İnsan resursları şöbəsinin bir illik iş planı nümunəsi. Kadrlar şöbəsinin illik fəaliyyət planı

PARUS MMC-nin kadrlar şöbəsinin 2019-cu ilin dekabr ayı üçün iş planı

PARUS MMC-də 2019-cu ilin iyul ayından oktyabr ayına qədər kadr dəyişikliyinin səbəblərinin təhlili

NƏTİCƏ: Kadr dəyişikliyinin əsas səbəbləri:
1) Sıxlığa, işləmək ehtiyacına səbəb olan ritmik (fövqəladə) iş üsulu həftə sonu,
iş son tarixləri.
2) Böyük emal, çətin iş şəraiti.
3) Aydın məqsədlər, vəzifələr yoxdur və onların həyata keçirilməsinə daimi nəzarət, habelə kursantın işinin qiymətləndirilməsi yoxdur
iş gününün və ya sınaq müddətinin sonunda.
4) Aşağı faktiki ixtisas və nəticədə tələb olunan funksiyaları yerinə yetirə bilməmək.
5) İş tapşırıqlarının, əmək haqqı normalarının və dərəcələrinin hərtərəfli təhlili lazımdır.
6) Real qazanc ilə gözlənilən (bu iş rejimində) arasında uyğunsuzluq.
7) Alkoqol içmək.

Kadrların hərəkəti və onun təhlili

1. Məsələn, narazılıqla müəyyən edilən iş yerlərinin dəyişdirilməsi ehtiyacı maaş, iş şəraiti və rejimi, iqlimi.
2. İş və yaşayış şəraiti ilə bağlı vəsaitlərin qoyuluşu (öz iqtisadiyyatının olması, peşənin xüsusiyyətləri).
3. Yaşayış və iş şəraitinin yaxşılaşdırılmasını təmin edən yeni işin arzuolunanlığı.
4. Yeni şəraitdə uyğunlaşma asanlığı, onunla əlaqəli xərclər, ixtisaslar, təcrübə, yaş.
5. Vakant yerlər və onun etibarlılıq dərəcəsi haqqında məlumatın olması.

