Mövzu: Maliyyə strategiyası baxımından böhran vəziyyətində strategiyanın dəyişdirilməsi. Elmin və təhsilin müasir problemləri böhran şəraitində uzunmüddətli planlaşdırma

Qəzet müxbirinin sualları ictimai hərəkat Rusiya Federasiyasının Prezidenti, iqtisad elmləri doktoru, professor E.N.Vedutanın siyasətinə dəstək olaraq - şöbə müdirinin müavini iqtisadi siyasət Moskva Dövlət Universitetinin fəlsəfə fakültəsi M.V.Lomonosov.

Elena Nikolaevna, indiki dünyanın səbəbləri nələrdir iqtisadi krizis?

Bütün böhranların səbəbləri məhsul istehsalçıları və istehlakçıları arasında münasibətlərin koordinasiyası problemindədir. Spontan təşkil olunmuş bazar iqtisadiyyatında bu əlaqələr zaman və məkan baxımından qırılır. İctimai təkrar istehsalın qeyri-mütənasib inkişafı zəminində yaranan məhsul istehsalçıları və istehlakçıları arasında kredit münasibətləri zəncirindəki uçurum pul sisteminin “şişməsinə” təkan verir. O, bir tərəfdən istehsalın inkişafını "istiləşdirir", digər tərəfdən isə, bürünc veksellərdən tutmuş ABŞ dövlət borc qiymətli kağızlarının və digər maliyyə vəsaitlərinin böyük artımına kimi müxtəlif formada saxta kapitalın boşaldılmasına kömək edir. spekulyativ alətlər. Məcburi balanslaşdırma pul kapitalı və real kapital qaçılmaz olur.

Bazar iqtisadiyyatının böhranına və xaosuna alternativ sosial təkrar istehsalın planlaşdırılmasıdır ki, bu da bizə hələ sovet dövründən məlumdur. Planlaşdırma prosesində istehsalçıların zaman və məkanda qarşılıqlı əlaqələrinin zəruri koordinasiyası və müvafiq hərəkəti təmin edilir. maliyyə axınları. Ona görə də dövlət iqtisadiyyatının inkişafı üçün strateji planlaşdırma zəruri şərt onun davamlı böhransız inkişafı.

Nə qədər sadə. Amma biz artıq bu yolu keçmişik!

Sovet planlaşdırması öz gücünü İkinci Dünya Müharibəsi illərində, milli iqtisadiyyatın sürətlə bərpasında və ölkənin dünya birliyinin aparıcı sənaye güclərinə çevrilməsində sübut etdi. Lakin 1950-ci illərdən başlayaraq planlaşdırma getdikcə keyfiyyətsizləşdi və Sovet iqtisadiyyatının qeyri-mütənasib inkişafının güclənməsinə kömək etdi. Birləşmiş Ştatlarla hərbi paritetə ​​nail olmaq kontekstində ölkə həyat keyfiyyətində davamlı artımın maksimum sürətini təmin etmək üçün sovet planlamasını yenidən istiqamətləndirməli oldu, bu planın nisbətlərinin müəyyən edilməsinə istehlak bazarının daxil edilməsini nəzərdə tuturdu. eləcə də kompüterlərdən istifadə etməklə planlaşdırılmış hesablamaları avtomatlaşdırmaqla mütənasib inkişaf hesablamalarının dəqiqliyini artırmaq. İqtisadi kibernetika metodu ilə işlənmiş elmi strateji planlaşdırma tələb olunurdu. 1949-cu ildə o, yalançı elmdə ittiham olunur. 50-ci illərdən isə yolumuz aşağı düşdü - yavaş-yavaş və əminliklə. 1991-ci ildə SSRİ dağılanda bu istiqamət tamamilə aradan qaldırıldı.

Sovet planlaşdırmasının dezavantajı onun artıma deyil, hərbi-sənaye kompleksinin prioritet inkişafına yönəldilməsi idi. yaşayış səviyyəsi insanların. İstehsalın artan miqyasının və getdikcə mürəkkəbləşən istehsal münasibətlərinin “əllə” idarə olunması planlaşdırmanın düzgünlüyünü obyektiv şəkildə azaldır, iqtisadiyyatın təşkilində kortəbiiliyi artırırdı. Ölkədə aparılan iqtisadi islahatlar 1991-ci ildə SSRİ-nin dağılması ilə başa çatan iqtisadiyyatın kortəbii təşkilinə keçidi getdikcə daha da sürətləndirdi. Plandan faktiki olaraq imtina edilməsi və bazar iqtisadiyyatına keçid istehsalın inkişafında daha böyük qeyri-mütənasibliyə gətirib çıxardı ki, bu da ödənişsiz böhranın inkişafı və çoxlu sayda maliyyə spekulyativinin yaranması üçün münbit əsasdır. alətlər.

Yəni bazar iqtisadiyyatı spekulyativ kapitalın inkişafına təkan verir?!

Bəli. Hazırda ABŞ rəhbərliyi tərəfindən qlobal inflyasiyaya start verməklə qeyri-ödəniş böhranını aradan qaldırmağa cəhdlər edilir. 5 trilyon dollar vəsait ayrılır ki, bir il yarım ərzində ödənişsizlik böhranı problemini bir növ aradan qaldırsın. Lakin bu nəhəng vəsaitlər, dünya istehsalının qeyri-mütənasibliyi problemini həll etmədən, yalnız əvvəllər işə salınmış kapitalı sovurmaqdan azad edilən qondarma kapitalı özündə cəmləşdirən daha böyük maliyyə “köpüklərinin” yaranmasına gətirib çıxarır. Bu cür hərəkətlər maliyyə “köpüklərinin” “fırtınalı” örtüyünə və böhranın ən kəskin mərhələsinə gətirib çıxarır. Nəzərə alsaq ki, kapitalın artan mərkəzləşməsi (böhran zamanı o, daha da güclənir, çünki qiymətli kağızlar zəif oyunçular) az sayda fərdlərin dominantlığını gücləndirir, onların səhvləri getdikcə daha dağıdıcı nəticələrə səbəb olur. Beləliklə, transmilli kapitalın hökmranlığı altında qlobal böhran Birinci Dünya Müharibəsi ilə başa çatdı, sonra İkinci Dünya Müharibəsi daha da dağıdıcı xarakter aldı. İndi isə böhranın inkişafı bütün dünya birliyi üçün ən dağıdıcı nəticələrə gətirib çıxarır.

Və bu qaçılmazdır?

istər-istəməz. Özünü elmi strateji planlaşdırma təşkil edən dövlətin (dövlətlərarası blok) iqtisadiyyatının xaosdan səmərəli idarə edilməsinə keçid olana qədər dünya böyük itkilərə məruz qalacaq. Yalnız bu mənada qlobal böhranın inkişafının regionallaşdırılmasına ehtiyac var. Haradan başlamaq lazımdır? İstehsalçıların və son istehlakçıların - ev təsərrüfatlarının, dövlətin (büdcənin), ixracatçıların və idxalçıların (cari əməliyyatlar üzrə tədiyyə balansı) gəlir və məxaric balansları haqqında ilkin məlumatların sahələrarası balans cədvəli şəklində sadələşdirilməsi tələb olunur. (IOB). İnkişaf məqsədləri son istifadəçilər tərəfindən müəyyən edilir. Dövlət istehsal investisiyalarının səmərəli bölgüsü bütün formalarda ölkə rezidentlərinin planlaşdırılmış hesablamalarının (maddi, əmək və maliyyə balanslarının) səmərəli əlaqələndirilməsi üçün alqoritmlər sistemi olan İEP-nin dinamik modeli əsasında müəyyən edilir. mülkiyyət. Eyni zamanda, ölkə rəhbərliyi rezidentlərin istehsal imkanlarının dəqiqləşdirilməsindən və son istifadəçi tələbatının dinamikasından asılı olaraq, milli təhlükəsizliyin tələblərini nəzərə almaqla, onlayn rejimdə inkişaf məqsədlərini tənzimləmək imkanı əldə edir və bununla da, rezidentlərin istehsalat imkanlarını tez bir zamanda məhv edir. böhranın inkişafı ehtimalı. Planın (trayektoriyanın) hesablanması nəticəsində ölkə iqtisadiyyatının inkişafının proqnozu ən yaxşı istifadə Milli qaynaqlar artıq istənilən istiqamətdə hərəkətin sürətlənməsini maksimize etmək reallaşır

Bu gün informasiya tamamilə məhv edilib. Rosstat 1991-ci ildəkindən daha pis keyfiyyətli məlumatlara malikdir. BVF-nin tövsiyələrinə əsasən, iqtisadiyyatın idarə edilməsinin təşkili ilə heç bir əlaqəsi olmayan məhsulun son istifadəsi əsasında “saf” sənayelər kontekstində hesabatlılığın formalaşmasına keçid baş verib.

Siz bu yaxınlarda Buxarestdə keçirilən beynəlxalq iqtisadi forumdan qayıtdınız. Təəssüratlarınız necədir?

Kompleks. Biz bütün mövcud problemlərin (ekoloji təhlükəsizlik, beynəlxalq terrorizm və s.) eyni vaxtda böyüyəcəyi dəhşətli bir dövrə qədəm qoyuruq. Eyni zamanda, inflyasiya böyük sürətlə artacaq və kreditlər bahalaşacaq. Hasilatın azalması fonunda maliyyə spekulyativ “köpüklərinin” “yıxılması” xalqın çiyninə ağır yük olacaq. Avropa inkişaf meyllərindən narahatdır və maliyyə spekulyasiyasını nəzarət altına ala biləcəyinə ümid edir. Lakin böhranın inkişafının əsas səbəbinə - qeyri-mütənasibliyə təsir etmədən "köpüklərin" dağılması ilə bu nəzarət ictimai istehsal yalnız Avropada həyat keyfiyyətini pisləşdirən böhranla müşayiət olunacaq. Yalnız bir çıxış yolu var - elmi strateji planlaşdırma. Və nə qədər sürətli, bir o qədər yaxşıdır.

Mən forumda təqdimatla çıxış edəndə və onların maliyyə bazarlarına nəzarət sahəsində təcrübələrini və planlaşdırma təcrübəmizi nəzərə alaraq Avropa ilə güclərimizi birləşdirməliyik deyəndə, bir amerikalı sovetoloq dərhal qışqırmağa başladı: “Qazprom üçün bu kifayət deyil. siyasi maraqlarını həll etmək üçün bir boru dalğalandırsa, o, indi hətta marksist olmağa hazırdır! Maliyyə spekulyasiyalarından qazanc əldə etməyi sevənlər və buna görə də inkişaf perspektivlərinə kin ilə yanaşanlar üçün bunun qarşısını almaq vacibdir strateji planlaşdırma, istehsalatda və maliyyədə asayişin bərpası. Strateji planlaşdırma qlobal böhrandan çıxmaqda ölkəmizin itkilərinin minimuma endirilməsidir. Söhbət kiminsə planından yox, bütün ölkənin çalışacağı plandan gedir! Sadəcə olaraq başqa yolumuz yoxdur.

İndiyə qədər trilyonlarla təminatsız dolları işə salanların üstünlüyü var və bu müvəqqətidir. Boş qeydlər olan bu uydurma kapital həm də sabitləşmə fondumuzu uydurma edir, eyni zamanda dəyərdən düşmüş milli kapitalın beynəlxalq maliyyə maqnatları tərəfindən satın alınmasına şərait yaradır. Bu məqsədlər üçün Rusiyaya iyerarxiyanın ən aşağı səviyyəsində yer verildiyi beynəlxalq maliyyə mərkəzlərinin (IFC) piramidası yaradıldı.

Biz isə deyirik ki, bazar iqtisadiyyatında planlaşdırma yoxdur! Bax budur...

Bu maliyyə spekulyasiya planıdır! İki yol var: ya həyat keyfiyyətinin davamlı yüksəlişi istiqamətində ictimai istehsalın inkişafının planlaşdırılması, ya da MFC sisteminin yaradılmasını nəzərdə tutan maliyyə spekulyasiyasının başlanmasının planlaşdırılması. Belə maliyyə təcrübəsi qədim Babil dövründən toplanmış, İtaliya şəhər-dövlətlərinin bank strukturları, Tampliyerlər ordeni və s. ideyaları ilə zənginləşdirilmişdir. Maliyyə spekulyasiyası üzərində işləyən piramida çoxdan yaradılmışdır. , hazırkı qlobal böhran şəraitində maliyyə oliqarxlarının maraqları naminə uğurla fəaliyyət göstərir.

Maliyyə “köpüklərinin” “yıxılması” ilə müşayiət olunan böhran şəraitində kapital sahibləri arasında itkiləri öz aralarında bölüşdürmək üçün rəqabət yaranır. Bu bölgü dəyərsizləşmə ilə əlaqələndirilir nağd kapital. Burada isə zəif oyunçu ayağa qalxmır. Bu, neftin və qazın qiymətinin “köpük”ündə “oturan” ölkəmizdir. Onun “yıxılması” qaçılmazdır – xammal ucuzlaşacaq. Ölkənin milli sərvətini heç bir qiymətə satın alan daha güclü oyunçu meydana çıxacaq. Dünya kapitalının mərkəzləşməsinə xidmət edən böhranın inkişafının mahiyyəti budur.

Bu arada lordlar döyüşür, təhkimlilər son tikəni yeyirlər...

Tutaq ki, dövlət planlaşdırma ilə məşğul olmağa qərar verdi. Bu, siyasi sistemdə dəyişiklik olacağı anlamına gəlirmi?

Düşünürəm ki, ölkənin hakim elitası ancaq gücünü gücləndirəcək. O, təkcə korporativ boru kəməri üzərində deyil, bütün milli resurslar üzərində real nəzarət rıçaqlarını alacaq. Bizdə strateji planlaşdırmanın elmi metodologiyası var, lakin ölkənin regionlarında planlaşdırma prosesinə dərhal qoşulmaq üçün təcili kadr hazırlığına ehtiyacımız var. Ölkə rəhbərliyinin müəyyən etdiyi istiqamətdə dövlətin inkişafı üçün ehtiyacların resurslarla səmərəli uzlaşdırılması probleminin həllində hər kəs iştirak edəcək. Prioritet istiqamət inkişaf, məsələn, səhiyyə, ekoloji təhlükəsizlik, kənd təsərrüfatı, hərbi-sənaye kompleksi, vətəndaşların həyat keyfiyyəti ola bilər. Prioritetlərin seçimi daxili və mövcud vəziyyətindən asılıdır xarici mühit, və plan qlobal böhran kontekstində hakimiyyətlərin suverenliyini gücləndirmək üçün sadəcə bir vasitədir. Əminəm ki, planlaşdırma sahəsində SSRİ-nin nadir təcrübəsinin davamçısı olan Rusiyanın strateji planlaşdırması bütün dünya tərəfindən öyrəniləcəkdir. Hər kəs böhrandan çıxmalı olacaq, o cümlədən. Bazar iqtisadiyyatının anqlo-sakson təcrübəsi ilə "dolu" Avropa və ABŞ.

Beynəlxalq forum üzə çıxardı ki, Avropa Rusiyadan fərqli olaraq yaratmaq yollarını axtarır effektiv sistem iqtisadi idarəetmə. Rusiya nümayəndələrində, o cümlədən elmlər doktorlarında (!) “azad bazar” ideyaları üstünlük təşkil edir, baxmayaraq ki, onlar bilirlər ki, bizdə neft və qaz “köpükləri”ndən başqa heç nə yoxdur. SSRİ dağılandan sonra bizim iqtisadi bilik səviyyəmizin nə qədər aşağı düşməsi məni şoka saldı. Biz illüziyalarda yaşayırıq. Bunu forum üzvlərinə dedim. Axı Rusiyanın imicinə ziyan dəyir.

Böhranda həmin milli ideyaya xüsusi ehtiyac var... Neçə illərdir ki, onu tapmağa çalışırlar...

Onu axtarmaq lazım deyil. Bu, milli iqtisadiyyatın səmərəli idarə edilməsidir ki, onun əsasını elmi strateji planlaşdırma təşkil edir. Yalnız bu vasitə milli istehsalın ölkəmizdə yaşayanların mənafeyinə uyğun inkişafını təmin edəcək.

Dünya tsiklik inkişafın yeni mərhələsinə qədəm qoyur. Maliyyə spekulyasiyası regionallaşma ilə qlobal idarəetmə ilə əvəz edilməlidir. Böhrandan çıxmaq üçün vaxtı uzatsaq, o zaman aktivlərimiz puç olacaq və Rusiyanı yad elita idarə edəcək.

Təşkilatların səmərəli fəaliyyəti onlara bazar üstünlükləri və inkişaf üfüqləri təmin edən müvafiq inkişaf strategiyası formalaşmadan mümkün deyil. Strategiyanın mahiyyəti həll olunan maliyyə və taktiki vəzifələrə uyğun olaraq planlaşdırılan mənfəət miqdarını əldə edərkən mümkün olan maksimum bazar payını ələ keçirməyə yönəlmiş tədbirlər kompleksinin qurulmasıdır.

Bununla belə, təsərrüfat subyektlərinin rəqabətqabiliyyətliliyini müəyyən edən təşkilati strategiyaların işlənib hazırlanmasına lazımi diqqət yetirilməməsi istehsal-texniki potensialın genişlənmiş təkrar istehsalına və dayanıqlılığa mane olur. iqtisadi artım yerli innovativ müəssisələr və bütövlükdə milli iqtisadiyyat.

Üstəlik, demək olar ki, bütün sahələrdə tənəzzülə səbəb olan qlobal maliyyə böhranlarının yaranması iqtisadi fəaliyyət müəssisələrin fəaliyyəti üçün aydın və yaxşı əlaqələndirilmiş proqram tələb edir və strategiya ilə müəyyən edilmiş aydın prioritetlərin olmaması iflasa gətirib çıxarır.

Bu şəraitdə rəqabət üstünlükləri yaratmağa, maliyyə sabitliyini qorumağa yönəlmiş strategiyanın formalaşdırılmasına metodoloji yanaşmaların təkmilləşdirilməsinə ehtiyac var ki, bu da müəssisələrə resurslardan səmərəli istifadə etməyə və təşkilatın fəaliyyətində baş verən bütün dəyişikliklərə cavab verməklə strateji qərarlar qəbul etməyə imkan verəcəkdir. bazar mühiti.

Rusiya müəssisələrinin uzunmüddətli gəlirliliyini təmin etmək üçün elmi bazanın formalaşdırılması strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin "məsuliyyətinə" aiddir.

Təəssüf ki, bu sahədə real nailiyyətlər o qədər də böyük deyil və strateji idarəetmənin effektivliyinə dair birmənalı empirik sübutlar hələ də tapılmamışdır. Təəccüblü deyil ki, praktikada menecerlər gələcək təhlillərə və strateji planlaşdırmaya bu qədər az vaxt ayırırlar ki, bu da çox vaxt real qərarların qəbulu proseslərini ört-basdır edən bir sıra rituallara çevrilir.

Bu problemlər əsasən strateji idarəetmənin dominant konsepsiyalarının kifayət qədər adekvat olmaması ilə əlaqədardır. müasir şərait Biznes. Buna görə də, Rusiya müəssisələrinin əsas resursu intellektual kapital - dəyər yaratmaq üçün zəruri olan bilik, bacarıq və əlaqələrin məcmusu olduğu "bilik iqtisadiyyatı" nın xüsusiyyətlərini adekvat əks etdirən strateji idarəetmə konsepsiyalarının hazırlanmasına ehtiyac var.

