Strateji qərarlar və strateji proseslər. Strateji idarəetmənin mahiyyəti

İndi strateji qərarların əsas xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirin. Biz doqquz belə xüsusiyyəti müəyyən edirik.

• 1. Strateji qərarlar təşkilatın necə olması və nə etməli olduğuna dair rəhbərliyin baxışını əks etdirir.
• 2. Strateji qərarlar təşkilata xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsində kömək etmək üçün nəzərdə tutulub. Təşkilat daim dəyişən mühitə uyğunlaşır.
• 3. Strateji qərarlar həm də təşkilatın öz resurslarını nəzərə alır və biznes fəaliyyəti ilə mövcud resurslar arasında dəqiq uyğunluğu təmin etməyə kömək edir.
• 4. Strateji qərarlar təşkilatın necə işlədiyinə dair böyük dəyişikliyi təsəvvür etməyi nəzərdə tutur.
• 5. Strateji qərarlar son dərəcə mürəkkəbdir və müxtəlif dərəcədə qeyri-müəyyənliyi ehtiva edir. Onlar o deməkdir ki, təşkilat çox etibarlı olmayan məlumatlara əsaslanaraq qarşıdan gələn hadisələrlə bağlı fərziyyələr irəli sürməlidir.
• 6. Strateji qərarlar təşkilatın idarə olunmasına kompleks yanaşma tələb edir. Uğurlu strateji qərarlara menecerlərin öz funksional sahələrindən kənarda işləmələri, həmçinin təşkilatın gələcək fəaliyyətinə dair müxtəlif fikirlərə malik ola biləcək digər menecerlərlə məsləhətləşmələr daxildir.
• 7. Strateji qərarlar uzunmüddətlidir. Onlar uzunmüddətli perspektivləri nəzərdə tutur və uzunmüddətli dəyərə malikdir.
• 8. Strateji qərarlar təşkilat daxilində əsas şirkət üzvlərinin qiymətləndirmələri və gözləntiləri ilə bağlıdır. Bir çox müəlliflər hesab edirlər ki, təşkilatın strategiyası şirkətdəki nüfuzlu daxili iştirakçıların münasibət və fikirlərinin əksidir.
• 9. Strateji qərarlar resurslara və əməliyyatlara əhəmiyyətli təsir göstərir. Onlar təşkilatın resurs bazasına təsir edir və aşağı səviyyəli təşkilati qərarların dalğasına səbəb olur.

Təqdim olunan xüsusiyyətlər strateji qərarların əməliyyat qərarlarından nə dərəcədə fərqləndiyini aydın şəkildə göstərir. Cədvəldə. 2.1 bu fərqləri sistemləşdirir.

Cədvəl 2.1

Strateji və əməliyyat qərarları arasındakı fərqlər

Strateji qərarların qəbulu yalnız təklif etmək, qiymətləndirmək və seçim etməkdən ibarət deyil. Bu proses qeyri-sabitlik şəraitində baş verir xarici mühit, bu da müəyyən məhdudiyyətlər qoyur və planlaşdırmada çətinliklər yaradır ki, bu da risk təhlükəsini artırır. Bowman və Ash, çatışmazlıqların baş verməsini əvvəlcədən müəyyən edərək, qərar qəbul etmənin mürəkkəbliyini müəyyən edən aşağıdakı mülahizələri verirlər. strateji planlar:

