəkdən qəbul etməyin. Belə insanlarla münasibətdə “əvvəlcə işlə” prinsipinə əməl etmək vacibdir.
• Kobud insanlar. Başqalarını şifahi təhqir edən insanlara dözməməlisiniz. Söyüşləri öz nitqinizdən çıxarın. Belə işçiləri sərinləmək üçün onlara vaxtında irad bildirin.

Bəzən şərait sizi tabeçiliyində olanların istəklərinə cavab olaraq “yox” deməyə məcbur edir. Bu vəziyyətdə bir neçə sadə tövsiyəyə əməl edin:

• Aydın danışın ki, insan sizdən lazımsız olaraq müsbət cavab gözləməsin.
• İmtina etmənizin səbəblərini izah edin.
• Bunun müqabilində bir şey təklif edin. Nəyin edilə bilməyəcəyini müzakirə etməkdən, nəyin edilə biləcəyini müzakirə etməyə keçin.
• Xeyr deyəndə, ardıcıl olun. İşçinin tələbini qismən də olsa təmin etməyə çalışın.

Mükəmməl liderlər yoxdur - hamımız zaman-zaman səhv edirik. Səhv etdikdən sonra, tabeliyində olanların və daha yüksək bir menecerin yanında günahınızı etiraf edin. Bununla belə, öz-özünə ləkələnmə ilə məşğul olmayın. Bir səhvin nəticələrini qiymətləndirərkən obyektiv olun. Bunu düzəltmək üçün hərəkətə keçin. Uğursuzluğunuz üçün günahı başqasının üzərinə atmaqdan daha pis bir şey yoxdur.

Görüşlər

Hər bir iclasın məqsədini müəyyən edən və müzakirə ediləcək məsələləri sadalayan gündəliyi olmalıdır. Hər bir gündəm maddəsi üçün nə qədər vaxt ayıracağınıza əvvəlcədən qərar verin. İclasda zərurətdən çox adam iştirak etməməlidir. Əgər brifinq keçirəcəksinizsə, iştirakçıların sayı 30-dan çox olmamalıdır. Əgər iclas cari məsələlərlə bağlı olsa, 12 iştirakçı kifayət edər. Əgər bu problemlərin həlli yollarını axtarmaq fikrindəsinizsə, 5 nəfərdən çox olmayan adam toplayın. Bununla belə, yığıncaq heyəti motivasiya etmək və ya böhrandan çıxış yolu tapmaq üçün keçirilirsə, otaq uyğun gələn qədər iştirakçı olmalıdır. İşgüzar görüşdə birmənalı hərəkətə çağırış olmalıdır, məsələn: “X, Y və Z tapşırıqları dərhal yerinə yetirilməlidir”. formatında görüşün keçirilməsi beyin fırtınası Zəhmət olmasa aşağıdakı plana baxın:

Mövzu və ya məqsədi müəyyənləşdirin.

İştirakçıları, nə qədər qəribə görünsələr də, hər hansı ideya ilə çıxış etməyə dəvət edin. Tənqidi iradlardan çəkinin.

İştirakçıdan hər kəsin görməsi üçün öz fikirlərini lövhəyə yazmasını xahiş edin.

Sonrakı görüşlərdə seçilmiş ideyaları ətraflı müzakirə edin.

Tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurmaq və vermək bacarığı rəyənənəvi olaraq əsas bacarıq hesab olunurdu peşəkar menecer. İstənilən rəhbər işçi ilə lazımi vaxtda danışmağı bacarmalıdır. Və görünür, daha asan olanı - çağırıb danışdı. Konkret olaraq və nöqtəyə. tərifləndi. Tənqid etdi. Tapşırıqlar təyin edin. Problem deyil!

Ancaq praktikada işlər o qədər də çəhrayı deyil. Bir neçə onlarla şirkətdə apardığım sorğular göstərdi ki, rəy ən çox işçilər tərəfindən menecerlə münasibətlərdə problem sahəsi kimi hiss olunur.

“Mənə zəng etdi və bonusum olduğunu söylədi. Layihənin mükəmməl həyata keçirilməsinə görə mükafatın verildiyini bildirən məktubu təqdim etdi. Pul çox faydalı oldu, amma müdirimdən təşəkkür sözləri eşitmək istədim”.

