Qərarların idarə edilməsinin idarə edilməsi. Layihənin idarə edilməsində qərar qəbulu

MIS çoxsəviyyəli iyerarxik sistemdir.

MIS qərar qəbuletmə mexanizmi aşağıdakılardan ibarət m-alt sistemlərdən ibarətdir:

Şəkil 10.1 (qərar mexanizmi)

Başlanğıcda, əks əlaqə kanalları vasitəsilə gələn məlumatlar əsasında qlobal vəzifə müəyyən edilir.

V_ch=g_m(z_m) -> V_ch_ekstrem (17)

Qlobal optimallaşdırma problemi tərifdən ardıcıl olaraq bölünür:

U_ch \u003d U_m-1 (yuxarıdan aşağıya),

Aşağı alt sistem üçün giriş kimi xidmət edir. Bundan əlavə, aralıq funksiyalar (17) ara alt sistemlər üçün tərtib edilmişdir.

Vj=gj(Uj,Zj,Yj) -> V_j, ifrat (18).

Tapşırığın siqnal vektorunun optimal qiyməti şəklində j-ci səviyyədə optimallaşdırma məsələsinin həllini tapın:

Uj-1=Sj(Uj,Zj,Yj) (19)

Vektor (19) S_j-1 aşağı alt sistemləri üçün giriş kimi xidmət edir. Optimallaşdırma məsələlərinin ardıcıl həlli nəticəsində (17,18) hər bir altsistem və ya təbəqə üçün idarəetmə vektorunu təyin edir.

Baxın sistem 10.1 (Şəkil 10.2)

Aşağı səviyyələr üçün optimallaşdırma problemi həll edildiyi üçün orijinal məsələnin həlli dəqiqləşdirilir.

İdarəetmə üzrə qərarların qəbulu səviyyələrinin iyerarxiyası əməliyyat heyətinin bir-birinə tabe olan şəxslər tərəfindən müşahidə edilir. Sistem avtomatik qurğularla təchiz olunarsa, iyerarxiya kaskadda bir-birinə bağlı olan həlledici elementlər vasitəsilə əldə edilir.

düyü. 10.3 (həlledici nəzarət strukturu)

ibarətdir

d_j - faktiki tənzimləyici element

c_j - aktuator

U_j-1 = С_j(U*_j)

Nəzarətçi parametrlərinin sabit dəyərləri olan sərt bir quruluşun tək səviyyəli sistemlərinin çatışmazlıqları var - sistem uzun müddət statik və dinamik xüsusiyyətlərin dəyişməsini nəzərə almadan işləyir. Buna görə də, qəbul edilmiş optimal parametrlər artıq optimal deyil.

Parametrləri tənzimləmə yolları:

1. Statik və dinamik xarakteristikaların eksperimental təyini nəticələrinə əsasən parametrlərin əl ilə tənzimlənməsi (çox vaxt tələb edir və çoxlu sayda ACP ilə, dəyişən rejimlərlə səmərəsizdir).

2. İdentifikasiya və konfiqurasiya funksiyalarının avtomatik cihazlara ötürülməsi. Avtomatik sistemlər optimallaşdırmalar çoxqatlı iyerarxik sistem üzərində qurulur.

Avtomatik optimallaşdırma sistemləri çoxqatlı iyerarxik prinsip əsasında qurulur.

Şəkil 10.4 (Üç qatlı sistem)

r_1i ACP-nin parametrlərinin və ya strukturunun dəyişdirilməsi vektorudur.

Birinci təbəqənin məqsədi - S1 - avadanlıqda quraşdırılmış IM-ni (ötürücü) idarə etməkdir. Birinci təbəqənin funksiyaları müəyyən edilmiş nəzarət meyarlarına uyğun olaraq sabitləşməni həyata keçirən aşağı səviyyəli ACS-yə verilir.

Mat təsviri S1: U_oi=S_1(U_1i,r_1i,Y_1i)

Burada U_1i ACP nəzarət meyarındakı dəyişikliyə təsir edən vektorlardır

Elementin məqsədi - S_2 (həlledici element) - obyektin identifikasiyası və dinamik xarakteristikalar olduqda müəyyən edilmiş idarəetmə meyarlarına nail olmaq üçün aşağı səviyyəli ASR (S1) üçün yenilərin hesablanması və ya mövcud parametrlərin düzəldilməsidir. obyektin dəyişməsi.

Onlar buna SNS (özünü tənzimləyən sistem) deyirlər.

2-ci səviyyənin riyazi təsviri: r_1i=S_2(U_2i,r_2i)

Ola bilər ki, RSA və SNA tərəfindən öz funksiyalarını yerinə yetirməsinə baxmayaraq, qlobal və ya aralıq məqsədlərə nail olunmur. Bu halda, yuxarı təbəqə işə düşür - S_3 - SOS (özünü təşkil edən sistem).

Təyinat S_3: nəzarət meyarlarının düzəldilməsi və ya ACP-nin hədəf funksiyalarının dəyişdirilməsi.

3-cü səviyyənin riyazi təsviri: U_1i,U_2i =S_3(U_3i,r_3i)

İdarəetmə keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün SNS və SOS vaxtaşırı fasiləsiz işləyən ACP-yə qoşulur.

S_2 və S_3 - nəzarət keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün vaxtaşırı birləşdirilir

Layihə menecerləri layihə komandasını idarə etməli və qərar qəbulunu koordinasiya etməlidir. Bəzi qərarları qəbul etmək asandır, məsələn, təlimat kitabçasında hansı məlumat olmalıdır. Digərləri, məsələn, istənilən nəticəni verməyən işi dayandırmağa qərar vermək kimi çətindir. Çox vaxt layihə komandası yaradıcı həll tələb edən əvvəllər məlum olmayan problemlərlə üzləşir. Layihə menecerləri doğru zamanda düzgün qərar qəbul etmək üçün doğru insanları bir araya gətirərək qərar qəbulunu idarə etməlidirlər. Bununla belə, bütün qərarları komanda qəbul etməməlidir. Bəzi qərarlar birtərəfli qaydada verilə bilər və verilməlidir. Layihə rəhbərləri qərarların qəbulu prosesini elə tənzimləməlidirlər ki, lazımi qərarlar vaxtında qəbul edilsin.

NƏZƏRİN TƏDQİQİ ===================.

Prioritet olmayan layihələrin idarə edilməsi.

Bütün bu müddət ərzində biz bütün iştirakçıların diqqətini və tam fədakarlığını tələb edən mühüm layihələr hazırlayacaq komandaların yaradılması haqqında danışdıq. Bəs komanda üzvləri üçün prioritet olmayan layihələri olan depo haqqında nə demək olar? Bunlar, insanların adətən işləmək istəmədiyi mütəxəssislərdən ibarət ilkin təhsil qrupları ola bilər. Yaxud da həvəs yaratmayan bir iş. Və ya mütəxəssisin iş vaxtının yalnız yarısını tutduğu və daha vacib əsas işə həsr etməyi üstün tutduğu bir layihə. Və ya bir komanda üzvünün daim özünə sual verdiyi bir layihə: “Mən bunu niyə edirəm?”.