Nəticələri baxımından kadrların hərəkəti prosesi birmənalı deyil. İşdən çıxan işçilər üçün müsbət cəhətlər bunlardır: yeni yerdə gözlənilən gəlir artımı, karyera perspektivlərinin yaxşılaşdırılması, əlaqələrin genişləndirilməsi, məzmun baxımından daha uyğun işin əldə edilməsi, mənəvi-psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması. Eyni zamanda, işlədikləri müddətdə əmək haqqını, təşkilatda davamlı iş təcrübəsini və bununla bağlı müavinətlərini itirir, yeni yer tapmaq xərclərini öz üzərinə götürür, uyğunlaşma çətinliklərinə və ixtisaslarını itirmək və tərk edilmə riskinə məruz qalırlar. işsiz.
Qalan işçilər üçün yeni yüksəliş imkanları var, əlavə iş və qazanc, lakin iş yükü artır, adət edilmiş funksional tərəfdaşlar itir, sosial-psixoloji iqlim dəyişir.
Təşkilat üçün kadrların hərəkətliliyi kənar şəxslərdən qurtulmağı asanlaşdırır, yeni baxışları olan insanları cəlb etməyə, işçilərin tərkibini cavanlaşdırmağa, dəyişiklikləri stimullaşdırmağa, daxili aktivliyi və çevikliyi artırmağa imkan verir, lakin işə qəbul və müvəqqəti dəyişdirmə ilə bağlı əlavə xərclər yaradır. kadrların sayı, təlim, rabitənin pozulması, böyük iş saatları itkisi, nizam-intizamın azalması, evliliyin artması, məhsulların az istehsalı.
Kadrların artan dövriyyəsi, səbəblərdən asılı olmayaraq, ifaçıların iş yerlərini, təlim xərclərinin səmərəliliyini azaldır, yeni gələnlərə kömək etməyə məcbur olan yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri vəzifələrindən yayındırır, mənəvi-psixoloji ab-havanı pisləşdirir, işçilərin məhsuldarlığını azaldır. kimlər getməyə hazırlaşır və nəticədə iqtisadi itkilər olur.
Mobil komandada müəyyən edilmiş normaların olmaması, zəruri qarşılıqlı tələbkarlıq və idarəetmə təsirlərinə reaksiyanın gözlənilməzliyi səbəbindən əməyin səmərəliliyi sabitdən daha aşağıdır.
İnsanın bir təşkilatda qalma müddəti ilə işinin nəticələri arasında birbaşa əlaqə var, çünki o, uzun təcrübəyə malikdirsə, iş yerinin incəliklərini daha yaxşı bilir və buna görə də daha yüksək performans göstərir.
Kadrların mobilliyi ilə bağlı iqtisadi itkilər cari hesabat məlumatları və xüsusi sorğular əsasında müəyyən edilir. Onlar kollektivin dayanıqlığının, əmək intizamının pozulmasından, nikahın artmasından itkilərdən, iş vaxtının birbaşa itkilərindən ibarətdir. Onların dəyərinin hesablanması üsulu aşağıda müzakirə olunacaq.
Statistika kadrların hərəkətini dövriyyənin və dövriyyənin nisbi və mütləq göstəriciləri ilə xarakterizə edir. Kadrların hərəkətinin mütləq göstəriciləri qəbul üzrə dövriyyə və sərəncam üzrə dövriyyədir.
Qəbz dövriyyəsi məzun olduqdan sonra işlə təmin olunanların sayıdır təhsil müəssisələri, təşkilati işə qəbulla, başqa təşkilatlardan köçürmə qaydasında, bölgü ilə, məşğulluq orqanlarının göstərişi ilə, təşkilatın özünün dəvəti ilə, habelə istehsalat təcrübəsi keçənlər.
Sərəncamla dövriyyə müəyyən müddət ərzində təşkilatı tərk edənlərin sayı ilə xarakterizə olunur, ayrılma səbəblərinə görə qruplaşdırılır. Bu səbəblərdən asılı olaraq, zəruri və artıqdır. Utilizasiya üzrə artıq dövriyyə başqa cür adlanır kadr dövriyyəsi.
Utilizasiya üzrə tələb olunan dövriyyə obyektiv səbəblərə malikdir: qanunun tələbləri (məsələn, hərbi xidmət haqqında), təbii məqamlar (sağlamlıq vəziyyəti, yaş) və buna görə də qaçılmazdır. Bunu proqnozlaşdırmaq, proqnozlaşdırmaq və hətta kifayət qədər dəqiq hesablamaq olar (orduya gedəndə və ya təqaüdə çıxanda). Mənfi nəticələrİnsanların çox vaxt təşkilatla əlaqələrini kəsməməsi, ona imkan daxilində kömək və köməklik göstərməsi bu dövriyyəni zəiflədir.
Maye ilə əlaqəli subyektiv səbəblərlə (qayğı öz iradəsiəmək intizamının pozulmasına görə işdən çıxarılma). Adətən gənc işçilər üçün xarakterikdir və üç ildən sonra iş əhəmiyyətli dərəcədə azalır. Buna inanılır normal kadr dövriyyəsi ildə 5%-ə qədərdir.
Kadrların vəziyyətinin aşağıdakı mütləq göstəricilərini əlavə olaraq müəyyən etmək məqsədəuyğundur:
a) işə götürülən və işdən çıxarılanların sayından daha kiçik olan dəyişdirilmiş işçilərin sayı;
b) bütün dövr ərzində işləyənlərin sayı arasındakı fərq kimi əmək haqqı dövrün əvvəlində və dövr ərzində gedən insanların sayı. Bu göstərici komandanın müəyyən dövr üçün davamlılığını xarakterizə edir.
Kadrların nisbi dövriyyəsi bir sıra göstəricilərdən istifadə etməklə xarakterizə edilə bilər:
Kadrlar təhlil edilərkən işçilərin tərkibi peşə, yaş, əmək haqqının forma və sistemləri, növbələr, iş stajı ilə də öyrənilir.
İşçinin ixtisasının ölçüsü peşə səriştəsi adlanır. Bu, işçinin həm normal, həm də ekstremal şəraitdə öz funksiyalarını keyfiyyətli və dəqiq yerinə yetirmək, yeni şeyləri uğurla mənimsəmək və dəyişən şərtlərə tez uyğunlaşma qabiliyyətini müəyyənləşdirir.
Aşağıdakı növlər fərqlənir.
Funksional səriştə xarakterizə olunur peşəkar bilik və onları həyata keçirmək bacarığı.
intellektual səriştə analitik düşünmək və öz vəzifələrinin icrasına kompleks yanaşmanı həyata keçirmək bacarığı ilə ifadə olunur.
Situasiya səriştəsi vəziyyətə uyğun hərəkət etmək bacarığı deməkdir.
sosial səriştəünsiyyət və inteqrasiya bacarıqlarının mövcudluğunu, münasibətləri qorumaq, təsir etmək, özünə nail olmaq, başqalarının fikirlərini düzgün qavramaq və şərh etmək, onlara münasibət göstərmək, söhbətlər aparmaq və s.
Peşəkar bacarıqlara dair tələblərəsasən idarəetmə səviyyəsindən və vəzifənin xarakterindən asılıdır. Bu gün top menecerlər üçün xüsusi bilik və bacarıqların əhəmiyyəti azalsa da, ünsiyyət, işçilərin liderliyi, informasiyanı qavramaq və şərh etmək bacarığı sahəsində metodoloji və sosial bacarıqların rolu artır.
Əsasında peşəkar səriştə yalan peşəkar uyğunluq - effektiv həyata keçirilməsi üçün zəruri olan insanın psixi və psixofizioloji xüsusiyyətlərinin məcmusudur peşəkar fəaliyyət.
Şəraitdə müasir mərhələ Elmi və texnoloji inqilab kadrların bilik və təcrübəsinin sürətlə köhnəlməsinə doğru tendensiyanı açıq şəkildə göstərir ki, bu da fərdi bilik və təcrübənin vəzifə və peşə üçün müasir tələblərdən geri qalması ilə ifadə edilir.
Yaş quruluşu kadrlar onun ümumi sayında müvafiq yaşda olan şəxslərin xüsusi çəkisi ilə xarakterizə olunur
Yaş tərkibini öyrənərkən aşağıdakı qruplardan istifadə olunur:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 və yuxarı.
İş stajına görə kadrların strukturu iki şəkildə nəzərdən keçirilə bilər: ümumi iş stajı və müəyyən bir təşkilatda iş stajı baxımından.
Əmək məhsuldarlığının səviyyəsi bilavasitə ümumi təcrübə ilə bağlıdır. Ümumi təcrübə aşağıdakı dövrlərə qruplaşdırılıb: 16 ilə qədər, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 və daha çox.
Bu təşkilatda xidmət müddəti kadrların saxlanmasını səciyyələndirir. Statistika bu göstəricinin hesablanması üçün aşağıdakı dövrləri vurğulayır:
1 yaşa qədər, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 və daha çox.
Kadr strukturu tərəfindən təhsil səviyyəsi(ümumi və xüsusi) ilə şəxslərin ayrılmasını nəzərdə tutur Ali təhsil, natamam ali (təhsil müddətinin yarıdan çoxu), orta ixtisas, orta ümumi, natamam orta, ibtidai.

Bundan əlavə, vəzifə kadr xidməti kadr bazarının öyrənilməsi daxildir (əmək haqqı səviyyəsi, əmək bazarı, sosial proqramlar) kadrların işə qəbulunda rəqabətli mövqenin təmin edilməsi məqsədi ilə.

• Kadrların inkişafı və inkişafı

HR meneceri bütövlükdə və ya komanda üçün təlim ehtiyacını dərhal müəyyən etməlidir fərdi işçilər. Bu ehtiyaclar əsasında işçilərin inkişaf planı hazırlanmalı və müvafiq təlim metodları seçilməlidir. Kadrlar şöbəsi təlim mərkəzləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olmalı, mövcud təlim proqramlarını araşdırmalı və konkret vəziyyətə uyğun olanları seçməlidir. Bundan əlavə, kadrların idarə edilməsi xidməti yeni işçilərin uyğunlaşması və təliminə cavabdehdir.

HR mütəxəssisinin iş planı

Əmək Məcəlləsi Rusiya Federasiyası);

• növbəti il ​​üçün məzuniyyət cədvəlinin tərtib edilməsi (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 123-cü maddəsi);
• yerli qaydaların inkişafı (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 40, 86, 189-cu maddələri);
• vaxt cədvəlinin aparılması (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 91-ci maddəsi);
• müəyyən edilmiş iş vaxtından kənar işlərin uçotu (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 97, 99-cu maddələri);
• müvəqqəti əlillik halında işçiyə zəmanətlər (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 183-cü maddəsi);
• işəgötürən tərəfindən ixtisasartırma təhsili üçün göndərilən işçilərə zəmanət və kompensasiyalar (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 187-ci maddəsi);
• işçilərin tam məsuliyyəti haqqında yazılı müqavilələrin icrası (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 244, 245-ci maddələri);
• icra tibbi müayinələr işçilər (mad.