Rusiya iqtisadiyyatının inkişafı ümumiyyətlə qlobal tendensiyalara uyğundur. Rusiyada qabaqcıl ölkələrdən xeyli geridə qalsa da, iqtisadiyyatın informasiya sektoru inkişaf edir, müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinin beynəlmiləlləşmə dərəcəsi artır, əsasən əqli əməklə məşğul olanların xüsusi çəkisi artır. Rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi Rusiya müəssisələri xarici firmalara açıq iqtisadiyyatda postindustrial biznesin xüsusiyyətlərini dərk etmədən mümkün deyil. Rusiya müəssisələrində bu sahədə ciddi problemlər müşahidə olunur: bir qayda olaraq, əsaslandırılmış strateji inkişaf proqramları yoxdur; strateji məqsədlər mövcud resurslarla uzlaşdırılmır; menecerlərin və mütəxəssislərin öz təşkilatlarının gələcəyi ilə bağlı ümumi baxışlarının olmaması, müəssisələrin güclü brendlərinin olmaması və s. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı RTS və MICEX sistemlərinin ticarət mərtəbələrində siyahıya alınmış birja təşkilatlarına tamamilə aiddir, burada bu problemlər qlobal maliyyə böhranı kontekstində təşkilatın biznes strategiyalarının formalaşdırılması sahəsində tədqiqatların aktuallığını müəyyən etmişdir və mövzu seçimini əvvəlcədən müəyyənləşdirdi. tezis.

Dissertasiya işinin məqsədi qlobal böhran şəraitində təşkilatın biznes strategiyasını və maliyyə konsepsiyasını əsaslandırmaq üçün tövsiyələr hazırlamaqdır.

Bu məqsədə çatmaq üçün dissertasiya işində aşağıdakı vəzifələr qarşıya qoyulmuş və həll edilmişdir:

Qlobal böhran şəraitində təşkilatın fəaliyyətinin strateji aspektlərini nəzərdən keçirmək;

Böhran şəraitində təşkilatın fəaliyyət göstərməsi üçün maliyyə mexanizminin seçilməsini əsaslandırmaq;

Böhran vəziyyətində müəssisənin maliyyə strategiyasını təhlil etmək;

Strateji məsələləri müəyyən etmək;

Dissertasiya işinin nəzəri və metodoloji əsasını rəqabət nəzəriyyəsi və təcrübəsi, marketinq, idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları, yerli və xarici alimlərin əsərləri təşkil etmişdir. iqtisadi nəzəriyyə. İşin gedişində qanunvericilik və qaydalar Rusiya Federasiyası və təşkilatların bazar fəaliyyətinin aparılması ilə bağlı məsələlərə dair Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərarları, Rusiya ticarət sistemi üzrə indekslərin və kotirovkaların materialları öyrənilmişdir.

Tədqiqatın obyekti "Armada" ASC rabitə müəssisəsidir.

Tədqiqatın predmeti böhran vəziyyətində müəssisənin strategiyasının diaqnostikası prosesində yaranan təşkilati və idarəetmə münasibətləridir. Dissertasiya işinin informasiya bazasını monoqrafik tədqiqatların materialları, dövri mətbuatda dərc edilmiş nəşrlər, hüquqi aktlar, konfrans və seminarların materialları, statistika orqanlarının məlumatları, sənaye müəssisələrinin fəaliyyəti haqqında maliyyə-iqtisadi hesabatlar təşkil edir.

Bölmə 1. Müəssisənin fəaliyyətinin strateji aspektləri

böhran dövrlərində

1.1. Strateji planlaşdırmanın məzmunu və prinsipləri

böhran vəziyyətində olan bir müəssisədə

Hazırda yerli şirkətlər dünya iqtisadi məkanının qloballaşması ilə bağlı iqtisadiyyatın bir çox sahələrinin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən qlobal maliyyə böhranından sonra fəaliyyət göstərirlər.

Strateji planlaşdırma prosesi müəssisənin sosial-iqtisadi inkişafının proqnozlaşdırılması, yeni imkanların axtarışı, strategiyaların seçilməsidir.

Böhran vəziyyətində strateji planlaşdırma prosesi müəssisənin mövcud inkişaf strategiyasını korrektə edir, planlaşdırma vaxtını azaldır və şirkətin bütövlüyünü və onun yaşamaq imkanını qorumaq üçün müxtəlif imkanları istisna edir.

Strateji planlaşdırmanın əsas aləti maliyyə strategiyasının formalaşdırılması, onun rəqabət üstünlüyünün yaradılması və istifadəsi konsepsiyası kimi şərh edilməsi, maliyyənin formalaşmasını və müəssisənin maliyyə sabitliyini təmin etmək üçün onların planlaşdırılmasını əhatə edən prosesdir.

Strateji planlaşdırma, ilk növbədə, müəssisənin bazarda və sənayedə rəqabətli mövqeyinin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.

Müasir şəraitdə istehlakçıların malların (xidmətlərin) keyfiyyətinə olan tələblərinin artım tempi eksponent olaraq artır və rəqabət qabiliyyəti müəssisənin bilavasitə ətraf mühitindən asılı olmağa və yayılmağa meyllidir.

Buna görə də, strateji planlaşdırma müəssisə tərəfindən təchizatçıları və tərəfdaşları ilə birlikdə həyata keçirilməlidir ki, bu da böhran şəraitində rəqabət üstünlüklərinin formalaşması və saxlanması üçün zəmin yaradacaqdır.

Şəkil 1.1 - Müəssisənin əsas səlahiyyətlərinin (QC) müəyyən edilməsi prosesi

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın müvafiq obyektinin hazırlanmasının məqsədləri hansılardır?;

Böhran vəziyyətində strateji proqnozlar, proqramlar və planlar şəklində idarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesinin ardıcıllığı necə olmalıdır?;

Strateji proqnozlar, proqramlar və planların özü nə olmalıdır və hansı tələblərə cavab verməlidir?;

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın hansı problemlərinin həlli üçün hansı metodoloji yanaşmalardan istifadə edilməlidir?

Böhran şəraitində idarəetmənin və deməli, strateji planlaşdırmanın istənilən probleminin həlli müəyyən prinsiplərə malikdir.

Strateji planlaşdırmanın prinsipləri böhran vəziyyətində strateji planlaşdırmanın hər hansı bir probleminin həlli ilə əlaqəli prosedurların nizamlı ardıcıllığı, qarşılıqlı razılığı və əsaslandırılması, habelə qərar verməli olduqları başlanğıc nöqtənin müəyyən edilməsi kimi başa düşülür. planlaşdırma işinin bütün prosesi buna tabe olmalıdır.

Strateji planlaşdırma bütün idarəetmə qərarlarının əsasını təşkil edir.

Təşkilat, motivasiya və nəzarət funksiyaları strateji planların hazırlanmasına yönəldilmişdir.

Strateji planlaşdırmadan istifadə etmədən bütövlükdə təşkilatlar və ayrı-ayrı şəxslər korporativ müəssisənin məqsədini və istiqamətini qiymətləndirmək üçün aydın üsuldan məhrum olacaqlar.

Strateji planlaşdırma prosesi, səhmdarlara və şirkət rəhbərliyinə biznesin inkişafının istiqamətini və tempini müəyyən etməyə, qlobal bazar tendensiyalarını müəyyənləşdirməyə, böhran vəziyyətində şirkətdə hansı təşkilati və struktur dəyişikliklərinin baş verməli olduğunu başa düşməyə imkan verən təşkilat üzvlərini idarə etmək üçün əsas yaradır. , onun üstünlüyü nədir, gələcəkdə uğurlu inkişaf üçün hansı vasitələrə ehtiyacı var.

Son vaxtlara qədər strateji planlaşdırma böyük beynəlxalq problemlərin preroqativi idi. Ancaq vəziyyət dəyişməyə başladı və sorğuların göstərdiyi kimi, getdikcə daha çox şirkət təmsil olunur orta biznes strateji planlaşdırma ilə məşğul olmağa başlayır.

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, böhran vəziyyətində strateji planlaşdırma, böhran vəziyyətində bir şirkətin gələcək inkişaf perspektivlərini tənzimləməyə imkan verən, böhran vəziyyətində işləmə prosesini idarə edilə bilən hala gətirməyə imkan verən ən vacib vasitədir. maliyyə böhranından çıxmaq imkanları.

1.2. Müəssisənin inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması prosesinə yanaşmalar

böhran dövrlərində

Qlobal böhran şəraitində müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması prosesi aşağıdakı addımlardan ibarət ola bilər:

Təşkilatın qısamüddətli məqsədlərinin müəyyən edilməsi;

Ətraf mühitin təhlili, məlumatların toplanması, güclü tərəflərin təhlili və zəifliklər firma, habelə böhran zamanı mövcud olan xarici və daxili məlumatlara əsaslanan potensial imkanları;

Strategiya seçimi, maliyyə strategiyasına xüsusi diqqət;

Strateji qərarların həyata keçirilməsi;

Qiymətləndirmə və icraya nəzarət;

Böhran dövründə strateji təhlil strateji planlaşdırmanın əsas elementidir.

Bu təhlil strateji idarəetmə vasitəsi kimi çıxış edir, onun köməyi ilə şirkət rəhbərliyi özünün bütün ən gəlirli və perspektivli sahələrindən istifadə edərək likvidliyi və maliyyə sabitliyini qorumaq üçün fəaliyyətini müəyyənləşdirir və qiymətləndirir. Təhlilin əsas üsulu iki ölçülü matrislərin qurulmasıdır. Belə matrislərin köməyi ilə istehsalat, şöbə, proseslər, məhsullar müvafiq meyarlar üzrə müqayisə edilir.

Matrislərin formalaşmasına üç yanaşma var:

1. Dəyişən parametrlərin qiymətlərinin bu parametrlərin adının sütunundan uzaqlaşdıqca artdığı cədvəlli yanaşma. Bu halda, portfel təhlili yuxarı sol küncdən aşağı sağa aparılır.

2. Dəyişən parametrlərin qiymətlərinin koordinatların kəsişmə nöqtəsindən məsafə ilə artdığı koordinat yanaşması.

Portfolio təhlili burada aşağı sol küncdən yuxarı sağa aparılır.

3. Portfelin aşağı sağ küncdən yuxarı sol küncə qədər təhlil edildiyi məntiqi yanaşma. Belə kampaniyadan ən çox xarici təcrübədə istifadə olunur.

4. Strateji təhlilin həyata keçirilməsində ətraf mühitin təhlili zəruridir, çünki. onun nəticəsi müəssisənin bazardakı cari vəziyyəti ilə bağlı qiymətləndirmələrin aparıldığı məlumatların alınmasıdır.

Ətraf mühitin təhlili onun üç komponentinin öyrənilməsini əhatə edir:

Xarici mühit;

yaxın ətraf mühit;

Təşkilatın daxili mühiti.

Təhlil xarici mühit böhranın bütövlükdə iqtisadiyyata təsirinin, hüquqi tənzimlənməsi və idarə olunmasının, siyasi proseslərin, təbii mühitin və ehtiyatların, cəmiyyətin sosial və mədəni komponentlərinin, cəmiyyətin elmi-texniki və texnoloji inkişafının, infrastrukturun və s. şirkətin fəaliyyətinə təsir baxımından.

Yaxın mühit aşağıdakı əsas komponentlərə görə təhlil edilir: alıcılar, təchizatçılar, rəqiblər, əmək bazarı.

Daxili mühitin təhlili həmin imkanları, şirkətin böhran vəziyyətində məqsədlərinə çatmaq prosesində arxalana biləcəyi potensialı ortaya qoyur.

Daxili mühit aşağıdakı sahələrdə təhlil edilir:

Şirkətin kadrları, onların potensialı, ixtisasları, maraqları və s.; idarəetmə təşkilatı;

İstehsal, o cümlədən təşkilati, əməliyyat və texniki və texnoloji xüsusiyyətlər və tədqiqat və inkişaf; şirkətin maliyyəsi;

marketinq;

Təşkilati mədəniyyət.

Bu alətlər dəsti müasir idarəetmənin əsas postulatına - tərəfdaşlıq və əməkdaşlıqla ziddiyyət təşkil edən, qarşılıqlı dəstəyə imkan verməyən ümumi rəqabət nəzəriyyəsinə əsaslanır. Strateji planlaşdırma konsepsiyasında daha dərin yanaşma da mövcuddur ki, bu da “proqnoz-strategiya-plan” prinsipinə əsaslanır (Şəkil 1.2) yəni. əks etdirən “ideal müəssisə” və “ideal məhsul” modellərinin qurulması baxımından strateji hədəflər müəssisənin inkişafı.

Şəkil 1.2 - Böhran vəziyyətində olan müəssisədə strateji planlaşdırma sisteminin qurulması üçün alətlər

“İdeal müəssisə” modeli sənaye, maliyyə, kommersiya fəaliyyəti, informasiya texnologiyaları, korporativ mədəniyyət üçün spesifik parametrlər toplusudur; "ideal məhsul" - funksionallıq, erqonomika və təhlükəsizlik, keyfiyyət, çeşidin genişliyi, eksklüzivlik, xidmət.

Yuxarıda göstərilən yanaşma strateji planlaşdırma sisteminin bütün elementlərinin və onun komponentlərinin daha dolğun əhatə olunması ilə fərqlənir ki, bu da böhran vəziyyətində müəssisənin idarə olunması prosesində onun tətbiqinin səmərəliliyini təmin edir, çünki uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətinə nail olmağa yönəlmişdir. üstünlükləri.

Eyni zamanda, yerli müəssisələrdə onların sertifikatlaşdırılması zamanı tətbiq edilən TQM idarəetmə sisteminin tələblərinə cavab verən məhsulun hazırlanması və istehsalın hazırlanması mərhələsində məhsulların keyfiyyətinin təmin edilməsi prosesinə xüsusi rol verilir. tələblər beynəlxalq standartlar ISO 9004-2001.

Ümumilikdə məlumatların nəzərdən keçirilməsi belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, Cədvəl 1.1-də sadalanan alətlər toplusunun həyata keçirilməsi və yuxarıda strateji planlaşdırma yanaşması böhran vəziyyətində daha təkmil alətlərdən istifadə etməyə imkan verir.

M.Porterin fikrincə, universal və istənilən rəqabət qüvvəsinə şamil edilə bilən üç əsas strategiya var.

Bu, xərc üstünlüyü, fərqləndirmə, diqqətdir. Əsas strategiyaların hər biri müəyyən növ iqtisadi resursların və bacarıqların seçilməsini, habelə müəyyən idarəetmə qərarlarının qəbulunu tələb edir. Rəqabətli mövqedə üstünlüklərlə yanaşı, ümumi strategiyalar müəyyən riskləri ehtiva edir.

Müəssisənin maliyyə strategiyası və ona uyğun gələn qaydalar və üsullar toplusu ilk növbədə müəssisənin maliyyə potensialının səmərəli həyata keçirilməsinə yönəlmişdir.

Maliyyə strategiyasının işlənib hazırlanmasının məqsədəuyğunluğu, məsələn, davamlı artan tələbat şəraitində, heç bir sənayedə praktiki olaraq rəqabət olmadığı zaman yaranır. Maliyyə strategiyasının nəzərdən keçirilməsi həmişə iflas riskinin artması ehtimalı olduqda aparılmalıdır.

Müəssisənin bazarda rəqabət davranışının əsasını təşkil edən və rəqiblər üzərində üstünlüklərin təmin edilməsi sxemini təsvir edən rəqabətin əsas strategiyası müəssisənin strateji oriyentasiyasında mərkəzi nöqtədir. Böhran vəziyyətində müəssisənin bütün sonrakı marketinq fəaliyyəti onun düzgün seçimindən asılıdır.

Bazarda taktiki hərəkətlərdən fərqli olaraq, rəqabət strategiyası böhran dövründə rəqiblər üzərində üstünlük təmin etməyə yönəldilməlidir.

Beləliklə, tipik strategiyalar konsepsiyası hər bir strategiyanın rəqabət üstünlüyünə əsaslandığı və böhran vəziyyətində buna nail olmaq üçün şirkətin özünün rəqabət qabiliyyətinin amillərini nəzərə alaraq öz strategiyasını əsaslandırmalı və seçməli olduğu fikrinə əsaslanır.

Xərclərə liderlik strategiyası baxımından, sənayenin orta keyfiyyətini qoruyarkən xərcləri azaltmağın bir çox yolu var.

Bununla belə, xərcləri azaltmağın bəzi yolları təcrübə əyrisi boyunca hərəkət etməklə, maksimum qənaətə nail olmaq üçün istehsalın miqyasını artırmaqla əlaqələndirilir.

İstehsalda miqyas iqtisadiyyatı fəlsəfəsi təcrübə əyrisi adlanan əyriyə əsaslanır. 1926-cı ildə təklif edilmişdi ki, empirik təhlillər nəticəsində məlum oldu ki, məhsul vahidinin istehsalının dəyəri hər dəfə hasilat iki dəfə artdıqda 20% azalır.

Bu nəzəriyyəyə görə, şirkətin bazar payının artırılması vurğulanır, çünki bu, istehsal həcmini artırmağa və aşağı istehsal xərclərinə doğru əyrini aşağı salmağa imkan verir. Beləliklə, daha yüksək gəlir səviyyəsinə və mənfəət marjasına və nəticədə böhran vəziyyətində müəssisənin bazarda daha böyük rəqabət qabiliyyətinə nail ola bilərsiniz.

Üstəlik, böhranın həm mənfi, həm də müsbət tərəfləri var. Məsələn, bazarda firmaların rəqabət qabiliyyətinin aşağı düşməsi şəraitində maliyyə cəhətdən daha yaxşı təmin olunmuş təşkilat böhran vəziyyətində mövcud olan alıcılara daha əlverişli şərtlər təklif etməklə daha geniş bazar əhatəsi strategiyası təşkil edə bilər ki, bu da ona qazanc əldə etməyə imkan verəcəkdir. əlavə rəqabət üstünlükləri.

Müştərinin ehtiyaclarını başa düşmək bu strategiyanın əsasını təşkil edir.

Firma müştərilər tərəfindən nəyin qiymətləndirildiyini bilməli, tələb olunan keyfiyyətlər toplusunu dəqiq təqdim etməli və buna uyğun olaraq qiyməti təyin etməlidir.

Əgər firma uğur qazanarsa, o zaman bu bazar seqmentində müəyyən alıcılar qrupu başqa şirkətlərin təklif etdiyi məhsulları öz məhsullarının əvəzedicisi hesab etməyəcək. Beləliklə, firma, demək olar ki, mini-inhisarda olan sadiq müştərilər qrupu yaradır.

Uğurlu differensiasiya strategiyası böhran zamanı tez-tez müşahidə olunan rəqabətin şiddətini azaldır. Təchizatçılar öz qiymətlərini qaldırsalar, qiymət həssaslığı az olan “sadiq” alıcılar eksklüziv məhsulun istehsalçısının təklif etdiyi son qiymət artımını daha çox qəbul edərlər.

Üstəlik, müştəri loyallığı yeni istehsalçıların bazara girməsi və bu məhsulu digər oxşar məhsullarla əvəz etməsi üçün bir növ maneə rolunu oynayır. Bununla belə, fərqləndirmə strategiyası risksiz strategiya deyil.

Birincisi, əgər differensiasiyanın əsası, yəni firmanın başqalarından fərqli olmaq istədiyi şey asanlıqla kopyalana bilsə, digər firmalar eyni məhsul və ya xidməti təklif edən kimi qəbul ediləcəklər. Sonra bu sənayedə rəqabətin qiymət rəqabətinə çevrilməsi ehtimalı var.

İkincisi, geniş diferensiasiyaya diqqət yetirən firmalar yalnız bir xüsusi seqmentə diqqət yetirən firmalar tərəfindən marjinallaşdırıla bilər.

Üçüncüsü, əgər strategiya məhsulun davamlı təkmilləşdirilməsi prosesinə əsaslanırsa (həmişə rəqiblərindən bir addım öndə olmaq məqsədi ilə), o zaman şirkət sadəcə olaraq əlverişsiz vəziyyətdə olmaq riskini daşıyır, çünki tədqiqat və inkişaf üçün maksimum xərcləri öz üzərinə götürəcəkdir. , rəqiblər isə onun fəaliyyətinin nəticələrindən öz maraqları üçün istifadə edəcəklər.

Dördüncüsü, əgər firma differensiasiya xərclərinə məhəl qoymursa, o zaman qiymətlərin artırılması mənfəəti artırmayacaq.

Fokus strategiyası sənayedə dar bir seqmentin və ya seqmentlər qrupunun seçilməsini və bu seqmentin ehtiyaclarını daha geniş bazar seqmentinə xidmət edən rəqiblərin edə biləcəyindən daha effektiv şəkildə qarşılamasını nəzərdə tutur.