“Hər səhər qışqırıqla başlayırıq. Qapı yellənir və kabinetindən gələn rəis növbə ilə hamı üçün “soyunma” təşkil etməyə başlayır. Əvvəllər narahat olurdular, indi isə öyrəşiblər. Heç bir şəkildə işə təsir etmir. O, ruhu alacaq və biz işləməyə davam edirik.

“O, mənim necə olduğumla heç maraqlanmır işlər davam edir. Tapşırıqları əsasən e-poçt vasitəsilə verir. edirəm. Onun ofisi iş masamdan on metr aralıda olsa da, mənə elə gəlir ki, başqa şəhərdə işləyirəm”.

Əlaqənin dəyəri

Rəylərə ehtiyac istənilən şəxs üçün təbiidir, istər top menecer, istərsə də adi işçi. Mən şirkətə lazım olanı edirəm? Doğru və ya yanlış? Mənim səylərim tanınırmı? Əlaqənin olmaması, eləcə də kobud pozuntu onun təqdim edilməsi qaydaları, insanı təşkilatdakı təlimatlardan məhrum edir və işləmək istəyini azaldır. Menecer üçün rəy sizə aşağıdakıları etməyə imkan verən bir vasitədir:

• İşçinin tanınmasını bildirin və onun yüksək motivasiyasını dəstəkləyin.
• Arzuolunmaz işçi davranışının səbəblərini anlayın.
• Standartlardan kənara çıxan işçilərin düzgün davranışı.
• Müəyyən bir istiqamətdə inkişaf üçün işçini hədəfləyin.

Bir işçi ilə danışacaqsan? işləməsini istəyirsən? Sonra hədəflərlə başlayın! Bir işçi ilə söhbətdən hansı nəticəni əldə etmək istədiyinizi anlayın. Sonra düzgün bir söhbət qurmaq daha asan olacaq. Söhbətin məqsədindən asılı olmayaraq, aşağıdakı qaydalara riayət etmək faydalıdır:
Müəyyən bir hadisə haqqında danışın. “Bu gün saat 10:45-də işə gəldiniz. Bir həftə ərzində ikinci dəfədir, danışaq”. Tədbir var, müzakirə mövzusu var. Əgər belədirsə: "Siz həmişə on birə qədər yatırsınız və daim gecikirsiniz"? Ümumiləşdirmə, ümumiləşdirmə - manipulyatorların sevimli texnikası və münaqişələrin əbədi mövzusu. Keyfiyyətli rəy üçün yaxşı deyil.

İşçi ilə müzakirə etdiyiniz hadisədən qısa müddət sonra rəy bildirin. Yemək üçün yol qaşığı. “Bu gün bu VIP müştəri ilə işlədiniz. Görək bu dəfə nə oldu”. Müqayisə edin: “Yadınızdadırsa, təxminən iki ay əvvəl bir VIP müştəriyə xidmət göstərmisiniz? Gəlin orada hansı səhvə yol verdiyinizi anlayaq. Necə deyir? Köhnəni kim xatırlayacaq ...

Təsdiqlənmiş konkret faktlardan istifadə edin."Baxdım ki, siz bu müştəri ilə yeni anketdən istifadə etməmisiniz." İşçi nə eşidir? Menecer işi diqqətlə izlədi, fərq etdi və xatırladı - bu onun üçün vacibdir! Əgər belədirsə: "Deyirlər ki, anketlərdən istifadəni tamamilə dayandırmısınız?" Konstruktiv söhbət olmayacaq. Hücum və müdafiə oyunu olacaq. Və bu, liderə lazım deyil.

