ev-Niş seçimi-Satış nümayəndəsinin əmək haqqının hesablanması nümunəsi. Satış nümayəndələrinin motivasiyası

Satış nümayəndəsinin əmək haqqının hesablanması nümunəsi. Satış nümayəndələrinin motivasiyası

Şirkətimiz həcmimizin 80%-i güclü TM satışı ilə məşğuldur. Biz zavodun şəhərimizdəki nümayəndəliyiyik və əslində bu məhsulun monopoliyasındayıq. Bizim portfelimizdə digər istehsalçıların (TM1 və TM2) iki paket malları da var. Bu məhsulların bizdən başqa şəhərimizdə daha iki distribütoru var.

Bu günə qədər biz bir TP-ni “sabah paylama” iş sxeminə köçürdük və problemlə üzləşdik, əgər TP balansı aradan qaldırarsa və optimal sifarişi formalaşdırarsa, o, ondan əvvəl TM1 və TM2 məhsullarının tədarük edilmədiyinə zəmanət verə bilməz. digər şirkətlərin bu çıxışı.

Bütün digər TP-lər standart sxemə uyğun işləyirlər və biz onlara satış həcmi planının yerinə yetirilməsi üçün ödəniş edirik. Bir TP-yə maaşı iki hissədə ödəmək mümkündürmü, məsələn, paylama üçün ödədiyimiz eksklüziv TM üçün, balansların aradan qaldırılması və optimal sifarişin formalaşması üçün, digər iki marka üçün isə “Satış” bölməsini tərk edirik. Həcmi” göstəricisi?

Sualınıza qısaca cavab versəniz, "fərqli vəzifələr üçün TP-yə əmək haqqını iki hissəyə vermək mümkündürmü?", onda cavab birmənalı olacaq: "Xeyr!".

Düzgün başa düşdümsə, şirkətinizin məhsul portfelində tamamilə fərqli satış strategiyaları tələb edən məhsullar var. Bir məhsulun ("güclü" TM) satış strategiyası keyfiyyətli satışa, digər ikisi - kəmiyyət satışlarına (satış həcmi) yönəldilmişdir.

Fərqli satış strategiyaları işçiləriniz üçün müxtəlif vəzifələr müəyyənləşdirir və müvafiq olaraq, onları həll etmək üçün müxtəlif tədbirlər görməlidirlər. Sistemdə sabit olan bu hərəkətlərin həyata keçirilməsidir əmək haqqı.

Sizin tərəfinizdən satış nümayəndəsi üçün təklif olunan əmək haqqı sisteminin variantı güman edir ki, siz əslində ondan yerinə yetirməyi tələb edəcəksiniz. müxtəlif vəzifələr(tez-tez ziddiyyətli), müxtəlif hərəkətləri yerinə yetirmək. Bəs siz ondan nə istəyirsiniz, həyata keçirilməsində, fəaliyyətini hansı vəzifələrdə cəmləməlidir? Tapşırıqlar bir-birinə zidd olduqda (bu gün paylayarkən satış nümayəndəsi satış nöqtəsində “optimal, düzgün sifariş” formalaşdırır və “bu gün” payladıqda - maksimum), satış nümayəndəsi diqqətini onun yerinə yetirməsinə yönəldəcəkdir. mümkün qədər səmərəli şəkildə yerinə yetirə bilər ( istər şəxsi effektivliyi baxımından, istərsə də həyata keçirilməsinin asanlığı baxımından). Nəhayət, tapşırıqların heç biri 100% tamamlanmayacaq.

Hansı çıxış? Bu iki prosesi təkcə satış nümayəndələri səviyyəsində deyil, həm də proses menecerləri səviyyəsində ayırın. İki komanda yaradın - biri eksklüziv məhsul üzərində işləyir, diqqətini satış keyfiyyətinə, ikincisi isə satış həcminə yönəldir. Mümkündür ki, bu, bir istehsalçının məhsulları üçün düzgün qurulmuş keyfiyyətli satış sistemidir ki, bu da digər təchizatçılarınızı sizə öz məhsullarına müstəsna hüquqlar verməyə təşviq edəcək. Bir şərtlə ki, bu istehsalçılara “yaxşı qurulmuş paylama” kimi xidmət lazımdır.

İstənilən biznes məhsul və ya xidməti potensial alıcıya satmaq üçün səy tələb edir. Lazımdır və tələb olunan şərt. Problem bu səyləri necə ödəməkdir. Bu suala mümkün cavablardan birini nəzərdən keçirək. Mən dərhal qeyd edəcəyəm ki, heç bir həll universal və heç bir şirkət üçün eyni dərəcədə effektiv hesab edilə bilməz. Bundan əlavə, şirkət vaxtaşırı öz işçiləri üçün mövcud əmək haqqı modelini nəzərdən keçirməli və lazım gəldikdə dəyişdirməlidir. Belə bir ehtiyac həm şirkətdə, həm vahid bazarda, həm də makroiqtisadi səviyyədə dəyişikliklər nəticəsində yarana bilər.

Ödəniş üçün ilk yanaşma - daimi əmək haqqı - sadəliyinə görə ümumidir. Bu modelin əsas çatışmazlıqları onun statik təbiəti və işçilərin inkişafı üçün stimulların olmamasıdır.

Komissiya modeli satış işçilərinin motivasiyasına daha çox təsir edir. Müxtəlif şirkətlərin təcrübəsi ilə bağlı təcrübəmə əsaslanaraq deyə bilərəm ki, komisyon modeli, məzənnə simvolik və ya prinsipcə olmadıqda, satıcıları həvəsləndirmək üçün son dərəcə təsirli ola bilər. Ancaq bu model hər şirkət üçün uyğun deyil və hər bir işçi kateqoriyası üçün uyğun deyil. Modelin çatışmazlıqları:

  • yalnız ödəniş edildiyi fəaliyyətləri stimullaşdırır;
  • fərdi nailiyyətləri stimullaşdırır (bəzən ümumi nəticələrin zərərinə);
  • cari vəzifələrin əldə edilməsini stimullaşdırır;
  • ödəniş bazarın və şirkətin dinamikası nəzərə alınmadan faktiki fakta uyğun həyata keçirilir.

Aşağıda təklif olunan variant - planlaşdırılan göstəricilərə nail olmaq səviyyəsinə görə ödəniş - çatışmazlıqlar da yoxdur. Əsas odur ki, şirkətdə dəqiq planlaşdırma və uçot sisteminə ehtiyac var. Digər tərəfdən, bir sıra danılmaz üstünlüklər var:

  • vəziyyəti idarə etməyə imkan verir: işin nəticələrini qabaqcadan görmək və planlaşdırmaq;
  • bazarın dinamikasını, həmçinin şirkətin və fərdi işçinin inkişaf dinamikasını nəzərə alır;
  • bir sıra amilləri, o cümlədən qrup fəaliyyətini nəzərə alır;
  • bütün müəssisənin məqsədlərinə bağlıdır;

Aşağıda təklif olunan modelin əsasını təşkil edən bir neçə prinsip:

  • Əmək haqqı komponentlərdən yalnız biridir kadr siyasətişirkətdir və korporativ kontekstdən çıxarıla bilməz.
  • Əmək haqqı bir-biri ilə əlaqəli iki vəzifəni həll edir: işçini şirkətdə saxlayır və onu ən yüksək iş nəticələrinə nail olmağa stimullaşdırır. Buna əsaslanaraq, satış nümayəndəsi peşəsi üçün optimal model sabit hissədən (onun peşəkarlıq səviyyəsinə uyğun gələn və ehtiyaclarının zəruri minimumunu ödəyən) əmək haqqı fondu modeli və işdən asılı olaraq dəyişən hissədir. işinin nəticələri.
  • İşçilərin qarşısına qoyulan məqsədlərə nail olmaq mümkün olmalıdır, çünki planın daimi yerinə yetirilməməsi motivasiyanı azaldır. İşçilərin təqribən 80%-i nəzərdə tutulan hədəflərə tam həcmdə, 20%-i isə planı artıqlaması ilə nail ola bilməlidir. Əks halda, planın özünə yenidən baxılmalıdır.
  • Əmək haqqı modeli işçilər üçün məntiqli və başa düşülən olmalıdır.
  • Kompensasiya paketinin hazırlanmasından əvvəl işçilərin diqqətlə seçilməsi aparılır, hər hansı bir model özünü motivasiya faktorunu nəzərə almalı və daxil etməlidir.

