Strateji biznes zonaları. Strateji iqtisadi zonalar Strateji iqtisadi zonalar və strateji iqtisadi mərkəzlər

Əlbəttə, hoqqabazlıq əlavə mallar və bazarlar müəyyən hazırlıq tələb edir. Anlamalı olduğunuz ilk şey, eyni zamanda neçə naringi və skittles (bizim vəziyyətimizdə mal və xidmətlər) dəstəkləmək lazımdır. Naringiləri saymaq çətin deyil, eyni şeyi skittles haqqında da demək olar. Mallar və xidmətlər üçün bu, onsuz da daha çətindir, ona görə də aşağıdakı suallara cavab verməyə çalışın.
Şirkətinizin sərəncamında neçə xüsusi mal və xidmət var?
Məhsula əlavə xüsusiyyət və ya xüsusiyyət əlavə edildikdə, bu, ayrıca biznes plan tələb edən yeni məhsulla nəticələnirmi?
Xidmətinizdən müxtəlif yollarla istifadə edən iki ayrı istehlakçı qrupunuz varsa, təmin edin
onlara ayrı biznes planları olan iki fərqli xidmət göstərirsiniz?
Bir müştəri qrupuna iki təklif etsəniz müxtəlif mallar, və hər birinin istehsalı, marketinqi və paylanması çox oxşar olsa da, tək biznes planından istifadə edərək, onlarla daha geniş miqyasda bir məhsul kimi işləyirsiniz?
Çox vaxt bu suallara düzgün cavablar yoxdur, lakin bununla bağlı bəzi əsaslandırmalar sizə necə davranacağınızı anlamağa kömək edəcək.
1960-cı illərin sonlarında General Electric bütün bu suallarla üzləşdi. Şirkət çoxdan qurucusu Tomas Edisonun ixtiralarından kənara çıxıb. İş artıq elektrik lampaları ilə məhdudlaşmırdı. Əslində, o, texnikadan tutmuş hər şeylə məşğul olan diversifikasiya nəhəngi idi təyyarə mühərrikləri televizorlara və kompüterlərə. Şirkət ən optimal bölmə məsələsi ilə üzləşdi ki, hər bir yeni bölmə idarə olunan ölçüyə çevrilsin və eyni zamanda bütün bölmələri manipulyasiya etmək mümkün olsun.
General Electric menecerləri şirkəti sözdə strateji biznes mərkəzlərindən (SHC) təşkil etmək üçün parlaq ideya ilə çıxış etdilər. Strateji biznes mərkəzi şirkətinizin kifayət qədər olan hissəsidir böyük ölçüöz ciddi şəkildə müəyyən edilmiş bazara, öz rəqiblər qrupuna sahib olmaq üçün maddi resurslar və imkanlar. Bununla belə, DGK kifayət qədər kiçikdir ki, ona daxil edilmiş konkret biznes mühiti üçün məqsəd və vəzifələri olan öz strategiyası olsun. SHZ konsepsiyasına əsaslanaraq, General Electric 200-ə yaxın müstəqil istehsal vahidini hər birinin özünün dəqiq müəyyən edilmiş strategiyası və biznes planı olan 50 SHZ-dən azına çevirmişdir.
Şirkətinizi strateji biznes mərkəzləri ətrafında yenidən təşkil etməyin yollarını nəzərdən keçirin. Hər dəfə ayrıca biznes planını tərtib edəndə siz potensial DGK-nı müəyyən edirsiniz. Haradan başlamaq lazımdır? Strateji biznes mərkəzləri konkret məhsulu konkret bazar sahələri ilə birlikdə nəzərdən keçirdikləri üçün bu addımları atın.
1. Şirkəti təsəvvür edə bildiyiniz qədər məhsul və bazarların fərqli kombinasiyalarına bölün.
2. Bu kərpicləri ən çox bir-birinə bağlamağa çalışın fərqli yollar hər şeyi sınamaq üçün mümkün variantlar müxtəlif səviyyəli və miqyaslı məhsulların və bazarların birləşmələri. Hər bir kombinasiyanın səmərəli əməliyyat mərkəzi yaratmaq baxımından necə işləyəcəyini düşünün.
3. Yalnız strategiya, biznes planlaması, müştərilər, rəqabət və şirkətinizin bütün strukturu baxımından məna kəsb edən məhsul və bazar birləşmələrini seçin. -
4. Bu yeni SHV-lərin bir-birinə nə dərəcədə uyğun olduğuna qərar verin və bütövlükdə biznesinizi nəzərə alın.
Nəticə sizi qane etmirsə, prosesi yenidən təkrarlayın. Və beləliklə - şirkətin yeni strukturu sizi qane edənə qədər.
Ulduzlara çatmaq
Çoxlu mal və ya xidmətlərin idarə edilməsi maliyyə investisiyaları portfelini idarə etmək kimidir. Məsələn, əmanətinizi və ya sığortanızı götürün.
İstənilən maliyyə məsləhətçisi sizə deyəcək: daha sabit və proqnozlaşdırıla bilən holdinqlər şəbəkəsi yaratmaq üçün investisiyalarınızı ətrafınıza yayın. İdeal olaraq, maliyyə məsləhətçiləri dərhal nə qədər pul qazanmaq istədiyinizə və gələcək üçün nə qədər pula sahib olmaq istədiyinizə əsaslanaraq kapitalınızı balanslaşdırmağa kömək edir. Maliyyə ehtiyaclarınızı və məqsədlərinizi bilən məsləhətçilər dərhal dividendlər əldə etmək üçün etibarlı səhmlər almağı və əlavə olaraq hər şeyi intiqamla qaytaracaq və ya uçuruma uçacaq riskli şirkətlərə investisiya qoymağı məsləhət görəcəklər.
Bir şirkətin mal və xidmətlərinin səhmlər və istiqrazlar portfeli ilə o qədər ümumi cəhətləri var ki, mal və xidmətlərin manipulyasiyasına portfelin idarə edilməsi deyilir. Əmtəə portfelinizi maliyyə mütəxəssislərinin səhmlər və istiqrazlarla idarə etdikləri kimi peşəkar şəkildə idarə etmək üçün bəzi təlimatlar tələb olunur. Portfel təhlili şirkətinizin məhsul və xidmətlərinin müxtəlif rollarını nəzərdən keçirməyə və şirkətinizin böyüdükcə gəlirli olmasını təmin etmək üçün onların bir-birini nə qədər yaxşı tamamladığını müəyyən etməyə kömək edə bilər. Bundan əlavə, portfel təhlili strategiya və biznes planlaması ilə bağlı yeni düşüncə tərzini müəyyən edir, xüsusilə də narahat olmaq üçün bir çox məhsul və xidmətlər olduqda.
Mal və xidmətlər dəstinizi manipulyasiya etmək üçün səyahət istiqamətindən asılı olaraq onları iki əsas qrupa bölməyə başlayın. Pul: bir tərəfdən - şirkətə pul gətirən mərkəzlər, digər tərəfdən - əksinə, onları xərcləyən.
Bu iki tərəfin burada olması sizi təəccübləndirə bilər. İş ondadır ki, hər bir məhsulun özünəməxsusluğu var həyat dövrü, o cümlədən, bir qayda olaraq, introduksiya, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələləri. Ona görə də hər bir məhsulun pul vəsaitlərinin hərəkəti üçün öz tələblərinin olması tamamilə təbiidir. Siz sadəcə olaraq təqdimat və ya böyümə mərhələsində olan məhsullara investisiya qoymağa borclusunuz, halbuki yetkinlik mərhələsində olan məhsullar bütün bu xərcləri sizə ödəyir. Beləliklə, prestijli bir dahi olmaq üçün sadəcə sürət qazanan və gələn məhsulları suda saxlamaq üçün ən azı bir yetkin məhsula sahib olmalısınız.
Başlamaq üçün, siz SCC-nin yalnız iki kateqoriyasını ehtiva edən sadə portfel təhlili ilə işləməyə cəhd edə bilərsiniz: pul istehsal edən və pul istehlak edən. Etməli olduğunuz şey birinci kateqoriyanın həmişə ikincini əvəzlədiyinə əmin olmaqdır. Ancaq yaxın gələcəkdə nə olacağını anlamaq üçün iki kateqoriya açıq şəkildə kifayət deyil. Xoşbəxtlikdən, Boston Consulting Group faydalı planlaşdırma istiqamətini təmin edən sadə portfel təhlili aləti hazırlamışdır.
Boston Consulting Group tərəfindən hazırlanmış Artım-Bazar Payı Matrisi DGK-nı dörd qrupa bölməyi tövsiyə edir.
Portfel təhlili iki əsas amilə əsaslanır: bazar artımı və bazar payı.
Bazar artımı. Məhsul və ya xidmət sürətlə genişlənən bazarın bir hissəsidir, yoxsa yavaş inkişaf edən və ya durğun zonadadır? Portfelinizi müəyyən etmək üçün bir məhsul və ya xidmətin uzun müddət ərzində nə qədər cazibədar ola biləcəyini düşünməyə vadar edən bir başlanğıc nöqtəsi kimi yüksələn bazardan istifadə edin. Sürətlə böyüyən bazarları yavaş inkişaf edən bazarlardan ayıran sərhəd olduqca ixtiyaridir. Başlanğıc nöqtəsi olaraq, 10 faiz götürə bilərsiniz illik artım.
Nisbi bazar payı. Məhsulun idarə edilməsi komandanızın ən yaxın rəqibləri ilə müqayisədə bazar payı üstünlüyü varmı, yoxsa siyahının sonuna daha yaxındır?
rəqiblərlə? Nisbi bazar payı məhsul portfelinizi müəyyən etmək üçün əsas meyardır, çünki bütün əlamətlər sahiblik olduğunu göstərir. böyük pay bazar həmişə məhsulun gəlirliliyi ilə sıx bağlıdır. Məhsullarınızı böyük bazar payı olanlara və olmayanlara bölün.
SCC-nin bütün növlərini nəzərdən keçirin.
"Çətin uşaqlar" Bunlar sürətlə inkişaf edən bazarlarda nisbətən aşağı paya malik mallardır. "Problemli uşaqlar" tez-tez yeni iş sahələri ilə əlaqələndirilir və siz həmişə işlərin necə gedəcəyinə əmin deyilsiniz, buna görə də onlara çox vaxt "sual işarəsi" də deyilir. Problemli uşaqlar inkişaf etməkdə olan bazarlarda olduğundan, bu cür məhsullar yalnız mövcud bazar paylarını saxlamaq üçün çoxlu pul tələb edir. Onlar əlaqəlidirlər

