Sahibkarlıq ideyasının mahiyyəti. Sahibkarlıq ideyasının həyat dövrü

Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın fəaliyyəti zamanı keçdiyi mərhələlər və mərhələlər toplusudur: doğum, uşaqlıq, gənclik, yetkinlik, qocalma, yenidən doğulma.

Bu günə qədər Larry Greiner və Itzhak Adizes tərəfindən təklif olunan təşkilatın həyat dövrünün iki əsas modeli mövcuddur.

Bu modellərin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin həyat dövrü müəyyən xüsusiyyətlərə malik olan ardıcıl mərhələlər və ya mərhələlər ardıcıllığıdır.

Təşkilatın həyat dövrünün modellərindən biri Larri Qreyner tərəfindən təklif edilmişdir. Modelin müəllifi ardıcıl olaraq beş mərhələni fərqləndirir və onları "artım mərhələləri" adlandırır. Hər bir mərhələ həm əvvəlkinin nəticəsidir, həm də sonrakı mərhələnin səbəbidir.

Larri Qreynerin Təşkilati Həyat Dövrü Modeli

Birinci mərhələ: yaradıcılıq vasitəsilə inkişaf. Müəssisənin zaman keçdikcə sürətli böyüməsi və inkişafı menecerin tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzarəti yükləyir. Peşəkar rəhbərlik tələb olunur, çünki hər şeyi başlatan ideya və yaradıcılıq artıq kifayət deyil.

İkinci mərhələ: direktiv liderlik vasitəsilə inkişaf. Bu, təşkilati strukturun qurulması və təşkilatın bütün işçilərinin səlahiyyətlərinin məhdudlaşdırılması ilə başlayır. Həvəsləndirmə, cəzalandırma və nəzarət sistemi var. Səlahiyyətlərin verilməsi yolu ilə işçilərin funksionallığının təkmilləşdirilməsi üçün ilkin şərtlər mövcuddur.

Üçüncü mərhələ: nümayəndə heyəti vasitəsilə böyümə. Böyüyən bir təşkilatda yeni bazarlara nüfuz etmək və yeni məhsullar hazırlamaq üçün səlahiyyət ilk növbədə müxtəlif departamentlərin rəhbərlərinə verilir. Görünür yeni sistem bonuslar və şirkətin mənfəətində iştirak kimi iş motivasiyası. Lakin top menecerlərin və sahə menecerlərinin kifayət qədər nəzarəti olmadığından, təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün planlarda və üsullarda qeyri-dəqiqliklər var. Koordinasiya proqramlarının inkişafı ilə həll olunan bir nəzarət böhranı başlayır.

Dördüncü mərhələ: koordinasiya yolu ilə inkişaf. Koordinasiya fəaliyyəti kifayət qədər mərkəzləşdirilmiş bölmələrin məhsul qruplarına birləşdirilməsindən, kompleks paylama sisteminin tətbiqindən ibarətdir. investisiya fondlarışirkət öz iş bölmələri arasında. Tədricən müəssisə də problemlə üzləşir mürəkkəb sistem pulun planlaşdırılması və paylanması, həmçinin həddən artıq yüklənmiş nəzarət sistemi. Onun bazar dəyişikliklərinə reaksiyası əhəmiyyətli dərəcədə yavaşlayır, bu da təşkilati səmərəlilik səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olur.

Beşinci mərhələ: əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf. Təşkilatın rəhbərliyi nəzarət sistemini daha çevik etmək qərarına gəlir. Şöbələri idarə etməyən, lakin menecerlərə kömək edən məsləhətçilərdən ibarət daxili komandalar təqdim edildi peşəkar məsləhət. Köhnə sistemin istənilən yeni ideyası və tənqidi təşviq olunur.

L.Qreyner qeyd edir ki, təşkilati böhran, bir qayda olaraq, gəlirlilik həddindən aşağı performans göstəricilərinin azalması, bazarda yerini itirməsi və təşkilatın ölməsi ehtimalı ilə xarakterizə olunur.

düyü.

Birinci mərhələ. Tibb bacısı. Tərbiyə bir təşkilatın doğulması mərhələsidir. O, hələ fiziki və formal olaraq yaranmayıb, lakin onun mövcudluğu üçün həvəs və biznes ideyası artıq yaranıb. Bu müddət ərzində əsasən qurumun gələcək taleyi ilə bağlı müzakirələr aparılır və bu müddət ərzində təsisçilər yeni şirkətin “nəzəri” əsasını qoyurlar. Gələcək uğurunun ideyasını "satmaq" cəhdi var. Ancaq təşkilat o zaman yaranır ki, ideya təsisçinin həmfikirləri arasında müsbət qiymət alsın, onun həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən daxili öhdəliklər formalaşsın və yeni biznes qurmaq riskini öz üzərinə götürməyə hazır olsun. Bu şərtlər yerinə yetirilərsə, təşkilatın bazarda öz fəaliyyətinə uğurla başlamaq şansı var.

İkinci mərhələ. Körpəlik. Bu mərhələdə diqqət ideya və imkanlardan istehsalın nəticələrinə - şirkətin yaradıldığı ehtiyacların ödənilməsinə keçir. Körpəlikdə olan şirkət qeyri-səlis struktura, kiçik büdcəyə malikdir və biznes prosedurları praktiki olaraq yoxdur. Təşkilat çox şəxsidir. Hamı bir-birini adla çağırır, tabeçilik zəifdir, işə qəbul sistemi, tapşırıqların icrasına nəzarət yoxdur. Təşkilatın vizyondan fəaliyyətə keçməsi şirkətin başında nəticəyönümlü lider tələb edir. O, nəzərə almalıdır ki, şirkətin üzərinə götürdüyü risk nə qədər yüksək olarsa, bir o qədər yüksək təməl tələb olunur. Bu mərhələdə kifayət qədər pul yoxdur - və bu, yeri gəlmişkən, olduqca normaldır.

Üçüncü mərhələ. Uşaqlıq ("hadi, gəl"). Qeyri-səlis fiksasiyaya görə rəsmi vəzifələr müxtəlif funksiyaları çox vaxt bir işçi yerinə yetirir. Bu o deməkdir ki, şirkət tapşırıqlar deyil, insanlar ətrafında təşkil olunub. Təşkilatın təsisçisi səlahiyyətlərini həvalə etməyə cəhd etsə də, bütün mühüm qərarların qəbulu onun birbaşa iştirakı olmadan baş vermir. Buna səbəb liderin nəzarəti itirmək qorxusudur. Bu mərhələdə şirkət yalnız xarici mühitin verdiyi imkanlara reaksiya verir, lakin onları hələ qabaqcadan görə bilmir, bu da sınaq və səhv hərəkətləri ilə nəticələnir.

Dördüncü mərhələ. Gənclik. Bu mərhələdə şirkət köklü dəyişikliklərin baş verdiyi yenidən doğuşunu alır əsaslar təşkilatlar. Bu prosesəvvəlkilərdən daha uzun və daha problemlidir. Xüsusilə işçilər arasında münaqişələr xarakterik olur. Şirkətin məqsədləri bir-birinə zidd olur, mükafatlandırma və həvəsləndirmə sistemi şirkətin ehtiyaclarına cavab vermir. Növbəti mərhələyə asanlıqla keçmək üçün bütün heyəti gedən dəyişikliklərə cəlb etmək lazımdır, çünki işçilər hələ də sürətli böyümə mərhələsindədirlər və eyni zamanda səlahiyyətlərin bir hissəsini onlara ötürmək və eyni artımı saxlamaq istəyirlər. dərəcəsi. Amma bu iki tələb eyni vaxtda yerinə yetirilə bilməz.

Beşinci mərhələ. Qalx. Özünə nəzarət və çeviklik arasında optimal birləşməyə çatan təşkilat çiçəklənmə mərhələsinə daxil olur. Bu mərhələdə olan təşkilat iş sistemlərinin mövcudluğu və yüksək təşkilatçılıq mədəniyyəti ilə seçilir; təşkilatın strukturu daha mürəkkəbləşir; planlaşdırma qurulur, inkişaf perspektivləri dəqiq müəyyən edilir; şirkət müştəri məmnuniyyətinə diqqət yetirir; satışlarda və mənfəətdə davamlı artım var. Təşkilatın çiçəklənmə dövrü davamlı böyümə prosesidir. Bu, təşkilatın həyat qabiliyyətinin, qısa və uzunmüddətli perspektivdə effektiv nəticələr əldə etmək qabiliyyətinin göstəricisidir.

Altıncı mərhələ. Stabilizasiya (Gec çiçəkləmə). Stabilləşmə mərhələsi təşkilatın həyat dövründə qocalmanın ilk mərhələsidir. Şirkət hələ də güclüdür, lakin artıq çevikliyini itirməyə başlayır. Yaradıcılıq ruhunu itirir, yenilik azalır və onun çiçəklənməsinə səbəb olan dəyişikliklər daha həvəsləndirilmir. Çeviklik azalan kimi təşkilat yetkinləşir. O, hələ də nəticə yönümlüdür, yaxşı təşkil edilir və idarə olunur, lakin əvvəlki mərhələlərlə müqayisədə daha az münaqişə var. Şirkətin mənfəətinin bölüşdürülməsində dəyişikliklər var.