Müəssisədə kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planının tərtib edilməsi

Dinamik inkişaf edən təşkilatda şöbələrin cari fəaliyyətini ümumi strategiyaya uyğun planlaşdırmaq lazımdır ki, o, aktual problemlərin uğurla həllinə yönəlsin. Eyni zamanda, son bir ildəki fəaliyyəti təhlil etməyə dəyər: bütün çatışmazlıqları, problemləri düşünmək və bütün sahələrdə təkmilləşdirmə üçün təkliflər vermək. kadr işi. Gələcək hadisələrin siyahısı müəyyən bir dövr üçün - ay, rüb, il üçün tərtib edilə bilər.
Şərti olaraq, kadrlar şöbəsi tərəfindən əməliyyat tədbirlərinin hazırlanması prosesini üç mərhələyə bölmək olar. Bunlardan birincisi, aşağıdakı statistik məlumatları toplamaq lazımdır: heyətin daimi tərkibi və strukturu, fasilələr, işdən çıxma və xəstəlik nəticəsində vaxt itkisi, kadr dəyişikliyinin səviyyəsi, iş növbələrinin sayı, orta əmək haqqı və verilən sosial paket haqqında məlumat.

HR Fəaliyyət Planı

Kadrların mobilliyi ilə bağlı iqtisadi itkilər cari hesabat məlumatları və xüsusi sorğular əsasında müəyyən edilir. Onlar kollektivin dayanıqlığının, əmək intizamının pozulmasından, nikahın artmasından itkilərdən, iş vaxtının birbaşa itkilərindən ibarətdir. Onların dəyərinin hesablanması üsulu aşağıda müzakirə olunacaq.Statistika kadrların hərəkətini dövriyyənin və dövriyyənin nisbi və mütləq göstəriciləri ilə xarakterizə edir.

Kadrların hərəkətinin mütləq göstəriciləri qəbul üzrə dövriyyə və sərəncam üzrə dövriyyədir. Qəbul dövriyyəsi – təhsil müəssisələrini bitirdikdən sonra təşkilati işə qəbulla, başqa təşkilatlardan köçürülmə qaydası ilə, bölgü yolu ilə, məşğulluq orqanlarının göstərişi ilə, təşkilatın özünün dəvəti ilə, habelə təhsil müəssisələrinə qəbul olunanların sayıdır. sənaye təcrübəsi.

Kadrlar şöbəsinin illik fəaliyyət planı

Arzuolunan əmək haqqı səviyyəsi 2 Sabit iş qrafikinin olmaması, geniş iş saatı, nəqliyyat vasitələrinin texniki vəziyyəti 1 Əlverişsiz iş şəraiti (köhnə avadanlıq, işdə dayanma və təmir vaxtı nəzərə alınmaqla əmək intizamına yüksək tələblər) 1 Spirtli içki istehlakı 3 Qaynaqçı 48 15 10 5 Aşağı faktiki ixtisas 2 İşdə əsəbilik, aydın olmayan iş tapşırıqları, iş tapşırıqlarında daimi dəyişiklik 2 Real qazanc və gözləntilər arasında uyğunsuzluq (yüksək sabit gəlir əldə etmək mümkün deyil) 1 İş şəraiti (duş, isti su, yemək) 4 Elektrik (elektrik) 10 5 3 2 Əmək haqqı (sabitlik, arzu olunan maaşa sahib olmaq imkanı) 1 Yaşayış yerinin dəyişdirilməsi 1 Gündəlik tapşırıqların qeyri-sabitliyi, nizamsız iş qrafiki, əmək haqqı səviyyəsi 1 Əmək haqqı səviyyəsi 5 Elektrik mühəndisliyi magistri 9 3 2 2 Faktiki uyğunsuzluq tələb olunan bacarıqlarla.

Təşkilatda kadrların inkişafının idarə edilməsi proqramının planı

Kadrların artan dövriyyəsi, səbəblərdən asılı olmayaraq, ifaçıların iş yerlərini, təlim xərclərinin səmərəliliyini azaldır, yeni gələnlərə kömək etməyə məcbur olan yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri vəzifələrindən yayındırır, mənəvi-psixoloji ab-havanı pisləşdirir, işçilərin məhsuldarlığını azaldır. kim getməyə hazırlaşır və nəticədə iqtisadi itkilərə səbəb olur.Mobil kollektivdə müəyyən edilmiş normaların olmaması, zəruri qarşılıqlı tələbkarlıq və verilən cavabın gözlənilməzliyi səbəbindən əməyin səmərəliliyi sabitdən aşağı olur. idarəedici təsirlər. İnsanın bir təşkilatda qalma müddəti ilə işinin nəticələri arasında birbaşa əlaqə var, çünki o, uzun təcrübəyə malikdirsə, iş yerinin incəliklərini daha yaxşı bilir və buna görə də daha yüksək performans göstərir.

Şirkətin kadrların idarə edilməsi xidmətinin qarşısında duran vəzifələr

Bu, şirkətdə kadrların idarə edilməsi strategiyasının aşağıdakı istiqamətlərdə həyata keçirilməsi üçün tədbirləri əhatə edir:

• Şirkət bölmələri arasında qarşılıqlı əlaqələrin təşkilati dizaynı və idarə edilməsi;
• Kadr sənədlərinin dövriyyəsi və məcburi kadr sənədlərinin aparılması;
• Kadrların qiymətləndirilməsi və səriştələrin inkişafı və əsas işçilərin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi;
• Əmək haqqı, kompensasiya və müavinətlərin idarə edilməsi;
• Kadrların axtarışı və seçimi;
• Sınaq müddətinin uyğunlaşdırılması və nəzarəti;
• Kadrların hazırlanması, inkişafı və kadr ehtiyatının formalaşdırılması;
• Daxili kommunikasiyalar.

Effektiv nəzarət olmadan işçi heyətinin idarə edilməsinin effektiv planlaşdırılması (kadrların idarə edilməsi təcrübələri) mümkün deyil. Bu, kadrların idarə edilməsi şöbəsinin iş planına tamamilə aiddir.

Başqa işə keçməyə qərar verdiniz - hansı səbəbdən olursa olsun. Vacibdir - yeni bir yerdə haradan başlamaq lazımdır. Bir fikir var - yaxşı başlanğıc döyüşün yarısıdır və həqiqətən də belədir. Peşədə özünü dərk etməyə qərar verən bir başlanğıcı necə başlamaq narahat edir və təcrübəli mütəxəssis. Üstəlik, şirkət rəhbərləri arasında ümumi bir yanlış fikir var - “kadrlar menecerini işə götürməyə ehtiyac yoxdur, o, özü bunu etməlidir”.