Nisbətən aşağı satış həcmləri xərcləri ödəməkdə çətinlik çəkir və ya tamamilə ödəmir. Əgər zaman keçdikcə onların bazar payı artırıla bilərsə (bu, əlavə xərc deməkdir), “problemli uşaqlar” “ulduzlara” çevrilə bilər. Əgər yoxsa, onları atmalısınız.
"Ulduzlar"... Sürətlə böyüyən bazarlarda üstünlük təşkil edən məhsullar. Bütün mallar "ulduz" olmaq istəyir. Onlar adətən pul üçün həddindən artıq iştaha malikdirlər, onu davamlı böyüməyə sərmayə qoyurlar və "qaçış yolu" nun bir hissəsini tutmaq istəyən rəqibləri dəf edirlər. Lakin cəlbedici bazar payı bu məhsullara gəlir əldə etmə, yüksək marja və mənfəətdə üstünlük verir. Balans saxlayarkən, "ulduz" məhsulu adətən özünü təmin edir, əhəmiyyətli miqdarda pul qazanır və istehlak edir. Bununla belə, ulduz məhsulun bazarda liderliyini saxlamaq üçün əlavə resurslar lazımdırsa, biz onu dəstəkləməkdən çəkinməməliyik.
"Nağd inəklər". Adı özü üçün danışır: belə məhsullar aşağı artımla bazarlarda lider mövqeyə (böyük bazar payı) malikdir. Onların yaxşı qurulmuş məhsulları olan bazarları adətən yetkinlik mərhələsindədir. Nəticə: "pul inəkləri" əldə etmək üçün sağıla bilər əlavə vəsait, daha sonra matrisin digər hüceyrələrinə perspektivli məhsullara sərmayə qoyulur.
"İtlər". Bu cür məhsullar yavaş inkişaf edən bazarın çox kiçik bir hissəsini təşkil edir. Çoxumuz itləri sevsək də, bu xüsusi "paketi" sevmək çətindir. İllik gəlir və mənfəət ya çox azdır, ya da yoxdur, mallar çox vaxt sadəcə pulu istehlak edir. Onlar dövri sərmayə tələb edirlər, baxmayaraq ki, bu adətən marjinal bir işdir, adətən heç vaxt ciddi bir şeyə çevrilmir. Ona görə də diqqətinizi daha perspektivli namizədlərə yönəltmək daha yaxşıdır.
İndi mal və xidmətlər portfelimizi formalaşdırmaq üçün Böyümə-Bazar Payı matrisini yaratmaq üçün hamısını bir araya gətirək. Əlbəttə ki, şirkətinizin gələcəyini təmin etmək üçün siz, əsasən, "ulduzlara" və "pul inəklərinə" sahib olmaq, müəyyən sayda "çətin uşaqlar" ("sual işarələri") olmaq istəyirsiniz.
Təəssüf ki, dünya həmişə mükəmməl deyil. Xoşbəxtlikdən, Böyümə-Bazar Payı matrisi məhsullarınızla nə edəcəyinizi və gələcəkdə onları necə balanslaşdıracağınızı anlamağa kömək etmək üçün istifadə edilə bilər. Gəlin konkret addımlar ataq.
1. Şirkətinizin bütün məhsul və xidmətlərini Böyümə-Bazar Payı matrisinin boş xanalarına yerləşdirmək üçün çeşidləyin.