Fokus strategiyası xidmət göstərən xərclər üzrə lider firma kimi tətbiq oluna bilər bu seqment, və yüksək qiymət tətbiq etməyə imkan verən şəkildə bazarın bir seqmentinin xüsusi ehtiyaclarını ödəyən fərqləndirici. Beləliklə, firmalar geniş şəkildə rəqabət apara bilər (birdən çox seqmentə xidmət göstərir) və ya dar diqqət mərkəzində ola bilər (məqsədli fəaliyyət). Fokus strategiyasının hər iki variantı hədəf və sənaye seqmentlərinin qalan hissəsi arasındakı fərqlərə əsaslanır.

Məhz bu fərqlər genişmiqyaslı fəaliyyət göstərən və bu seqmentin spesifik ehtiyaclarına uyğunlaşa bilməyən rəqiblər tərəfindən zəif xidmət göstərən seqmentin formalaşmasının səbəbi adlandırıla bilər. Xərclərə yönəlmiş firma, həmin seqmentdə qiymətləndirilməyən “artıqları” aradan qaldırmaq qabiliyyətinə görə istehlakçı yönümlü firmadan üstün ola bilər.

Üstəlik, geniş diferensiasiya və diqqətli diferensiallaşma tez-tez qarışdırılır. İkisi arasındakı fərq əsasən ondan ibarətdir ki, geniş differensiallaşdırılmış şirkət öz strategiyasını geniş qiymətləndirilən diferensiallaşdırıcılar üzərində qurur, fokuslanmış istehsalçı isə xüsusi ehtiyacları olan seqment axtarır və onları daha yaxşı təmin edir.

Fokus strategiyasının aşkar təhlükəsi hədəf seqmentinin hər hansı səbəbdən yoxa çıxa bilməsidir. Bundan əlavə, bəzi digər firmalar diqqət mərkəzində olan bu firmanı ötərək bu seqmentə girəcək və alıcıları cəlb edəcək və ya nədənsə (məsələn, zövqlər dəyişəcək, demoqrafik dəyişikliklər baş verəcək), seqment kiçəcək.

Bu və ya digər tipik strategiyaya riayət etmək firma üçün müəyyən məhdudiyyətlərin (maneələrin) olmasını zəruri edir ki, bu da rəqiblərin onun seçdiyi strategiyaları təqlid etməsini (nüsxəsini) çətinləşdirir. Bu maneələr keçilməz olmadığından, firmadan adətən daimi investisiya və innovasiyalar vasitəsilə rəqiblərinə dəyişən məqsəd təklif etməsi tələb olunur.

M.Porterin tipik strategiyalarının bütün fərqliliyinə və müxtəlifliyinə baxmayaraq, onların ümumi elementləri var: hər iki strategiya sahibkarlardan həm məhsulun keyfiyyətinə, həm də maya dəyərinə nəzarətə böyük diqqət yetirməyi tələb edir.

F.Kotler müəssisənin (firmanın) bazar payına əsaslanan rəqabət strategiyalarının öz təsnifatını təklif edir.

1. “Lider”in strategiyası. Məhsul bazarının "aparıcı" şirkəti dominant mövqe tutur və bu, rəqibləri tərəfindən də tanınır. Aparıcı firmanın sərəncamında bir sıra strateji alternativlər var:

Məhsulun yeni istehlakçılarının aşkar edilməsinə, onun istifadə dairəsinin genişləndirilməsinə, məhsulun birdəfəlik istifadəsinin artırılmasına yönəlmiş ilkin tələbatın genişlənməsi, adətən məhsulun həyat dövrünün ilkin mərhələlərində tətbiq edilməsi məqsədəuyğundur.

Yenilikçi firmanın bazar payını ən təhlükəli rəqiblərindən qorumaq üçün qəbul etdiyi müdafiə strategiyası;

Təcrübə effektini mümkün qədər geniş şəkildə istifadə edərək gəlirliliyi artırmaqdan ibarət olan hücum strategiyası. Bununla belə, təcrübənin göstərdiyi kimi, müəyyən bir hədd var, ondan yuxarı bazar payının daha da artması zərərli olur;

İnhisarçılıq ittihamlarından qaçmaq üçün bazar payının azaldılmasını nəzərdə tutan demarketinq strategiyası.

Challenger strategiyası. Dominant mövqe tutmayan firma liderə hücum edə bilər, yəni ona meydan oxuya bilər. Bu strategiyanın məqsədi liderin yerini tutmaqdır. Bu vəziyyətdə iki ən vacib vəzifənin həlli əsas olur: liderə hücum etmək üçün tramplin seçmək və onun reaksiya və müdafiə imkanlarını qiymətləndirmək.

Lideri izləyin strategiyası. “Lideri izləyən” kiçik bazar payına malik olan və qərarlarını rəqiblərin verdiyi qərarlarla uyğunlaşdıraraq adaptiv davranış seçən rəqibdir. Belə bir strategiya ən çox kiçik müəssisələr üçün xarakterikdir, ona görə də gəlin kiçik biznesi ən məqbul gəlirlilik səviyyəsi ilə təmin edən mümkün strateji alternativlərə daha yaxından nəzər salaq.

Yaradıcı bazar seqmentasiyası. kiçik firma yalnız müəyyən bazar seqmentlərinə diqqət yetirməlidir ki, o, öz səriştəsini daha yaxşı istifadə edə bilər və ya aparıcı rəqiblərlə toqquşmamaq üçün daha çevikdir.

Ar-Ge-dən səmərəli istifadə edin. Kiçik müəssisələr fundamental tədqiqatlar sahəsində böyük firmalarla rəqabət apara bilmədiklərinə görə, xərcləri azaltmaq üçün elmi-tədqiqat işlərini texnologiyaların təkmilləşdirilməsinə yönəltməlidirlər.

Kiçik qalın. Müvəffəqiyyətli kiçik müəssisələr satışları və ya bazar payını artırmaqdan daha çox mənfəətə diqqət yetirirlər və onlar diversifikasiyadan daha çox ixtisaslaşmağa meyllidirlər.

Güclü lider. Bu cür firmalarda menecerin təsiri strategiyanın formalaşdırılması və onu işçilərə çatdırmaqdan kənara çıxır, həmçinin şirkətin cari fəaliyyətinin idarə edilməsini əhatə edir.

mütəxəssis strategiyası. "Mütəxəssis" əsasən yalnız bir və ya bir neçə bazar seqmentinə diqqət yetirir, yəni bazar payının keyfiyyət tərəfi ilə daha çox maraqlanır.

Nəzərdən keçirilən materiala əsasən, aşağıdakı nəticələrə gəlirik:

1. Məqsədlərin əsaslandırılması və formalaşması prosesi haqqında strateji plan Böhran vəziyyətində bir müəssisənin inkişafına onun yuxarı rəhbərliyinin dəyər sistemi təsir edir, onun daxilində top menecerlərin daxili və xarici dəyər sistemlərini ayırmaq məsləhət görülür.

2. Böhran şəraitində müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlər sisteminin müəyyən edilməsi prosesində iki əsas məqam nəzərə alınmalıdır.

Birincisi, hər hansı bir məqsəd müəssisənin müəyyən bir müddətdə inkişaf istiqamətini xarakterizə edir ki, bu da onun keyfiyyət xarakteristikasıdır.

İkincisi, məqsəd müəyyən bir müddətdən sonra müəssisənin əldə etməli olduğu istənilən vəziyyəti müəyyənləşdirir. Bu, məqsədin kəmiyyət xarakteristikasıdır.

3. Müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlərinin formalaşdırılması prosesinə onun təşkilati mədəniyyətinin səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir ki, bu da müəssisənin inkişafında strateji amil kimi qəbul edilə bilər və nəzərə alınmalıdır.

Müəssisənin inkişafı üzrə strateji planın məqsədlərinin formalaşması (faktiki məqsəd qoyulması) müəyyən dərəcədə sistemləşdirilə bilən, lakin rəsmiləşdirilə bilməyən məntiqi prosesdir. Eyni zamanda, məqsədlərlə onların tam həyata keçirilməsini təmin edən konkret fəaliyyət proqramı arasında tarazlığa nail olmaq üçün interaktiv olmalıdır.

4. Model strategiyalar konsepsiyası hər bir strategiyanın rəqabət üstünlüyünə əsaslandığı və buna nail olmaq üçün firmanın öz strategiyasını əsaslandırmalı və seçməli olduğu fikrinə əsaslanır.

Beləliklə, böhran şəraitində rəqabət üstünlüyü və bazar dayanıqlığı əldə etmək istəyən şirkətlər strategiyalardan yalnız birini seçməli və bu strategiyada mükəmməlliyə can atmalıdırlar.

2.2. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi metodologiyası

Maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı göstərici qrupları hesablanır:

likvidlik;

maliyyə sabitliyi;

Mənfəətlilik.

Qruplar üzrə bu göstəricilər üçün düsturları nəzərdən keçirin.

Likvidliyin ilk göstəricisi cari likvidlik nisbətidir:

Cari likvidlik əmsalı (Kt.l.) və ya əhatə əmsalı, müəssisənin bütün dövriyyə (mobil) aktivlərinin dəyərinin qısamüddətli öhdəliklərin dəyərinə nisbətinə bərabərdir. Bu göstəricinin 1-dən 2-yə qədər dəyəri müasir şəraitdə ən məqbul hesab olunur.

İkinci göstərici sürətli likvidlik nisbətidir. Sürətli likvidlik əmsalı cari aktivlərin ən likvid hissəsinin, yəni dövriyyə aktivlərinin ən az likvid hissəsi - səhmlər istisna olmaqla, qısamüddətli öhdəliklərə nisbəti ilə müəyyən edilir:

Üçüncü əmsal mütləq likvidlik əmsalıdır. Mütləq likvidlik əmsalı qısamüddətli öhdəliklərin hansı hissəsinin dərhal ödənilə biləcəyini göstərir:

Mənası Cal.l. ≥ 0,2 likvidliyin idarə edilməsinin keyfiyyətini müsbət səciyyələndirir.

Maliyyə sabitliyi göstəriciləri investorların və kreditorların maraqlarının müdafiə dərəcəsini xarakterizə edir. Onların hesablanması üçün əsas əmlakın dəyəridir, buna görə də maliyyə sabitliyini təhlil etmək üçün şirkətin öhdəliklərinə daha çox diqqət yetirilməlidir.

Bu qrup göstəricilərin ən mühüm göstəricisi manevr əmsalıdır kapital(Km.sk.).

Kifayət qədər yüksək səviyyəli Km.sk. 0,5 hesab olunur. Bu halda kreditorların riski minimuma endirilir. Mülkiyyətin yarısını satdıqdan sonra şirkət borc öhdəliklərini ödəyə biləcək, hətta borc vəsaitlərinin yatırıldığı ikinci yarısı nədənsə köhnəlsə belə. Tərs Km.sk dəyəri. maliyyə müstəqillik əmsalıdır (Kf.z):

Müəssisənin xarici kreditlərdən asılılığı borc götürülmüş və öz vəsaitlərinin nisbətini xarakterizə edir. Bu əmsal borc kapitalının konsentrasiyası əmsalından (Кз) istifadə etməklə müəyyən edilir:

Göstəricinin dəyəri nə qədər yüksək olarsa, səhmdarların riski bir o qədər yüksəkdir, çünki ödəniş öhdəliklərinin yerinə yetirilməməsi halında müəssisənin müflis olma ehtimalı artır. Göstəricinin standart dəyəri 0,5-1-dir. Onun kritik dəyəri birə bərabərdir. Borc məbləğinin öz vəsaitinin məbləğindən artıq olması müəssisənin maliyyə sabitliyinin şübhə altında olduğunu göstərir.

Nisbəti xarakterizə etmək borc pul və kapitalın digər elementləri, öz və borc vəsaitlərinin nisbəti əmsalı (Ks.zk.sk) hesablanır:

Müəssisənin davamlılığının yaxşı xüsusiyyəti onun dəyişən daxili və xarici mühit şəraitində inkişaf etmək qabiliyyətidir.

Mənfəət göstəriciləri bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirməyə imkan verir. Onlar həmçinin qabaqcıl resurslardan istifadənin alternativ variantlarını və onların effektivliyi baxımından cari xərcləri müqayisə etmək imkanı verir.

Biznes fəaliyyətini qiymətləndirmək səhmdar cəmiyyətləri(və ya qiymətli kağızlar üzrə dividend ödəyən müəssisələr) iqtisadi artımın davamlılıq əmsalı tətbiq edilir:

Bu əmsalın payı P N-div „ səhmdarlara ödənilən dividendlər çıxılmaqla xalis gəliri əks etdirir. Dividendlər ödənilmədikdə, bu göstərici aktivlərin xalis gəliri ilə eynidir. Gəlirliliyin digər göstəriciləri də vacibdir. İdarəetmə səmərəliliyinin xarakterik xüsusiyyəti məhsulların gəlirliliyidir:

burada: Pr - satışdan mənfəət.

Rp - göstərir xüsusi çəkisi dövriyyənin hər rublunda satışdan qazanc.

Əsas fəaliyyət və onun digər növləri üçün xərc səmərəliliyi əsas fəaliyyətin gəlirliliyini müqayisə etməyə imkan verir:

burada: SPT məhsulların istehsalı və satışının dəyəridir (sətir 020 + sətir 030 + sətir 040 (forma No 2)). Satılan malların dəyərinin hər bir rublunda satışdan əldə edilən mənfəətin payını göstərir, idarəetmənin səmərəliliyinin və seçilmiş strategiyanın düzgünlüyünün xarakterik xüsusiyyəti kimi xidmət edir.

Onun dəyərini R.d-nin dəyəri ilə müqayisə edən məcmu kapitalın gəlirliliyi (Rsov.k). müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatları müəyyən etməyə imkan verir.

harada: Pch - xalis gəlir müəssisələr.

Əgər Rsov.k Ro.d-dən çox olacaq , Bu o deməkdir ki, bu fəaliyyət növünün müəssisə üçün əsas kimi qalıb-qalmaması barədə düşünməyə əsas var. Bu göstəricinin tətbiqi mənfəətin kapital tərəfindən yaradıldığı və əmlakın dəyərindən asılı olmadığı fərziyyəsinə əsaslanır. Bu halda şirkətin kapitalının qiymətləndirilməsi birbaşa xalis mənfəətin məbləğindən asılıdır, kapitalın mənfəət əldə edə bilən aktiv olduğunu təsdiqləyir.

Bu yanaşmanın dezavantajı kapitalın çox şərti qiymətləndirilməsi hesab edilməli və faktiki alınandan daha çox gələcək gəlirə diqqət yetirilməlidir. Məcmu kapitalın gəlirliliyinin digər mühüm çatışmazlığı odur ki, o, inflyasiya baxımından müəssisənin maliyyə nəticələri haqqında təsəvvürü təhrif edir. Effektivliyi qiymətləndirir iqtisadi fəaliyyət hesabat dövründə əldə edilən mənfəətin məbləğindən asılı olaraq, lakin gələcəkdə şirkət tamamilə yeni vəziyyətlə üzləşə bilər. Müəssisənin səhmdarlarına əks olunması üçün vacib məlumat kapitalın gəlirliliyi (Rsk) haqqında biliklərlə verilir:

Bu göstərici müəssisənin təşkili mərhələsində irəli sürülən kapitalın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Göstəricinin artımı maliyyə menecerlərinin cəlb olunanlardan məharətlə istifadə etdiyini göstərir maddi resurslar.

Biri əsas göstəricilər müəssisənin səmərəliliyi aktivlərin ümumi gəlirliliyidir (Ra). Kitab mənfəətinin əmlakın dəyərinə nisbətini təmsil edir, yəni. müəssisənin sərəncamında olan təsərrüfat vəsaitlərinin (aktivlərinin) məbləği:

burada: Pb - balans mənfəəti;

Əsr - təhlil edilən dövr üçün müəssisənin aktivlərinin orta dəyəri (səh. 190).

Cari aktivlərin xalis gəliri (Rch.a) şirkətin aktivlərə yatırılan hər rubldan hansı xalis mənfəət əldə etdiyini göstərir:

burada: ОАср - müəssisənin dövriyyə vəsaitlərinin orta dəyəri.

Xeyli sayda qiymətləndirmə meyarlarını nəzərdən keçirərək, belə nəticəyə gələ bilərik ki, bu göstəricilər ümumilikdə müəssisənin maliyyə vəziyyəti haqqında təsəvvür yarada bilər və bu göstəriciləri rəqiblərin göstəriciləri ilə müqayisə etmək tədqiqat obyektinin maliyyə rəqabət qabiliyyəti.

2007-ci ildə şirkətin gəliri 133 milyon dollar, xalis gəliri isə 13 milyon dollar olub. 2008-ci ildə gəlirlərin məbləği 70% azalıb.Ümumilikdə KİV-in məlumatına görə, şirkətin maliyyə fəaliyyəti hazırlanmış planlara uyğun inkişaf etsə də, qlobal maliyyə böhranının təsiri nəticəsində şirkətin kapitallaşması kəskin şəkildə aşağı düşdüyündən əhəmiyyətli dərəcədə azalıb. şirkətin səhmlərinin qiymətlərində.

Şirkətin müştəri bazası iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrini təmsil edən 700-dən çox iri və orta şirkətdən, eləcə də dövlət qurumlarından ibarətdir.

ARMADA-nın İT müqavilələri portfelində gəlirin təxminən 50%-i kommersiya Rusiya şirkətlərindən, təxminən 40%-i dövlət qurumlarının sifarişlərindən, 10%-i isə xarici müştərilərin sifarişlərindən əldə edilir.

Başlanğıcda şirkətin maliyyə sabitliyini və likvidliyini xarakterizə edən bir qrup göstərici hesablayacağıq, Cədvəl. 2.1.

Cədvəl 2.1

2007-2008-ci illərdə Armada ASC-nin likvidlik və maliyyə sabitliyi göstəriciləri

2008-ci ildə cari, sürətli və mütləq likvidlik əmsalları azalmışdır. Ən böyük dəyişiklik iki dəfədən çox azalaraq 2008-ci ilin sonunda 0,72 təşkil edən mütləq likvidlik əmsalında müşahidə olunur.

Likvidlik əmsallarının azalması şirkətin borclarını ödəmə qabiliyyətinin aşağı düşməsi deməkdir, lakin cari (4,44) və sürətli likvidlik əmsallarının (6,57) yüksək dəyəri “Armada” ASC-nin kredit və cəlb edilmiş maliyyə resurslarından daha çox istifadə etmək qabiliyyətindən xəbər verir. maliyyə müstəqilliyini itirmədən onun dövriyyəsi.

Maliyyə sabitliyi göstəriciləri də şirkətin əhəmiyyətli potensialından xəbər verir. 2008-ci ildə borc götürülmüş vəsaitin hər rubluna 13,74 rubl öz maliyyə resursları düşür.

Ümumiyyətlə, likvidlik və maliyyə sabitliyi göstəricilərinin hesablanması müəssisənin nağd pul vəsaitlərinin yüksək sabitliyini və kifayət qədər olmasını göstərir ki, bu da rəqabət qabiliyyətinin yüksək potensialını səciyyələndirdiyi üçün çox vacibdir.

Şirkətin gəlirlərinin dinamikası haqqında məlumatlar Cədvəl 2.2-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 2.2

Armada SC-nin 2007-2008-ci illərdə gəlirləri

2008-ci ildə Armada konsolidə edilmiş gəlirdə üzvi artım nümayiş etdirdi və bu, dollar ifadəsində 27% artdı (yoxlanılmamış MHBS).

Dövlət strukturlarından daxilolmaların payı 75%-ə yüksəldi və ən böyük müştərilərin hər biri ümumi gəlirin 10%-dən çoxunu gətirmədi. Uzunmüddətli müqavilələrin payı təxminən 30%-ə qədər artmışdır.

Tam qiymətləndirmə üçün maliyyə vəziyyəti"Armada" ASC şirkətin fəaliyyətini xarakterizə edən göstəriciləri hesablayacaq, cədvəl. 2.3.