Bu layihədə yalnız qismən məşğul olan işçilərdən ibarət çox maraqlı olmayan komandanı yüksək performanslı bir komandaya çevirə biləcək sehrli ata yoxdur. Biz bu məsələni bir çox layihə menecerləri ilə müzakirə etmişik. Hamısı yekdildir ki, bu, bəzən həll etmək demək olar ki, qeyri-mümkün olan çox çətin bir işdir və hələ də ümidsiz bir vəziyyəti düzəltməyə kömək edə biləcək bəzi məsləhətlər var. Əksəriyyəti layihəyə bağlılığın qurulması ilə bağlıdır.

Bir menecer belə bir layihəyə başlamazdan əvvəl onun hazırlanmasına daha çox vaxt sərf etməyin zəruriliyindən danışdı. O hesab edirdi ki, işçilər layihənin işlənməsini sona çatdıra bilməyəcəklərsə, onlara cəza tətbiq etmək lazımdır.

Digərləri işi mümkün qədər cəlbedici etməkdən danışırlar. Burada ritualların rolu ön plana çıxır. İnsanlar özlərini layihəyə sadiq hiss edirlər, çünki birlikdə işləməkdən zövq alırlar. Layihə menecerlərindən biri etiraf etdi ki, seminarlarda 100% iştirak, əsasən, görüş zamanı təqdim olunan əla donutlarla qəhvə içmək istəyi ilə bağlıdır.

Başqa bir yol, layihənin mənasını komanda üzvlərinə mümkün qədər aydınlaşdırmaqdır. Kimlərsə qəza qurbanlarını iclaslara dəvət etməklə qəzaların qarşısının alınması üsullarının işlənib hazırlanmasında mütəxəssislərin məsuliyyətini artırıb. Kimsə layihənin sponsorunun görüşünə dəvət etdi, bu da komandanın gözündə təşkilat üçün layihənin dəyərini artırdı.

Əksər layihə menecerləri komanda üzvləri ilə yaxşı şəxsi münasibətlərin vacibliyini vurğulayırlar. Belə bir əlaqə mövcud olduqda insanlar layihənin marağı onlar üçün vacib olduğu üçün deyil, meneceri yarıtmaq istəmədikləri üçün çalışırlar. Rəhbərlər təsir məsələlərinə bələd olmasalar da, bütün işçiləri tanımaq, onların əməyini həvəsləndirmək, onlarla əlaqə saxlamaq və lazım gəldikdə köməklik göstərmək zərurətindən danışırdılar.

Və nəhayət, bütün layihə menecerləri dedilər ki, prioritet olmayan layihələrdə heç nəyi təbii qəbul etmək olmaz. İşçilərə iclas olacağını xatırlatmağı, yaddan çıxaran və ya tapmayanlar üçün materialların əlavə surətlərini gətirməyi məsləhət görürlər. Layihə menecerləri komanda üzvləri ilə daim əlaqə saxlamalı və onlara tapşırıqlarını xatırlatmalıdırlar. Menecerlərdən birinin düzgün dediyi kimi, "Bəzən sadəcə beyninə damcılamaq lazımdır."

Qərar qəbul etməyə yanaşma seçimi. Vroom, Yetton və Jago menecerlərə müxtəlif problemli vəziyyətlər üçün ən uyğun olan qərar qəbuletmə prosesini seçməkdə kömək etmək üçün bir çərçivə hazırladılar. Biz bu çərçivəni layihənin idarə edilməsi üçün yenidən dizayn etdik ki, o, təkcə layihə meneceri üçün deyil, həm də qərar qəbul etməli olan hər bir komanda üzvü üçün faydalı olsun. Sxem beşə əsaslanır alternativ yollar qərar qəbulu. Qeyd edək ki, hər bir alternativlə iştirak nisbəti artır.

A1. İşçi sərəncamında olan məlumatlardan istifadə edərək müstəqil olaraq problemi həll edir və ya qərar qəbul edir.

A2. İşçi lazımi məlumatları digər komanda üzvlərindən alır. O, digər işçilərə məlumat almadan əvvəl problemin nə olduğunu deyə bilər və ya deməyə bilər. Komanda üzvləri məlumat verir, lakin həll yollarını inkişaf etdirmir və qiymətləndirmir.

C1. İşçi qrup səviyyəsində deyil, fərdi səviyyədə problemi digər işçilərlə bölüşür, onların şəxsi fikrini öyrənir və şəxsi təkliflərini dinləyir. İşçi alınan məlumatın şəxsi anlayışına əsaslanaraq qərar qəbul edir.

C2. İşçi problemi komanda ilə bölüşür, fikirlər axtarır və bütövlükdə komandadan məsləhət alır. Alınan məlumatı başa düşərək qərar qəbul edir.

G. İşçi problemi kollektivlə bölüşür, qrupla müzakirə edir və qrup konsensusuna əsaslanaraq qərar qəbul edir.

İşçiyə vəziyyəti təhlil etmək və ən uyğun qərar vermə metodunu seçməkdə kömək etmək üçün Vroom və Jago Şəkil 1-də göstərilənə bənzər bir diaqramdan istifadə etdilər. 10-4. Əsas parametrlər qəbul edilən qərarların keyfiyyəti, lazımi məlumatların mövcudluğu və yeri və həlli tam şəkildə həyata keçirmək üçün lazım olan öhdəlikdir. Model fövqəladə hallar kimi təcili diqqət tələb edən təcili məsələlər üçün uyğun deyil. Və hələ də model vaxtın oynadığını açıq şəkildə göstərir mühüm rol, və qərar fərdi işçidən daha uzun müddət qrup tərəfindən qəbul edilir. Ona görə də tövsiyyə olunur ki, qrup qərarını yalnız vəziyyət diktə etdikdə qəbul etsinlər.

Dövrənin necə işlədiyini başa düşmək üçün onu konkret vəziyyətə tətbiq edək. Fərz edək ki, layihə meneceri 15 nəfərdən ibarət kiçik bir komandaya rəhbərlik edir informasiya sistemləri(İS), işləyən model inkişaf etdirməlidir elektron sistem veb səhifələr vasitəsilə sifarişlər. Layihənin tam yarısı hazırlanır

düyü. 10-4. Vroom və Yaqonun qərar qəbul etmə prosesinin dəyişdirilmiş diaqramı.

ona ayrılan vaxtdan beş gün geri qalır. Layihəni vaxtında başa çatdırmamaq ehtimalından narahatsınız. Seçimlərinizi çəkin. Bunlardan biri geridə qalanları qəbul etmək və cədvələ uyğun olaraq yenidən baxmaqdır. Bu o deməkdir ki, komanda işi vaxtında başa vurduğuna görə mükafat almayacaq. Başqa bir seçim kodlaşdırma ilə məşğul olacaq başqa bir proqramçı işə götürməkdir. Komanda üzvləriniz layihənin vəziyyətinə görə bölünür. Bəziləri qorxur ki, səhv orijinal sxemə daxil olub və bu, geridə qalmağa gətirib çıxarıb. Digərləri səhvlərin qaçılmaz olduğuna və ən pisinin bitdiyinə inanırlar. Bəziləri hətta ilkin cədvəlinə qayıtmaq üçün həftə sonları işləməyə hazırdırlar.

Şəkildəki diaqramdan istifadə edirik. 10-4 və bu problem üçün müvafiq qərar qəbul etmə prosesini seçin. Soldakı ilk kvadrat QR-dir (həllin keyfiyyətinə tələb). Tələblərin yüksək və ya aşağı olduğuna qərar verməlisiniz. Qərar verdikdən sonra növbəti kvadrata keçirik və ya.

CR (öhdəlik). Yenə də komanda üzvlərinin yekun qərara bağlılığının nə qədər vacib olduğuna qərar verməlisiniz. Bu qərarı verdikdən sonra növbətini etməlisən və s. Qərar qəbul edərkən, növbəti kvadrata uyğun xətti izləyin. Sonda qəbul

Cədvəl 10-1. QƏRAR QƏBUL ETME TƏHLİLİ

G (konsensus qərar qəbulu).

Layihə menecerləri müəyyən bir problem üçün qərar qəbul etmə prosesinə yanaşma seçmək üçün bu diaqramdan istifadə edə bilərlər. Onlar layihənin qərar qəbul etmə prosesini qiymətləndirə bilərlər. Komanda üzvləri problemlə qarşılaşdıqda ən uyğun yanaşmanı seçirlərmi? Ümumi müzakirə tələb etməyən məsələlərin müzakirəsi ilə bağlı yığıncaqlarda qiymətli vaxtımızı itiririk? Menecerlər problemin həlli üçün norma və meyarlar hazırlamaq üçün öz komanda üzvlərini bu sxemin incəliklərinə həsr edə bilərlər.

Əksər qərarları qəbul etmək üçün alternativlərin müzakirəsi və həll yollarının seçilməsi ilə komandanın rəsmi iclaslarını keçirmək lazım deyil. Layihə menecerləri və komanda üzvlərinin daimi qarşılıqlı əlaqəsi əsasında real iş zamanı qərarlar ən yaxşı şəkildə qəbul edilir. Aktiv MBWA-lar vasitəsilə layihə menecerləri komanda üzvləri ilə məsləhətləşir, onların fikirlərini alır, optimal həlləri müəyyənləşdirir və həll yollarına inam və öhdəlik yaradan sahiblik hissi yaradır. Bununla belə, nümunələrdən də göründüyü kimi, layihələr tez-tez bütün komandanın, eləcə də digər maraqlı tərəflərin fəal iştirakını tələb edən problemlərlə üzləşirlər. Aşağıdakılar qərar qəbul etmənin idarə edilməsi üçün tövsiyələrdir.

Qrup qərarlarının qəbulunu asanlaşdırın. Vroom və Jaqonun fikrincə, qrup qərarı mühüm qərarın keyfiyyətini yaxşılaşdırdıqda yaxşıdır. Çox vaxt bu, müxtəlif sahələrdə mütəxəssislərin iştirakını tələb edən mürəkkəb problemlərə aiddir. Qrup qərarlarının qəbulu, həmçinin qərara güclü bağlılıq tələb olunduqda və qrupun təkbaşına qəbul edilmiş qərarla razılaşması çətin olduqda istifadə edilməlidir. Komanda üzvlərinin iştirakı qərara qarşı müqaviməti azaltmaq və onun dəstəyini təmin etmək üçün lazımdır. Layihənin icrasına böyük təsir göstərə biləcək ziddiyyətli məsələlər və ya komandaya inam kifayət qədər aşağı olduqda qrup qərarlarının qəbulu tələb olunur.

Layihə menecerləri qrup qərarlarının qəbulu prosesinin idarə edilməsində mərkəzi rol oynayır. Onlar həmişə yadda saxlamalıdırlar ki, onların vəzifəsi qərar qəbul etmək deyil, problemlərin qrup müzakirəsini asanlaşdırmaqdır ki, komanda problemin ən yaxşı həlli ilə bağlı razılığa gəlsin. Bu kontekstdə konsensus qərarın bütün komanda üzvləri tərəfindən 100% dəstəklənməsi demək deyil, seçilmiş həllin müəyyən bir vəziyyətdə ən yaxşısı olduğuna dair razılığıdır. Qrup qərarlarının qəbulu 4 əsas addımdan ibarətdir. Aşağıda bu prosesi necə idarə etmək barədə təkliflərlə hər bir mərhələnin təsviri verilmişdir.

Problemin müəyyənləşdirilməsi. Layihə meneceri problemi variantların seçimi (bu və ya digər şəkildə etmək) kimi formalaşdırmamalıdır. O, bu və bəlkə də digər alternativlərin mümkün həlli olduğu problemi müəyyən etməlidir. Bu, qrupa təklif olunanlardan seçim etmək əvəzinə alternativləri formalaşdırmağa imkan verəcək. Problemi müəyyən edərkən, layihənin hazırkı vəziyyəti ilə eyni anda layihənin ideal vəziyyəti arasındakı fərqi təhlil etmək olduqca faydalıdır. Məsələn, layihə qrafikdən 4 gün geri qala bilər və ya modelin çəkisi spesifikasiyalardan 2 kq çox ola bilər. Fərqi yoxdur, böyük fərq və ya kiçik, məqsəd onu aradan qaldırmaqdır. Qrupun vəzifəsi tərcümə etmək üçün bir və ya bir neçə üsul tapmaqdır real vəziyyət ideala doğru.

Layihə meneceri problemlərin müəyyən edilməsi və müzakirəsi zamanı işçilərin müdafiə taktikası seçdiyini görsə, mümkünsə, qərarı bir müddət təxirə salmağa dəyər. Qoy emosiyalar azalsın və komanda üzvləri problemə yeni nəzər sala bilsinlər.

Alternativlərin inkişafı. Problemin mahiyyəti ilə bağlı ümumi razılıq olduqda, alternativ həll yollarının işlənib hazırlanması zərurəti ilk növbədə gəlir. Problem yaradıcıdırsa, bu lazımdır beyin fırtınası. Komanda siyahı hazırlayır mümkün həllər. Bu, təklif olunan ideyaların tənqidinə və qiymətləndirilməsinə moratorium dövrüdür. Komanda üzvləri həmkarları tərəfindən təklif olunan ideyaları inkişaf etdirməyə və ya onları birləşdirib yenisini əldə etməyə təşviq edilməlidir. Məqsəd nə qədər qəbuledilməz görünsə də, mümkün qədər çox varianta sahib olmaqdır. Bəzi layihə menecerləri xüsusilə çətin problemlərin müzakirəsini əsas iş yerlərindən kənarda aparmağa üstünlük verirlər: mənzərənin dəyişməsi yaradıcılığı stimullaşdırır.

Həll seçimi. Növbəti addım alternativ həllərin üstünlüklərini qiymətləndirməkdir. Belə bir qiymətləndirmə üçün meyarlar olduqda yaxşıdır. Bir çox hallarda layihə meneceri layihənin prioritetlərinə nəzər sala və komandadan hər bir alternativi xərc, vaxt, işin keyfiyyəti, reallıq ilə ideal arasındakı fərqi azaltmaq baxımından qiymətləndirməyi xahiş edə bilər. Məsələn, vaxt çatışmazlığı şəraitində problemi mümkün qədər tez həll etməyə imkan verən bir həll yolu seçiləcəkdir.

Müzakirə zamanı qrupda konsensusa nail olmaq lazımdır ki, bu da kifayət qədər çətin ola bilər. Layihə meneceri vaxtaşırı müzakirə aparmalıdır ki, bu da qrupa müzakirənin gedişatını izləməyə kömək edəcək. Həmçinin, layihə meneceri azlığın nöqteyi-nəzərini müdafiə etməli və onun dinlənilməsinə əmin olmalıdır. Elə etmək lazımdır ki, bərabər fikir mübadiləsi aparılsın ki, müzakirələrdə heç kim hökmran olmasın. Əgər münaqişə yaranarsa, fəslin növbəti hissəsində təklif olunan ideyalar və üsullar faydalı ola bilər.

Layihə menecerləri hansı maddələrin razılaşdığını və hansının uyğun olmadığını müəyyən etmək üçün konsensus dərəcəsini ölçməlidirlər. Sükutun razılıq əlaməti olduğunu hesab etmək olmaz; işçilər öz razılıqlarını ucadan təsdiq etməlidirlər. Nəticədə, zəhmətli əməkdaşlıq nəticəsində komanda layihə üçün hansı həll yolunun daha yaxşı olduğu barədə “yekdil rəyə” gəlir.

4. Prosesin sona çatdırılması. Qərar qəbul edildikdən və həyata keçirildikdən sonra komandanın həllin effektivliyini qiymətləndirmək üçün vaxt və fürsət ayırması vacibdir. Qərar gözlənilən nəticəyə gətirib çıxarmadısa, bunun səbəbini öyrənməli, dərsləri öyrənməli və onları komandanın ümumi məlumat bankına əlavə etməlisiniz.

Qərarların qəbulu bütün idarəetmə fəaliyyətlərini əhatə edir, qərarlar idarəetmə tapşırıqlarının geniş spektri üzrə qəbul edilir. Hansı orqan tərəfindən yerinə yetirilməsindən asılı olmayaraq heç bir idarəetmə funksiyası hazırlıq və icra yolu ilə həyata keçirilə bilməz. idarəetmə qərarları. Əslində, hər hansı bir idarəetmə işçisinin bütün fəaliyyət kompleksi hansısa şəkildə qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bu, ilk növbədə, qərar qəbuletmə fəaliyyətinin əhəmiyyətini və idarəetmədə onun rolunu müəyyən edir. Menecment üzrə tanınmış amerikalı mütəxəssis Herbert Saymon qərar qəbul etməyi “idarəetmə fəaliyyətinin mahiyyəti” adlandırırdı. O, daha sonra qeyd edib ki, hər hansı Praktik fəaliyyətlər“qərar” və “hərəkət”dən ibarətdir. Beləliklə, idarəetmə qərar qəbuletmə prosesləri və hərəkətləri ehtiva edən proseslər kimi görünə bilər.

İkinci şərh yalnız fərdi idarəetmə funksiyalarının (planlaşdırma, təşkilati, motivasiya və nəzarət) icrası kontekstində qərar qəbul etməyi nəzərdə tutur. Bu təlimatda idarəetmə qərarına məhz bu mövqelərdən baxılır.

Yuxarıda deyilənlər o demək deyil ki, idarəetmə qərarları qəbul edilərkən maliyyə, iqtisadi, istehsalat və digər amillər nəzərə alınmır. Qərar vermə funksiyasının insan fəaliyyəti üçün xüsusi əhəmiyyəti və idarəetmə prosesində xüsusi rolu bu funksiyanın bütün aspektlərinin nəzərə alınması zərurətini müəyyən edir. Qərar vermə funksiyasına elmi yanaşma ilə bütün bu aspektlər kompleks şəkildə nəzərdən keçirilməlidir. İnteqrasiya edilmiş yanaşma bu funksiyanın öyrənilməsinin tamlığını təmin edir və qərar qəbuletmə prosesinin qanunauyğunluqlarını daha dərindən başa düşməyə kömək edir. İqtisadi, maliyyə, hüquqi, istehsal və digər amillərin nəzərə alınmasını əhatə edən kompleks bir yanaşma problemli vəziyyətin təhlili, məqsədlərin qoyulması, meyarların müəyyənləşdirilməsi, həll yollarının seçilməsi, idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı digər əməliyyatların yerinə yetirilməsi zamanı həyata keçirilir. kitabın sonrakı fəsilləri.

Hər hansı bir obyektin idarə edilməsinin xarakterik xüsusiyyəti müəyyən məqsədlərə nail olmaqdır. Bu ümumi xüsusiyyət idarəetmə prosesinin müəyyən edilməsi üçün əsas kimi istifadə edilə bilər. İdarəetmə prosesi idarəetmə funksiyalarını həyata keçirmək üçün idarəetmə subyektinin idarəetmə obyektinə məqsədyönlü təsiridir.

İdarəetmə prosesi dövri olaraq zamanla təkrarlanan idarəetmə fəaliyyəti növlərinin ardıcıllığından ibarətdir ki, bunlar idarəetmə funksiyaları adlanır. Nəzarət prosesində funksiyaların bölüşdürülməsi müxtəlif təfərrüatlarla yerinə yetirilə bilər. Planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya və nəzarət adətən ən ümumi ümumi idarəetmə funksiyaları hesab olunur.

Planlaşdırma əvvəlcədən planlaşdırma təhlilini və müxtəlif müddət və diqqət planlarının işlənməsini əhatə edir. Planlaşdırmanın nəticəsi (yekun nəticəsi) bu və ya digər müddətə və məzmuna malik təsdiq edilmiş plandır.

Təşkilat mövcud təşkilatın uyğunlaşdırılmasını nəzərdə tutur. planda tərtib edilmiş yeni məqsəd və vəzifələr üçün idarəetmə strukturları, tapşırıqların, öhdəliklərin və hüquqların bölüşdürülməsinin rasionallaşdırılması, kadr məsələlərinin həlli, planın gedişatına nəzarət və ondan kənara çıxdıqda təşkilati planın müvafiq tədbirlərinin görülməsi, yəni. , planın həyata keçirilməsinə təşkilati dəstək.

Motivasiya həm menecerlərin, həm də təşkilatın işçilərinin səmərəli işini stimullaşdırmağa yönəldilmişdir. Burada bütün arsenaldan istifadə olunur müasir üsullar: iqtisadi, sosial-psixoloji, amillər korporativ mədəniyyət. Beləliklə, planlaşdırılan hədəflərin yerinə yetirilməsi üçün motivasiya dəstəyi verilir. Əsasən təşkilatçılıq və motivasiya funksiyaları qəbul edilmiş planın həyata keçirilməsini təmin etmək funksiyalarıdır.

Bəzən təşkilat və nəzarət funksiyaları arasında planla müəyyən edilmiş parametrlər çərçivəsində idarə olunan proseslərin işləməsini təmin edən koordinasiya və tənzimləmə funksiyaları yerləşdirilir. Onlar tabeliyində olanlara daimi əməliyyat rəhbərliyini təmin etmək məqsədi daşıyır. Bu funksiyaların həyata keçirilməsi təşkilatın rəvan işləməsini, darboğazların sürətlə aradan qaldırılmasını, resursların operativ şəkildə yenidən bölüşdürülməsini, mümkün kənarlaşmaların qarşısının alınmasını, normal iş rejiminin qurulmasını təmin edir. işgüzar əlaqələr yuxarı təşkilatlar və subpodratçılarla. Bu funksiyalar əks əlaqə kanalları vasitəsilə gələn idarəetmə obyektinin fəaliyyəti haqqında məlumatlara əsaslanır.

Bu funksiyalar ayrıca nəzərdən keçirilə bilər və ya onların tərkib hissələrini planlaşdırma, təşkili, motivasiya və nəzarət funksiyalarına bölmək olar. Beləliklə, planın icrası zamanı sapmalar müəyyən edilmişdirsə, yuxarıda göstərilən funksiyaları yerinə yetirərkən, planlaşdırılan hədəflərin dəyişdirilməsinə qədər onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər həyata keçirilir.

Yekun nəzarət, onun analitik komponentində, planlaşdırılan hədəflərin icra səviyyəsinin qiymətləndirilməsinə yönəldilmişdir. Status məlumatları ilə birlikdə monitorinq məlumatları xarici mühit, növbəti üçün bir plan hazırlamaq lazımdır planlaşdırma dövrü. Beləliklə, idarəetmə funksiyası bu idarəetmə dövrünə yekun vurur və eyni zamanda növbəti idarəetmə dövrünə başlamaq üçün məlumat verir. Bu mövqelərdən idarəetmə tsiklində nəzarət və planlaşdırma funksiyaları arasındakı sərhəd olduqca şərtlidir, hamısı planlaşdırma dövrünün başlanğıc nöqtəsinin seçilməsindən asılıdır.

İdarəetmə qərarı idarəetmə işinin məhsuludur və onun qəbulu bu məhsulun yaranmasına səbəb olan bir prosesdir. Qərar vermə, mövcud məqsədə çatmaq üçün mövcud variantlardan hərəkət kursunun şüurlu seçimidir. Qərar - nəzarət subyektinin nəzarət obyekti üzərində nəzarət hərəkətinin həyata keçirildiyi formadır. Buna görə də idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti menecerin effektivliyinin meyarıdır.

Həll bir sıra tələblərə cavab verməlidir. Bunlardan başlıcası əsaslılıq, sözlərin aydınlığı, məqsədəuyğunluq, vaxtında, qənaətcillik, səmərəlilikdir (resursların xərclənməsi ilə müqayisədə məqsədə çatma dərəcəsi).

Bir qayda olaraq, problemli vəziyyət yarandıqda qərarlar qəbul edilməlidir; bunun üçün müvafiq səviyyəli rəhbərlərə müvafiq səlahiyyətlər verilməli, eyni zamanda onları idarə olunan obyektdəki işlərin vəziyyətinə görə məsuliyyət daşımalıdır. Çox vacib şərt Qərarın təşkilatın işinə müsbət təsiri onun əvvəllər qəbul edilmiş qərarlara (həm şaquli, həm də üfüqi) uyğunluğudur (burada, əlbəttə ki, bütün inkişaf siyasətini kökündən dəyişdirmək vəzifəsi olduğu vəziyyəti nəzərdə tutmuruq. ).

Təşkilatlar müxtəlif qərarlar qəbul edirlər. Onlar məzmunu, müddəti və inkişafı, diqqət mərkəzində və təsir miqyası, qəbul səviyyəsi, informasiya təhlükəsizliyi və s. ilə fərqlənir. Təsnifatın köməyi ilə prosesə və onların həyata keçirilməsi üsullarına fərqli yanaşma tələb edən qərar siniflərini ayırd etmək olar. vaxt və digər resurslar baxımından eyni olmayan övladlığa götürmə (Cədvəl 1).

Cədvəl 1

Təşkilatda qəbul edilən qərarların təsnifatı

Proqramlaşdırıla bilən həllər təkrarlanan və dəqiq müəyyən edilmiş problemlərin həllidir. Bir qayda olaraq, bunlar təşkilatda dəfələrlə ortaya çıxan, haqqında kifayət qədər etibarlı və etibarlı məlumatların, habelə hazır, hazırlanmış və əvvəllər uğurla tətbiq olunan qayda və prosedurların mövcud olduğu standart vəzifələrdir. Prosedur qərarların qəbulu prosesində qarşılıqlı əlaqə iştirakçılarının hərəkətlərinin ardıcıllığını, ardıcıllığını, hüquqlarını, vəzifələrini müəyyən edir. Nümunə olaraq, bir müəssisənin emalatxanalarından biri üçün inventar üçün dövri sifariş vermək tapşırığını göstərə bilərik. Proqramlaşdırıla bilən həllərin inkişafı və optimallaşdırılması üçün iqtisadi və riyazi modellər, məlumatların təhlili və hesablanması üsulları şəklində problemin həlli üçün aydın bir alqoritm olan rəsmiləşdirilmiş metodlardan istifadə olunur. kompüter proqramları, inkişaf etdirilən variantların kəmiyyət qiymətləndirilməsinin yüksək dəqiqliyini təmin edir.

Proqramlaşdırıla bilməyən həllər yeni, mürəkkəb, əvvəllər görülməmiş, qeyri-ənənəvi, gözlənilməz problemləri əhatə edir ki, onları dəqiq kəmiyyətlə müəyyən etmək mümkün deyil. Bir qayda olaraq, onları müəyyən etmək və strukturlaşdırmaq çətindir, onlar məqsədin qeyri-müəyyən formalaşdırılması, məlumatın qeyri-dəqiqliyi və qeyri-müəyyənliyi, aydın qaydaların və qərar qəbul etmə prosedurlarının olmaması ilə xarakterizə olunur. Proqramlaşdırılmayan həllər işlənib hazırlanarkən evristik üsullardan istifadə olunur. Onlar alternativ həllərin işlənib hazırlanmasının dəqiq hesablamalara deyil, məntiqə, mühakimələrə və nəticələrə əsaslanması ilə xarakterizə olunur. Eyni zamanda istifadə edirlər peşəkar bilik, yüksək ixtisas səviyyəsi, Yaradıcı bacarıqlar mütəxəssislər müxtəlif sahələr. Proqramlaşdırılmamış qərarlara məqsədlərin müəyyən edilməsi və təşkilatın inkişaf strategiyasının formalaşdırılması, onun strukturunun dəyişdirilməsi, yeni bazarlarda işin proqnozlaşdırılması və s. ilə bağlı qərarlar daxildir. Təşkilatın miqyası və mürəkkəbliyi artdıqca, fəaliyyətin dinamikliyi və qeyri-müəyyənliyi ilə belə qərarların sayı artır. onun xarici mühiti artır.

İntuitiv qərarlar yalnız haqlı olmaq hissi əsasında edilən seçimlərdir. Qərar verən şəxs hər bir alternativ üçün müsbət və mənfi cəhətləri ölçüb-biçmir, vəziyyəti qiymətləndirmir, bəsirətə, hisslərə arxalanır. İntuisiya bir problemi şüurlu şəkildə qavramaqda və sonradan qərar qəbul etməkdə tez-tez kortəbii şəkildə özünü göstərən fərziyyələr, təxəyyüllər, anlayışlar və ya düşüncələri əhatə edir. Məqsədləri müəyyən etmək çətin olan, qeyri-dəqiq məlumat və kəmiyyət qiymətləndirməsi mümkün olmayan bir vəziyyətdə təcili problemləri təhlil edərkən intuitiv yanaşma yaxşı nəticə verə bilər.

Mühakimə qərarları bilik və təcrübəyə əsaslanan seçimlərdir. Bir insan əvvəllər oxşar vəziyyətlərdə baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir və alternativ seçimin nəticəsini proqnozlaşdırır. Burada yeni alternativi əldən vermək təhlükəsi var, çünki lider oxşar problemlərin həllində köhnə təcrübəni rəhbər tutur.

Rasional qərarlar keçmiş təcrübədən asılı deyil. Onların qəbulu prosesi təşkilata maksimum fayda gətirəcək belə bir alternativin seçilməsini nəzərdə tutur. Ən yaxşı həll yolunun axtarışı davam edir. Qəbul proseduru rasional qərar yeddi ardıcıl mərhələ daxildir:

1) problemin tərifi;

2) qərarların qəbulu üçün məhdudiyyətlərin və meyarların formalaşdırılması;

3) alternativlərin müəyyən edilməsi;

4) alternativlərin qiymətləndirilməsi;

5) alternativin seçilməsi;

6) həllin həyata keçirilməsi;

7) Əlaqə.

Problemin tərifi. Qərar qəbul etmək üçün zəruri şərt problemin özüdür: problem olmasaydı, həll yollarına ehtiyac da olmazdı. Problemlər adətən üç növ olur: əlverişli, böhranlı və adi.

Böhran və rutin menecerlər tərəfindən nəzərə alınmalı olan aydın məsələlərdir.

Əlverişli olanlar isə adətən örtülü olur və menecer onları kəşf etməlidir.

Böhran və rutin problemlərin əksəriyyəti öz təbiətinə görə dərhal diqqət tələb etdiyindən, menecer onlara baxmaq üçün çox vaxt sərf edə bilər və vacib yeni əlverişli məsələləri həll etməyə vaxt tapmır.

Bir çox yaxşı idarə olunan təşkilatlar gələcəyə hesablanmış məqsədləri, strategiyaları və planlaşdırma proqramlarını müəyyən etməklə böhrandan və gündəlik problemlərdən uzaqlaşmağa və diqqətini uzunmüddətli məsələlərə yönəltməyə çalışırlar.

Problemin müəyyənləşdirilməsinin ilk mərhələsi uğursuzluqların və ya fürsətlərin əlamətlərini tanımaqdır. Bu simptomlar bunlardır:

1) aşağı mənfəət, satış, əmək məhsuldarlığı, məhsulun keyfiyyəti;

2) istehsalın və dövriyyənin yüksək xərcləri;

3) təşkilatda çoxsaylı konfliktlər, yüksək kadr dəyişikliyi, aşağı motivasiya və işçilərin fədakarlığı. Problemin diaqnozunun ikinci mərhələsi problemlərin səbəblərini müəyyən etməkdir.

Növbəti addım problemi digər problemlər arasında sıralamaqdır. Reytinq aşağıdakı amillərə əsaslana bilər:

1) təşkilata təsir;

2) problemin aktuallığı və vaxt məhdudiyyətləri;

3) problemin həlli lehinə kənardan dəstək;

4) həyat dövrü Problemlər.

Məhdudiyyətlərin və qərar meyarlarının formalaşdırılması.

Bu mərhələdə həllin həyata keçirilməsi üçün resurslar nəzərə alınır. Onlar realist olmalıdırlar. Məhdudlaşdırıcılar problemin inkişafı və həlli üçün vaxt məhdudiyyətləri, bunun üçün ayrılan vəsaitin miqdarı, məqsədlərə nail olmağın effektivliyinin parametrləri ola bilər. Məhdudiyyətlərə əlavə olaraq, menecer alternativ seçimlərin qiymətləndirilməli olduğu standartları da müəyyən edir. Bunlar qərar meyarlarıdır. Onlar müxtəlif məzmun və forma malikdirlər. Ən tam meyarlar proqramlaşdırıla bilən həllər üçün hazırlanmışdır, burada metodlardan istifadə etmək mümkündür kəmiyyət təhlili Və elektron emal data.

İdarəetmə məsələlərinin həllində iqtisadi və riyazi metodların tətbiqi hədəf funksiyasından seçim meyarı kimi istifadə etməyə imkan verir ki, bu da adətən maksimum və ya minimuma endirilməsi tələb olunur; Buna görə belə bir seçim optimallaşdırma adlanır. Optimallaşdırma meyarlarına misal olaraq: mənfəətin, gəlirin, məhsuldarlığın, səmərəliliyin maksimallaşdırılması; məsrəflərin minimuma endirilməsi, evlilikdən və ya dayanma müddətindən itkilər və s. Bütün mümkün variantlar üçün məqsəd funksiyasının kəmiyyət dəyərinin müqayisəsi əsasında optimal həll yolu seçilir; ən yaxşı həll hədəf meyarın ən arzuolunan dəyərini təmin edəndir. Bu cür həllərin nümunəsi avadanlıqların yüklənməsinin optimallaşdırılması, inventar, materialın kəsilməsi və s.

Yarım strukturlu həllərin variantlarını qiymətləndirmək üçün çəkili meyarlar sistemindən istifadə olunur. Ən yaxşı variantı seçmək üçün bu yanaşmanın imkanları sadə bir nümunə ilə göstərilə bilər. Tutaq ki, təşkilat təchizatçı seçmək problemi ilə üzləşib düzgün materiallar. Bir neçə belə firma tapıldı və onların hamısı ilkin danışıqlar zamanı bu təşkilatla əməkdaşlığa razılıq verdilər. Lakin onlar çatdırılma, qiymətlər, endirimlər və s. ilə bağlı müxtəlif şərtlər təklif edirlər. Siz ən uyğun təchizatçını müəyyənləşdirməlisiniz. Bunun üçün həyata keçirilir müqayisəli təhlil istehlakçı təşkilatı üçün ən əhəmiyyətli meyarlara diqqət yetirməklə təklif olunan variantlar. Tutaq ki, bu halda aşağıdakı meyarlar belə meyarlar kimi seçilir:

1) tədarük olunan materialın vahidinin qiyməti;

2) minimum təchizatın ölçüsü;

3) güzəştlərin və güzəştlərin verilməsi şərtləri;

4) materialın keyfiyyəti;

5) təchizatçı şirkətin coğrafi yeri;

6) sonuncunun vəziyyəti.

Təşkilat üçün əhəmiyyətinə görə, onlar eyni deyillər, ona görə də əsas meyara nisbətən “çəkilməlidir”. Təchiz olunan materialın qiyməti belə müəyyən edilsin və ona maksimum ədədi qiymət verilsin, məsələn, 10. Qalanları ən yüksək qiymətlə müqayisə edilərək qiymətləndirilir (Cədvəl 2), nəticədə onlara qiymət təyin olunur. cədvəldə göstərilən çəkilər.

cədvəl 2

Meyarların çəkisi

Xüsusilə, təşkilatın təchizatçı firmanın coğrafi mövqeyinə tədarük olunan materialın qiymətinə eyni əhəmiyyət verdiyinə diqqət yetirilməlidir. Bunun səbəbi nəqliyyat tariflərinin yüksək olmasıdır yük daşımaları. Cədvəldə də hansı təşkilatın olduğu göstərilir sual altındaçox narahat etmir minimum ölçü təchiz edir və tədarükçünün statusuna o qədər də əhəmiyyət vermir, baxmayaraq ki, seçim zamanı onu hələ də nəzərə alır. Seçilmiş və ölçülmüş meyarlara əsasən, bütün mümkün həll yolları qiymətləndirilir. Şərti olaraq, A, B, C və D kimi təyin olunan dörd təchizatçı firma nəzərdə tutulur. Əslində, onların sayı daha çox ola bilər, lakin onlar ya naməlumdur, ya da (bu və ya digər səbəbdən) nəzərə alınmır. Bu mərhələdə hər bir kriteriya üzrə hər bir firmanın müqayisəli qiymətləndirilməsi aparılır (nəticə 3-cü cədvəldə təqdim olunur); maksimum bal 10-dur. Əgər bütün meyarlar üzrə firmalar tərəfindən alınan bütün balları cəmləsək, onda A firması 40, B - 38, C - 34 və D firması - 37 cəmi alacaq.

Bununla belə, yekun qərar vermək hələ tezdir. Hər bir meyarın fərqli “çəki kateqoriyası”nı nəzərə almaq lazımdır və yalnız bundan sonra üstünlük veriləcək firmanı müəyyən etmək olar. Bu mərhələnin nəticələri cədvəl 4-də təqdim olunur və onlardan bir qədər gözlənilməz nəticə çıxır: əhəmiyyətli liderliyə malik ən yüksək ümumi xalları əvvəlki mərhələdə sondan əvvəlki yeri tutan G firması alır.

Cədvəl 3

Seçim meyarlarına görə çəki seçimləri

Cədvəl 4

Seçim meyarlarına görə variantların ümumi çəkisi

Bu yanaşmanın istifadəsi bütün meyarları və həll yollarını müəyyən etməyin mümkün olması, prioritetlərin məlum olması və onlara verilən çəkilər kimi daimi xarakter daşıması fərziyyəsinə əsaslanır. Bu şərtlərdə ən yüksək bal toplayan variant seçilir.

Alternativlərin müəyyən edilməsi. Nəzəri olaraq, problemin bütün mümkün həll yollarını müəyyən etmək lazımdır, lakin praktikada menecer nadir hallarda bunu etmək üçün biliyə və vaxta malikdir. Buna görə də, əlavə nəzərdən keçirmək üçün alternativlərin sayı problemli vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün kifayət qədər yaxşı hesab edilən bir neçə variantla məhdudlaşır. Çox vaxt yeni, unikal problemlər yaranır. Sonra alternativlərin seçimi mürəkkəb yaradıcı prosesə çevrilir.

Bir çox üsul var yaradıcı axtarışəsas məqsədi ideyalar yaratmaq olan alternativlər: beyin həmləsi, situasiyanın qrup təhlili, səbəb-nəticə diaqramı, morfoloji təhlil, elektron beyin həmləsi və s. Liderin vəzifəsi alternativlərin tapılması üçün yaradıcı atmosfer yaratmaqdır.

Belə bir atmosfer yaratmaq üçün şərtlər ola bilər:

1) axtarışda motivasiya;

2) problemi tam başa düşmək üçün bütün lazımi məlumatların verilməsi;

3) problemin həlli üçün hər hansı ideyanın sərbəst müzakirəsi və qəbulu, təkliflərin tənqidinin istisna edilməsi;

4) ideyaları inkişaf etdirmək üçün vaxt ayırmaq.

Alternativlərin qiymətləndirilməsi. Bu mərhələdə problemin həlli üçün müəyyən edilmiş variantların üstünlükləri və çatışmazlıqları müəyyən edilir. Alternativləri müqayisə etmək üçün ikinci mərhələdə müəyyən edilmiş meyarlardan istifadə olunur. Əgər həll meyarlara uyğun gəlmirsə, o, əlavə hesab edilmir. Əhəmiyyətli bir məqam qiymətləndirmədə hər bir alternativin həyata keçirilməsi ehtimalını müəyyən etməkdir.

Alternativ seçmək və ya qərar vermək. Ən yaxşı həll, ən az miqdarda resurs istifadə edərkən firmanın məqsəd və dəyərlərinə ən uyğun olanı olacaqdır.

Problem düzgün müəyyən edilibsə və alternativ həll yolları diqqətlə qiymətləndirilibsə, qərar vermək nisbətən asandır.

Ancaq problem yeni, mürəkkəbdirsə və bir çox ehtimal amillərini və ya subyektiv məlumatları nəzərə almalısınızsa, heç bir seçimin ən yaxşısı olmayacağı ortaya çıxa bilər.

Bu vəziyyətdə intuisiyaya və təcrübəyə arxalana bilərsiniz. Xüsusilə çətin vəziyyətlər üçün eksperimentlərə və hazır qərar modellərindən istifadəyə də müraciət edə bilərsiniz.

Həllin həyata keçirilməsi. Bu mərhələ qərarın düzgünlüyünü, optimallığını müəyyən etməyə imkan verir. Qərarı həyata keçirmək üçün onu ifaçılara çatdırmaq lazımdır. Onlar bu qərara uyğun hərəkətləri kimin, harada, nə vaxt və hansı vasitələrlə həyata keçirməli olduqları barədə aydın məlumat almalıdırlar.

Məqsədlərə uğurla nail olmaq üçün tədbirlər sistemini nəzərdə tutan onun həyata keçirilməsi planını hazırlamaq lazımdır.

Bu mərhələdə planlaşdırma mexanizmlərindən biri sözdə qərar ağacı ola bilər ki, bu da seçilmiş variantın parçalanması ilə nail olmaq və həll etmək üçün bir sıra məqsəd və vəzifələri təqdim etməyə imkan verir. Şərti nümunə edir.

Tutaq ki, təşkilatın gələcək üçün strategiyasının müəyyən edilməsi probleminin həlli prosesində rəhbərliyin bu dövr üçün qarşıya qoyduğu məqsədə nail olunmasını təmin etmək üçün əsas strateji istiqamətlər seçilib: ağır böhran şəraitində sağ qalmaq; rəqabətqabiliyyətli məhsullar bazarında öz mövqeyini saxlamaq və möhkəmləndirmək; bazarlara gələcək müdaxilə üçün, habelə təşkilatın potensialını maksimuma çatdırmaq və artırmaq üçün ilkin şərtləri yaratmaq. Bu istiqamətlər aşağıdakı kimi tərtib edilmişdir:

1) satış üçün həm daxili, həm də xarici bazarlardan istifadə edərək, A, B, C məhsullarının rəqabətədavamlı istehsalına səyləri cəmləşdirmək;

2) A, B, C məhsullarının istehsalı ilə birbaşa və ya dolayısı ilə bağlı olan digər müəssisə və təşkilatlarla səhm kapitalına investisiyaların cəlb edilməsi məqsədilə əməkdaşlıq proqramını işləyib hazırlamaq və həyata keçirmək;

3) təşkilatın idarəetmə sistemini bürokratikləşdirmək, yaradıcılığın inkişafı və komanda iş strukturundan istifadə etmək üçün ən əlverişli şərait yaratmaq üçün dəyişdirmək.

Əlaqə. Qərarın icrasının gedişi, ölçülməsi, qiymətləndirilməsi və faktiki nəticələrin planlaşdırılanlarla müqayisəsi haqqında məlumat əsasında qərarın icrasına nəzarət formasında həyata keçirilir.

Nəzarət təkcə planlaşdırılan fəaliyyət planından kənara çıxmaları deyil, həm də həllin özünün vaxtında aradan qaldırılmasını tələb edən çatışmazlıqları aşkar edə bilər.

Belə çatışmazlıqları azaltmaq üçün nəzarət funksiyası qərarların qəbulu prosesinin bütün mərhələlərində həyata keçirilməlidir.

Bu, əvvəlki addımların prosedurlarını təkrarlamağı zəruri edə bilər. Qərar qəbulu davamlı bir prosesə çevrilir.

Qərar qəbul etmə mərhələsi, tək variantın seçilməsi ilə bitmir. Əlaqə menecerləri yeni qərar dövrünə başlaya biləcək məlumatlarla təmin edir.

Əksər təşkilatlarda bir çox qərarlar komandalarda, qruplarda qəbul edilir. Menecerlər tez-tez görüşlərdə müzakirə tələb edən vəziyyətlərlə qarşılaşırlar. Bu, xüsusilə yeni, mürəkkəb və nəticədə böyük qeyri-müəyyənlik ehtiva edən proqramlaşdırıla bilməyən problemlərə aiddir. Belə problemlərin bir şəxs tərəfindən həlli nadir hallarda müntəzəm olaraq qəbul edilir.

Bir insanın adətən malik olmadığı bir sıra sahələrdə xüsusi bilik tələb edir. Bu tələb, qəbul edilən qərarların təşkilatın bir çox hissələri tərəfindən dərk edilməli və həyata keçirilməli olduğu aşkar reallıqla yanaşı, qərarların qəbulu prosesinə kollektiv yanaşmanın tətbiqini genişləndirdi.

Problemin qrup müzakirəsi və qərar qəbul etməyin bir çox üsulları var. Əsas olanlar bunlardır: sinektika, nominal qrup metodu, Delfi metodu, metod ekspert qiymətləndirmələri, razılığın planlaşdırılması, scripting. Sinektikaya daha yaxından nəzər salaq.

Sinektika bir-birinə uyğun gəlməyən müxtəlif elementlərin birləşməsidir. Metod kimi o, nəzərdən keçirilən obyektdə əks tərəflərin və ya meyllərin müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Problemin formalaşdırılmasına böyük əhəmiyyət verilir. Ehtimal olunur ki, vaxtından əvvəl hazırlanma orijinal həllərin axtarışına mane ola bilər. Buna görə də, müzakirə çox vaxt problemin formalaşdırılması ilə deyil, problemin mahiyyətinin, bu obyektin və ya prosesin fəaliyyətinin fundamental prinsiplərinin müəyyən edilməsi ilə başlayır. Bu, daha sonra problemlərin ümumi dairəsindən müəyyən bir problemin xüsusi şərtlərinin öyrənilməsinə keçməyə imkan verir.

Sinektor hücumunda konstruktiv tənqidə icazə verilir. Sinektikada istifadə olunan əsas yaradıcı üsullar bunlardır müxtəlif növlər analogiyalar: birbaşa, şəxsi, simvolik və fantastik.

Birbaşa bənzətmədə baxılan problem və ya obyekt digər sahənin (biologiya, mühəndislik, tibb və s.) oxşar problem və ya obyektləri ilə müqayisə edilir. Məsələn, uyğunlaşma problemi həll olunursa, o zaman rəngini dəyişən buqələmunla paralel çəkmək asandır və s. Şəxsi bənzətmə ilə “sinektor hücumunda” iştirakçılar problemə öyrəşməyə və ya obyekt, onlarla birləşin, hərəkət şərtlərini və mexanizmini daha yaxşı başa düşmək üçün içəridən baxın.

Simvolik bənzətmə ilə formada yığcam semantik tərtib seçilir qısa tərif baxılan problemin mahiyyətini əks etdirir. Məsələn, alov görünən istilikdir, güc məcburi bütövlüyüdür və s. Fantastik bir bənzətmə ilə tərtibatçı hər hansı birini təqdim edir. fantaziya məxluqları və ya obyektlər (məsələn, sehrli çubuq və ya sehrli lampaƏləddin) tapşırığın şərtlərinin tələb etdiyi şeyi edə bilərdi. Beləliklə, bənzətmələrin köməyi ilə tərtibatçılar mürəkkəb fövqəladə vəzifəni həll edərkən tanış üsullardan istifadə etməyə imkan verən naməlumda artıq məlum olanı görməyə çalışırlar. Əgər adi problem həll olunursa, onda bənzətmə stereotip düşüncədən qaçmağa və problemə yeni, gözlənilməz tərəfdən baxmağa və orijinal həll yolu tapmağa imkan verir.

Sinektika yaradıcı qrup fəaliyyətinin daha inkişaf etmiş və mürəkkəb üsuludur, məqsədi həlli formalaşdırmaqdır. Sinektik qrup metodlar üzrə təlim keçmiş tədqiqatçılardan formalaşır yaradıcılıq işi yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir müxtəlif peşələr və ya müxtəlif fənlər.

İştirakçıların yaşının əhəmiyyəti yoxdur, amma təcrübə göstərdi ki, ən uyğun “sinektorlar” 25-40 yaşlı insanlardır. Hesab olunur ki, 25 yaşına qədər insanın kifayət qədər təcrübəsi olmur, 40 ildən sonra isə o, artıq yeni ideyaları o qədər də qəbul etmir.

Sinektik qrupun üzvləri yaradıcı yetkinlik, zəngin təxəyyül və fantaziya, müstəqillik və fikir qərəzsizliyi, risk etmək bacarığı, adi mühakimələrdən mücərrədlik etmək, qutudan kənarda düşünmək və fenomenin mahiyyətini vurğulamaq bacarığı ilə seçilməlidir. düşüncələrində rahat və sərbəstdir, başqalarının fikirlərini müsbət qəbul edir, yenilərini axtarmaq üçün tapılan fikirlərin inkişafı dayandıra bilir, diqqət mərkəzində olur və problemin həllinin mümkünlüyünə inanır. Təcrübə göstərir ki, sinektik qrupun formalaşması bir il çəkə bilər. Qısa müddətə təşkil edilən qruplardan fərqli olaraq, təşkilatda yaranan hər hansı mürəkkəb problemləri həll etmək üçün davamlı olaraq yaradılır.

Problemi həll etmək üçün lazım olan vaxt üçün tam iş vaxtı işləyir. Qrup lideri təcrübəli mütəxəssis, Yaxşı hiylələri bilmək sinektika. Sinektik qrupun əsas vəzifəsi komanda üzvlərinin ideyalar axtarmaq və mümkün həll yollarını hazırlamaq üçün müxtəlif sahələrdən olan təcrübə və biliklərdən istifadə etməkdir.