2. Bazar artımı haqqında biliklərinizə əsaslanaraq hər bir elementi müvafiq qutuya yerləşdirin və nisbi pay məhsulun sahib olduğu bazar.
3. Hər bir məhsulun ətrafında digər məhsullarla müqayisədə onun miqyasına nisbətdə bir dairə çəkin.
Məhsul miqyasını illik gəlir, mənfəət, satış və ya başqa bir parametr əsasında təyin edin. Dairənin ölçüsü hal-hazırda şirkətiniz üçün hər bir məhsulun nisbi əhəmiyyətini göstərir.
4. Matrisdəki hər bir məhsul üçün artım və bazar payı baxımından inkişafı proqnozlaşdırın.
Vaxt miqyası sənayeniz üçün uyğun olmalıdır və dəyişiklik sürətinə uyğun olmalıdır.
5. Düzgün proqnoz vermək üçün hərəkət istiqamətini və gələcəkdə hər bir məhsulun harada gəlməsini göstərən oxları çəkin.
Matrisdən kənara çıxan oxlar sözügedən elementlərdən qurtulacağınız deməkdir.
Qeyri-adi rollar təsnifatı və dünyaya ağ-qara baxışı ilə Böyümə-Bazar Payı Matrisi ilə razılaşmamaq çətindir, çünki bu, kömək edir çətin iş zahiri səy göstərmədən bir neçə iş növünü manipulyasiya etmək. Təxminən 30 il əvvəl təqdim olunduğu gündən bu model həddindən artıq istifadə və sui-istifadə nəticəsində o qədər köhnəlib və hırıldadı ki, məhsul portfelləri anlayışı dəbdən düşüb. Bu gün, əlbəttə ki, biz anlayırıq ki, portfel təhlili üsullarından ağıllı şəkildə istifadə edildikdə müəyyən dəyər var. Necə deyərlər, əgər bir şey həqiqət ola bilməyəcək qədər sadə görünürsə, yəqin ki, belədir.
Məhsullarınızı şahmat taxtasındakı parçalar kimi Böyümə-Bazar Payı matrisi boyunca hərəkət etməzdən əvvəl bəzi şərtləri xatırlayın.
Bazarın böyüməsi bazarın cəlbediciliyini qiymətləndirmək və orada iş görmək istəyib-istəmədiyinizi müəyyən etmək üçün yeganə meyardır. Ancaq hündürlük yeganə maraqlı dəyişən deyil. Belə çıxır ki, bazarlar texnologiyanın inkişafı, qanunvericilikdəki dəyişikliklər, mənfəət və s. - sonra özünə zəng et.
Öz-özlüyündə nisbi bazar payı sizin nə qədər rəqabətli olduğunuzu və şirkətinizin nə qədər gəlirli olduğunu müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Amma nümunə verilmişdir yalnız ölçü və satış üzrə rəqabət apardığınız zaman həqiqətən aktualdır. Rəqabətin başqa sahələri var, məsələn, unikal məhsul yaratmaq, konkret istehlakçı qrupunu hədəfləmək və ya xidmətə diqqət yetirmək.
“Böyümə-bazar payı” matrisində mallar yalnız ölkədə pul vəsaitlərinin hərəkəti istiqamətində əlaqələndirilir.
müxtəlif biznes növləri. Bununla belə, rəqabət və ya bazar risk faktorlarının nəzərə alınması da daxil olmaqla, biznesin strateji bölmələrinin necə əlaqəli olması və fəaliyyət göstərməsi kimi başqa sahələr də var.
"Ulduz" və "pul inəyi" (və ya "problemli uşaq" və "it") arasındakı fərq hər cür problemlərin müəyyən edilməsində və ölçülməsində olduqca ixtiyari və yüksək subyektiv ola bilər. Buna görə, diqqətli təhlil və ayıq hesablama olmadan, məhsullarınızın rollarını bölüşdürərkən səhv etmək asandır: bu məhsulu "it" ilə səhv salaraq, "çətin uşaq" ilə qarışmağı çox tez dayandıra və ya tərk edib məhv edə bilərsiniz. "ulduz", onu "pul inəyi" hesab edir.
Fit qalın
Sizə elə gəlir ki, Böyümə-Bazar Payı matrisi sizin biznesinizlə bağlı vəziyyəti əks etdirmirsə (hər şeyin rəngli və daha fərqli "yaylar" olmasını istəyirəm), düzgün cavab verən bir çox başqa modellər, üsullar və üsullar var. qarışıqlıq və lazımsız təlaş olmadan. Bir çox digər modellərin yalnız müəyyən sənayelərdə və ya müəyyən iş şəraitində düzgün işlədiyinə inanılır. Onların arasında sizin şirkətiniz üçün ideal olanı olduğu ortaya çıxa bilər. Bununla belə, məsləhət istəməzdən əvvəl portfelinizi təhlil etmək üçün daha bir müstəqil addım atmalısınız.
General Electric şirkəti (McKinsey and Company-dən məsləhətçilərin iştirakı ilə) struktur hazırlayıb
portfel təhlili, şirkət daxilində müəyyən edilmiş strateji biznes mərkəzləri (SHC) ilə işləmək. GE sxemi adlanan bu struktur əhatə dairəsinə görə daha zəngindir və bir çox başqa vəziyyətlərə tətbiq oluna bilər.
GE sxeminin necə istifadə edildiyini başa düşmək üçün Şəkildəki qrafiki nəzərdən keçirin, bu, Artım-Bazar Payı matrisindən bir qədər daha mürəkkəb görünür. Narahat olmayın, biz sizə kömək edəcəyik. GE sxemi məhsullarınızın portfel təhlilinin strukturlaşdırıldığı iki əsas kateqoriyanı müəyyən edir. Artım-Bazar Payı matrisindən fərqli olaraq, GE sxemi sənaye cəlbediciliyi və güclü tərəflər Biznes.
Hansı sənayenin və nəyin cəlbedici olduğunu, eləcə də biznesin hansı tərəfinin daha güclü olduğunu müəyyən etmək, bazar artımını müəyyən etməkdən və bazar payının ədədi xüsusiyyətləri ilə məşğul olmaqdan bir qədər çətindir. Biz bu tərifləri başlanğıc nöqtəsi kimi qəbul edirik.