İşçini müzakirəyə cəlb edin - danışsınlar.“Sizcə, müştəri təcili sifariş vermək istəsə də, saat 9:30-da bizə çata bilməsə nə edərdi? Belə halların təkrarlanmaması üçün nə etmək olar? Qoy desin. Birincisi, bu yaxşı yol işçinin müzakirə olunan mövzu ilə bağlı müstəqil düşüncəsini və müzakirə zamanı razılaşdığınız qərarlara görə məsuliyyətini stimullaşdırmaq. İkincisi, işçiyə söz vermədən özünüzü vacib məlumatlardan məhrum edə və hətta yöndəmsiz vəziyyətə düşə bilərsiniz. Müdirin bir işçini müntəzəm hesabat təqdim etmək müddətlərini pozduğuna görə danladığı bir vəziyyətin şahidi oldum - məlum oldu ki, o, iki gün əvvəl təşkilata yeni bir prosedur göndərildiyini, nəinki son tarixləri, həm də hesabatları dəyişdirdiyini qaçırdı. format: məlumat indi daxil edilmişdir mərkəzləşdirilmiş sistem. İşçi yeni təlimatlara uyğun hərəkət etməyə başladı. Deməli, danlamaq yoxdur, amma tərifləmək lazım idi.

Hadisələri və fəaliyyətləri müzakirə edin. Şəxsiyyət deyil. Bir insanın üzərinə etiket yapışdırmaq bir neçə dəqiqəlik işdir. “Sən eqoistsən! Sən ancaq özünü düşünürsən!" Bunu bir işçiyə bir neçə dəfə deyin - və ondan artıq kömək, qarşılıqlı yardım və komanda işi istəyi gözləyə bilməzsiniz. Axı o, eqoistdir və sən onu sənə verilən güclə bu dərəcəyə qaldırmısan. Bəzi insanlar inciyir və özlərinə çəkilirlər. Kimsə sizin rəqibinizə çevriləcək. Və kimsə komandanın digər üzvlərini sizə qarşı çevirməyə başlayacaq. Şəxsiyyət incə məsələdir, ona qarışma! Başqa sözlər tapın. “Müştəri ilə işləmək üçün hər fürsətdən istifadə etməyə hazır olduğunuzu yüksək qiymətləndirirəm. Bununla belə, ağlabatan məhdudiyyətlər olmalıdır. Hərəkətlərinizin müştərilər arasında şirkətimiz üçün yarada biləcəyi imic barədə düşünün”.

Nəyin dəyişdirilə biləcəyi barədə danışın. Bu, bir işçini davranışını düzəltmək və bacarıqları inkişaf etdirmək üçün hədəf seçdiyiniz vəziyyətlərə aiddir. İşləməyəcək: “Bəli, görürəm ki, problemimiz var, belə sakit səslə müştərilərin rəğbətini qazanmaq çətindir”. Bu işçini işə götürəndə nə düşünürdük? Ah, qardaş... İndi ona kömək etməliyik! “Bu tərəfdə otursanız, müştərilər sizi daha yaxşı eşidəcək, gəlin cəhd edək. Yeri gəlmişkən, mikrofon haqqında düşünə bilərikmi?

İctimai yerdə tərifləyə bilərsiniz, amma üzbəüz tənqid etmək daha yaxşıdır.

Bir çox insanlar səhvən liderlik mövqeyini tutaraq istirahət edə və həyatdan zövq ala biləcəyinə inanırlar. Əslində rəis insandan maksimum konsentrasiya tələb edən məsuliyyətli və ciddi bir vəzifədir. Lider bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirməklə yanaşı, tabeliyində olanlarla da əlaqə yaratmalı olacaq.

Yeni müdir təyin olunandan sonra ilk həftələrdə və hətta aylarda şirkətin bütün işçiləri müdirə diqqətlə baxacaq, onun sözlərini, hərəkətlərini, əməllərini və s. təhlil edəcəklər.Ona görə də ünsiyyət strategiyasını düzgün qurmaq çox vacibdir. tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurarkən və işçilərinizə nə deməməli olduğunuzu bilin.

İnanmıram ki, sırf insanlara bunu və ya bunu etməyi əmr etməklə nəyəsə nail ola bilərsiniz.
Sən, obrazlı desək, avar götürməli, onlarla birlikdə kürəkməlisən.
Harold Cenin

Sözün gücü

Komanda ilə düzgün seçilmiş ünsiyyət strategiyası bir çox problemlərin qarşısını almağa kömək edəcəkdir. Yaxşı bir müdir həmişə nə və necə dediyinə nəzarət etməlidir, bir çox cəhətdən müdirin və komandanın birgə işinin uğuru bundan asılıdır.