• - bir çox firmalar üçün xarici mühitin dinamik təbiəti korporativ planları tez bir zamanda devalvasiya edir, lakin onların ən ümumi şəkildə tərtib edildiyi hallar istisna olmaqla;
• - daxili və xarici mühitin hərtərəfli təhlilini aparmaq və ya alternativ strategiyaların hərtərəfli öyrənilməsinə imkan vermək üçün tələb olunan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat heç vaxt əldə edilə bilməz;
• - Qərar qəbul edənlər çox məhdud və sadələşdirilmiş bir-biri ilə əlaqəli dəyişənlər toplusundan bir qədər çoxunu tuta bilirlər. Əslində, onlar problemin mürəkkəbliyini şüurlu şəkildə sadələşdirir, məsələn, onu ayrı-ayrı idarə edilə bilən hissələrə bölmək və sonra onları ardıcıl olaraq nəzərdən keçirmək;
• - sistematik rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma prosedurları radikal "dissident", lakin potensial səmərəli ideyaların meydana çıxmasını istisna edə bilər;
• - korporativ planın planlaşdırıcılar tərəfindən tərtib edildiyi yerlərdə adi menecerlər (onu icra etməli olanlar) tez-tez iştirak etmədikləri qərarlardan narazılıq edirlər. Bundan əlavə, planlaşdırma departamentləri çox vaxt adi menecerlərin malik olduğu mühüm məlumatlara çıxış əldə edə bilmirlər;
• - Yeni korporativ planlaşdırma prosesinin tətbiqi zamanı problemlər tez-tez yaranır. Əgər bir neçə universal adlanan idarəetmə metodları (məsələn, məqsədlərə görə idarəetmə, keyfiyyət dairələri, sapmalara görə idarəetmə) ciddi şəkildə müdafiə olunursa, o zaman hazırlıq mərhələsindədir. yeni sistem planlaşdırma, çox güman ki, həm təşkilatın inkişafına, həm də idarəetmə üsullarının inkişafına kifayət qədər diqqət yetirilməyəcəkdir.

Bu mülahizələr kifayət qədər olsa belə, izah etmək üçün əsas ola bilər böyük təşkilatlarçox vaxt xüsusi formal prosedurlar olmur strateji planlaşdırma və bu prosesə cavabdeh olan strukturlar. Bəzən korporasiyalar strateji planlaşdırmanın sərhədlərini müəyyən edir, hesab edirlər ki, idarəetmə resurslarına qənaət baxımından onu bütün fəaliyyət sahələrinə şamil etmək məqsədəuyğun deyil. Məsələn, McDonald's Korporasiyası özünün Marketinq Planlaşdırma Təlimatında qeyd edir ki, formal planlaşdırmanın həcmi bazarın diversifikasiya dərəcəsi və təşkilatın ölçüsü ilə müəyyən edilir. yox böyük təşkilatlar tək əmtəə firmaları daha az formal planlaşdırmadan və bazarını genişləndirən daha böyük təşkilatlardan daha çox istifadə edirlər. Çoxsaylı qeyri-kommersiya, xeyriyyə, bələdiyyə və digər oxşar təşkilatların formal strateji planlaşdırma praktikasına ya ehtiyacı yoxdur, ya da yoxdur. Amma bu o demək deyil ki, onlar öz inkişaf strategiyalarını düşünmürlər və onların həyata keçirilməsi yollarını işləyib hazırlamırlar. Sadəcə olaraq, onlar tez-tez situasiyaya uyğun hərəkət edirlər, xarici mühitdə mövcud olmalarının konkret halları üçün ad hoc metodlar hazırlayırlar, yəni. müəyyən bir vəziyyətdə müəyyən bir təşkilat üçün ən uyğun hesab edilən üsullar. Bununla belə, in dövlət təşkilatları, hətta yüksək ixtisaslaşmış, yüksək rəsmiləşdirilmiş planlaşdırma sistemləri var.

Strateji planlaşdırma ilə illik büdcə və proqnozlaşdırma arasındakı fərqləri nəzərdən keçirin. Baxmayaraq ki, bunlar bir-biri ilə əlaqəli, lakin əhəmiyyətli dərəcədə fərqli proseslərdir. Onlar arasında aşağıdakı fərqlərin sayını ayırd edə bilərik.

Müddət. Büdcə və proqnozlaşdırma adətən bir il müddətinə məhdudlaşdırılır, strateji idarəetmə isə daha uzun müddət ərzində, adətən üç ildən on ilə qədər fəaliyyət göstərir.