Özünüzə daha sürətli sürətlənməyə necə kömək edə bilərsiniz? Və beləliklə, vəzifəyə uyğun status almaq üçün? Giriş prosesini addım-addım nəzərdən keçirin.

İLK ADDIM. HR menecerinin funksiyalarının, səlahiyyətlərinin və məsuliyyətlərinin müəyyən edilməsi.

Bu mərhələnin vəzifəsi təşkilatda kadr meneceri üçün peşəkar marşrut hazırlamaqdır. Buraya aşağıdakılar daxildir: HR menecerinin məqsədi və funksiyaları, səlahiyyətləri və məsuliyyətləri. Bu mərhələdə menecerin gözləntilərinin HR menecerinin gözləntiləri ilə nə dərəcədə üst-üstə düşdüyünü müqayisə etmək vacibdir. Əgər fikir ayrılıqları varsa, o zaman mübahisəli məqamları müzakirə edib razılığa gəlmək və ya ayrı-ayrılıqda işləmək lazım olduğu qənaətinə gəlmək lazımdır.

Bu mərhələni daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Əvvəlcə menecerdən HR menecerindən nə gözlədiyini öyrənməlisiniz. Bu, “HR meneceri müəssisədə hansı funksiyaları yerinə yetirməlidir?” kimi açıq suallar verməklə edilə bilər. və ya “HR menecerinin işini necə görürsünüz?” və ya “HR menecerindən nə gözləyirsiniz?”. Əgər məlum olarsa ki, menecer HR menecerinin işinin məqsədini səhv başa düşür və deyə bilmir konkret vəzifələr, siz ona vəzifə profili (Əlavə 1) təqdim edə və bu gün müəssisə üçün aktual hesab etdiyi funksiyaları qeyd etməyi təklif edə bilərsiniz. Siz həmçinin kadr menecerinin funksiyalarını prioritetləşdirməyi təklif edə bilərsiniz (məsələn, ən vacib funksiyaya 10 bal, ən az uyğun olana isə 1 xal verildiyi nöqtələrdən istifadə etməklə). Və ya kadr menecerinin iş vaxtının ümumi fondunu konkret funksiyaların yerinə yetirilməsi vaxtı üçün bölüşdürün (məsələn, iş vaxtının ümumi həcmi 100%, o cümlədən müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi - 30%, işçilərin uyğunlaşdırılmasının təşkili - 10%, işçilərin təlimi və inkişafı üzrə tədbirlərin planlaşdırılması və həyata keçirilməsinin təmin edilməsi - 15% və s.).

Menecerlə HR menecerinə hansı səlahiyyətlərin veriləcəyini müzakirə etmək də vacibdir. Məsələn, HR meneceri hansı məsələləri özü həll edəcək, hansını koordinasiya edəcək.

Həm də menecerlə HR menecerinin hansı vəzifələri özü həll edəcəyini və bunun üçün digər mütəxəssisləri (o cümlədən xarici) cəlb edəcəyini müzakirə etmək lazımdır.

Bu addımın nəticəsidir işin təsviri Müəssisənin rəhbəri tərəfindən təsdiq edilmiş kadr meneceri.

İKİNCİ ADDIM. Kadr auditi.

Növbəti mərhələ müəssisədəki mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsidir. Bu mərhələdə HR menecerinin fəaliyyətin xüsusiyyətlərini başa düşməsi vacibdir. Bunun üçün sizə lazım olacaq:

Şirkətin təşkilatçılığı ilə tanış olun. Bu, əsas daxili öyrənilməsi ilə edilə bilər qaydalar: idarəetmə sistemi sənədləri (məs təşkilati strukturu müəssisələr və s.), struktur bölmələri haqqında əsasnamə, habelə müəssisənin rəhbərləri ilə söhbətdən sonra.

Müəssisənin hansı iqtisadi vəziyyətdə olduğunu təhlil etmək: nə qədər sabit və uğurludur, hansı maliyyə və maddi resurslar sərəncam verir. Bu, vəzifələrin prioritetləşdirilməsi, onların həlli üçün müvafiq vasitələrin seçilməsi və onların həyata keçirilməsi üçün büdcənin müəyyən edilməsi üçün lazımdır. İqtisadi vəziyyət haqqında məlumatı haqqında hesabatlardan əldə etmək olar iqtisadi fəaliyyət müəssisələrdə və bu məsələlərdə səlahiyyətli mütəxəssislərlə söhbətlərdən.

Kadrların idarə edilməsi proseslərini qiymətləndirin: onların nə qədər yaxşı işlənib hazırlanması və aradan qaldırılması, müəssisənin qarşısında duran vəzifələrin həllinə nə dərəcədə imkan verir, onlardan hansının rəsmiləşdirildiyi (sənədlərdə yazılıb), hansının yox. Bunu etmək üçün kadrların idarə edilməsinə dair daxili normativ sənədləri təhlil etmək lazımdır, siz həmçinin menecerlər və sorğu işçiləri ilə müsahibələr keçirə bilərsiniz (bu proseslərin əslində necə həyata keçirildiyini müəyyən etmək üçün).

Təxmin edin kadr potensialı: hərəkət göstəricilərinin dinamikasını (əlavə 2) və kadrlardan istifadənin səmərəliliyini, müəssisənin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərlə təmin olunmasını (kəmiyyət və keyfiyyət baxımından) təhlil etmək.

Müəssisənin görüntüsü (xarici və daxili). Bunu qiymətləndirmək üçün istifadə edə bilərsiniz: müştəri və işçi sorğuları, habelə əmək bazarından məlumat. Müştərilərin üçüncü tərəfin maraqsız tərəfləri ilə müsahibə verməsi arzu edilir (məsələn, potensial müştərilər). İşçilərlə yazılı (Əlavə 3) və ya şifahi (nümunə müsahibədən istifadə etməklə) və ya hər ikisi ilə müsahibə aparıla bilər. Müəssisənin əmək bazarındakı imici haqqında məlumat almaq üçün müraciət edə bilərsiniz işə qəbul agentlikləri. Həmçinin hər bir yuxarı və orta menecerlə ətraflı müsahibələr aparmaq lazımdır.

Məlumatı sistemli və tez toplamaq üçün xüsusi formalardan istifadə etmək məqsədəuyğundur.

Bu mərhələdəki fəaliyyətin nəticəsi müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin diaqnostikasının nəticələrinə dair hesabatdır (onda güclü və güclü tərəflərin təsviri olmalıdır. zəifliklər sistemi, habelə onun təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələr).

ÜÇÜNCÜ ADDIM. Tapşırıq planının hazırlanması.