Tarixdə çoxlu misallar var ki, sözün qüdrəti insanı müəyyən bir hərəkəti, əməli yerinə yetirməyə inandıra bilir. Ona görə də rəhbər, ilk növbədə, nəinki əmr vermək, həm də tabeliyində olanların ruh yüksəkliyini qoruyub saxlaya bilən yaxşı natiqə çevrilməlidir.

Tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurarkən qadağan olunmuş ifadələr

İşçilərin dəstəyini almaq istəyirsinizsə, nitqinizdən müəyyən ifadələri və ifadələri çıxarmağa çalışın:

1. "Biz həmişə belə etmişik"

Bu şübhəli arqumentdən istifadə etmək əvəzinə öz nöqteyi-nəzərinizin lehinə inandırıcı arqumentlər gətirməyə çalışın. Səlahiyyətinizlə tabeliyində olanları əzməyin, əksinə, güzəştə getməyə hazır olduğunuzu və düzgün həll yolunu birlikdə axtardığınızı göstərin.

2. "Bunu özünüz (özünüz) tapın"

Bir işçi kömək üçün sizə müraciət edibsə, çox güman ki, o, artıq hər şeyi sınayıb mümkün yollar tapşırıq və indi məsləhətinizə ehtiyac duyur.

3. "Sələfiniz daha yaxşı işləyirdi"

Bu, işçinin qürurunu incidən çox təhqiramiz bir ifadədir. Siz tabeçiliyinizi (ən azı ucadan) müqayisə etməməlisiniz. Tənqid konstruktiv olmalıdır: şəxsi olmaqdansa, işçinin tam olaraq nəyi səhv etdiyini söyləmək daha yaxşıdır.

4. "Şanslısan ki, ümumiyyətlə işə götürülmüsən"

Müdirin uyğun intonasiya ilə söylədiyi bu ifadə tabeliyində yalnız bir istəyə - yeni bir yer axtarmağa səbəb ola bilər.

5. "Mənə sizin izahatlarınız lazım deyil"

Çox qəzəbli olsanız və bir işçi ilə danışmaq istəmirsinizsə belə, sakitləşmək və onu dinləmək üçün güc tapın. Unutmayın ki, dialoq güzəştə gedən yoldur.

6. "Mən səni hər zaman izləyirəm"

Patron tərbiyəçi deyil uşaq bağçası işçilərin hər addımına nəzarət edən . Tabeçiliyinizə daha çox azadlıq verin, yalnız bu halda onların işi daha məhsuldar olacaq.

7. "Bu axmaq fikirdir"

Siz həmkarlarınızın mühakimələrinə belə qiymət verməməlisiniz (həqiqətən belə düşünsəniz belə). İfadəsini yumşaltmağa çalışın: “Bu, bizə tam lazım olan şey deyil”, “Bu istiqamətdə işləməyə davam edin” və s.

8. "Bilirdim ki, sən bunu edə bilməzsən"

Bunu yüksək səslə söyləməzdən əvvəl, vəzifəni yerinə yetirə bilməyən işçinin artıq çətin anlar yaşadığını düşünün. Vəziyyəti gərginləşdirməməyə çalışın, əksinə, təkəbbürü sıfıra bərabər olan tabeçiliyini dəstəkləyin.

MÜRACİƏT. Menecerin işçi ilə (yəni tabeliyində olan) ünsiyyət tərzi ondan asılıdır ümumi üslub komandada münasibətlər. Menecer, bir qayda olaraq, işçilərə ad və ata adları ilə müraciət etməlidir. “Cənab” sözünün əlavəsi ilə soyadla müraciət etmək olar, lakin bizdə bu hələ geniş yayılmayıb. Siz həmçinin tabeliyində olanlara adla, hətta qısaldılmış versiyada müraciət etməməlisiniz. Qədim zamanlardan ölkəmizdə insanları ad və ata adı ilə ehtiramla çağırmaq adət olub. Bu, bizim qədim ənənəmizdir. Adı ilə, ən yaxın işçilərə müraciət edə bilərsiniz, əgər onlar gəncdirlərsə və belə tanış rəftara qarşı deyillər.