Yeddi mərhələ. Aristokratiya. Təşkilatın həyat dövrünün bu mərhələsi aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur: təşkilat əhəmiyyətli maliyyə resurslarına malikdir və pullar əsasən nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə, sığortaya və inkişafa sərf olunur; müəyyən ənənələr var, geyimdə və rəftarda formalizm adət-ənənəyə daxildir; bir korporasiya yeni məhsullar və bazarlar əldə etmək üçün və ya sahibkarlığı "almaq" cəhdi ilə digər şirkətləri əldə edə bilər.

Səkkizinci mərhələ. erkən bürokratiya. Erkən bürokratikləşmə mərhələsində təşkilatın əsas fərqləndirici xüsusiyyəti şirkət işçiləri arasında açıq formada olan daxili münaqişələrin çoxluğudur. Tədricən daxili siyasət şirkəti getdikcə son istifadəçinin ehtiyaclarını ödəməkdən uzaqlaşdırır.

Doqquzuncu mərhələ. gec bürokratiya. Bu mərhələdə şirkət özünü qorumaq üçün lazımi resurslar yaratmır. Bürokratik təşkilat zəif funksional yönümlü bir çox sistemə malikdir. Şirkətin bazar yönümünün olmaması, müştəri məmnuniyyəti, daxili problemlərin həllinə diqqət yetirilməsi və şirkətin həddindən artıq rəsmiləşdirilməsinin yayılması təşkilatın qaçılmaz ölümünə səbəb olur. Xarici mühitdəki kiçik bir dəyişiklik belə şirkətin məhvinə səbəb ola bilər.

Mərhələ on. Ölüm. Müştəri mərkəzli müəssisənin ölümü müştərilərin kütləvi şəkildə xidmətlərdən istifadəsini dayandıran kimi baş verir bu müəssisə. Bu, təşkilatın inhisar məhsulu təqdim etməsi və ya dövlət tərəfindən dəstəklənməsi səbəbindən baş verməsə, onun ölümü vaxtında gecikə bilər. Bu halda bürokratlaşmanın dərəcəsi artacaq və nəhayət, onsuz da kulminasiya nöqtəsinə çatacaq ki, bu da təşkilatı qaçılmaz ölümə aparacaq.

Təcrübədə Adizesin nəzəriyyəsi və onun təşkilatın həyat dövrü modeli çox nəzərə çarpan nəticələr verir. Model hadisələrin inkişafını və kritik vəziyyətlərin baş verməsini proqnozlaşdırmağa imkan verir ki, bu da onlara düzgün hazırlaşmağı mümkün edir.

Sahibkarlıq Firmasının Həyat Dövrü

.Bir təşkilatın həyat dövrü konsepsiyası

Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın inkişafının dörd mərhələsindən keçdiyi dövrdür: yaranma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül (azalma). Bunlar təşkilatın vəziyyətində müəyyən bir tezlik, ardıcıllıqla baş verən proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklərdir.

Həyat dövrü modeli müəssisənin inkişafı prosesini ən obyektiv şəkildə əks etdirən idarəetmə vasitələrindən biridir. Təşkilatın həyat dövrü konsepsiyasına görə, onun fəaliyyəti beş əsas mərhələdən keçir: doğum, uşaqlıq və yeniyetməlik, yetkinlik, qocalma, canlanma və ya yox olma.

Təşkilati diaqnostika xüsusi metodlardan istifadə etməklə bir neçə mərhələdə aparılır.

Təşkilat xüsusiyyətlərinin təhlili

Ekspert qiymətləndirməsi

Həyat dövrü mərhələlərinin öyrənilməsi və müzakirəsi

Nəticələrin emalı və təhlili

Şərhlər və nəticələr. Təhlil idarəetmə səhvləri.

Burada mərhələlərin hər birini xüsusi olaraq nəzərdən keçirmirik, çünki onların adları hərfi mənada, heç bir konvensiya və ikiqat məna olmadan başa düşülməlidir. Hətta uzun müddət "yaşayan" ən uğurlu firmalar belə öyünə bilməzlər ki, hər bir həyat dövründən sonra daha da böyüdülər və biznesləri böyüdülər. Böyük şirkətlər daha az resursu olan kiçik şirkətlərdən daha davamlıdır. Zərərlərin alınması ilə bağlı dövrlər onların "həyatında" istisna deyil. Onlar üçün əsas şey sonda qazanc əldə etməkdir, yəni. bütün həyat dövrü ərzində (bugünkü itkilər əvvəlki mənfəət və əvvəlki dövrlərdə toplanmış kapital hesabına ödənilə bilər).

2. Bir təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri

Təşkilatlar doğulur, inkişaf edir, uğur qazanır, zəifləyir və sonda mövcudluğunu dayandırır. Onlardan bir neçəsi sonsuz olaraq mövcuddur, heç biri dəyişməz yaşamır. Hər gün yeni təşkilatlar yaradılır. Eyni zamanda, hər gün yüzlərlə təşkilat əbədi olaraq ləğv edilir. Uyğunlaşa bilənlər inkişaf edir, çevik olmayanlar yox olur. Bəzi təşkilatlar digərlərindən daha sürətli inkişaf edir və işlərini digərlərindən daha yaxşı yerinə yetirirlər. Rəhbər təşkilatın hansı inkişaf mərhələsində olduğunu bilməli və qəbul edilmiş liderlik üslubunun bu mərhələyə necə uyğun olduğunu qiymətləndirməlidir. Məhz buna görə də təşkilatların həyat dövrü konsepsiyası zamanla müəyyən vəziyyətlər ardıcıllığı ilə proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklər kimi geniş yayılmışdır. Həyat dövrü konsepsiyasını tətbiq etməklə, təşkilatların keçdiyi fərqli mərhələlərin olduğunu və bir mərhələdən digərinə keçidin təsadüfi deyil, proqnozlaşdırıla biləcəyini görmək olar.

Təşkilatın həyat dövrü məhsulların həyat dövrü ilə birbaşa və sıx bağlıdır - bir neçə mərhələni əhatə edən vaxt intervalı, hər biri zamanla istehsalın həcminin dəyişdirilməsi prosesinin xüsusi xarakteri ilə seçilir. Fərqləndirilməlidir: məhsulların tam həyat dövrü; istehsal sahəsində məhsulların həyat dövrü; istehlak məhsullarının həyat dövrü. Məhsulun tam həyat dövrü yaradılma vaxtını, istehsal müddətini və məhsulların istehlakçılar tərəfindən istismar müddətini əhatə edir. Bu konsepsiya marketinq və təchizat və satış fəaliyyətlərini planlaşdırmaq, məhsullar üçün satışdan sonrakı xidmətləri təşkil etmək, adekvat idarəetmə formalarını seçmək və lazımi struktur əlaqələri yaratmaq üçün istifadə olunur.

Bazar araşdırması ədəbiyyatında həyat dövrü konsepsiyasına çox diqqət yetirilmişdir. Həyat dövrü məhsulun doğuş və ya formalaşma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül mərhələlərindən necə keçdiyini izah etmək üçün istifadə olunur. Təşkilatların həyat dövrü konsepsiyasında bəzi dəyişikliklər tələb edən bəzi müstəsna xüsusiyyətləri var. Təşkilatın həyat dövrünün müvafiq dövrlərə bölünməsi variantlarından biri aşağıdakı mərhələləri nəzərdə tutur:

Sahibkarlıq mərhələsi. Təşkilat təşəkkül tapır, məhsulların həyat dövrü formalaşır. Məqsədlər hələ də qeyri-müəyyəndir, yaradıcılıq prosesi sərbəst şəkildə axır, növbəti mərhələyə keçmək sabit resurslar təchizatı tələb edir.

Kollektiv mərhələ. Əvvəlki mərhələnin innovativ prosesləri inkişaf edir, təşkilatın missiyası formalaşır. Təşkilat və onun strukturu daxilində ünsiyyət mahiyyətcə qeyri-rəsmi olaraq qalır. Təşkilatın üzvləri mexaniki əlaqələri inkişaf etdirməyə çox vaxt sərf edir və yüksək öhdəlik nümayiş etdirirlər.

Rəsmiləşdirmə və idarəetmə mərhələsi. Təşkilatın strukturu sabitləşir, qaydalar tətbiq edilir, prosedurlar müəyyən edilir. Əsas diqqət innovasiyanın səmərəliliyinə və sabitliyinə yönəldilir. İnkişaf və qərar qəbuletmə orqanları təşkilatın aparıcı komponentlərinə çevrilir. Təşkilatın yüksək rəhbərliyinin rolu artır, qərarların qəbulu prosesi daha balanslı və mühafizəkar olur. Rollar elə dəqiqləşdirilib ki, təşkilatın müəyyən üzvlərinin ölkədən getməsi onun üçün ciddi təhlükə yaratmasın.

Strukturun inkişaf mərhələsi. Təşkilat məhsulların həcmini artırır və xidmətlərin göstərilməsi bazarını genişləndirir. Liderlər yeni inkişaf imkanlarını müəyyənləşdirirlər. Təşkilati strukturu daha mürəkkəb və mürəkkəbləşir. Qərar qəbuletmə mexanizmi mərkəzləşdirilməmişdir.

Tənzimləmə mərhələsi. Rəqabət nəticəsində, daralan bazar, təşkilat öz məhsul və ya xidmətlərinə tələbin azalması ilə üzləşir. Liderlər bazarları tutmaq və yeni imkanlardan istifadə etmək yollarını axtarırlar. İşçilərə, xüsusən də ən qiymətli ixtisaslara ehtiyac artır. Münaqişələrin sayı tez-tez artır. Azalan tendensiyanı cilovlamaq üçün rəhbərliyə yeni insanlar gəlir. Qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi mexanizmi mərkəzləşdirilmişdir.