Bundan əlavə, toplanmış məlumatlara və aparılan təhlillərə əsasən tapşırıq planı tərtib etmək lazımdır. O, vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün prioritetləri və müddətləri təyin etməli, onların həlli üçün alətlər və tədbirlər toplusunu təsvir etməli, tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün məsul şəxsləri təyin etməli, onların həlli üçün göstərici büdcələri müəyyən etməlidir. Məsələn, siz müəyyən etdiniz ki, şirkətdə kadrların qeyri-sabitliyi problemi var (dövretmə əmsalı 60%, o cümlədən işçilərin 40%-i ilkin sınaqdan keçmir, bir işçinin şirkətdə orta iş müddəti 8 aydır). Bu vəziyyətin səbəbləri, sizcə, kadrların keyfiyyətsiz seçilməsi, aşağı səviyyə işçilərin motivasiyası, əməkhaqqından narazılıq, bəzi rəhbərlərin idarəetmə üslubundan işçilərin narazılığı. Bu o deməkdir ki, ilk növbədə əmək haqqı və kompensasiya sisteminə yenidən baxmaq, işçilərin motivasiya proqramlarını tətbiq etmək, seçim proseduru üzərində işləmək, yeni işçilərin uyğunlaşdırılması, menecerləri tabeçiliyində olanlarla səmərəli qarşılıqlı əlaqədə öyrətmək lazımdır.

Bu mərhələdəki işin nəticəsi tapşırıq planıdır.

DÖRDÜNCÜ ADDIM. Müəssisə rəhbəri ilə əlaqələrin qurulması.

HR meneceri ilə müəssisə rəhbəri arasında münasibətlərin qurulması prosesi müsahibədən başlayır. Başlanğıc uğurlu olsaydı, o, artıq iş müstəvisində davam edir. “Menecer” statusunu əldə etmək üçün HR meneceri əvvəldən özünü sadəcə ifaçı deyil, tərəfdaş kimi “mövqe” etməlidir. Necə? SƏRƏTƏLİYƏ VƏ PROFESSİONALİZMƏ görə. Belə bir ştat vahidinin kadr meneceri kimi fəaliyyət göstərməsindən şirkətin faydasını göstərmək üçün adətən altı aydan bir il yarıma qədər vaxt lazımdır. Üstəlik, performans göstəriciləri nə qədər yüksək olarsa, HR menecerinin rəhbərliyin gözündə bir o qədər çəkisi olur. Bacarıqlı lider yalnız rəqəmləri, daha doğrusu, onların artımını başa düşür.

Bu mərhələdəki işin nəticəsi kadr menecerinin qərarlarının şirkət direktoru tərəfindən dəstəklənməsidir.

BEŞİNCİ ADDIM. Orta menecerlərlə əlaqələrin qurulması.

-dən az deyil mərhələ kadr menecerinin peşəkar fəaliyyətində orta səviyyəli menecerlərlə əlaqələr qurmaqdır. Bu mərhələdə eyni PROFESYONALİZM və KOMETENSİYA tələb olunacaq, danışıqlar aparmaq bacarığı da kömək edəcək və bəlkə də NLP texnikaları. Orta keçid ilə fəaliyyət planı direktorla eynidir. Yeganə fərq ondadır ki, xətt menecerləri çox vaxt HR menecerini öz irslərinə - tabeçiliyində olanlara qəsd edən rəqib kimi qəbul edirlər. Kadrlar üzrə menecer, xüsusən yeni başlayanlar üçün böyük ordu olmadan komandir olmaq çox çətindir: axı onun birbaşa tabeliyində cəmi iki əməkdaşı var. Ona görə də o, işçiləri birbaşa idarə etmədən, yəni insanları deyil, prosesləri idarə etməyi bacarmalıdır. Bu, onun orta səviyyəli menecerlərdən əsas fərqlərindən biridir.

Orta səviyyəli menecerlərlə uğurlu əlaqələr direktorun dəstəyini tələb edir. Onlara kadr menecerinin yerinin və vəzifələrinin nə olduğunu izah etməli və bu vəzifələrin müəssisə üçün əhəmiyyətini göstərməlidir. Kadrlar menecerinin özü onunla əməkdaşlığın faydalarını göstərməli, həm də lider kimi mövqeyini müdafiə etməlidir, çünki bir çox menecerlər onu özləri üçün “əzmək”, onu müstəqil katib etmək istəyəcəklər. Menecerlər arasında nüfuz sahibi olmaq üçün kadr menecerinin təşkilati strukturda öz mövqeyini aydın dərk etməsi, vəzifələrinin sərhədlərini bilməsi, işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıması vacibdir.

Bu mərhələdəki fəaliyyətin nəticəsi, şöbələrinin işçiləri ilə işləyərkən orta menecerlərin dəstəyidir.

ALTINCI ADDIM. Şirkətin komandası ilə əlaqələrin qurulması.

Bu mərhələdə direktor və şöbə müdirlərinin rəhbərliyi və dəstəyi tələb olunacaq. Onlar HR menecerini elə təqdim etməlidirlər ki, işçilər onu rəhbərliyin “altılığı” kimi deyil, “biznesdə mühüm oyunçu” kimi qəbul etsinlər. HR meneceri, öz növbəsində, işinin məqsədinin işçilər üçün vəsait üçün işəgötürəni "döymək" deyil, müəssisənin mənfəətini artırmaq olduğunu xatırlamalıdır. Peşəkarlıqla qazanılan avtoritet, komanda altında “əyilmə” ilə əldə edilən səlahiyyətdən qat-qat etibarlıdır.

Kadrlar meneceri işçilər üçün korporativ standartların standartı, şirkətə sadiqliyi olmalıdır - tələb olunan şərt onun peşəkarlığı.

İşçilər personal menecerinin faydalılığını problemlərinin necə həll olunduğuna, menecerlərin onların rəy və istəklərini eşitib-eşitməməsinə görə qiymətləndirirlər.

Kadrlar menecerinin uğurunun vacib meyarı, işçilər məsləhət almaq üçün onun yanına gəldikdə, fikirlərini bildirdikdə, problemlərini və gözləntilərini onunla bölüşdükdə, bəyanatlarını dinlədikdə onun səlahiyyətləridir.

Bu mərhələdəki fəaliyyətin nəticəsi işçilərin hörmət və etibarıdır.

YEDDİNCİ ADDIM. Tapşırıq planının təsdiqi.

HR meneceri menecerlərlə birlikdə inkişaf etməlidir əsas göstəricilər hər bir tapşırığın yerinə yetirilməsi (məsələn, dövriyyə nisbətini 10%-ə qədər azaltmaq, şirkətdə orta iş müddətini 2 ilə qədər artırmaq, işdən razı qalan işçilərin sayını 80%-ə çatdırmaq, kadr xərclərini 20% azaltmaq və s.) və onları tapşırıq planına daxil edin. Bundan əlavə, tapşırıq planı rəhbərlərlə razılaşdırılmalıdır. Razılaşdıqdan sonra plana lazımi düzəlişlər edin və direktorla təsdiqləyin.