İndi modelin özü. Əmək haqqı düsturla hesablanır:

Z.p. = Qiymət + Premium

Öz növbəsində biz mükafatı hesablayırıq

Premium = Dərəcə x Performans dərəcəsi

Z.p. = Stake + (Stock x Performance Rate)

Performans nisbətinin (Kp) hesablanması proseduru:

  1. satış nümayəndəsinin əməyinin qiymətləndirildiyi göstəricilər və meyarlar müəyyən edilir, habelə
  2. hər bir göstəricinin çəkisi (onun dəyəri və işin ümumi qiymətləndirilməsinə təsir dərəcəsi);
  3. hər bir meyar üçün planlaşdırılmış göstərici müəyyən edilir;
  4. hər bir meyar üçün nailiyyət əmsalı göstərilir;
  5. bütün meyarlar üzrə “çəkili” nəticələrin cəmi işin səmərəliliyini xarakterizə edir.

Tələblər və performans qiymətləndirmə meyarlarının siyahısı:

  1. Meyarlar hamısını təsvir etməlidir əsas aspektləri satış nümayəndəsinin işi.
  2. Meyar dəyərləri satış nümayəndəsinin nəzarəti altında olmalıdır.
  3. Belə göstəricilərin az olması, beşdən çox olmaması və bir-birini təkrarlamaması arzu edilir.

Aydındır ki, satış nümayəndəsinin işinin nəticələri daha çox şirkətin digər işçilərinin və şöbələrinin işindən asılıdır. Zəif məhsulu və ya əlverişsiz bazar vəziyyətini hətta satış xidmətinin yüksək peşəkarlığı ilə kompensasiya etmək çətindir. Buna baxmayaraq, satış nümayəndəsinin ümumi nəticəyə töhfəsini qiymətləndirmək mümkündür və lazımdır. FMCG mallarının istehsalçısı/distribyutorunun satış nümayəndəsi üçün aşağıdakı göstəricilər qiymətləndirmə meyarı kimi istifadə edilə bilər:

  • Aktiv müştərilərin sayı: Görüşlərin sayını təxmin etmək yəqin ki, o qədər də məntiqli deyil, çünki önəmli olan sayı deyil, son nəticədir.
  • Satış həcmi: böyük ölçüdə şirkətin marketinq və istehsal siyasətindən, son istifadəçilərin bilik səviyyəsindən və loyallığından asılıdır; digər tərəfdən, satış nümayəndəsi müştərilərin portfelini idarə edə və onların vaxtını müştəriləri arasında daha səmərəli bölüşdürə bilər.
  • Debitor borclarının həcmi: Fors-major halları bir kənara qoysaq, satış nümayəndəsi müştərinin imkanlarını bilməli və nəzərə almalıdır. Debitor borclarının ideal göstəricisi sıfır nöqtəsi, pul vahidlərinin sıfır ondalığıdır, amma reallıqda müştəri borclarına dözməli və borcun məbləğini idarə etməlisən. Bunun üçün borcu dövriyyəyə bağlaya və müəyyən edə bilərsiniz normativ göstərici qayıtmaq Pul planlaşdırıldığı kimi (faktiki dövriyyədə debitor borclarının payı).
  • Çeşid: Situasiya müştəridən müştəriyə dəyişsə də, ümumiyyətlə, bu göstərici də xüsusilə yeni məhsulun bazara çıxarılması mərhələsində və ya məqsədyönlü marketinq fəaliyyətinin aparılması zamanı nəzərə alınmalıdır. Bu halda, siz əlavə olaraq müəyyən bir məhsul adının paylanması/satış həcmi və ya konkret kateqoriyalı müştərilərin satışı üçün göstərici daxil edə bilərsiniz.
    Dəqiq bir məqsəd olmadıqda paylama kanalları üzrə qiymətləndirmə (məsələn, 100% birbaşa paylama "istehsalçısı qurmaq - pərakəndə satış şəbəkəsi") fərq eləmir. Bazar payınızı qiymətləndirmək daha vacibdir. Rəqiblər haqqında etibarlı məlumatların olmaması səbəbindən bazar payının hesablanması çətin ola biləcəyi üçün, hədəfi faizlə deyil, fiziki olaraq təyin etmək olar. nisbi pay, lakin mütləq həcm.
    Bacarıqlı paylama uğurlu satış üçün ilkin şərtdir, buna görə də dövriyyə planını yerinə yetirərkən satış nümayəndəsi və ya regional menecer optimal paylama kanallarını axtarmağa məcbur olacaq. Satış departamentinin rəhbərini satışın həcmi və debitor borcları ilə yanaşı, tabeliyində olan satış nümayəndələrinin orta göstəriciləri ilə də qiymətləndirmək olar.
  1. Performans həddini təyin etmək lazımdır. Məsələn, bonus yalnız satış nümayəndəsi ən azı 70% performans göstəricisinə nail olduqda ödənilir. Bu, satıcının diqqətini təxmin edilən göstəricilərin hər birinə yönəldəcəkdir.

Performans hesablama nümunəsi:

  1. Baza dərəcəsi satış planına və proqnozlaşdırılan mənfəətə (proaktiv yanaşma) və ya bazarın orta göstəricilərinə (reaktiv yanaşma) əsasən müəyyən edilə bilər.

Baza dərəcəsi = büdcə / (1+ dəq K)

burada min K həddi icra əmsalıdır.

Məsələn, sənayedə satış nümayəndələrinin orta əmək haqqı ilə 400 c.u. və minimum icazə verilən performans səviyyəsi 0,7 (70%), baza dərəcəsi 235 c.u olacaq. Əmək haqqı isə (bizim nümunəmizdə) 414 ABŞ dollarıdır.

Yuxarıda təklif olunan meyarlar toplusunun dezavantajı satış nümayəndəsinin işinin nizam-intizam, komanda işi, özünütəhsil və s. kimi aspektlərinin nəzərə alınmamasıdır. Buna görə də, bu model, hər hansı digər kimi, müəyyən bir şirkətin imkanlarına və ehtiyaclarına qiymətləndirmə və uyğunlaşma tələb edir.

Siz satış nümayəndəsini bütün şöbənin və ya şirkətin işinin nəticələrini nəzərə alaraq onun effektivliyini qiymətləndirərək komanda şəklində işləməyə həvəsləndirə bilərsiniz. Bunun üçün əlavə olaraq işçinin şəxsi (məsələn, 80%) və qrup nəticələrinə (20%) görə məsuliyyət dərəcəsini müəyyən etmək lazımdır. Bizim nümunəmizdə satış şöbəsi 90% nəticə əldə edibsə, o zaman işçinin performansı 78,8% (= 76% * 80% + 90% * 20%) olacaqdır.

Və yadda saxlamaq lazım olan ən vacib şey odur ki, model modelin özü üçün deyil, onu əldə etməyə imkan verən nəticə naminə lazımdır. Sərt nizam-intizam çevikliyi və yenilik etmək istəyini inkar etmir.