Vurğular. Təxmini planlaşdırma və proqnozlaşdırma adətən konkret qısamüddətli məqsədlərə nail olmaq ilə bağlıdır. Strateji idarəetmə uzunmüddətli məqsədləri olan strategiyaların həyata keçirilməsi ilə əlaqələndirilir.

maliyyə detalları. Büdcə planlaşdırması və proqnozları çoxlu maliyyə detallarına malikdir və nəticələrin aydan aya müqayisəsini təmin edir. Strateji planlar büdcədən daha az təfərrüatlıdır.

Xarici mühitin təsiri. Strateji idarəetmə əhəmiyyətli bir müddət ərzində xarici mühitdəki ən vacib tendensiyalar və təşkilatın onlara reaksiyası ilə əlaqələndirilir. Təxmini planlaşdırma və proqnozlaşdırma əsasən məlumatla strateji planlaşdırmanı təmin edən daxili proseslərdir.

Strateji qərarlar idarəetmə qərarlarıdır ki, bunlar: Daft R. İdarəetmə qərarları. Uğurun sirləri. - M., 1999. - S. 5.

Gələcəyə yönəlmiş və əməliyyat üçün zəmin yaratmaq idarəetmə qərarları;

Əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

Əhəmiyyətli resursların cəlb edilməsi ilə bağlıdır və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin yenidən qurulması;

yenilik ( yeni məhsullar, yeni texnologiyalar);

Təşkilati dəyişikliklər (müəssisənin təşkilati-hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda dəyişikliklər, yeni təşkilat və əmək haqqı formaları, təchizatçılar və istehlakçılarla qarşılıqlı əlaqə);

Yeni bazarlara çıxmaq;

Müəssisələrin alınması, birləşdirilməsi və s.

Strateji qərarlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur: Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateji idarəetmə- M., 2000. - S. 14.

innovativ xarakter daşıyır və bir şəxs və təşkilat üçün bütün yenilikləri rədd etmək adi hal olduğundan, imtinanın aradan qaldırılması üçün xüsusi tədbirlər tələb olunur (inandırma, təlim, strategiyanın hazırlanması prosesinə ifaçıların cəlb edilməsi və nəhayət, məcburetmə). Bu cür qərarlar işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır ki, bu da daxili marketinqdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər;

müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə, tapşırıqlara deyil, gələcəyə, indiyə deyil, imkanlara diqqət yetirmək;

taktiki qərarlardan onunla fərqlənir ki, alternativlər toplusu müəyyən olunmayıb, onların formalaşması proseduru mühüm müstəqil rol oynayır;

gələcəyə yönəldilmiş və buna görə də qeyri-müəyyən xarakter daşıyır;

geri dönməz və uzunmüddətli nəticələrə malikdir;

subyektiv xarakter daşıyır, bir qayda olaraq obyektiv qiymətləndirməyə münasib deyil;

bilik tələb edir - nəticə, bir qayda olaraq, qərarın qəbulunun sürətindən və ya vaxtından çox keyfiyyətindən asılıdır. Onlar üçün sərt son tarixlər yoxdur.

Əksər mənbələr təşkilatda qərar qəbul etmə prosesində iki əsas mərhələni müəyyən edir.

Problemin tərifi: Xarici mühit və təşkilatın özü haqqında məlumat onun effektivliyini müəyyən etmək və çatışmazlıqların səbəbini müəyyən etmək üçün monitorinq edilir.

Problemin həlli: alternativ fəaliyyət istiqamətləri nəzərdən keçirilir, sonra ən əsaslandırılmış variant seçilir və həyata keçirilir. Problemin həlli yolları proqramlaşdırılmış və proqramlaşdırılmamış olur. Proqramlaşdırılmış həllər aydın şəkildə müəyyən edilmişdir, təşkilatın bu problemlə məşğul olmaq üçün artıq prosedurları var, problem haqqında tam məlumat var. İstənilən təşkilatda proqramlaşdırılmış qərarlarla müəyyən edilən çoxlu hərəkətlər var. Məsələn, ödəniş xəstəlik məzuniyyəti və ya işə gəlməməyə görə cəzanın tətbiqi. Lakin proqramlaşdırılmış qərarlar həm də mürəkkəb, vaxt aparan ola bilər, məsələn, illik hesabatın hazırlanması və ya büdcənin müəyyən edilməsi.

