Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri və qurumun strategiyası. Təşkilatın həyat dövrü və insan resurslarının idarə edilməsi

rəqabət qabiliyyətli kadr iqtisadi

Təşkilatın iqtisadi fəaliyyətini həyata keçirdiyi mühiti xarakterizə edən müxtəlif göstəricilər mövcuddur. Bu halda biz üç ən mühüm xüsusiyyət üzərində dayanacağıq mühit idarəetməyə təsir göstərir insan resursları ilə və kadr işi.

• 1. Resurslarla təminat: maliyyə, maddi və əmək. Onların artıqlığı, bir qayda olaraq, onların səmərəsiz istifadəsi, iş səmərəliliyinin azalması ilə müşayiət olunur. Bununla belə, resursların çatışmazlığı münaqişələrə səbəb ola bilər. Beləliklə, kadrlara həddindən artıq qənaət, çatışmazlıq iş qüvvəsi planlaşdırılmış iş həcminə nisbətən keyfiyyətsiz performansa və evliliyin artmasına səbəb olur. Bundan əlavə, daimi həddən artıq gərginlik şəraitində iş, işçi və bütövlükdə təşkilat üçün bütün mənfi iqtisadi və sosial nəticələrlə streslə müşayiət olunur.
• 2. Ətraf mühitin dinamikliyi, dəyişən şəraitə uyğun hərəkətlilik dərəcəsi. Tez-tez dəyişikliklərin olduğu yerlərdə, məsələn, ərazidə yüksək texnologiya, kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, təlimi və həvəsləndirilməsi strategiyası elə qurulmalıdır ki, işçilərin yüksək əmək mobilliyini stimullaşdırsın və onların istehsal və iqtisadi şəraitdə daimi dəyişikliklərə uyğunlaşmasına kömək etsin.
• 3. Sənayedə və məhsul və xidmətlər üzrə regional bazarda rəqabətin səviyyəsindən asılı olaraq iqtisadi fəaliyyətin mürəkkəblik dərəcəsi. Bazarda bir neçə güclü rəqib varsa, onların arasında bazarın yenidən bölüşdürülməsi üçün şiddətli mübarizə gedirsə, mühit kifayət qədər çətin hesab olunur. Bazarda aqressiv siyasət yürüdən yeni rəqiblər yaranır. Belə çətin şəraitdə təşkilatın işinin xüsusiyyətləri övladlığa götürməyə birbaşa iz buraxır kadr qərarları. İnsan resursları departamentləri mövcud vəziyyətlə hesablaşmalıdırlar bu seqmentəmək bazarı, işçilərin rəqiblərə getməsinin qarşısını almaq üçün əmək haqqı səviyyəsindəki meylləri izləmək. Bu məqsədlə əmək haqqı sorğularından geniş istifadə olunur. HR menecerlərinin onlara olan marağı xeyli artır. HR xidmətləri xarici şirkətlər Rusiyada iş aparan şirkətlər kadrlarla bağlı qərarlar qəbul etmək üçün daim əmək haqqı təhlilindən istifadə edirlər.
• 6. Mərhələlərdə insan resurslarının idarə edilməsinin məqsədləri həyat dövrü təşkilatlar

Təşkilatın inkişaf mərhələlərinin hər birinə bu mərhələlərə uyğun gələn işçilərin inkişafı üçün konkret məqsədlər ayrılır.

Cədvəl 3. Təşkilatın həyat dövrü və HRM məqsədləri

Hər şey tənzimlənir, hesablanmış kanallar boyunca axır,
dövrəsini tam uyğunlaşdırır
qanunla və onun himayəsindədir.

I. İlf, E. Petrov. Qızıl buzov

İdarəetməyə üzvi yanaşmaya görə, təşkilatın vaxt miqyasında işləməsi baxımından təmsil oluna bilər həyat dövrü, inkişafın həm prosesual xarakterini, həm də onun mərhələlərini ifadə edir.

Bir qayda olaraq, ekspertlər, davam edən müzakirələrə baxmayaraq, razılaşırlar ki, təşkilatın tam həyat dövrü mütləq təşkilatın formalaşması, onun intensiv böyüməsi və ya "çoxalması", sabitləşmə və böhran (resessiya) kimi mərhələləri əhatə edir. Üstəlik, son mərhələnin mütləq "ölüm" və ya təşkilatın ləğvi ilə bitməsi lazım deyil. Onun “dirçəlişi” və ya “çevrilməsi” variantı da olduqca mümkün hesab olunur (şək. 2.4).

düyü. 2.4.
1 - təşkilatın formalaşması, 2 - intensiv artım, 3 - sabitləşmə, 4 - böhran.

Təşkilatın prosessual və mərhələli inkişafı konsepsiyasına uyğun olaraq, heç bir firma (müəssisə) çox uzun müddət eyni vəziyyətdə qala bilməz, lakin həmişə inkişafının bir neçə mərhələsindən keçir, hər biri növbəti ilə əvəz olunur, lakin tez-tez asan deyil, çətinliklərlə, ziddiyyətlərlə. Belə mərhələlərin nəzərdən keçirilməsinin bir neçə səviyyəsi var. Firmanın eyni tipli dəyər sistemləri çərçivəsində yaşadığı dövrlər və ilk növbədə təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir dövründə idarəetmə vəzifələrinin xüsusiyyətlərini təyin etmək, biz adlandıracağıq - mərhələləri; təşkilatın daxili dəyərləri və istiqamətləri əsaslı şəkildə dəyişdirdiyi dövrlər - dövrələr inkişaf.

Təşkilatın inkişaf mərhələləri

Təşkilatın inkişafının ilk mərhələsi onun inkişafıdır formalaşması. Bu mərhələdə təşkilatın istehlakçıya təklif oluna biləcək məhsulu tapması vacibdir. Əgər təşkilat bazarda öz yerini tapmağı bacararsa, məhsulunu “təşviq etsə”, o zaman növbəti mərhələyə keçə bilər - intensiv artım. İnkişafın ikinci mərhələsində təşkilat böyüyür, satılan malların həcmi artır, kadrların sayı, filialların, bölmələrin və fəaliyyətlərin sayı artır. Bir təşkilat dalğada qalmağı, gəlir mənbələrini sabitləşdirməyi, tam hüquqlu agent kimi bazarda yer qazanmağı bacarırsa, o zaman üçüncü mərhələyə keçə bilər - sabitləşmə. Bu mərhələdə təşkilatın fəaliyyətini mümkün qədər sabitləşdirməsi vacibdir. Bunun üçün o, məsrəfləri azaltmaqla və öz fəaliyyətinin normasını maksimuma çatdırmaqla istehsalın maya dəyərini azaltmağa çalışır. Adətən, bazarın, istehlakçının dəyişkənliyi səbəbindən təşkilatın təklif etdiyi məhsulun həyat dövrü məhdud olur ki, bu da təşkilatın inkişaf mərhələlərinə təsir göstərir. Sabitləşmə mərhələsindən sonra təşkilat təbii olaraq növbəti mərhələyə keçə bilər - böhran, bu, bir qayda olaraq, gəlirlilik hüdudlarından aşağı fəaliyyətin səmərəliliyinin azalması, bazarda yerin itirilməsi və bəlkə də təşkilatın ölümü ilə xarakterizə olunur.

Təşkilat o halda sağ qala və növbəti inkişaf dövrünə keçə bilər ki, o, istehlakçı üçün cəlbedici olan yeni məhsul tapa bilsin, bazarda yeni yer tuta bilsin. Əgər bu uğurlu olarsa, o, yenidən formalaşma, intensiv artım və sabitləşmə mərhələlərini keçə bilər, artıq transformasiya olunmuş formada, istər-istəməz yeni böhranla əvəz olunacaq. Bir təşkilatın inkişafında böhranlar qaçılmazdır. İdarəetmə məsləhətçilərinin fikrincə, hətta bazarda sabit mövqe ilə xarakterizə olunan ən mühafizəkar şirkətlər də ən azı 50-60 ildə bir dəfə böhran yaşayırlar. Dəyişənlər üçün Rusiya şərtləri inkişaf mərhələsi bir il yarım və çox vaxt bir neçə ay davam edə bilər.

Uğurlu şirkətlərin hekayələrinin təhlili aşağıdakıları müəyyən etməyə imkan verir inkişafının müxtəlif mərhələlərində təşkilatın hədəf yönümlülüyünün əsas xüsusiyyətləri.