İstənilən iş, xüsusən də vicdanla görülərsə, adekvat ödənilməlidir. Lakin sahə personalı üçün əmək haqqı prinsipi hələ də dünyada ən naməlum və çaşdırıcı hadisələrdən biridir. On ticarət nümayəndəsindən doqquzu nə üçün keçən ay bu qədər qazandıqlarını kifayət qədər dəqiqliklə izah edə bilməyəcək, nə çox, nə də az. Çoxları deyəcək ki, rəhbərlik müdrikdir, kimsə mühasibatlıqda başını tərpətəcək, amma demək olar ki, hər kəs ciddi şəkildə az maaş aldıqlarına əmin olacaq. Və həqiqətən də maaş fırıldaqçılığı ticarət şirkətləri Qeyri-adi deyil. Gəlir sabit və dəyişən hissədən ibarətdir ki, bu da işəgötürənə son məbləği həyasızcasına manipulyasiya etməyə, kadr xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və satış nümayəndələrini qısa müddətdə saxlamağa imkan verir. Bu məqalənin məqsədi ticarət nümayəndələrinə ödəniş mexanizmləri haqqında məlumatlılığınızı artırmaq, müsbət və müsbət cəhətləri öyrənməkdir. mənfi tərəfləri hər bir sistem.
Yuxarıda qeyd etdiyim kimi, satış nümayəndələrinin gəlirləri sabit əmək haqqı və mükafatlardan formalaşır. Bununla belə, bir qayda olaraq, əmək haqqının özü yüksək deyil və hətta bölgədə müəyyən edilmiş minimum əmək haqqına bərabər tutula bilər. Bundan əlavə, bəzi işəgötürənlər avtomobil üçün kompensasiya daxil olmaqla pis bir vərdiş var və telefon əlaqəsi. Ancaq unutmayın ki, müsahibə zamanı potensial menecer israrla əmək haqqı ilə kompensasiyanı qarışdırırsa, ciddi şəkildə düşünün: bu şirkətdə onlar sizə ciddi şəkildə az maaş vermək niyyətindədirlər. İşlə ailə büdcəsini qarışdırmaq axmaqlıqdır, əks halda birincilər hər halda əziyyət çəkəcəklər!
Xarici şirkətlər(hamısı deyil) və bəzi yerlilər bonusu satış nümayəndəsinin gəlirinin ikinci dərəcəli hissəsi hesab edirlər. Prinsip etiraf olunur: bonuslar gəlir və gedir və işçi işdə ailəsinin sabah nə yeyəcəyi barədə düşünməməlidir, buna görə də işçilər üçün düzəliş gəlirin üçdə ikisi və ya daha çox hissəsidir. Əslində, belə bir humanist sistem ticarət nümayəndələrini işləməyə həvəsləndirmək üçün çox az şey edir, çünki ən axmaq adamlar "ayaqlanan kimi partlayacaqsan" prinsipi ilə çıxış etməyiblər. Ən ağlabatan sistem əmək haqqının işçinin minimum tələbatını ödəmək üçün kifayət etdiyi, lakin ümumi gəlirin yarısını keçməməsidir.
Beləliklə, bonuslar haqqında danışaq.
Xətti (faiz) çox yayılmış və üstünlük təşkil edən bonus sxemidir. Bu halda, ticarət nümayəndəsinin gəliri sxemə uyğun olaraq hesablanır: əmək haqqı + satışın x faizi (opsiya olaraq - başqa göstəricinin yerinə yetirilməsindən). O niyə yaxşıdır? Teorik olaraq, hamı! Bu vəziyyətdə qazancınız yalnız performansınızdan asılıdır. Ticarət nümayəndəsi həmkarlarından daha yaxşı işləyirsə, daha çox alır. Bununla belə, çoxlu mənfi cəhətlər də var.
Birincisi, imkanlarınız nömrə ilə məhdudlaşır satış nöqtələriərazi üzrə, onların hərəkəti və keyfiyyəti, malların mövsümiliyi, onların anbarda mövcudluğu, rəqiblərin aktivliyi və nəhayət, müştərilərin dəyişkənliyi. Təsəvvür edin ki, siz dondurma satırsınız və yayda inanılmaz pul qazanırsınız, qışda isə "pəncənizi əmirsiniz" və bu, səlahiyyətlilərin hər gün "beyinlərə damcılamasına" baxmayaraq, yay satışını tələb edir. Yaxud kiçik dükanları və kasıb müştəriləri olan ucqar bir rayonunuz var, daha uğurlu bir həmkarınız isə Kazanski dəmiryol stansiyasına sahib olub. Beləliklə, siz qaçırsınız, gecə gec saatlara qədər ərazini gəzirsiniz, amma nəticə hələ də zəifdir və bir həmkarınız on ikidə şam yeməyinə gedir, sonra günün sonuna qədər burnunu götürür və nəticədə iki dəfə çox alır.
Bundan, yeri gəlmişkən, ikinci minus izləyir. Belə bir ödəniş sistemi ilə siz həmişə həmkarlarınızla kəskin münaqişəyə girirsiniz. Komanda üzvlərinin maaşları kəskin şəkildə fərqlənirsə, inanın ki, təcrübə, satışın xüsusiyyətləri və digər əhəmiyyətli hallar haqqında heç bir əsaslandırma işçilər arasında etimadı bərpa etməyə kömək etməyəcək. Komandanı parçalamağa başlayacaq incimiş görünməyinizə əmin olun. Vəziyyəti vicdansız yollarla dəyişdirməyə, o cümlədən ən yaxşı müştərilərinizi götürməyə çalışacaq hiyləgərlər də tapılacaq.
Üçüncüsü, xəstələnsəniz və ya tətilə getsəniz, çox güman ki, yalnız o cüzi maaş alacaqsınız.
Dördüncüsü, siz çox qazanmağa başlayan kimi, səlahiyyətlilər peşəkarlığı sübut etmək üçün motivasiya sxemini mütləq dəyişdirəcək və ya başqa bir inkişaf etməmiş əraziyə köçürəcəkdir. Məsələni nəzərdən keçirək. Maaşınız 20.000 rubl + satışın 5% -dir. Bir ayda 300.000 rubl satmısınızsa, onda 20.000 + 15.000 = 35.000 rubl alacaqsınız. Və hamı xoşbəxtdir. Ancaq indi həcm 600.000 rubla qədər artdı və sizə 20.000 + 30.000 = 50.000 rubl kredit verildi. Maaşınız birdən-birə komanda, şirkət və ümumilikdə ixtisas üzrə orta səviyyədən yüksək oldu. Hakimiyyət belə düşünməyə başlayır: “Əgər bu pulla ulduzları çatmayan, amma yenə də ərazinin əhatə dairəsini artıran iki ucuzu işə götürə biliriksə, nəyə görə bahalı ticarət nümayəndəsi saxlamalıyıq?”
Və prinsipcə şirkət haqlı olacaq. Belə bir sistem istənilən insanı az qala istədiyi qədər qazanmağa başlasa, korlayır. Bu mərhələdə satış nümayəndəsi biznesi genişləndirmək və artırmaq haqqında düşünməyi dayandırır əsas göstəricilər. Fikirləşin, əlavə 3000 rubl xatirinə gündə əlavə bir saat işləmək nəyə lazımdır, əgər onsuz da 45.000 alırsınızsa, bu, dolanışıq üçün kifayətdir?
Ümumiyyətlə, satış nümayəndəsinin böyük maaşı qısamüddətli bir hadisədir. Sahə işçilərinə qayğı göstərmək prinsipləri nə qədər səmimi görünsə də, heç bir şirkət onların layiqli qazancı ilə maraqlanmır. Əksər firmalar nümayəndələrin haqqını ədalətli ödəmək istəmirlər və siz bunun dəfələrlə baş verdiyini görəcəksiniz. Optimal əmək xərcləri ilə satış nümayəndələrinin gəlirləri artdıqca, motivasiya sxemi dərhal dəyişir və bütün göstəriciləri aşağı salır.
İndi gəlin bonus xəttinə müdirinizin gözü ilə baxaq və onun üçün sözügedən sistemin əsas çatışmazlığını anlayaq. Faizlə işləmək şirkətin çeşidini şəxsiyyətsizləşdirir. Satış nümayəndəsindən ilk növbədə pul gözləyirlər, onun da bəxti gətirib. Lakin istehsalçı həmişə yeni brendləri tanıtmaqda və distribütorluğu genişləndirməkdə maraqlıdır. Xüsusi bir tapşırıq almasanız, çox güman ki, etməyəcəksiniz. Məsələn, dən ümumi plan satışlar əsas markanın üzərinə düşməli olan məbləğ ayrılacaq. Xüsusi tapşırığı yerinə yetirə bilməsəniz, bonusunuz ciddi şəkildə azalacaq. Amma ticarət nümayəndələri də axmaq deyillər və çoxdan bir-iki iri satış məntəqəsində sakit işə mane olan malları satmaqla vəziyyətdən çıxış yolu tapıblar ki, bu da görürsən, heç bir şəkildə paylamanı yaxşılaşdırmır. Uğur qazana bilməyən satış nümayəndələrindən bir-iki dəfə cüzi maaş alanlar işdən çıxmaq barədə ərizə yazır, çünki bu peşənin nümayəndələrinə tələbat təklifi üstələyir. Hər iki halda lider qırmızıda qalır.
Sabit bonus hər bir satış nümayəndəsinin bir və ya bir neçə tapşırığı yerinə yetirdiyi təqdirdə ala biləcəyi dəqiq müəyyən edilmiş pul mükafatıdır. Sabit mükafat, bir qayda olaraq, əmək haqqı məbləğinin üçdə birindən çox deyil. Belə bir bonusun ölçüsü tamamlanma faizi kimi hesablanır və limit həddi var. Bu sistemdən əsasən ödəniş edən işəgötürənlər istifadə edirlər satış nümayəndələri olduqca layiqli əmək haqqı (xüsusilə zəngin şirkətlərdə 45.000 rubla qədər).
Sabit bonus necə hesablanır? Təsəvvür edin ki maksimum məbləğ iki tapşırığı yerinə yetirmək üçün 10.000 rubl bonus ödənilir. Onlardan ən vacibi 6000 rubl, ikincisi - 4000. Bonus, tapşırığın ən azı 75% yerinə yetirildiyi təqdirdə hesablanır. Ayın yekunlarına görə ticarət nümayəndəsi İvanov birinci tapşırığa görə 85%, ikinci tapşırığa 90% nail olub, ona (6000*0.85=5100)+(4000*0.90=3600) = 8700 bonus verilib. rubl. Ticarət nümayəndəsi Petrov başqa rəqəmlərə malikdir: 70% və 100%. Onun bonusu isə (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubl təşkil edir.
Niyə minimum tamamlanma faizi var? Ədalətlidirmi? Axı, Petrov ayın sonunda sıfır deyil, beş faiz "gətirsə", bonusu dəyişməyəcək. Niyə ticarət nümayəndəsinə əlavə olaraq 4000*0,05=200 rubl ödəməyək? Uzun müddət özüm satış nümayəndəsi olsam da, düzünü desəm, ədalətli sistemdir. Şirkət tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər təcrübə və ixtisasa malik işçiləri işə götürməsini gözləyir. Aşağıda qeyri-peşəkarlıq var, bunun üçün pul niyə lazımdır? Sabit mükafat əmək haqqının isteğe bağlı hissəsidir, ilk növbədə, vicdanla işləməyə hazır olan və başqalarından daha yaxşı olan işçilərin həvəsləndirilməsi, həvəsləndirilməsi vasitəsidir.
Satış nümayəndəsi üçün sabit bir bonus var müsbət tərəfi: zəmanətli və kifayət qədər əmək haqqı ilə yanaşı, o, həm də xoş bir artım alır və bu, sakit, fasiləsiz bir işdir. Ancaq əhəmiyyətli bir çatışmazlıq da var - düzəldilmə, çünki plan, məsələn, 120% yerinə yetirilərsə, heç kim sizə daha çox pul ödəməyəcək. Buna görə də, tezliklə iş şövqü azalacaq və boynunuza dəyməmək üçün 80 faiz içində qalacaqsınız.
İşəgötürən üçün sabit bir bonus bir çox üstünlükdür. Birincisi, belə bir bonus sistemi komandanın səylərini cari problemlərin həllinə yönəltməyə imkan verir. İkincisi, planlaşdırma zamanı satış departamentlərinin rəhbərliyi son məqsədləri qəsdən şişirdir. İcazə verin, bir milyon rubla satış tapşırığı ilə satış nümayəndələrinə bir milyon iki yüz plan verilir. Ticarət nümayəndələri 80% -ni "tarlalardan" gətirirlər, yəni 960.000 rubla satırlar ki, bu da praktiki olaraq gözləntilərə cavab verir. Üçüncüsü, əmək xərclərinin sabit faizidir. Dördüncüsü, komanda ruhunun qorunması, çünki ticarət nümayəndələrinin gəlirləri bir qədər fərqlənir. Beşincisi, satış prosesinin idarəolunmasını artırmaq. Yeganə, lakin əhəmiyyətli çatışmazlıq, satış nümayəndələrinin müəyyən bir səviyyədə tapşırıqları yerinə yetirmək istəyidir.
Təbii ki, təcrübə daha zəngindir. Bir çox şirkət ticarət nümayəndələrini həvəsləndirmək üçün öz birləşmiş sxemlərindən istifadə edir, lakin onlar həmişə xətti və sabit bonus sisteminə əsaslanır.
Hansı şirkət, iri və ya kiçik, xarici və ya rus, istehsalçı və ya distribyutor, istənilən halda satış nümayəndələrinin əmək haqqı sistemi aşağıdakı parametrlərə uyğun olmalıdır:
- sadə və başa düşülən (hər bir işçi öz gəlirini müstəqil hesablaya bildikdə);
- heyətin istəkləri ilə əlaqələndirin (əgər işçi özü motivasiya sisteminin inkişafında iştirak edirsə, o, böyük məmnuniyyətlə işləyir);
- bonusların hesablanması üçün beş meyardan çox olmamalıdır (əks halda çaşqınlıq olacaq və təkcə ticarət nümayəndələri arasında deyil);
- işçilərin əmək töhfəsinə uyğundur;
- Şirkətin məqsədlərinə çatmaq.
Ancaq bu, hamısı deyil! Mümkün olan minimum gəlir, verilən regionda yaşayış komfort zonası ilə razılaşdırılmalıdır, yəni işçinin ləyaqətlə (yəni ləyaqətlə!) az-çox yaşamasına imkan verən məbləğ əvvəlcədən növbəti əmək haqqını müəyyən etməlidir. Ən azı, işəgötürənə ticarət nümayəndələrinin əmək haqqının orta bazar dəyərinə diqqət yetirməyi məsləhət görürəm: regional xüsusiyyətlərə görə o, həm aşağı, həm də ciddi şəkildə çox qiymətləndirilə bilər. Bu seçimlərin hər ikisi şirkət üçün mənfi nəticələrə gətirib çıxarır.
Və effektiv ödəniş sistemi nəinki yeni işçiləri cəlb etməyə, həm də köhnə işçiləri saxlamağa imkan verir. Bunların olmaması kadr dəyişikliyinin əsas səbəblərindən biridir. Bu barədə müdirinizə deyin və məncə o razılaşacaq.