Proqramlaşdırılmamış həllər aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:

onlar yenidir, zəif müəyyən edilmişdir və onların həlli üçün yaxşı qurulmuş metod yoxdur;

problem haqqında kifayət qədər məlumat yoxdur;

həllin effektivliyi üçün aydın meyarlar yoxdur;

alternativ həllər aydın deyil;

təklif olunan hərəkət kursuna əməl olunub-olunmayacağına dair qeyri-müəyyənlik var;

adətən fəaliyyət üçün bir neçə variant hazırlamaq mümkündür.

Strategiyanın hazırlanmasında və həyata keçirilməsində proqramlaşdırılmamış qərarlar böyük rol oynayır. Məsələn, təşkilati bölmələrin və ya bonus sistemlərinin yenidən təşkili kimi qərarlar proqramlaşdırılmamış olur.

Hal-hazırda strategiyanın bir çox tərifləri var, lakin onların hamısını təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış şüurlu və düşünülmüş fəaliyyət proqramı kimi strategiya anlayışı birləşdirir. Strateji qərarlara aşağıdakılar daxildir: müəssisənin yenidən qurulması; innovasiya yeni məhsullar yeni texnologiyalar; təşkilati dəyişikliklər müəssisənin hüquqi formasında, istehsal və idarəetmə strukturunda dəyişikliklər, əməyin təşkili və ödənilməsinin yeni formaları, təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqə və ...

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Liderliyin ən vacib aspektlərindən biri strateji qərarlardır. Onlar uzun müddət müəssisənin inkişaf istiqamətlərini müəyyən edirlər. Qərarlar necə qəbul edilir və bu yolda qarşılaşılan “tələbələr” nələrdir?

Strateji qərarların xüsusiyyətləri

Strateji qərarlar belə xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunan idarəetmə qərarlarıdır Əsas Xüsusiyyətlər:

• Əməliyyat qərarlarının qəbulu və taktiki fəaliyyətlərə diqqət yetirin və bunun təməlini qoyun.
• Xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərin gözlənilməzliyi ilə əlaqəli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir.
• Onlar böyük miqdarda resursların (maliyyə, intellektual və əmək) cəlb edilməsini tələb edir.
• Üst rəhbərliyin müəssisənin gələcəyinə baxışını əks etdirin.
• Təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqədə olmasına kömək edin.
• Təşkilatın fəaliyyətinin mövcud resurslarla uyğunlaşdırılmasına töhfə vermək.
• Onlar müəssisənin işində planlaşdırılan dəyişikliklər haqqında fikir verirlər.
• Onlar yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik və çoxlu sayda fərziyyələrin məzmunu ilə xarakterizə olunur.
• Onlar təşkilatın idarə edilməsinin təşkili üçün kompleks kompleks yanaşma tələb edir.
• Onlar resurs bazasının formalaşmasına və əməliyyat fəaliyyətinin təşkilinə təsir göstərirlər.

Strateji qərarların növləri

Müəssisənin belə strateji qərarları var:

• Maliyyə - maddi resursların cəlb edilməsi, toplanması və xərclənməsi üsullarının müəyyən edilməsi.
• Texnoloji - məhsul istehsal etmək və ya xidmət göstərmək üsulunun müəyyən edilməsi.
• Əmtəə bazarı - bazarda davranış strategiyasının, istehsal həcmlərinin və məhsulların satışının (xidmətlərin göstərilməsi) müəyyən edilməsi.
• Sosial - heyətin kəmiyyət və keyfiyyət tərkibinin, qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətlərinin və maddi mükafatların müəyyən edilməsi.
• İdarəetmə - müəssisənin idarə edilməsinin üsul və vasitələri.
• Korporativ - dəyərlər sisteminin formalaşması, eləcə də qlobala doğru irəliləmə yolları
• Yenidənqurma - istehsal və resurs bazasının dəyişən strategiyaya və bazar vəziyyətinə uyğunlaşdırılması.