sənaye cəlbediciliyi. Bu, sənayenizin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq hər şeyi əhatə edə bilər. Bununla belə, daha tez-tez DGK investisiyalarınızdan ən böyük gəlir gətirən amilləri vurğulamaq istəyirsiniz. Aşağıdakı amillər (bazar artım templərinə əlavə olaraq) diqqət tələb edir:
sənaye miqyası;
sənayenin eniş və enişləri;
rəqabətin gərginliyi;
istehlakçılar və təchizatçılar arasında əlaqə;
orta illik gəlir və mənfəət;
innovasiya tempi;
sənayeyə giriş və çıxış üçün maneələr;
hökumət aktları.
Biznesin güclü tərəfləri. Bu kateqoriya sizin xüsusi sənaye vəziyyətinizə əsaslanmalıdır. Şirkətin rəqabət qabiliyyətinin yeganə amili kimi nisbi bazar payına etibar etmək əvəzinə, şirkətin spesifik güclü və üstünlüklərini əks etdirən digər amilləri də nəzərdən qaçırmaq olmaz:
məhsulun unikallığı; xidmət keyfiyyəti; müştəri loyallığı; _ tanınma ticarət nişanı; xərclər və gəlirlilik; istehsal həcmi; R&D; patentlər; təşkilati təcrübə.
DGK portfelinizi elə yenidən qurun ki, onların hər biri bu doqquz hüceyrədən birinə düşsün. Hər bir hüceyrənin yerindən asılı olaraq, GE diaqramı sadəcə planlaşdırma təlimatları paketidir. Burada nömrələnmiş xanaların hər biri üçün fəaliyyət variantları verilmişdir.
Mövqeyinizi qoruyun. Resurslarınızı və səylərinizi güclü tərəflərinizi qorumağa yönəldin. Sürətli, lakin idarə oluna bilən sürətlə daha da böyüməyə sərmayə qoyun.
Daha sərt olun. Bazar liderlərinə meydan oxuyun. Şirkətin ən həssas olduğu sahələri gücləndirin və sementlənin.
Seçici olun. Biznesinizdə zəiflikləri aradan qaldırmağın yollarını axtarın. Xüsusilə risk faktoru çox aşağı olarsa, ortaya çıxan hər hansı yeni fürsətləri diqqətlə izləyin.
Faydaları əldə edin. İnvestisiyanı məhdudlaşdırın. Mənfəətinizi artırmaq üçün xərcləri azaltmağa çalışın. Hər şeyin bitdiyini hiss edəndə ayrıl.
Ehtiyatlı sür. Bütün mövcud proqramlarla davam edin. Yeni investisiyaları idarə olunan risk faktorları ilə perspektivli sahələrə yönəldin.
Ağıllı olun. Rəqabətli mövqenizi gücləndirin. Kapitallaşdıra biləcəyiniz və ya mövcud mövqenizi qoruya biləcəyiniz cəlbedici sahələrə investisiya qoyun.
Yenidən təşkil edin. Mövcud pul axını saxlamağa çalışın. Güclü tərəflərinizi qoruyun və qalan cəlbedici sahələrə diqqət yetirin.
Yavaş-yavaş irəli. İnvestisiyanızı mütləq minimumda saxlayın. Mövcud mövqenizi qoruyun, illik gəlirinizi saxlamağa çalışın.
Çıx get. Bütün xərcləri minimuma endirin və yeni investisiyalardan qaçın. Hər şeyi ən yüksək qiymətə satmaq fürsətini gözləyin.

Təşkilati Planlaşdırma Strukturları

Planlaşdırma prosesində aşağıdakılar iştirak edir:

Birincisi, təşkilatın yuxarı rəhbərliyi;

İkincisi, planlaşdırma qrupu;

Üçüncüsü, şöbələrin rəhbərləri və mütəxəssisləri.

İdeal, artıq qeyd edildiyi kimi, təşkilatın bütün işçilərinin müzakirəyə və planların tərtibinə cəlb olunduğu bir vəziyyətdir.