İşgüzar söhbətdə insan istənilən suala cavab verməyi bacarmalıdır. Hər gün bir neçə dəfə soruşulan ən sadə üçün belə, "Necəsən?" Hər zaman nisbət hissini xatırlamaq lazımdır. Nəzakətsiz cavab verəcək bir şey yoxdur; “normal” deyə mırıldanmaq, yanından keçmək də kobud olmasa da, tərbiyəsizlikdir; işləri ilə bağlı uzun müzakirələrlə məşğul olun - cansıxıcı olun. Belə hallarda, iş etiketi aşağıdakı kimi bir şeyə cavab verməyi nəzərdə tutur:

"Təşəkkür edirəm, yaxşıdır", "Şükr edirəm, şikayət etmək günahdır" və öz növbəsində soruşun: "Ümid edirəm ki, sizdə hər şey yaxşıdır?" Bu cür cavablar neytraldır, hamını sakitləşdirir, Rusiyada formalaşmış normalara əməl edirlər: “İşlər yaxşı gedəndə onu incitməyin”.

Ancaq çexlər, slovaklar, polyaklar və yuqoslavlar "necəsən?" Qaydalar işgüzar etiketçətinliklər haqqında qısaca danışmaq, məsələn, yüksək qiymətdən şikayət etmək qadağan deyil. Amma bunu vurğulayaraq şən danışırlar iş adamıçətinliklərin öhdəsindən gəlir - işində bunlar çoxdur, lakin o, onların öhdəsindən necə gələcəyini bilir və bununla fəxr edir. Çətinliklər və narahatlıqlar olmadan yalnız bir loafer yaşayır.

DİNLƏMƏ BƏRCİYƏLƏRİ. Növbəti vacib addım. İşçilərinizi dinləmək bacarığı. Çoxlarına elə gəlir: dinləməkdən asan nə ola bilər! Amma dinləmək heç nə etməmək demək deyil. Dinləyərkən həmsöhbətin təkcə nədən danışdığının mənasını deyil, həm də bunu niyə dediyini, sizdən nə istədiyini, sizə nə ilə gəldiyini başa düşmək lazımdır. Onun üçün nə edə bilərsən? Həmsöhbətin sözünü kəsməyə tələsməyin, danışsın.

Lakin menecerlə onun işçiləri arasında əsl işgüzar ünsiyyət çox vaxt bir sıra səbəblərə görə baş vermir ki, bunlardan da başlıcası sosial, psixoloji və digər maneələrin olmasıdır. Onlardan ən xarakterik olanları sadalayırıq:

b Yoxluq psixoloji uyğunluq menecer və işçi (ayrı-ayrı xarakter xüsusiyyətləri, birinin davranışları digərini bəyənmir). Rəhbər (və ya əksinə, işçi) bir dəfə hər hansı bir vəziyyətdə hörmətsiz münasibətə yol verdi. Və bu yadlaşma ünsiyyət vəziyyətlərində maneə olmaqda davam edir.

ü Rəhbər və ya tabeliyində olan şəxs əvvəllər qeyri-səmimi idi və daha da pisi, biri digərinə münasibətdə vicdansız hərəkət etdi. Bu, uzun müddət, bəzən isə əbədi olaraq ünsiyyət üçün maneə yaradır.

ь Həmsöhbətlər bir-birlərini ad və ata adı ilə çağırmırlar, sırf rəsmi şəkildə “sizə” müraciət edirlər.

ü Həmsöhbətlərdən birinin üz ifadəsi digərinin dediyi hər şeyə münasibətdə laqeyd, laqeyd və bəzən hətta darıxdırıcıdır.

ü Biri (rəhbər və ya işçi) digərini bacarıqsız, peşəkarcasına hazırlıqsız hesab edir.

b Həmsöhbətlərdən birinin yumor hissi yoxdur (biri zarafat etdi, digəri isə bu zarafatı ya başa düşmədi, ya da şəxsi təhqir kimi qəbul etdi).

ü Lider sistematik olaraq öz üstünlüyünü nümayiş etdirməyə çalışır və bununla da işçisini sıxışdırır və hətta alçaldır.

ü Münasibətlər çox formal, rəsmidir.

Ünsiyyət vəziyyətində olan menecer vaxtaşırı diqqətini yayındırır (telefon danışıqlarında, nəsə yazmağa davam edir, laqeyd baxır).