Bu kitab niyə və nə üçün yazılmışdır? Uzun illər əvvəl, düzünü desəm, bu yaxınlarda, satış nümayəndəsi kimi işə yeni başlayanda, ilk dəqiqələrdən özümü tam qeyri-müəyyənlik mühitində tapdım. Dükanları, dükanları fəth etmək üçün “tarlalara” atılan özümü təbii olaraq kor adam kimi hiss edirdim, üstəlik, doğru yolun harada olduğunu bilmirdim. Mövzu ilə bağlı suallar: “Nə etməli? Necə satmaq olar? Uğurla necə satmaq olar”; gündəlik ortaya çıxdı və böyük rəqəm. Həftələr, aylar keçdi, peşə marağım dərinləşdi və mən artıq daha mürəkkəb şeylər haqqında özümə sual verirdim: “Ticarət marketinqi nədir? Bəs paylama? Və ilk növbədə nə olmalıdır: paylama və ya satış? Niyə bəzi şirkətlər “sahələrdə” özlərini belə aparır, bəziləri isə yox? Satış meneceri ilə satış nümayəndəsi arasındakı fərq nədir? Cavablar üçün rəhbərimə müraciət etdim (və əsas tərəfdaş və mentor olmasa da, başqa kimə!). Amma o, hər bir ticarət nümayəndəsinin gərgin zəhməti olduğu halda şirkəti gözləyən gözəl perspektivlərdən danışmağa üstünlük verdi. Etiraf edirəm ki, bu, mənə yaxın keçmişi xatırlatdı və o andan suallarım daha kəskin və daha təhlükəli oldu: “Niyə nəzarətçilər heç nə bilmir? Niyə mənim qiymətim Mıtişçi bazarındakı topdansatışdan 5% bahadır? Niyə bir şirkət hər ay yeni bir brend “başa çıxarır”, iki aydan sonra onu unudur? Niyə qeyri-real planlar dəfələrlə irəli sürülür? Satış nümayəndəsinin hədsiz marağı hətta nəzakətlə cavab verməkdən yayınan və bunun əvəzinə mənim üçün parlaq karyera gələcəyini proqnozlaşdıran şirkətin peşəkar məşqçisi tərəfindən təmin edilə bilməzdi, əlbəttə ki, mən də öz növbəmdə belə şeylər haqqında soruşmağı dayandırsam və mexaniki işə diqqət yetirin.

11. Satış nümayəndələrinin əmək haqqı.

İstənilən iş, xüsusən də vicdanla görülərsə, adekvat ödənilməlidir. Bununla belə, sahə personalı üçün əmək haqqı prinsipi hələ də dünyada ən naməlum və çaşdırıcı hadisələrdən biridir. On ticarət nümayəndəsindən doqquzu nə üçün keçən ay bu qədər qazandıqlarını kifayət qədər dəqiqliklə izah edə bilməyəcək, nə çox, nə də az. Çoxları deyəcək ki, rəhbərlik müdrikdir, kimsə mühasibatlıqda başını tərpətəcək, amma demək olar ki, hər kəs ciddi şəkildə az maaş aldıqlarına əmin olacaq. Həqiqətən, ticarət şirkətlərində əmək haqqı ilə fırıldaqçılıq nadir deyil. Gəlir sabit və dəyişən hissədən ibarətdir ki, bu da işəgötürənə son məbləği həyasızcasına manipulyasiya etməyə, kadr xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa və satış nümayəndələrini qısa müddətdə saxlamağa imkan verir. Bu məqalənin məqsədi ticarət nümayəndələrinə ödəniş mexanizmləri haqqında məlumatlılığınızı artırmaq, hər bir sistemin müsbət və mənfi tərəflərini öyrənməkdir.