Planlaşdırılan fəaliyyətin iştirakçıları arasında vəzifələr necə bölüşdürülür?

Üst rəhbərlik planlaşdırma prosesinin memarıdır, onun əsas mərhələlərini və planlaşdırma ardıcıllığını müəyyən edir.

Top rəhbərlik planlaşdırma prosesini təşkilatın hər bir işçisi üçün əlçatan və başa düşülən etməli, öz işçilərini buna mümkün qədər cəlb etməyi bacarmalıdır.

Top menecmentin digər funksiyası firmanın strategiyasını hazırlamaq və strateji planlaşdırma qərarları qəbul etməkdir. Şirkətin rəhbərliyi onun inkişafının ümumi məqsədlərini və onlara nail olmağın əsas yollarını müəyyən edir. Strategiya hazırlamaq top menecmentdən analitik olmağı və böyük düşünməyi tələb edir.

orta və aşağı idarəetmə, və mütəxəssislərşöbələri inkişaf edir əməliyyat planları. Mütəxəssislərin vəzifələrinə həmçinin təşkilatın daxili və xarici mühitinin təhlili, proqnozların verilməsi daxildir. şöbə müdirləri və Heyət üzvləri təşkilat üçün təklif olunan alternativ strategiyaların qiymətləndirilməsində birləşdirilir.

Planlaşdırma qrupunun funksiyaları aşağıdakı paraqraflardan birində ayrıca müzakirə olunacaq.

IN son illərÇoxlarında böyük təşkilatlar funksiyaları

strateji planlaşdırma vahidlərə köçürülür, yəni var mərkəzsizləşdirməşirkətdaxili planlaşdırma.

Bu proses aşağıdakı kimi həyata keçirilir.

1. Təşkilatın bütün fəaliyyət spektri əsas seqmentlərə bölünür - "strateji seqmentasiya" mövcuddur (termin təhlil və təhlil sahəsində ixtisaslaşmış tanınmış firma tərəfindən təklif edilmişdir. strategiyaların hazırlanması, - "Boston Consulting Group" - BCG).

2. Strateji səlahiyyətlərin seqment menecerlərinin xeyrinə yenidən bölüşdürülməsi var.

Üst administrasiya təşkilatın ümumi istiqamətinə cavabdeh olaraq qalır: kapital qoyuluşlarının ayrılması və strukturu, ümumi məhsul və mənfəət. Bundan əlavə, mərkəzi rəhbərlik fəaliyyətdə resurs (əsasən maliyyə) məhdudiyyətlərini müəyyən edir aşağı səviyyələr.

Planlaşdırma xidmətinin mərkəzsizləşdirilməsi həyata keçirilir - mərkəzi şöbələrin sayı azaldılır, yerlərdə planlaşdırma şöbələri yaradılır.

3. Strateji İqtisadi Mərkəz (SHM) ayrıca bölmə səviyyəsində formalaşdırılır. Özünü inkişaf etdirir və həyata keçirir strateji planlar. DGK-nı yaradan şirkətlərə misal olaraq Amerikanın məşhur General Electric şirkəti, Britaniyanın Imperial Chemical Industries və başqalarını göstərmək olar.

SCC-nin üstünlükləri:

=> SHZ ayrı-ayrı böyük bölmələr səviyyəsində idarəetmə şərtlərini ən dəqiq nəzərə almağa imkan verir, bölmələrin istehlakçılara daha çevik uyğunlaşması üçün imkanlar yaradır, xarici mühitümumiyyətlə;

=> DGK çərçivəsində əsas məlumatların ötürülmə vaxtı azaldılır, qərarların qəbulu sürətləndirilir;

=> SHC-nin mövcudluğu işçilərin öz fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında daha geniş şəkildə iştirak etmələrini mümkün edir.

SCC-nin çatışmazlıqları:

=> şirkətin top menecmentinin informasiya yüklənməsi kəskin şəkildə artır, çünki informasiya indi bir neçə yerdə eyni vaxtda yaradılır; => təşkilatın fəaliyyət strategiyasının və taktikasının DGK-da və şirkətin mərkəzi xidmətlərində planlaşdırılan fəaliyyətlərin uçqunları altında basdırılması təhlükəsi var (planlaşdırmanın çoxluğu);

=> korporativ məqsədləri bulanıqlaşdırmaq və onları departamentlərin çoxlu uyğun olmayan məqsədləri ilə əvəz etmək təhlükəsi var.

Böyük firmalar üçün açıq tendensiya planlaşdırma fəaliyyətinin qeyri-mərkəzləşdirilməsidirsə, kiçik təşkilatlar, əksinə, planlaşdırmanın daha çox mərkəzləşdirilməsinə, mərkəzi planlaşdırma xidmətinin yaradılmasına və genişləndirilməsinə çalışırlar.

Son illərdə bir çox böyük təşkilatlarda strateji planlaşdırma funksiyaları departamentlərə verilmişdir, yəni mərkəzsizləşdirməşirkətdaxili planlaşdırma. Bu proses aşağıdakı kimi həyata keçirilir.

Təşkilatın bütün fəaliyyət spektri əsas seqmentlərə bölünür - "strateji seqmentləşdirmə" mövcuddur (bu termin strategiyaların təhlili və işlənməsi üzrə ixtisaslaşmış tanınmış firma tərəfindən təklif edilmişdir - "Boston Consulting Group" - BCG).

Strateji səlahiyyətlərin seqment menecerlərinin xeyrinə yenidən bölüşdürülməsi var. Ali Administrasiya cavabdeh olaraq qalır ümumi istiqamət təşkilatın inkişafı: kapital qoyuluşlarının yerləşdirilməsi və strukturu, ümumi istehsal və mənfəət. Bundan əlavə, mərkəzi rəhbərlik aşağı səviyyələrin fəaliyyətinə resurs (əsasən maliyyə) məhdudiyyətlərini müəyyən edir. Planlaşdırma xidmətinin mərkəzsizləşdirilməsi həyata keçirilir - mərkəzi şöbələrin sayı azaldılır, yerlərdə planlaşdırma şöbələri yaradılır.