1. Formalaşma mərhələsi- bazar münasibətləri şəraitində müştəri, onun spesifik ehtiyacları və təşkilatın vəzifələri haqqında fikirlərlə əlaqəsi haqqında fikirlərin aydınlaşdırılması yolu ilə məqsədin müəyyən edilməsi.
2. Bazarda konsolidasiya mərhələsi başqalarının axtarışına və istehsalına diqqət yetirməklə (özlərini sübut edənlərə əlavə olaraq daha yaxşı tərəf) əmtəə və xidmətlər, istehlakçıların, təchizatçıların və tərəfdaşların dairəsini genişləndirmək, həmçinin öz unikal imicini gücləndirmək. Və məqsədə çatmaq çox vaxt təşkilatın genişlənməsi ilə əlaqəli olduğundan, rəqiblərin müqavimətinə hazır olmaq lazımdır. Ona görə də bu mərhələdə təşkilatın mühüm xüsusiyyəti döyüşə hazır olmasıdır.
3. Stabilləşmə mərhələsi ilk baxışdan təşkilatın əvvəldən can atdığı çox əziz arzu kimi görünür. Lakin bu mərhələdə qarşıya qoyulan əsas məqsəd budur əldə edilmiş konsolidasiya- təşkilatdan əvvəlki mərhələlərin məqsədlərindən az, çox olmasa da çox səy tələb edəcək. Bu onunla bağlıdır ki, bu mərhələdə həll edilməli olan problemlər əsasən daxili xarakter daşıyır, yəni təşkilatın özü ilə bağlıdır. Əgər birinci mərhələ müəssisənin uğurunu müəyyən edən müəyyən bir “qurucu ataların ehtiraslılığı” ilə səciyyələnirsə, müəyyən miqdarda ilham və standartdan yüksək yaradıcılıq deməkdir, ikincisi üçün isə mübarizə həyəcanı. üçüncü mərhələdə daxili normalara riayət etmək tələbi (üstəlik heç bir yaradıcılıq olmadan) həlledici olur. Bu mərhələdə təşkilatın uğuru onun mövcud mühitdəki “əslliyindən” asılıdır. xarici mühit nümunələri. Bəzən bu, ən çox mif yaratmaq şəklində həyata keçirilən təşkilatın əvvəlki həyat tarixinin rədd edilməsinə səbəb ola bilər.
4. Böhran mərhələsi təşkilatlanma onun mövcudluğunun ən çətin mərhələsidir, çünki böhrana müqavimət və kritik vəziyyətdən çıxış yolları axtarmaq və alternativlər tapmaqdır.

Hər mərhələdə təşkilat konkret inkişaf strategiyasını həyata keçirir. Təşkilata inkişaf mərhələləri prizmasından baxmaq onun əsas hədəfini və strateji parametrlərini və istiqamətlərini daha dəqiq müəyyən etməyə imkan verir. Bundan əlavə, onların təşkilatdakı daxili vəziyyətə nə dərəcədə adekvat olduğunu müəyyən etmək mümkün olur (Cədvəl 2.2).

Təşkilatın inkişaf dövrləri

Bununla belə, idarəetmə fəaliyyətini tənzimləyən şirkətdaxili parametrlərin xüsusiyyətlərini müqayisə etsək, görərik ki, təşkilatın mövcudluğunun müəyyən bir dövründə rəhbərlik tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyətləri başa düşmək üçün təkcə mərhələnin vəzifələri vacib deyil. Bundan az əhəmiyyətli deyil ümumi hədəf, şirkətin dəyər təyini müəyyən bir mövcudluq dövrü ərzində.

Cədvəl 2.2. Həyat dövrünün mərhələlərinin korrelyasiyası, təşkilat strategiyasının növləri və kadr xüsusiyyətləri

Təşkilati məsləhətçilər bir sıra uzunmüddətli firmaları təhlil etdilər və təşkilatların keçdiyini gördülər başqa bir zaman dövrü, dörd fərqli dəyər münasibətinin fərqləndirilə biləcəyi mərhələlidən daha uzundur.

1. Təşkilatın inkişaf dövrünün xarakteristikasını təyin etmək “ gözlə”, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət dəyərlərini, şəxsi təmaslara əsaslanan şirkətdaxili dürüstlüyün yaradılmasını, öhdəlikləri ön plana çıxarır. ümumi prinsiplərünsiyyət və oxşar insan xüsusiyyətləri.
2. Bir təşkilatın inkişaf dövrü üçün xarakterik olan münasibət adlanır “ mexanizasiya”, sifarişin dəyərini anlamaq, fəaliyyətin müəyyənliyi, daxili təşkilatlanma ilə bağlıdır. Məhz bu inkişaf dövründə təşkilat ilk növbədə şəxsi, qeyri-rəsmi struktura uyğun gələn, lakin effektiv mütəxəssis ola bilməyən işçilərin dəyişdirilməsi ehtiyacı ilə üzləşir.
3. İnkişaf dövrü ərzində özünü göstərən münasibət “ daxilisahibkarlıq”, işçilərin hər birinin “sahibkarlıq prosesində” maksimum iştirakının zəruriliyini bəyan edir. Bu dəyərlər ideyası, təşkilatın hər hansı bir əməkdaşının bazarda məhsulu təmsil edən bir sahibkar kimi fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinə yanaşmağı təklif edir. Ona görə də istənilən işçi müştərisini (həmçinin daxili müştərini), ehtiyaclarını bilməli və elə işləməlidir ki, məhsulu bazar tapsın.
4. Mərhələ xüsusi qəbulu “ keyfiyyətə nəzarət” , hər kəsin və hər kəsin keyfiyyətə hərtərəfli oriyentasiyası ilə bağlıdır. Bu dövrə çərçivəsində təşkilatın hər bir işçisi son məhsulun keyfiyyəti (istənilən məhsul haqqında müştərinin fikirlərinə uyğunluq) problemi ilə məşğul olmalı və bunun üçün hər bir aralıq məhsul (yarımfabrikatlar) ən keyfiyyətli olsun. Baxmayaraq ki, keyfiyyətin başa düşülməsi problemi də aydınlaşdırma tələb edəcəkdir - müəyyən bir məhsulun keyfiyyəti dedikdə nə nəzərdə tutulur. Kimsə üçün əbədi alışqan keyfiyyətli, kimsə üçün isə çox kövrək bir materialdan belə əsəbi bir şey hesab olunacaq.

Təşkilata inkişaf dövrləri prizmasından baxmaq onun əsas dəyərlərini və istiqamətlərini daha dəqiq müəyyən etməyə, təşkilatın qarşısında duran vəzifələri, habelə idarəetmə yanaşmalarının və kadr təminatının xüsusiyyətlərini dəqiqləşdirməyə imkan verir.

Xülasə

1. Müəyyən bir firmanın (müəssisənin) xüsusiyyətlərini başa düşmək üçün təşkilatı təşkil edən elementləri təhlil etmək lazımdır: məqsədlər, struktur, idarəetmə, maliyyə, kadrlar, texnologiya.
2. Təşkilatın bütün elementləri bir-birinə uyğun olmalıdır. təşkilati problemlər - daha çox, təşkilatın elementləri bir o qədər ziddiyyətlidir.
3. Məqsədi bilməklə, mövcud resurslara (həm maliyyə, həm də insan), eləcə də idarəetmə sisteminə diqqət yetirərək adekvat texnologiya seçə bilərik.
4. Təşkilatın həyatı müəyyən qanunlara uyğun olaraq davam edir: formalaşma mərhələsi sabitləşmə mərhələsinə, sonra isə tənəzzülə çevrilə bilən intensiv böyümə mərhələsi ilə əvəz olunur.
5. Təşkilat bazarda möhkəmlənməyi bacarırsa, o zaman öz inkişafının bir neçə dövründən, təşkilatın dəyərlərinə və istiqamətinə görə bir-birindən fərqlənən daha uzun dövrlərdən keçə bilər. Birinci dövr xarakterizə olunur Xüsusi diqqət daxili atmosferə, əlverişli (ailə) həyat tərzinin yaradılması, sonrakı üçün - maksimum rəsmiləşdirmə istəyi, sonra - sahibkarlıq potensialının yaradılmasına yönəldilməsi, daha sonra - maksimum məhsul keyfiyyəti arzusu.

Nəzarət sualları

1. İdarəetmə fəaliyyətinin əsas vəzifələrini formalaşdırmaq.
2. Kadrların idarə edilməsinə ehtiyac nədən yarandı?
3. Rəhbərin, idarəçinin, təşkilatçının, menecerin əsas vəzifəsini izah edin?
4. Təşkilatın elementlərini sadalayın.
5. Missiya vizyondan nə ilə fərqlənir?
6. İstehsal texnologiyası ilə hansı birgə fəaliyyət növləri təyin edilə bilər?
7. Hansı idarəetmə formalarını bilirsiniz?
8. Birgə fəaliyyət növləri ilə heyətin hansı xüsusiyyətləri müəyyən edilir?
9. Təşkilat öz inkişafında hansı dövrlərdən keçir?
10. Təşkilatın inkişaf mərhələlərini təsvir edin.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

TƏHSİL VƏ ELM, GƏNCLƏR VƏ İDMAN NAZİRLİYİ

KRIM MUXTAR RESPUBLİKASININ

RESPUBLİKA ALİ TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ

KRIM MÜHENDİSLİK VƏ PEDAQOJİ UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT FAKÜLTƏSİ

İqtisadiyyat və idarəetmə şöbəsi

Mövzuda: "İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi"

mövzuda: "Bir təşkilatın həyat dövrü və HRM"

2-ci kurs tələbəsi tərəfindən tamamlandı

tam zamanlı təhsil

ixtisas 6.030601

"İdarəetmə"

Qruplar M-13

Kuçeryavaya A.A.