Rəhbər bir işçinin vəzifəsinə girmir və hətta xaricdən daxil olmaq istəmir və bununla da işçisinə qarşı laqeydliyini nümayiş etdirir.

b Həmsöhbətlərdən biri digərinə münasibətdə təkəbbürlü davranır, tərbiyəvi və ibrətamiz tonda danışır.

ü Ünsiyyət üçün əlverişsiz mühit (çoxlu yad insanlar, çox soyuq və ya əksinə, otaqda çox isti).

b Geyimi, davranışı və ya başqa əlamətlərlə həmsöhbətlərdən biri açıq-aydın üstünlüyünü, özünün “xüsusi mövqeyini” “nüfuz edir”.

b Həmsöhbətlərdən biri harasa tələsdiyini göstərir.

b Söhbət debata, daha sonra isə qarşıdurmaya çevrilir. Maneələrin siyahısını davam etdirmək olar. Biz onları təsadüfən deyil, lider özü yaratmasın deyə gətirdik. Və əgər hər hansı bir ünsiyyət maneəsi yaranarsa, onu aradan qaldırmaq və ya heç olmasa azaltmaq üçün bir yol axtarırdım.

Liderin situasiyadan, iş qaydalarından asılı olaraq, eyni zamanda güvənən ünsiyyəti bilməsi, ən əsası isə yaradıcı şəkildə istifadə edə bilməsi çox vacibdir:

b Mümkün və uyğun olduqda, əl sıxın.

ь Əgər siz masanızda oturmusunuzsa və sizə qonaq gəlibsə, bu anda ən yaxşısı masanı tərk edib onu oturmağa dəvət etməkdir.

ь Söhbətə başlayın, şəxsi işlərlə, həmsöhbəti narahat edən problemlərlə maraqlanın.

ü qaşqabağını büzməyin, gülümsəməyin, həmsöhbətlə açıq olun. İfadələrdən qaçın: "Bu məni maraqlandırmır .., amma bu məsələdə fərqli fikrim var .., sizə xatırlatmaq istərdim ..."

l Sizi həmsöhbətə yaxınlaşdıra biləcək “ortaq maraqlar zonası” axtarın.

Həmsöhbətə xırda şeylərdə təslim olmağa çalışın, amma qərarda əsas problem həmsöhbətinizi yanaşmanızın, baxış bucağının məqsədəuyğunluğuna inandırın.

Sonrakı görüşə körpü atmaq üçün belə bir qeyd, ifadə ilə iş söhbətini bitirin.

Həmsöhbətin sizi yaxşı əhval-ruhiyyədə qoymasına çalışın.

İşgüzar söhbət hər bir insanın həyatında xüsusi rol oynayır. İnsanlar arasındakı münasibətləri müəyyənləşdirir. İş yerini dəyişdikdən sonra da keçmiş həmkarlar bir-birləri ilə ünsiyyətdə olmağa davam edirlər. Effektiv işgüzar ünsiyyət və insan münasibətlərinin əsas prinsipi etik standartlar və ya qaydalar. Hər kəsin öz təcrübəsini, tərbiyəsini və fikirlərini sərmayə qoyan ünsiyyət normaları haqqında öz təsəvvürü var. mənəvi dəyərlər. Buna görə də, bəziləri üçün işgüzar ünsiyyət effektiv vasitədir. Karyera inkişafı, özünü həyata keçirmə, başqaları üçün - həmkarları və rəhbərləri ilə münasibətlərdə uğursuzluqlar və çətinliklərin səbəbi.

Konsepsiyada əxlaq normaları surət çıxarmaq və təqlid etmək üçün nümunə olan idealın müəyyən təsviri yatır. Amma bu, insanın öz ehtiyaclarını ödəmək ehtiyacına ziddir, bu da bəzən birbaşa əxlaq normalarının pozulması ilə bağlıdır. Davranış və praktik hesablama normaları ideyası, arzu olunan özünü təkmilləşdirmə və real ehtiyac ziddiyyət təşkil edir.

İşgüzar ünsiyyət, müəyyən bir fəaliyyətlə əlaqədar olaraq, müəyyən səbəbdən, ünsiyyətə girən insanların müəyyən formal münasibətlərdə olduğu yerdə baş verməsi ilə fərqlənir. Bu halda ünsiyyət özlüyündə bir məqsəd deyil, yalnız ünsiyyət iştirakçılarının özünü həyata keçirməsi və sosiallaşması kimi son məqsədə çatmaq üçün bir fürsətdir.