Ayrı bir bölmə səviyyəsində strateji idarəetmə mərkəzi (SCH) formalaşır. O, özünün strateji planlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə məşğuldur. DGK-nı yaradan şirkətlərə misal olaraq Amerikanın məşhur General Electric şirkəti, Britaniyanın Imperial Chemical Industries və başqalarını göstərmək olar.

SCC-nin üstünlükləri:

SHZ ayrı-ayrı böyük bölmələr səviyyəsində idarəetmə şərtlərini ən dəqiq nəzərə almağa imkan verir, bölmələrin istehlakçılara, bütövlükdə xarici mühitə daha çevik uyğunlaşması üçün imkanlar yaradır;

DGK çərçivəsində əsas məlumatların ötürülmə vaxtı azaldılır, qərarların qəbulu sürətləndirilir;

SHZ-nin mövcudluğu işçilərin öz fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında daha geniş iştirakına imkan yaradır.

SCC-nin çatışmazlıqları:

Şirkətin top menecmentinin informasiya yüklənməsi kəskin şəkildə artır, çünki informasiya indi bir neçə yerdə eyni vaxtda yaradılır;

Təşkilatın fəaliyyət strategiyasının və taktikasının DGK-da və şirkətin mərkəzi xidmətlərində planlaşdırılan fəaliyyətlərin uçqunları altında basdırılması təhlükəsi var (planlaşdırmanın çoxluğu);

Korporativ məqsədləri bulanıqlaşdırmaq və onları departamentlərin çoxlu uyğun olmayan məqsədləri ilə əvəz etmək təhlükəsi var.

Planlaşdırma qrupunun funksiyaları və strukturu

Planlaşdırma xidməti şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanmasında iştirak edir, onun əsas məqsədlərini izah edir. Bununla belə, planlaşdırıcılar məsləhətçi, məsləhətçi kimi çıxış edərək bu funksiyanı yerinə yetirirlər.

Planlayıcılar digər mütəxəssislərlə birlikdə firmanın xarici və daxili mühitini təhlil edir və qiymətləndirirlər. Onlar tez-tez firma haqqında ən qiymətli məlumatları saxlayırlar.

Menecerlərlə birlikdə planlaşdırıcılar şirkətin mümkün gələcəyi ilə bağlı proqnozların hazırlanmasında, yekun planın proqnoz hissəsinin hazırlanmasında iştirak edirlər.

Planlaşdırılmış xidmət kömək edir top menecment Təlimin təşkili və keçirilməsində bütün planlaşdırıcıların effektiv innovasiyaları tətbiq etməyə hazır olmasını təmin etmək lazımdır bu proses. Planlaşdıranlar işçilərin öz gələcəklərini planlaşdırmağa yaradıcı münasibət ruhunu yaratmağa, insanlara bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə qurmağı öyrətməyə çalışmalıdırlar.

Strateji planlaşdırma

Strateji planlaşdırmanın konsepsiyası və modeli

Şirkətin fəaliyyətinin uzunmüddətli planlaşdırılması ilə istifadə olunan metodlardan və planlaşdırmanın məqsədlərindən asılı olaraq uzunmüddətli və strateji planlaşdırma fərqləndirilir (Şəkil 2.5).

Şəkil 2.5 - Planlaşdırma növləri və onların əlaqəsi

Uzunmüddətli planlaşdırma

Uzunmüddətli planlaşdırma, ilk növbədə, şirkətin hər bir əsas bölməsi üçün proqramların, taktiki planların və büdcələrin hazırlanmasından ibarətdir ( illik planlar), mənfəət artımı planları (Şəkil 2.6).

Şəkil 2.6 - Sxem uzunmüddətli planlaşdırma

Uzunmüddətli planlaşdırma sistemi, tarixi artım meyllərini ekstrapolyasiya etməklə gələcəyin proqnozlaşdırıla biləcəyini nəzərdə tutur.

Müəssisənin rəhbərliyi, bir qayda olaraq, gələcəkdə fəaliyyətin nəticələrinin keçmişlə müqayisədə yaxşılaşacağından çıxış edir və təbii olaraq, istehsal fəaliyyətinin uzunmüddətli perspektiv planlarına daxil edilmiş daha yüksək göstəricilər barədə ona tabe olan menecerlərlə razılaşır.

Tipik nəticə real nəticələrə uyğun gəlməyən optimist məqsədlərin qoyulmasıdır. İdarəetmənin yaxşı qurulduğu müəssisələrdə məhsuldarlıq adətən ekstrapolyasiya ilə proqnozlaşdırılandan yüksək olur, lakin onlar tipik “mişar dişləri” kimi görünürlər (A). Daha pis idarə olunan müəssisələrdə real nəticələr də “mişar dişləri” kimi görünür, yalnız onlar nəzərdə tutulan məqsədlərdən aşağıdırlar (B).

Strateji planlaşdırma

Strateji planlaşdırma müəssisənin məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuş xüsusi strategiyaların işlənib hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən tədbirlər və qərarların məcmusudur (Şəkil 2.7). Strateji planlaşdırma prosesində dörd əsas vəzifə həll edilir: resursların bölüşdürülməsi; xarici mühitə uyğunlaşma; daxili koordinasiya; təşkilati strateji baxış.

Şəkil 2.7 - Strateji planlaşdırma modeli

Strateji planlaşdırma sistemində gələcəyin mütləq keçmişdən daha yaxşı olması ilə bağlı heç bir fərziyyə yoxdur və gələcəyin ekstrapolyasiya üsulları ilə öyrənilə biləcəyinə inanılmır.

Buna görə də, strateji planlaşdırmada istifadə edirlər məqsədlər və əldə edilmiş nəticələr arasındakı boşluqların təhlili üsulu. Hazırlıqda strateji qərarlar aşağıdakı addımlar üzərində işləyirlər:

Müəssisənin perspektivlərinin təhlili. Mövcud tendensiyaları dəyişdirə biləcək bu tendensiyaları, təhlükələri, şansları, eləcə də fərdi "fövqəladə" vəziyyətləri tapmaq.