Cədvəl 2.3

2007-2008-ci illərdə "Armada" ASC-nin fəaliyyəti

Fəaliyyətin səmərəliliyini səciyyələndirən göstəricilərin hesablanması göstərdi ki, 2007-ci illə müqayisədə müəssisənin göstəricilərində pisləşmə müşahidə olunub. Buna iki əsas amil səbəb olur:

1. Maliyyə böhranı ilə əlaqədar xalis mənfəətin azalması;

2. Şirkətin kapitallaşmasında əhəmiyyətli dərəcədə azalma baş verdi.

Nəticədə əməliyyat rentabelliyi 29,2% azalaraq əməliyyat gəlirliliyi azalıb.

Artmağa meylli olan yeganə göstərici aktivlərin gəlirliliyidir ki, bu da 101,8% artıb.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri göstərir ki, ümumilikdə “Armada” SC-nin fəaliyyət göstəriciləri qlobal maliyyə böhranının təsiri altında xeyli aşağı düşüb. Daha doğrusu, bu nəticə Şəkil 1-də təqdim olunan Rusiya Ticarət Sistemində (RTS) siyahıya alınmış şirkətin səhmlərinin qiymətlərinin dinamikası ilə təsdiqlənir. 2.1 və 2.2. Birja ticarətinin köməyi ilə şirkət yeni inkişaflara və perspektivli şirkətlərin alınmasına şaxələnmiş əhəmiyyətli miqdarda maliyyə resurslarını cəlb edə bildi ki, bu da gələcəkdə maliyyə resurslarının maliyyə axınını və maliyyə vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdırmağa imkan verdi.

Hazırda birjada “Armada” ASC-nin səhmlərinin ticarəti davam edir. Səhmlərə tələbin dinamikası və onların bazar qiyməti Rusiya ticarət sisteminin konyukturasından asılı idi. Belə ki, 2007-ci il iyulun 31-dən etibarən “Armada” SC-nin səhmləri birjada 323 rubl və ya 16,4 ABŞ dolları qiymətinə siyahıya alınıb. ABŞ dolları ilə səhm qiymətinin dəyişmə dinamikası şək. 2.1.

Əncirdən göründüyü kimi. 2.1. Qlobal maliyyə böhranı və 2008-ci ilin ikinci yarısında RTS indeksinin kəskin düşməsi OAO Armada səhmlərinin satış qiymətinin əhəmiyyətli dərəcədə aşağı düşməsinə səbəb oldu. 01.03.2009-cu il tarixinə bağlanış zamanı OAO Armada-nın səhmləri bir səhm üçün 1 dollar qiymətində ticarət olunurdu.

düyü. 2.1. 31.07.2007-ci il tarixindən 01.03.2009-cu il tarixədək "Armada" ASC-nin (USD) səhmlərinin satış qiymətinin dinamikası

Belə ki, şirkətin 2009-cu il martın 1-də IPO-ya buraxılmasından sonra səhmlərin qiyməti 16 dəfə ucuzlaşıb. Bu, dinamikası Şəkildə göstərilən şirkətin kapitallaşmasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir etdi. 2.3.

düyü. 2.2. 31.07.2007-ci ildən 01.03.2009-cu ilə qədər olan dövr üçün "Armada" ASC-nin kapitallaşması (USD)

IPO anından və 07.01.2008-ci ilə qədər "Armada" ASC-nin kapitallaşması daim artmışdır ki, bu da ilkin təklif zamanı şirkətin səhmlərinin bazar dəyərini əsaslandırmaq üçün aparılan hesablamaları təsdiqləyir, lakin , qlobal maliyyə böhranı şirkətin kapitallaşmasını aşağı saldı, bunun nəticəsində belə qənaətə gələ bilərik ki, 01.03.2009-cu il tarixinə maliyyə imkanlarışirkətlər ciddi şəkildə məhdudlaşdırılıb və şirkət əhəmiyyətli itkilərə məruz qalıb. Düzəliş, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, şirkətin maliyyə göstəricilərinə təsir etdi və bu, aşağı düşdü. Bununla belə, şirkətin bütövlükdə əsasən daxili bazara yönəldiyini nəzərə alsaq, Rusiyada İT bazarının potensialı çox yüksək olduğundan, səhm qiymətinin gələcəkdə artacağı qənaətinə gələ bilərik. Bu, şirkətin səhmlərinin qiymətinin 2009-cu ilin aprelində başlayan tədricən artımını təsdiqləyir və müxtəlif istiqamətlərdə inkişaf etsə də, artıma meyllidir, şək. 2.3.

düyü. 2.3 “Armada” ASC-nin səhmlərinin dəyərinin dinamikası və RTS indeksi 02.06.2009-cu il tarixdən 25.09.2009-cu il tarixlərində

Beləliklə, belə qənaətə gəlmək olar ki, qlobal maliyyə böhranı “Armada” ASC-nin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərmiş, bu da 2008-ci ilin sonunda rəhbərliyin böhran dövrü üçün maliyyə inkişaf strategiyasına yenidən baxılması zərurətinə səbəb olmuşdur.

3.2. Böhran vəziyyətində müəssisənin strateji alternativlərinin təhlili

ARMADA məhsullarının əsas satış bazarı Rusiya iqtisadiyyatının ən sürətlə inkişaf edən seqmentlərindən biri olan Rusiyanın İT bazarıdır: 2003-2007-ci illərdə onun orta illik artım tempi . 23-25%, 2008-ci ildə isə 0,5% artım olub və bu, İT bazarının inkişafı üçün ən yaxşı göstəricilərdən biridir. inkişaf etmiş ölkələr dünyada.

Beş illik proqnoz dövründə (2009-2013) Rusiyada İT-yə xərclər hər il orta hesabla 5,8% artacaq və 2012-ci ildə 29,5 milyard dollar təşkil edəcək.

Bazar həcmləri baxımından 2009-cu il dollar ifadəsində 2007-ci ilə oxşar ola bilər, çünki 2009-cu ildə maliyyə böhranının təsiri azalacaq, eyni zamanda Armada ASC-nin kapitallaşması artacaq.

Gartner-in proqnozuna görə, 2009-cu ildə Rusiyanın İT bazarı 2008-ci ildəki satışlarla (17,23 milyard dollar) müqayisədə 2,7-5,7% artacaq.

Böhran zamanı autsorsing müştərilər üçün İT xərclərini optimallaşdırmaq üçün bir seçim ola bilər.

Qərb ölkələrinin təcrübəsi göstərir ki, iqtisadi tənəzzüllər Son illərdə autsorsinqə artan investisiya ilə müşayiət olunur. 2009-cu ildə İT autsorsinqin həcmi azalmayacaq,

Hər şeydən əvvəl, 2009-cu ildə İT xərcləri texniki avadanlıq almamaqla azalacaq. Şirkətlərin fərdi kompüterlərini təkmilləşdirmə dövrləri uzadılacaq və yeni planlaşdırılan layihələr “dondurulacaq” və ya ixtisar ediləcək.

Son illərdə İT sektorunun əsas hərəkətverici qüvvələrindən biri dövlət sektorudur. Dövlət sektoru İT-yə federal və regional xərclərin illik artması, habelə prioritet milli layihələrin başlanması ilə əlaqədar sosial sahənin aktiv informasiyalaşdırılmasının başlaması səbəbindən sənayeyə əhəmiyyətli təsir göstərir.

Növbəti illərdə bu tendensiya nəinki davam edəcək, əksinə, “Elektron hökumət”in inkişafına ayrılan vəsait hesabına daha da güclənəcək.

Hazırda ARMADA xarici bazarlara genişlənmək niyyətində deyil, çünki o, Rusiya bazarında, o cümlədən dövlət sektoruna İT xidmətlərinin göstərilməsi sahəsində böyük strateji perspektivlər görür.

ARMADA-nın məhsullarının satışına aşağıdakı amillər mənfi təsir göstərə bilər - Rusiya iqtisadiyyatının artım tempinin ləngiməsi səbəbindən bütün satış bazarlarında tələbin azalması riski.

Bu riski minimuma endirmək üçün ARMADA daimi iqtisadi səmərəliliyə nəzarət siyasətini həyata keçirir, eyni zamanda, rəqiblər üzərində uzunmüddətli rəqabət üstünlüyünün formalaşdırılması üçün zəruri olan səriştələrin inkişafını təmin edəcək ən yüksək keyfiyyətli xidmətlər göstərməyə çalışır.

Hazırda Rusiyanın İT bazarı fəal şəkildə inkişaf edir: artıq bazarda xeyli sayda oyunçu var (5000-dən çox), lakin heç bir iştirakçı bazarın 10%-dən çoxuna nəzarət etmir (bazarın 40%-dən az hissəsi bazarın payına düşür). 20 ən böyük şirkətin payı).

Bölmə 4. Tədqiqatların nəticələrinin təhlili

"Armada" ASC-nin məlumatlarına əsasən aparılan təhlil aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir:

Qlobal maliyyə böhranı qiymətli kağızlar bazarında satılan şirkətlərin səhmlərinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir;

Qlobal maliyyə böhranı Rusiya iqtisadiyyatının korporativ sektoruna dövlət sektorundan daha çox təsir göstərmişdir;

“Armada” ASC korporativ sektordan öz məhsul və xidmətlərinə tələbatın azalacağını və dövlət sektorundan tələbin artacağını gözləyir;

Qlobal maliyyə böhranının təsiri “Armada” ASC-nin maliyyə vəziyyətinə təsir göstərmiş, maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri pisləşmişdir;

RTS-də ticarət edilən “Armada” ASC-nin səhmlərinin qiyməti xeyli aşağı düşüb və 2009-cu ilin sentyabr ayına olan məlumata görə, səhmlərin qiymətinin artım tendensiyası müşahidə olunsa da, böhrandan əvvəlkindən xeyli aşağıdır;

“Armada” ASC öz biznesini həm bank kreditləri, o cümlədən xarici kreditlər şəklində, həm də qiymətli kağızlar bazarında borc götürməklə borc kapitalı əsasında qurur;

"Armada" ASC cəlb edilmiş vəsaiti proqram təminatının hazırlanması və İT autsorsinqi sahəsində ən perspektivli şirkətlərin alınması üçün ayırır;

ARMADA-nın növbəti 3-5 il üçün strateji məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının konsolidasiyası və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5%-ni tutmaqdır.

Gələcəkdə “Armada” ASC qarşısına qoyduğu strateji məqsədə çatmaq üçün bazar oyunçularının alınması məqsədilə maliyyə resurslarının cəlb edilməsini davam etdirəcək.

Bazarın inkişafı strategiyası yaxın gələcəkdə bazarın yarıdan çoxuna nəzarət edən 3-5 əsas oyunçunun formalaşdırılmasıdır.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, maliyyə böhranına baxmayaraq, şirkət ən böyük bazar oyunçularından biri olduğu üçün bazar payını artırmaq üçün daha kiçik şirkətlər alaraq aktivlərini konsolidasiya etmək imkanına malikdir.

Beləliklə, "Armada" ASC-nin növbəti 3 il üçün üç əsas strateji alternativi var:

Niş liderlərinin - öz məhsulu, biznesini tamamlayan şirkətin innovativ texnologiyaları olan şirkətlərin strateji satınalmaları;

İnkişafa, təcrübəyə və tərəfdaşlığa sərmayə qoymaqla öz məhsul və xidmət xəttimizi genişləndirmək;

Mövcud və yeni müştərilərə geniş məhsul xəttini çarpaz satmaqla sinerji.

Armada ASC qrupunun qarşıdakı 3-5 il üçün məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının birləşdirilməsi və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5% -ni tutmaqdır.

Şirkət öz prioritetlərini paylama, aparat və digərləri kimi aşağı marjalı məhsul və xidmətlərə yönəltməyi planlaşdırmır.

Armada 2009-cu ildə İT xidmətlərinin daha sürətlə inkişaf edəcəyini gözləyir.

Bir çox şirkət xərcləri optimallaşdırmaq üçün üçüncü tərəflərin xidmətlərinə müraciət edərək öz İT resurslarını qismən azaldacaq. Hal-hazırda Armada-nın bir hissəsi olan Soyuzinform Rusiya İT autsorsinq bazarında liderlərdən biridir ki, bu da ona sifarişlərin sayının artmasına ümid etməyə imkan verir.

Bundan əlavə, böhran uğurlu şirkətlərə əlavə imkanlar təqdim edir - zəif oyunçular bazarı tərk edir və ya daha güclülər tərəfindən birləşdirilir.

Şirkət sabit sifariş portfelinə malikdir, xərcləri uğurla optimallaşdırıb, borcları yoxdur və uzunmüddətli xarici maliyyələşdirməyə ehtiyacı yoxdur, buna görə də gəlirliliyi artıra biləcək.

2009-cu ildə şirkət "birləşmə və satınalmalar" strategiyasını davam etdirmək niyyətindədir - M&A. Armada hazırda ələ keçirmək üçün müxtəlif İT şirkətləri ilə fəal danışıqlar aparır.

Maliyyə böhranı böyük artım potensialına malik aktivləri çox cəlbedici qiymətlərlə əldə etmək üçün unikal imkan yaratmışdır.

Şirkət gözləyir ki, iqtisadi tənəzzül başa çatdıqdan sonra Rusiyada borc yükü olmayan, əhəmiyyətli M&A təcrübəsi olan bir neçə ictimai İT şirkətlərindən biri olan Armada sənayedə qarşıdan gələn konsolidasiyada rəqiblər üzərində üstünlük əldə edəcək.

Üzvi artım və satınalma strategiyasının birləşdirilməsi ortamüddətli perspektivdə Rusiyanın İT bazarının təxminən 5%-ni tutmaq məqsədinə nail olmağa kömək edəcək.

Bölmə 5. Strateji problemlərin və mümkün həll yollarının müəyyən edilməsi

Maliyyə böhranı şəraitində müştərilər tərəfindən İT həllərinə tələbin artımının səngiməsi və nəticədə İT bazarının bütün seqmentlərində rəqabətin artması ehtimalı var.

Xidmətlərə tələbatın ən böyük azalması böhrandan da əziyyət çəkən korporativ seqmentdə baş verəcək və buna görə də dövlət müştəriləri seqmentindən daha çox korreksiyaya məruz qalacaq. Nəticədə şirkətin gəliri və rentabelliyi azala bilər.

Bu problemi həll etmək üçün "Armada" ASC rəqabət üstünlüklərini dövlət qurumları üçün İT həllər sektorunda cəmləşdirməlidir.

İT bazarı fəal şəkildə inkişaf edir: texnologiyalar, sənaye standartları dəyişir, yeni xidmət növləri yaranır və istehlakçı tələbləri daim artır. “Armada” ASC-nin uğuru onun müasir texnologiyalarda və bütövlükdə İT bazarında baş verən dəyişikliklərə adekvat reaksiya vermək qabiliyyətindən asılı olacaq. Əgər “ARMADA” ASC buna nail ola bilməsə, o zaman “ARMADA” ASC-nin xidmət və məhsullarına istehlakçı marağı azala bilər ki, bu da onun fəaliyyətinə və maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Bu problemi minimuma endirmək üçün "Armada" ASC cəlb edir peşəkar mütəxəssislər və daim yeni texnologiyalar və innovasiyalar axtarır, şirkətin yeni texnologiyalarının və məhsul xətlərinin inkişafına böyük sərmayə qoyur.

Xüsusilə "Armada" ASC-nin inkişafı digər İT şirkətlərinin alınması planlarına əsaslanır. İT bazarında mümkün düzəlişlə əlaqədar olaraq, investisiyaların qoyulması problemləri artır. Digər tərəfdən, strateji bir problem var ki, uzunmüddətli perspektivdə ən cəlbedici, lakin qısa müddətdə dəyərsizləşənlər rəqiblər tərəfindən satın alınacaq.

Birinci problemi minimuma endirmək üçün, əvvəllər olduğu kimi, ARMADA satınalmaların risklərinin qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirir. “ARMADA” ASC-nin maraq dairəsində olan şirkətlərin axtarışı və onlara sərfəli şərtlər təklif edilməsi istiqamətində həyata keçirdiyi bir neçə illik sistemli fəaliyyət təcrübəsi mühüm rol oynayır. Şirkət potensial aktivlərlə əlaqələrini davam etdirəcək ki, bu da aktivin əldə edilməsi ilə bağlı problemlərin daha dəqiq proqnozlaşdırılmasına imkan verəcək.

İkinci problemi minimuma endirmək üçün şirkət nəzərə almalıdır müxtəlif variantlarəməliyyatların, o cümlədən səhm mübadiləsinin strukturlaşdırılması və ödənilməsi.

Şirkət həmişə əsas işçilərlə problemləri minimuma endirməyə çalışıb. Belə işçilər top menecerlər, layihə menecerləri, satış işçiləri, əsas mütəxəssislərdir.

Şirkət işçiləri daimi rəqabətli bazar səviyyəsində əmək haqqı və bonuslar, sosial müavinətlər və kompensasiyalar, habelə karyera inkişafı proqramı ilə təmin etməlidir. Şirkət yeni işə qəbul edilmiş işçilər üçün uyğunlaşma mexanizmlərindən istifadə etməli, yeni işçilərin tez bir zamanda işə cəlb edilməsinə yönəlmiş, həmçinin gənc mütəxəssislərin hazırlanmasının qayğısına qalır, kadrların inkişafı sahəsində təlimlərə böyük diqqət yetirilir.

ARMADA ASC-nin əqli mülkiyyət hüquqları müəllif hüquqları, ticarət nişanı hüquqları, ticarət sirri qanunları, istifadəçi siyasətləri, lisenziya müqavilələri və açıqlama məhdudiyyətləri ilə qorunur.

Eyni zamanda, üçüncü şəxslər “ARMADA” ASC tərəfindən hazırlanmış proqram təminatını icazəsiz surətdə çıxara və ya “ARMADA” ASC-nin əqli mülkiyyətindən qeyri-qanuni istifadə edə bilərlər.

“Armada” ASC-nin əqli mülkiyyət hüquqlarını pozulmaqdan və ya qeyri-qanuni istifadədən qorumaqla bağlı problemləri onun maliyyə vəziyyətinə və biznes aparmaq qabiliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər. kommersiya fəaliyyəti. Bundan əlavə, “Armada” ASC-nin də cəlb olunma riski var sınaqlarəqli mülkiyyət hüquqlarını qorumaq. “Armada” ASC-nin istənilən məhkəmə çəkişməsi onun fəaliyyətinə və maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

“Armada” ASC ofis sahəsini icarəyə götürür və icarə qiymətlərinin artması halında bu, onun fəaliyyətinin nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər. Bununla belə, çoxsaylı analitiklərin proqnozlarına görə, bazarın hazırkı təlatümlü vəziyyəti tələbin azalması səbəbindən kirayə qiymətlərinin azalmasına səbəb ola bilər.

"Armada" ASC-nin istehsalının maya dəyəri artarsa ​​(xüsusən də vergi dərəcələrinin yüksək olması, yeni valyuta qanunvericiliyinin tətbiqi, Holdinq şirkətləri tərəfindən həyata keçirilən lisenziyalaşdırma fəaliyyətinə yeni tələblərin müəyyən edilməsi ilə əlaqədar) və "Armada" SC " belə xərcləri ödəmək üçün məhsullarına qiymətləri adekvat artıra bilməyəcəklər (məsələn, rəqabətin artması və oxşar xidmətlər üçün qiymətlərin aşağı düşməsi səbəbindən), bu, iqtisadi fəaliyyətin nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər. Buna görə də, bu problemi həll etmək üçün xərclərinizi daha çox azaltmaq üçün daim imkanlar axtarmaq lazımdır effektiv idarəetmə layihələr.

