İdarəetmədə nəzarət üsulları. Effektiv Nəzarət Sisteminin Əsas Xüsusiyyətləri

Nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş planların həyata keçirilməsini təmin etmək üçün tabeliyində olanlar tərəfindən yerinə yetirilən işlərin keyfiyyətinin müəyyən edilməsi və tənzimlənməsi prosesidir.

Nəzarət formaları: maliyyə və inzibati.

Maliyyə nəzarəti - hər bir biznes bölməsindən qəbz yekun hesabat standart formalar üzrə ən mühüm iqtisadi fəaliyyət göstəriciləri üzrə. Əsas bazarlardakı əsas törəmə müəssisələrdən əldə edilən bu hesabatlar faktiki fəaliyyəti planlarla müqayisə etmək və sapmaların səbəblərini təhlil etmək üçün əsas rolunu oynayır. Eyni zamanda, əsas göstəricilər bunlardır: mənfəət səviyyəsi, istehsal xərcləri və onların xalis satışla əlaqəsi, kapital qoyuluşlarının səmərəliliyi, təhlükəsizlik öz vəsaitləri, maliyyə vəziyyəti(ödəmə qabiliyyəti və likvidlik) və s.. Bu göstəricilərin təhlili həm istehsal şöbələri, həm də bütövlükdə müəssisə üzrə aparılır.

Təşkilati maliyyə nəzarəti həyata keçirilir:

♦ idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində - mərkəzi xidmət tərəfindən;

♦ istehsalat şöbələrində və törəmə müəssisələrdə - mühasibatlıq şöbələri vasitəsilə, Maliyyə xidmətləri, planlaşdırma sistemləri.

Firmaların idarə edilməsində nəzarət funksiyasının rolunun artırılması aşağıdakıların istifadəsi ilə əlaqələndirilir:

♦ məlumatları tez və dəqiq ötürməyə, emal etməyə, təhlil etməyə və dəyişikliklərdən asılı olaraq istehsal və marketinq fəaliyyətinin tənzimlənməsi ilə bağlı təcili qərarlar qəbul etməyə imkan verən avtomatlaşdırılmış informasiya sistemləri və kompüterlər. bazar şərtləri,

♦ müasir vasitələr nəqliyyat və rabitə.

Mərkəzləşdirilmiş idarəetmə sistemi mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin rasional birləşməsini saxlamağa imkan verir.

İnzibati nəzarət- təsərrüfat nəticələrinin cari büdcədə nəzərdə tutulan göstəricilərə uyğunluğuna istehsalat idarələri və tabeli müəssisələr səviyyəsində nəzarət; faktiki və planlaşdırılan satışın həcminin müqayisəsi; şirkətin bütövlükdə bazarda payındakı dəyişikliklərin, ayrı-ayrı məhsullar və bazar seqmentləri üzrə isə sifarişlər portfelinin vəziyyətinin təhlili.

Nəzarət üsullarıİdarəetmədə mühasibat uçotu və analitik əməliyyatların xarakterindən birbaşa asılıdır, eyni zamanda böyük müxtəlifliyi ilə xarakterizə olunur, çünki onlar konkret məqsədlərə nail olmaq üçün həyata keçirilən demək olar ki, bütün prosedurları və əməliyyatları əhatə edir. Başqa sözlə, idarəetmədə nəzarət üsulları Bunlar təşkilatda nəzarətin həyata keçirildiyi üsullardır.

Nəzarət proseduru var üç fərqli mərhələ:

standartların və meyarların hazırlanması

real nəticələrin onlarla müqayisəsi

lazımi düzəliş tədbirlərinin görülməsi.

Standartların müəyyən edilməsi. Nəzarət prosedurunun birinci mərhələsi nəzarət və planlaşdırma funksiyalarının mahiyyət etibarilə nə qədər sıx birləşdirildiyini nümayiş etdirir.

Əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi. Nəzarət prosesinin ikinci mərhələsi əldə edilmiş faktiki nəticələri müəyyən edilmiş standartlarla müqayisə etməkdir.

Tədbirlər. Qiymətləndirmə aparıldıqdan sonra nəzarət prosesi üçüncü mərhələyə keçir. Menecer üç fəaliyyət xəttindən birini seçməlidir: heç nə etmə, sapmanı aradan qaldırma və ya standarta yenidən baxma.

Təşkilatlarda istifadə olunan əsas nəzarət üsullarına aşağıdakılar daxildir:

müqayisə üsulu, amillərin müqayisəsi, proseslərin tədqiqi metodu, müşahidələr, sorğular və s.

86. Növlər təşkilati strukturlar, onların xüsusiyyəti .

Təşkilati strukturu- iş prosesinin əvvəlcə ayrı-ayrı iş tapşırıqlarına bölündüyü, sonra isə problemlərin həlli üçün hərəkətlərin əlaqələndirilməsinə nail olunduğu üsullar məcmusudur.Əslində təşkilati struktur təşkilat daxilində məsuliyyət və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini müəyyən edir. Bir qayda olaraq, o, orqaniqram - qrafik sxem şəklində göstərilir, elementləri iyerarxik qaydada tərtib edilmiş təşkilat bölmələri (bölmələr, vəzifələr).

Xətti təşkilati quruluş sərəncamların vahid bölgüsü prinsipinə əsaslanır ki, ona əsasən sərəncam vermək hüququ yalnız yuxarı orqandır. Bu prinsipə əməl olunması idarəetmənin vəhdətini təmin etməlidir. Belə bir təşkilati struktur iyerarxik nərdivan şəklində qarşılıqlı tabe olan orqanlardan idarəetmə aparatının qurulması nəticəsində formalaşır, yəni. hər bir tabeçinin bir rəhbəri, rəhbərin isə bir neçə tabeçiliyi var. İki lider bir-biri ilə birbaşa əlaqə saxlaya bilməz, onlar bunu ən yaxın yüksək orqan vasitəsilə etməlidirlər. Belə bir quruluşa çox vaxt tək sətirli struktur deyilir.

Xətti idarəetmə strukturu müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta firmalar tərəfindən istifadə olunur. Bu tip struktur idarəetmənin rəhbərinin bir neçə tabeliyində olan şəxsləri var.

Funksional təşkilati struktur idarəetmənin bütün səviyyələrində müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün bölmələrin yaradılmasına əsaslanır. Bu funksiyalara tədqiqat, istehsal, satış, marketinq və s. Burada direktiv rəhbərliyin köməyi ilə iyerarxik olaraq aşağı idarəetmə səviyyələri müxtəlif yüksək idarəetmə səviyyələri ilə əlaqələndirilə bilər. Təlimatların, göstərişlərin və mesajların ötürülməsi tapşırığın növündən asılı olaraq həyata keçirilir.

İstehsalın idarə edilməsinin funksional strukturu operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Funksional xidmətlərə adətən onlara həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olaraq konkret fəaliyyət göstərən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər daxildir.

Xətti - funksional təşkilati struktur

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və əlaqələrin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün hazırlanmışdır. strateji planlaşdırma. Xətti-funksional struktura qərar qəbul etmək və hər hansı tabeliyində olan bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində müvafiq menecerə köməklik göstərən ixtisaslaşmış bölmələr (qərargahlar) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti birinə uyğun gəlir.

Bölmə quruluşu. Bu tip strukturda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətə nəzarəti mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilir. Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir.

Layihə idarəetmə strukturu. Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə ya da işdən azad olun.

Matris nəzarət strukturu. Belə bir struktur ifaçıların ikili tabeliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə işçi heyəti və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri

- ilkin- onun əsas vəzifə- təşkilatın növbəti fəaliyyət mərhələsinin başlamasına (təşkilatın inkişafında növbəti mərhələnin aktiv işinin başlanğıcına) hazırlığını yoxlamaq. Aşağıdakı sahələrdə həyata keçirilir: maddi resurslar üçün- xammalın, materialların... keyfiyyət xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi; maliyyə resursları üçün– nəzərdə tutulan işlərin smetalarının (büdcəsinin) işlənib hazırlanması; insan resursları üçün- işçilərin ixtisas, bilik və bacarıqlarına uyğunluq səviyyəsinin yoxlanılması; işin yerinə yetirilməsi üçün zəruri şərtlərin yoxlanılması, məsələn, texnoloji təlimatlar ..., təsis sənədlərinin yoxlanılması ...;

- cari- bilavasitə işin gedişində həyata keçirilir və aralıq məqsədlərə uyğun olaraq həyata keçirilir ki, sonrakı fəaliyyətləri tənzimləməyə vaxt tapsın. Obyekt tabeliyində olanların fəaliyyətidir. Məqsəd nəzərdə tutulan plan və göstərişlərdən kənara çıxmamaqdır. Nəzarətin bu növü vaxtında alınması üçün nəzarət sistemində əks əlaqə kanalları qurulduqda mümkündür işin nəticələri haqqında məlumat;

- final- iş görüldükdən sonra həyata keçirilir. İmkan verir: istehlakçı ilə nikahın alınmasının qarşısını almaq; menecerə işin planlaşdırılması və təşkili üçün məlumat vermək; işçilərin əməyinin keyfiyyətini qiymətləndirərək gələcəkdə onların fəaliyyəti üçün səmərəli motivasiya sistemini inkişaf etdirmək.