Yuxarıda qeyd etdiyim kimi, satış nümayəndələrinin gəlirləri sabit əmək haqqı və mükafatlardan formalaşır. Bununla belə, bir qayda olaraq, əmək haqqının özü yüksək deyil və hətta bölgədə müəyyən edilmiş minimum əmək haqqına bərabər tutula bilər. Bundan əlavə, bəzi işəgötürənlərin maaşlarına avtomobil və telefon təzminatlarını daxil etmək kimi pis vərdişləri var. Ancaq unutmayın ki, müsahibə zamanı potensial menecer israrla əmək haqqı ilə kompensasiyanı qarışdırırsa, ciddi şəkildə düşünün: bu şirkətdə onlar sizə ciddi şəkildə az maaş vermək niyyətindədirlər. İşlə ailə büdcəsini qarışdırmaq axmaqlıqdır, əks halda birincilər hər halda əziyyət çəkəcəklər!

Xarici şirkətlər (hamısı deyil) və bəzi yerli şirkətlər bonusu satış nümayəndəsinin gəlirinin ikinci dərəcəli hissəsi hesab edirlər. Prinsip etiraf olunur: bonuslar gəlir və gedir və işçi işdə ailəsinin sabah nə yeyəcəyi barədə düşünməməlidir, buna görə də işçilər üçün düzəliş gəlirin üçdə ikisi və ya daha çox hissəsidir. Əslində, belə bir humanist sistem ticarət nümayəndələrini işləməyə həvəsləndirmək üçün çox az şey edir, çünki ən axmaq adamlar "ayaqlanan kimi partlayacaqsan" prinsipi ilə çıxış etməyiblər. Ən ağlabatan sistem əmək haqqının işçinin minimum tələbatını ödəmək üçün kifayət etdiyi, lakin ümumi gəlirin yarısını keçməməsidir.

Beləliklə, bonuslar haqqında danışaq.

Xətti(faiz) çox yayılmış və üstünlük təşkil edən bonus sxemidir. Bu zaman ticarət nümayəndəsinin gəliri aşağıdakı sxem üzrə hesablanır: əmək haqqı + satışın x faizi (opsiya olaraq - başqa göstəricinin yerinə yetirilməsindən). O niyə yaxşıdır? Teorik olaraq, hamı! Bu vəziyyətdə qazancınız yalnız performansınızdan asılıdır. Ticarət nümayəndəsi həmkarlarından daha yaxşı işləyirsə, daha çox alır. Bununla belə, çoxlu mənfi cəhətlər də var.

Birincisi, imkanlarınız ərazidəki satış məntəqələrinin sayı, onların axını və keyfiyyəti, məhsulun mövsümiliyi, anbarda mövcudluğu, rəqiblərin aktivliyi və nəhayət, müştərilərin dəyişkənliyi ilə məhdudlaşır. Təsəvvür edin ki, siz dondurma satırsınız və yayda inanılmaz pul qazanırsınız, qışda isə "pəncənizi əmirsiniz" və bu, səlahiyyətlilərin hər gün "beyinlərə damcılamasına" baxmayaraq, yay satışını tələb edir. Və ya kiçik dükanları və kasıb alıcıları olan ucqar bir rayonunuz var və daha uğurlu bir həmkarınız Kazansky dəmir yolu stansiyasına sahib oldu. Beləliklə, siz qaçırsınız, gecə gec saatlara qədər ərazini gəzirsiniz, amma nəticə hələ də zəifdir və bir həmkarınız on ikidə şam yeməyinə gedir, sonra günün sonuna qədər burnunu götürür və nəticədə iki dəfə çox alır.

Bundan, yeri gəlmişkən, ikinci minus izləyir. Belə bir ödəniş sistemi ilə siz həmişə həmkarlarınızla kəskin münaqişəyə girirsiniz. Komanda üzvlərinin maaşları kəskin şəkildə fərqlənirsə, inanın ki, təcrübə, satışın xüsusiyyətləri və digər əhəmiyyətli hallar haqqında heç bir əsaslandırma işçilər arasında etimadı bərpa etməyə kömək etməyəcək. Komandanı parçalamağa başlayacaq incimiş görünməyinizə əmin olun. Vəziyyəti vicdansız yollarla dəyişdirməyə çalışan, o cümlədən ən yaxşı müştərilərinizi ələ keçirməyə çalışan hiyləgərlər də tapılacaq.

Üçüncüsü, xəstələnsəniz və ya tətilə getsəniz, çox güman ki, yalnız o cüzi maaş alacaqsınız.

Dördüncüsü, siz çox qazanmağa başlayan kimi, səlahiyyətlilər peşəkarlığı sübut etmək üçün motivasiya sxemini mütləq dəyişdirəcək və ya başqa bir inkişaf etməmiş əraziyə köçürəcəkdir. Məsələni nəzərdən keçirək. Maaşınız 20.000 rubl + satışın 5% -dir. Bir ayda 300.000 rubl satmısınızsa, onda 20.000 + 15.000 = 35.000 rubl alacaqsınız. Və hamı xoşbəxtdir. Ancaq indi həcm 600.000 rubla qədər artdı və sizə 20.000 + 30.000 = 50.000 rubl kredit verildi. Maaşınız birdən-birə komanda, şirkət və ümumilikdə ixtisas üzrə orta səviyyədən yüksək oldu. Hakimiyyət belə düşünməyə başlayır: “Əgər bu pulla ulduzları çatmayan, amma yenə də ərazinin əhatə dairəsini artıran iki ucuzu işə götürə biliriksə, nəyə görə bahalı ticarət nümayəndəsi saxlamalıyıq?”

Və prinsipcə şirkət haqlı olacaq. Belə bir sistem istənilən insanı az qala istədiyi qədər qazanmağa başlasa, korlayır. Bu mərhələdə satış nümayəndəsi biznesi genişləndirmək və əsas göstəriciləri artırmaq haqqında düşünməyi dayandırır. Fikirləşin, əlavə 3000 rubl xatirinə gündə əlavə bir saat işləmək nəyə lazımdır, əgər onsuz da 45.000 alırsınızsa, bu, dolanışıq üçün kifayətdir?

Ümumiyyətlə, satış nümayəndəsinin böyük maaşı qısamüddətli bir hadisədir. Sahə işçilərinə qayğı göstərmək prinsipləri nə qədər səmimi görünsə də, heç bir şirkət onların layiqli qazancı ilə maraqlanmır.Əksər firmalar nümayəndələrin haqqını ədalətli ödəmək istəmirlər və siz bunun dəfələrlə baş verdiyini görəcəksiniz. Optimal əmək xərcləri ilə satış nümayəndələrinin gəlirləri artdıqca, motivasiya sxemi dərhal dəyişir və bütün göstəriciləri aşağı salır.

İndi gəlin bonus xəttinə müdirinizin gözü ilə baxaq və onun üçün sözügedən sistemin əsas çatışmazlığını anlayaq. Faizlə işləmək şirkətin çeşidini şəxsiyyətsizləşdirir. Satış nümayəndəsindən ilk növbədə pul gözləyirlər, onun da bəxti gətirib. Lakin istehsalçı həmişə yeni brendləri tanıtmaqda və distribütorluğu genişləndirməkdə maraqlıdır. Xüsusi bir tapşırıq almasanız, çox güman ki, etməyəcəksiniz. Məsələn, ümumi satış planından əsas brendə düşməli olan məbləğ ayrılacaq. Xüsusi tapşırığı yerinə yetirə bilməsəniz, bonusunuz ciddi şəkildə azalacaq. Amma ticarət nümayəndələri də axmaq deyillər və çoxdan bir-iki iri satış məntəqəsində sakit işə mane olan malları satmaqla vəziyyətdən çıxış yolu tapıblar ki, bu da görürsünüz, heç bir şəkildə paylanmanı yaxşılaşdırmır. Uğur qazana bilməyən satış nümayəndələrindən bir-iki dəfə cüzi maaş alanlar işdən çıxmaq barədə ərizə yazır, çünki bu peşənin nümayəndələrinə tələbat təklifi üstələyir. Hər iki halda lider qırmızıda qalır.

Sabit bonus - bu, hər bir satış nümayəndəsinin təyin edilmiş tapşırıqlardan biri və ya bir neçəsi yerinə yetirildiyi təqdirdə ala biləcəyi dəqiq müəyyən edilmiş pul mükafatıdır. Belə bir bonusun ölçüsü tamamlanma faizi kimi hesablanır və limit həddi var. Bu sistem, əsasən, satış nümayəndəsinin maksimum gəlirinə məhdudiyyətlər qoyan işəgötürənlər tərəfindən istifadə olunur.