Qlobal iqtisadiyyatda baş verən dəyişikliklər artıq Rusiya iqtisadiyyatına mənfi təsir göstərməyə başlayıb və çox güman ki, 2009-cu ildə də belə davam edəcək. Bu, ARMADA ASC-nin kapitala çıxışının məhdudlaşdırılması ilə nəticələnə bilər, həmçinin ASC ARMADA-nın müştərilərinin alıcılıq qabiliyyətinə və nəticədə onun kommersiya fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Bu problemlərdən asılılığı minimuma endirmək üçün ARMADA, bir tərəfdən, rəhbərliyin proqnozlarına görə, tələbin azalmasının ən kiçik olacağı, digər tərəfdən isə şirkətin böyük rəqabət qabiliyyətinə malik olduğu sektorlara diqqət yetirməlidir. üstünlükləri. Müştərilər tərəfindən bazar seqmentləri sahəsində bunlar dövlət strukturları və dövlət kapitalının payı olan strukturlardır. Şirkətin məhsul xətti seqmentləri baxımından hələ də proqram təminatının inkişafı və İT xidmətləri kimi yüksək marjalı məhsul və xidmətlərə üstünlük verilməlidir.

Kapitalı artırmaq üçün Armada investorlar üçün şəffaflığından istifadə etməlidir ki, bu da çoxlu sayda qapalı rəqib strukturlar üzərində üstünlükdür.

Emitentin vergi ödəyicisi kimi qeydiyyatda olduğu və/və ya əsas fəaliyyətini həyata keçirdiyi ölkədə (ölkələrdə) və regionda mümkün hərbi münaqişələr, fövqəladə vəziyyətin tətbiqi və tətillərlə bağlı risklər:

Rusiya Federasiyasında hərbi münaqişələr, fövqəladə vəziyyətin tətbiqi, tətillər, ekoloji cəhətdən təhlükəli obyektlərdə qəzalar Emitentin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərə bilər.

Böhranın nəticələri xarici maliyyələşdirmənin investorlar üçün şəffaflığı üçün xərclərin artmasına səbəb ola bilər (əgər belə maliyyələşmə lazımdırsa).

Bəzi xərclər investorlar üçün şəffafdır, məsələn, işçilərin əmək haqqı və Rusiyada ümumi qiymət səviyyəsindəki artımlara həssasdır. Belə bir şəraitdə güclü rəqabət səbəbindən onun investorlar üçün şəffaflığı məhsullarının qiymətini gəlirliliyi eyni səviyyədə saxlamaq üçün kifayət qədər qaldıra bilməz. Beləliklə, inflyasiya investorlar üçün şəffaflığının dəyərini artıra bilər və gəlir dərəcələrini aşağı sala bilər, investorlar üçün şəffaflıq paylarının dəyərini azalda bilər.

Bu problemi minimuma endirmək üçün ARMADA müştərilərlə (bir ildən çox) uzunmüddətli müqavilələr bağlayır, bu müqavilələrdə növbəti mərhələdə işlərin dəyəri cari mərhələdə iş başa çatdıqdan sonra tərəflər tərəfindən təsdiq edilir ki, bu da nəzərə almağa imkan verir. bazar şəraitindəki dəyişikliklər.

“Armada” ASC-nin maliyyə vəziyyətinə məruz qalma, onun likvidliyi, maliyyələşmə mənbələri, fəaliyyət nəticələri və s. məzənnənin dəyişməsi (valyuta riskləri).

Rublun ABŞ dollarına və ya avroya nisbətdə məzənnəsinin aşağı düşməsi ARMADA ASC-yə mənfi təsir göstərə bilər, ARMADA ASC-nin xarici valyutada olan kreditlər və borclar üzrə borcunun rubl ekvivalentini artıra bilər (əgər belə kreditlər varsa) və müvafiq olaraq , faizlərin ödənilməsi dəyəri.

Bu problemi minimuma endirmək üçün "Armada" ASC-nin gəlir və xərclərinin əksəriyyəti rublda qalır.

Beləliklə, biz “Armada” ASC-nin əsas strateji problemlərini müəyyən etdik və qlobal maliyyə böhranı şəraitində müəssisənin inkişaf məqsədlərini müəyyən etmək üçün tövsiyələr hazırlayacağıq.

Bölmə 6. Maliyyə strategiyası baxımından böhran vəziyyətində strategiyanın dəyişdirilməsi üçün tövsiyələr

6.1. Böhran şəraitində müəssisənin inkişafının məqsədlərinin müəyyən edilməsi

2009-cu ildə böhranla əlaqədar olaraq İT-nin həll etdiyi vəzifələrə vurğu fərqli olacaq və İT büdcələrindəki paylara yenidən baxılacaq. Beləliklə, şirkətlərin İT büdcələrinin böyük hissəsi - təqribən 65-75%-i əməliyyat xərclərini ödəməyə yönəldilib, İT xərclərini azaltmaq üçün optimallaşdırılacaq. İnnovasiyalara ayrılan vəsait - təxminən 10% və modernləşdirmə və miqrasiya - təxminən 25%, böhranın sonunda biznesin rəqabət qabiliyyətinin qorunmasına və İT-dən istifadənin yeni modellərinin hazırlanmasına yönəldiləcəkdir. Belə bir vəziyyətdə biz İT autsorsinqindən istifadə imkanını istisna etmirik”.

“Armada” ASC-nin artıq mövcud biznes imkanları ilə birləşərək, onların böyüməsinin ilkin mərhələlərində və ya əlverişsiz bazar şərtlərinə görə aşağı dəyərə malik olan şirkətlərin uğurlu alınması, bu şirkətlərdə əhəmiyyətli artım üçün katalizator rolunu oynaya bilər. əldə edilmiş müəssisələr. Bu cür hadisələrin baş vermə ehtimalı investisiya obyektlərinin seçimində zəngin toplanmış təcrübəyə görə kifayət qədər yüksəkdir.

Şirkət tarixən proqram təminatının hazırlanması və tətbiqi və İT xidmətləri kimi İT bazarının yüksək gəlirli seqmentləri ilə başlayıb və buna görə də bu sahələrdə yüksək keyfiyyətli təcrübəyə, yetkin korporativ mədəniyyətə və əhəmiyyətli intellektual potensiala malikdir. Bu, Armada-ya bir çox rəqiblərdən daha effektiv şəkildə oxşar yüksək gəlirli İT biznesləri ilə birləşməyə və daha çox sinerji əldə etməyə imkan verir.

"Armada" ASC-nin məqsədlərini inkişaf etdirmək üçün təşkilatın bazarda fəaliyyəti ilə maraqlanan insanların əsas qruplarının maraqlarını müəyyən edəcəyik, cədvəl 6.1.

Cədvəl 6.1

Əsas maraqlı tərəf qruplarının maraqları

Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, "Armada" ASC-nin fəaliyyətinin əsas marağı ondan ibarətdir ki, bütün şəxslər müəssisə ilə maraqlanır:

Alınan mənfəət və artan kapitallaşma;

Rəqabət qabiliyyətli məhsul və xidmətlər istehsal etmək;

Bazar payını artırmaq üçün niş oyunçular əldə etdi.

Beləliklə, təmsil olunan maraqlar əsasında biz şirkətin uzunmüddətli dövrü üçün məqsəd qoyacağıq.

Cədvəl 6.2

"Armada" ASC-nin strateji planlaşdırmasının məqsədləri

Üçün strateji planlaşdırmanın əsas məqsədləri Rusiya bazarı mülayim əsas qiymət siyasəti ilə maliyyə resurslarını cəlb etmək, şirkətin kapitallaşmasını artırmaq, bazar payını 3-5%-ə çatdırmaqdır.

2009-2012-ci illər ərzində “Armada” ASC-nin bazar payı ən azı 3-5% olmalı, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün qiymət siyasəti çevik və mülayim olmalıdır. Qısa müddətdə (bir ilə qədər) "Armada" ASC həm dövlət, həm də korporativ sektorlarda əhəmiyyətli sayda müqavilələr bağlamağa çalışmalıdır.

Beləliklə, biz qlobal maliyyə böhranının təsiri altında formalaşan şirkətin növbəti 3 il üçün inkişafının əsas hədəflərini formalaşdıracağıq:

1. 2012-ci ilə qədər İT bazarında şirkətlərin alınması və şirkətin payının 3-5%-ə çatdırılması üçün M&A strategiyasının həyata keçirilməsi;

2. Bazarda öz yerini tutmaq üçün məhsul çeşidinin genişləndirilməsi;

3. Kreditlərdən və qiymətli kağızlar bazarından istifadə edərək optimal borclanma siyasəti.

6.2. Böhran vəziyyətində strateji inkişaf proqramının hazırlanması

Böhran başlamazdan əvvəl “Armada” ASC davamlı şəkildə inkişaf edirdi ki, bu da ona mənfəət əldə etməyə, kapitallaşmanı artırmağa və qiymətli kağızlar bazarından əhəmiyyətli resursları cəlb etməyə imkan verdi.

Böhrandan əvvəl “Armada” ASC niş şirkətlərin birləşməsi və satın alınması strategiyasını həyata keçirirdi və maliyyə böhranı borc vəsaitlərinin cəlb edilməsinin çətinləşməsinə və borc kapitalının qiymətinin artmasına səbəb oldu. Eyni zamanda, alınan şirkətlərin dəyəri də azalıb. Beləliklə, "Armada" ASC böhran vəziyyətində aşağıdakı strateji tədbirləri görməlidir.

düyü. 6.1 - Böhranda "Armada" ASC-nin strateji hərəkətləri

Seçilmiş strateji fəaliyyətlərə əsaslanaraq, biz “Armada” ASC-nin 2012-ci ilə qədər inkişaf strategiyasını əsaslandıracağıq.

"Armada" ASC-nin 2012-ci ilə qədər korporativ biznes strategiyası İT bazarında korporativ birləşmə və satınalmaların həyata keçirilməsidir.

“Armada” ASC-nin bu strategiyasının həyata keçirilməsinin həm müsbət, həm də mənfi tərəfləri ola bilər.

Müsbət tərəfi sinerji effektidir.

Sinerji arifmetik cəmini aşan qüvvələrin əlavə edilməsinin təsiridir. Buna uyğun olaraq, biznes inteqrasiyasından irəli gələn Armada ASC bu korporasiyaların resurslarının birləşdirilməsi nəticəsində yaranan geniş üstünlüklərdən (sinergiyalardan) istifadə edə bilər. Bütün sinerjiləri iki növə bölmək olar: əməliyyat sinerjiləri və maliyyə sinerjiləri.

Əməliyyat sinerjiləri aşağıdakı təsirlərlə təmsil olunur.

1. Tranzaksiya xərclərinə qənaət (aqlomerasiya effekti).

"Armada" ASC birləşmə nəticəsində inzibati, marketinq və bir çox digər əməliyyat xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına nail ola bilər.

2. R&D (tədqiqat və inkişaf) üzrə qənaət.

"Armada" ASC yeni məhsulların yaradılması və tətbiqi üçün alınmış korporasiyanın tədqiqat mərkəzlərindən, eləcə də işçilərindən istifadə edə bilər, eyni zamanda bu cür fəaliyyətlərlə bağlı xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

3. Tamamlayıcı resursların birləşməsinin təsiri.

"Armada" ASC və kiçik şirkətlər tez-tez bir-birini tamamlayan resurslara malikdirlər. Belə şirkətlər birləşəndə ​​hamı qalib gəlir: kiçik şirkət maliyyə resurslarına çıxış əldə edir, “Armada” ASC isə ehtiyac duyduğu məhsulu aşağı qiymətə əldə edir (öz istehsalının inkişafı üçün heç bir xərc tələb olunmur).

4. Korporasiyanın bazar nişinin ölçüsünün artırılması.

Üfüqi və ya şaquli birləşmə yolu ilə bazarın böyük bir seqmentini ələ keçirmək ondakı rəqabətin əhəmiyyətli dərəcədə azalmasına səbəb olur ki, bu da yeni korporasiya üçün faydalıdır, lakin bazarın inhisarlaşmasına səbəb olur. Məhz buna görə də son bir neçə onillikdə dünyanın bir çox ölkələrində “rəqabəti məhdudlaşdıran” birləşmələrə qarşı mübarizə aparılır.

Maliyyə sinergiyası vergi qalxanlarının yaradılması (vergidən yayınma) ilə bağlıdır. Birləşməni stimullaşdıran amillər arasında vergidən yayınma vasitəsi kimi birləşmədən istifadə imkanları mühüm yer tutur. Məsələn, “Armada” ASC, əgər onlardan birinin vergi güzəştləri var, digəri isə yoxdursa, birləşməyə qərar verə bilər. Sonra, əgər birləşmədən sonra vergi güzəştləri yeni korporasiyaya şamil edilirsə, bu, hər iki korporasiya üçün faydalıdır.

Strategiyanın həyata keçirilməsinin mənfi tərəflərinə aşağıdakılar daxildir.

Bu strategiyanı həyata keçirərkən əhəmiyyətli təsir və gücə malik top-menecerlər artıq öz səhmdarlarının maraqlarına uyğun hərəkət etmirlər, onların əsas motivi çox vaxt səhmdarların maraqları ilə üst-üstə düşməyən öz maraqlarıdır (bax: Cədvəl 6.3).

Cədvəl 6.3

Korporativ idarəetmə davranışının motivasiyası

Top menecerlərin birləşmələr və satınalmalar vasitəsilə korporasiyalarının optimal ölçülərindən kənara çıxmasına icazə vermək üçün səbəbləri var. Artım və nəticədə resursların idarəetmənin nəzarəti altında cəmləşməsi onların gücünü artırır.

Praktikada bunun təsirini azaltmaq üçün mənfi amil"Armada" ASC menecerlərin fəaliyyəti üçün texnika tətbiq etməlidir.

İlk növbədə, bu, birjaya nəzarətdir. Kapital bazarı tez bir zamanda şirkətin səhmdarlarına (şirkətin səhmlərinin fond bazarındakı dəyəri vasitəsilə) onun rəhbərliyinin xalis sərvətlərinin artırılmasından daha çox öz maraqlarının qayğısına qaldığını bildirir.

Səhmdarlar üçün başqa bir nəzarət vasitəsi işə götürülərkən menecerlə bağlanan müqavilələr ola bilər ki, burada onun bütün vəzifələri, qəbul edə biləcəyi və edə bilmədiyi qərarlar, əmək haqqının məbləği və şərtləri və s.

Bu sahədə yeni güclü alət birləşmə və satınalma ilə korporativ nəzarət bazarı ola bilər ki, bu da maddi cəhətdən mövcud deyil, lakin onun maddi ölçüsü mövcuddur - fond bazarı.

Korporativ nəzarət bazarının səmərəli fəaliyyətinin əsasını təşkil edən əsas müddəa şirkətin idarə edilməsinin effektivliyi ilə onun səhmlərinin bazar dəyəri arasında yüksək müsbət əlaqənin olmasıdır.

Rəhbərliyinin nəzarətində olan şirkət qeyri-qənaətbəxş fəaliyyət göstərirsə, bu, onun səhmlərinin bazar dəyərinin aşağı düşməsində əks olunur.

Bu halda, şirkət tez bir zamanda müxtəlif motivləri rəhbər tutan digər şirkətlərin potensial ələ keçirmə hədəfinə çevrilir:

Armada-nın menecerləri, ələ keçirmə və ya satın alma yolu ilə hədəf şirkətin menecerlərinin əmək haqqı, pensiya, kompensasiya və bonus təşviqi sxemləri şəklində sərvətlərini ələ keçirməyə ümid edə bilər;

Mövcud rəhbərliyin səmərəsiz idarə olunması səbəbindən hədəf şirkətin səhmlərinin aşağı qiymətləndirilmiş dəyəri onun gizli potensialını əks etdirə bilər ki, bu da korporasiyaya nəzarət daha effektiv idarəetməyə keçən kimi üzə çıxacaq. Bir səhmin dəyəri, daha effektiv idarə olunarsa, əldə edəcəyi ilə müqayisədə nə qədər aşağı olarsa, hədəf şirkət olaraq bir o qədər cəlbedicidir.

Beləliklə, korporativ nəzarət bazarı aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Birləşmə və ya satınalma yolu ilə onun səmərəsiz idarəçiliyini aradan qaldırmaqla şirkət daxilində agentlik münaqişələrini həll edir;

Bu, şirkət idarəçiliyinin keyfiyyətini artırır, çünki inkişaf etmiş korporativ nəzarət bazarı ilə hər bir menecer başa düşür ki, onun rəhbərliyinin keyfiyyət səviyyəsi nə qədər aşağı olarsa, onun şirkəti bir o qədər tez satınalma hədəfinə çevriləcək, bu da işini itirmək şansının daha yüksək olduğunu göstərir. artır;

Milli iqtisadiyyatın korporativ sektorunun səmərəliliyini və rəqabət qabiliyyətini artırır.

Bu, səmərəsiz idarəetməni effektiv idarəetmə ilə tez bir zamanda əvəz etməyə və şirkətlərin dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldan agentlik münaqişələrini həll etməyə imkan verir.

Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, “Armada” ASC ümumilikdə korporativ inkişaf strategiyasından istifadə edir ki, bu da birləşmə/almaların əsaslandırılmasında elmi metodlardan istifadəni zəruri edir.

Böyük ölçüdə "Armada" ASC-nin qarşılaşa biləcəyi əsas problem, onların həyata keçirilməsinin iqtisadi məqsədəuyğunluğu meyarlarını nəzərə alaraq korporativ birləşmə strategiyalarının formalaşdırılması üçün həllərin işlənib hazırlanması problemidir.

Nəticə

Qlobal maliyyə böhranının təsiri altında müxtəlif şirkətlərin, ardınca isə sadə insanların ödəmə qabiliyyətinin azalması müşahidə olunur ki, bu da iqtisadi vəziyyətdə qeyri-sabitliyə gətirib çıxarır ki, bu da strateji perspektivlərin müəyyənləşdirilməsi prosesini xeyli çətinləşdirir.

Böhran zamanı strateji planlaşdırmanın əsas müddəaları müəssisənin fəaliyyətinin 2 mümkün vəziyyətinə əsaslanır:

Sabitlik;

Sağ qalma.

Sabitlik strategiyası "aşağı qiymət" liderliyi, ya fərqləndirmə (unikal məhsul xüsusiyyətləri yaratmaq) və ya xüsusi bazar seqmentinə diqqət yetirməklə mövcud biznes sahələrini dəstəkləməyə diqqət yetirir. Bu strategiya yalnız şirkətin rəqabət üstünlüklərinin əhəmiyyətli olduğu seqmentlərdə həyata keçirilir.

Sağ qalma strategiyası üstünlük təşkil edən daxili və ya səbəbiylə tətbiq edilir xarici səbəblərşirkəti kritik vəziyyətə gətirir. Bu strategiya "məhsul yığımı" vasitəsilə ifadə olunur - qısa müddətdə maksimum gəlir əldə etmək; "reversal" - təsirsiz məhsulların rədd edilməsi; "ayrılmaq" - zərərli sənaye sahələrinin bağlanması.

Biznes portfelində bir neçə növ rəqabət strategiyasının birləşməsi hibrid strategiyanı təşkil edir.

Armada, əsas fəaliyyəti inkişafdan ibarət olan şaxələndirilmiş İT holdinqdir proqram təminatı, İT xidmətlərinin göstərilməsi və avadanlığın satışı, yüksək marjalı "İT xidmətləri" və "Proqram təminatının inkişafı və tətbiqi" seqmentləri isə şirkətin əsas prioritetləri dairəsinə düşür.

"Armada" ASC 2007-ci ilin əvvəlində İT biznesinin RBC qrupundan ayrılması nəticəsində yaranıb. 2007-ci ilin iyulunda Armada öz səhmlərini MICEX və RTS birjalarında yerləşdirən ilk Rusiya İT şirkəti oldu.

IPO nəticəsində toplanan vəsait biznesin inkişafı və yeni alışların həyata keçirilməsi üçün istifadə edilib. Beləliklə, 2007-ci il ərzində qrupa PM Expert, Soyuzinform və ETS daxil idi.

ARMADA-nın strategiyası yeni yüksək gəlirli aktivlərin konsolidasiyası yolu ilə dinamik üzvi inkişafı və artımı birləşdirməyə yönəlib.

Maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri göstərir ki, ümumilikdə “Armada” ASC-nin fəaliyyət göstəriciləri qlobal maliyyə böhranının təsiri altında xeyli aşağı düşüb.