Bir təşkilatın həyat dövrünün əsas mərhələləri Şəkil 1-də qrafik olaraq təqdim olunur. 1. Şəkildə əyrinin müsbət yamaclı hissəsi təşkilatın yaranma, böyümə və yetkinlik mərhələlərini, mənfi meylli digər hissəsi isə təşkilatın tənəzzül mərhələsini əks etdirir.

düyü. 1. Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri

İdarəetmə növünün seçilməsində əsas meyar davamlılıq və yenilik arasında sabit tarazlığın qorunması, gələcəyi planlaşdırarkən indiki zamanda effektiv fəaliyyətin həyata keçirilməsi olmalıdır.

Təşkilatın yetkinliyi onda özünü göstərir ki, innovasiyanın effektivliyinə və sabitliyə diqqət yetirilir, məhsul buraxılır və xidmətlər bazarı genişlənir, liderlər təşkilati inkişaf üçün yeni imkanlar müəyyənləşdirirlər. Bütün bunlar təşkilatın strateji həyat qabiliyyətinin təmin edilməsinə, bazarda sabit mövqenin saxlanmasına və möhkəmləndirilməsinə yönəlib. Yetkinlik mərhələsində təşkilatın idarəetmə strukturunun vaxtaşırı və vaxtında tənzimlənməsi, vəzifələrini yerinə yetirmiş qurumların ləğv edilməsi, struktura vaxtında yeni bölmələrin daxil edilməsi, müəyyən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti hədəf struktur bölmələrinin yaradılması xüsusilə vacibdir. problemləri həll etmək, işlərin vəziyyətini təhlil etmək və inkişaf perspektivlərini hazırlamaq üçün mütəxəssislər ayırmaq və s.

Həyat dövrü konsepsiyası tənəzzül mərhələsində özünü göstərən təşkilatın dağılmasının ən xarakterik əlamətlərini göstərir. Bunlara, xüsusən də daxildir:

tələbin azalması rəqabəti sərtləşdirir və onun formalarını çətinləşdirir;

təchizatçıların rəqabət qabiliyyətini artırır;

qiymət və keyfiyyətin rolunun artırılması rəqabət;

böyümənin idarə edilməsinin artan mürəkkəbliyi istehsal həcmi;

məhsul innovasiyalarının yaradılması prosesi mürəkkəbləşir;

gəlirlilik azalır.

3. Təşkilatın həyat dövrünün əsas modelləri

Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın fəaliyyəti zamanı keçdiyi mərhələlər və mərhələlər toplusudur: doğum, uşaqlıq, gənclik, yetkinlik, qocalma, yenidən doğulma.

Bu modellərin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, müəssisənin həyat dövrü müəyyən xüsusiyyətlərə malik olan ardıcıl mərhələlər və ya mərhələlər ardıcıllığıdır.

Larri Qreynerin Təşkilati Həyat Dövrü Modeli

Üçüncü mərhələ: nümayəndə heyəti vasitəsilə böyümə. Böyüyən bir təşkilatda yeni bazarlara nüfuz etmək və yeni məhsullar hazırlamaq üçün səlahiyyət ilk növbədə müxtəlif departamentlərin rəhbərlərinə verilir. Bonuslar və şirkətin mənfəətində iştirak kimi yeni əmək motivasiyası sistemi meydana çıxır. Lakin top menecerlərin və sahə menecerlərinin kifayət qədər nəzarəti olmadığından təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün planlarda və üsullarda qeyri-dəqiqliklər var. Koordinasiya proqramlarının inkişafı ilə həll olunan bir nəzarət böhranı başlayır.

Dördüncü mərhələ: koordinasiya yolu ilə inkişaf. Koordinasiya fəaliyyəti ondan ibarətdir ki, kifayət qədər mərkəzləşdirilmiş bölmələr məhsul qruplarına birləşdirilir, şirkətin investisiya vəsaitlərinin onun struktur bölmələri arasında mürəkkəb bölgüsü sistemi tətbiq edilir. Tədricən müəssisə pulun planlaşdırılması və bölüşdürülməsinin həddindən artıq mürəkkəb sistemi, habelə həddən artıq yüklənmiş idarəetmə sistemi problemi ilə üzləşir. Onun bazar dəyişikliklərinə reaksiyası əhəmiyyətli dərəcədə yavaşlayır, bu da təşkilati səmərəlilik səviyyəsinin aşağı düşməsinə səbəb olur.

Beşinci mərhələ: əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf. Təşkilatın rəhbərliyi nəzarət sistemini daha çevik etmək qərarına gəlir. Şöbələri idarə etməyən, lakin menecerlərə peşəkar məsləhətlərlə kömək edən daxili məsləhətçilər qrupları tətbiq olunur. Köhnə sistemin istənilən yeni ideyası və tənqidi təşviq olunur.

Yitzhak Adizes təşkilatın həyat dövrü modeli

düyü. 2. Yitzhak Adizes təşkilatının həyat dövrünün modeli

Üçüncü mərhələ. Uşaqlıq ("hadi, gəl"). Vəzifə öhdəliklərinin qeyri-müəyyən təyin edilməsi səbəbindən müxtəlif funksiyaları çox vaxt bir işçi yerinə yetirir. Bu o deməkdir ki, şirkət tapşırıqlar deyil, insanlar ətrafında təşkil olunub. Təşkilatın təsisçisi səlahiyyətlərini həvalə etməyə cəhd etsə də, bütün mühüm qərarların qəbulu onun birbaşa iştirakı olmadan baş vermir. Buna səbəb liderin nəzarəti itirmək qorxusudur. Bu mərhələdə şirkət yalnız xarici mühitin verdiyi imkanlara reaksiya verir, lakin onları hələ qabaqcadan görə bilmir, bu da sınaq və səhv hərəkətləri ilə nəticələnir.

Dördüncü mərhələ. Gənclik. Bu mərhələdə şirkət ikinci doğuşunu alır, bu zaman təşkilatın əsas təməlləri köklü dəyişikliklərə məruz qalır. Bu proses əvvəlkilərdən daha uzun və problemlidir. Xüsusilə işçilər arasında münaqişələr xarakterik olur. Şirkətin məqsədləri bir-birinə zidd olur, mükafatlandırma və həvəsləndirmə sistemi şirkətin ehtiyaclarına cavab vermir. Növbəti mərhələyə asanlıqla keçmək üçün bütün heyəti gedən dəyişikliklərə cəlb etmək lazımdır, çünki işçilər hələ də sürətli böyümə mərhələsindədirlər və eyni zamanda səlahiyyətlərin bir hissəsini onlara ötürmək və eyni artımı saxlamaq istəyirlər. dərəcəsi. Amma bu iki tələb eyni vaxtda yerinə yetirilə bilməz.

Mərhələ on. Ölüm. Müştəri mərkəzli müəssisənin ölümü müştərilərin kütləvi şəkildə bu müəssisənin xidmətlərindən istifadəni dayandırdıqdan dərhal sonra baş verir. Bu, təşkilatın inhisar məhsulu təqdim etməsi və ya dövlət tərəfindən dəstəklənməsi səbəbindən baş verməsə, onun ölümü vaxtında gecikə bilər. Bu halda bürokratlaşmanın dərəcəsi artacaq və nəhayət, onsuz da kulminasiya nöqtəsinə çatacaq ki, bu da təşkilatı qaçılmaz ölümə aparacaq.

4. Risklər və onların təşkilata təsiri

Risklərin növləri və təsnifatı

Mütəxəssislər strateji, layihə, proqram, maliyyə, ekoloji, texnoloji, əməliyyat, kadr, hüquqi, ölçü, reputasiya və digər risk növlərini müəyyən edirlər. Eyni zamanda, yuxarıda göstərilən bütün risk növlərinin eyni vaxtda tətbiqi aşağıdakı problemlərlə əlaqələndirilir:

özəl risklərin əksəriyyəti unikaldır və eyni zamanda bir neçə növə təsnif edilə bilər və ya tamamilə yeni risk növünə çevrilə bilər ki, bu da onların müəyyən edilməsində və idarə edilməsində əlavə çətinliklər yaradır;

bəzi risk növləri digər risk növlərinə daxil edilə bilər, məsələn, hüquqi risk layihə və ya proqram risklərində ola bilər ki, bu da onun əhəmiyyətini təhrif edə bilər.

Müəllifin fikrincə, bu problemlərin səviyyəyə çatdırılması üçün çoxşaxəli təsnifat üçün yalnız beş risk növü əsas götürülməlidir: strateji, maliyyə, əməliyyat, hüquqi və reputasiya. Bir tərəfdən, bunun üçün zəruri olan sərhədləri rəsmiləşdirməklə bu tip riskləri bir-birindən ayırmaq olar, digər tərəfdən isə təşkilatın istənilən özəl riskini bu risk növlərindən birinə aid etmək olar. Bu növləri nəzərdən keçirək:) Strateji risk - inkişaf strategiyasının seçilməsi və fəaliyyətin aparılması zamanı səhvlər nəticəsində təşkilat üçün itkilərin mümkünlüyü. Aydındır ki, strateji risk təşkilatın bütün fəaliyyətlərinə təsir göstərir, halbuki o, adətən aşağıdakılarla əlaqələndirilir:

istehlakçı seçimlərində dəyişikliklər;

siyasi və tənzimləyici dəyişikliklər;

marketinq və brend strategiyası;

məhsul və ya xidmətin inkişafı və bazara çıxarılması strategiyası;

birləşmə və satınalma modeli;

podratçılar və tərəfdaşlarla uzunmüddətli qarşılıqlı fəaliyyət strategiyası.