Bütün bu nəzarət növləri formaca eynidir., çünki eyni məqsədə malikdirlər, yəni əldə edilən faktiki nəticələrin tələb olunanlara mümkün qədər yaxın olmasını təmin etməkdir, lakin onlar yalnız həyata keçirilmə vaxtı ilə fərqlənirlər.

əhatə dərəcəsinə görə:

- möhkəm- bütün proseslərin və fəaliyyətin nəticələrinin müşahidəsini nəzərdə tutur; yüksək keyfiyyət tələbləri şəraitində, sonrakı istehsalda (xüsusilə bir parça istehsalda) qüsurları qaçırmaq tamamilə yolverilməz olduqda və məhsulun istifadəsinin sonrakı mərhələlərində məhsulun keyfiyyətini yoxlamaq mümkün olmadıqda istifadə olunur;

- seçici- uyğunluq yoxlamalarında istifadə olunur texnoloji proseslər, xüsusilə hissələrin böyük partiyalarının istehsalında, in kütləvi istehsal. Bu metodun mahiyyəti: partiyadan seçilmiş nümunələr xüsusi yoxlamadan keçirilir və məhsulun bütün partiyası üçün nəticələr çıxarılır.

nəzarətin təbiətinə görə:

- passiv (reaktiv)- bu, planlaşdırılan keyfiyyətdən, son tarixlərdən, nəticələrdən və s.-dən kənara çıxmalara nəzarətdir. Əslində, bu, müəyyən edilmiş sapmalara nəzarət sisteminin cavabıdır. Kənarlaşmalar zamanı nəzarət gücləndirilir. Belə nəzarət obyektiv səbəblər olduqda menecerləri dəyişikliklər etməyə istiqamətləndirir;

- aktiv- arzuolunmaz nəticələrin qarşısını almaq üçün nəzərdə tutulmuş gözlənilən nəzarət.

İdarəetmədə nəzarətin nəticələri

Müsbət (nəticələr planlaşdırılan göstəriciləri üstələyir) - istehsalın inkişafına sərmayə qoymaq, səmərəli motivasiya sisteminin işlənib hazırlanması yolu ilə işçilərin əldə edilmiş nəticələrini dəstəkləmək lazımdır;

Mənfi (nəticələr planlaşdırılmış göstəricilərdən aşağıdır) - müəyyən edilmiş amillər mövcud vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlərin istiqamətini müəyyən etməyə imkan verir (subyektiv və obyektiv səbəblər).

Neytral - təşkilat plana uyğun işləyir və heç bir düzəldici tədbir tələb olunmur. Bu, nəzarət prosesinin dayandırılması demək deyil, çünki. faktiki və planlaşdırılan nəticələr arasındakı tarazlıq hər an pozula bilər.

QEYRİ DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİƏSİ

ALİ İXTİSAS TƏHSİL

"THISBI İDARƏETMƏ AKADEMİYASI"

qiyabi hüquq şöbəsi

TEST

kurs: "İdarəetmə"

mövzusunda: “İdarəetmədə nəzarət. Nəzarət növləri»

Mən işi görmüşəm:

tələbə qrupu 93/2

V.V.Çernova

Kazan, 2010

İdarəetmədə nəzarət. Nəzarət növləri

Birincisi, nəzarət idarəetmə funksiyalarından biridir, onsuz bütün digər funksiyalar tam şəkildə həyata keçirilə bilməz.

İkincisi, nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etmək prosesidir.

Menecerlər məqsəd və vəzifələri formalaşdırdıqları və təşkilatı yaratdıqları andan nəzarət funksiyasını həyata keçirməyə başlayırlar.

İki əsas var nəzarət funksiyaları– Böhranların qarşısının alınması və uğurun davam etdirilməsi.

Birinci Bu funksiyalardan biri problemləri müəyyən etmək və bu problemlər böhrana çevrilməzdən əvvəl təşkilatın fəaliyyətini tənzimləmək imkanı vermək üçün nəzərdə tutulmuşdur. İstənilən təşkilat öz səhvlərini vaxtında aşkar edib, onun fəaliyyətinə zərər vurmazdan əvvəl onları düzəltməyi bacarmalıdır, hətta məqsədə çatmağa mane olmalıdır.

İkinci bu funksiyalardan biri təşkilatın işində uğurlu olanı fəal şəkildə dəstəkləməkdir. Bu funksiya təşkilatın fəaliyyətlərinin hansı sahələrinin məqsədlərinə nail olmaq üçün daha əlverişli olduğunu müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Həm də vacibdir ki, təşkilatın məqsədləri, planları və strukturu öz fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən edir, səylərini bu və ya digər şəkildə bölüşdürür və işin icrasına rəhbərlik edir. Buna görə də nəzarət hər hansı bir təşkilatın mahiyyətinin ayrılmaz elementidir.

Nəzarətin məqsədi səhvlərin qarşısını almaqdır.

Nəzarət ehtiyacı bir neçə haldan qaynaqlanır:

a) idarəetmə qərarlarının icrasına dəyişiklik təsir edir xarici mühit təşkilatlar. Bu dəyişiklik qanunların, texnologiyaların, sosial dəyərlərin, rəqabət şəraitinin və s. dəyişikliklərə görə həyata keçirilmə prosesində planları qəbul edilərkən tamamilə real edə bilər. Bu dəyişikliklərə və təşkilatın işinə təsirinə düzgün cavab verə bilmək üçün onun fəaliyyətinə nəzarət etmək lazımdır;

b) təşkilatın özünün fəaliyyəti, strukturu dəyişir və idarəetmə qərarının icrası zamanı bu strukturun və ya təşkilatın digər daxili dəyişənlərinin məqsədlərinə çatmaq vəzifələrinə uyğun gəlmədiyi ortaya çıxa bilər. Bu, nəzarət prosesində aydın olur;

c) qərarlar müəyyən hərəkətlər üçün mütləq dəqiqliklə proqramlaşdırıla bilməyən insanlar tərəfindən qəbul edilir. Onların fəaliyyətinə də nəzarət etmək lazımdır.

Daxili və xarici nəzarətləri fərqləndirin. Daxili nəzarət onun subyekti və obyekti eyni sistemdə, xarici - müxtəlif sistemlərdə olduqda baş verir.

Xarici nəzarət rəhbərliyi tərəfindən istehsal edilmişdir məsələn, yüksək rəhbərlik tərəfindən - şirkətin prezidenti, vitse-prezident və s.) və ya xüsusi işçilər - nəzarətçilər ( məsələn, hakimiyyət orqanları, vergi idarəsi, bank, texniki baxışlar, sanitar və ətraf mühit təşkilatları və s. qüvvədə olan qanunlar və müvafiq orqanların normativ hüquqi aktları əsasında). Kənar nəzarətin zəruriliyi və faydalılığı ondan ibarətdir ki, birincisi, insanlar müşahidə olunduğunu bilsələr, daha yaxşı işləyirlər. İkincisi, kənar nəzarətin nəticələrinə əsasən işçilər qiymətləndirilir və bununla bağlı mükafat və cəzalar verilir. Üçüncüsü, kənar nəzarət o deməkdir ki, rəhbərlik bu fəaliyyət sahəsinə xüsusi əhəmiyyət verir və buna görə də yuxarıların diqqətini cəlb etmək üçün deyil, işdə daha çox səy göstərmək lazımdır. Dördüncüsü, kənar nəzarət struktur bölmənin fəaliyyətini işçilərin nöqteyi-nəzərindən deyil, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq, strateji vəzifələrini həll etmək nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verir.

Təşkilatın daxili nəzarəti onun öz qüvvələri tərəfindən təmin edilir, onu ifaçıların özləri həyata keçirirlər: işlərinə və nəticələrinə nəzarət edirlər, zəruri hallarda öz fəaliyyətlərində düzəlişlər edirlər.

Effektiv sistem hazırlayarkən daxili nəzarət Müəssisənin rəhbərliyi, bir qayda olaraq, aşağıdakı məqsədləri həyata keçirir:

1. Müəssisənin uğurlu idarə edilməsi və səmərəli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün etibarlı məlumatların verilməsi. Məsələn, istehsal olunan məhsullara tələbin azalması faktları olduqda, istəkləri necə nəzərə almaq barədə idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün tələbin azalmasının səbəbləri barədə rəhbərlikə vaxtında məlumat vermək lazımdır. alıcıların sayını azaltmaq və xərcləri azaltmaq üçün fəaliyyətləri əlaqələndirmək.