"Armada" ASC-nin növbəti 3 il üçün üç əsas strateji alternativi var:

Niş liderlərinin - öz məhsulu, biznesini tamamlayan şirkətin innovativ texnologiyaları olan şirkətlərin strateji satınalmaları;

İnkişafa, təcrübəyə və tərəfdaşlığa sərmayə qoymaqla öz məhsul və xidmət xəttimizi genişləndirmək;

Mövcud və yeni müştərilərə geniş məhsul xəttini çarpaz satmaqla sinerji.

Armada ASC qrupunun qarşıdakı 3-5 il üçün məqsədi aparıcı niş bazar oyunçularının birləşdirilməsi və öz böyüməsi yolu ilə Rusiyanın İT bazarının 3-5% -ni tutmaqdır.

2009-cu ildə "Armada" ASC qlobal maliyyə böhranının müştərilər arasında tələbata mümkün təsirini minimuma endirməyə diqqət yetirməlidir.

Bunun üçün “Armada” ASC irimiqyaslı informasiya sistemlərinin yaradılması üzrə dövlət proqramlarında iştirakını davam etdirməlidir ki, bu da hazırlanmış sistemlərin dəstəklənməsi üzrə müqavilələr bağlanarkən müsabiqələrdə rəqabət üstünlüyü təmin edir.

Maliyyə böhranı şirkətin fəaliyyətinə düzəlişlər etdi və bu, həm qiymətli kağızlar bazarında, həm də bank sektorundan borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi imkanlarını azaldıb. Bununla belə, maliyyə böhranı digər kiçik şirkətlərin də fəaliyyətinə təsir göstərərək, onları satın almaq üçün daha cəlbedici edib.

Geniş mənada qlobal maliyyə böhranı kontekstində həyata keçirilən “Armada” ASC-nin 2012-ci ilə qədər strategiyası bazardan kənara çıxan hüquqi cəhətdən müstəqil və ya müstəqil olmayan müəssisələr arasında istənilən formada münasibətlər şəklində şaquli inteqrasiya kimi xarakterizə edilə bilər. əməliyyatlar.

Böyük ölçüdə "Armada" ASC-nin qarşılaşa biləcəyi əsas problem, onların həyata keçirilməsinin iqtisadi məqsədəuyğunluğu meyarlarını nəzərə alaraq korporativ birləşmə strategiyalarının formalaşdırılması üçün həllərin işlənib hazırlanması problemidir.

Biblioqrafiya

1. Artamonov B.V. Strateji idarəetmə: təhsil. müavinət /B. V. Artamonov. - M. Ch. 2: Tipik strategiyalar və təşkilati dizayn. – 2006

2. Aristov O.V. Rəqabət və rəqabətqabiliyyətlilik: Proc. part-time müavinət bütün xüsusi təlimlər /O.V. Aristov; dövlət. un-t ex., Inst. öyrənmək. - M.: Finstatinform, 1999.- 142 s.

3. Akmaeva R.I. Strateji planlaşdırma və strateji idarəetmə: [proc. müavinət] /R. I. Akmaeva; Həştər. dövlət texnologiya. un-t. - M.: Maliyyə və statistika, 2006.- 206, s.

4. Bukanova V.İ. Strateji idarəetmə: dərslik. 08050765, 08050265 üçün müavinət /V. İ.Bukanova. - Saratov, 2007

5. Bryantseva E.N. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /E. N. Bryantseva. - Omsk, 2007

6. Barinov V.A. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /V. A. Barinov, V. L. Xarçenko. - M.: İNFRA-M, 2006.- 283, s.

7. Volkoqonova O.D. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət /O. D. Volkoqonov. - M., 2007

8. Qornostaeva A.N. Strateji idarəetmə: nəzəriyyə və təcrübə /A. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; Feder. təhsil agentliyi, Bryan. dövlət texnologiya. un-t. - Bryansk: BSTU nəşriyyatı, 2006.- 212 s.

9. Qlumakov V.N. Strateji idarəetmə: seminar: [proc. 080507 "Menecment org." ixtisası üzrə müavinət] / V. N. Qlumakov, M. M. Maksimtsov, N. İ. Malışev. - M.: Vuz. dərslik, 2006.- 185, s.

10. Deqtyareva N.M. Rəqabətli mühitdə keyfiyyətin idarə edilməsi /N.M. Degtyareva, E.G. Pipko; dövlət. akad. həyat və xidmət sahələri. Povolj. texnologiya. in-t xidməti. - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 s.

11. Zaitsev L.G. Strateji idarəetmə: dərslik. modul / L. G. Zaitsev. - M., 2004

12. Kuznetsov A.L. Strateji idarəetmə: dərslik. 080507, 080501 /A ixtisası üzrə müavinət. L. Kuznetsov. - İjevsk, 2006

13. Kuznetsova İ.D. Strateji idarəetmə: mühazirələr, tapşırıqlar, nəzarət. suallar /İ. D. Kuznetsova. - İvanovo, 2006

14. Lapıgin Yu.N. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət: ["Menecment org." ixtisası] / Yu. N. Lapıgin. - M.: İNFRA-M, 2007.- 234, s.

15. Markova V.D. Strateji idarəetmə: kurs. mühazirələr: [proc. müavinət] /V. D. Markova, S. A. Kuznetsova. - M.; Novosibirsk: INFRA-M; Sib. müqavilə, 2006.- 287 s.

16. Morozova İ.A. Strateji idarəetmə üsulları: dərslik.-metod. müavinət /İ. A. Morozova. - Volqoqrad, 2006

17. Panov A.İ. Strateji idarəetmə: [proc. 080100 "İqtisadiyyat və idarəetmə" istiqaməti üzrə universitetlər üçün dərslik.] / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə .. - M .: BİRLİK-DANA, 2006.- 301, s.

18. Paraxina V.N. Strateji idarəetmə: [proc. “Menecment org.” ixtisası] / V. N. Paraxina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko. - Ed. 2-ci, ster.- M.: KnoRus, 2006.- 494, s.

19. Romanov A.P. Strateji idarəetmə: dərslik. müavinət / Ə. P. Romanov. - Tambov, 2006

20. Strateji idarəetmə: dərslik. universitetlər üçün müavinət. - M., 2007

21. İnnovativ təşkilatın strateji idarə edilməsi: dərslik. 220601 ixtisası üzrə dərs vəsaiti. - M., 2006

22. Şifrin M.B. Strateji idarəetmə: [proc. "Menecment" ixtisası və istiqaməti üzrə universitetlər üçün dərslik] / M. B. Şifrin. - Sankt-Peterburq; Sankt-Peterburq: Peter; Peter Press, 2007.- 240 s.

23. Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə: Dərslik. – Ed. "İş". – 2005.- 447 s.

24. Xasənov R. Rəqabət strategiyaları: Təhlil və təcrübə /R. Həsənov. - Omsk: OmGTU, 1999.- 118 s.

25. Şerbakovski G.Z. Rəqabət və firma sabitliyi /G.Z. Şerbakovski; Sankt-Peterburq. dövlət İqtisadiyyat və Maliyyə Universiteti. - Sankt-Peterburq: SPbGUEF, 1998.- 157 s.

26. Yablokova S.A. Strateji idarəetmə: mühazirə qeydləri /S. A. Yablokova. - M., 2007

Əlavə 1

ASC "Armada. Rəsmi sayt.#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – ticarəti təmin edən İnterstock şirkətinin saytı. beynəlxalq birjalarda xidmətlər

Böhran planlaması

Növbəti qlobal iqtisadi böhran təhlükəsi bu gün aktualdır. Hər halda, Rusiya iqtisadiyyatı iqtisadi böhrandan ciddi şəkildə təsirlənəcək, buna görə də hər hansı bir müəssisənin rəhbərliyinə böhranla əlaqəli olan şirkətlərdə yaranan böhran vəziyyətlərinə cavab vermək üçün antiböhran idarəetmə tədbirlərinin və üsullarının siyahısı lazımdır. Böhran əleyhinə idarəetmədə bu dövrdə müəssisənin kadrlarını idarə etmək bacarığı xüsusi rol oynayır. Bu məqalə böhran dövründə kadrların idarə edilməsinin əsas üsullarını vurğulayır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi - müəssisənin ən qiymətli aktivlərinin - təşkilatın məqsədlərinə çatmaqda fərdi və ya kollektiv töhfələri ilə müəssisədə çalışan insanların idarə edilməsinə strategiya və ardıcıl yanaşmadır. "İnsan resurslarının idarə edilməsi" və " insan resursları” geniş mənada müəssisədə kadrların idarə edilməsi proseslərinin təsviri kimi “insan idarəetməsi” terminini əvəz edir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi kadrların optimal formalaşdırılmasına yönəlmiş bütün təşkilati tədbirlərin kompleksi kimi başa düşülür ( əmək kollektivi) və öz imkan və bacarıqlarından tam istifadə etmək istehsal prosesi. Bu idarəetmə çoxmərhələli prosesdir, o cümlədən aşağıdakı idarəetmə tədbirləri:

• müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri əmək resurslarının planlaşdırılması;
• şəxsi namizədlərin işə qəbulu və ehtiyatının yaradılması;
• işə qəbul zamanı yaradılmış ehtiyatdan iş yerinin dəyişdirilməsi üçün ən yaxşı namizədlərin seçilməsi;
• · Əmək bazarındakı vəziyyəti və müəssisənin imkanlarını əks etdirən əmək haqqı və müavinətlərin müəyyən edilməsi, o cümlədən vakant yerləri tutmaq üçün konkret namizədlərin işə götürülməsində maraqlı olması;
• yeni işə qəbul edilmiş kadrların peşəkar yönümlü olması və uyğunlaşdırılması;
• işin səmərəli yerinə yetirilməsi üçün kadrların əmək vərdişlərinə öyrədilməsi və onların ixtisaslarının artırılması;
• · sinif əmək fəaliyyəti kadr;
• • kadrların yerdəyişməsi, o cümlədən vəzifədə irəliləmə və aşağı düşmə, başqa işə keçirilməsi və işdən azad edilməsi;
• · təşkilati və istehsalat iyerarxiyasının bütün səviyyələrində müəssisənin idarə edilməsi üçün idarəetmə kadrlarının hazırlanması.

Ümumiyyətlə, insan resurslarının idarə edilməsi aşağıdakı iş sahələrini əhatə edir: əmək ehtiyatlarının formalaşdırılması və inkişafı, habelə kadrların iş həyatının keyfiyyətinin stimullaşdırılması və yaxşılaşdırılması. Müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün zəruri olan resursların planlaşdırılması təsdiq edilmiş ştat səviyyələrini tamamlamaq üçün bu prosesin həyata keçirilməsi üçün müəyyən prosedurların tətbiqi ilə həyata keçirilir. Mövcud resursların qiymətləndirilməsi kadrların idarə edilməsi üzrə işin təşkili üçün əsasdır. Qiymətləndirmə prosesində rəhbərlik müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün kadrların faktiki mövcudluğunu, onların kifayət qədər və keyfiyyətini müəyyən etməlidir. Belə bir qiymətləndirmənin nəticələri müəssisənin qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədləri (planları) üçün ayrıca həyata keçirilən gələcək ehtiyacların proqnozlaşdırılmasını təmin etməyə imkan verir. Əmək bazarında məhdud təkliflə ehtiyac artmalı olan kadr kateqoriyalarının müəyyənləşdirilməsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Müəyyən ixtisaslar üzrə işçilərin diferensiallaşdırılması ilə ümumi kadr ehtiyacı da proqnozlaşdırılır. Əmək ehtiyatlarının keyfiyyətcə formalaşması üçün rəhbərlik müəyyən bir işin vəzifələrini və iş yerlərinin təşkili (əvəz edilməsi) üçün konkret kadrlara olan tələbləri müəyyən edən xüsusiyyətlərini ətraflı bilməlidir.

Bir şirkətin insan resurslarına cavabdeh olan yuxarı və orta menecerlər, şübhəsiz ki, biznes böhranları və iqtisadi tənəzzüllər zamanı kadrların idarə edilməsində çətinliklərlə üzləşirlər. Heyət şirkətin ən qiymətli kapitalıdır və eyni zamanda onun xərclərinin ən böyük maddəsidir, lakin təkcə maliyyə hesablamaları, həmçinin performans, risk və reputasiya baxımından. İnsan resursları xərclərinin azalması əksər hallarda işçilərin sayının azalması kimi yanlış başa düşülür. Lakin dünya praktikasında şirkətlərə böhran vəziyyətində HR idarəetmə səviyyəsini yüksəltməyə imkan verən kadr xərclərini azaltmağın bir çox başqa yolları mövcuddur. "Bu bölmənin əsas məqsədi böhran vəziyyətində müəssisələrin daha çevik idarəetmə tədbirləri tətbiq edərək, kadrların idarə edilməsi strategiyalarını necə tənzimləməsi və bununla da müəssisədə istehsal səviyyəsinin azaldılması riskinin artmasının qarşısını almaq üçün bütün imkanları göstərmək olacaq" .

İqtisadi böhran zamanı şirkətlər əməliyyat xərclərini, o cümlədən müəssisənin personalı üçün xərcləri azaltmağa məcbur olurlar. İnsan resurslarının dəyərinin azaldılması əmək haqqının azaldılmasını, təlim kursları, müavinətlər, sığorta və digər xərc maddələri. Xərcləri azaltmağın ənənəvi yolu işçilərin ixtisar edilməsidir, lakin bu təcrübənin tətbiqi aşağıdakı formada arzuolunmaz nəticələrə gətirib çıxarır:

• böhran zamanı şirkətin aktivlərinin itirilməsi
• Mümkün ciddi ziyan korporativ mədəniyyət müəssisələr
• Struktur kommunikasiyaların pisləşməsi
• şirkətin reputasiyasına düzəlməz ziyan vura bilər (xüsusilə danışırıq böyük, şəhər yaradan şirkətlər haqqında)
• Müəssisədə gərgin iş mühitinin yaradılması.

Bir çox şirkət ixtisara keçməzdən əvvəl daim insan resursları xərclərini azaltmaq üçün alternativ üsullar axtarır:

insan aktivlərinin idarə olunması xərcləri

İnsan Resursları Xərclərini Azaltmaq üçün Texnikalar

Biblioqrafiya

• 1. Vinokurov V. Müəssisədə strateji idarəetmənin təşkili. M., İqtisadiyyat və Marketinq Mərkəzi, 1996. 234 s.
• 2. Qradov A.N. Şirkətin iqtisadi strategiyası. Sankt-Peterburq, Spetsliterature, 1995. 87 s.
• 3. Qonçarov V.İ. İdarəetmə: Dərslik, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 s.
• 4. Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi, - M .: UNITI, 2005.
• 5. Böhran dövrlərində planlaşdırma Dmitri Sirotkin, İnna Zinina, ICF "ALT" Qısaldılmış versiya - CFO, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. “Bir kitabça insan resursları idarəetmə təcrübəsi” Michael Armstrong London; Filadelfiya: Koqan Səhifə, 2006.

Popova Marina (baş məsləhətçi, Gorislavtsev & K0, iqtisad elmləri namizədi)

Müəssisədə maliyyə böhranının səbəbləri bazarın ümumi tənəzzülü, yanlış seçilmiş inkişaf strategiyası və səmərəsiz idarəetmə ola bilər. Bundan asılı olmayaraq, şirkəti böhrandan çıxarmaq üçün universal vasitələrdən istifadə edilə bilər: xərclərin azaldılması, satışın təşviqi, pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması, debitorlarla iş və kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Maliyyə böhranının diaqnostikası

• kapitaldan istifadənin səmərəliliyinin azalması, rentabelliyin və mənfəət həcmlərinin mütləq dəyərlərinin azalması;
• zərərli istehsalın baş verməsi;
• öz vəsaitlərinin və ehtiyat fondlarının olmaması, şirkətin ödəmə qabiliyyətinin kəskin azalması. Çox vaxt bu, dövriyyə kapitalının bir hissəsinin artan kreditor borclarına xidmətə yönəldilməsi səbəbindən istehsalın əhəmiyyətli dərəcədə azalması ilə müşayiət olunur;
• kəskin müflisləşmə vəziyyəti. Müəssisənin istehsalı maliyyələşdirmək və əvvəlki öhdəliklər üzrə ödənişlər etmək imkanı yoxdur. Hasilatın dayandırılması və ya hətta tam dayandırılması, sonra isə iflas təhlükəsi var.

Vyaçeslav Qvozdev,

Nikpa maliyyə direktorunun müavini (Moskva)

Şirkətimizdə yaxınlaşan maliyyə böhranının əsas meyarı vaxtı keçmiş kreditor borclarının dinamik artımı, eləcə də müştərilərə malların daşınmasında limitlərin tez-tez aşılması və müəyyən edilmiş ödəniş şərtlərinə əməl olunmamasıdır. Şirkətimizin iki il yarım əvvəl düşdüyü böhran vəziyyətindən sonra daim nəzarət edilən digər göstərici səhmlərin balansı və onların dinamikasıdır. Böhran zamanı anbar ehtiyatlarında hərəkətsiz qalan xeyli miqdarda vəsaitlə satışın praktiki olaraq dayanması faktı ilə üzləşdik, çünki anbardakı mallar ya eyni deyil, ya da istehlakçı tələbatı baxımından qeyri-qənaətbəxş keyfiyyətdədir. .

Qriqori Doroxin,

"Stroydormaş Zavodu" ASC-nin (Yekaterinburq) Plan-büdcə şöbəsinin müdiri

Əksər hallarda böhran inkişaf strategiyasının olmadığı halda səmərəsiz idarəetmənin nəticəsidir. Müəssisələrin maliyyə çökməsi ərəfəsində olmasının əsas səbəbi bir müştəri üçün işdir. Zəif diversifikasiya olunmuş müştərilər portfeli mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. Müəssisə çevik olmağı dayandırır, qiymət və debitor borclarının idarə edilməsi kimi idarəetmə mexanizmlərini itirir, çünki müştərini saxlamaq üçün onun tələblərinə uyğunlaşmaq məcburiyyətində qalır. Böhranın inkişafının digər ümumi səbəbi maliyyə-təsərrüfat blokunun müasir mexanizmlərə əsaslanan səmərəli idarə olunmaması, məsələn, büdcə, marja təhlili, kredit siyasəti. İqtisadi səbəblərlə yanaşı, müəssisənin maliyyə vəziyyətinə mənfi təsir göstərə biləcək mövcud hüquqi riskləri də qeyd etmək lazımdır.

Marina Osipova,

"Dionis Club" şirkətinin maliyyə direktoru (Moskva)

Düzgün idarəetmə ilə şirkətdə böhranın inkişafının əsas səbəbi bazarın ümumi tənəzzülüdür. Şirkətin bir ildən artıq davam edən davamlı durğunluğu böhranın bariz göstəricisidir. Bu cür hadisələri nadir hallarda iki və ya üç aydan çox davam edən mövsümi dalğalanmalardan ayırmaq asandır.

Böhrandan çıxış yolu yalnız onun baş vermə səbəbləri aradan qaldırıldıqda mümkündür. Bunun üçün xarici və daxili mühitin hərtərəfli və hərtərəfli təhlilini aparmaq, müəssisə üçün həqiqətən prioritet olan komponentləri (ehtiyatlar, avadanlıqlar, əsas heyət) vurğulamaq, hər bir komponent üzrə məlumat toplamaq, həmçinin qiymətləndirmək lazımdır. müəssisənin real vəziyyəti. Müəssisədə böhranın inkişafının mümkün səbəblərinin hərtərəfli diaqnostikası daxildir:

• cari strategiyanın və onun funksional sahələrinin (maliyyə idarəetməsi, satış və istehsal sahəsində strategiya) səmərəliliyinin təhlili. Bunun üçün funksional sahələr üzrə şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərində dəyişikliklərin monitorinqi həyata keçirilir;
• şirkətin rəqabət üstünlüklərinin, onun güclü və zəif tərəflərinin, həmçinin imkan və təhdidlərin təhlili (SWOT təhlili 1);
• müəssisənin qiymətlərinin və xərclərinin rəqabət qabiliyyətinin təhlili. Bunun üçün vaxtaşırı marketinq tədqiqatları və rəqiblərin işinin operativ monitorinqi aparılır.