Müsabiqədə mövqelərin təhlili. Müəssisənin (müəssisənin) məşğul olduğu fəaliyyət növlərində və bazar seqmentlərində rəqabət strategiyasını təkmilləşdirməklə onun işinin nəticələrini necə yüksəltməyin mümkünlüyünün müəyyən edilməsi.

Strategiya seçimi. Müxtəlif fəaliyyətlərdə müəssisənin perspektivlərinin müqayisəsi, prioritetlərin müəyyən edilməsi və arasında resursların bölüşdürülməsi müxtəlif növlər gələcək strategiyanı dəstəkləmək üçün fəaliyyətlər.

Diversifikasiya yollarının təhlili. Mövcud fəaliyyət kompleksinin çatışmazlıqlarının qiymətləndirilməsi ( məhsul çeşidi) və müəssisənin keçməli olduğu yeni növlərin müəyyən edilməsi.

Məqsədlərin qoyulması.İki qrup tapşırıq var: qısamüddətli və strateji. Cari proqramlar və büdcələr cari rentabelliyi (mənfəətliliyi) təmin etməyə yönəlmiş gündəlik işlərində müəssisənin əməliyyat bölmələrinə rəhbərlik edir. Strateji proqramlar və büdcələr gələcək gəlirliliyin (mənfəətliliyin) əsasını qoyur.

Strateji mövqeləri seçməklə idarəetmə

Yeni müəssisə strategiyalarının yığılmış potensiala bağlanması strateji fəaliyyətlərin imkanlarını məhdudlaşdırdığından, bir çox hallarda toplanmış təcrübəni tətbiq etməyə imkan vermədiyindən, strateji planlaşdırma konsepsiyasını seçimə yönəltmək məsləhətdir. strateji mövqelər.

Son illərdə bir çox iri təşkilatlarda strateji planlaşdırma funksiyaları departamentlərə verilmiş, yəni şirkətdaxili planlaşdırmanın mərkəzsizləşdirilməsi baş vermişdir. Bu proses aşağıdakı kimi həyata keçirilir.

Strateji səlahiyyətlərin seqment menecerlərinin xeyrinə yenidən bölüşdürülməsi var.

Üst administrasiya təşkilatın ümumi istiqamətinə cavabdeh olaraq qalır: kapital qoyuluşlarının ayrılması və strukturu, ümumi məhsul və mənfəət. Bundan əlavə, mərkəzi rəhbərlik aşağı səviyyələrin fəaliyyətinə resurs (əsasən maliyyə) məhdudiyyətlərini müəyyən edir.

Planlaşdırma xidmətinin mərkəzsizləşdirilməsi həyata keçirilir - mərkəzi şöbələrin sayı azaldılır, yerlərdə planlaşdırma şöbələri yaradılır.

Strateji İqtisadi Mərkəz (SHM) ayrıca bölmə səviyyəsində formalaşır. O, özünün strateji planlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə məşğuldur. DGK-nı yaradan şirkətlərə misal olaraq Amerikanın məşhur General Electric şirkəti, Britaniyanın Imperial Chemical Industries və başqalarını göstərmək olar.

Skhs üstünlükləri:

SHZ ayrı-ayrı böyük bölmələr səviyyəsində idarəetmə şərtlərini ən dəqiq nəzərə almağa imkan verir, bölmənin istehlakçılara, bütövlükdə xarici mühitə daha çevik uyğunlaşması üçün imkanlar yaradır;

DGK çərçivəsində əsas məlumatların ötürülmə vaxtı azaldılır, qərarların qəbulu sürətləndirilir;

DGK-nın mövcudluğu işçilərin öz fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında daha geniş iştirakına imkan yaradır.

Skhs-in çatışmazlıqları:

şirkətin top menecmentinin informasiya yüklənməsi kəskin şəkildə artır, çünki informasiya indi bir neçə yerdə eyni vaxtda yaradılır;

təşkilatın fəaliyyət strategiyasının və taktikasının DGK-da və şirkətin mərkəzi xidmətlərində planlaşdırılan fəaliyyətlərin uçqunları altında basdırılması təhlükəsi var (planlaşdırmanın çoxluğu);

korporativ məqsədlərin bulanıqlaşması və onları departamentlərin çoxlu uyğun olmayan məqsədləri ilə əvəz etmək təhlükəsi var.

Planlaşdırma qrupunun funksiyaları və strukturu

Təsərrüfat təşkilatında planlaşdırıcıların əsas fəaliyyət istiqamətləri hansılardır?

Planlaşdırma xidməti şirkətin strategiyasının işlənib hazırlanmasında, onun əsas məqsədlərini aydınlaşdırmaqda iştirak edir. Bununla belə, planlaşdırıcılar məsləhətçi, məsləhətçi kimi çıxış edərək bu funksiyanı yerinə yetirirlər. Çox vaxt strategiyanın əsas məsələləri planlaşdırıcı və top menecer tərəfindən şəxsi söhbətdə, müzakirədə müzakirə olunur. Strategiyanın təsdiqi ilə bağlı yekun qərarlar yuxarı rəhbərlik tərəfindən qəbul edilir.

Menecerlərlə birlikdə planlaşdırıcılar şirkətin mümkün gələcəyi ilə bağlı proqnozların hazırlanmasında, yekun planın proqnoz hissəsinin hazırlanmasında iştirak edirlər.

Planlaşdırıcılar planlaşdırma üsulları üzrə məsləhət və məsləhətlər verir və peşəkar planlaşdırma üsullarının yayılmasını təşviq edirlər.

Planlaşdırma xidməti bütün planlaşdırıcıların bu prosesdə effektiv yenilikləri həyata keçirməyə hazır olmasını təmin etmək üçün zəruri olan təlimin təşkili və keçirilməsində yüksək rəhbərliyə kömək edir. Planlaşdıranlar işçilərin öz gələcəklərini planlaşdırmağa yaradıcı münasibət ruhunu yaratmağa, insanlara bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqə qurmağı öyrətməyə çalışmalıdırlar.