2. Müəssisənin aktivlərinin, sənədlərinin və reyestrlərinin mühafizəsinin təmin edilməsi.

Müəssisənin maddi sərvətləri onların oğurlanmasının, sui-istifadəsinin və ya təsadüfən məhv edilməsinin qarşısını almaq üçün etibarlı nəzarət sistemi ilə qorunmalıdır. Qeyri-maddi aktivlər (debitor borcları), mühüm sənədlər (müqavilə və müqavilələr) və registrlər də ciddi mühafizə və nəzarət tələb edir. mühasibat uçotu (əsas kitab və jurnallar). İnkişafı ilə əlaqədar kompüter sistemləri kompüter daşıyıcılarında saxlanılan məlumat həcmlərinin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün lazımi tədbirləri tələb edir.

3. Səmərəliliyin təmin edilməsi iqtisadi fəaliyyət təsərrüfat fəaliyyətinin bütün sahələrində qeyri-ixtiyari məsrəflərə yol verməmək, eləcə də bütün digər resurslardan səmərəsiz istifadənin qarşısını almaq məqsədi ilə.

4. Müəyyən edilmiş mühasibat uçotu prinsiplərinə əməl olunmasının təmin edilməsi. Daxili nəzarət sistemi lazımi dərəcədə əminliyi təmin etməlidir məmurlar və müəssisənin işçiləri müəssisənin daxili sənədləri ilə müəyyən edilmiş tələb və qaydalara əməl edirlər:

Müəssisənin şöbəsi, xidməti, digər bölmələri haqqında əsasnamə;

Müəssisənin rəhbərlərinin, menecerlərinin və mütəxəssislərinin vəzifə təlimatları;

Müəssisənin uçot siyasəti haqqında əmr;

Sifarişlər və göstərişlər CEO(direktor), digər menecerlər.

5. İcra federal qanunlar və digər hüquqi aktlar Rusiya Federasiyası Və yerli hakimiyyət orqanları maliyyə-təsərrüfat əməliyyatlarının həyata keçirilməsində səlahiyyətlər.

Daha aydınlıq üçün daxili nəzarətin təsnifatı Cədvəl 1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1

Daxili nəzarətin təsnifatı.

Beləliklə, yuxarıdakı cədvəlin bəzi elementlərinə nəzər salaq.

1. Nəzarət formaları. Firmalar geniş istifadə edirlər nəzarətin iki forması - maliyyə və inzibati. Maliyyə nəzarəti hər bir təsərrüfat bölməsindən ən vacibi üzrə maliyyə hesabatlarının alınması yolu ilə həyata keçirilir iqtisadi göstəricilər yerli və xarici törəmə şirkətlər üçün eyni olan standart formalara uyğun fəaliyyət. Vəzifələrin sayı və hesabat vermə vaxtı fərqli ola bilər. Mənfəət səviyyəsi, istehsal məsrəfləri və onların xalis satışla əlaqəsi, investisiyanın səmərəliliyi, kapital, maliyyə vəziyyəti və s. kimi göstəricilərə diqqət yetirilir. Bu göstəricilərin təhlili hər bir məsuliyyət mərkəzi üçün, həmçinin bütövlükdə şirkət. Bu nəzarət istehsalın vəziyyətinin bütün real mənzərəsini görməyə imkan verir. Və buna görə də qəbul edilən qərarların keyfiyyəti və onların vaxtında icrası son nəticədə onun effektivliyindən asılıdır. İnzibati nəzarət cari tapşırıqların, proqramların, planların icrasına sistemli şəkildə nəzarət etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

2. Nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi vaxtı ilə ayırmaq ilkin, cari və yekun nəzarət .

a) İlkin nəzarət. Bu növ nəzarət ilkin adlanır, çünki o, faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir. Məsələn, aydın yazsanız iş təsvirləri, sözləri tabeliyində olanlara effektiv şəkildə çatdırmaq, idarəetmənin inzibati aparatına ixtisaslı insanları cəlb etmək, bütün bunlar təşkilati strukturun nəzərdə tutulduğu kimi işləməsi ehtimalını artıracaqdır. Təşkilatlarda ex ante nəzarət üç əsas sahədə istifadə olunur - insan, maddi və maliyyə resurslarına münasibətdə .

insan resursları təşkilatlarda həmin biznesin diqqətlə təhlili ilə əldə edilir və peşəkar bilik və müəyyən icra etmək üçün tələb olunan bacarıqlar rəsmi vəzifələr və ən hazırlıqlı və ixtisaslı insanların seçilməsi. Muzdlu işçilərin onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə biləcəyinə əmin olmaq üçün bu sahədə minimum məqbul təhsil səviyyəsini və ya iş təcrübəsini müəyyən etmək və işə götürülənlərin təqdim etdiyi sənədləri və tövsiyələri yoxlamaq lazımdır.

Ərazidə ilkin nəzarət maddi resurslar minimum məqbul keyfiyyət səviyyələri üçün standartların işlənib hazırlanması və daxil olan materialların bu tələblərə uyğunluğunun fiziki yoxlanılması yolu ilə həyata keçirilir. Bu nəzarətin məqsədi yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etməkdir.

İlkin nəzarətin ən vacib vasitəsi maddi resurslar büdcədir ki, bu da idarəetmə funksiyasını həyata keçirməyə imkan verir. Büdcə, təşkilatın nağd pula ehtiyac duyduğu zaman ona sahib olacağına zəmanət verməsi mənasında əvvəlcədən nəzarət mexanizmidir.

b) Cari nəzarət. Əslində adından da göründüyü kimi cari nəzarət bilavasitə işin gedişində həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də ənənəvi olaraq onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Tabeliyində olanların işinin mütəmadi olaraq yoxlanılması, ortaya çıxan problemlərin müzakirəsi və işin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər plan və göstərişlərdən kənara çıxmaları aradan qaldırmağa imkan verir. Bu sapmaların inkişafına icazə verilərsə, bütün təşkilat üçün ciddi çətinliklərə çevrilə bilər.

Sistemin məqsədlərinə çatmaq üçün cavab verməli olduğu sapmalar həm xarici, həm də daxili amillərdən qaynaqlana bilər. Nömrəyə daxili amillər dəyişənlərlə bağlı problemlərə aid edilməlidir. Xarici amillər təşkilata ətraf mühitdən təsir edən hər şeydir: rəqabət, yeni qanunların qəbulu, texnologiyadakı dəyişikliklər, ümumiyyətlə pisləşmə. iqtisadi vəziyyət, mədəni dəyərlər sistemindəki dəyişikliklər və daha çox.

Cari nəzarət işin özünün icrası ilə sözün əsl mənasında eyni vaxtda həyata keçirilmir. Daha doğrusu, arzu olunan məqsədlərə çatmağa yönəlmiş işlərin aparılmasından sonra əldə edilən faktiki nəticələrin ölçülməsinə əsaslanır. Cari nəzarəti bu şəkildə həyata keçirmək üçün idarəetmə aparatına ehtiyac var Əlaqə.

İdarəetmədə istifadə edilən təşkilati rəyə nəzarət sistemləri bir çox cəhətdən termostat-qızdırıcı sisteminə bənzəyir (otaqdakı temperatur azaldıqda, termostatdan qızdırıcıya siqnal göndərilir və qızdırıcı ikinci siqnal alınana qədər qızdırılır - bu istənilən temperatura çatdı.temperatur). Amma çox biri var mühüm fərq. Termostat-qızdırıcı sistemidir qapalı sistem nəzarət, yəni. kənar müdaxilə olmadan davamlı və avtomatik işləyir. Çoxluq təşkilati sistemlər Rəy nəzarəti açıq və ya açıq sistemlərdir. Belə sistemlər üçün xarici element - baş menecer müntəzəm olaraq bu sistemə təsir edir, həm məqsədlərində, həm də fəaliyyətində dəyişikliklər edir. İdarəetmədə açıq tipli sistemlərə ehtiyac var, çünki bir çox dəyişən təşkilata təsir göstərir.

c) Yekun nəzarət. Yekun nəzarətin bir hissəsi kimi, iş görüldükdən sonra əks əlaqə istifadə olunur. Nəzarət olunan fəaliyyət başa çatdıqdan dərhal sonra və ya əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddətdən sonra əldə edilən faktiki nəticələr tələb olunanlarla müqayisə edilir.