Təşkilatın strateji riskinin xarakteri onun fəaliyyət göstərdiyi bazar növündən asılı olaraq dəyişir. Məsələn, tikinti, əczaçılıq və maliyyə sənayesi qanunlarla, müxtəlif standartlarla, tələblərlə ciddi şəkildə tənzimlənir və müvafiq olaraq onların fəaliyyət şəraitinə dövlət müdaxiləsi strateji risk faktorudur.

Strateji risk təşkilatın bazar dəyərinə çox güclü təsir göstərə bilər. Buna görə də, bu riskin düzgün idarə edilməsi təşkilatın bazar dəyərini artırır və bununla da səhmdarların səhmlərinin və ya səhmlərinin sabit artımında marağını təmin edir. Bu riskə görə məsuliyyət tamamilə təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür. amillərin qeyri-sabitliyini nəzərə alaraq xarici mühit, strateji risk həm köklü təşkilatlar, həm də yeni yaradılmış təşkilatlar üçün vacibdir.) maliyyə riski- maliyyə bazarlarının əlverişsiz inkişafı və modifikasiyası nəticəsində itkilər ehtimalı. Bu riskin modelləşdirilməsi və idarə edilməsi riyazi modellərə əsaslanan mürəkkəb təhlil alətlərinin istifadəsini tələb edir) Əməliyyat riski – biznes prosesinin düzgün tərtib edilməməsi, səmərəsiz prosedurlar nəticəsində birbaşa və ya dolayı itkilər riski. daxili nəzarət, texnoloji nasazlıqlar, personalın icazəsiz hərəkətləri və ya xarici təsirlər. Bu tərif istənilən sənaye mərkəzli təşkilatlar üçün uyğundur, lakin eyni zamanda, əməliyyat və hüquqi riskləri aydın şəkildə ayırd etmədiyi üçün bir çatışmazlığı var. Buna görə də, çoxşaxəli təsnifat yaratmaq üçün əməliyyat riski dedikdə daxili əməliyyat proseslərinin düzgün aparılmaması və ya dayandırılması, insanların düzgün davranışı, sistemlərin qeyri-sabit işləməsi nəticəsində birbaşa və ya dolayı itkilər riski başa düşülməlidir. tətbiq olunan qanun pozuntuları istisna olmaqla, mənfi xarici hadisələr kimi.) Reputasiya riski təhlükə və/yaxud dəyişdirmə fürsətidir. işgüzar nüfuz bütün sonrakı nəticələri olan təşkilatlar. Bu risk, fəaliyyət növündən asılı olmayaraq istənilən təşkilat tərəfindən idarə olunmalıdır. Hal-hazırda, yalnız Rusiyada böyük təşkilatlar. Əksər hallarda idarəetmə PR üçün məsul olan konkret işçilərə həvalə edilir, lakin risk təsir nöqtələrini bilməməsi səbəbindən onların səyləri səmərəsiz olur, nəticədə təşkilatlar faktdan sonra reputasiya üçün mənfi hadisələrə reaksiya verirlər ki, bu da risk deyil. idarəetmə, lakin böhranın idarə edilməsi - tədbirlər zərərin azaldılmasına yönəldildikdə reaktiv yanaşma.) Hüquqi risk. Hüquqi riskin hüquqi səbəblərə görə halların baş verməsi nəticəsində itki təhlükəsi kimi müəyyən edilməsi əməliyyat və hüquqi risklər arasında aydın sərhədlər təşkil etmir. Müəllifin fikrincə, bu problemi həll etmək üçün hüquqi risk dedikdə, mövcud qanunvericiliyin tətbiqi nəticəsində təşkilat üçün əlverişsiz olan itki riski başa düşülməlidir.

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələlərində risklər

Bir təşkilatın həyat dövrünün 5 əsas mərhələsi var, onları nəzərdən keçirəcəyik mümkün risklərŞəkil 3-də təqdim olunan 3 mərhələnin hər birini müşayiət edən.

düyü. 3. Həyat dövrünün mərhələləri

Eksplerent mərhələ (mənşəy) biznes ideyasının yaranması, biznes planın hazırlanması və onun həyata keçirilməsi üçün vəsaitlərin tapılması mərhələsidir. Bu mərhələdə təşkilat əsasən xarici risklər üçün "gözləyir":

· Resursları cəlb edə bilməmək;

· rəqiblərin hərəkətləri;

· Fəaliyyəti qadağan edən və ya sərtləşdirən hüquqi aktların qəbulu;

· General iqtisadi vəziyyət;

· Fors-major hallar;

Xəstə mərhələsi (formalaşma) - andan başlayır dövlət qeydiyyatı müəssisələr. Bu mərhələdə xarici risklərə əlavə olaraq daxili risklər də görünür:

· İştirakçılar arasında fikir ayrılıqları

· "İnkişaf riskləri"

Bənövşəyi mərhələ (inkişaf) müəssisədə böyük həcmdə məhsul, dövriyyə və mənfəətlə xarakterizə olunur. Yüksək ixtisaslı mütəxəssislər işləyir, müasir baza istehsal aktivləri, müstəqil olaraq zəruri olanları istehsal etmək mümkündür laboratoriya tədqiqatı və məhsulun keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə müəssisə üçün xarici risklər daha az əhəmiyyət kəsb edir, təşkilat - bənövşəyi 3 növə malikdir:

· milli bənövşəyi

· Beynəlxalq Bənövşəyi

· Dağıdıcı bənövşəyi, yüksək istehsal həcmi ilə mənfəətin azalması ilə xarakterizə olunan növbəti mərhələyə doğru ilk addımdır.

Kommutasiya mərhələsi (azalma) istehsal həcminin azalması, istehsal xərclərinin artması, mənfəətin azalması, yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin bir hissəsinin digər təşkilatlara köçürülməsi, potensialın tam istifadə edilməməsi ilə xarakterizə olunur, yəni. daxili amillər. Onlara əlavə olaraq, şirkətə xarici amillər təsir göstərir: rəqiblərin hərəkətləri, qanunvericilik aktları, iqtisadi vəziyyət, sosial risklər. Müsbət məqamlar bu mərhələ:

· Yaxşı boşaldılmış avadanlıq

· Köhnə və təcrübəli heyət

· Şirkətin adı və reputasiyası

· Yüksək keyfiyyətli məhsullar

· Qalan mühafizəkar alıcılar

Ölümcül mərhələ ilkin formada fəaliyyətin dayandırılmasıdır: könüllü və ya məcburi ləğvetmə və ya birləşmə, birləşmə, bölünmə yolu ilə yenidən təşkil

Təşkilatın həyatının hər bir mərhələsində fərqli təzahür və təsirlərə görə bir çox cəhətdən təşkilatın həyat dövrünə oxşar olan müəssisənin həyat dövrünün mərhələlərində risklərin bir qədər fərqli izahı ola bilər. Onların tipologiyasına görə, müxtəlif istiqamətli mütəxəssislər üçün riskin həyat dövrləri aşağıda təqdim olunur (Şəkil 4.) (riskə üstünlük verən, riskdən qaçan, riskə biganə) .

düyü. 4. Riskin həyat dövrü

Hər dövrü ayrıca nəzərdən keçirsək, ayırd edə bilərik:

Birinci mərhələ - təşkilat hələ riski belə bölüşdürmür, hər hansı itkilər bazar iqtisadiyyatının qeyri-müəyyənliyi ilə əlaqələndirilir. Bazara giriş mərhələsində təşkilat itkiləri təbii hesab edir, lakin düzgün risklərin idarə edilməsi strategiyası seçilərsə, itkilərin bir hissəsi aradan qaldırıla bilər. Təşkilatda həmişə fəaliyyət üçün kritik ola biləcək və ya kiçik mənfi nəticələrə səbəb ola biləcək risklər var. Bu mərhələdə insan qavrayışı nəzərdə tutulan məqsədə çatmaq üçün risk dərəcəsinə laqeyd yanaşır.

İkinci mərhələ - təşkilat möhkəmlənmək üçün qarşısına məqsəd qoyur. Risk əyrisi bir neçə variantda dəyişikliklərə məruz qalır. Hamısı müəssisənin bazardakı strategiyasından və “aqressivliyindən” asılıdır, müəssisə istənilən mövqeni tuta bilər, çünki bazar iqtisadiyyatı və müəyyən qeyri-müəyyənlik şəraitində istənilən strategiya əlverişli effekt verə bilər. Bu bölmədə risk əyriləri belə görünür (şək. 5):

düyü. 3 - Risk-mükafat qavrayışları

Birinci qrup müəssisələr üçün fayda əldə etmək həddindən artıq risklə əlaqələndirilə bilər. Kiçik bir qazanc üçün, bu qrup qazana biləcəyindən daha çox itirmə ehtimalı ilə risk almağa hazırdır. İkinci qrup riskləri dərk etmir, onlara laqeyd yanaşır. Bazar iqtisadiyyatı və rəqabətdə tipik olmayan nadir situasiya qavrayışı ilə kifayətlənir. Üçüncü əyri istifadə olunan risk əyrisinin bazasındadır maliyyə menecerləri, bu, fayda əldə etmək üçün təşkilatın risk almağa hazır olmadığını əks etdirir böyük ölçü. Layihənin davam etdirilməsi ilə bağlı qərar qəbul etmək üçün faydaların artımı risk dərəcəsinin artımından əhəmiyyətli dərəcədə yüksək olmalıdır. Tipik olaraq, bu xüsusi əyri sığorta əsasının qurulduğu risk əyrilərinin qurulmasında istifadə olunur.