Əsas Qərar Məqsədləri

Strateji qərarların aşağıdakı əsas məqsədlərini ayırd etmək olar:

• Dəyişməyən fəaliyyət dəsti ilə işin maksimum gəlirliliyinə nail olmaq. Bu halda göstəricilər satış həcmi, mənfəət marjası, bu göstəricilərin artım templəri, gəlirlərdir. qiymətli kağızlar, bazarın əhatə dairəsi, işçilərə ödənişlərin məbləği, təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.
• Ar-Ge xərcləri, yeni məhsul və xidmətlərin inkişafı, rəqabət qabiliyyəti, investisiya, insan resursları üzrə qlobal siyasətlərin davamlılığının təmin edilməsi, sosial Məsuliyyət.
• Yeni inkişaf istiqamətləri, yeni məhsul və xidmət növləri axtarın. Bu, təşkilatda struktur dəyişiklikləri ilə bağlı yeni siyasətin hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Prinsiplər

Müəssisədə strateji qərarların qəbulu aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir:

• Elm və yaradıcılıq. Qərarların qəbulu prosesində menecer elmi tədqiqatların nəticələrini rəhbər tutmalı və müasir nailiyyətlər filialda. Buna baxmayaraq, problemli məsələnin həllinə fərdi yanaşmanı müəyyən edən improvizasiya və yaradıcılıq üçün yer olmalıdır.
• Məqsədlilik. Strateji qərar müəssisənin qlobal məqsədinə çatmağa yönəldilməlidir.
• Çeviklik. Daxili və xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərlə bağlı düzəlişlər etmək mümkün olmalıdır.
• Plan və proqramların vəhdəti. Qərarlar qəbul edildi müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə ardıcıl olmalı və vahid istiqamətə malik olmalıdır.
• Həyata keçirilməsi üçün şəraitin yaradılması. Qərarların qəbulu planların həyata keçirilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılması ilə müşayiət olunmalıdır.

Strateji qərarlar üçün tələblər

Şirkətin strateji qərarları aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

• Etibarlılıq. Qərarlar həm müəssisənin özü, həm də xarici mühit haqqında yaxşı öyrənilmiş etibarlı məlumatlar əsasında qəbul edilməlidir. Bu, yanlış inancların riskini azaldır.
• Səlahiyyət. Strateji qərarı ancaq buna hüququ olan şəxs verə bilər. Üstəlik, menecer gələcəkdə planın icrasına nəzarət etməli və bu məsələyə cavabdeh olmalıdır.
• Direktivlik. Qərar məcburidir.
• Ziddiyyətlərin olmaması. Strateji və taktiki qərarlar, eləcə də müəssisənin əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədləri tam şəkildə əlaqələndirilməlidir, çünki onlar bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə işləməyəcəklər.
• Vaxtlılıq. Vəziyyət dəyişdiyi andan qərara qədər ən qısa müddət keçməlidir. Əks halda, yeni hadisələrə görə, ideya əhəmiyyətsiz və lazımsız ola bilər.
• Aydınlıq və yığcamlıq. Sözlər elə olmalıdır ki, qeyri-müəyyənlik tamamilə istisna olunsun.
• Optimallıq. Strategiya mövcud problemi tam həll etməli və məqsədlərə çatmağa töhfə verməlidir. Eyni zamanda, onun həyata keçirilməsi minimal vaxt və maddi xərclərlə müşayiət olunmalıdır.
• Mürəkkəblik. Qərar daxili və xarici mühitə xas olan bütün amillər və şərtlər nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir.