Yekun nəzarət problemlər yarandığı anda onlara reaksiya vermək üçün çox gec həyata keçirilsə də, buna baxmayaraq, onun iki mühüm funksiyası var. Onlardan biri odur ki, yekun nəzarət təşkilatın rəhbərliyinə gələcəkdə oxşar işlərin aparılacağı təqdirdə planlaşdırma üçün lazım olan məlumatları verir. Faktiki və tələb olunan nəticələri müqayisə edərək, rəhbərlik öz planlarının nə dərəcədə real olduğunu daha yaxşı qiymətləndirə bilir. Bu prosedur həm də yaranmış problemlər haqqında məlumat almağa və gələcəkdə bu problemlərin qarşısını almaq üçün yeni planlar qurmağa imkan verir. Yekun nəzarətin ikinci funksiyası motivasiyanı təşviq etməkdir. Əgər təşkilatın rəhbərliyi motivasiya mükafatlarını müəyyən bir fəaliyyət səviyyəsinə nail olmaq ilə əlaqələndirirsə, o zaman aşkardır ki, əldə edilmiş faktiki fəaliyyət dəqiq və obyektiv şəkildə ölçülməlidir.

Nəzarət prosesi aşağıdakılardan ibarətdir: 1) standartların müəyyən edilməsi; 2) faktiki nəticələrin standartlarla müqayisəsi və 3) nəticələr müəyyən edilmiş standartlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqli olarsa, zəruri düzəldici tədbirlərin görülməsi. Ümumi sxem nəzarət prosesi Şəkil 1-də göstərilmişdir.

düyü. 1 Nəzarət prosesinin ümumi sxemi.

Nəzarət prosesinin birinci mərhələsi- standartların müəyyən edilməsi. Standartlar hərəkəti ölçülə bilən xüsusi göstəricilərdir. Nəzarət üçün istifadə olunan bütün standartlar təşkilatın məqsədlərindən seçilir.

Nəzarət üçün standartlar kimi istifadə olunan məqsədlər, ilk növbədə, işin tamamlanmalı olduğu vaxt çərçivəsinin olması ilə xarakterizə olunur; ikincisi, işin icra dərəcəsinin qiymətləndirilə biləcəyi konkret meyar. Məsələn, bir növbə üçün (8 saat) bir kərpic ustası normaya uyğun olaraq iki kubmetr kərpic işi qoymalıdır. Vaxt çərçivəsi 8 saatdır, xüsusi meyar iki kubmetr hörgüdür. Müəyyən bir meyar və müəyyən bir müddət qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün nə edilməli olduğunu dəqiq göstərən fəaliyyət göstəricisi adlanır. O, yerinə yetirilən faktiki işi planlaşdırılan işlə müqayisə etməyə və nəzərdə tutulan göstəricilərə nail olmaq üçün nə edilməli olduğunu öyrənməyə imkan verir.

Nəzarət prosesinin ikinci mərhələsiəldə edilmiş faktiki nəticələrin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsindən ibarətdir. Eyni zamanda, müəyyən edilmiş standartlardan kənara çıxmaların nə dərəcədə məqbul və ya nisbətən təhlükəsiz olduğunu nəzərə almaq lazımdır, yəni sapmaların miqyasının müəyyən edilməsi tələb olunur. İcazə verilən sapmaların miqyası, nəzərdə tutulanlardan əldə edilən nəticələrin sapmalarının həyəcan yaratmadığı bir göstəricidir. Məsələn, bir univermaq il ərzində 365 milyon rubl dəyərində, yəni həftədə 7 milyon rubl dəyərində mal satmağı planlaşdırırsa və son bir həftə ərzində onları 6,9 milyon rubla satıbsa, bu, narahatlığa səbəb olmamalıdır. həftə satış həcmi 7,1 milyon rubla çata bilər. Məsələnin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, satışın həcmi 7 milyon rubl nəzərdə tutulub. il üçün orta hesabla həftədə, hər həftə deyil. Nəzarət sistemi yalnız standartlardan nəzərə çarpan sapmalara cavab verməli və kiçik sapmalara cavab verməməlidir.

Nəzarət prosesinin üçüncü mərhələsi- yekun nəzarət. Bu, üç davranış xəttindən birini seçməkdən ibarətdir: heç nə etmə, sapmaları aradan qaldırmaq və ya standartlara yenidən baxmaq.

Əgər təşkilatın faktiki fəaliyyəti onun uğurlu fəaliyyətinin və məqsədlərinə çatmasının göstəricisidirsə, onda heç nə edilməməlidir, lakin nəticələrin ölçülməsinə davam etmək lazımdır, çünki kənarlaşmalar baş verə bilər.

Sapmalar aşkar edildikdə standartlardan səbəbini müəyyənləşdirin və düzəldin təşkilatı yoluna qaytarmaq üçün. Düzəliş təşkilatın strukturunun təkmilləşdirilməsindən, idarəetmə funksiyalarının, proseslərin və digər dəyişənlərin təkmilləşdirilməsindən ibarət ola bilər. Bununla belə, təmin edilməlidir ki, düzəldici fəaliyyət təşkilatın digər hissələrinin fəaliyyətini çətinləşdirməsin, çünki onların hamısı bir-biri ilə sıx bağlıdır.

Standartların reallığa çevrilmədiyi, köhnəldiyi, artıq yeni şərtlərə cavab vermədiyi, yəni standartlardan bütün kənarlaşmaların aradan qaldırılmasına ehtiyac olmadığı aşkar edildikdə, onlara yenidən baxılması tələb olunur. Bəzən standartların özlərinə yenidən baxılmalıdır.

Təşkilatın nəzarət sistemi effektiv olması üçün bir sıra tələblərə cavab verməlidir.

Effektiv nəzarətin əsas xüsusiyyətləri:

1. Nəzarətin strateji diqqəti, yəni nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmağa xidmət etməli, onun ümumi prioritetlərini əks etdirməli və dəstəkləməlidir. İkinci dərəcəli sahələrdə fəaliyyətlər yoxdur strateji əhəmiyyətə malikdir, onlardakı sapmalar çox böyük olmadıqca çox tez-tez ölçülməməlidir.

2. Nəticələrin oriyentasiyası nəzarətin son məqsədi deməkdir problemləri həll etməkdir məlumat toplamaq və standartları müəyyən etmək əvəzinə təşkilatla üzləşmək. Buna görə də, nəzərdə tutulan məqsəddən kənarlaşmalar haqqında məlumat idarəetmə subyektinə bildirilməli və lazımi düzəliş tədbirlərinin həyata keçirilməsi üçün onun tərəfindən istifadə edilməlidir.

3. Davaya aidiyyəti, yəni nəzarət edilən növlər fəaliyyətləri. Nəzarət təşkilatın fəaliyyəti və məqsədlərinə çatması üçün həqiqətən nəyin vacib olduğunu obyektiv şəkildə ölçməli və qiymətləndirməlidir.

4. Nəzarətin vaxtında aparılması nəzarətin tezliyində və yüksək sürətində deyil, təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən komponentlərinin işləməsinin ölçülməsi arasındakı vaxt intervalındadır. Bəziləri daha tez-tez, məsələn, həftəlik, digərləri - rübdə bir dəfə izlənilməlidir.

5. Nəzarət çevikliyi onun təşkilatın daxili və xarici mühitində baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti deməkdir.

6. Nəzarət asanlığı nəzərdə tutulduğu məqsədlər baxımından ən az mürəkkəb olmalı və həyata keçirmək üçün ən az səy tələb etməli, təbii ki, keyfiyyətinin aşağı salınması hesabına deyil.

7. İqtisadiyyata nəzarət fərz edir ki, nəzarət sisteminin ümumi məsrəfləri onun həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlirlərdən artıq olmamalıdır. Əks təqdirdə, ondan imtina etmək və ya daha az hərtərəfli nəzarət etmək daha yaxşıdır.

İstifadə olunan mənbələrin və ədəbiyyatın siyahısı

1. Basovski, L.E. İdarəetmə. Proc. müavinət / L.E. Basovski. – M.: İNFRA-M, 2000. – 216 s.

2. Meskon, M.X. İdarəetmənin əsasları: Per. ingilis dilindən. / M.X. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. - M.: Delo, 1993 - 702 s.

3. Çernyak, E.V. İdarəetmə həllinin inkişafı. Proc. müavinət / E.V. Çernyak. - Kazan: Kazan. dövlət texnologiya. un-t., 2006. - 90 s.

QEYRİ DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİƏSİ

ALİ İXTİSAS TƏHSİL

"THISBI İDARƏETMƏ AKADEMİYASI"

qiyabi hüquq şöbəsi

TEST

kurs: "İdarəetmə"

mövzusunda: “İdarəetmədə nəzarət. Nəzarət növləri»

Mən işi görmüşəm:

tələbə qrupu 93/2

V.V.Çernova

Kazan, 2010

İdarəetmədə nəzarət. Nəzarət növləri

Birincisi, nəzarət idarəetmə funksiyalarından biridir, onsuz bütün digər funksiyalar tam şəkildə həyata keçirilə bilməz.