Təşkilatın fəaliyyətinin sabitləşməsi ilə, bölmə 3, riskin təxmini sabitləşməsi eyni səviyyə diapazonunda baş verir. Dayanıqlı bir təşkilat riskləri eyni səviyyədə planlaşdırmağı və sabitləşdirməyi bacarır. Təxmini dalğalanmalar daim dəyişən əyriyə bənzəyir, lakin ümumilikdə riskin bəzi orta səviyyəsini ayırd etmək olar (şək. 6).

düyü. 6 - Risk dəyişikliyinin qrafiki

Gələcəkdə hadisənin nəticəsi üçün iki variant mümkündür, ya şirkət daha aktiv genişlənməyə başlayır və bazara yeni risklərlə daxil olur, ya da şirkət “sönərək” fəaliyyətini dayandırır. Bu zaman təşkilatın hansı mövqe tutmasından asılı olaraq risklər ya artır, ya da əksinə, azalır.

Riskin inkişafı konsepsiyasının bu tipləşdirilməsini nəzərə alaraq, aşağıdakıları etmək olar: təşkilatın fəaliyyətinin hər bir mərhələsində müəssisədə risklərin idarə edilməsi strategiyasını qurmaq, hər bir mərhələ üçün idarəetmə taktikasını və metodologiyasını hazırlamaq, habelə daha da qarışdırmaq üçün psixoloji risk sərhədini çəkmək. risk əyriləri.

Riskin həyat dövrünün ətraflı öyrənilməsi, təşkilatın rəhbərliyi çərçivəsində onun gələcək davranışının başa düşülməsi onun dəyişmə dərəcəsini, eləcə də mümkün inkişaf vektorunu qiymətləndirməyə imkan verir. Bu məlumatlandırma müxtəlif proseslərin səmərəliliyini artırmaq, həmçinin təşkilatın davamlılığını artırmaq üçün idarəetmə strategiyalarını daha bacarıqlı şəkildə inkişaf etdirməyə imkan verəcəkdir. Riskin inkişafı barədə məlumatlılıq təşkilatın işlərin faktiki vəziyyəti, onun inkişafı, istiqaməti və məqsədyönlü inkişaf proqramlarının yaradılması haqqında anlayışını genişləndirəcəkdir.

Nəticə

Təşkilatın həyat dövrü təşkilatın inkişafının dörd mərhələsindən keçdiyi dövrdür: yaranma, böyümə, yetkinlik və tənəzzül (azalma).

Təşkilatın inkişaf mərhələlərini öyrənərkən aşağıdakı növləri ayırmaq olar: sahibkarlıq mərhələsi, kollektivlik, rəsmiləşdirmə və idarəetmə, strukturun inkişafı və tənəzzül. Ancaq bu, yalnız variantlardan biridir.

Bu günə qədər Larry Greiner və Itzhak Adizes tərəfindən təklif olunan təşkilatın həyat dövrünün iki əsas modeli mövcuddur.

Larri Qreyner ardıcıl olaraq beş mərhələni fərqləndirir və onları "böyümə mərhələləri" adlandırır. Hər bir mərhələ həm əvvəlkinin nəticəsidir, həm də sonrakı mərhələnin səbəbidir: yaradıcılıq, direktiv liderlik, səlahiyyətlərin verilməsi, koordinasiya və əməkdaşlıq vasitəsilə inkişaf.

Qreynerin ideyalarını inkişaf etdirərək İ.Adizes təşkilati inkişafın dinamikasının tsiklik olduğunu irəli sürdü. O, bu fikri təşkilati həyat dövrləri nəzəriyyəsinin əsasına qoydu. Adizes modelinə görə, təşkilatın həyatında on müntəzəm və ardıcıl mərhələni ayırd etmək olar: tibb bacısı, körpəlik, uşaqlıq, yeniyetməlik, çiçəkləmə, sabitləşmə, aristokratiya, erkən bürokratiya, tam bürokratiya və ölüm. Praktikada bu model hadisələrin inkişafını və kritik vəziyyətlərin baş verməsini proqnozlaşdırmağa imkan verir ki, bu da onlara düzgün hazırlaşmağı mümkün edir.

Mütəxəssislər fərqləndirirlər: strateji, layihə, proqram, maliyyə, ekoloji, texnoloji, əməliyyat, kadr, hüquqi, ölçü, reputasiya və digər risk növləri. Amma praktikada və mümkün fikir ayrılıqlarını minimuma endirmək üçün bütün risklər 5 qrupa bölünür: strateji, maliyyə, əməliyyat, reputasiya və hüquqi risklər.

Təşkilatın fəaliyyətinin hər bir mərhələsini müşayiət edən risklərin özünü təhlil edərkən qeyd etmək olar ki, əsas risklər birinci mərhələdə yaranır. erkən mərhələlər təşkilatın inkişafı. Bunlar əsasən xarici risklərdir: resursları cəlb edə bilməmək, rəqiblərin hərəkətləri, ümumi iqtisadi vəziyyət və s. Təşkilatın inkişafı və genişlənməsi prosesində prioritetlər bir qədər dəyişir və daxili risklər xarici risklərin yerini alır, məsələn, iştirakçılar arasında fikir ayrılıqları. İlkin mərhələdə risklərin təsirini minimuma endirməklə, müəyyən seqmentdə bazar lideri olmaq və bu mövqeyi uzun müddət saxlamaq mümkündür, lakin onu da nəzərə almaq lazımdır ki, zaman keçdikcə texnologiyaların inkişafı və rəqiblərin aktiv hərəkətləri, mövqeləri azala bilər. Təşkilat daim inkişaf etməli, keyfiyyəti yaxşılaşdırmalı, xərcləri azaltmalı, yeni texnologiyalar tətbiq etməlidir - və yalnız bu halda təşkilatın səmərəli inkişafı və rifahı mümkündür.

Biblioqrafiya

dövrü həyat riskini artırır

1.B.Z. Milner təşkilat nəzəriyyəsi. Moskva INFRA-M 2005

2.G.R. Lətfullin, O.N. Qromov. " Təşkilati davranış: Universitetlər üçün dərslik ": QSC "Piter" nəşriyyatı; Sankt-Peterburq, 2004

."Rusiyada və xaricdə marketinq" jurnalı 2007, № 3

.İvanov D.E. həyat mərhələləri və təşkilati dövrlər. - M.: Parta, 2005. - 75 s.

.Kushelevich E.I., Filonoviç S.R. Təşkilatın həyat dövrləri nəzəriyyəsi və rus reallığı. // Sosial. - 2006. - No 10.

.İdarəetmə nəzəriyyəsi (58) UECS, 10/2013 Təşkilatın həyat dövrü dəyişdikcə həyat dövrü və risklərdəki dəyişikliklər. Lazutin A.M.

.Maliyyə və kredit (30) UEKS, 6/2011 Risklərin təşkilatların risklərin idarə edilməsi üçün çox vəzifəli alət kimi təsnifatı Sokolov D.V.

Repetitorluq

Mövzunun öyrənilməsinə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Şübhəsiz ki, öz biznesinizi yaratmağın bütün mərhələləri son dərəcə vacibdir, lakin həlledicisi sahibkarlıq ideyalarının əsaslandırılmasıdır, çünki məhz bu mərhələdə sahibkarların konkret fəaliyyət növlərinin (xüsusi malların) həyata keçirilməsində iqtisadi marağı (motivləri) yaranır. , işlər, xidmətlər, informasiya, texnologiyalar və s.) , lakin əsas odur ki, ideya bazar tərəfindən tanınacaq nəticələrdə həyata keçirilməlidir. İdeya sadə və vacib bazar prinsipinə əsaslanmalıdır: ehtiyac tapmaq və onu təmin etmək.

Sahibkarlıq ideyası, sahibkarın istehsal edəcəyi bu və ya digər məhsula sahib olmaq üçün istehlakçıya xas olan istəyinin sahibkarın şüurunda əks olunmasıdır. Beləliklə, ideya potensial alıcının ehtiyacını necə və hansı konkret hərəkətlərlə təmin edə biləcəyi barədə aydın fikirdir.

Sahibkarın fəaliyyəti xidmətlər istehsalının və ya vasitəçiliyin əsas və ya əlavə profilini təşkil edə biləcək ideyalar bazasının yaradılmasını nəzərdə tutur. İdeyaların toplanması həm cari, həm də perspektivli ola bilər. Hər bir ideya üçün sahibkar onu davam etdirmək və ya etməmək barədə qərar qəbul edir. praktik həyata keçirilməsi.

Sahibkarlıq ideyasının inkişafının aşağıdakı mərhələləri fərqləndirilir.

Mərhələ 1. Sahibkarlıq ideyasının doğulması. Əsas rol oynayır məlumat axını, və mütləq hər hansı bir xüsusi sahədə deyil. Təbii ki, müəyyən bir sahədə təcrübə də müştərilərin hədəf qrupunun ehtiyaclarını bilmək əsasında yeni sahibkarlıq ideyasının yaranmasına kömək edəcəkdir.

Mərhələ 2. Birinci ekspert rəyi ideyalar. Yaranmış sahibkarlıq ideyasının inkişaf etdirilməsi zərurəti, onun bazara uyğunluğu, gələcək perspektivləri nəzərə almaqla bağlı müxtəlif fikirlərin toplanması nəzərdə tutulur.