Planın tərtib olunduğu dövr kadr vəzifələri, müəssisənin qəbul etdiyi planlaşdırma prosedurundan asılıdır. Yerli müəssisələrdə, bir qayda olaraq, yarım il (rüb) üçün təfərrüatları olan kadr tapşırıq planı bir il üçün hazırlanır.

Bu mərhələdəki işin nəticəsi direktor tərəfindən təsdiq edilmiş kadr tapşırıqlarının planıdır.

SƏKKİZİNCİ ADDIM. Kadrlar üzrə tapşırıqlar planının icrası.

Plan razılaşdırıldıqdan və təsdiq edildikdən sonra HR meneceri onun həyata keçirilməsini fəal şəkildə davam etdirməlidir.

Bu mərhələdəki işin nəticəsi qarşıya qoyulan məqsədlərə və fəaliyyət göstəricilərinə nail olmaqdır.

Yeni bir şirkətdə hansı yolla getməyiniz vacib deyil - bu məqalədə təklif olunan və ya özünüz. Əməyinin nəticəsi olaraq müəssisənin və onun üzərində işləyən insanların alması vacibdir.

Bu mərhələdə eyni PROFESYONALİZM və KOMETENSİYA tələb olunacaq, danışıqlar aparmaq bacarığı da kömək edəcək və bəlkə də NLP texnikaları. Orta keçid ilə fəaliyyət planı direktorla eynidir. Yeganə fərq ondadır ki, xətt menecerləri çox vaxt HR menecerini öz irslərinə - tabeçiliyində olanlara qəsd edən rəqib kimi qəbul edirlər. Kadrlar üzrə menecer, xüsusən yeni başlayanlar üçün böyük ordu olmadan komandir olmaq çox çətindir: axı onun birbaşa tabeliyində cəmi iki əməkdaşı var. Ona görə də o, işçiləri birbaşa idarə etmədən, yəni insanları deyil, prosesləri idarə etməyi bacarmalıdır. Bu, onun orta səviyyəli menecerlərdən əsas fərqlərindən biridir. Orta səviyyəli menecerlərlə uğurlu əlaqələr direktorun dəstəyini tələb edir.

Kadrlar şöbəsinin illik fəaliyyət planı

Yəni bir insan gözəl şəkildə "özünü və planını hər kəsə satdı" və arxasında heç bir semantik yük yox idi. Yeni bir lider üçün iş planı yazmağa necə başlamaq olarsa, dəqiq müəyyən edilmiş məqsədləriniz varsa yeni vəzifə, siz başa düşürsünüz ki, görüləcək ciddi işlər var və eyni zamanda, şirkət üçün faydalı bir plan yazmaq niyyətindəyik, aşağıdakılardan başlamağı təklif edirik:

1. Sənəd təhlili idarəetmə uçotu sələfi
2. İşçilərlə tanışlıq (ictimai təqdimat, üstəlik hər biri ilə fərdi müsahibə)
3. Şirkətin SWOT təhlili
4. Sizə məntiqli görünən ilk 10 addımın təsviri

Sonra bu eskizlərlə siz sahiblərin yanına gedirsiniz, müzakirə edirsiniz və rəy alırsınız.
Bəzən sahiblər hadisələrə kənardan baxmağa və tərəflərin hər biri üçün düzgün nəticə çıxarmağa kömək edən biznes məşqçiləri cəlb edirlər.

İşçilər üçün HR büdcəsinin planlaşdırılması

İkinci mərhələdə, hər bir nəzərdə tutulan məqsədə çatmaq üçün son tarixlərin (tercihen dəqiq tarix - gün və ay), aralıq nəticələri və istifadə olunan resursların müəyyən edilməsi ilə həyata keçirilən tədbirlərin siyahısını ehtiva edən fəaliyyət planı tərtib edilir. Eyni zamanda, zəruri təşkilati resursların - insan, maddi və maliyyə resurslarının uçotunun aparılması məqsədəuyğundur.
Kadrlar şöbəsi üçün uzunmüddətli fəaliyyət planı tərtib edilərkən, tələblərə cavab verən tapşırıqlar əmək hüququ, yəni:

• məcburi nəticə əmək müqavilələri(Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 57-ci maddəsi);
• vaxt cədvəlinin aparılması (maddə.

Formalar

Onlar HR menecerini elə təqdim etməlidirlər ki, işçilər onu rəhbərliyin “altılığı” kimi deyil, “biznesdə mühüm oyunçu” kimi qəbul etsinlər. HR meneceri, öz növbəsində, işinin məqsədinin işçilər üçün vəsait üçün işəgötürəni "döymək" deyil, müəssisənin mənfəətini artırmaq olduğunu xatırlamalıdır.

Əhəmiyyətli

Peşəkarlıqla qazanılan avtoritet, komanda altında “əyilmə” ilə əldə edilən səlahiyyətdən qat-qat etibarlıdır. HR meneceri işçilər üçün korporativ standartların standartı olmalıdır, onun şirkətə sədaqəti onun peşəkarlığının ilkin şərtidir.

HR Fəaliyyət Planı

Ancaq bu müddət ərzində mümkün vaxt çatışmazlığı səbəbindən onları dekabr ayına qədər təxirə salmamaq daha yaxşıdır. Şöbə rəhbərləri ona tabe olan işçilərin ətraflı layihəsinin işlənib hazırlanmasına cəlb edilməlidir.

Məlumdur ki, əgər işçinin rolu passiv rola endirilməsə, o, problemi daha dərindən araşdıracaq, rəhbərin əsaslı nəticələrini və tövsiyələrini qəbul etməyə hazır olacaq və qarşıya qoyulan məqsədə çatmaq üçün daha çox səy göstərəcəkdir. məqsədlər. Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırmasının məzmunu və strukturu əmək bazarından əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir, iqtisadi vəziyyət, məhsul və xidmətlərə tələbat. Üçüncü mərhələ yekundur, təsdiq və təsdiqdən ibarətdir kadr planı, habelə təşkilatın strateji xəttinə dəstək və fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin il ərzində sistemli monitorinqi.