İkincisi, nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin etmək prosesidir.

Menecerlər məqsəd və vəzifələri formalaşdırdıqları və təşkilatı yaratdıqları andan nəzarət funksiyasını həyata keçirməyə başlayırlar.

İki əsas var nəzarət funksiyaları– Böhranların qarşısının alınması və uğurun davam etdirilməsi.

Birinci Bu funksiyalardan biri problemləri müəyyən etmək və bu problemlər böhrana çevrilməzdən əvvəl təşkilatın fəaliyyətini tənzimləmək imkanı vermək üçün nəzərdə tutulmuşdur. İstənilən təşkilat öz səhvlərini vaxtında aşkar edib, onun fəaliyyətinə zərər vurmazdan əvvəl onları düzəltməyi bacarmalıdır, hətta məqsədə çatmağa mane olmalıdır.

İkinci bu funksiyalardan biri təşkilatın işində uğurlu olanı fəal şəkildə dəstəkləməkdir. Bu funksiya təşkilatın fəaliyyətlərinin hansı sahələrinin məqsədlərinə nail olmaq üçün daha əlverişli olduğunu müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Həm də vacibdir ki, təşkilatın məqsədləri, planları və strukturu öz fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən edir, səylərini bu və ya digər şəkildə bölüşdürür və işin icrasına rəhbərlik edir. Buna görə də nəzarət hər hansı bir təşkilatın mahiyyətinin ayrılmaz elementidir.

Nəzarətin məqsədi səhvlərin qarşısını almaqdır.

Nəzarət ehtiyacı bir neçə haldan qaynaqlanır:

a) təşkilatın xarici mühitindəki dəyişiklik idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsinə təsir göstərir. Bu dəyişiklik qanunların, texnologiyaların, sosial dəyərlərin, rəqabət şəraitinin və s. dəyişikliklərə görə həyata keçirilmə prosesində planları qəbul edilərkən tamamilə real edə bilər. Bu dəyişikliklərə və təşkilatın işinə təsirinə düzgün cavab verə bilmək üçün onun fəaliyyətinə nəzarət etmək lazımdır;

b) təşkilatın özünün fəaliyyəti, strukturu dəyişir və idarəetmə qərarının icrası zamanı bu strukturun və ya təşkilatın digər daxili dəyişənlərinin məqsədlərinə çatmaq vəzifələrinə uyğun gəlmədiyi ortaya çıxa bilər. Bu, nəzarət prosesində aydın olur;

c) qərarlar müəyyən hərəkətlər üçün mütləq dəqiqliklə proqramlaşdırıla bilməyən insanlar tərəfindən qəbul edilir. Onların fəaliyyətinə də nəzarət etmək lazımdır.

Daxili və xarici nəzarətləri fərqləndirin. Daxili nəzarət onun subyekti və obyekti eyni sistemdə, xarici - müxtəlif sistemlərdə olduqda baş verir.

Xarici nəzarət rəhbərliyi tərəfindən istehsal edilmişdir məsələn, yüksək rəhbərlik tərəfindən - şirkətin prezidenti, vitse-prezident və s.) və ya xüsusi işçilər - nəzarətçilər ( məsələn, hakimiyyət orqanları, vergi müfəttişlikləri, banklar, texniki müfəttişliklər, sanitariya və ekoloji təşkilatlar və s. qüvvədə olan qanunlar və müvafiq orqanların normativ hüquqi aktları əsasında). Kənar nəzarətin zəruriliyi və faydalılığı ondan ibarətdir ki, birincisi, insanlar müşahidə olunduğunu bilsələr, daha yaxşı işləyirlər. İkincisi, kənar nəzarətin nəticələrinə əsasən işçilər qiymətləndirilir və bununla bağlı mükafat və cəzalar verilir. Üçüncüsü, kənar nəzarət o deməkdir ki, rəhbərlik bu fəaliyyət sahəsinə xüsusi əhəmiyyət verir və buna görə də yuxarıların diqqətini cəlb etmək üçün deyil, işdə daha çox səy göstərmək lazımdır. Dördüncüsü, kənar nəzarət struktur bölmənin fəaliyyətini işçilərin nöqteyi-nəzərindən deyil, bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq, strateji vəzifələrini həll etmək nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirməyə imkan verir.

Təşkilatın daxili nəzarəti onun öz qüvvələri tərəfindən təmin edilir, onu ifaçıların özləri həyata keçirirlər: işlərinə və nəticələrinə nəzarət edirlər, zəruri hallarda öz fəaliyyətlərində düzəlişlər edirlər.

Effektiv daxili nəzarət sistemini inkişaf etdirərkən, müəssisənin rəhbərliyi, bir qayda olaraq, aşağıdakı məqsədləri həyata keçirir:

1. Müəssisənin uğurlu idarə edilməsi və səmərəli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün etibarlı məlumatların verilməsi. Məsələn, istehsal olunan məhsullara tələbin azalması faktları olduqda, istəkləri necə nəzərə almaq barədə idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün tələbin azalmasının səbəbləri barədə rəhbərlikə vaxtında məlumat vermək lazımdır. alıcıların sayını azaltmaq və xərcləri azaltmaq üçün fəaliyyətləri əlaqələndirmək.

2. Müəssisənin aktivlərinin, sənədlərinin və reyestrlərinin mühafizəsinin təmin edilməsi.

Müəssisənin maddi sərvətləri onların oğurlanmasının, sui-istifadəsinin və ya təsadüfən məhv edilməsinin qarşısını almaq üçün etibarlı nəzarət sistemi ilə qorunmalıdır. Qeyri-maddi aktivlər (debitor borcları), mühüm sənədlər (müqavilə və müqavilələr) və mühasibat uçotu registrləri (Baş kitab və jurnallar) da ciddi mühafizə və nəzarət tələb edir. Kompüter sistemlərinin inkişafı ilə əlaqədar olaraq, kompüter daşıyıcılarında saxlanılan məlumat həcmlərinin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün müvafiq tədbirlər tələb olunur.

3. Təsərrüfat fəaliyyətinin bütün sahələrində qeyri-ixtiyari məsrəflərə yol verməmək, eləcə də bütün digər resurslardan səmərəsiz istifadənin qarşısını almaq üçün iqtisadi fəaliyyətin səmərəliliyinin təmin edilməsi.

4. Müəyyən edilmiş mühasibat uçotu prinsiplərinə əməl olunmasının təmin edilməsi. Daxili nəzarət sistemi müəssisənin vəzifəli şəxslərinin və işçilərinin müəssisənin daxili sənədlərində təsbit olunmuş tələblərə və qaydalara əməl etməsinə lazımi dərəcədə inamı təmin etməlidir:

Müəssisənin şöbəsi, xidməti, digər bölmələri haqqında əsasnamə;

Müəssisənin rəhbərlərinin, menecerlərinin və mütəxəssislərinin vəzifə təlimatları;

Müəssisənin uçot siyasəti haqqında əmr;

Baş direktorun (direktorun), digər rəhbərlərin əmr və əmrləri.

5. Maliyyə və təsərrüfat əməliyyatlarının həyata keçirilməsində federal qanunların və Rusiya Federasiyasının və yerli hakimiyyət orqanlarının digər hüquqi aktlarının tələblərinə riayət olunmasının təmin edilməsi.

Daha aydınlıq üçün daxili nəzarətin təsnifatı Cədvəl 1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1

Daxili nəzarətin təsnifatı.

Beləliklə, yuxarıdakı cədvəlin bəzi elementlərinə nəzər salaq.

1. Nəzarət formaları. Firmalar geniş istifadə edirlər nəzarətin iki forması - maliyyə və inzibati. Maliyyə nəzarəti hər bir təsərrüfat bölməsindən ən mühüm iqtisadi fəaliyyət göstəriciləri üzrə yerli və xarici törəmə müəssisələri üçün eyni olan standart formalarda maliyyə hesabatlarının alınması yolu ilə həyata keçirilir. Vəzifələrin sayı və hesabat vermə vaxtı fərqli ola bilər. Mənfəət səviyyəsi, istehsal məsrəfləri və onların xalis satışla əlaqəsi, investisiyanın səmərəliliyi, kapital, maliyyə vəziyyəti və s. kimi göstəricilərə diqqət yetirilir. Bu göstəricilərin təhlili hər bir məsuliyyət mərkəzi üçün, həmçinin bütövlükdə şirkət. Bu nəzarət istehsalın vəziyyətinin bütün real mənzərəsini görməyə imkan verir. Və buna görə də qəbul edilən qərarların keyfiyyəti və onların vaxtında icrası son nəticədə onun effektivliyindən asılıdır. İnzibati nəzarət cari tapşırıqların, proqramların, planların icrasına sistemli şəkildə nəzarət etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

2. Nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi vaxtı ilə ayırmaq ilkin, cari və yekun nəzarət .

a) İlkin nəzarət. Bu növ nəzarət ilkin adlanır, çünki o, faktiki işə başlamazdan əvvəl həyata keçirilir. İlkin nəzarətin həyata keçirilməsinin əsas vasitəsi müəyyən qaydaların, prosedurların və davranış xətlərinin həyata keçirilməsidir. Məsələn, aydın vəzifə təlimatları yazsanız, sözləri tabeliyində olanlara effektiv şəkildə çatdırsanız, idarəetmənin inzibati aparatına ixtisaslı insanları cəlb etsəniz, bütün bunlar təşkilati strukturun nəzərdə tutulduğu kimi işləməsi ehtimalını artıracaq. Təşkilatlarda ex ante nəzarət üç əsas sahədə istifadə olunur - insan, maddi və maliyyə resurslarına münasibətdə .