Hətta uzaq keçmişdə işgüzar ünsiyyət etikasının problemləri həll edildi. Bəlkə də ən çox erkən sənəd, bizə gəlib çatan, ünsiyyətin əsas prinsipini təbliğ edən Konfutsi təlimidir: “Özünə istəmədiyini başqalarına etmə”.

Bu prinsipə əsasən o, daha çox yaradıb praktiki məsləhət və sənaye münasibətlərinə dair qeydlər:

ü Ritualı bilmədiyin zaman özünü qura bilməyəcəksən.

İnsanların sözlərinə qulaq asıram, hərəkətlərinə baxıram.

Təlimsiz insanları döyüşə sövq etmək onları tərk etməkdir.

l Hörmətli olun və başqaları ilə dürüst davranın.

l Nəcib insan insanlara rəhbərlik edərkən hər kəsin istedadından istifadə edir; balaca adam insanlara rəhbərlik edəndə onlardan universallıq tələb edir.

b İki ucundan tutun, lakin ortasından istifadə edin.

Komandada ümumi davranış xətti, optimal liderlik yolu, kompromis axtarışı, "qızıl orta" haqqında dəqiq fikir verən təəccüblü müdrik sözlər. İşgüzar ünsiyyətdə hər bir iştirakçının öz sosial səviyyəsini tutan mövqeyi ideyası da aktualdır.

Korporativ etikaya dair müddəalar yaratarkən menecer kollektiv münasibətlərin inkişaf səviyyəsindən çıxış etməlidir. Komanda yenidirsə, onda münasibətlərin formal tərəfi üstünlük təşkil edir, işçilər bir-birinə və rəhbərə diqqətlə baxırlar. Bu, liderin öz ənənələrini və qanunlarını bərqərar etməsi üçün ən münasib məqamdır. Lider artıq qurulmuş bir komandaya gəldisə, hər şeyi dərhal poza bilməzsiniz. Keçmiş rəhbərin səhv hesablamalarını və səhvlərini bu komandanın rəhbərlərini cəlb etməklə, tədricən düzəltməyin yolunu düşünmək lazımdır.

IN müasir anlayışlar işgüzar ünsiyyət etikası haqqında və onun tərkib hissələrindən biri kimi korporativ etika haqqında motivlərin və maraqların nəzarəti və birləşməsi prinsipi var.

l Təşkilat rəhbərləri başa düşməlidirlər ki, idarəetmənin əsas məqsədlərindən biri komandanın maksimum birliyi ideyasını həyata keçirməkdir.

Sonra psixoloji rahatlıq vəziyyəti gəlir, hər şeyin birlikdə vahid bir bütöv olduğunu, lakin hər birinin əvəzedilməz və fərdi olduğunu başa düşür.

ü Bir tabeçiliyində olan hər hansı bir problemi həll edərkən, lider öz hərəkətinin motivini, uğursuzluğun səbəbini öyrənir.

ü Daimi və əsaslı nəzarət etik davranışın əsas qaydalarından biridir. Cəzasızlıq ən vahid komandanı məhv edə bilər.

ü İnsanın zəif və nöqsanlarına yox, işin nəticələrinə tənqidi yanaşmaq lazımdır.

ü Menecer ən çox sevdiyi işçilərə sahib olduğunu göstərməməlidir.

ü Tabeliyində olanları qorumaq, onların tərəfində olmaq, əsaslı özünütənqiddən qorxmamaq lazımdır.

Sifarişin formasını məharətlə seçmək, sifarişləri sorğularla birləşdirib, məsləhət vermək və tabe etmək lazımdır.

Tabeliyində olanlarda etik ünsiyyət standartlarını öyrətməli olan liderdir.

ü Tabeliyində olanlar bilməlidirlər ki, komandada atmosferi məhz onlar yaradır.

ü Rəhbərə birbaşa əmr vermək imkanına yol verilməməlidir.

ü Siz bilavasitə rəhbərinizdən yan keçərək menecerlə birbaşa təması təşviq edə bilməzsiniz.