Mərhələ 3. Bazar məlumatlarının əldə edilməsi (tələb və təklif arasında əlaqənin aşkarlanması, qiymətinin müəyyən edilməsi). Maksimum tam baxış rəqiblər və artıq mövcud malların (xidmətlərin) - analoqların və ya malların (xidmətlərin) - əvəzedicilərinin təfərrüatları gələcək müəssisənin işinin məhsullarının əsas parametrlərini mümkün qədər dəqiq müəyyən etməyə imkan verəcəkdir. Geniş seçim marketinq alətləri müxtəlif göstəricilər üzrə bazarın qiymətləndirilməsini təqdim edir (Əlavə D).

Mərhələ 4. İdeyanın həyata keçirilməsi xərclərinin hesablanması. Bu mərhələ biznesin planlaşdırılmasının başlanğıcına, yəni maliyyələşdirmə mənbələrini və mənfəət əldə etmək imkanlarını daha da müəyyən etmək üçün tələb olunan investisiya məbləğinin müəyyən edilməsinə uyğun gəlir. Bu mərhələdə sahibkarlıq ideyasının (başlanğıc kapitalı, kapital qoyuluşları), biznesin fəaliyyəti üçün cari gəlir və xərclər. Müəssisənin tədricən istifadəyə verilməsi nəzərə alınmaqla, əlavə olaraq məbləğdə mümkündür başlanğıc kapital işin ilk dövründə (bir neçə ay, il) biznesin məzmununu nəzərə almaq.

Mərhələ 5 3 və 4-cü mərhələlərin ekspert qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə ekspert qiymətləndirməsi əvvəlkindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir, çünki daha çox şey daxildir peşəkar görünüş kolleksiyadan sonra marketinq məlumatları və xərclərin qiymətləndirilməsi. Eyni zamanda, bu nəzərdən keçirilməsi ideyanın sahibkarın imkanları ilə uyğunluğunu müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

Mərhələ 6 Sahibkarlıqla bağlı qərar qəbul etmək. İdeyanın praktiki həyata keçirilməsinə hazırlıq. Bu mərhələ, sahibkarın müsbət qərarı olduğu halda, ətraflı biznes planlaşdırmasının həyata keçirilməsi üçün keçid mərhələsidir. Yəni, sahibkarın qərar verməsi ideya üzərində işləməyə davam etmək və ya ondan imtina etmək və başqa bir sahibkarlıq ideyasını anlamağa keçməkdən keçir.

Deməli, sahibkarlıq ideyası müəyyən edilmiş sahibkardır yeni forma bazarın müəyyən xidmətlərə (və ya mallara) potensial və ya real tələbatını sahibkarın bu xidmətləri (malları) istehsal etmək və innovasiyadan (innovasiyadan) əlavə gəlir əldə etmək imkanları ilə birləşdirən iqtisadi fəaliyyət.

Müasir bazar yanaşmasına uyğun olaraq, müasir təşkilatın aşağıdakı əsas prinsipləri sahibkarlıq fəaliyyəti və müvafiq olaraq, sahibkarlıq ideyasının seçimi:

1) yalnız istehlakçıya lazım olanı istehsal etmək;

2) bazara mal və xidmət təklifi ilə deyil, istehlakçı problemlərinin həlli vasitələri ilə daxil olmaq;

3) tələbat və tələb öyrənildikdən sonra əmtəə istehsalını təşkil etmək;

4) səyləri müəssisənin istehsal və ixrac fəaliyyətinin yekun nəticəsinin əldə edilməsinə yönəltmək;

5) məqsədlərə nail olmaq üçün proqram-hədəf metodundan və inteqrasiya olunmuş yanaşmadan istifadə etmək;

6) bütövlükdə müəssisənin və xüsusən də marketinq xidmətinin fəaliyyətini bir anlıq nəticəyə deyil, həyata keçirilməsinə əsaslanan effektiv kommunikasiyaların uzunmüddətli perspektivinə yönəltmək. strateji planlaşdırma və bazarda malların davranışının proqnozlaşdırılması;

8) əmtəələrin istehsal və bölgüsünün sosial-iqtisadi amillərini onların həyat dövrünün bütün mərhələlərində nəzərə almaq.

İstənilən ideya həyata keçirilə bilər iqtisadi fəaliyyət müxtəlif səmərəlilik dərəcələri ilə. Eyni zamanda, hər bir sahibkar ideyanı həyata keçirmək üçün öz texnikasını seçir və işləyir. İdeyanı həyata keçirmək üçün yaratmaq lazımdır ümumi sxem, bu, müəyyən bir nəticəyə (biznes planlaşdırılması) nail olmağa yönəlmiş bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin əsas mərhələlərini və proseslərini əhatə edir.

Təşkilatlar doğulur, inkişaf edir, uğur qazanır, zəifləyir və sonda mövcudluğunu dayandırır. Onlardan bir neçəsi sonsuz olaraq mövcuddur, heç biri dəyişməz yaşamır. Hər gün yeni təşkilatlar yaradılır. Eyni zamanda, hər gün yüzlərlə təşkilat əbədi olaraq ləğv edilir. Uyğunlaşa bilənlər inkişaf edir, çevik olmayanlar yox olur. Bəzi təşkilatlar digərlərindən daha sürətli inkişaf edir və işlərini digərlərindən daha yaxşı yerinə yetirirlər. Rəhbər təşkilatın hansı inkişaf mərhələsində olduğunu bilməli və qəbul edilmiş liderlik üslubunun bu mərhələyə necə uyğun olduğunu qiymətləndirməlidir. Buna görə də bu termin geniş istifadə olunur təşkilatların həyat dövrü zamanla müəyyən vəziyyətlər ardıcıllığı ilə proqnozlaşdırıla bilən dəyişikliklər kimi. Həyat dövrü konsepsiyasını tətbiq etməklə, təşkilatların keçdiyi fərqli mərhələlərin olduğunu və bir mərhələdən digərinə keçidin təsadüfi deyil, proqnozlaşdırıla biləcəyini görmək olar.

Təşkilatın həyat dövrü birbaşa və sıx bağlıdır məhsulun həyat dövrü- bir neçə mərhələdən ibarət olan vaxt intervalı, onların hər biri zamanla istehsalın həcminin dəyişməsi prosesinin xüsusi xarakteri ilə seçilir. Fərqləndirilməlidir: məhsulların tam həyat dövrü; istehsal sahəsində məhsulların həyat dövrü; istehlak məhsullarının həyat dövrü. Məhsulun tam həyat dövrü yaradılma vaxtını, istehsal müddətini və məhsulların istehlakçılar tərəfindən istismar müddətini əhatə edir. Bu konsepsiya marketinq və təchizat və satış fəaliyyətlərini planlaşdırmaq, məhsullar üçün satışdan sonrakı xidmətləri təşkil etmək, adekvat idarəetmə formalarını seçmək və lazımi struktur əlaqələri yaratmaq üçün istifadə olunur.

1. Sahibkarlıq mərhələsi. Təşkilat təşəkkül tapır, məhsulların həyat dövrü formalaşır. Məqsədlər hələ də qeyri-müəyyəndir, yaradıcılıq prosesi sərbəst şəkildə axır, növbəti mərhələyə keçmək sabit resurslar təchizatı tələb edir.

Təşkilat əlaqələr qurmalı, özünü qurmalı, özü üçün müəyyən bir imic yaratmalı, istehlakçılar və ya yeni üzvlər üçün cəlbedici olmalıdır. Təşkilatın qurucuları bütün enerjilərini buna yönəldirlər texniki fəaliyyət mümkün qədər çox məhsul istehsal etməyə çalışır. Gənc təşkilatlar qeyri-rəsmi və qeyri-bürokratikdir. İş vaxtı limitsiz. Nəzarət təşkilatın işinin təsisçilərinin şəxsi müşahidəsi ilə həyata keçirilir. Artım yeni məhsul və ya xidmət növünün yaradılması ilə təmin edilir.

Böhran. Təşkilat böyüməyə başlayanda işçilərin sayının artması problemlər yaradır. Yaradıcı, texniki yönümlü şirkət sahibləri öz təşkilatlarının idarə edilməsini təşkil etmək ehtiyacı ilə üzləşirlər. Lakin onlar eyni zamanda istehsalın artım tempini artırmağa davam etməlidirlər. Bu böhran zamanı sahibkarlar öz təşkilatlarının strukturunu davamlı böyümə tələblərinə uyğunlaşdırmalıdırlar və ya bunun üçün güclü menecerlər cəlb etməlidirlər.

2. Kollektivlik mərhələsi. Əvvəlki mərhələnin innovativ prosesləri inkişaf edir, təşkilatın missiyası formalaşır. Təşkilat və onun strukturu daxilində ünsiyyət mahiyyətcə qeyri-rəsmi olaraq qalır. Təşkilatın üzvləri mexaniki əlaqələri inkişaf etdirməyə çox vaxt sərf edir və yüksək öhdəlik nümayiş etdirirlər.

Kollektiv mərhələ. Əgər təşkilat liderlik böhranını aradan qaldırarsa, o, güclü liderlər əldə edir və özü üçün aydın məqsədlər və inkişaf istiqamətləri hazırlamağa başlayır. Təşkilat bölmələrə bölünür. Hakimiyyət iyerarxiyası qurulur, müəyyən adamlar müəyyən işlərə təyin olunur, ƏMƏK BÖLÜMÜNÜN İLK ƏLAVƏLƏRİ GÖRÜNÜR. Təşkilatın işçiləri öz missiyasını müəyyənləşdirir və təşkilatın uğur qazanmasına kömək etmək üçün iş yerində uzun saatlar sərf edirlər. Hər bir işçi özünü komandanın bir hissəsi kimi hiss edir və ünsiyyət və nəzarət qeyri-rəsmi səviyyədə həyata keçirilir, baxmayaraq ki, az sayda rəsmi sistemlər artıq yaranır.