1. İdarəetmədə nəzarətin növlərini verin vəidarəetmədəki rolunu üzə çıxarır

IN idarəetmə prosesi təşkilatın missiyası və məqsədləri müəyyən edildikdən, planların işlənib hazırlanmasından, strukturun yaradılmasından, insanların işə götürülməsindən, motivlərin müəyyən edilməsindən sonra effektiv nəzarət lazımdır.

Klassik idarəetmədə idarəetmə fəaliyyətinin bir növü kimi nəzarətin əsas vəzifəsi təşkilatı lazımi səviyyədə saxlamaq, onun işinin faktiki göstəricilərini planlarda (standartlarda) müəyyən edilmiş göstəricilərlə müqayisə etməkdir.

Nəzarət təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edən bir proses kimi düşünülə bilər.

Nəzərdə tutulan məqsədlərə çatmaq üçün nəzarət prosesi təşkilatda işin real vəziyyətini müəyyənləşdirir və ehtiyatları müəyyənləşdirir, əks əlaqə yaradır və saxlayır, rəhbərləri diqqəti nəyə yönəltməli olduğuna istiqamətləndirir. Xüsusi diqqət, ifaçıları daha yaxşı işləməyə sövq edir, əldə edilən nəticələr əsasında gələcək fəaliyyətlərdə düzəldici rol oynayır.

Hesab olunur ki, nəzarət sistemi əsas prinsiplərə uyğun həyata keçirilməlidir.

1. Nəzarət hərtərəfli olmalıdır, yəni əsas fəaliyyət sahələri göz önündə olmalıdır.

2. Təşkilatın bütün kollektivi və ya onun əhəmiyyətli bir hissəsi nəzarətə cəlb edilməlidir (özünü idarə etmək daha yaxşıdır).

3. Nəzarət sistemi aydın strateji diqqətə malik olmalıdır.

4. əsas məqsəd nəzarət düzəltmək deyil, səhvlərin qarşısını almaqdır.

5. Nəzarət vaxtında aparılmalıdır.

6. Nəzarət sistemi qənaətcil və səmərəli olmalıdır.

7. Nəzarət açıq və açıq şəkildə aparılmalıdır.

Nəzarət tətbiq obyektlərinə, onların mərhələlərinə görə təsnif edilir həyat dövrü, mövzulara görə, intensivliyə, əhatə dərəcəsinə görə.

Təcrübədə nəzarətin üç əsas növü var: ilkin, cari və yekun.

1. İlkin nəzarət Bu nəzarət növü, adından da göründüyü kimi, əvvəldir güclü fəaliyyət təşkilatlar. İlkin nəzarətin məzmunu təşkilatın, istehsal aparatının və idarəetmə strukturunun işə hazırlığını, qəbul edilən qərarların keyfiyyətini və onların icraçıları tərəfindən qavranılma dərəcəsini yoxlamaqdan ibarətdir.

Təşkilatlarda qabaqcadan nəzarət üç əsas sahədə istifadə olunur: insan, maddi və maliyyə resursları. İnsan resursları sahəsində nəzarət işgüzar və peşəkar bilik və bacarıqların, hüquqlar, öhdəliklər, fəaliyyət standartları, həvəsləndirmə şərtləri haqqında biliklərin təhlilinə endirilir. Material ehtiyatlarına münasibətdə xammal, material, komplektləşdirici material və zəmanətli ehtiyatların mövcudluğu yoxlanılır. Maliyyə resursları sahəsində nəzarət vasitəsi onların mənbələrinin etibarlılığını və gələcək xərclərin əsaslılığını yoxlamağa imkan verən büdcə və ya smetadır.

2. Cari nəzarət bilavasitə işin gedişində həyata keçirilir. Çox vaxt onun obyekti tabeliyində olan işçilərdir və özü də ənənəvi olaraq onların birbaşa rəhbərinin səlahiyyətindədir. Tabeliyində olanların işinin sistemli təhlili, yaranan vəziyyətlərin müzakirəsi və işin yaxşılaşdırılması üçün təkliflər müəyyən edilmiş plan və tədbirlərdən kənarlaşmaları aradan qaldıracaqdır.

Cari nəzarəti həyata keçirmək üçün menecerin rəyə ehtiyacı var. Nəzarət prosesinə gəldikdə, bu, kifayət qədər nəticələr haqqında məlumatdan başqa bir şey deyil; onun nəticələrinə əsasən, menecer yerinə yetirilən vəzifələrin gedişatını və səviyyəsini, gözlənilməz problemləri və ortaya çıxan səhvləri təyin edir və davranış xəttini elə düzəldir. təşkilatın məqsədlərini uğurla yerinə yetirməkdən yayınmalarının qarşısını almaq.

3. Təcrübədə yekun nəzarət növü komanda tərəfindən planlaşdırılmış hədəflərə nail olunmasının qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır və təkcə ötən dövr üçün nəticələrin deyil, həm də onun zəif tərəflərinin hərtərəfli təhlilini nəzərdə tutur. Yekun nəzarətin məlumatları menecerə növbəti planları tərtib etmək üçün məlumat verir.

Nəzarət prosedurunda üç mərhələ var.

1. Standartların və qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması. Bu mərhələdə nəzarət edilməli olan təşkilatın işləməsi və inkişafının parametrləri müəyyən edilir. Təcrübədə belə parametrlər material ehtiyatlarının xüsusi sərfi, pul məsrəflərinin normaları və fəaliyyət göstəriciləri kimi standart və normalar formasında olur.

2. Əldə edilmiş nəticələrin müəyyən edilmiş standartlarla müqayisəsi. Nəzarət prosesinin ikinci mərhələsi, menecerin faktiki nəticələrin onun gözləntilərinə necə uyğun olduğunu müəyyən etməli, aşkar edilmiş standartlardan sapmaların yolverilməzlik dərəcəsini və ya nisbi təhlükəsizliyini təyin etməli olması ilə xarakterizə olunur.

3. Zəruri düzəldici tədbirlərin görülməsi - üç alternativdən birini seçmək: heç nə etmə, kənarlaşmanı aradan qaldırmaq və ya standarta yenidən baxmaq.

İnnovasiya prosesi və xarici mühitin dinamikası qloballaşma kontekstində müəssisələri getdikcə artan mürəkkəb sistemlər, müəssisənin xarici və daxili mühitinin mürəkkəbliyinə uyğun gələn yeni metodlara ehtiyac duyulan idarəolunanlığı təmin etmək.

İdarəetmədə yeni anlayışlar funksional olaraq ayrı-ayrı sahələr kimi monitorinq və nəzarətdir iqtisadi fəaliyyət idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi ilə bağlı təşkilatlar.

Nəzarət idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında iqtisadi təhlilin, planlaşdırmanın, planlaşdırmanın kəsişməsində meydana çıxan yeni bir istiqamətdir. idarəetmə uçotu və idarəetmə prosesləri.

Monitorinq dəyişiklikləri müəyyən edən müşahidələr və tədqiqatlar məcmusudur mühit yaranan vəziyyətləri vaxtında qiymətləndirmək üçün insan fəaliyyəti nəticəsində yaranan.

Şübhəsiz ki, gələcək idarəetmə sistemlərində yeni nəzarət və monitorinq anlayışları istifadə olunacaq, lakin onların yaradıldığı əsaslar eyni qalacaq.

IN praktik fəaliyyətlər bütün səviyyələrdə menecerlər bütün idarəetmə funksiyalarından istifadə edirlər. Bununla belə, müxtəlif funksiyaların yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxt və səy böyük ölçüdə menecerin karyera nərdivanındakı mövqeyindən asılıdır. Yüksək səviyyəli menecerlər işlərinin çox hissəsini planlaşdırma və nəzarət funksiyalarına sərf edirlər, menecerlər gündəlik tapşırıqları yerinə yetirməklə, ifaçıların işini təşkil etməklə daha çox məşğul olurlar. O, xidmətdə irəlilədikcə, planlaşdırmağa daha çox səy göstərməyə və işçilərin işini təşkil etməyə getdikcə daha az səy göstərməyə başlayır.