Təşkilat üçün planlaşdırma üzrə məsləhətçi cəlb etmək faydalıdır.

Məsləhətçi Bu işin gedişində planlaşdırma üzrə planlaşdırmanın təşkili və məzmunu ilə bağlı məsləhətlər verməyə kömək edir. Planlaşdırmaya obyektiv qiymət vermək üçün o, təşkilatın məqsədlərinə və fəaliyyətinin nəticələrinə münasibətdə neytral olmalıdır. Məsləhətçi həm təşkilatın daxili üzvü (işçi, menecer), həm də xarici ola bilər. İstənilən halda, o, mübahisəli işlərdə arbitr funksiyasını yerinə yetirə bilməsi üçün şirkətdaxili planlaşdırmanın nəzəriyyəsi və praktikasını aydın və dərindən bilməli, hörmət və etimadı ruhlandırmalıdır. Daxili məsləhətçi şirkətin həyatının müxtəlif aspektlərini bilməsi ilə seçilir. Xarici məsləhətçi zəngin və müxtəlif planlaşdırma təcrübəsinə malikdir, lakin onunla işləməyin dezavantajı onun məhdud vaxtıdır. Məsləhətçinin öhdəliklərinə aşağıdakılar daxildir:

planlaşdırma qərarlarının hazırlanmasında köməklik;

planlaşdırma məsələləri üzrə yüksək rəhbərliyə təlim və məsləhətlər;

planlaşdırma görüşlərinin təşkilində məsləhətlərin verilməsi, görüşlərin keçirilməsində köməklik;

Planlaşdırma xidmətlərinin tərkibi və ölçüsü bir təşkilatda təşkilati strukturun növündən (mərkəzləşdirilmiş və ya qeyri-mərkəzləşdirilmiş), idarəetmə tərzi haqqında fikirlərdən asılıdır. Planlaşdırma xidmətinin dizaynını müəyyən edən ən mühüm amillərdən biri təşkilatın ölçüsüdür.

Çox kiçik biznesin işləyən bir planlayıcıya ehtiyacı yoxdur tam zaman. Buna görə də çox vaxt onun xidmətlərindən tamamilə imtina edirlər. Bu, ağlabatan deyil. Part-time işçini cəlb etmək və ya planlayıcını tam işə dəvət etmək daha faydalıdır, lakin planların hazırlanması ilə əlaqəli müəyyən bir müddət üçün. Xarici planlaşdırma məsləhətçisinin cəlb edilməsi özünü doğruldur.

Orta ölçülü təşkilatlar üçün planlayıcı funksiyalarının bir tam ştatlı daimi işçi tərəfindən yerinə yetirilməsi xarakterikdir.

Böyük firmalarda planlaşdırma departamentlərinin ölçüləri bir və ya iki nəfərdən, bəzən isə 100 nəfərdən ibarət hiper şişkin planlaşdırma şöbələrinə qədər dəyişir. Böyük planlaşdırma xidmətlərinə həm peşəkar planlaşdırıcılar, həm də texniki heyət daxildir. Böyük planlaşdırma xidmətlərinin işini təşkil etmək üçün planlaşdırma prosesini koordinasiya edən bir inzibatçı lazımdır: proseduru müəyyən edir və planlaşdırma sənədlərinin hazırlanmasına nəzarət edir, peşəkar görüşlər təşkil edir, bu iclasların yekun sənədlərini tərtib edir və paylayır və s.

Son zamanlar təşkilatların iri bölmələrində strateji iqtisadi mərkəzlərin yaradılması və şirkətdaxili planlaşdırmanın qeyri-mərkəzləşdirilməsi istiqamətində ümumi tendensiya ilə əlaqədar olaraq həddindən artıq genişləndirilmiş mərkəzi planlaşdırma xidmətlərinin 20-25 nəfərə qədər azaldılması xarakterik olmuşdur.

3. BEYNƏLXALQ PLANLAŞDIRMANIN MƏZMUNU VƏ TƏŞKİLİ

3.3. İqtisadi təşkilatda planlaşdırma sxemləri

3.3.3. Strateji iqtisadi mərkəzlər

1) Təşkilatın bütün fəaliyyət dairəsi əsas seqmentlərə bölünür - "strateji seqmentləşdirmə" baş verir (bu termin strategiyaların təhlili və işlənməsi üzrə ixtisaslaşmış tanınmış firma tərəfindən təklif edilmişdir - "Boston Consulting Group" - BCG).

2) Strateji səlahiyyətlərin seqment menecerlərinin xeyrinə yenidən bölüşdürülməsi baş verir.

Üst administrasiya təşkilatın ümumi istiqamətinə cavabdeh olaraq qalır: kapital qoyuluşlarının ayrılması və strukturu, ümumi məhsul və mənfəət. Bundan əlavə, mərkəzi rəhbərlik aşağı səviyyələrin fəaliyyətinə resurs (əsasən maliyyə) məhdudiyyətlərini müəyyən edir.

Planlaşdırma xidmətinin mərkəzsizləşdirilməsi həyata keçirilir - mərkəzi şöbələrin sayı azaldılır, yerlərdə planlaşdırma şöbələri yaradılır.

3) Strateji İqtisadi Mərkəz (SHM) ayrıca bölmə səviyyəsində formalaşır. O, özünün strateji planlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə məşğuldur. DGK-nı yaradan şirkətlərə misal olaraq Amerikanın məşhur General Electric şirkəti, Britaniyanın Imperial Chemical Industries və başqalarını göstərmək olar.

SCC-nin üstünlükləri:

DGK çərçivəsində əsas məlumatların ötürülmə vaxtı azaldılır, qərarların qəbulu sürətləndirilir;

SHZ-nin mövcudluğu işçilərin öz fəaliyyətlərinin planlaşdırılmasında daha geniş iştirakına imkan yaradır.

SCC-nin çatışmazlıqları:

Şirkətin top menecmentinin informasiya yüklənməsi kəskin şəkildə artır, çünki informasiya indi bir neçə yerdə eyni vaxtda yaradılır;