Müxtəlif planların qərar vermə prosesi

Strateji qərarların qəbulu aşağıdakı əsas mərhələlərdən keçməyi nəzərdə tutur:

• Problemin öyrənilməsi. Menecer təşkilatın vəziyyəti və xarici mühitdəki vəziyyət haqqında məlumat toplamalıdır. Siz həmçinin problemləri müəyyən etməli və onların baş vermə səbəblərini tanımalısınız.
• Məqsəd təyini. Menecer təşkilatın müəyyən bir müddətdə hansı mövqeyə çatması barədə aydın təsəvvürə malik olmalıdır. Strategiyanın uğurunun qiymətləndiriləcəyi meyarlar da müəyyən edilməlidir.
• Fikirlərin formalaşdırılması. Strategiya üçün bir neçə variantı formalaşdırmaq lazımdır, sonradan müqayisə edilməli və ən rəqabətli olanı seçilməlidir.
• Strateji idarəetmə qərarının qəbul edilməsi. Əvvəllər tərtib edilmiş fikirlərin müqayisəsi əsasında hazırlanmışdır.
• Planlaşdırılan proqramın ətraflı planlaşdırılması və həyata keçirilməsi.
• Nəticələrin qiymətləndirilməsi. Strategiyanın qəbulundan bir müddət keçdikdən sonra cari göstəricilərin nəzərdə tutulan göstəricilərə uyğunluğu təhlil edilir.

Strateji qərarlar qəbul etməkdə çətinliklər

Sahibkarlıq fəaliyyəti bir çox çətinliklər, maneələr və risklərlə doludur. Bu xüsusilə zaman doğrudur danışırıq O uzun müddətli. Xüsusilə, strateji idarəetmə qərarlarının qəbulu belə çətinliklərlə müşayiət olunur:

• Dinamik olaraq dəyişən xarici mühit korporativ planları ləğv edə bilər. Xüsusilə də onlar formalaşdırılmayıbsa ümumi mənada, lakin ətraflı.
• Xarici mühit haqqında tam hərtərəfli təhlil üçün lazım olan kəmiyyət və keyfiyyətdə məlumat əldə etmək praktiki olaraq mümkün deyil.
• Qərarlar qəbul edərkən menecerlər problemi sadələşdirməyə meyllidirlər ki, bu da ideyaların reallığa çevrilməsində bəzi çətinliklərə səbəb ola bilər.
• Rəsmi prosedurlardan istifadə etmək vərdişi imkanlar dairəsini əhəmiyyətli dərəcədə daraldır.
• Əməliyyat işçiləri ən yüksək səviyyədə strateji qərarların formalaşmasında iştirak etmirlər. Beləliklə, işçilər həmişə müəssisənin gedişatından razı deyil, bu da işin keyfiyyətinə təsir göstərə bilər.
• Qərar qəbul edərkən menecerlər onun həyata keçirilməsi üsullarına az diqqət yetirirlər.

Strateji vəzifələrin həlli

Strateji məqsəd, məqsədlərə çatmağa təsir göstərə bilən təşkilat daxilində və ya xaricində gələcək vəziyyətdir. O, hansısa xarici təhlükəni və ya zəif tərəfi müəssisənin özü. Həll strateji məqsədlər vəziyyəti sabitləşdirmək imkanından faydalı istifadəni ifadə edir.

Konsepsiya işlənib hazırlanmış strateji planlaşdırma kimi formalaşdırılıb. Əvvəlcə strategiyanın hər il nəzərdən keçirilməsi və düzəliş edilməsi nəzərdə tutulurdu. Lakin təcrübə göstərir ki, bu, böyük vaxt və maddi xərclərlə müşayiət olunur və buna görə də praktiki deyil. Bundan əlavə, bu, yüksək rəhbərliyin qətiyyətinin olmamasına və planlaşdırma məsələlərinə kifayət qədər məsuliyyətsiz yanaşmasına səbəb olur. Beləliklə, strateji məqsədləri müəyyən etmək üçün bir neçə ildən bir strategiyalara yenidən baxılmağa başlandı. Və zaman keçdikcə bu məsələ planlaşdırmadan ayrıldı.