2. Bürokratik və üzvi idarəetmə strukturlarının müqayisəli təsvirini verin və fərqləndirici xüsusiyyətlərini adlandırın.

Müasir idarəetmədə idarəetmənin iki növü inkişaf etmişdir: bürokratik və üzvi. Bu bölmə onların istifadəsi üçün rasional sahələri və gələcək inkişaf perspektivlərini müəyyən etməyə imkan verən təşkilati strukturların spesifik xüsusiyyətlərinə əsaslanır.

Bürokratik idarəetmə strukturlarına aşağıdakı növlər daxildir:

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu;

İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu;

Xətti-funksional (ştat) idarəetmə strukturu;

İdarəetmənin bölmə təşkilati strukturları.

Xətti quruluş idarəetmənin ən sadə təşkilati strukturlarından biridir və idarəetmə əmək bölgüsünün ən ümumi mərhələsini əks etdirir. Xətti idarəetmənin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir bölmənin başında müəyyən səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçiləri idarə edən bir lider dayanır. Xətti idarəetmə strukturu (şək. 1.) idarəetmə obyektinə birbaşa təsir göstərir və komandanlığın birliyi prinsipinin tam şəkildə həyata keçirilməsini təmin edir. Rəhbər yuxarıya tabedir. Eyni zamanda, müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün mütəxəssis heyəti yoxdur. Belə bir quruluş yalnız bütün idarəetmə əmrlərinin keçdiyi şaquli keçidlərdə təşkil edilir.

düyü. 1. Xətti idarəetmə strukturunun sxemi

Xətti idarəetmə strukturu kiçik təşkilatlarda istifadə olunur ən aşağı səviyyə elementar istehsal funksiyalarını yerinə yetirən idarəetmə ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilmiş, lakin eyni zamanda daha az çevikdir.

Xətti strukturun üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: idarəetmənin birliyi və aydınlığı; ziddiyyətli əmrlər görünmür; sürətli qərar qəbulu təmin edilir; ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi; rəhbərinin əlaqəsinin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyəti.

Xətti strukturun çatışmazlıqları: menecer bütün fəaliyyət növləri (iqtisadi, təşkilati, texniki, sosial) haqqında geniş universal biliyə malik olmalıdır; fərdi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində mütəxəssislərin olmaması; struktur daha az çevikdir və dəyişən şərtləri tez nəzərə almır.

Funksiyalarvahid təşkilati struktur inkişaf etdirilən və həyata keçirilən ilk struktur olduğuna görə bəzən ənənəvi və ya klassik adlandırılır.

Belə bir strukturda idarəetmənin səmərəliliyi funksional bölmələrin yaradılması, ixtisaslı mütəxəssislərin işində iştirak, səlahiyyətlərin və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyətin onlara verilməsi, müəyyən iş növlərinin yerinə yetirilməsində ixtisaslaşaraq artırılır. vahid sistem xətti nəzarət (Şəkil 2). Eyni profilin ənənəvi blokları mütəxəssisləri ixtisaslaşmışlara birləşdirir struktur bölmələri- Bunlar istehsal, marketinq, maliyyə şöbələridir.

düyü. 2. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturunun sxemi

Üstünlüklər: biznes və peşəkar ixtisaslaşmanı stimullaşdırır; xətt rəhbərləri hər bir funksiyanı dərindən bilməkdən azaddırlar; xətt rəhbərlərinin işini sadələşdirir, artırır xüsusi çəkisi perspektivli həllər.

Dezavantajları: böyük bir təşkilatda menecerdən birbaşa icraçıya qədər əmrlər zənciri çox uzanır; idarəetmə məsələlərinin həllində təkrarlamalar var.

Xətti-funksional quruluş(şək. 3.) xətti və funksional strukturlar anlayışlarının sintezinin nəticəsini təmsil edir. Xətti ilə funksional idarəetmə xətti rəhbərin funksional xidmətlərdən və şöbələrdən ibarət xüsusi qərargahı var. Bu xidmətlər qərar qəbul etmə səlahiyyətinə malik deyil və məsləhətçi orqanlardır. Funksional bölmələrin təklifləri xətt rəhbərlərinin kanalları vasitəsilə həyata keçirilir.

Xətti-funksional quruluşun da özünəməxsusluğu var müsbət tərəfləri və mənfi cəhətləri.

Üstünlüklər: idarəetmə qərarlarının və planlaşdırılan hədəflərin daha dərindən hazırlanması imkanları artır; yaradılmışdır yaxşı şərait işçilərin peşəkarlıq və xidmət artımı üçün; xətt rəhbərləri problemlərin dərin təhlilindən azad olurlar.

düyü. 3. Xətti-funksional (qərargah) təşkilati strukturun sxemi

Dezavantajlar: yalnız öz funksiyalarını yerinə yetirmək meylləri artır; həddindən artıq mərkəzləşdirməyə meyl var; funksional xidmətlərin işinin əlaqələndirilməsinə ehtiyac var.

mahiyyət bölmə rəhbərliyi ondan ibarətdir ki, təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar funksional bölmələrin rəhbərləri deyil, məhsuldar bölmələrin rəhbərləridir. Ölçülərin artması, diversifikasiyanın inkişafı, məhsul satış bazarlarının genişlənməsi, yeni texnologiyaların tətbiqi, təşkilatda xarici mühitin dəyişkənliyinin artması ilə mal növləri üzrə ixtisaslaşan idarəetmə bölmələrinin ayrılması baş verir. (məhsul strukturu), istehlakçı qrupları (istehlakçı yönümlü struktur), coğrafi ərazilər (ərazi xüsusiyyəti) (şək. 4.).

Bu yanaşma ilə hər bir şöbə mərkəzi qərargah və mərkəzdəki funksional aparatla qarşılıqlı əlaqədə olan özünün funksional idarəetmə aparatını formalaşdırır. Bütün bunlar istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin idarə edilməsində iyerarxiyanın artmasına, münasibətlərin və əlaqələrin mürəkkəbləşməsinə səbəb olur.

Nəzərə almaq lazımdır ki, müəssisənin məhsul istehsalı üçün müxtəlif fəaliyyət növlərinin əlaqələndirilməsinə obyektiv ehtiyac olduqda məhsul strukturu faydalı olur, çünki bu, hərəkətlərin daha çox əlaqələndirilməsinə və müştərilərə daha səmərəli xidmət göstərməyə imkan verir. məhsulun istehlakçısı.

Ərazi quruluşu üçün faydalıdır böyük təşkilatlar oxşar biznes əməliyyatları müxtəlif regionlarda aparıldıqda.

Üstünlüklər: bölmə strukturlarının təşkili yeni bazarların və yeni texnologiyaların inkişafına yönəldilmişdir; təşkilatın böyüməsinə töhfə verir, menecerlərin fəaliyyətlərinə görə müstəqilliyini və məsuliyyət dərəcəsini artırır; biliklərin genişləndirilməsi və peşəkar yüksəliş üçün yaxşı ilkin şərtlər yaradır.

Dezavantajlar: fəaliyyətlərin təkrarlanması ehtimalı var; müxtəlif şöbələrin və mərkəzi xidmətlərin mütəxəssisləri arasında məlumatlılığın və ünsiyyətin olmaması.

1. Məhsulun strukturu

2. Müştəri yönümlü struktur

3. Ərazi təşkilati strukturu

düyü. 4. Bölmə təşkilati strukturlarının növləri

Üzvi idarəetmə strukturlarına aşağıdakı növlər daxildir:

İdarəetmənin layihə (proqram-məqsəd) təşkilati strukturu;

İdarəetmənin matris təşkilati strukturu;

İdarəetmənin briqada təşkilati strukturu.

Dizayn altındastrukturu sistemdə məqsədyönlü dəyişikliklərin hər hansı proseslərini, məsələn, istehsalın modernləşdirilməsini, yeni məhsulların və ya texnologiyaların işlənib hazırlanmasını, obyektlərin tikintisini və s.-ni əhatə edən layihələrin hazırlanması üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilata aiddir.Ədəbiyyatda layihə strukturları bəzən adhokratiya təşkilati strukturları adlanır. Bu termin Latın mənşəlidir, xüsusi, müəyyən bir məqsəd üçün yaradılmış deməkdir. Belə təşkilati mexanizm adətən aerokosmik, elektronika və aviasiya sənayesində istifadə olunur.

Layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturu formalaşdırmaq, işin icrasını planlaşdırmaq və təşkil etmək, icraçıların hərəkətlərini əlaqələndirməkdən ibarətdir.