Şəxsi təcrübə

Anna Nekhina,

Antiböhran Tədqiqat Laboratoriyası MMC-nin direktoru (Moskva)

Böhranın səbəbləri həm bazarın ümumi tənəzzülü, həm də müəssisənin inkişafı üçün yanlış seçilmiş strategiya ola bilər, lakin praktikada ən mühüm və ümumi səbəb müəssisənin idarə edilməsində ümumi böhrandır, o cümlədən:

• müəssisə rəhbərliyinin və sahiblərinin maraqlarının toqquşması;
• menecmentin qeyri-kafi kvalifikasiyası.

Müəssisə bir neçə rüb ard-arda gəlir gətirməsə, ciddi böhranın başlanğıcını diaqnoz qoyuram. Bununla belə, in müasir şirkətlər Bu dəyər öz əksini tapmışdır Maliyyə hesabatları, çox şərtlidir, ona görə də yalnız müəssisəyə aid olan bütün hüquqi şəxslərin birləşdirilmiş maliyyə hesabatları əsasında müəyyən edilə bilər. Hesab edirəm ki, şirkət böhrana kimin rəhbərliyi altında gəlibsə, həmin adamların köməyi ilə böhrandan çıxmaq mümkün deyil. Xüsusi səlahiyyətlərə malik işçi qrupu yaratmaq lazımdır (buraya həm üçüncü tərəf mütəxəssisləri, həm də şirkətin işçiləri daxil ola bilər). Bu qrup lazımi məlumatları toplamalı və böhran əleyhinə fəaliyyət planı (maliyyənin bərpası planı) hazırlamalıdır. Müəssisənin sahibləri tərəfindən rəhbərlik, işçi qrupu və bu məsələdə səlahiyyətli mütəxəssislərlə birlikdə ətraflı müzakirə edilməlidir. Böhranın səbəblərindən və dərinliyindən asılı olaraq, plana biznesin ləğvi və ya satışına qədər müxtəlif tədbirlər daxil ola bilər.

Şəxsi təcrübə

Marina Osipova

Böhran vəziyyətini düzəltmək üçün aşağıdakı addımları qeyd edərdim:

• böhran vəziyyətinin diaqnozu və tanınması;
• böhran nöqtəsini müəyyənləşdirir. Bunlar köhnəlmiş texnoloji proseslər, xərclərin nəzarətsiz artımı, malların bazarda düzgün yerləşdirilməməsi ola bilər;
• “müalicə” üsullarının işlənib hazırlanması;
• böhrandan çıxmaq üçün genişləndirilmiş planın formalaşdırılması.

• xərcin azaldılması;
• satış təşviqi;
• pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması;
• borclularla iş və kommersiya krediti siyasətinin islahatı;
• kreditor borclarının restrukturizasiyası.

Xərcin azaldılması

Şəxsi təcrübə

Marina Osipova

Əlverişsiz maliyyə şəraitində bir şirkətdə istifadə etməli olduğum əsas vasitələr bütün xərc maddələrinin normalaşdırılması və müəyyən edilmiş standartların həyata keçirilməsinə ciddi nəzarət idi. Bu yanaşmanı inqilabi adlandırmaq olmaz, lakin o, nəzərəçarpacaq nəticələr verir və şirkətin xərclərini müəyyən bir səviyyədə saxlamağa imkan verir.

Böhran zamanı şirkətin xərclərini azaltmaq üçün aşağıdakılar lazımdır: xərclərin təsdiqlənməsi prosedurlarının sərtləşdirilməsi, işçilərin xərcləri azaltmaq və şirkətin əsas fəaliyyətinə aid olmayan xərcləri azaltmaq üçün həvəsləndirmək. Sadalanan fəaliyyətlər çərçivəsində aşağıdakı prosedurlar yerinə yetirilməlidir.

1. Şirkətin büdcəsinin formalaşması. Xərclərin planlaşdırılması və onların idarə edilməsi üçün səlahiyyətlərin şöbə menecerlərinə ötürülməsi şirkətin xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldacaq. Əgər maliyyə böhranı zamanı heç bir büdcə tərtib edilməmişdirsə, özümüzü əsas büdcəni (proqnoz balansı, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi və gəlir və xərclər büdcəsi), əsas istehsal bölmələrinin büdcələrini, habelə büdcəni tərtib etməklə kifayətlənməyi tövsiyə etmək olar. debitor və kreditor borcları və xammal və materialların hərəkəti üzrə büdcələrin formalaşdırılması kimi. Bu, pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdıracaq və xərcləri müəyyən səviyyədə saxlayacaqdır.
2. Üfüqi və şaquli inteqrasiya. Üfüqi inteqrasiya başqa bir alıcı ilə birgə alış imkanlarının axtarışını əhatə edir. Alışların həcminin artması sözdə həcm endirimlərini əldə etməyə imkan verəcəkdir. Şaquli inteqrasiya əsas xammal və materialların tədarükçüləri ilə daha sıx işləməyi (müqavilə öhdəliklərinin vaxtında yerinə yetirilməsi, maliyyə şəffaflığı və s.) nəzərdə tutur.
3. Bahalı proseslərin autsorsinqə köçürülməsi imkanlarının təhlili. Hansı komponentləri özünüz istehsal etməyin sərfəli olduğunu və digər istehsalçılardan hansının daha ucuz olduğunu qiymətləndirməlisiniz. Məsələn, öz qazanxanaları olan əksər müəssisələr təmir və xidmət çox baha olduğundan onları şəhər administrasiyalarının mülkiyyətinə veriblər.
4. Podratçılarla hesablaşmaların yeni formalarının tətbiqi (veksellər, barter).
5. Bütün növ xərclərə daha sərt nəzarət. Müşahidə olunub ki, bir şirkət, məsələn, işçilərin şəhərlərarası gedən zənglərini qeydiyyata almağa başlayanda şəxsi məsələlərlə bağlı danışıqların azalması səbəbindən ümumi zənglərin sayı azalır.
6. Optimallaşdırma texnoloji proseslər. Optimallaşdırma məsələləri maliyyə direktoru və istehsalat direktoru tərəfindən istehsal texnologiyası və məhsulun keyfiyyətini müzakirə edərkən həll edilə bilər. Müəssisələrdən birində yalnız kadrların işinə daimi nəzarət və istehsal intizamının gücləndirilməsi hesabına istehsal tullantıları xeyli azalmışdır. Problem işçilərin xammalla düzgün davranmaması idi.
7. Əmək xərclərinin azaldılması. Şirkətin işçiləri üçün bonus sxemləri hazırlamaq və onları xərcləri azaltmağa həvəsləndirmək lazımdır. Əsas olaraq, qənaət edilmiş xərclərin bir hissəsinin işçiyə ödənildiyi bir sxem qəbul edilə bilər. Həm də yenidən nəzərdən keçirmək lazımdır təşkilati strukturu lazımsız nəzarət səviyyələrini aradan qaldırmaq.

Vyaçeslav Qvozdev

Şirkətimiz personal xərcləri kimi xərc maddəsini azaltmağa çalışır. Əksər hallarda əmək haqqının kəsilməsindən əldə edilən qənaət praktiki olaraq görünməzdir, lakin bu cür tədbirlər müəssisənin vəziyyətini əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirəcək kadrlar üçün kadr böhranına səbəb ola bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, qısa müddətdə şirkətdən kadr axınını kompensasiya etmək üçün vaxt və qalan işçilərin işini intensivləşdirmək lazımdır və böhran vəziyyətində olan bir müəssisədə bu amillər çox məhduddur. . Uzunmüddətli perspektivdə bu amillərdən uğurla istifadə etmək olar.

Satış təşviqi

1. Məhdud saxlama marketinq araşdırması. Tədqiqatın əsas məqsədi bazar tutumunun müəyyən edilməsi, satış həcminin və satış qiymətlərinin artırılması imkanlarının qiymətləndirilməsidir. Həmçinin istehlakçıların üstünlüklərini müəyyən etmək, yəni alıcıların diqqət yetirdiyi məhsulun xüsusiyyətlərini əhəmiyyətinə görə sıralamaq lazımdır. Bu, tələb olunmamış xüsusiyyətlərdən imtina etməyə və nəticədə xərcləri azaltmağa imkan verəcəkdir.
2. Şirkətə ən böyük gəlir gətirən məhsullar qrupunun müəyyən edilməsi. Şirkətin məhsullarının gəlirliliyinin ABC təhlili aparılır. Satış menecerlərinin diqqəti birinci qrup (“A”) mallara yönəldilməlidir. Bunun üçün menecerlər müxtəlif kateqoriyalı mallar üçün satışların fərqli faizini aldıqda fərqli motivasiya sistemi yaradılır.
3. Şirkətin çeşid və qiymət siyasətinə yenidən baxılması 3 . Malların hər bir kateqoriyası üçün zərərsizlik nöqtəsini qiymətləndirmək və bir neçə əvvəlki dövr üçün satış məlumatları ilə müqayisə etmək lazımdır. Zərərsizlik nöqtəsi məhsul adlarından hər hansı birinin satış həcmindən yüksəkdirsə, o zaman yenidən nəzərdən keçirməlisiniz. qiymət siyasəti bu məhsulla bağlı və ya onun istehsaldan çıxarılmasının mümkünlüyünü təhlil etmək.

Pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması

Bu istiqamətdə ilk addım gündəlik nağd pul qalığının müqayisəsi prosedurunun tətbiqidir. Bu, mümkün sui-istifadə hallarını aradan qaldıracaq, menecerlərə cari ödənişlərin aparılması ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi üçün zəruri olan hesablardakı və müəssisənin kassasındakı cari vəsait qalığı haqqında etibarlı məlumat verəcəkdir. Sonra cari ödənişlərin reyestrini yaratmalı və prioritetləşdirməlisiniz. Top menecerlər adi işçilərin iştirakı ilə aylıq müzakirə zamanı bu və ya digər ödənişin prioritetini nəzərə almalıdırlar. Bundan sonra, növbəti hesabat dövrü (ay) üçün ən ətraflı pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinin qurulmasına davam edə bilərsiniz. Bu, şirkətin pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdıracaq və pul boşluqlarını təxmin edəcək.

Bundan əlavə, müxtəlif banklardakı cari hesablar üzrə aşağı balansı saxlamaq, yəni nağd pulun həcmini minimuma endirmək lazımdır. Şirkətin hesablarından biri dondurulsa, o, digər banklardakı hesablardan istifadə edərək işləməyə davam edə biləcək. Bu tədbir şirkəti bank uğursuzluğu və ya hesablara kart fayllarının verilməsi kimi risklərdən qoruyacaq.

Qeyri-əməliyyat deyilən gəlirin artırılması imkanını da nəzərdən keçirmək lazımdır. Bunun üçün ilə birlikdə mühəndislik xidməti istifadə olunmayan avadanlığın bir hissəsinin satılması və ya onun konservasiyası mümkünlüyü təhlil edilir. Avadanlığın konservasiya aktı verilir vergi ofisi, bunun sayəsində mothballed obyektlərin əmlak vergisini ödəməmək mümkün olacaq. İstifadə edilməmiş yerləri icarəyə vermək və ya ofisi daha ucuz bir yerə köçürməklə bir iş üçün əlavə gəlir əldə etməsi qeyri-adi deyil.

Pul vəsaitlərinin hərəkətini optimallaşdırmaq üçün yuxarıda göstərilən tədbirlərlə yanaşı, kapital qoyuluşları sahəsində şirkətin siyasətini yenidən nəzərdən keçirmək lazımdır:

• uzunmüddətli dayandırmaq və ya bağlamaq investisiya layihələri, yaxın gələcəkdə gəlir gətirməyəcək;
• dayandırılması mümkün olmayan layihələr üçün investisiyaların qəbulu cədvəli elə dəyişdirilməlidir ki, şirkətin büdcəsində pul boşluqlarının yaranması istisna edilsin.

Borclularla işin aparılması və kommersiya kreditləşməsi siyasətində islahatların aparılması

1. Borcluların ödəniş şərtlərinə görə strukturlaşdırılması. Məsələn, ödəmə müddəti olan aşağıdakı borclu qrupları ayırd etmək olar: 15 günə qədər, 15 gündən 20 günə qədər və s. Qrupların hər biri üçün siz məsul şəxs (adətən satış meneceri) təyin etməlisiniz, o, nəzarət edir. qarşı tərəflər tərəfindən öhdəliklərin vaxtında və tam yerinə yetirilməsi. Menecerləri həvəsləndirmək üçün debitor borclarının ödəmə müddətinə, məsələn, vaxtında alınan vəsaitin 1% -ə bağlı bir bonus sxeminin tətbiqi məqsədəuyğundur; Bir və ya iki gün gecikmə ilə vəsait alındıqda 0,5% və s.
   Şəxsi təcrübə

   Marina Osipova

   Böhran anında mövcud olan debitor borcları ilə iş aşağıdakı kimi qurulmalıdır. Şirkətin borclularının inventarlaşdırılmasından, yəni hər bir qarşı tərəf üçün debitor borclarının məbləğinin və onların ödənilməsi vaxtının aydınlaşdırılması ilə başlamaq lazımdır. Həmçinin inventarlaşdırma mərhələsində ümidsiz borcların yaranma ehtimalının qiymətləndirilməsi aparılır. Sonra borcun vəziyyətindən (gecikmə vaxtı, ölçüsü və s.) asılı olaraq borclulara təsir üsulları müəyyən edilir.

2. Debitor borclarının faktor şirkətinə satılması variantlarına baxılması.
3. Müştərilərin kredit qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün rəsmiləşdirilmiş prinsiplərin işlənib hazırlanması. Əvvəllər göndərilmiş məhsullar üçün ondan alınan vəsait maya dəyərini ödədiyi halda, alıcının kredit qabiliyyətli hesab edilməsi tövsiyə oluna bilər. satılan mallar. Yeni cəlb edilmiş müştərilər üçün əsas çatdırılma şərti kimi tam və ya qismən ilkin ödənişdən istifadə etmək əsaslandırılır.
4. Erkən ödəmə üçün endirimlər miqyasının formalaşdırılması və pul vəsaitlərinin hərəkətinin artımının proqnozlaşdırılması. Qarşı tərəflərlə hesablaşmaların yeni şərtlərini qəbul etməzdən əvvəl pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini və gəlir və xərclər büdcəsini qurmaqla vəziyyəti simulyasiya etmək lazımdır. Optimal nəticə alınarsa, müəssisə üçün yeni ödəniş sxemi sifarişlə təsdiq edilir.

Qriqori Doroxin

Öz təcrübəmdən misal çəkə bilərəm.

Müəyyən bir şirkətin iki əsas fəaliyyəti var idi: qablaşdırma istehsalı və ticarət Tikinti materiallari. “Qablaşdırma” istiqamətində qiymətlərin düzgün müəyyən edilməməsi səbəbindən istehsal əsasən tikinti materialları ticarəti hesabına maliyyələşdirilirdi. Vəziyyəti daha da ağırlaşdırdı ki, şirkətin balans hesabatının öhdəliyi müstəsna olaraq qısamüddətli öhdəliklərlə (kreditor borcları və qısamüddətli bank kreditləri) təmsil olunurdu. Ən ciddi problem istehsalın əsasən bir müştəri üçün işləməsi idi. Təbii ki, rəhbərlik məhsulların qiymətini qaldırmağa cəhd edəndə alıcılar sadəcə olaraq onları almaqdan imtina edirdilər.

Bu şərtlər daxilində biz aşağıdakı tədbirləri həyata keçirdik: ümumi istehsal xərclərinə məhdudiyyətlər təyin etdik, köməkçi sexlərin xidmət xərclərinə nəzarəti gücləndirdik, avadanlıq və istehsal kompleksinə investisiyaları azalddıq və ümumi təsərrüfat xərclərinin demək olar ki, bütün maddələrini minimuma endirdik.

Həm də gəlirli əmtəə maddələrinin dövriyyəsini artırmaq lazım idi. Satışın inkişafı və aktivləşdirilməsi üçün kifayət qədər şəxsi vəsait yox idi və şirkətə bank kreditləri verilmədi. Faktorinq kimi bir vasitənin istifadəsi ilə lazımi vəsaiti tapmaq mümkün oldu, bu, fərdi əməliyyatların gəlirliliyini azaltsa da, əhəmiyyətli dərəcədə azaldılmasına imkan verdi. maliyyə dövrü satış həcmini və ümumi mənfəəti artırarkən.

Kreditor borclarının restrukturizasiyası

1. Əsas vəsaitlərə mülkiyyət hüquqlarının verilməsi. Şirkət kreditorla kreditor borclarının bir hissəsinin əsas vəsaitlər müqabilində ödənilməsi barədə razılığa gələ bilər. Hər hansı bir aktivi kompensasiya kimi təqdim etməzdən əvvəl onların nə qədər vacib olduğunu qiymətləndirmək lazımdır istehsal fəaliyyəti müəssisələr və onların digər öhdəliklər üzrə girov olub-olmaması. Bu üsul münasib qiymətə satılması çətin olan çoxlu sayda əsas vəsaitləri olan və ya onların saxlanması və saxlanması xərcləri kifayət qədər yüksək olan şirkətlər üçün uyğundur. Alınmış aktivlərdən istifadə edə və ya sata bilən kreditorlara restrukturizasiyanın bu üsulunu təklif etmək məqsədəuyğundur.
2. Şirkətin səhmlərinin təyin edilməsi. Kompensasiya növlərindən biri də müəssisənin balansında olan səhm paketinin təklifidir. Bu halda, yeni emissiyanın səhmləri kreditor borclarını azaltmaq üçün istifadə edilə bilməz. Müqavilə kreditorla kredit şərtlərinin yaxşılaşdırılması müqabilində müəssisənin səhmlərinin bir hissəsindən imtina etməyə hazır olan müəssisə sahibləri arasında bağlanır. Kreditorlar iddiaları əleyhinə olarsa, bu yanaşmadan istifadə edə bilərlər bu müəssisə onun ümumi borcunun əhəmiyyətli bir hissəsini təşkil edir və ya onlar başqa şirkətlərdə pay almaqla öz bizneslərini diversifikasiya etməyi planlaşdırırlar.
3. Qarşılıqlı hesablaşmaların aparılması. Borc kompensasiyası borcun restrukturizasiyasının ümumi üsuludur. Debitor və kreditor borclarının təhlili prosesində tez-tez məlum olur ki, şirkətin şirkət qarşısında borc öhdəlikləri var və bu öhdəliklərə qarşı iddiaları da var. Belə vəziyyətdə müəssisə hər iki məbləği əvəzləşdirə bilər. Üstəlik, əvəzləşdirmə də həyata keçirilə bilər birtərəfli qarşı tərəfə məlumat verməklə (yazılı və məktubun çatdırılmasının təsdiqi ilə daha yaxşı olar). Şirkət həmçinin kreditorun borclarını üçüncü şəxsdən əhəmiyyətli endirimlə almağa cəhd edə bilər və sonra tam məbləği əvəzləyə bilər.
4. Kreditor borclarının yenidən planlaşdırılması. Çox vaxt kreditorlara olan borclar heç bir şeylə təmin olunmur. Əgər bu cür kreditorlar hüquqi restitusiyaya müraciət edərlərsə, onlar yalnız bir hissəsini almaq və ya heç almamaq riski ilə üzləşirlər, çünki onların tələbləri ən son ödəniləcək. Müəssisə "təminatsız" kreditorlara borcun məbləğinin, faizlərin azaldılması və/və ya borcun ödəmə müddətinin artırılması müqabilində borcun təminatlı öhdəliklərə çevrilməsini təklif edə bilər. Təminatsız kreditin restrukturizasiyası üçün borc verənə üçüncü şəxsin zəmanəti və ya zaminliyi şəklində də təminat təklif oluna bilər ki, bu şərtlə üçüncü şəxs şirkətin borcunu təkbaşına ödəməyi öhdəsinə götürür.
5. Köçürmə veksellərini təqdim etməklə kreditor borclarının ödənilməsi. Borcun restrukturizasiyası vasitəsi kimi veksel yeni müəyyən edilmiş şərtlərə uyğun olaraq və çox vaxt daha aşağı faiz dərəcələri ilə yerinə yetirilməli olan yeni öhdəlikdir. Bu, şirkətin fəaliyyətinin yaxşılaşmasına töhfə verərək, bu dövrdə şirkəti borc ödəməkdən azad edir. Maliyyə çətinliyində olan müəssisələr, şirkətin öhdəliklərini əldə etməkdə maraqlı olan üçüncü tərəf olduqda kreditin restrukturizasiyası vasitəsi kimi veksellərdən istifadə edə bilərlər.