Təhlil üsulları

Qərarlar aşağıdakı üsullarla qəbul edilə bilər:

• Müqayisə - dəyər müqayisəsi əsas göstəricilər planlaşdırılmış parametrlərdən kənarlaşmaları müəyyən etmək üçün.
• Faktor təhlili- ortaya çıxan əlamətə müxtəlif amillərin təsir dərəcəsinin müəyyən edilməsi. Faktorların sıralanması vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün tədbirlər planı tərtib etməyə imkan verir.
• - dinamikada hadisələrin və ya onların elementlərinin vəziyyətini öyrənmək məqsədilə indeks göstəricilərinin hesablanması. Həmişə ölçülə bilməyən mürəkkəb proseslərin öyrənilməsi üçün tətbiq edilir.
• Balans metodu, onların dinamikasını öyrənmək, habelə qarşılıqlı təsirləri müəyyən etmək üçün fəaliyyət göstəricilərinin müqayisəsidir. Obyektlər arasında əlaqə göstəricilərin bərabərliyində özünü göstərir.
• Zəncirvari əvəzetmə metodu - əsas (planlaşdırılmış) göstəriciləri faktiki olanlarla əvəz etməklə düzəldilmiş dəyərlərin əldə edilməsi.
• Eliminasiya üsulu - müəyyən bir amilin fəaliyyət göstəricilərinə təsirinin vurğulanması. Bu vəziyyətdə bütün digər amillərin təsiri istisna olunur.
• Qrafik metod - plan və ya əsas və hesabat göstəricilərinin qrafiklər və qrafiklər vasitəsilə müqayisəsi. Dərəcəni görüntüləməyə imkan verir
• Funksional xərc təhlili - sistem tədqiqatı, hər bir obyekt üzrə məsrəf vahidinə düşən gəliri artırmaq üçün istifadə olunur. Obyektin yerinə yetirdiyi funksiyaların məqsədəuyğunluğu müəyyən edilir.

Tapşırıqlar

Strateji qərarlar müəssisənin idarə edilməsinin tərkib hissəsidir. Qarşıdakı bir neçə dövr üçün fəaliyyət istiqamətini müəyyənləşdirirlər, buna görə də onları diqqətlə təhlil etmək lazımdır. Təhlilin vəzifələri aşağıdakılardır:

istehsal planının qiymətləndirilməsi;

hər bir sex üçün iqtisadi proqramın optimallaşdırılması;

resursların bölüşdürülməsinin optimallaşdırılması;

texniki avadanlıqların optimallaşdırılması;

bütövlükdə müəssisənin və onun struktur bölmələrinin optimal ölçüsünün müəyyən edilməsi;

məhsulların optimal çeşidinin və ya göstərilən xidmətlərin siyahısının müəyyən edilməsi;

optimal logistik marşrutların müəyyən edilməsi;

təmir, yenidənqurma və modernləşdirmənin məqsədəuyğunluğunun müəyyən edilməsi;

resursun hər bir vahidindən istifadənin səmərəliliyinin müqayisəsi;

qəbul edilən qərarların gətirib çıxara biləcəyi iqtisadi itkilərin müəyyən edilməsi.

Səviyyələr

Strateji qərarların planlaşdırılması üç səviyyədə həyata keçirilir. Onların məzmunu aşağıdakı cədvəldə təsvir edilmişdir.

Tipik Modellər

Təşkilatın strateji qərarları aşağıdakı tipik modellərə uyğun olaraq qəbul edilə bilər:

• Sahibkar. Qərarın hazırlanması və qəbulu ilə bir səlahiyyətli şəxs məşğul olur. Eyni zamanda, əsas diqqət potensial imkanlara yönəldilir və problemlər ikinci plana keçir. Menecerin şəxsən özünün və ya müəssisənin təsisçisinin inkişaf istiqamətini necə gördüyünə uyğun olaraq strateji qərar verməsi vacibdir.
• Adaptiv. Model yeni idarəetmə imkanlarının axtarışından çox, yaranan problemlərə qarşı reaktiv hərəkətlərlə xarakterizə olunur. Bu yanaşmanın əsas problemi maraqlı tərəflərin vəziyyətdən çıxış yolu ilə bağlı öz baxışlarını irəli sürmələridir. Nəticədə strategiya parçalanır və onun həyata keçirilməsi xeyli mürəkkəbləşir.
• Planlaşdırma. Bu model alternativ ideyalar yaratmaq və optimal strategiyanı seçmək üçün vəziyyəti dərindən təhlil etmək üçün zəruri olan məlumatların toplanmasından ibarətdir. Ortaya çıxan problemlər üçün də həll yolu axtarılır.
• Məntiqi. Menecerlərin korporasiyanın missiyasından xəbərdar olmasına baxmayaraq, strateji qərarlar hazırlayarkən təcrübələrin aparıldığı interaktiv proseslərə üstünlük verirlər.