Sabit bonus necə hesablanır? Təsəvvür edin ki, iki tapşırığı yerinə yetirmək üçün maksimum bonus məbləği 10.000 rubl ödənilir. Onlardan ən vacibi 6000 rubl, ikincisi - 4000. Bonus, tapşırığın ən azı 75% yerinə yetirildiyi təqdirdə hesablanır. Ayın yekunlarına görə ticarət nümayəndəsi İvanov birinci tapşırığa görə 85%, ikinci tapşırığa 90% nail olub, ona (6000*0.85=5100)+(4000*0.90=3600) = 8700 bonus verilib. rubl. Ticarət nümayəndəsi Petrov başqa rəqəmlərə malikdir: 70% və 100%. Onun bonusu isə (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 rubl təşkil edir.

Niyə minimum tamamlanma faizi var? Ədalətlidirmi? Axı, Petrov ayın sonunda sıfır deyil, beş faiz "gətirsə", bonusu dəyişməyəcək. Niyə ticarət nümayəndəsinə əlavə olaraq 4000*0,05=200 rubl ödəməyək? Uzun müddət özüm satış nümayəndəsi olsam da, düzünü desəm, ədalətli sistemdir. Şirkət tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər təcrübə və ixtisasa malik işçiləri işə götürməsini gözləyir. Aşağıda qeyri-peşəkarlıq var, bunun üçün pul niyə lazımdır? Sabit mükafat əmək haqqının isteğe bağlı hissəsidir, ilk növbədə, vicdanla işləməyə hazır olan və başqalarından daha yaxşı olan işçilərin həvəsləndirilməsi, həvəsləndirilməsi vasitəsidir.

Satış nümayəndəsi üçün sabit bir bonusun müsbət tərəfi var: zəmanətli və kifayət qədər əmək haqqı ilə yanaşı, o, həm də xoş bir artım alır və bu, sakit, fasiləsiz işdir. Ancaq əhəmiyyətli bir çatışmazlıq da var - düzəldilmə, çünki plan, məsələn, 120% yerinə yetirilərsə, heç kim sizə daha çox pul ödəməyəcək. Buna görə də, tezliklə iş şövqü azalacaq və boynunuza dəyməmək üçün 80 faiz içində qalacaqsınız.

İşəgötürən üçün sabit bir bonus bir çox üstünlükdür. Birincisi, belə bir bonus sistemi komandanın səylərini cari problemlərin həllinə yönəltməyə imkan verir. İkincisi, planlaşdırma zamanı satış departamentlərinin rəhbərliyi son məqsədləri qəsdən şişirdir. İcazə verin, bir milyon rubla satış tapşırığı ilə satış nümayəndələrinə bir milyon iki yüz plan verilir. Ticarət nümayəndələri 80% -ni "tarlalardan" gətirirlər, yəni 960.000 rubla satırlar ki, bu da praktiki olaraq gözləntilərə cavab verir. Üçüncüsü, əmək xərclərinin sabit faizidir. Dördüncüsü, komanda ruhunun qorunması, çünki ticarət nümayəndələrinin gəlirləri bir qədər fərqlənir. Beşincisi, satış prosesinin idarəolunmasını artırmaq. Yeganə, lakin əhəmiyyətli çatışmazlıq, satış nümayəndələrinin müəyyən bir səviyyədə tapşırıqları yerinə yetirmək istəyidir.

Təbii ki, təcrübə daha zəngindir. Bir çox şirkət ticarət nümayəndələrini həvəsləndirmək üçün öz birləşmiş sxemlərindən istifadə edir, lakin onlar həmişə xətti və sabit bonus sisteminə əsaslanır.

Hansı şirkət, iri və ya kiçik, xarici və ya rus, istehsalçı və ya distribyutor, istənilən halda satış nümayəndələrinin əmək haqqı sistemi aşağıdakı parametrlərə uyğun olmalıdır:

- sadə və başa düşülən (hər bir işçi öz gəlirini müstəqil hesablaya bildikdə);

- heyətin istəkləri ilə əlaqələndirin (əgər işçi özü motivasiya sisteminin inkişafında iştirak edirsə, o, böyük məmnuniyyətlə işləyir);

- bonusların hesablanması üçün beş meyardan çox olmamalıdır (əks halda çaşqınlıq olacaq və təkcə ticarət nümayəndələri arasında deyil);

- işçilərin əmək töhfəsinə uyğundur;

- Şirkətin məqsədlərinə çatmaq.

Ancaq bu, hamısı deyil! Mümkün olan minimum gəlir bölgədəki yaşayış rahatlığı zonası ilə əlaqələndirilməlidir, yəni işçinin növbəti maaş gününə qədər az-çox adekvat (dəqiq adekvat!) yaşamasına imkan verən məbləği əvvəlcədən müəyyənləşdirin. Ən azı, işəgötürənə ticarət nümayəndələrinin əmək haqqının orta bazar dəyərinə diqqət yetirməyi məsləhət görürəm: regional xüsusiyyətlərə görə o, həm aşağı, həm də ciddi şəkildə çox qiymətləndirilə bilər. Bu seçimlərin hər ikisi şirkət üçün mənfi nəticələrə gətirib çıxarır.

Effektiv sistemödəniş yalnız yeni işçiləri cəlb etməyə deyil, həm də köhnə işçiləri saxlamağa imkan verir. Bunların olmaması kadr dəyişikliyinin əsas səbəblərindən biridir. Bu barədə müdirinizə deyin və məncə o razılaşacaq.

Təcrübə edin maddi stimullar

satış menecerləri, satış nümayəndələri, nəzarətçilər, satış xidmətlərinin rəhbərləri.

Ticarət şirkətlərində əmək haqqı problemlərinin həlli üsulları.

- nəşrin materiallarına görə:“MÜMKÜN OLMAYANI ETMƏK ÜÇÜN ÇALIŞIN və ya satış işçilərinə necə təsir etmək olar” (“Şirkətin İdarə Edilməsi” jurnalının kitabxanası, “Standart Agentliyi” nəşriyyatı, Kiyev, 2005)


Nəşrdə - şirkətlərin təcrübəsi:

  • Marka qrupuReemtsma
  • VEO "Ukrayna İnşaat Konserni"
  • "Sənaye və paylama sistemləri"
  • « Nordic Training International»
  • "Arizona"
  • "SAVservice-center"
  • « Prokter // Gamble-Ukrayna"
  • "VsesviT"
  • DC Ukrayna
  • Budmax
  • Eastern Trading Company MMC
  • "Promcable-Electrica"
  • paylama şirkətiFMCG

G.R. - Qiymətlərə və planlaşdırmaya əsaslanan maddi həvəsləndirmənin üsul və üsulları KPI , əmək haqqı sxemlərinin qurulması və s. tanınmış anlayışlar və alqoritmlər, o cümlədən. və sistemin qurulması ideologiyası Lama -SOPOT.

Odur ki, hamıya məlum olanın üzərində dayanmaq sizə “Volqanın Xəzərə töküldüyünü” sübut etməklə eynidir...

Həll edilməmiş problemlərlə, şübhəli və ya aşağı texnologiyalı maddi motivasiya üsulları ilə məşğul olmaq daha vacibdir.

Sistemdə necə qərar verildiyini başlıqlarla/metodlarla göstərməyə çalışacağam Lama -SOPOT:


Satış işçisinin planlaşdırılan əmək haqqı

“...ödəniş sistemi regional xüsusiyyətlərə uyğun olmalıdır. Bunun üçün oxşar iş sistemi olan regionlardakı şirkətlərdə əmək haqqı səviyyəsinin monitorinqi aparılıb. ...müəyyən edilmişdir orta səviyyə bölgədəki orta səviyyəni aşması lazım olan istənilən maaş. Sistem bir tərəfdən hər bir satış nümayəndəsini zəmanətli minimum məbləğlə təmin etməli, digər tərəfdən müəyyən şərtlər daxilində daha yüksək əmək haqqı almaq imkanı yaratmalıdır.

“Rəqəmli əmək haqqı sistemi sizə satış işçilərinin “sinifliyini” nəzərə almağa imkan verir”

G.R.- Onların real əmək haqqı rəqəmlərinə çevrilməsinin alqoritmini izah etməyən məlum ideyalar və prinsiplər bildirilir. Bədnam güclü içkinin müəllifi D.I.Mendeleyevin dediyi kimi, ideya “prinsipcə” deyil, “metal korpusda” işləməlidir.

SOPOT-da "istənilən əmək haqqının orta səviyyəsi" - Vəzifənin dəyərinin qiymətləndirilməsi üsulu ilə müəyyən edilən dərəcə ( E. Hayın qiymətləndirmə texnikası), orta bazar qiymətini nəzərə alaraq və balların real planlaşdırılmış əmək haqqına (Rate) çevrilməsi ("Qiymətlər və tariflər, PM GS" metodologiyasına baxın). Siniflik yalnız qiymətlərlə deyil, həm də - qiymətlər arasında böyük bir addımla - qiymətləndirmədə standart bal fərqi ilə müəyyən edilə bilər.
Əmək haqqı minimum zəmanətli ödəniş rolunu oynayır.
Beləliklə, planlaşdırılmış əmək haqqı, yəni. Qiymət = Əmək haqqı + Planlaşdırılmış bonus.