Bərabər statuslu işçilər arasında ünsiyyət zamanı şəxsi rəqabət və rəqabət məsələsi xüsusilə kəskindir. Bir çox iş vəziyyətlərində intriqa və dedi-qodu yaratmaq üçün xüsusi istedadlar nümayiş etdirirlər.

Bu vəziyyətdə lider münaqişəli vəziyyətin qarşısını almaq və qabaqcadan görməklə müəyyən səhvlərdən qaçmalıdır.

b Lider bəzilərinin başqalarından fərqli olaraq hər hansı xüsusi mövqeyini təşviq etməməlidir.

b Vəzifələrin ayrılması prinsipi hər kəsin əməyinin nəticələrinin qiymətləndirilməsinin ən aydın olduğu zaman həyata keçirilməlidir.

o Dedi-qodu və şayiələrə təşviq etməyin.

ь Müəssisədə, ümumi nəticələrdə peşəkar birliyi, qürur hissini inkişaf etdirmək lazımdır.

l Çox şeyə yumor hissi ilə baxmağa, yaxşı və hətta münasibətləri qorumağa çalışın.

Unutmayın ki, həmkarlarınız və tabeliyində olanlar sözlərinizi, jestlərinizi, intonasiyanızı təkrarlamaqla qeyri-ixtiyari olaraq sizi kopyalayırlar.

İNDİKİ. İş yerində, komanda daxilində hədiyyələrlə bağlı bəzi tövsiyələri və təcrübələri nəzərdən keçirin. Xidmət etiketi iyerarxik xarakter daşıyır, ciddi şəkildə işçilərlə menecerlər arasında qarşılıqlı əlaqə sistemini - xidmət şaqulini nəzərə alır. Rəsmi etiketə görə, işçilərin rəhbərlərinə fərdi hədiyyələr təqdim etmək adət deyil. Yeni il və ya xüsusi bir hadisə üçün kollektiv hədiyyə verə bilərlər. Ancaq komandada fevralın 23-ə və ya mayın 9-na qədər bütün kişilərə, martın 8-nə qədər qadınlara hədiyyələr vermək ənənəsi varsa, o zaman liderləri - qadın və ya kişini gözardı etmək olmaz. Rəhbərin katibi ümumi bir hədiyyədə iştirak edə bilər və ya uzun müddətdir birlikdə işləyirlərsə, şəxsən özündən təvazökar bir suvenir təqdim edə bilər.

Birləşmiş Ştatlar “Katiblər həftəsi”ni qeyd edir. Müdirlər bu həftə katibələrə çiçəklər verirlər. Menecerə - işçilərin əsasən asılı olduğu bir məmura hədiyyələr çox bahalı olmamalıdır, çünki bu, onu narahat vəziyyətə sala və ya bu təklifin əsl motivləri haqqında düşünməyə vadar edə bilər.

Şöbə və ya təşkilatın rəhbəri kollektivdə söz-söhbət və söz-söhbət yaratmamaq üçün işçiyə ancaq qanuni və aşkar əsaslarla hədiyyə verə bilər. Hədiyyənin verilməsinin səbəbi işdə böyük nailiyyət, layihənin uğurla başa çatması, iş vaxtından artıq iş və s. ola bilər. Uşağın doğulması, evlilik, məzuniyyət kimi şəxsi hadisələr Təhsil müəssisəsi, diplom, dissertasiya müdafiəsi. Və nəhayət, yubiley. Və çox xüsusi hal- İşçinin təqaüdə çıxması. Rəhbərlik adətən biznes və ya firma adından hansı hədiyyənin verildiyini müəyyən edir. Ənənəvi olaraq bunlar ola bilər bahalı saat, kristal, audio və video avadanlıqları. Eyni zamanda, təşkilatın çiçəklənməsinə xidmət və töhfə nəzərə alınır. Hədiyyənin üzərinə işçinin adı, onun şirkətdə xidmətinin başlama və bitmə tarixləri həkk oluna bilər - yadigar kimi. Adətən işçilər mükafatlandırma prosedurunda fəal iştirak edirlər. Hədiyyələrini, çiçəklərini təhvil verirlər, bu şəxsin tərcümeyi-halının ayrı-ayrı epizodlarını yumor və minnətdarlıqla danışırlar.