Simferopol

2014-cü tədris ili il

Giriş

Təşkilatın inkişaf mərhələləri

Həyat dövrünün mərhələlərindən asılı olaraq kadrların inkişafının xüsusiyyətləri

Təşkilatın ölçüsünün insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə təsiri

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərində insan resurslarının idarə edilməsinin məqsədləri

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Təşkilat ümumi məqsədlərə çatmaq üçün birlikdə işləyən insanlar qrupudur. Bu məqsədlərə uğurla nail olmaq üçün qrupdakı insanların fəaliyyəti əlaqələndirilməlidir. Buna görə də, təşkilata ümumi məqsəd və ya məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupu kimi baxmaq olar.

İnsan resurslarının idarə edilməsi, işçilərin ən qiymətli resurs hesab edildiyi bir müəssisənin personalının idarə edilməsinə yanaşmadır. rəqabət təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya edilməli və inkişaf etdirilməlidir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas məqsədi təşkilatı öz məqsədlərinə effektiv şəkildə nail olmağa imkan verəcək işçilərlə təmin etməkdir. IN müasir şərait Müəssisənin kadrları kritik resurs olduqda, insan resursları menecerlərinin əsas vəzifələrindən biri insan resurslarının vəziyyətinə əsaslanaraq müəssisənin strategiyasının formalaşdırılmasında iştirak etməkdir.

İnkişaf zamanı bir təşkilat adətən dörd əsas mərhələdən keçir:

o olmaq;

o yetkinlik;

o istehsalın azaldılması və yenidən təşkili və ya fəaliyyətin dayandırılması.

Təşkilatda həyat dövrlərinin dəyişməsinə təsir edən amillər

Orta ömür müddətinə təsir edən amilləri nəzərdən keçirin iqtisadi təşkilat(firmalar). Birincisi, artıq qeyd etdiyimiz kimi, firmanın ölçüsüdür. Daha sonra - tətbiq sənayesi, məhsul növü, birləşmə dərəcəsi, diversifikasiya, üfüqi və şaquli inteqrasiya, texniki səviyyə, ümumi dövlət milli və qlobal bazar şəraiti, idarəetmənin uğuru (struktur, strategiya, imic, korporativ ideologiya, korporativ mədəniyyət, xərc səviyyəsi və s.) və bir çox başqaları.

Demək lazımdır ki, şirkətin həyat dövründə dördüncü (son) mərhələ çox mühüm yer tutur. Yaranan "çəngəl" ya şirkətə gələcəkdə inkişaf etmək imkanı verir, ya da iqtisadi təşkilatın ölümünə səbəb olur.

Təşkilati inkişaf imkanları çox müxtəlifdir. Bunlar şirkətlərin birləşməsi və satın alınması, maliyyə-inhisar və maliyyə-sənaye qruplarının yaradılmasıdır. Nəticədə əvvəlkindən fərqli yeni şirkətdaxili struktur yaranır. Bu, ya daha yüksək iyerarxiya (idarəetmə “mərtəbələrinin” sayı artır və müvafiq olaraq koordinasiya xərcləri) və ya daha düz (maliyyə və sənaye qruplarının yaradılması, şəbəkə strukturlarına keçid və s.) ola bilər.

Düşünmək lazım deyil ki, təşkilatın sönmə mərhələsi geri dönməzdir. Yuxarıda, müəlliflər özlərini bu mövqedə tapan firmaların hərəkət trayektoriyasını çox diqqətlə tərtib etdilər. Bu, ilk növbədə, bu mərhələdə şirkəti iflasdan və ölümdən xilas edən təşkilati texnikanın (təşkilati texnologiya) olması ilə bağlıdır. Yəqin ki, bu, həm də fərqli keyfiyyətə keçiddir, lakin şirkətin ölçüsünün və biznesinin artması ilə müşayiət olunmur (bir şirkətin dördüncü mərhələsindəki həyat dövrünü nəzərə alsaq, bu tezis çox vacibdir. ya şirkətin müsbət inkişafı ilə, ya da mənfi ilə).

Söhbət böhran vəziyyətində olan şirkətlərin restrukturizasiyasından gedir. Güclü və məqsədyönlü tədbirlər nəticəsində firmalar böhrandan sağ çıxa və real təsərrüfat subyektləri kimi qala bilərlər, lakin bu, yüksək qiymətə əldə edilir (şirkətlərin biznesinin həcminin azalması, ağrılı restrukturizasiya, işçilərin ixtisarı, idarəetmə xərclərinə qənaət, müstəqillik və suverenliyin qismən itirilməsi və s.). Əgər restrukturizasiya uğursuz olarsa, firmanı heç nə xilas edə bilməz. O, ən azı müstəqil bazar iştirakçısı kimi mövcudluğunu dayandırır.

Təşkilatın inkişaf mərhələləri

idarəetmə kadrları

Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadr hazırlığı əksər hallarda təşkilatın inkişafının sonrakı mərhələlərində olduğu kimi həlledici deyil, xüsusən də vaxt və vəsait məhduddursa. Burada əsas diqqət inzibatçılar tərəfindən artıq formalaşmış və təlim keçmiş mütəxəssislərin cəlb edilməsinə, eləcə də istedadlı menecerlərdən və istehsal təşkilatçılarından ibarət komandanın formalaşdırılmasına yönəldilir. Bu, çox vaxt maaşların əmək bazarında mövcud olandan aşağı olmayan, bəzən isə xeyli yüksək səviyyədə müəyyən edilməsini tələb edir.

Təşkilatın böyümə mərhələsində yeni kadr problemləri ortaya çıxır, xüsusən də daxili əmək bazarında əmək haqqı bərabərliyini qorumaq, menecerlər və tabeliyində olanlar, təşkilatda artıq işləyənlərlə yeni işçilər arasında optimal əmək haqqı nisbətlərini qorumaq vəzifəsi. Bu dövrdə qəbul edilən qərarlar təşkilatın taleyinə, onun gələcək inkişafına əsaslı təsir göstərir. İnkişafın bu mərhələsində təşkilatlar, bir qayda olaraq, rəqiblər qarşısında əhəmiyyətli üstünlüklər təmin etmək üçün istehsalın inkişafına, o cümlədən insan resurslarına, onların təliminə və inkişafına əhəmiyyətli maliyyə sərmayələri qoyurlar. Bu baxımdan, bu investisiyaların səmərəliliyinin və geri qaytarılma müddətinin qiymətləndirilməsi problemi var.

Yetkinlik mərhələsində kadr problemlərinin və təşkilat mədəniyyətinin həllinə bir çox yanaşmalar artıq inkişaf etmişdir. Bu, təşkilatı sabitliklə təmin edir səmərəli iş. Eyni zamanda, məhz bu mərhələdə təşkilatın inkişafında ciddi durğunluq, zəifləmə təhlükəsi var. iş motivasiyası. Əgər təşkilat daim yeniləşmə və inkişaf konsepsiyasına əməl etməzsə, gələcəkdə ciddi iqtisadi və sosial problemlərlə üzləşə bilər.

İstehsalın azaldılması və yenidən təşkili mərhələsi (böhran), bir qayda olaraq, ciddi kəskinləşmə ilə müşayiət olunur. əmək problemləri, bunun həlli şəxsi heyət tərəfindən xüsusi səylər və məqsədyönlü hərəkətlər tələb edir.

Təşkilatın mövcudluğunun müəyyən dövrlərində qəbul edilən kadr qərarlarının xüsusiyyətləri Cədvəldə göstərilmişdir. 1.10.

Cədvəl 1 Təşkilatın həyat dövrü və insan resurslarının idarə edilməsi

Həyat dövrünün mərhələlərindən asılı olaraq kadrların inkişafının xüsusiyyətləri

Yeni formalaşma fəlsəfəsi kadr siyasəti Rusiyada kadr siyasətinin bu inkişafın iqtisadi qanunları nəzərə alınmaqla müəssisənin inkişaf strategiyasına inteqrasiya olunmasından irəli gəlməlidir.

Həyat dövrünün mərhələsindən və kadrların inkişafı strategiyasından asılı olaraq təşkilatın kadr heyətinin xüsusiyyətləri cədvəl 1-də verilmişdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın həyat dövrünün mərhələsindən və kadr strategiyasının növündən asılı olaraq bu və ya digər istiqamət aparıcı və ya ən vacib növə çevrilir. kadr zabitlərinin fəaliyyəti. Açıq və xarakterik olan kadr hadisələrinin məzmunu haqqında danışmaq məqsədəuyğundur qapalı tip kadr strategiyaları. Bu zaman planlaşdırmanın üç səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır: uzunmüddətli (strateji), ortamüddətli (taktiki) və qısamüddətli (əməliyyat).