Maliyyə strategiyalarının növləri

Strateji qərarların hazırlanması əsasən maliyyə məsələlərinə təsir göstərir. Fəaliyyətin uğuru maddi dəstəkdən çox asılıdır. Bu baxımdan maliyyə strategiyalarının aşağıdakı əsas növlərini vurğulamağa dəyər:

• Sürətli böyümə üçün maliyyə dəstəyi. Strategiya əməliyyat işlərinin sürətləndirilmiş tempini təmin etmək məqsədi daşıyır. Söhbət ilk növbədə istehsal və marketinqdən gedir. hazır məhsullar. Bir qayda olaraq, belə bir strategiyanın tətbiqi yüksək ehtiyacla əlaqələndirilir maddi resurslar, eləcə də dövriyyə aktivlərinin artırılması zərurəti.
• Maliyyə dəstəyi təşkilatın davamlı inkişafı. Əsas məqsəd əməliyyatlarda məhdud artım və maliyyə təhlükəsizliyi səviyyəsi arasında tarazlığa nail olmaqdır. Məhz bu parametrlərin sabitliyinin dəstəyi effektiv şəkildə paylanmağa və istifadə etməyə imkan verir maddi resurslar.
• Antiböhran maliyyə strategiyası- operativ fəaliyyətin böhranından çıxma zamanı müəssisənin dayanıqlığını təmin edir. Əsas vəzifə elə bir maliyyə təminatı səviyyəsini formalaşdırmaqdır ki, istehsal həcmini azaltmağa ehtiyac olmasın.

Strateji Qərarların Qiymətləndirilməsi Sistemi

Strateji qərarlar mümkünlüyünü və effektivliyini təsdiqləmək üçün diqqətlə qiymətləndirilməli olan mürəkkəb amildir. Bu sistem dörd əsas elementdən ibarətdir:

1. Motivasiya. Qiymətləndirmə ilə ilk növbədə təşkilatın rəhbəri (yaxud məsul menecer) maraqlı olmalıdır. İstək, bir qayda olaraq, təklif olunan strategiya ilə təşkilatın fəlsəfəsi arasında aydın əlaqənin olması ilə bağlıdır. Digər həvəsləndirici amil səriştəli strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinin ardınca gələcək maliyyə nəticələridir.
2. İnformasiya resursları. Qiymətləndirmənin obyektiv və etibarlı olması üçün asan başa düşülən formada təqdim olunan müasir məlumatlara malik olmaq lazımdır. Müəssisənin təşkil etməsi vacibdir səmərəli sistem idarəetmə məlumatlarının toplanması və emalı. Strateji qərarın icrasından və həyata keçirilməsindən mümkün nəticələrin proqnozlaşdırılması sisteminin olması da vacibdir.
3. Meyarlar. Strateji qərarların qiymətləndirilməsi meyarlar sisteminə uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu, həyata keçirmə və həyata keçirmə ardıcıllığı, strategiyaların daxili və xarici mühitin tələblərinə uyğunluğudur. Rəqabət edən təşkilatlarla müqayisədə strateji planların mümkünlüyünü və əsas üstünlüklərini obyektiv qiymətləndirməyə də dəyər.
4. Qiymətləndirmənin nəticələrinə dair qərar qəbul etmək. Əldə edilmiş məlumatlara və aparılan tədqiqatların nəticələrinə əsasən rəhbər və ya səlahiyyətli menecer baxılan strateji qərarın tətbiqinin və ya icrasının davam etdirilməsinin məqsədəuyğunluğu barədə nəticə çıxarmalıdır.

Müəssisədə strateji qərarların əhəmiyyətini və məqsədlərini təhlil etdik.