Böhran. Hakimiyyətin verilməsinə ehtiyac. Əgər yeni bir iş uğurla inkişaf edərsə, iyerarxiyanın aşağı səviyyəsində olan işçilər nə vaxtsa sərt şaquli idarəetmə sisteminin məhdudiyyətləri ilə məhdudlaşa bilərlər. Aşağı səviyyəli menecerlər təcrübə və özünə inam qazanır və daha çox fəaliyyət azadlığı istəyirlər. Sərt idarəetmə tərzi və bütün təşkilat üzərində nəzarəti sayəsində indiyə qədər uğur qazanan top menecerlər məsuliyyətin bir hissəsini başqa əllərə verməkdən imtina etdikdə. Muxtariyyət böhranı var. Yüksək menecerlər təşkilatın bütün hissələrinin düzgün istiqamətdə hərəkət etdiyinə əmin olmaq istəyirlər. Təşkilat aşağı menecerlərin birbaşa iştirakı olmadan şöbələrin işini əlaqələndirmək və nəzarət etmək mexanizmlərini tapmalıdır.

3. Rəsmiləşdirmə və idarəetmə mərhələsi. Təşkilatın strukturu sabitləşir, qaydalar tətbiq edilir, prosedurlar müəyyən edilir. Əsas diqqət innovasiyanın səmərəliliyinə və sabitliyinə yönəldilir. İnkişaf və qərar qəbuletmə orqanları təşkilatın aparıcı komponentlərinə çevrilir. Təşkilatın yüksək rəhbərliyinin rolu artır, qərarların qəbulu prosesi daha balanslı və mühafizəkar olur. Rollar elə dəqiqləşdirilib ki, təşkilatın müəyyən üzvlərinin ölkədən getməsi onun üçün ciddi təhlükə yaratmasın.

Bu mərhələdə yeni qaydalar, formal prosedurlar, texniki təlimatlar və nəzarət sistemləri meydana çıxır və dövriyyəyə buraxılır. Ünsiyyət daha az tez-tez və daha formal olur. Mühəndislərin, mütəxəssislərin hesabına təşkilatın heyəti genişlənir insan resursları və digər köməkçi işçilər. Top menecerlər ayrılaraq yalnız strategiyanın hazırlanması və planlaşdırılmasına diqqət yetirməyə başlayırlar birbaşa nəzarət firmadan orta səviyyəli menecerlərə. Koordinasiyanı yaxşılaşdırmaq üçün məhsul inkişaf qrupları və ya digər qeyri-mərkəzləşdirilmiş işçi bölmələri yaradıla bilər. Menecerlərin bütün təşkilatın xeyrinə birgə işləməsini təmin etmək üçün şirkət mənfəətinə əsaslanan idarəedici mükafat sistemləri tətbiq edilə bilər. Nə qədər ki, yeni koordinasiya və nəzarət sistemləri effektiv olaraq qalır, onlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyi ilə istehsal bölmələri arasında əlaqə mexanizmləri yaratmaqla daha da inkişaf etməyə imkan verir.

Böhran. Həddindən artıq kağız. Təşkilatın inkişafının bu mərhələsində orta səviyyəli işçilər üçün boğucu mühit yarada bilən yeni sistemlər və proqramlar çoxdur. Təşkilat həddindən artıq bürokratik görünür. Mütəxəssislərin qərar qəbul etmə prosesinə müdaxilə etmək cəhdləri orta səviyyəli menecerləri qıcıqlandırır. İnnovasiyalar yavaşlayır. Təşkilat formal idarəetmənin uğurlu olması üçün çox böyük və mürəkkəb olur.

4. Strukturun inkişaf mərhələsi. Təşkilat məhsulların həcmini artırır və xidmətlərin göstərilməsi bazarını genişləndirir. Liderlər yeni inkişaf imkanlarını müəyyənləşdirirlər. Təşkilat strukturu daha mürəkkəb və yetkinləşir. Qərar qəbuletmə mexanizmi mərkəzləşdirilməmişdir.

Kağız böhranının həlli yalnız əməkdaşlıq və komanda işi anlayışlarına yeni baxışla mümkündür. Menecerlərin hər biri problemlərin öhdəsindən gəlmək və başqaları ilə birlikdə işləmək bacarığını inkişaf etdirir. Bürokratiya öz təbii həddinə çatır. Sosial nəzarət və özünə intizam əlavə rəsmi nəzarət ehtiyacını azaldır. Menecerlər bürokratik sistemdə onu çətinləşdirmədən işləməyi öyrənirlər. Bəzi formal sistemlər sadələşdirilə və idarəetmə qrupları və ya müvəqqəti tapşırıq qrupları ilə əvəz edilə bilər. Koordinasiyaya nail olmaq və əməkdaşlığı asanlaşdırmaq üçün komandalar çox vaxt müxtəlif funksional bölmələrin nümayəndələrindən yaradılır. Bundan əlavə, kiçik bir firmanın fəlsəfəsini mənimsəmək üçün təşkilat bir çox kiçik bölmələrə bölünə bilər.

Böhran.İkinci küləyə ehtiyac. Təşkilat yetkinlik yaşına çatdıqdan sonra müvəqqəti tənəzzül dövrünə girə bilər. Yenilənmə ehtiyacı hər on və ya iyirmi ildən bir yarana bilər. Təşkilat uyğunsuzluğunu aşkar edir mühit və ya bəlkə də çox yöndəmsiz və çox bürokratik olur və rasionallaşdırma və yenilik mərhələsini keçməlidir. Bu zaman yüksək rəhbərlər tez-tez dəyişdirilir. Ancaq yeni rəhbərlik şirkətə nəfəs almağı bacarırsa, bu hələ kifayət deyil. Lider uğuru möhkəmləndirməli və şirkəti ayaqda saxlamalıdır. Yetkin bir təşkilat vaxtaşırı yenilənməyə məruz qalmazsa, istər-istəməz tənəzzülə uğrayacaqdır.

Bir il ərzində normal fəaliyyət göstərən yeni müəssisələrin 84%-i sahibkarlıq mərhələsindən kollektivlik mərhələsinə keçə bilmədiklərinə görə həyatlarının ilk beş ilində uğursuzluğa düçar olurlar. Təşkilat həyat dövrünün növbəti mərhələlərinə daxil olduqca belə keçidlər daha da mürəkkəbləşir. Həyat dövrünün yeni mərhələsinə keçidlə bağlı problemlərini uğurla həll edə bilməyən, bununla da böyüməsini məhdudlaşdıran və hətta uğursuz ola bilən təşkilatlar.

5. Tənzimləmə mərhələsi. Rəqabət nəticəsində, daralan bazar, təşkilat öz məhsul və ya xidmətlərinə tələbin azalması ilə üzləşir. Liderlər bazarları tutmaq və yeni imkanlardan istifadə etmək yollarını axtarırlar. İşçilərə, xüsusən də ən qiymətli ixtisaslara ehtiyac artır. Münaqişələrin sayı tez-tez artır. Azalan tendensiyanı cilovlamaq üçün rəhbərliyə yeni insanlar gəlir. Qərarların işlənib hazırlanması və qəbul edilməsi mexanizmi mərkəzləşdirilmişdir.

Təşkilat yaratarkən, yaradıcılıq prosesi sərbəst axdığı zaman, sabitlik arzusu və davamlı inkişaf. Bu halda iki vəzifə həll olunur - zəruri resurslara çıxışın təmin edilməsi və rəqabət mexanizminin mənimsənilməsi. Burada əsas rolu vəziyyətin təhlili, obyektiv məlumatların əldə edilməsi oynayır.

üçün şərait yaradılmasına müraciət edirik iqtisadi artım, təmin etmək Yüksək keyfiyyətəmtəə və xidmətlərə görə təşkilat bu mərhələnin xüsusiyyətlərinə və məqsədlərinə cavab verən idarəetmə növünü seçməlidir. İdarəetmə növünün seçilməsində əsas meyar davamlılıq və yenilik arasında sabit tarazlığın qorunması, gələcəyi planlaşdırarkən indiki zamanda effektiv fəaliyyətin həyata keçirilməsi olmalıdır. Təşkilatın yetkinliyi onda özünü göstərir ki, innovasiyanın effektivliyinə və sabitliyə diqqət yetirilir, məhsul buraxılır və xidmətlər bazarı genişlənir, liderlər təşkilati inkişaf üçün yeni imkanlar müəyyənləşdirirlər. Bütün bunlar təşkilatın strateji həyat qabiliyyətinin təmin edilməsinə, bazarda sabit mövqenin saxlanmasına və möhkəmləndirilməsinə yönəlib. Yetkinlik mərhələsində təşkilatın idarəetmə strukturunun vaxtaşırı və vaxtında tənzimlənməsi, vəzifələrini yerinə yetirmiş qurumların ləğv edilməsi, struktura vaxtında yeni bölmələrin daxil edilməsi, müəyyən problemləri həll etmək üçün müvəqqəti hədəf struktur bölmələrinin yaradılması xüsusilə vacibdir. problemləri həll etmək, işlərin vəziyyətini təhlil etmək və inkişaf perspektivlərini hazırlamaq üçün mütəxəssislər ayırmaq və s.