Şəxsi təcrübə

Vyaçeslav Qvozdev

Şirkətimizin kreditorlarının əksəriyyəti Qərbin mal tədarükçüləridir. Bir şirkətin vaxtı keçmiş kreditor borcları olduğu bir vəziyyətdə biz iki yanaşmadan istifadə edirik. Birincisi, tədarükçü ilə müqavilə bağlanır ki, şirkət yeni mal partiyaları alındıqca borcunu ödəyəcək. Məsələn, həyata keçirilir yeni alış mallar. Eyni zamanda, alınan lotun tam dəyəri və vaxtı keçmiş köhnə kreditor borclarının bir hissəsi ödənilir. İkinci yanaşma ondan ibarətdir ki, tədarükçüyə kreditor borcları ya ödənişlərin gələcəyə köçürülməsi ilə yenidən strukturlaşdırılır, ya da “asma” faktiki dövriyyəsi nəzərə alınmaqla dövriyyə vəsaitlərinin doldurulması üçün verilmiş qısamüddətli bank krediti hesabına ödənilir. ” bu təchizatçıdan alınan ehtiyatlar.

Marina Osipova

Məncə, kreditor borclarının restrukturizasiyasının ən effektiv aləti tələblərin bir və ya bir neçə borcluya həvalə edilməsi nəticəsində kreditor borclarının ödənilməsidir. Bu üsul dövriyyədən vəsaitlərin çıxarılmasını tələb etmir və kreditor borclarına xidmət xərclərinə qənaət etməyə imkan verir.

Anna Nekhina

Hesab edirəm ki, kreditor borclarının restrukturizasiyasının əsas mexanizmi məhkəmə tərəfindən təsdiq edilmiş barışıq sazişinin bağlanmasıdır. Belə olan halda müəssisə və şirkəti böhrandan çıxarmaqda maraqlı olan şəxslər vicdansız kreditorlardan müəyyən dərəcədə sığortalanmış olurlar. Bütün sonra, böhran bir müəssisə çox maraqlı obyekt birləşmələr və satınalmalar (korporativ satınalmalar) üzrə mütəxəssislər üçün.

Artıq barışıq sazişi çərçivəsində restrukturizasiya tədbirləri həyata keçirmək mümkündür: taksit planı, borcların qiymətli kağızlarla mübadiləsi, borcun bağışlanması və s.

Böhran şəraitində kadrların idarə edilməsi

Şəxsi təcrübə

Anna Nekhina

Böhran zamanı daim kadr problemi ilə üzləşməli olacaqsınız. Ən azı aşağı və orta səviyyələrdə kadrların müəyyən qədər sabitliyini təmin etmək üçün müəssisənin pul vəsaitlərinin hərəkətini elə planlaşdırmaq lazımdır ki, əmək haqqının ödənilməsində heç vaxt gecikmə olmasın. Axı məhz əmək haqqının ödənilməsi, mənə elə gəlir ki, müəssisənin sıravi işçiləri üçün ödəmə qabiliyyətinin əsas göstəricisidir. Bundan əlavə, müəssisənin maliyyə vəziyyəti ilə bağlı hər şeyin məxfilik dərəcəsi artırılmalıdır. Şayiələrdən hələ də qaçmaq mümkün deyil, amma məxfilik rejimi və "doğma zavoda" sədaqəti artırmağa yönəlmiş tədbirlərin (diplomların çatdırılması, təbriklər, əmək yarışmaları) birləşməsi ilə komandanın əhval-ruhiyyəsi daha çox olacaq. vəziyyətin şansa buraxılması müsbətdir.

Maliyyə bərpa planını hazırladıqdan sonra komandaya bunun nə olduğunu izah etmək və bəlkə də onun həyata keçirilməsi ilə bağlı bir növ mükafat sistemi yaratmaq lazımdır.

Marina Osipova

Kadrların idarə olunmasında xüsusi diqqət davam edən anti-böhran tədbirlərinə mənfi münasibət bəsləyən qeyri-rəsmi rəhbərlərə verilməlidir. Bu işçilər görülən və ya işdən çıxarılan hərəkətlərin zəruriliyinə və əsaslandırılmasına inanmalıdırlar.

Bu şəkildə kadrlarla səriştəli iş yuxarıda göstərilən tədbirlərin həyata keçirilməsinə kömək edəcək və müəssisədəki böhranın aradan qaldırılmasına kömək edəcəkdir.

Maliyyə böhranının aradan qaldırılmasının praktiki təcrübəsi

Vəziyyətin təsviri

Rusiya Kömür Şirkəti, Regionların İnkişafına Yardım Fondu və federal agentlik Rusiya Federasiyasının tikinti və mənzil-kommunal təsərrüfatı üçün Regionlararası təsis edildi kommunal şirkət(MRKK) - idarəetmə şirkəti mənzil-kommunal xidmətlər bazarında. 2004-cü ilin iyul ayında o zaman bələdiyyənin tabeliyində olan Raychixinsk şəhərinin bələdiyyə xidmətləri unitar müəssisə Müəssisələri və əhalini tam çeşiddə təmin edən "Raychixinsk şəhərinin mənzil-kommunal təsərrüfatı" (Amur vilayəti) kommunal xidmətlər. O vaxt bələdiyyə iqtisadiyyatı daimi maliyyə böhranı vəziyyətində idi: üç ay yarım ərzində əmək haqları verilmir, müəssisənin büdcə və qeyri-büdcə fondlarına böyük borcu, habelə yüksək kreditor borcları - qeyri-büdcəli borcları var idi. ödəniş böhranı inkişaf etdi. Maliyyə menecmenti nöqteyi-nəzərindən idarəetmə uçotu və məsrəflərin uçotu anlayışı tamamilə yox idi, mühasibat uçotu əl ilə aparılırdı. Müəssisənin yuxarı rəhbərliyi həm müəssisənin şəxsi heyətinin, həm də şəhər rəhbərliyinin etibarını sarsıdıb. Sabotaj başladı, qəzaların sayı kəskin artdı. Müəssisə iflas ərəfəsində idi və təcili antiböhran tədbirləri görülməli idi.

Nə edildi

Mövcud vəziyyətin mürəkkəbliyi ondan ibarətdir ki, IRCC xarici antiböhran meneceri kimi fəaliyyət göstərirdi. Onun rəhbərliyi müəssisənin xarici və daxili mühiti haqqında kifayət qədər etibarlı məlumata malik deyildi. Bununla belə, aşağıdakı fəaliyyətlər həyata keçirilib.

1. Xərclərin idarə edilməsi. Mövcud xərclərin azaldılması ilə antiböhran idarəetmə prosesinə başlanıldı. Bunun üçün hesabat dövrünün əvvəlində və sonunda (ilkin bir ay) qlobal inventar aparılmışdır. Bu, əmək haqqının verilməməsi fonunda tüğyan edən xırda oğurluğun kökünü kəsməyə imkan verdi. Nəticədə, dövr üçün xammal və materialların real sərfini təxmini hesablamaq və tipik əməliyyatların vahid dəyərinin ilkin matrisini tərtib etmək mümkün olmuşdur.

   Xərclərin azaldılması istiqamətində növbəti addım ilkin büdcələşdirmənin tətbiqi oldu. Büdcə formalaşdıqdan sonra toplandı büdcə komitəsiüzrə planlaşdırılmış xərclər qorunurdu. Xərc maddələrinin təfərrüatlı təhlili nəticəsində məlum oldu ki, əksər məsrəf maddələri üzrə şişirdilmə təxminən 30% təşkil edir. Məsələn, təxminən 10 milyon rubl təşkil edən büdcədə nəzərdə tutulmuş elektrik enerjisi xərclərinin ətraflı təhlili göstərdi ki, əslində onlar 8,5 milyon rubldan çox deyil. İnsanları büdcəni yerinə yetirməyə məcbur etmək üçün onun əsasında göstəricilər sistemi yaradılmış, nail olmaq üçün məsuliyyət müəssisənin işçiləri və məsuliyyət mərkəzləri arasında bölüşdürülmüşdür. Bu, icrası isteğe bağlı olan rəsmi sənəd kimi büdcəyə münasibəti aradan qaldırmağa imkan verdi.

2. Provayderlərlə işləyin. Əvvəlki rəhbərliklə gizli razılaşmalar əsasında şişirdilmiş qiymətlərlə xammal və material tədarük edən keçmiş xammal və material tədarükçülərinin bəzilərindən imtina etmək qərara alındı. 15 min rubldan çox olan bütün alışlar. antiböhran tədbirləri nəticəsində onlar mərkəzləşdirilmiş və MRCC vasitəsilə həyata keçirilmişdir ki, bunun sayəsində satınalmaların dəyəri xeyli azalmışdır. Bundan əlavə, satınalmaların üfüqi inteqrasiyası adlanan başqa bir yerli müəssisə, kömür hasilatı əməliyyatları üçün böyük miqdarda yanacaq alan Amursky Coal ilə həyata keçirildi - yanacağın birgə alınması haqqında müqavilə imzalandı. Bu, yanacağa verilən sifarişlərin həcminin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb oldu və onun maya dəyərini aşağı salmağa imkan verdi.
3. Aktivlərdən istifadənin optimallaşdırılması. Əsas vəsaitlərdən istifadənin təhlilinin nəticələrinə əsasən, istilik stansiyalarından birinə yükü qalanlar arasında yenidən bölüşdürmək imkanı tapıldı. Bu, əmlak vergisinə qənaət və təmir xərclərinin azalması ilə nəticələndi. Ağac emalı və maşın sexi prosesləri də xaricdən alınıb. Boşalan ərazilər anbar üçün icarəyə verilib.
4. Nağd pulların idarəsi. Ən yüksək prioritet ödənişlərin siyahısı hazırlanmışdır ki, bu da əhəmiyyətinin azalan ardıcıllığına görə aşağıdakı maddələri ehtiva edir:
   
   
   • elektrik;
   • əmək haqqı;
   • büdcə və qeyri-büdcə fondlarına ödənişlər;
   • materiallar;
   • digər xərclər.
   
   

1. Borcların restrukturizasiyası. Vergi müfəttişliyi ilə aparılan danışıqlar nəticəsində ƏDV üzrə borcun restrukturizasiyası həyata keçirilib. Bu, vergi idarəsinə təqdim etməklə əldə edilmişdir maliyyə planları bir il və beş il müddətinə: bu planlar əsasında ƏDV borcunun üç il müddətində ödənilməsi qərara alınıb. Əmək haqqının ödənilməsi üzrə bütün öhdəliklər dörd ay ərzində şirkətin mənfəəti hesabına ödənilib. Kommunal xidmətlərin ödənilməsi müqabilində təchizatçılara və podratçılara olan digər kreditor borcları ləğv edilmişdir.
2. Kadrlarla işləmək. İslahatlar zamanı bütün şəxsi heyətin iştirakı ilə çoxlu sayda görüşlər keçirildi ki, onların da əsas ideyası müəssisənin bütün çətinliklərinin müvəqqəti xarakter daşıması və yaxın gələcəkdə aradan qaldırılacağı idi. Artıq əldə edilmiş islahatların uğurlu nəticələri də fəal müzakirə olunub, misallar verilib səmərəli iş bölmələr. Bu, komanda ruhunu yüksəltməyə və dəyişikliklərə və təxribata qarşı müqaviməti minimuma endirməyə kömək etdi.

Böhran əleyhinə idarəetmənin nəticələri

Çəkililərə təşəkkür edirəm idarəetmə qərarları altı ayda müflis olan müəssisə sabit bir şirkətə çevrildi: kreditor borcları 80% azaldı, borclar əmək haqqışirkətin gəlirliliyini artırdı.

1 Bu alət haqqında əlavə məlumat üçün “CFO xidmətində SWOT təhlili” məqaləsinə baxın (“CFO”, 2005, № 2, səh. 12). - Qeyd. nəşrlər.

2 Xərclərin idarə edilməsi üsulları üçün “Xərclərin idarə edilməsi sistemini necə inkişaf etdirmək olar” məqaləsinə baxın (“Maliyyə direktoru”, 2003, № 11, səh. 12). - Qeyd. nəşrlər.

3 Məhsul çeşidinin optimal strukturunu necə qurmaq barədə daha çox məlumat üçün "Assortimenti necə optimallaşdırmaq olar" məqaləsinə baxın.

4 Debitor borclarının idarə edilməsinə dair əlavə məlumat üçün “Debitor borclarının idarə edilməsinə dair tövsiyələr” məqaləsinə baxın (“Maliyyə direktoru”, 2004-cü il, No 1, səh. 31). - Qeyd. nəşrlər.

Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası -- bu birinci mərhələdir müəssisənin böhran əleyhinə idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması.

İqtisadi böhrandan çıxış yollarının axtarışı bilavasitə onun baş verməsini şərtləndirən səbəblərin aradan qaldırılması ilə bağlıdır. Xarici və daxili biznes mühitinin hərtərəfli təhlili aparılır, təşkilat üçün həqiqətən vacib olan komponentlər vurğulanır, hər bir komponent üçün məlumat toplanır və monitorinq edilir və qiymətləndirmə əsasında böhran vəziyyətinin səbəbləri aşkar edilir. müəssisənin real vəziyyəti. Müəssisənin vəziyyətinin dəqiq, hərtərəfli, vaxtında diaqnostikası müəssisənin böhrana qarşı idarə edilməsi strategiyasının hazırlanmasının ilk mərhələsidir.

Xarici mühitin təhlili apararkən aşağıdakıları həyata keçirməliyik:

makro mühitin təhlilini şərti olaraq dörd sektora bölmək olar: siyasi mühit, iqtisadiyyat. ətraf mühit, sosial mühit, texnoloji mühit.

rəqabət mühitinin 5 əsas komponent üzrə təhlili: alıcılar, təchizatçılar, sənaye daxilində rəqiblər, potensial. yeni rəqiblər, məhsullar - əvəzedicilər.

Xarici mühiti öyrənərək, menecerlər xarici mühitin hansı təhlükələrlə və hansı imkanlarla dolu olduğunu öyrənməyə diqqət yetirirlər.

Biznesin xarici mühitinin təhlili ilə yanaşı, müəssisənin real vəziyyətinin dərindən öyrənilməsi, bu bilik və müəssisənin gələcəkdə nəyə çevrilməli olduğu, menecerin inkişaf etdirə biləcəyi baxışı ilə silahlanması vacibdir. lazımi dəyişiklikləri etmək üçün əldə edilə bilən antiböhran strategiyası.

Müəssisənin cari vəziyyəti nə qədər zəifdirsə, onun strategiyası bir o qədər tənqidi təhlilə məruz qalmalıdır. Müəssisədə böhran vəziyyəti yaranıbsa, bu, zəif strategiyanın və ya onun zəif həyata keçirilməsinin və ya hər ikisinin əlamətidir. Müəssisənin strategiyasını təhlil edərkən menecerlər aşağıdakı beş məqama diqqət yetirməlidirlər.

1. Mövcud strategiyanın effektivliyi.

Əvvəlcə müəssisənin rəqiblər arasında yerini müəyyənləşdirməyə çalışmaq lazımdır; ikincisi, rəqabətin hüdudları (bazar ölçüsü); üçüncü, şirkətin diqqət yetirdiyi istehlakçı qrupları; dördüncü, istehsal, marketinq, maliyyə, kadrlar sahəsində funksional strategiyalar. Hər bir komponentin qiymətləndirilməsi bizə böhran vəziyyətində olan müəssisənin strategiyası haqqında daha aydın təsəvvür yaradacaq.

2. Müəssisənin güclü və zəif tərəfləri, imkanları və təhlükələri.

SWOT təhlilinin vacib hissəsi müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin, onun imkan və təhdidlərinin qiymətləndirilməsi, həmçinin müəyyən strateji dəyişikliklərin zəruriliyi ilə bağlı nəticələrdir.

3. Müəssisənin qiymət və məsrəflərinin rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisənin qiymətləri və xərclərinin rəqiblərin qiymətləri və xərcləri ilə necə müqayisə edildiyi bilinməlidir. Bu zaman strateji xərc təhlilindən istifadə edilir. Bu təhlilin aparıldığı üsul “dəyər zənciri” adlanır.

Dəyər zənciri məhsulun/xidmətin dəyərinin yaradılması prosesini əks etdirir və daxildir müxtəlif növlər fəaliyyət və mənfəət. Beləliklə, müəyyən etmək mümkündür ən yaxşı təcrübə müəyyən bir fəaliyyət növünü yerinə yetirməklə, xərcləri minimuma endirmək üçün ən təsirli üsuldur və əldə edilən təhlil əsasında müəssisənin xərclər baxımından rəqabət qabiliyyətini artırmağa başlayır.

4. Müəssisənin rəqabət mövqeyinin gücünün qiymətləndirilməsi.

Şirkətin əsas rəqiblərinə münasibətdə mövqeyinin gücü (nə qədər zəif və ya güclü olması) məhsulun keyfiyyəti, maliyyə vəziyyəti, texnoloji imkanlar, məhsul dövriyyəsinin müddəti kimi mühüm göstəricilərlə qiymətləndirilir.

5. Müəssisədə böhrana səbəb olan problemlərin müəyyən edilməsi.

Menecerlər böhran zamanı müəssisənin vəziyyətinin bütün nəticələrini öyrənir və nəyə diqqət yetirməli olduqlarını müəyyənləşdirirlər.

İkinci mərhələ strateji antiböhran planlaşdırması -- müəssisənin missiyasının və məqsədləri sisteminin tənzimlənməsi. Asan başa düşülən və inanılan dəqiq müəyyən edilmiş missiya bəyanatı strategiyanı dəyişdirmək üçün güclü stimul ola bilər. Düzgün müəyyən edilmiş missiya müəssisənin işçilərini ruhlandırır və onları fəaliyyətə həvəsləndirir, onlara təşəbbüs göstərmək imkanı verir. Missiya xarici və daxili mühitin müxtəlif təsirləri altında müəssisənin uğurunun əsas şərtlərini təşkil edir.

Sonra hədəflər sisteminin korreksiyası prosesi gəlir (iqtisadi böhrandan çıxmağa kömək edən arzu olunan nəticələr). Menecer arzu olunan nəticələrin əldə olunmasını məhdudlaşdıran xarici və daxili mühitin amilləri ilə bağlı arzu olunan nəticələri və tədqiqatın nəticələrini müqayisə edir, məqsədlər sistemində dəyişikliklər edir. Hər bir müəssisədə məqsədlərin əksi kimi yaranan müəyyən məqsədlər sistemi var müxtəlif qruplar: müəssisənin sahibləri; müəssisənin işçiləri; alıcılar; biznes tərəfdaşları; bütövlükdə cəmiyyət.

Əgər missiya müəssisənin gələcəkdə necə olması lazım olduğuna dair baxışdırsa, o zaman məqsədlər sistemi (uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər) məqsədin başa düşülməsinə uyğun gələn arzu olunan nəticələrdir. Məqsədlər strateji planlaşdırma sisteminin başlanğıc nöqtəsidir.

Üçüncü mərhələ antiböhran strateji planlaşdırma -- müəssisənin iqtisadi böhrandan çıxışı üçün strateji alternativlərin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi.

Bu, strateji planlaşdırma prosesini bitirir və seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün taktikanın müəyyən edilməsi prosesinə başlayır ( əməliyyat planlaşdırması), sonra antiböhran strategiyası həyata keçirilir, nəticələr qiymətləndirilir və monitorinq edilir.