Saat haqqında 1500 məqalə

Əlavədə kadrlar departamentinin birinci rüb üçün təşkilati fəaliyyət planı təqdim olunur, bu plan yeni işçilərin seçilməsi və uyğunlaşdırılması, kadrların saxlanması kimi kadr fəaliyyətinin sahələrini əhatə edir. kadr ofisi işi, hərbi qeydiyyat masası ilə işləmək, inkişaf etdirmək və öyrətmək, sənədlərin arxivə verilməsi və s. Hesabat dövrünün sonunda (bu halda birinci rübün) “Tamamlanma işarəsi” sütununda hər bir fəaliyyətin effektivliyinin faizlə (25, 50, 75, 100%) qiymətləndirilməsi qoyulur.

Belə təhlil əsasında növbəti hesabat dövründə hərəkətləri düzəltmək və sabitləşdirmək mümkün olacaq. Kadr planlaması yalnız uyğun olduqda tam effektivdir ümumi proses təşkilatda işləmək. Bu halda onun müsbət təsiri göz qabağındadır.

• kimi işə qəbul prosedurları təkmilləşdirilir

İş planı və liderin yeni yerdə ilk addımları

Diqqət

Əlavə 2) və kadrlardan istifadənin səmərəliliyi, müəssisənin məqsədlərinə uyğun olaraq işçilərlə təmin edilməsi (kəmiyyət və keyfiyyət baxımından). - müəssisənin imici (xarici və daxili). Bunu qiymətləndirmək üçün istifadə edə bilərsiniz: müştəri və işçi sorğuları, habelə əmək bazarından məlumat.

Saat xidmətinin aktual vəzifələri və onun işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, kadr planlaşdırmasının məzmunu və strukturu əmək bazarı, iqtisadi vəziyyət, istehsal olunan məhsul və xidmətlərə tələbatdan əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir. Üçüncü mərhələ yekundur, o, kadr planının təsdiqini və əlaqələndirilməsini, habelə təşkilatın strateji xəttinin dəstəklənməsini və il ərzində fəaliyyətin həyata keçirilməsinə sistemli nəzarəti nəzərdə tutur. Əlavədə kadrlar şöbəsinin yeni işçilərin seçilməsi və uyğunlaşdırılması, kadr uçotunun aparılması, hərbi qeydiyyat masası ilə iş, inkişaf və təlim, sənədlərin hazırlanması kimi kadr fəaliyyətinin sahələrini əhatə edən birinci rüb üçün təşkilati tədbirlər planı təqdim olunur. arxivləşdirmə üçün və s. d. Hesabat dövrünün sonunda (bu halda birinci rübün) “Tamamlanma işarəsi” sütununda hər bir fəaliyyətin effektivliyinin faizlə (25, 50, 75, 100%) qiymətləndirilməsi qoyulur.

Son zamanlar bir çox təşkilatlarda şöbələrin cari fəaliyyətinin aktual problemlərin uğurla həllinə yönəldilməsi üçün ümumi strategiyaya uyğun olaraq planlaşdırılması məsələsi ortaya çıxır. Eyni zamanda, son bir ildəki fəaliyyəti təhlil etməyə dəyər: bütün çatışmazlıqları, problemləri düşünmək və kadr işinin bütün sahələrində təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər vermək.

Gələcək hadisələrin siyahısı müəyyən bir dövr üçün - ay, rüb, il üçün tərtib edilə bilər. Yaxşı, bölmələrdən biri, əlbəttə ki, kadrlar şöbəsidir. Şərti olaraq, kadrlar şöbəsi tərəfindən əməliyyat tədbirlərinin hazırlanması prosesini üç mərhələyə bölmək olar.
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi);

• növbəti il ​​üçün məzuniyyət cədvəlinin tərtib edilməsi (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 123-cü maddəsi);
• yerli qaydaların inkişafı (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 40, 86, 189-cu maddələri);
• vaxt cədvəlinin aparılması (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 91-ci maddəsi);
• müəyyən edilmiş iş vaxtından kənar işlərin uçotu (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 97, 99-cu maddələri);
• müvəqqəti əlillik halında işçiyə zəmanətlər (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 183-cü maddəsi);
• işəgötürən tərəfindən ixtisasartırma təhsili üçün göndərilən işçilərə zəmanət və kompensasiyalar (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 187-ci maddəsi);
• işçilərin tam məsuliyyəti haqqında yazılı müqavilələrin icrası (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 244, 245-ci maddələri);
• işçilərin tibbi müayinədən keçirilməsi (maddə

HR direktorunun il üçün planı

Onlara kadr menecerinin yerinin və vəzifələrinin nə olduğunu izah etməli və bu vəzifələrin müəssisə üçün əhəmiyyətini göstərməlidir. Kadrlar menecerinin özü onunla əməkdaşlığın faydalarını göstərməli, həm də lider kimi mövqeyini müdafiə etməlidir, çünki bir çox menecerlər onu özləri üçün “əzmək”, onu müstəqil katib etmək istəyəcəklər. Menecerlər arasında nüfuz sahibi olmaq üçün kadr menecerinin təşkilati strukturda öz mövqeyini aydın dərk etməsi, vəzifələrinin sərhədlərini bilməsi, işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıması vacibdir. Bu mərhələdəki fəaliyyətin nəticəsi, şöbələrinin işçiləri ilə işləyərkən orta menecerlərin dəstəyidir. ALTINCI ADDIM. Şirkətin komandası ilə əlaqələrin qurulması. Bu mərhələdə direktor və şöbə müdirlərinin rəhbərliyi və dəstəyi tələb olunacaq.

Ən qabaqcıl müəssisələrdə strateji planlaşdırma hədəflərin və onlara nail olmaq üçün son tarixlərin müəyyən edilməsini, planlaşdırma materialını və insan resursları strategiyasını həyata keçirmək.

İnsan resurslarının planlaşdırılması kadrların kifayət qədər olmasının qiymətləndirilməsidir. Yalnız potensial işçilərin tələb olunan həcmi deyil, həm də mövcud olanların səviyyəsi qiymətləndirilir: bu, şirkətin planları və missiyası ilə üst-üstə düşsün.

HR iş strategiyaları bir sıra metodları birləşdirir: mövcud heyətin təlimi və karyera inkişafı, yeni işçilərin işə götürülməsi.

Üstəlik, potensial kadr sayını və onlara lazım olan səriştələrin səviyyəsini müəyyən etmək ən faydalı planlaşdırma üsullarından biridir, çünki kifayət qədər insan olmadan demək olar ki, hər hansı bir məqsədə nail olmaq mümkün deyil.

Kadrların sayının və ixtisasının adekvatlığının qiymətləndirilməsi şirkətin potensialının müəyyən edilmiş kursa uyğun olub olmadığını müəyyən etməyə kömək edən dövri fəaliyyət sistemidir.

HR planlaşdırmasının məqsədi– Çatışmazlıqlardan qaçarkən işçilər və iş yerləri arasında ən yaxşı uyğunluğu təmin etmək iş qüvvəsi və ya lazımsız "ehtiyat hissələri".