Həyat dövrü konsepsiyası tənəzzül mərhələsində özünü göstərən təşkilatın dağılmasının ən xarakterik əlamətlərini göstərir. Bunlara, xüsusən də daxildir:

Tələbin azalması rəqabəti sərtləşdirir və onun formalarını çətinləşdirir;

Təchizatçıların rəqabət qabiliyyətinin artırılması;

Rəqabətdə qiymət və keyfiyyətin rolu artır;

İstehsal gücünün artırılmasının idarə edilməsinin mürəkkəbliyi artır;

Məhsul innovasiyalarının yaradılması prosesi daha da mürəkkəbləşir;

Mənfəətliliyin azalması.

Təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri daha ətraflı təsvir edilə bilər Uşaqlıq. Bu təhlükəli dövrdür, çünki ən çox uğursuzluqlar təşkilatın yaranmasından sonrakı ilk illərdə baş verir. Dünya statistikasından məlumdur ki, çoxlu sayda kiçik təşkilatlar rəhbərliyin səriştəsizliyi və təcrübəsizliyi ucbatından iflasa uğrayır. Hər ikinci kiçik biznes iki il ərzində, beşdən dördü mövcud olduğu beş il ərzində uğursuz olur. Bu dövrün vəzifəsi sürətli uğur əldə etməkdir və onun məqsədləri sadə yaşamaq deyil, sağlam mövcudluq və inkişafdır. Artan uğur sürətini itirməmək üçün tez-tez bütün işlər son həddə aparılır. İdarəetmə fəal və hazırlıqlı lider və onun ilkin komandası tərəfindən həyata keçirilir.

Yeniyetməlik. Bu keçid dövründə təşkilatın böyüməsi, bir qayda olaraq, sistemsiz olaraq, sarsıdıcı şəkildə həyata keçirilir. Təşkilat təcil qazanır, lakin koordinasiya optimal səviyyədə deyil. Daha mütəşəkkil prosedurlar müvəffəqiyyət üçün riskli ehtirasları tədricən əvəz edir. Planlaşdırma, büdcələrin və proqnozların hazırlanması qurulur. Yeni mütəxəssislərin işə qəbulu genişlənir ki, bu da köhnə heyətlə mübahisələrə səbəb olur. Təşkilatın təsisçiləri sistemli planlaşdırma, koordinasiya, idarəetmə və nəzarəti həyata keçirən sahibkarlar deyil, birbaşa menecerlər rolunu oynamağa məcbur olurlar.

erkən yetkinlik. Bu dövrün xarakterik əlamətləri genişlənmə, diferensiallaşma və bəlkə də şaxələndirmədir. Struktur bölmələr formalaşır, onların nəticələri alınan mənfəətlə ölçülür. Performansın qiymətləndirilməsi üçün bir çox ümumi qəbul edilmiş metodlardan istifadə olunur, iş təsvirləri, səlahiyyətlərin verilməsi, fəaliyyət standartları, təcrübə, təlim və inkişafın təşkili. Bununla belə, bürokratiya və hakimiyyət uğrunda mübarizə, yerliçilik və nəyin bahasına olursa-olsun uğur əldə etmək istəyi yaranmağa başlayır.

Gücün yüksəlişi. İdarə Heyətində səhmdarlara malik olan təşkilat bu mərhələdə balanslaşdırılmış böyümə hədəfini qoyur. Struktur, koordinasiya, sabitlik və nəzarət innovasiya, təşkilatın bütün hissələrinin təkmilləşdirilməsi və mərkəzsizləşdirmə qədər vacib olmalıdır. Struktur bölmələr konsepsiyası qəbul edilir, onların nəticələri əldə edilən mənfəətlə ölçülür. Yeni məhsullar, bazarlar və texnologiyalar idarə olunmalı və bacarıqlar olmalıdır idarə heyəti- daha cilalanmış. Əvvəlki mərhələlərlə müqayisədə artımın sürətlənməsi ilə təşkilat öz uğurlarını və imkanlarını çox vaxt həddindən artıq qiymətləndirir.

Tam yetkinlik. Bacarıqlı, lakin həmişə məsuliyyət daşımayan rəhbərliklə təşkilat demək olar ki, təkbaşına fəaliyyət göstərir. Çox tez-tez arzuolunmaz ümumi rahatlıq vəziyyəti qurulur. Gəlir səviyyələrinin kifayət qədər məqbul olmasına baxmayaraq, artım templəri yavaşlayır. Təşkilat ictimai rəyin təsiri altında ilkin məqsədlərindən kənara çıxa bilər. Bununla belə, zəifliklər çox açıqdır. Bu simptomlar çox vaxt rəhbərlik tərəfindən nəzərə alınmır.

Yaşlanma. Əgər təşkilatın rəhbərliyi daim yeniləşmənin zəruriliyini dərk etsəydi, bu mərhələ heç vaxt gəlməzdi. Rəqiblər həmişə təşkilatın bazar payı üçün təklif verirlər. Bürokratik bürokratik bürokratik, heç də həmişə özünü doğrultmayan strategiya, səmərəsiz motivasiya sistemi, çətin nəzarət sistemi, yeni ideyalara yaxınlıq – bütün bunlar birlikdə “damarların tıxanmasına” şərait yaradır. Təcrübə göstərir ki, məhsuldar olmayan işi dayandırmaq və dayandırmaq çox çətindir. Nəticədə təşkilat tədricən dağılmağa başlayır. O, ya sərt yenilənmə sistemini qəbul etməyə, ya da müstəqil bir struktur kimi onu əldə edən korporasiyaya birləşərək ölməyə məcbur olur. Təşkilat geri çəkilir və onun yaşaması uğrunda mübarizə yenidən başlayır.

Yeniləyin. Təşkilat Feniks kimi küldən qalxmağa qadirdir. Bu, yenidən təşkili həyata keçirmək və daxili təşkilati inkişafın planlaşdırılmış proqramını həyata keçirmək səlahiyyətinə malik olan yeni menecerlər komandası tərəfindən edilə bilər.

Çoxsaylı araşdırmalar göstərir ki, təşkilatlar həyat dövrü ərzində inamla yaşayırlar inkişaf düzgün strategiyaya malik olduqda və resurslardan səmərəli istifadə etdikdə; yenidən qurulur seçilmiş məqsədlərə çatmağı dayandırdıqda; məhv vəzifələrini yerinə yetirə bilmədikdə.

Aktiv yaradılması mərhələsi Təşkilatın rəhbəri aşağıdakıları etməlidir:

Müəyyən bazarlarda müəyyən məhsul və ya xidmətə olan istehlakçı tələbatını diqqətlə öyrənmək;

Rəqiblərin fəaliyyəti və niyyətləri haqqında məlumat toplamaq və qiymətləndirmək, onu imkanlar, mövcud resurslar və şirkət strategiyası ilə müqayisə etmək;

Şirkətin potensialını artırmaq və strategiyasına müvafiq düzəlişlər etmək ehtiyacını və mümkünlüyünü çəkin;

Daxili resurslardan əlavə resurslar cəlb etmək üçün lazımi tədbirlər görmək və xarici mənbələr;

Rasional şəkildə təşkil edin idarəetmə prosesi, o cümlədən kadrların yerləşdirilməsi, məsuliyyət sisteminin, etibarlı qərar qəbuletmə mexanizminin, motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin yaradılması.

Aktiv böyümə mərhələləri Liderin fəaliyyətində ön planda olan təşkilatlar bunlardır:

Həll sosial problemlər işçilərin marağını birləşdirməyə və inkişaf etdirməyə imkan verən komanda;

Cari və innovativ perspektivli fəaliyyətlər, məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi və kapital qoyuluşu üçün yeni sahələrin tapılması arasında tarazlığın təmin edilməsi;

Şirkətin idarə edilməsində mərkəzləşdirmə və qeyri-mərkəzləşdirmə arasında nisbətin optimallaşdırılması, mütərəqqi idarəetmə strukturlarının tətbiqi, informasiya texnologiyaları və s.

Aktiv yetkinlik mərhələləri Təşkilatın rəhbəri aşağıdakıları etməlidir:

Sistemli və prioritet olaraq rəqiblərin davranışlarına nəzarət etmək və lazım gəldikdə təşkilatın uzunmüddətli planlarına dəyişikliklər etmək;

istehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsinin zəruriliyini və imkanlarını təhlil etmək, istehsalın texnoloji və konstruktiv hazırlığının səviyyəsini yüksəltmək;

İstehlakçılarla birlikdə təşkilatın istehsal və elmi-texniki siyasətini müəyyən etmək;

Yaradın zəruri şərtlər təşkilatın intellektual potensialını qorumaq və gücləndirmək, səmərəli iş hədəf əmrləri, matris strukturlarından istifadə və s.

Aktiv eniş mərhələləri təşkilatda şirkət rəhbərliyinin müəyyən bir mərkəzləşdirilməsi mövcuddur və bu şəraitdə rəhbər:

Bütün növ resurslara qənaət etmək və şirkətin fəaliyyətini ən böyük gəlir vəd edən istiqamətə yönəltmək imkanlarını nəzərdən keçirir. mümkün olduğu qədər tez;

Mövcud potensialı minimum itki ilə qoruyub saxlamaq və səmərəli istifadə etmək olarsa, digər şirkətlərlə birləşmək, məhsulların çeşidini daraltmaq imkanlarını araşdırır;

Müəssisə idarəetməsinin təşkili və metodlarında, yeni bazarlar və təchizatçılarla əlaqələrin qurulmasında dəyişiklikləri həyata keçirməyə başlayır.