Cədvəl № 2 Həyat dövrünün mərhələlərindən və təşkilatın inkişaf strategiyasından asılı olaraq kadrların xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətləri

Təşkilatın ölçüsünün insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə təsiri

Təşkilatın ölçüsü müəssisə və təşkilatlarda kadrlarla işin xüsusiyyətlərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

Beləliklə, böyük təşkilatların daha sabit olduğu ümumiyyətlə qəbul edilir. Böhran zamanlarında sağ qalma ehtimalı daha yüksəkdir. İşləyənlər üçün böyük təşkilatlar, iştirak etmək üçün böyük imkanlar var müxtəlif layihələr, təşkilat daxilində həm üfüqi (bir mövqedən digərinə), həm də şaquli olaraq karyera nərdivanında hərəkət. Bundan əlavə, böyük təşkilatlar, bir qayda olaraq, güclü kadr idarəetmə xidmətinə malikdirlər. Onun işçilərinin ixtisaslaşmaq imkanı var müxtəlif sahələr kadrların idarə edilməsi, məsələn, işə qəbul, şirkət işçilərinin təlimi, onların planlaşdırılması Karyera inkişafı, kompensasiya sisteminin təşkili. İşin konkret sahələrinə diqqət yetirmək bacarığı onun səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Kiçik müəssisələrin çox vaxt öz kadr xidmətini saxlamaq imkanı olmur. Kadrlar haqqında qərarların hazırlanması və həyata keçirilməsi adətən təşkilatın birinci şəxsləri, məsələn, sahibi tərəfindən həyata keçirilir. Eyni zamanda, təşkilatın inkişaf strategiyasını müəyyən edən şəxsin eyni vaxtda təşkilatın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsini təmin edən strateji kadr qərarları qəbul etməsi müsbət haldır. Sahibinin kadrların idarə edilməsi sahəsində kifayət qədər biliyi və bu məsələlərdə təbii intuisiya olması yaxşıdır. Hər ikisi yoxdursa, ola bilər ciddi problemlər və səhv hesablamalar kadr işi. Üstəlik, kiçik müəssisələrdə onların fəaliyyətə mənfi təsiri böyük təşkilatlara nisbətən daha açıqdır. Məsələn, kiçik müəssisələrdə işçilərin sıx qarşılıqlı əlaqəsində və bir-birini əvəz etməsində özünü göstərən kadrların işinin xüsusiyyətlərinə görə kadrların seçilməsinə xüsusi tələblər qoyulur. İşçilərin peşəkar keyfiyyətlərinə dair tələblərdən əlavə, yeni işçilərin təşkilatın ruhuna və mədəniyyətinə uyğun olması və digər üzvləri tərəfindən qəbul edilməsi son dərəcə vacibdir. Həqiqətən, kiçik təşkilatlarda hər bir işçi qalanların tam nəzərindədir. Bundan əlavə, hər bir işçi qeyri-rəsmi olaraq başqalarının əmək töhfəsini və mükafatın əldə edilmiş nəticələrə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirməkdə iştirak edir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin mühiti və xüsusiyyətləri

Təşkilatın iqtisadi fəaliyyətini həyata keçirdiyi mühiti xarakterizə edən müxtəlif göstəricilər mövcuddur. Bu halda, insan resurslarının idarə edilməsinə və kadr işinə təsir edən ətraf mühitin üç ən mühüm xüsusiyyətinə diqqət yetirəcəyik.

1. Resurslarla təminat: maliyyə, maddi və əmək. Onların artıqlığı, bir qayda olaraq, onların səmərəsiz istifadəsi, iş səmərəliliyinin azalması ilə müşayiət olunur. Bununla belə, resursların çatışmazlığı münaqişələrə səbəb ola bilər. Belə ki, kadrlara həddindən artıq qənaət, planlaşdırılan iş həcminə görə işçi qüvvəsinin olmaması onların keyfiyyətsiz həyata keçirilməsinə və nikahların artmasına səbəb olur. Bundan əlavə, daimi həddən artıq gərginlik şəraitində iş, işçi və bütövlükdə təşkilat üçün bütün mənfi iqtisadi və sosial nəticələrlə streslə müşayiət olunur.

2. Ətraf mühitin dinamikliyi, dəyişən şəraitə uyğun hərəkətlilik dərəcəsi. Yüksək texnologiyalar sahəsində tez-tez dəyişikliklərin baş verdiyi yerlərdə, kadrların işə götürülməsi, qiymətləndirilməsi, təlimi və stimullaşdırılması strategiyası işçilərin yüksək əmək mobilliyini stimullaşdırmaq və istehsalda daimi dəyişikliklərə uyğunlaşmalarına kömək edəcək şəkildə tərtib edilməlidir. və iqtisadi şərtlər.

3. Sənayedə və məhsul və xidmətlər üzrə regional bazarda rəqabətin səviyyəsindən asılı olaraq iqtisadi fəaliyyətin mürəkkəblik dərəcəsi. Bazarda bir neçə güclü rəqib varsa, onların arasında bazarın yenidən bölüşdürülməsi üçün şiddətli mübarizə gedirsə, mühit kifayət qədər çətin hesab olunur. Bazarda aqressiv siyasət yürüdən yeni rəqiblər yaranır. Belə çətin şəraitdə təşkilatın işinin xüsusiyyətləri kadr qərarlarının qəbulunda birbaşa iz buraxır. İnsan resursları departamentləri əmək bazarının bu seqmentindəki vəziyyəti nəzərə almağa, işçilərin rəqiblərə getməsinin qarşısını almaq üçün əmək haqqı səviyyəsindəki tendensiyaları izləməyə məcburdur. Bu məqsədlə əmək haqqı sorğularından geniş istifadə olunur. HR menecerlərinin onlara olan marağı xeyli artır. Rusiyada iş aparan xarici şirkətlərin kadrlar şöbələri kadrlarla bağlı qərarlar qəbul etmək üçün daim əmək haqqı anketlərindən istifadə edirlər.

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərində insan resurslarının idarə edilməsinin məqsədləri.

Təşkilatın inkişaf mərhələlərinin hər birinə bu mərhələlərə uyğun gələn işçilərin inkişafı üçün konkret məqsədlər ayrılır.

Cədvəl 3 Təşkilatın həyat dövrü və HRM məqsədləri

Müəssisənin kadrları kritik resurs olduğu müasir şəraitdə insan resurslarının idarə edilməsi xidmətlərinin rəhbərlərinin əsas vəzifələrindən biri insan resurslarının vəziyyətinə əsaslanaraq müəssisə strategiyasının formalaşmasında iştirak etməkdir.

Əslində, təşkilati inkişafın bir mərhələsini digərindən ayırmaq çətin ola bilər. Bəzən bir neçə mərhələ eyni vaxtda baş verə bilər. Daha yüksək mərhələdən aşağıya keçid mümkündür, məsələn, istehsalın azaldılması mərhələsindən sonra təşkilatın sürətli böyümə dövrü yenidən başlaya bilər.

Təşkilatın formalaşması və inkişafının müxtəlif mərhələlərində fəaliyyətinin xüsusiyyətləri təşkilatın strategiyasına və nəticədə adekvat insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının seçilməsinə birbaşa təsir göstərir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Kuşeleviç E.İ., Filonoviç S.R. Təşkilatın həyat dövrləri nəzəriyyəsi I. Adizes və rus reallığı // Sotsis. - 2006, № 10.

2. Akulov V. B., Rudakov M. N. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - M., 2005

3M; Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi. -- M.: Delo, 1993.

7. Dyrin S.P. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - Naberejnıye Çelnı, İdarəetmə İnstitutunun nəşriyyatı, 2006.