SOPOT sisteminin nou-hau: Əmək haqqı əmək haqqının hesablanması üçün əsas deyilKPI.
Baza - Mərc və ya onun hər hansı bir hissəsi.

“Bizim satıcıların özbaşına sabit məzənnəsi yoxdur. Onların əmək haqqının miqdarına aşağıdakılar təsir edir: satışın həcmi (yəni satış, daşınma deyil), malların ödəniş sürəti və verilən endirimdən asılı olaraq faiz.

« “Sərt rəqabət şəraitində əsas göstərici kimi satışın həcmi işləmir »

G.R.- Bir şeyin faizi ilə ödəmə problemləri haqqında, saytdakı məqaləni oxuyun "NİYƏ SATIŞIN, MƏNFƏTİN (KOMSİYALARIN) FAİZİNİ ÖDƏMƏK MÜMKÜN DEYİL»

“Faiz sistemində səhv nədir? Satıcı yalnız bu faizin nədən asılı olduğuna diqqət yetirməyə başlayır. Amma bütün bunlardan sonra satış menecerlərinin işi həm də rəqibləri izləmək, bazarı təhlil etmək, promosyonlar təşkil etməkdir ki, bu da bu gün heç bir effekt verməyə bilər. Və əgər agent hər şeyi satışın faizi ilə müəyyənləşdirirsə, o, heç vaxt yalnız vaxt aparan və satışı artırmayan işi görməyəcək.

G.R.- Qızıl sözlər!... Təəssüf ki, biz bunu nadir hallarda eşidirik... Satıcılara pul ödəməkdə "faiz manikası" öz biznesinə "cəsarətli doxsanıncı" illərin əvvəllərində başlamış top-menecerlərdə möhkəm oturur (yuxarıdakı şərh məqaləsində oxuyun).

Satıcı əmək haqqı strukturu

“Mədəniyyət toxunulmaz bir şeydir, ona görə də dəyişən hissəni dəyişmək daha yaxşıdır.

G.R. - « Məzənnə toxunulmaz bir şeydir "- Maaşla qarışıq!

“... satış şöbəsinin və ya bütün müəssisənin uğuru həmişə obyektiv mənzərəni görməyə imkan vermir. Köməkçi heyətin işinin ən obyektiv qiymətləndirilməsi inteqrasiya oluna bilər qol vurmaq hər bir vəzifə üzrə əsas fəaliyyət göstəriciləri və onların əhəmiyyət dərəcəsi üçün.

G.R.- «... yardımçı heyətin işi hər bir vəzifə üzrə əsas fəaliyyət göstəriciləri və onların əhəmiyyət dərəcəsi üçün inteqrasiya olunmuş xalla qiymətləndirilə bilər. "- əsas göstəricilər nə ola bilər (KPI) yardımçı heyətdən?! Onun vəzifəsi icrasını təmin etməkdirKPIəsas - onların xidmət etdiyi - bölmələr! Məhz onların performansı ilə onların Qiymətlərinin bir hissəsini əlaqələndirməlisiniz (~ 50%, çünki onlar nəticəyə satıcılardan daha dolayı təsir göstərir və buna görə məsuliyyət daşıyırlar). Müvafiq olaraq, EQUAL Bets ilə nəticənin hər faizinin “qiyməti” yarısı qədərdir.

“... işi “evə pul gətirməyən”, birbaşa satış işçiləri ilə əlaqəli olan insanlar. Bunlar operatorlar və satış administratorları, logistiklər, anbar işçiləri, ekspeditorlardır. Onların işinin həcmi satış menecerlərinin işinin nəticələrindən, mövsümilikdən və s. asılıdır”.

“... satış planının yerinə yetirilməsi üçün personala dəstək olmaq üçün bonuslar bağlamaq yaxşıdır, məsələn, tarifin 25%. Köməkçi heyəti müəyyən funksiyaları yerinə yetirməyə təşviq edə bilərsiniz.

G.R. Düzdür. Aydınlaşdırardım: 50% - əsas bölmənin nəticəsi üçün, 50% - öz işlərinin keyfiyyətinə görə rəsmi vəzifələr(sistemin bölməsində ətraflı: "KeyfiyyətliKPI»).

Satıcıların əmək haqqı strukturu və onlarınKPI

«... uğurlu nümunələr salon-mağazanın zalında işləyən “passiv satıcıların” şəxsi töhfəsinin obyektiv qiymətləndirilməsi: əmək haqqı üç hissədən ibarətdir. Ən təsirlisi, əlbəttə ki, sabitdir. Bundan əlavə, onun məhsul kateqoriyası üçün satış planı nəzərə alınır.

“Digər bir komponent aydın şəkildə tərtib edilmiş və məlum tələblərin yerinə yetirilməsi üçün “üzən” bonusdur: bölmənin dizayn standartı, malların düzgün nümayişi, müştəri şikayətlərinin olmaması və s. Belə bir sistem işçilər üçün olduqca sadə və başa düşüləndir. ”

G.R.-Arxada" aydın şəkildə müəyyən edilmiş və hamıya məlum olan tələblərin yerinə yetirilməsi » PLANLANMIŞ MAAŞ ödənilir, yəni. Təklif!
Və pozuntuya görə bölmənin dizayn standartları, malların düzgün nümayişi, müştəri şikayətləri və s. ." - təqsirkar şəxs məzəmmət edilməlidir!
(Ətraflı məlumatı saytın “İŞİN KEYFİYYƏTİ VƏ ƏMƏK haqqı” bölməsində oxuyun. Korporativ və əmək haqqı pozuntularına görə sanksiyalar peşəkar standartlar və qaydalar")

Əməyin təşkilinin kollektiv (briqada) forması

“...pərakəndə satış işçilərinin əmək haqqının dəyişən hissəsini hesablayarkən onlar əsasən bütövlükdə mağaza üzrə satış planının yerinə yetirilməsini rəhbər tuturlar. Beləliklə, hər kəs ümumi nəticə üçün çalışdıqda və birinin uğursuzluğuna görə hər kəsin əziyyət çəkə biləcəyini yaxşı bildikdə komanda işi təşviq olunur. Belə bir sistemlə komandadakı ab-havadan çox şey asılıdır”.

“Belə bonusların əsas mənası komanda qurmaq və qeyri-sağlam daxili rəqabətin qarşısını almaqdır”.

"... üçün mükafat" ümumi göstəricilər» bir işçinin şəxsi nəticələrini yaxşılaşdırmaqla digərinin işini çətinləşdirən vəziyyətin qarşısını almağa kömək edin. Bundan əlavə, komanda işini təşviq etmək lazımdır”.

G.R.- əməyin təşkilinin səmərəli forması. Biz tövsiyə edirik ki, tariflərin ~80%-i kollektiv nəticələrlə (bölmə və/və ya mağazanın planı), 20%-i isə əmək vəzifələrini yerinə yetirmək üçün (keyfiyyət)KPI).

Motivasiya Effektivliyi

"...pul mükafatı əhəmiyyətli olmalıdır, əks halda motivasiya olmayacaq"

"Sahə satışları ilə məşğul olan işçilərdən fərqli olaraq, funksional şöbələrin rəhbərləri həmişə əmək haqqının dəyişəndən çox sabit hissəsinə malikdirlər: bütün ödənişlərin 70-80% səviyyəsində, regional menecerlər üçün - ən azı 50%."

G.R.- Nəyə görə 20-30 faiz? Korporativ planların həyata keçirilməsi üçün?
Ekspertlərin fikrincə, həvəsləndirici mükafatın minimum dəyərinin maneəsi - planlaşdırılan əmək haqqının 10% -i. Buna görə də tipik səhv uyğun olaraq əmək haqqının hesablanması bazası üçün müxtəlif səbəblər planlı maaşın kiçik bir hissəsini aldı. Əgər real performans diapazonu kiçikdirsə (plus/minus 10%), onda 1000 CU nisbətində nəticə üçün baza 250 CU təşkil edir. (dərəcənin 25%-i) və satış planının 110%-i nəticəsində mükafat “artıq” 25 (!) KV olacaqdır. Bu, istənilən motivasiya sisteminə qarşı ayrı-seçkilikdir... Hər bir alətdən məharətlə istifadə edilməlidir!