İnsan resurslarının planlaşdırılmasının üç əsas elementi bunlardır:
Şirkətdə işçi qüvvəsinə tələbatın proqnozlaşdırılması.
Əmək bazarında mövcud əmək təklifinin təhlili.
Əməyə tələb və təklifin balanslaşdırılması.

Saat planlaşdırmasının həyata keçirilməsi mərhələləri

1. Cari potensialın qiymətləndirilməsi

Tapşırıq, hazırda onların səviyyəsini aydın başa düşmək üçün işçi heyətin bacarıq və bacarıqları kataloqunun hazırlanmasını əhatə edir. Bu siyahıya həmkarların hər hansı fəaliyyəti daxil edilməlidir: könüllü, sertifikatlı, maraqları, qabiliyyətləri və imkanları.

Siyahı yalnız tutduğu vəzifənin nəzərdə tutduğu bacarıqların siyahısı ilə məhdudlaşmamalıdır, bu, işçinin yeni bir məsuliyyətə hazırlığını qiymətləndirməyə və gələcək inkişaf planını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

2. Proqnozlaşdırma

Bu mərhələyə əsaslanır strateji hədəflərşirkətlər. Bunu nəzərə almaq və buna hazır olmaq vacibdir xarici şərtlər iqtisadiyyatlar vəzifələrin həyata keçirilməsinə mane ola bilər.

Planlaşdırmanıza kömək edəcək suallar:
Yeni məhsul xəttini buraxmaq planlarınız varmı?
Qarşıdakı dövrdə hansı iş yerləri doldurulmalıdır?
Təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq üçün nə qədər işçi tələb olunacaq?
İqtisadiyyat işə və yeni işçiləri işə götürmə qabiliyyətinə necə təsir edir?
Şirkət necə inkişaf etməyi planlaşdırır və ya qarşıdakı dövrdə hansı dəyişikliklər gözlənilir?
İnsanlar hansı bacarıq və qabiliyyətlərə ehtiyac duyacaqlar?

3. Boşluğun təhlili

Bu mərhələdə müqayisə aparılır: təşkilat indi haradadır və gələcəkdə harada olmalıdır.

Gələcəkdə məqsədə çatmaq üçün lazım olanlarla işçilərin siyahısını və mövcud bacarıqlarını müəyyən etmək lazımdır. Cari HR təcrübələrinə baxmaq və HR-nin nəyi yaxşı etdiyini və plana cavab vermək üçün nəyin təkmilləşdirilə biləcəyini müəyyən etmək də vacibdir.

Mərhələ suallara cavabları əhatə edir:
Hansı yeni iş yerləri tələb olunacaq?
Hansı yeni bacarıqlara ehtiyac olacaq?
Lazımi bacarıqlara malik hazırkı işçilər varmı?
İşçilər hal-hazırda onların həyata keçirə bilər güclü tərəflər?
Mövcud HR strategiyası cavab vermək üçün kifayətdirmi? gələcək hədəf?
Rəqabətə davamlı olmaq üçün texnologiyada hansı dəyişikliklərə ehtiyac var?

4. Təşkilatın strategiyasını dəstəkləmək üçün HR strategiyası hazırlayın

Şirkətin məqsədlərindən asılı olaraq izlənilə bilən 5 strategiya var:

Yenidənqurma.
Buraya işçilərin ixtisarı, tapşırıqları daha səmərəli yerinə yetirmək üçün işçi qruplarını yenidən təşkil etməklə yaxşı düşünülmüş iş yerlərinin yaradılması daxildir.

Təhsil və inkişaf.
Təşkilatda yeni rolları mənimsəmək üçün mövcud işçilərin təlimi və inkişafı daxildir.

Kit.
təşkilatın gələcəkdə ehtiyac duyacağı bacarıqlara artıq sahib olan.

Outsorsinq.
Müəyyən vəzifələri yerinə yetirmək üçün kənar ekspertlərin və ya digər təşkilatların cəlb edilməsi.

Əməkdaşlıq.
Lazımi vəzifələri necə yerinə yetirdiklərini görmək üçün digər təşkilatlarla əməkdaşlıq. Bu, işçilərə öz təşkilatlarında əvvəllər mövcud olmayan bacarıq və biliklərə yiyələnməyə imkan verir.

5. Planın effektivliyinin monitorinqi və qiymətləndirilməsi

Şəraitdən asılı olaraq tez dəyişikliklər etməyə imkan verir.

İnsan resurslarının planlaşdırılmasına təsir edən amillər:

Müsabiqə:çox vaxt müəssisələr müəyyən bazarda rəqabət qabiliyyətini saxlamaq üçün öz işçilərini genişləndirməlidirlər.

Texnologiya: texnoloji irəliləyişlər sənaye və ya peşələrin müəyyən sektorlarında işçilərə tələbatı artırır.

Artan müştəri tələbi: məhsul və ya xidmətlərə tələbin artması artan iş həcminə uyğunlaşmaq üçün daha çox resurs tələb edir.

İqtisadiyyat: iqtisadi artım və ya tənəzzül maraq dərəcəsi xərclərin artmasına və ya biznes imkanlarının genişlənməsinə səbəb olur. Əmək bazarındakı dəyişikliklər işçiləri tapmaq və saxlamaq qabiliyyətinə təsir edir.

İşçi qüvvəsi dəyişiklikləri: bunlara istefalar, işdən çıxarılma, ölüm, iş statusunda dəyişikliklər və pensiya daxildir.

Kadr ehtiyaclarını düzgün proqnozlaşdırmaq bacarığı həmişə effektiv biznes prosesinin planlaşdırılmasından ayrılmazdır. Əgər əmək bazarında potensial təhlükələr nəzərə alınmazsa, bu, ümumi uğura təsir edə bilər və biznesin həyat qabiliyyətini ciddi şəkildə təhlükə altına qoya bilər.

Həqiqətən iş günlərini pozan vəziyyətlərə reaksiya versəniz, bu, "yanlış" insanları işə götürmə riskinə səbəb olur, çünki tələsik və stress içində vacib amillərə diqqət yetirə və ya təcili olaraq müraciət edənlərə göz yuma bilməzsiniz. boşluğu bağlamaq.

Ehtiyacların planlaşdırılması HR-yə işçilərin biznesin uğur qazanmasına imkan verəcək bacarıq və səriştələrdə böyüməsini təmin etməyə kömək edəcək. Başqa sözlə, HR planı məqsədə çatmaq üçün lazım olan resursları müəyyən etmək və təmin etmək üçün şirkətin biznes planı ilə yanaşı gedir.