5. Təşkilatın həyat dövrü və insan resurslarının idarə edilməsi http://studme.org/

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Təşkilat anlayışının tərifi, onun tərkib xüsusiyyətlərinin seçilməsi. Təşkilatın həyat dövrünün daşıyıcısı kimi nəzərdən keçirilməsi. Həyat dövrlərinin və inkişaf mərhələlərinin əsas modellərinin açıqlanması. İnkişafın tədqiqat mərhələləri ticarət şirkəti"Uşaq dünyası".

kurs işi, 23/07/2015 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası. Şəxsin resursları və onun inkişaf potensialı. Kiçik qrupların və təşkilatın işçilərinin resursları. Bir təşkilatda insanlara təsir edən amillər. Təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi ehtiyaclarının istiqamətləndirilməsi.

kurs işi, 10/03/2013 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının dəyişdirilməsi. Təşkilatın şəxsi heyətinin strukturu. Kadr potensialı. İnsan resurslarının idarə edilməsi problemləri. İnsan resurslarının keyfiyyəti. Kadr siyasəti modeli. İnsan resurslarının idarə edilməsi xidməti.

nəzarət işi, 12/19/2008 əlavə edildi


İnsan resurslarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası. Təkamül, ən müasir, Rusiya Federasiyasında insan resurslarının idarə edilməsi mexanizminin təkmilləşdirilməsi xüsusiyyətləri və yolları.

dissertasiya, 06/09/2010 əlavə edildi


Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası. Kadrların idarə edilməsi strategiyasının inkişafının xüsusiyyətləri. Müəssisədə kadr auditinin aparılması. "KamPRZ" ASC-də insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının və taktikasının formalaşmasının spesifikliyi.

kurs işi, 29/08/2014 əlavə edildi


"KamPRZ" ASC-də insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının və taktikasının hazırlanması. HR auditi müəssisələr. Kadrların inkişafı strategiyası üzrə şirkətdaxili təlim. Kadrların psixodiaqnostikasının köməyi ilə insan resurslarının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 05/15/2008 əlavə edildi


Təşkilat anlayışının tərifi. Təşkilatın həyat dövrü modelinin nəzəri və metodoloji əsaslarının öyrənilməsi. Həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində təşkilatın idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinin təhlili. "RUSALE" şirkətinin inkişafı və fəaliyyətinin xüsusiyyətləri.

kurs işi, 26/06/2013 əlavə edildi


Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması üçün əsas prinsiplər. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə kadrların idarə edilməsi arasındakı fərq. Təhlil strateji idarəetmə Ecocourier Int. Menecerin səriştəsinin ifadəlilik səviyyələri.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


Təşkilatın həyat dövrünün konsepsiyası və mərhələləri. Təşkilati inkişafın əsas modellərinin tarixi ardıcıllıqla səciyyələndirilməsi. Təşkilatın inkişaf mərhələlərinin xüsusiyyətləri və onların müəyyənləşdirilməsi meyarları, davam edən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi.

xülasə, 12/18/2012 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi sahəsində problemlərin həllinə müasir yanaşmalar. Rusiyada insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. "Parmalat MK" MMC-də motivasiya probleminin öyrənilməsi. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün həllər.

Kadr strategiyasının formalaşdırılması prosesi bir neçə mərhələdən (mərhələlərdən) ibarətdir. Çox vaxt "təmiz" formada deyil, bir çox sapma ilə qeyd olunur, xüsusən də resurs yönümlü bir modelə uyğun olaraq aparılırsa.

düyü. 3.5. Kadr strategiyasının formalaşması mərhələləri

Aktiv birinci mərhələ həyata keçirilən situasiya təhlili , bunun iki əsas məqsədi var: 1) şirkətin hansı insan resurslarına malik olduğunu müəyyən etmək ( müəssisə təhlili); 2) rəqiblərlə müqayisədə kadrlara münasibətdə onun şans və risklərinin müəyyən edilməsi ( ətraf mühitin təhlili). Situasiya təhlili nəticəsində cavablandırılmalı olan əsas sual budur: “Mövcud insan resursları ilə hazırda müəssisənin mövqeyi necədir?

Müəssisə Analizi, bunun nəticəsi birinci məqsədin reallaşması olmalıdır ilkin mərhələ kadr strategiyasının işlənib hazırlanması mahiyyətcə orada çalışan kadrların təhlilindən ibarətdir. O, "müəssisənin insan resurslarını onların təşkilatda olması və strateji qərarların həyata keçirilməsi üçün uyğunluğu baxımından" öyrənmək məqsədi daşıyır. : müəssisənin işçiləri dörd kateqoriyaya bölünür, onların hər biri üçün matrisdə müvafiq kvadrat ayrılır (şək. 3.6).

düyü. 3.6. "İnsan Resursları Portfeli"

TO "Ulduzlar"ən qiymətli sərvətdir insan kapitalı müəssisələr - birincisi, ona görə ki, onların əməyinin məhsuldarlıq səviyyəsi indiki dövrdə artıq yüksəkdir, ikincisi, onlar da özlərinin gələcək inkişafında potensial nümayiş etdirirlər. Qabiliyyətlər və İmkanlar "Köklər"Əhəmiyyətli (maksimum) nəticələrə nail olmaq üçün onlar müəyyən məhdudiyyətlərlə məhdudlaşdırılır ki, bu da məqsəd qoyarkən və tapşırıqların formalaşdırılmasında və müvafiq olaraq işçidən təşkilati gözləntilərdə nəzərə alınmalıdır. "Problemli işçilər" həm rəhbər, həm də sıravi işçilər ola bilər. Onların digər kateqoriyalı kadrlardan fərqi əmək nəticələrinin mütləq qeydə alınmış qeyri-kafiliyi və eyni zamanda məhdud şəxsi inkişaf potensialıdır. Bir təşkilatda strategiya tətbiq edərkən belə işçilər təhlükə yaradır. Sual işarələri bir tərəfdən işlərində yüksək potensial göstəriciləri ilə, digər tərəfdən isə əldə etdikləri nailiyyətlərlə birləşən və “mövcud imkanlardan aşağı” kimi qiymətləndirilən işçilər qrupudur. Bu cür işçilərlə işləmək qarşıya qoyulan tapşırığın dərin situasiya təhlilini və təşkilati məqsədlərə nail olmaq bacarıqlarını nümayiş etdirmək üçün düşünülmüş motivasiyanı əhatə etməlidir.

İşçilərin kateqoriyalar üzrə bölgüsü və alınan payların kəmiyyət göstəricilərinin təhlili kadrların fəaliyyətinin inkişafı və təkmilləşdirilməsi imkanlarını göstərir. İşçilərin fəaliyyət kateqoriyalarına bölünməsi formalaşan qrupların hər birində aparılmalı və təhlil edilməlidir.

Misal

portfel üsulu

portfel üsulu Amerika şirkəti General Electric Company (GE) tərəfindən təqdim edilən rəhbər heyətin qiymətləndirilməsi üçün. Əsas məqsəd idarəedici davranışlarını dərk edən menecerlərin resurs yönümlü kadr strategiyasını həyata keçirməyə necə hazır olduqlarını öyrənmək idi. Qiymətləndirmənin komponentləri işçilərin daxil edilməsi (daxil edilməsi) kimi təşkilati dəyərlər idi; kiçik biznesdəki təmaslara bənzər birbaşa, şəxsi ünsiyyət; iyerarxiya səviyyələrindən və ya fəaliyyət sahələrinin hüdudlarından asılı olmayaraq sərhədsiz idarəetmə, yəni ünsiyyət və əməkdaşlıq. Bu məqsəd şirkətdəki mövcud vəziyyətə görə müəyyən edilmişdir ki, bu da “...bəzi liderlərin avtokratik liderlik vərdişindən və “böyük balinalar” rolundan uzaqlaşmaq istəmədikləri və ya bacarmadıqları və s. şirkətdə inkişaf etdirməyə çalışdıqları dəyərlər".

Aparılan işlər nəticəsində təşkilati dəyərlərin həyata keçirilməsinə töhfə verib-verməməsindən və ya maneə törətməsindən asılı olaraq digər rəhbər işçilərin tabeliyində olan dörd növ menecer müəyyən edilib. TO birinci növ işçilərini qərar qəbuluna cəlb edən və şirkətin dəyərlərini bölüşən liderlər təsnif edildi. Davranışın bu variantı mütərəqqi xarakter daşıyır: ondan istifadə edən idarəetmə komandası uzun müddət üçün təşkilati yüksək menecmentin mahiyyətini təmsil edir. İkinci növ menecerlər tabeliyində olanların təkliflərini qəbul etmir və şirkətin dəyərlərini bölüşmür, ona görə də şirkətdə qalmır. Liderlər üçüncü növ, bir tərəfdən həmişə olmasa da, ümumiyyətlə şirkətin dəyərlərini bölüşürlər, digər tərəfdən isə bəzən işçilərin təkliflərini qəbul etmirlər. Bu kateqoriya liderlərin “təkmilləşmək şansı var”. ilə əlaqəli menecerlər dördüncü növ, işdə yaxşı qısamüddətli nəticələrlə xarakterizə olunur və onları tənqid edəcək bir şey yoxdur. Bununla belə, nailiyyətlər onların avtoritar davranışları hesabına əldə edilir ki, bu da şirkətin dəyərlərinə ziddir və işçilərin uzunmüddətli məhsuldar işə hazırlığını azalda bilər. “Şirkətdə sözləri əməllərlə gücləndirmək üçün sonuncu sınaq dördüncü tip menecerlərin aradan qaldırılması qərarı oldu. Bu dönüş nöqtəsi lazım idi: yeganə mümkün variant General Electric şirkətinin işçilərini öz sözlərinə görə cavabdeh saxlamaq və ənənəvi avtoritar münasibətləri və funksional kadrları saxlamaqla yanaşı, bir-birinizlə fəal əməkdaşlıq etməyi öyrənin”.

obyekt ətraf mühitin təhlili ilk növbədə, rəqiblərdir - bu halda, onların hazırda və gələcəkdə təmin olunduğu insan resursları. Artıq təşkilatda (daxili əmək bazarında) işləyən işçilər və hər hansı bir müəssisədə (xarici əmək bazarı) müvafiq mövqe tutmaq niyyətində olan namizədlər üçün iş yerlərinin cəlbediciliyini müqayisə etmək kadr marketoloqlarının məsuliyyətinə çevrilir.Bu işi görmək üçün ənənəvi alətdir. iş yerinin cəlbediciliyi profilinin formalaşdırılmasıdır. Onun köməyi ilə müraciət edənlər üçün işəgötürən seçərkən hansı cəlbedicilik amillərinin vacib olduğu və gələcəkdə təşkilatın insan resursları ilə təmin olunması ilə bağlı hansı şans və risklərin müəyyən edildiyi müəyyən edilir. Sonrakı daxili (namizədlərin iddialarının müəssisənin imkanları ilə müqayisəsi) və konqruent (namizədlərin ehtiyaclarını ödəmək imkanlarının rəqiblərin təklifləri ilə müqayisəsi) təhlilinin aparılması fəaliyyət planı hazırlamağa və onların effektiv mövqeləşdirilməsini təmin etməyə imkan verir. əmək bazarında müəssisə.

Müəssisənin və ətraf mühitin təhlili ümumi olaraq zəif və güclü tərəflər (istehsal sahələri, bütövlükdə müəssisə), gələcəkdə gözlənilən kadrlar sahəsində şans və risklər (şək. 3.7). Situasiya təhlili sonrakı işlər üçün başlanğıc nöqtəsidir idarəetmə qərarları, onda mütəxəssislərin fikrincə, mümkün qədər diqqətlə və bütün zəruri xərclərlə həyata keçirilməlidir.

düyü. 3.7. Kadrlar sahəsində şans və risklərin profili

Aktiv ikinci mərhələ həyata keçirilən məqsədlərin müəyyən edilməsi . İlk növbədə, kadr strategiyasının insan resurslarının keyfiyyət və kəmiyyət baxımından inkişafına dair qoyduğu tələblər araşdırılır. Mütəxəssislərin fikrincə, bu araşdırmanı həyata keçirərkən siyasətçilər müəssisənin biznes strategiyası ilə bağlı istənilən uyğunlaşma qabiliyyətini təmin etmək üçün indi və təyin olunmuş gələcəkdə hansı insan resurslarına ehtiyac olduğunu müəyyən etməlidirlər; hansı biznes strategiyasının həyata keçirilməsi mövcud kadr resurslarına imkan verir.

Müəssisənin ümumi strategiyasına uyğun olaraq, kadrlarla iş sahəsində məqsədləri müəyyən etmək vacibdir:

- müəssisə strategiyasının həyata keçirilməsi üçün lazımi insan resursları ilə təmin etmək;

- müəssisənin digər (indiki ilə müqayisədə) strategiyalarının həyata keçirilməsinə imkan yaratmaq üçün onların gələcək inkişafını təmin etmək və s.

Kadr strategiyasının məqsədlərini təyin edərkən situasiya təhlilinin nəticələrinə əsasən onlara nail olmaq imkanları nəzərə alınmalıdır. Tələb olunan insan resursları müəssisəyə həqiqətən planlaşdırılan müddətdə və lazımi miqdarda təmin edilə bilsə, məqsədlərə çatmaq olar.

Üçüncü mərhələ kadr strategiyasının hazırlanması - inkişafına ehtiyac . Bu mərhələnin əsas məqsədi insan resurslarının tələb olunan potensialı ilə onun faktiki vəziyyəti arasında fərq aşkar edilən kənarlaşmaların təhlilidir. Sapma göstəricisinə əsasən, kadrların inkişafına ehtiyac hesablanır və təşkilatdakı iş strategiyasına görə kadr strategiyasının "fəaliyyət sahəsi" müəyyən edilir.

Daxili və xarici amillərin, hədəf qruplarının, müəssisənin təşkilati bölmələrinin birləşməsindən asılı olaraq, kadr strategiyasının müxtəlif elementləri həlledici olacaqdır. 3.8.

Şəkil 3.8. Kadr strategiyasında mərkəzi hədəf mövqeləri

Qısa müddətli ilə "niş strategiyaları" nou-haunun əldə edilməsi kadr strategiyasının əsasını təşkil edən kadrların kənardan cəlb edilməsi, qısamüddətli planlaşdırma və kadrların inkişafı baxımından kiçik daxili fəaliyyət yolu ilə həyata keçirilir. Yüksək keyfiyyətli qısamüddətli tələblər fonunda kadrların şəxsi inkişafı çox az məna kəsb edir.

Müəssisə qurarkən sabit məhsul və bazar münasibətləriƏksinə, kadr strategiyasının üstünlük təşkil edən istiqamətləri aşağıdakılardır:

– müştərilərin tələbatlarının uzunmüddətli ödənilməsi üçün tələb olunan səriştələri təmin etmək məqsədilə kadrların intensiv inkişafı;

- uzunmüddətli perspektivdə tələb olunan insan resurslarının müəssisənin sərəncamında olmasını təmin etmək üçün kadrların uzunmüddətli planlaşdırılması;

– Bir zamanlar yaradılmış insan resursları potensialından uzunmüddətli perspektivdə optimal şəkildə istifadə oluna bilməsi üçün işçi heyətinə intensiv daxili yardım.

Aktiv dördüncü mərhələ kadr strategiyasının hazırlanması, tədbirlərin planlaşdırılması həyata keçirilir. Burada əvvəlki mərhələlərdə müəyyən edilmiş bütün hədəf mövqelər dəqiqləşdirilir, prioritetlər müəyyən edilir. Fəaliyyət sahələri ("fəaliyyət sahəsi") tapşırıqları yerinə yetirən vaxta qədər sadələşdirmək üçün sıralanır. Bu işi həyata keçirmək üçün planlaşdırılan tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün vaxt üfüqlərini ehtiva edən dəqiq bir cədvəl tələb olunur (belə bir plan suala cavab verməyə imkan verməlidir: "nə etmək lazımdır və nə vaxt?").

Tədbirlərin planlaşdırılması çərçivəsində onların həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtlər formalaşdırılır və konkret ifaçılar müəyyən edilir. Bundan əlavə, planın hazırlanması maliyyə və insan resurslarından müvafiq əsaslandırma ilə müşayiət olunmalıdır.

Tədbirin planlaşdırılması əlavə edilə bilər strateji işçi qüvvəsi matrisi(Cədvəl 3.10), vəzifələr və uzunmüddətli inkişaf mərhələləri ilə bağlı kadr strategiyasının istiqamətləri haqqında ümumi məlumat verilir.

Cədvəl 3.10

Oxşar məlumat.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru saytında yerləşdirilib

Giriş

Təşkilat ümumi məqsədlərə çatmaq üçün birlikdə işləyən insanlar qrupudur. Bu məqsədlərə uğurla nail olmaq üçün qrupdakı insanların fəaliyyəti əlaqələndirilməlidir. Buna görə də, təşkilata ümumi məqsəd və ya məqsədlərə çatmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupu kimi baxmaq olar.

İnsan resurslarının idarə edilməsi, təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya edilməli və inkişaf etdirilməli olan rəqabətli mübarizədə işçilərin ən qiymətli resurs hesab edildiyi bir müəssisənin kadrlarının idarə edilməsinə bir yanaşmadır.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin əsas məqsədi təşkilatı öz məqsədlərinə effektiv şəkildə nail olmağa imkan verəcək işçilərlə təmin etməkdir. Müəssisənin kadrları kritik resurs olduğu müasir şəraitdə insan resurslarının idarə edilməsi xidmətlərinin rəhbərlərinin əsas vəzifələrindən biri insan resurslarının vəziyyətinə əsaslanaraq müəssisə strategiyasının formalaşmasında iştirak etməkdir.

İnkişaf zamanı bir təşkilat adətən dörd əsas mərhələdən keçir:

1. Olmaq;

3. Yetkinlik;

4. İstehsalın azaldılması və yenidən təşkili və ya fəaliyyətinə xitam verilməsi.

1. Təşkilatda həyat dövrlərinin dəyişməsinə təsir edən amillər

İqtisadi təşkilatın (firmanın) orta ömrünə təsir edən amilləri nəzərdən keçirin. Birincisi, artıq qeyd etdiyimiz kimi, firmanın ölçüsüdür. Sonrakı - tətbiq sənayesi, məhsul növü, birləşmə dərəcəsi, diversifikasiya, üfüqi və şaquli inteqrasiya, texniki səviyyə, milli və qlobal bazar şərtlərinin ümumi vəziyyəti, idarəetmə uğuru (struktur, strategiya, imic, korporativ ideologiya, korporativ mədəniyyət, xərc səviyyəsi və s.) və bir çox başqaları.

Demək lazımdır ki, şirkətin həyat dövründə dördüncü (son) mərhələ çox mühüm yer tutur. Yaranan "çəngəl" ya şirkətə gələcəkdə inkişaf etmək imkanı verir, ya da iqtisadi təşkilatın ölümünə səbəb olur.

Təşkilati inkişaf imkanları çox müxtəlifdir. Bunlar şirkətlərin birləşməsi və satın alınması, maliyyə-inhisar və maliyyə-sənaye qruplarının yaradılmasıdır. Nəticədə əvvəlkindən fərqli yeni şirkətdaxili struktur yaranır. Bu, ya daha yüksək iyerarxiya (idarəetmə “mərtəbələrinin” sayı artır və müvafiq olaraq koordinasiya xərcləri) və ya daha düz (maliyyə və sənaye qruplarının yaradılması, şəbəkə strukturlarına keçid və s.) ola bilər.

Düşünmək lazım deyil ki, təşkilatın sönmə mərhələsi geri dönməzdir. Yuxarıda, müəlliflər özlərini bu mövqedə tapan firmaların hərəkət trayektoriyasını çox diqqətlə tərtib etdilər. Bu, ilk növbədə, bu mərhələdə şirkəti iflasdan və ölümdən xilas edən təşkilati texnikanın (təşkilati texnologiya) olması ilə bağlıdır. Yəqin ki, bu, həm də fərqli keyfiyyətə keçiddir, lakin şirkətin ölçüsünün və biznesinin artması ilə müşayiət olunmur (bir şirkətin dördüncü mərhələsindəki həyat dövrünü nəzərə alsaq, bu tezis çox vacibdir. ya şirkətin müsbət inkişafı ilə, ya da mənfi ilə).

Söhbət böhran vəziyyətində olan şirkətlərin restrukturizasiyasından gedir. Güclü və məqsədyönlü tədbirlər nəticəsində firmalar böhrandan sağ çıxa və real təsərrüfat subyektləri kimi qala bilərlər, lakin bu, yüksək qiymətə əldə edilir (şirkətlərin biznesinin həcminin azalması, ağrılı restrukturizasiya, işçilərin ixtisarı, idarəetmə xərclərinə qənaət, müstəqillik və suverenliyin qismən itirilməsi və s.). Əgər restrukturizasiya uğursuz olarsa, firmanı heç nə xilas edə bilməz. O, ən azı müstəqil bazar iştirakçısı kimi mövcudluğunu dayandırır.

2. Təşkilatın inkişaf mərhələləri

Təşkilatın formalaşması mərhələsində kadr hazırlığı əksər hallarda təşkilatın inkişafının sonrakı mərhələlərində olduğu kimi həlledici deyil, xüsusən də vaxt və vəsait məhduddursa. Burada əsas diqqət inzibatçılar tərəfindən artıq formalaşmış və təlim keçmiş mütəxəssislərin cəlb edilməsinə, eləcə də istedadlı menecerlərdən və istehsal təşkilatçılarından ibarət komandanın formalaşdırılmasına yönəldilir. Bu, çox vaxt maaşların əmək bazarında mövcud olandan aşağı olmayan, bəzən isə xeyli yüksək səviyyədə müəyyən edilməsini tələb edir.

Təşkilatın böyümə mərhələsində yeni kadr problemləri ortaya çıxır, xüsusən də daxili əmək bazarında əmək haqqı bərabərliyini qorumaq, menecerlər və tabeliyində olanlar, təşkilatda artıq işləyənlərlə yeni işçilər arasında optimal əmək haqqı nisbətlərini qorumaq vəzifəsi. Bu dövrdə qəbul edilən qərarlar təşkilatın taleyinə, onun gələcək inkişafına əsaslı təsir göstərir. İnkişafın bu mərhələsində təşkilatlar, bir qayda olaraq, rəqiblər qarşısında əhəmiyyətli üstünlüklər təmin etmək üçün istehsalın inkişafına, o cümlədən insan resurslarına, onların təliminə və inkişafına əhəmiyyətli maliyyə sərmayələri qoyurlar. Bu baxımdan, bu investisiyaların səmərəliliyinin və geri qaytarılma müddətinin qiymətləndirilməsi problemi var.

Yetkinlik mərhələsində kadr problemlərinin və təşkilat mədəniyyətinin həllinə bir çox yanaşmalar artıq inkişaf etmişdir. Bu, təşkilatın sabit səmərəli fəaliyyətini təmin edir. Eyni zamanda, məhz bu mərhələdə təşkilatın inkişafında ciddi durğunluq, əmək motivasiyasının zəifləməsi təhlükəsi yaranır. Əgər təşkilat daim yeniləşmə və inkişaf konsepsiyasına əməl etməzsə, gələcəkdə ciddi iqtisadi və sosial problemlərlə üzləşə bilər.

İstehsalın azaldılması və yenidən təşkili mərhələsi (böhran), bir qayda olaraq, əmək problemlərinin ciddi şəkildə kəskinləşməsi ilə müşayiət olunur ki, onların həlli kadr zabitlərindən xüsusi səylər və məqsədyönlü hərəkətlər tələb edir.

Təşkilatın mövcudluğunun müəyyən dövrlərində qəbul edilən kadr qərarlarının xüsusiyyətləri Cədvəldə göstərilmişdir. 1.

Cədvəl 1. Təşkilatın həyat dövrü və insan resurslarının idarə edilməsi

3. Həyat dövrünün mərhələlərindən asılı olaraq kadrların inkişafının xüsusiyyətləri

Rusiyada kadr siyasətinin formalaşdırılmasının yeni fəlsəfəsi ondan irəli gəlməlidir ki, kadr siyasəti bu inkişafın iqtisadi qanunları nəzərə alınmaqla müəssisənin inkişaf strategiyasına inteqrasiya edilməlidir.

Həyat dövrünün mərhələsindən və kadrların inkişafı strategiyasından asılı olaraq təşkilatın kadrlarının xüsusiyyətləri Cədvəl 2-də göstərilmişdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, həyat dövrünün mərhələsindən və təşkilatın kadr strategiyasının növündən asılı olaraq, bu və ya digər istiqamət HR işçilərinin aparıcı və ya ən vacib fəaliyyətinə çevrilir. Açıq və qapalı növlərə xas olan kadr hadisələrinin məzmunu haqqında danışmaq məsləhətdir. HR strategiyaları. Bu zaman planlaşdırmanın üç səviyyəsini nəzərə almaq lazımdır: uzunmüddətli (strateji), ortamüddətli (taktiki) və qısamüddətli (əməliyyat).

Cədvəl 2. Həyat dövrünün mərhələlərindən və təşkilatın inkişaf strategiyasından asılı olaraq kadrların xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətləri.

4. Təşkilatın ölçüsünün insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə təsiri

Təşkilatın ölçüsü müəssisə və təşkilatlarda kadrlarla işin xüsusiyyətlərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

Beləliklə, böyük təşkilatların daha sabit olduğu ümumiyyətlə qəbul edilir. Böhran zamanlarında sağ qalma ehtimalı daha yüksəkdir. Böyük təşkilatlarda çalışanlar üçün müxtəlif layihələrdə iştirak etmək, təşkilat daxilində həm üfüqi (bir vəzifədən digərinə), həm də şaquli olaraq karyera nərdivanını yüksəltmək üçün böyük imkanlar var. Bundan əlavə, böyük təşkilatlar, bir qayda olaraq, güclü kadr idarəetmə xidmətinə malikdirlər. İşçilərin işə qəbul, şirkət işçilərinin təlimi, onların karyera yüksəlişinin planlaşdırılması və kompensasiya sisteminin təşkili kimi kadr idarəçiliyinin müxtəlif sahələrində ixtisaslaşmaq imkanı var. İşin konkret sahələrinə diqqət yetirmək bacarığı onun səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Kiçik müəssisələrin çox vaxt öz kadr xidmətini saxlamaq imkanı olmur. Kadrlar haqqında qərarların hazırlanması və həyata keçirilməsi adətən təşkilatın birinci şəxsləri, məsələn, sahibi tərəfindən həyata keçirilir. Eyni zamanda, təşkilatın inkişaf strategiyasını müəyyən edən şəxsin eyni vaxtda təşkilatın inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsini təmin edən strateji kadr qərarları qəbul etməsi müsbət haldır. Sahibinin kadrların idarə edilməsi sahəsində kifayət qədər biliyi və bu məsələlərdə təbii intuisiya olması yaxşıdır. Hər ikisi olmasa, kadr işində ciddi problemlər və yanlış hesablamalar yarana bilər. Üstəlik, kiçik müəssisələrdə onların fəaliyyətə mənfi təsiri böyük təşkilatlara nisbətən daha açıqdır. Məsələn, kiçik müəssisələrdə işçilərin sıx qarşılıqlı əlaqəsində və bir-birini əvəz etməsində özünü göstərən kadrların işinin xüsusiyyətlərinə görə kadrların seçilməsinə xüsusi tələblər qoyulur. İşçilərin peşəkar keyfiyyətlərinə dair tələblərdən əlavə, yeni işçilərin təşkilatın ruhuna və mədəniyyətinə uyğun olması və digər üzvləri tərəfindən qəbul edilməsi son dərəcə vacibdir. Həqiqətən, kiçik təşkilatlarda hər bir işçi qalanların tam nəzərindədir. Bundan əlavə, hər bir işçi qeyri-rəsmi olaraq başqalarının əmək töhfəsini və mükafatın əldə edilmiş nəticələrə nə dərəcədə uyğun olduğunu qiymətləndirməkdə iştirak edir.

5. İnsan resurslarının idarə edilməsinin mühiti və xüsusiyyətləri

rəqabət qabiliyyətli kadr iqtisadi

Təşkilatın iqtisadi fəaliyyətini həyata keçirdiyi mühiti xarakterizə edən müxtəlif göstəricilər mövcuddur. Bu halda, insan resurslarının idarə edilməsinə və kadr işinə təsir edən ətraf mühitin üç ən mühüm xüsusiyyətinə diqqət yetirəcəyik.

1. Resurslarla təminat: maliyyə, maddi və əmək. Onların artıqlığı, bir qayda olaraq, onların səmərəsiz istifadəsi, iş səmərəliliyinin azalması ilə müşayiət olunur. Bununla belə, resursların çatışmazlığı münaqişələrə səbəb ola bilər. Belə ki, kadrlara həddindən artıq qənaət, planlaşdırılan iş həcminə görə işçi qüvvəsinin olmaması onların keyfiyyətsiz həyata keçirilməsinə və nikahların artmasına səbəb olur. Bundan əlavə, daimi həddən artıq gərginlik şəraitində iş, işçi və bütövlükdə təşkilat üçün bütün mənfi iqtisadi və sosial nəticələrlə streslə müşayiət olunur.

2. Ətraf mühitin dinamikliyi, dəyişən şəraitə uyğun hərəkətlilik dərəcəsi. Tez-tez dəyişikliklərin olduğu yerlərdə, məsələn, yüksək texnologiyalar sahəsində, kadrların işə götürülməsi, qiymətləndirilməsi, təlimi və stimullaşdırılması strategiyası işçilərin yüksək əmək hərəkətliliyini stimullaşdıracaq və onların daimi dəyişikliklərə uyğunlaşmasına kömək edəcək şəkildə tərtib edilməlidir. istehsal və iqtisadi şərait.

3. Sənayedə və məhsul və xidmətlər üzrə regional bazarda rəqabətin səviyyəsindən asılı olaraq iqtisadi fəaliyyətin mürəkkəblik dərəcəsi. Bazarda bir neçə güclü rəqib varsa, onların arasında bazarın yenidən bölüşdürülməsi üçün şiddətli mübarizə gedirsə, mühit kifayət qədər çətin hesab olunur. Bazarda aqressiv siyasət yürüdən yeni rəqiblər yaranır. Belə çətin şəraitdə təşkilatın işinin xüsusiyyətləri kadr qərarlarının qəbulunda birbaşa iz buraxır. İnsan resursları departamentləri əmək bazarının bu seqmentindəki vəziyyəti nəzərə almağa, işçilərin rəqiblərə getməsinin qarşısını almaq üçün əmək haqqı səviyyəsindəki tendensiyaları izləməyə məcburdur. Bu məqsədlə əmək haqqı sorğularından geniş istifadə olunur. HR menecerlərinin onlara olan marağı xeyli artır. Rusiyada iş aparan xarici şirkətlərin kadrlar şöbələri kadrlarla bağlı qərarlar qəbul etmək üçün daim əmək haqqı anketlərindən istifadə edirlər.

6. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərində insan resurslarının idarə edilməsinin məqsədləri

Təşkilatın inkişaf mərhələlərinin hər birinə bu mərhələlərə uyğun gələn işçilərin inkişafı üçün konkret məqsədlər ayrılır.

Cədvəl 3. Təşkilatın həyat dövrü və HRM məqsədləri

Nəticə

Müəssisənin kadrları kritik resurs olduğu müasir şəraitdə insan resurslarının idarə edilməsi xidmətlərinin rəhbərlərinin əsas vəzifələrindən biri insan resurslarının vəziyyətinə əsaslanaraq müəssisə strategiyasının formalaşmasında iştirak etməkdir.

Əslində, təşkilati inkişafın bir mərhələsini digərindən ayırmaq çətin ola bilər. Bəzən bir neçə mərhələ eyni vaxtda baş verə bilər. Daha yüksək mərhələdən aşağıya keçid mümkündür, məsələn, istehsalın azaldılması mərhələsindən sonra təşkilatın sürətli böyümə dövrü yenidən başlaya bilər.

Təşkilatın formalaşması və inkişafının müxtəlif mərhələlərində fəaliyyətinin xüsusiyyətləri təşkilatın strategiyasına və nəticədə adekvat insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının seçilməsinə birbaşa təsir göstərir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Kuşeleviç E.İ., Filonoviç S.R. Təşkilatın həyat dövrləri nəzəriyyəsi I. Adizes və rus reallığı // Sotsis. - 2006, № 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi. -- M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - Naberejnıye Çelnı, İdarəetmə İnstitutunun nəşriyyatı, 2006.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Təşkilatda həyat dövrlərinin dəyişməsinə təsir edən əsas amillər. Təşkilatın inkişaf mərhələləri. Həyat dövrünün mərhələlərindən asılı olaraq kadrların inkişafının xüsusiyyətləri. Təşkilatın ölçüsünün insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinə təsiri.

mücərrəd, 19/12/2014 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının dəyişdirilməsi. Təşkilatın şəxsi heyətinin strukturu. Kadr potensialı. İnsan resurslarının idarə edilməsi problemləri. İnsan resurslarının keyfiyyəti. Kadr siyasəti modeli. İnsan resurslarının idarə edilməsi xidməti.

nəzarət işi, 12/19/2008 əlavə edildi


İnsan resurslarının idarə edilməsi üzrə işin səmərəliliyinin təmin edilməsi. Əmək ehtiyatlarının formalaşması, inkişafı. İşçilərin iş həyatının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması. "KAMAZ" avtomobil zavodunda insan resurslarının idarə edilməsinə müasir yanaşma.

kurs işi, 12/03/2008 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası. Şəxsin resursları və onun inkişaf potensialı. Kiçik qrupların və təşkilatın işçilərinin resursları. Bir təşkilatda insanlara təsir edən amillər. Təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi ehtiyaclarının istiqamətləndirilməsi.

kurs işi, 10/03/2013 əlavə edildi


Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması üçün əsas prinsiplər. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə kadrların idarə edilməsi arasındakı fərq. "Ecocourier Int"-də strateji idarəetmənin təhlili. Menecerin səriştəsinin ifadəlilik səviyyələri.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


“Kadrların idarə edilməsi” və “insan resurslarının idarə edilməsi” anlayışlarının müəyyənləşdirilməsinə əsas yanaşmalar. İnsan nəzarət obyekti kimi. antropoloji böhran müasir sistem idarəetmə. Müqayisəli təhliləsas idarəetmə vasitələri.

dissertasiya, 22/05/2013 əlavə edildi


İnsan resurslarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyası. Rusiya Federasiyasında insan resurslarının idarə edilməsi mexanizminin inkişafı, mövcud vəziyyəti, xüsusiyyətləri və təkmilləşdirilməsi yolları.

dissertasiya, 06/09/2010 əlavə edildi


"KamPRZ" ASC-də insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının və taktikasının hazırlanması. Müəssisənin kadr auditi. Kadrların inkişafı strategiyası üzrə şirkətdaxili təlim. Kadrların psixodiaqnostikasının köməyi ilə insan resurslarının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 05/15/2008 əlavə edildi


Müasir şəraitdə kadrların idarə edilməsi. Kadrların idarə edilməsinin funksiyaları, subyektləri və metodları. Təkmilləşdirmə və Böyümə peşəkar mükəmməllik. İnsan resurslarının idarə edilməsi. Təşkilatda kadrların işə götürülməsi və seçilməsi üsulları və meyarları.

dissertasiya, 27/02/2012 əlavə edildi


“Avtobus” MMC-nin timsalında insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi, onun formalaşdırılmasının metodologiyası və məqsədləri, məzmunu və əhəmiyyəti. Kadrların yenidən hazırlanması və kadrların karyera idarə edilməsi insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin əsas elementləri kimi.