Layihə strukturlarının yaradılmasında mühüm məqam satınalmadır xüsusi bölmə- müvəqqəti əsaslarla işləyən layihə qrupu. Qrupa lazımi, bir qayda olaraq, yüksək ixtisaslı mütəxəssislər, o cümlədən idarəetmədə olanlar daxildir. Layihə meneceri layihənin inkişafı və həyata keçirilməsi ilə bağlı problemləri həll etmək üçün tam səlahiyyətə malikdir və planlaşdırma məsuliyyətini əhatə edir, operativ idarəetmə, layihə üzrə bütün işlərin maliyyələşdirilməsi, işçilərin həvəsləndirilməsi.

Layihə komandasının uğuru əsasən layihə menecerinin qrupun idarə edilməsi konsepsiyasını formalaşdırmaq, komanda üzvləri arasında tapşırıq və məsuliyyətləri bölüşdürmək, prioritetləri və resursları aydın şəkildə müəyyən etmək, komandada sıx və dostluq əlaqələri qurmaq bacarığından asılı olacaq.

Layihə başa çatdıqdan sonra qrup dağılır və işçilər əvvəlki işlərinə gedirlər, digərləri layihə komandasına keçir. Müqavilə ilə bağlı işlər müqavilənin şərtlərinə uyğundur.

Dizayn strukturları olduqca çevik, kifayət qədər sadə və qənaətcildir və xarici dəyişikliklərə yüksək dərəcədə uyğunlaşır. Bununla belə, bir qrup tərəfindən bir neçə məqsədyönlü proqramın eyni vaxtda hazırlanması ilə resurslar parçalanır və bütövlükdə təşkilatın inkişafı nəzərəçarpacaq dərəcədə mürəkkəbləşir.

Koordinasiya problemlərini təmin etmək dizayn təşkilatları heyət orqanları layihə menecerlərindən yaradılır və ya sözdə matris strukturları istifadə olunur.

Layihə strukturlarının ən çox yayılmış növlərindən biri matris quruluşu. Bu, xətti-funksional strukturun layihənin həyata keçirilməsi üçün mövcud üfüqi əlaqələri əlaqələndirən və bu struktura xas olan şaquli əlaqələri qoruyan xüsusi qərargah orqanları ilə tamamlandığı bir təşkilatdır.

Belə bir şəbəkəli təşkilatda layihə komandasının üzvləri təkcə layihə menecerinə deyil, həm də daim işlədikləri funksional bölmələrin rəhbərinə hesabat verirlər. Eyni zamanda, layihə menecerinə idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyət verilir və resursların istifadəsi, yerinə yetirilən işlərin vaxtı və keyfiyyəti üçün məsuliyyət daşıyır.

Belə bir təşkilatla layihə meneceri həm qrupun daimi üzvü, həm də ona müvəqqəti və müəyyən problemlər üçün hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olmalıdır. Matris strukturunun iki versiyası var: biri xüsusi yaradılmış layihə idarəetmə mərkəzi (hədəf proqramları), digəri isə onsuz. Matris təşkilati strukturların bu variantları işlənib hazırlanmaqda olan konkret layihə ilə bağlı təfərrüatlı ola bilər.

Matris strukturları menecerlərin və mütəxəssislərin yaradıcı təşəbbüsünü yüksəltməyə yönəlmiş təşkilatın dəyişən daxili və xarici şərtlərinə tez uyğunlaşmağa imkan verir.

Bu tip strukturların əsas çatışmazlığı onların idarəçilərinin real səlahiyyətlərinin qeyri-səlis tərifinə görə müxtəlif konfliktli vəziyyətlərə səbəb ola bilən mürəkkəbliyidir.

əsas briqada quruluşu menecment əməyin və istehsalın təşkilinin qrup formasıdır, kollektivin avtonom işi prinsipləri əsasında formalaşır, adətən 5-7 nəfərdən 20-25 nəfərə qədər işləyən mütəxəssislərdən və menecerlərdən ibarətdir, fəaliyyəti üfüqi şəkildə əlaqələndirmək üçün qərar qəbul etməkdə müstəqildir. (şək. 5).

Strukturda sərt birləşmələr daha çevik olanlarla əvəz olunur, istehsal şöbələrinin, texnoloji və idarəetmə xidmətlərinin işçiləri cəlb olunur.

Şəkil 5. İşçi qruplardan (komandalardan) ibarət təşkilatın strukturu

Əməyin təşkilinin briqada forması ötən əsrin 80-ci illərində məhsulun yenilənməsi və yeni texnologiyaların meydana gəlməsinin dinamik prosesləri, bazarlarda rəqabətin artması, məhsulun keyfiyyətinə və müştərilərə xidmətə tələblərin artması ilə həyata keçirildi. Briqada strukturları aparıcı Amerika və Qərb korporasiyalarında geniş şəkildə işlənib hazırlanmışdır ki, onlar layihə komandaları prinsipi ilə işləyən müxtəlif dərəcəli muxtariyyətli komandalar yaratmışlar.

Briqada strukturlarını formalaşdırarkən, iş yerini dəyişdirərkən bir-birini əvəz edə bilən və çevikliyi təmin edə bilən universal bilik və bacarıqlara malik insanlara üstünlük verilir. Bir qayda olaraq, hər bir briqadaya azad edilmiş bir rəhbər rəhbərlik edir, onun hərəkətləri qrup forması konsepsiyası ilə müəyyən edilir, qarşılıqlı yardım, bir-birini əvəz etmək, iş prosesində fəal əməkdaşlıq təşviq olunur.

Bu strukturda iş şəraiti dəyişir, işçilər gəlirlə maraqlanır, işçilər ustalaşır müxtəlif peşələr və bacarıqlar, qabiliyyətlərin daha tam inkişafı var. Keyfiyyət və son nəticələr üçün fərdi və kollektiv məsuliyyət ciddi nəzarət əməliyyatlarına ehtiyacı azaldır.

Tapşırıq

İdarəetmə üçün zəruri olan məlumatların axtarışı və hazırlanması üçün əmək xərclərini azaltmaq üçün avtomatlaşdırılmış Məlumat Sistemi(AIS). Hesablayın illik artım mənfəət, illik iqtisadi təsir və AIS-in yaradılması üçün birdəfəlik xərclərin geri qaytarılma müddəti (o cümlədən AIS layihəsinin dəyəri, dəyəri texniki vasitələr AIS üçün). İlkin məlumatlar aşağıda verilmişdir.

1. İnformasiyanın axtarışı və hazırlanması üçün əmək xərclərinin azaldılması, T = 26.000 adam-saat/il;

2. Orta əmək haqqı bir idarəetmə işçisi, = 2210 min rubl / ay;

3. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin artması ilə əlaqədar şirkətin öz gəlirinin artması, D = 19,85 milyon rubl / il;

4. AIS-nin fəaliyyəti üçün cari xərclər, A = 25,5 milyon rubl / il;

5. AIS K = 290 milyon rubl / il yaradılması üçün birdəfəlik xərclər.

Bir işçinin iş vaxtının illik fondu 1880 saat nəzərdə tutulur.Rəhbərlik üçün əməliyyat xərclərinin azaldılması məbləği hesablanarkən mənfi işarə ilə cari əməliyyat xərcləri nəzərə alınmalıdır.

Həll

mənfəətin illik artımı haradadır;

Fəaliyyətlərin inkişafı və həyata keçirilməsi üçün birdəfəlik xərclər.

İllik mənfəət artımı düsturla müəyyən edilir:

burada - baxılan tədbirin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar şirkətin öz gəlirində artım;

Tədbirin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar əməliyyat xərclərinin azaldılması.

Birdəfəlik xərclərin geri qaytarılma müddəti düsturla müəyyən edilir:

tədbirin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün birdəfəlik xərclərin qaytarılma müddəti haradadır.

Tədbirin həyata keçirilməsi ilə əlaqədar əməliyyat xərclərinin azalması düsturla hesablanır:

İllik iqtisadi effekt düsturla müəyyən edilir:

Birdəfəlik xərclərin geri qaytarılma müddətini düstura görə müəyyənləşdiririk:

Lədəbiyyat

1. Kabuşkin N.İ. İdarəetmənin əsasları. - Mn., 1999 ..

2. Təlimatlar yerinə yetirmək üçün nəzarət işi qiyabi təhsil formasının “Müəssisədə iqtisadiyyat və idarəetmə” və “İqtisadiyyat və istehsalın təşkili” ixtisaslarının tələbələri üçün “Menecment” fənni üzrə / Komp. A.K. Fedenya, L.Ç. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Şevçenko. - Minsk: BSUİR, 2003.

3. İdarəetmənin əsasları: Proc. Müavinət / A.K. Fedenya. - Minsk: Bestprint, 2003.