Əsas fəaliyyət göstəriciləriKPI

“... işçi üçün aylıq üçün planlar hazırlanır əsas məqsədlər və tapşırıqlar. ...Belə məqsəd ondan çox olmamalıdır. Bu nailiyyətlər mərcdə "tikilə bilər" və ya ayrıca təşviq edilə bilər. Bu yanaşmaların üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar işin diqqətini tez bir zamanda əl ilə dəyişməyə imkan verir ki, bu da xarici və daxili dəyişikliklərə tez reaksiya verməyə imkan verir”.

G.R.- işçi üçün planlaşdırılan ay üçün ƏSAS məqsədlər üçdən çox olmamalıdır, maksimum dörd olmalıdır. Ona görə də onlar açar! Bundan əlavə, daha çox sayda o, sadəcə olaraq effektiv naviqasiya edə bilməyəcək.
Və ən əsası, onlar arasında həvəsləndirici prioritetlər qurmaq sadəcə mümkün olmayacaq: üç tapşırıqda çəkilər əhəmiyyətli ola bilər: məsələn, 0,5 - 0,3 - 0,2 (d / cəmi 1,0-a bərabərdir). Bəs onda? 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Onlar sadəcə ekvivalent olacaqlar və planlaşdırma prioritetlərinə uyğun olaraq kadrların idarə edilməsi (“ işdə diqqəti dəyişdirmək ) itiriləcək!

Aylıq planlaşdırma, prioritetlər

“...bonusun şərti marjinal mənfəət idi. İşin gedişində orada çoxlu çatışmazlıqlar aşkar edilib. ...menecerlər iki dəfədən çox qazanmağa başladılar, lakin bu “yüksəklik” təkcə onların ləyaqəti deyildi.

G.R. - « təkcə onların ləyaqəti deyildi - Bəs yenə də onların ləyaqəti varmı? Sonra - standart həll - əmək haqqının artım tempi nəticənin artım tempindən geri qalmalıdır (saytda "Əmək haqqının artım tempinin idarə edilməsi" səhifəsinə baxın). Və - problem asanlıqla və sadə şəkildə aradan qaldırılır ...

“...biz satıcıların işini ədalətli qiymətləndirmirik, onları əməyinin nəticəsi olmayan bir şeyə həvəsləndirmirik”.

"Fəaliyyəti mənfəətin ölçüsünə birbaşa təsir edənlər üçün (məsələn, satış şöbəsi) bonus hissəsi üstünlük təşkil edir ..."

“... satış menecerinin yüksəldilməsi ondan asılıdır töhfə marjası, xalis gəlir və inventar dövriyyəsi.

G.R.- Maaşları ona təsir etməyən vəzifələr (məsələn, satıcılar) üçün mənfəətə bağlamaqdan qorxun! Ya da dolayısı ilə, dolayısı ilə təsir etmək. Bunlar şirkətin top menecerlərinin göstəriciləridir.

Proqressiv və reqressiv ödəniş miqyası.

“Dəyişən ödənişin ən ümumi elementi sabit və ya dəyişə bilən (proqressiv və ya reqressiv miqyasda) satışların faizidir. Faizin aşkar müsbət tərəfi odur ki, maaş artımı ilə bağlı yuxarı həddi yoxdur”.

G.R. Bu "müsbət" nədir? Bu, qazanılmamış mükafatın ödənilməsidir (hər halda, 120% və ya daha çox səviyyədə performansdan sonra).

“Hətta planı 50%-dən az yerinə yetirənlər də bonus alırlar. Tam performans üçün tam bonus verilir, onun həddindən artıq yerinə yetirilməsi üçün - artır.

G.R.- Üçün kadr işçiləri 50% -dən bonuslara başlamağı tövsiyə edirik ("Parçalı əmək haqqı sistemi" saytının səhifəsinə baxın). Aşağıda yeni bazarlara girərkən və/yaxud yeni məhsullarla yeni başlayanlar/kursantlar üçündür...

“...başlanğıcda çox yüksək faizlər təklif edilir, lakin maaş rəqəmləri çox yüksək (sahiblərə görə) səviyyəyə çatan kimi “sıxma” başlayır. Alternativ əmək haqqı sistemində əsaslı dəyişiklik ola bilər: dövriyyənin faizi performans mükafatı ilə əvəz edilə bilər. hədəf planları. Mövcud ödəniş məbləğinin azalmaması arzu edilir. Ancaq sıraya düzün yeni sistem gələcəkdə onların çox sürətli artımını ləngitmək üçün lazımdır.

“...təşviqlər mütərəqqi miqyasda artır”.

G.R. - ... « sıxma "(lazım olduqda) başlamalısan yox" tezliklə ", lakin rəvan, tamamlanmanın ~ 110% diapazonundan başlayaraq, faiz deyil, lakin " hədəf planları ».
Siz də ödəyə bilərsiniz mütərəqqi miqyasda ", lakin - yenə də nəticənin müəyyən həddi qədər; və sonra - yenidən hamar " sıxma »...

"Hesablama - "bonus kalkulyatorunda" - hər bir işçi üçün əmək haqqının bonus hissəsi üçün fərdi parametrləri olan Excel-də boşqabdır."

G.R.- Sözdə. “bonus-kalkulyator” pilləli “Əmək haqqı / Nəticə” asılılığıdır (“mişar” şəklində): “...-dən... faiz..., artıq...-dan... -% və s.”
Ən yaxşı seçim maaşların hamar artımı/azalmasıdırKPI("Əmək haqqının artım sürətinin idarə edilməsi" veb-səhifəsinə baxın)

“... işçilər əvvəlki dövrlərlə müqayisədə 30% daha çox qazana biləcəklər, lakin bunun üçün onlar öz fəaliyyətini 2,5 dəfə yaxşılaşdırmalı olacaqlar”.

G.R.- Bu necə planlaşdırmadır ki, onun içində - əvvəlki dövrlə müqayisədə - məhsuldarlığı 250% artırmaq olar?! Beləliklə, biz “Amerikanı tutacaq və keçəcəyik” - N. Xruşşovun arzusu. Və hətta o zaman saxta "artım nisbətləri" daha təvazökar idi: il ərzində nəticələri "cəmi" 40% artırmağı planlaşdırırdıq (dünyada eşidilməmiş artım ...)

Korporativ Standartların pozulmasına görə cərimələr

"Dəyişən ödənişin əhəmiyyətli bir hissəsini təmin edən sistem, depremizlər (cərimə) şəklində cəzanın daha yumşaq olmasına imkan verir - sadəcə bir şəxs bonus almır."

“Daha sərt formada vaxtı keçmiş debitor borcları üçün cərimə nəzərdə tutulur. Ola bilər sabit məbləğ və ya faiz. Məsələn, borc müəyyən edilmiş həddi (pul və ya günlərlə) keçərsə, hesablanmış əmək haqqı məbləğinin 2 faizi (və ya 5 faizi) məbləğində cərimə edilir”.

“Əmək intizamı kimi amillər, görünüş, vaxtında hesabat vermək və s. satış həcminə birbaşa təsir etmir, lakin buna baxmayaraq, satış işçilərinin idarə edilməsində çox vacibdir.

G.R.- Düzdür. Amma! - planların yerinə yetirilməsi üçün Məzənnə Əmək haqqı deyil, 100% ödənilirsə, yəni. açıq-aydın əmək haqqının dəyişən hissəsi var - tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün nəzərdə tutulan bonus. Və əgər əmək haqqı əsasdırsa (və çoxları üçün belədir!) - niyə bonuslar çıxılır? ... Buna görə menecerlər təsir imkanlarından məhrumdurlar "əmək intizamı, görünüşü, vaxtında hesabat verməsi və s. »

Əmək haqqı proqnozları

“..ayın sonunda ödənişlərin perspektivi haqqında məlumat vermək: insanlar hər həftə maaşlarının “layihəsini” görməlidirlər. Sistemin şəffaflığı ilə ona inam dərəcəsi xeyli artır”.

G.R.- Düzgün qeyd olunub. Üstəlik, təkcə maaşınızı proqnozlaşdırmaq deyil, o cümlədən. və planlaşdırılan prioritetləri nəzərə alaraq, həm də əmək xərclərini büdcəyə salmaq üçün yuxarı rəhbərliyin illik maksimum əmək haqqı fondunu proqnozlaşdıra bilməsi. (Veb-saytda "Əmək haqqı proqnozları" səhifəsinə baxın).

XÜLASƏ GR: Göstərilən materiallarda, aynada olduğu kimi, iri daxili ticarət şirkətlərində maddi həvəsləndirmə və əmək haqqı problemləri öz əksini tapmışdır. LaMa-SOPOT sistemi onları birdəfəlik dəf etmək üçün müstəsna fürsət təqdim edir!

Oxşar yazılar: