Rasional qərarlar. Problemin rasional həlli Effektiv həll həmişə rasionaldır

Yaxşı liderlər çoxlu qərarlar qəbul etmirlər. Onlar yalnız həqiqətən vacib olana diqqət yetirirlər. Onlar ən yüksək, konseptual səviyyədə bəzi mühüm qərarlar qəbul etməyə çalışırlar. Menecerlər "problemləri həll etmək" əvəzinə hər bir vəziyyətdə müəyyən sabitləri tapmağa çalışır və strateji və ən ümumi məqamlar haqqında düşünürlər.

Belə ki, onlar üçün qərar qəbuletmə sürəti böyük əhəmiyyət kəsb etmir, əksinə, çox dəyişənlərə nəzarət etmək istəyini zəif təfəkkürün əlaməti hesab edirlər. Onlar həll yolunun nə olduğunu və əsas şərtlərin nədən ibarət olduğunu bilmək istəyirlər. Onları üsuldan çox nəticə maraqlandırır. Və onlar da hesab edirlər ki, ağıllı olmaqdansa məntiqli olmaq daha yaxşıdır.

Yaxşı liderlər bilirlər ki, hansı vəziyyətlər prinsipial, hansı isə praktiki həll tələb edir. Onlar bilirlər ki, ən yaxşı həll zəruri və yanlış kompromislər arasındadır və onlar arasındakı fərqi başa düşürlər. Onlar həmçinin bilirlər ki, qərar qəbul etmək onu həyata keçirməkdən daha az vaxt tələb edir. Qərar hərəkətə çevrilməyibsə, bu, qərar deyil, sadəcə yaxşı niyyətdir. Bu o deməkdir ki, effektiv qərar konseptual anlayışın ən yüksək səviyyəsinə əsaslansa da, hərəkətlərin seçilməsində onları həyata keçirəcək insanların imkanları nəzərə alınmalıdır. Nəhayət, yaxşı lider bilir ki, qərar qəbul etmək çox spesifik elementlərdən ibarət bir prosesdir.

Ardıcıl addımlar

Elementlər toplusu özlüyündə həll yolu deyil. Həqiqətən, istənilən qərar riskin qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır. Amma bu ünsürlər qərar qəbul etmək yolunda pillə daşlarına çevrilməsə, lider sağa, deməli, təsirli qərara gəlməyəcək. Bu yazıda qərar qəbul etmə prosesində addımların ardıcıllığını təsvir etmək niyyətindəyəm.

1. Problemin təsnifatı. Bu tipik problemdir, yoxsa unikal? Yoxsa bu, hələ qaydalarının işlənilmədiyi tamamilə yeni bir problem növüdür?

2. Problemin tərifi. Biz nə ilə məşğuluq?

3. Problemin necə həll olunacağını müəyyənləşdirmək."Sərhəd şərtləri" hansılardır?

4. Sərhəd şərtlərinə cavab vermək üçün nəyin "düzgün" və "məqbul" olmadığını müəyyən etmək. Güzəştlər etməzdən, uyğunlaşmadan və fərziyyələr irəli sürməzdən əvvəl, sərhəd şərtlərinə nəyin tam cavab verdiyini tapmaq lazımdır.

5. Biz qərarı elə müəyyənləşdiririk ki, onun icrası üçün lazım olan hərəkəti həyata keçirsin. Qərarın icrası üçün hansı tədbirlər görülməlidir? Bu barədə kim bilməlidir?

6. Həllin etibarlılığının və effektivliyinin işlərin real vəziyyətinə uyğunluğunun yoxlanılması. Qərar necə qəbul edilir? Onun əsaslandığı fərziyyələr nə dərəcədə məqbuldur?

İndi bütün bu elementlərə baxaq.

Yaxşı bir qərar verən şəxs soruşacaq: Bu ümumi pozğunluğun əlamətidir, yoxsa qəza? Tipik problemlər qaydalar və ya prinsiplərdən istifadə etməklə həll edilməlidir. Lakin əsl təsadüfilik yalnız situasiyanın unikallığını nəzərə alaraq sırf fərdi əsasda nəzərdən keçirilə bilər.

Düzünü desək, lider iki, daha doğrusu, hətta dörd növ problemi ayırd etməlidir. Birincisi, bu təsadüfiliyin sadəcə bir simptom olduğu tipik bir problem ola bilər. Liderin həll etməli olduğu “problemlərin” əksəriyyəti məhz bundan ibarətdir. Məsələn, hər hansı bir müəssisədə inventar idarəetmə qərarları əsl mənada “həll” deyil. Əslində bu, tipik bir problemi həll etmək üçün həyata keçirilən uyğunlaşmadır. Bu problemlər daha qabarıq şəkildə özünü göstərir istehsal şirkətləri. Bir misala baxaq:

Məhsula nəzarət şöbəsi və texniki şöbə adətən bir ay ərzində yüzlərlə müxtəlif problemlərlə üzləşir. Ancaq bu problemləri təhlil etsəniz, əksəriyyəti ümumi pozğunluğun yalnız simptomları (təzahürləri) olaraq ortaya çıxacaq. Xüsusi nəzarət mühəndisi istehsalat prosesi, müəssisənin müəyyən bir sahəsində çalışan, adətən bunu görə bilmir. Onun yalnız boruların qovşaqlarında maye və ya buxar sızması ilə bağlı aylıq problemləri bildirmək imkanı var.

Ümumi problemi yalnız müəssisənin bütün mühəndis-texniki heyətinin iştirak edəcəyi uzunmüddətli təhlil nəticəsində müəyyən etmək olar. Sonra aydın olacaq ki, məsələn, temperatur və ya təzyiq mövcud avadanlıq üçün çox yüksəkdir və boru kəmərlərinin birləşmələri daha etibarlı olanlarla əvəz edilməlidir. Belə bir analiz olmadan, bütün vaxt sızmaların aradan qaldırılmasına sərf olunacaq və problemin özü həll edilməmiş qalacaq.

İkinci tip problem konkret təşkilata xas olan, lakin xarakterik olan problemdir. Aşağıdakı misalı nəzərdən keçirək:

Müəyyən bir firma başqa, daha böyük şirkətlə birləşmək təklifi alır. Əgər bu təklifi qəbul edərsə, gələcəkdə heç vaxt belə bir təklif almayacaq. Bu, müəyyən bir şirkət, onun idarə heyəti və administrasiyası üçün unikal vəziyyətdir. Ancaq digər tərəfdən, bu tipik bir haldır, hər zaman baş verənlərdən biridir. Birləşmə qərarı bəziləri tələb edəcək ümumi qaydalar, lakin burada lider başqasının təcrübəsindən istifadə etməli olacaq.

Menecerin tanıya bilməsi lazım olan həqiqətən müstəsna hallar da var. Nümunə üçün aşağıdakı nümunəyə nəzər salın:

1965-ci ilin noyabrında Şimali Amerikanın bütün şimal-şərq hissəsini Müqəddəs Lourens çayından Vaşinqtona qədər aparan elektrik enerjisinin kəsilməsi, ilk baxışdan tamamilə unikal hadisə idi. Eyni şeyi 60-cı illərin əvvəllərində fiziki qüsurlu uşaqların doğulması ilə nəticələnən talidomidin * qeyri-adi populyarlığı haqqında da demək olar. Bizə dedilər ki, bunun baş vermə şansı on milyonda bir, hətta yüz milyonda bir idi və bu hadisələrin təkrarlanması ehtimalı, məsələn, mənim oturduğum kreslonun belə bir ehtimala sahib olması qədər çətin görünürdü. birdən atomlara parçalanır.

Ancaq həqiqətən unikal hallar olduqca nadirdir. Əgər onlar baş verərsə, qərar qəbul edən şəxs özünə aşağıdakı sualı verməlidir: Bu, həqiqətən unikal bir hadisədir, yoxsa yeni bir problem növünün ilk təzahürüdür? Qərar qəbulu prosesində baxılan problemlərin dördüncü və sonuncu kateqoriyasını təşkil edən yeni tipik problemin ilk təzahürüdür.

İndi bildiyimiz kimi, həm şimal-qərbdəki enerji fəlakəti, həm də talidomidin yayılması müasir energetikanın və farmakologiyanın inkişafı prosesində kifayət qədər böyük fəlakətə çevrilə biləcək şeylərin yalnız ilk təzahürləri idi. ciddi problemlər, əgər onların tipik həlləri tapılmamışdırsa.

Həqiqətən unikal problemlər tələb edir standart həll. Bunun üçün qayda, siyasət və ya prinsip hazırlamaq lazımdır. Düzgün prinsipi tapdıqdan sonra oxşar tipik vəziyyətin bütün təzahürləri praktik müstəviyə çevrilə bilər, yəni. qaydaların konkret hallara tətbiqi. Bununla belə, həqiqətən unikal hadisələr ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirilməlidir. Menecer istisnalar üçün qaydalar hazırlamamalıdır.

Qərar verməli olan yaxşı menecer, dörd növ problemdən hansı ilə məşğul olduğunu müəyyən etmək üçün lazımi vaxtı alacaq. Vəziyyətin səhv təsnifatı problemi həll etmək üçün yanlış yoldan istifadə edilməsinə səbəb olacaqdır.

Beləliklə, qərar qəbul edərkən ən çox yayılmış səhvin tipik bir vəziyyətin bir sıra unikal hadisələr, yəni praqmatizm, ümumi anlayışın olmaması ilə birlikdə qiymətləndirilməsi olduğunu öyrəndik. ümumi prinsiplər. Bu cür hərəkətlərin nəticəsi çox acınacaqlı olacaq. Hesab edirəm ki, belə bir səhvin bariz nümunəsi Kennedi administrasiyasının apardığı siyasətin (həm xarici, həm də daxili) iflasa uğramasıdır. Özünüz mühakimə edin:

Kennedi administrasiyasına qeyri-adi insanların toplaşmasına baxmayaraq, onun siyasətində yalnız Karib böhranının həllini uğurlu adlandırmaq olar. Onun digər hərəkətləri demək olar ki, istənilən nəticəni vermədi. Səhv administrasiya üzvlərinin “praqmatizm” adlandırdıqları şey, yəni qayda və prinsiplər hazırlamaq istəməməsi və yalnız “işin konkret hallarını” nəzərdən keçirmək inadkar istəyi idi. Eyni zamanda hamıya, o cümlədən administrasiya üzvlərinə də aydın idi əsas prinsiplər Müharibədən sonrakı bir neçə il ərzində siyasətin əsaslandığı 60-cı illərin beynəlxalq və daxili siyasəti üçün tamamilə yararsız hala gəldi.

Başqa bir ümumi səhv, mövcud qaydanın tətbiq edilməli olduğu köhnə problemin növbəti təzahürü kimi yeni hadisəni qiymətləndirməkdir.

Məhz bu səhv Nyu-York ştatı ilə Ontario əyalətinin sərhəddində elektrik təchizatı sistemindəki kiçik nasazlığın ölkənin bütün şimal-qərb hissəsini əhatə edən enerji fəlakətinə çevrilməsinə səbəb oldu. Enerji mühəndisləri (xüsusilə Nyu-Yorkda) normal həddindən artıq yüklənmə üçün doğru olan bir qayda tətbiq etdilər. Bununla belə, onların alətlərinin qeydə alındıqları tamamilə qeyri-adi idi və standart tədbirlərdən daha çox təcili tədbirlər tələb edirdi.

Müqayisə üçün qeyd edək ki, prezident Kennedinin Kuba raket böhranı ilə mübarizədə yeganə qələbəsi baş verənləri fövqəladə hal kimi qiymətləndirə bildiyi üçün əldə edilib. O, bu hadisəni düzgün qiymətləndirən kimi onun parlaq intellekti və cəsarəti özünü tam şəkildə büruzə verdi.

Tərif

Problem ümumi və ya unikal kimi təsnif edildikdən sonra onu müəyyən etmək kifayət qədər asandır. “Problem nədir?”, “İşin halları nədir?” kimi suallar hər kəsə tanışdır. və “Problemi həll etməyin açarı nədir?”. Ancaq bunu yalnız ən yaxşı menecerlər bilir əsas təhlükə bu mərhələdə səhv bir tərif deyil, inandırıcı görünən, lakin əslində natamam olan bir tərifdir. Misal:

Amerika avtomobil sənayesi avtomobil təhlükəsizliyi probleminin cəlbedici, lakin natamam tərifini işləyib hazırlayıb. Məhz bu anlayışın olmaması (təhlükəsizlik tədbirlərinin işlənib hazırlanmasına pul xərcləmək istəməməkdən fərqli olaraq) avtomobil sənayesinin təhlükəsizlik standartlarına cavab verməyən avtomobillər istehsal etdiyinə görə Konqres tərəfindən tənqid atəşinə tutulmasına və avtomobil istehsalçılarını tam qarışıqlıqda qoymasına səbəb oldu. Əslində onları təhlükəsizlik standartlarına etinasızlıqda ittiham etmək düzgün deyildi.

Onlar bunu düşünərək yol təhlükəsizliyini və sürücülərin hazırlığını yaxşılaşdırmaq üçün hər cür səy göstəriblər əsas problem. Qəzaların yol hərəkəti təhlükəsizliyinin zəif olması və sürücülərin kifayət qədər hazırlığının olmaması səbəbindən baş verməsi kifayət qədər açıq görünür. Ona görə də bu problemlə bağlı bütün təşkilatlar (yol polisindən tutmuş orta məktəblərə qədər) eyni istiqamətdə fəaliyyət göstərdilər və bu da öz nəticəsini verdi. Təkmilləşdirilmiş magistral yollarda qəzaların sayı kəskin şəkildə azalıb və yaxşı təlim keçmiş sürücülərin avtomobil qəzaları daha az baş verir.

Hər min avtomobilə və ya min milə düşən qəzaların sayı azalmağa başlasa da, onların ümumi sayı və şiddəti artmaqda davam edirdi. Sonda məlum oldu ki, yeni qaydaların tətbiqinə baxmayaraq, qəzaların baş verməsi üçün kiçik, lakin çox real şans olmalı idi. trafik və sürücülərin hazırlanmasında təhlükəsizlik probleminə diqqət yetirilməsi.

Bu o deməkdir ki, təhlükəsizliyin təkmilləşdirilməsi üzrə gələcək səylər qəzaların nəticələrini minimuma endirəcək texniki inkişaflarla tamamlanmalıdır. Avtomobil elə qurulmalıdır ki, təkcə normal vəziyyətdə deyil, həm də fövqəladə hallarda təhlükəsizliyi təmin etsin.

Natamam tərifdən qaçmağın yeganə yolu, onu təkrar-təkrar sizin ixtiyarınızda olan bütün faktlarla yoxlamaq və faktlardan hər hansı birinin nəzərə alınmamış qalması halında dərhal onu ləğv etməkdir.

Qərar qəbul edərkən, yaxşı lider həmişə qeyri-adi bir şeyin təzahürlərini axtarır və daim özünə sual verir: "Bu tərif baş verən hadisələrin və istisnasız olaraq hamısının izahını ehtiva edirmi?" Problemi tərtib edərkən, o, həmişə onun həllinin arzu olunan nəticəsinin nə olduğunu göstərir (məsələn, avtomobil qəzalarının aradan qaldırılması) və sonra bu nəticənin əldə edilib-edilmədiyini mütəmadi olaraq yoxlayır. Nəhayət, o, problemə qayıdır və qeyri-adi və ya izaholunmaz bir şeyin ilk əlamətində, eləcə də gözlənilən nəticədən ən kiçik sapmada onu yenidən düşünür.

Əslində, bunlar Hippokratın iki min ildən çox əvvəl tibbi diaqnoz üçün tətbiq etdiyi eyni qaydalardır. Eyni qaydalar elmi tədqiqatlarda da istifadə olunur. Onlar ilk dəfə Aristotel tərəfindən tərtib edilmiş və üç yüz il əvvəl Qaliley tərəfindən yenidən işlənmişdir. Başqa sözlə, bunlar liderin bilməli və sistemli şəkildə tətbiq etməli olduğu məlum, zamanın sınağından keçmiş həqiqətlərdir.

Şərtlər

Qərar vermənin növbəti addımı onun yerinə yetirməli olduğu aydın şərtləri müəyyən etməkdir. Məqsədlərimiz nədir? Ən vacib vəzifələr hansılardır? Hansı şərtlər yerinə yetirilməlidir? Elmdə belə şərtlər “sərhəd şərtləri” kimi tanınır. Effektiv həll sərhəd şərtlərinə cavab verməlidir. Bir nümunəyə baxaq.

“Şöbə müdirlərimizi muxtariyyətdən məhrum etməklə problemlərimizi həll edə bilərikmi? Alfred P. Sloan, Jr. 1922-ci ildə General Motors-u ələ keçirən zaman bu sualı özünə verməlidir. Bu sualın cavabı açıq şəkildə yox idi. Problemin sərhəd şərtləri iradəli və məsuliyyətli insanların ən yüksək postları tutmasını tələb edirdi. Bu, mərkəzləşdirilmiş nəzarət qədər vacib idi. Bütün əvvəlki liderlər bu problemə öz şəxsi nöqteyi-nəzərindən baxırdılar, yəni onların həlli yalnız bir qalibin ola biləcəyi hakimiyyət uğrunda mübarizədən ibarət idi. Sloan başa düşdü ki, sərhəd şərtləri əsas problemin həllini tələb edir və bu, yeni, mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə strukturunun tətbiqini tələb edir, burada şöbələrin müstəqilliyi inkişaf istiqamətləri və siyasətlər üzərində mərkəzləşdirilmiş nəzarət ilə birləşdirilir.

Sərhəd şərtlərini təmin etməyən həll problemi səhv müəyyən edən həlldən daha pisdir. Siz düzgün binalara əsaslanan, lakin düzgün nəticələrə malik olmayan qərarı tətbiq edə bilməzsiniz. Bundan əlavə, həlldən nə vaxt imtina edəcəyini bilmək üçün sərhəd şərtlərinin aydın şəkildə başa düşülməsi lazımdır. Bu, adətən, əvvəldən səhv olduğu üçün uğursuz olur. Daha doğrusu, bu, məqsədlərin (şərtlərin) dəyişməsi ilə əlaqədardır, ona görə də birdəfəlik düzgün qərar birdən qəbuledilməz olur. Əgər menecer bütün sərhəd şərtlərini qabaqcadan görməsəydi ki, uğursuzluq halında dərhal yeni, daha uyğun bir həll yolu tapsın, o zaman bu şərtlərin dəyişə biləcəyini belə hiss etməzdi. Məsələni nəzərdən keçirək:

Franklin D. Ruzvelt 1932-ci ildə Mühafizəkarların namizədi olmasına baxmayaraq, 1933-cü ildə prezident olduqdan sonra radikal olduğuna görə vəhşicəsinə hücuma məruz qaldı. Əslində Ruzvelt dəyişmədi - şərtlər dəyişdi. Bu, 1932-ci ilin yayından 1933-cü ilin yazına qədər baş verən qəfil iqtisadi böhranla əlaqədar idi. iqtisadi siyasət), “bank tətillərindən”* sonra bu vəzifə cəmiyyətin siyasi və sosial birliyinin nailiyyətinə çevrildikdə öz aktuallığını itirdi. Sərhəd şərtlərinin dəyişməsi ilə Ruzvelt dərhal əvvəlki - iqtisadi məqsədi (bərpa) siyasi (islahat) ilə dəyişdi.

Digər şeylər arasında, ən təhlükəli olanı tanımaq üçün sərhəd şərtlərini aydın şəkildə başa düşmək lazımdır mümkün həllər, yəni həlli olan zəruri şərtlər praktiki olaraq uyğun gəlmir. Bunun klassik nümunəsi prezident Kennedinin Donuzlar körfəzinə hücum etmək qərarıdır**.

Şərtlərdən biri də Kastro rejiminin devrilməsi idi. Digərləri - kubalıların "kortəbii" üsyanının işğalı görünüşünü verir. Lakin bu iki şərt eyni vaxtda o zaman yerinə yetirilə bilərdi ki, Kastroya qarşı üsyan birdən-birə bütün adanı bürüdü və Kuba ordusunu iflic vəziyyətinə saldı. Belə bir ehtimal mümkün olsa da, ciddi nəzarət edilən polis dövlətində bu, çox çətin idi.

Bu tip qərarlar “stavka” adlanır. Əslində, onlar mərcdən daha az rasional bir şeyə əsaslanır - yəni iki və ya daha çox uyğun olmayan şərtlərin eyni vaxtda yerinə yetiriləcəyinə ümid. Bu, bir möcüzə ümidinə bənzəyir, amma möcüzələrlə bağlı problem onların çox nadir hallarda baş verməsində deyil, amma təəssüf ki, onlara arxalana bilməzsən.

Hər kəs səhv qərar verə bilər. Üstəlik, hamımız gec-tez ən azı bir səhv qərar veririk. Bununla belə, menecer ağlabatan görünən, lakin reallıqda sərhəd şərtlərini təmin etməyən qərar qəbul etməməlidir.

Həll

Yaxşı menecer məqbul görünəndən yox, ona “doğru” gələndən başlamalıdır, çünki o, bu və ya digər şəkildə güzəştə getməli olacaq. Ancaq sərhəd şərtlərinin necə təmin ediləcəyi məlum deyilsə, ağlabatan kompromis ilə səhvdən fərqləndirmək mümkün deyil, bu da sonuncunu seçmək təhlükəsi deməkdir.

Mən bu dərsi 1944-cü ildə ilk böyük məsləhətçi tapşırığımda olanda öyrəndim. Bu, General Motors Korporasiyasının idarəetmə strukturu və siyasətlərinin tədqiqi idi. O vaxt şirkətin direktorlar şurasının sədri və baş icraçı direktoru olan kiçik Alfred P. Sloan məni ən əvvəl kabinetinə çağırdı və dedi: “Mən nə etməli olduğunuz barədə danışmayacağam. öyrənmək və yazmaq və ya hansı nəticələr çıxarmaq lazımdır. Bu sizin vəzifənizdir. Yeganə arzum, nəyin doğru olduğunu bizə bildirməkdir. Buna necə reaksiya verəcəyimizdən narahat olmayın. Bəyəndik ya yox narahat olmayın. Nəticələrinizi bizim üçün məqbul etmək üçün mütləq kompromislər axtarmağa ehtiyac yoxdur. Bu şirkətdəki hər bir lider sizin köməyiniz olmadan kompromis tapa bilir. Amma siz onlara nəyin doğru olduğunu göstərməyincə, onların heç biri düzgün kompromis tapmayacaq”.

Yaxşı bir lider bilir ki, iki növ kompromis var. Birincisi köhnə məsəldə ifadə olunur: "Yarım çörək heç olmasa yaxşıdır". Digər növ isə Süleymanın qərarının hekayəsinə əsaslanır və "uşaq yarısı heç kimdən pisdir" anlayışına əsaslanır. Birinci hal sərhəd şərtlərini ödəyir. Çörək yemək üçündür, çörəyin yarısı da yeməkdir. Ancaq ikinci hal bu şərtləri təmin etmir, çünki körpənin yarısı canlı inkişaf edən uşaq ola bilməz.

Qərar qəbul edərkən müxalifətin etirazına səbəb olmamaq üçün nələri məqbul saymaq olar, qərar verən şəxsə nə demək və nəyi söyləmək lazım deyil, fikirləşərək vaxt itirməyin. (Ən çox qorxduğunuz şeyin baş verməsi ehtimalı azdır, halbuki heç kimin ağlına belə gətirmədiyi hallar birdən-birə keçilməz maneəyə çevrilə bilər.) Yəni lider qərar vermə prosesinə sualla başlasa, heç nə qazanmaz: "Nə məqbul sayıla bilər?" Bu suala cavab axtararkən çox vaxt vacib faktlar itirilir və bununla da təsirli (düzgün deyil) cavab tapmaq şansı azalır.

Fəaliyyət

Qərarın hərəkətə çevrilməsi qərar vermə prosesinin beşinci əsas elementidir.

Sərhəd şərtlərinin müəyyən edilməsi isə ən çətin mərhələdir bu proses, bir qərarı təsirli bir hərəkətə çevirmək adətən ən uzun müddətdir. Bununla belə, qərarın əvvəldən onun həyata keçirilməsinə dair göstərişlər olmasa, təsirli ola bilməz. Əslində, qərarın icrası kiməsə həvalə edilmiş işə, kiminsə məsuliyyətinə çevrilməyibsə, qəbul edilmiş sayıla bilməz. Bu baş verənə qədər, yalnız yaxşı niyyət olaraq qalır.

Çoxlu sayda missiya bəyanatlarının, xüsusən də biznesdə mənfi cəhəti odur ki, onlar qərarı yerinə yetirmək üçün tələb olunan hərəkətlər haqqında - bunu kiminsə konkret tapşırığına və məsuliyyətinə necə çevirmək barədə heç nə demirlər. Buna görə də təəccüblü deyil ki, bir çox təşkilatlarda insanlar bu cür bəyanatlara şübhə ilə yanaşırlar, hətta bəzən bunu yuxarı rəhbərliyin əslində nə etmək niyyətində olmadığının bəyanı kimi qəbul edirlər.

Qərarın hərəkətə keçməsi üçün bir neçə suala cavab verilməlidir: Qərar haqqında kim bilməlidir? Hansı tədbirlər görülməlidir? Bunu kim etməlidir? Onların icrası həvalə edilmiş insanların öz işlərinin öhdəsindən gəlməsi üçün hansı tədbirlər görülməlidir? Bu sualların birincisi və sonuncusu çox vaxt unudulur, nəticədə çox acınacaqlı olur. Bütün analitiklər “Bunu kim bilməlidir?” sualının vacibliyini göstərən aşağıdakı hekayəni bilirlər.

Bir neçə il əvvəl aparıcı sənaye avadanlığı istehsalçısı hələ də geniş istifadə olunan bir sıra dəzgahlar üçün standart avadanlıq modellərindən birini dayandırmaq qərarına gəldi. Bu modeli belə maşınların mövcud sahiblərinə daha üç il satmaq, sonra isə onun istehsalını və satışını dayandırmaq qərara alındı. Satış modeli son illər tədricən azaldı, lakin köhnə avadanlıqların sahibləri istehsalçının niyyətlərini öyrənərək sifarişləri artırdılar və satışlar kəskin şəkildə artdı. Ancaq “Bu qərardan kimin xəbəri olmalıdır?” sualı heç kimin yadına düşmədi.

Eynilə, heç kim bu modelin yığıldığı komponentlərin alınmasına cavabdeh olan satınalma menecerinə məlumat vermədi. Onun vəzifəsi satış həcminə uyğun miqdarda komponent hissələri almaq idi və bu vəzifə dəyişməyib.

Belə ki, model dayandırıldıqda şirkətin anbarında 8-10 illik istehsal üçün kifayət qədər komponentlər yığılıb və onlar əhəmiyyətli itkilərə məruz qalaraq silinməli olub.

Hərəkət həm də onu həyata keçirəcək insanların imkanlarına uyğun olmalıdır. Aşağıdakı misalı nəzərdən keçirək:

ABŞ-ın böyük bir kimya şirkəti iki Qərbi Afrika ölkəsində böyük vəsaitlərinin bloklandığı bir vəziyyətə düşdü. Pul qənaət etmək üçün yüksək səviyyəli rəhbərlik yerli biznesə sərmayə qoymağa qərar verdi: 1) yerli iqtisadiyyatın inkişafına kömək edəcək - 2) idxal tələb etməyəcək - 3) ixrac yenidən mümkün olduqda Pul Bu ölkədən bu müəssisələr yerli investorlara satıla bilərdi.

Bu məqsədlə şirkət sadə inkişaf etdirdi kimyəvi proses, o vaxta qədər Qərb bazarına çatdırmaq çox çətin olan tez xarab olan tropik meyvələrin (hər iki ölkədə əsas məhsul) saxlanmasına imkan verir.

Hər iki ölkədə müəssisələr quruldu və qazanc əldə etməyə başladı. Lakin birinci ölkədə yerli menecer işləri elə qurub ki, onları yalnız Qərbi Afrika ölkələrində tapmaq asan olmayan böyük liderlik təcrübəsi olan birinci dərəcəli mütəxəssislər idarə edə bilsinlər. Başqa bir ölkədə yerli menecer müəssisəni idarə etməli olan insanların bacarıqlarını nəzərə alırdı. O, bunu mümkün qədər asanlaşdırdı texnoloji proseslər və müəssisənin idarə edilməsi proseduru və ən yüksək vəzifələr də daxil olmaqla, bütün rəhbər vəzifələrə yerli sakinləri işə götürdü.

Bir neçə ildən sonra hər iki ölkədən pul çıxarmaq mümkün oldu. Lakin kommersiya uğurlarına baxmayaraq, birinci ölkədə yerləşən müəssisəni satmaq mümkün olmadı. Yerli sakinlərin heç biri lazımi idarəetmə və texnoloji təcrübəyə malik deyildi, buna görə də şirkət əhəmiyyətli itkilərə məruz qalaraq ləğv edilməli oldu. Başqa bir ölkədə müəssisəni almaq istəyən çoxlu yerli sahibkarlar olub və şirkət sərmayəni xeyli qazancla qaytarıb.

Kimyəvi proses və ona əsaslanan biznes hər iki ölkədə tamamilə eyni idi. Ancaq birinci ölkədə heç kim sual vermədi: “Bizim həllimizin effektiv olması üçün necə insanlar lazımdır? Onlar nəyə qadirdirlər? Nəticədə qərarın yanlış olduğu üzə çıxıb.

Qərarın icrası üçün tələb olunan hərəkətlərin müəyyən edilməsi, əgər bu, insanların vərdişlərini, davranışlarını və ya münasibətlərini dəyişməyi tələb edirsə, ikiqat əhəmiyyətli olur. Rəhbərin vəzifəsi təkcə vəzifələri aydın şəkildə bölüşdürmək deyil, həm də insanların onların öhdəsindən gələ bildiyinə əmin olmaqdır. Qərar qəbul edərkən menecer əmin olmalıdır ki, qiymətləndirmə sistemində, qərarın icrası göstəricilərində və onu həyata keçirənlərin həvəsləndirici motivlərində dəyişiklik eyni vaxtda baş verir. Əks halda, təşkilatdakı insanlar daxili emosional münaqişədən iflic vəziyyətinə düşəcəklər. Aşağıdakı nümunələri nəzərdən keçirin:

60 il əvvəl Bell Telefon Sisteminin prezidenti kimi Teodor Veyl qərara gəldi ki, şirkətin əsas fəaliyyəti xidmət göstərilməsi olmalıdır. Bu qərar əsasən bu gün ona gətirib çıxardı telefon rabitəsi ABŞ və Kanadada dövlətin deyil, özəl şirkətlərin əlindədir.

Bununla belə, Weil eyni zamanda idarəetmə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi xidmət edən və xidmətin ölçüsü ilə birbaşa əlaqəli olan xidmətlərin təşviqini qiymətləndirmək üçün yeni bir sistem təqdim etməsəydi, bu həll reallaşdırılmamış qala bilərdi. əmək haqqı liderlər. Bundan əvvəl şirkət rəhbərliyinin mükafatı müəyyən bir bölmənin gətirdiyi mənfəətin miqdarından və ya sadəcə olaraq ona yatırılan pulun miqdarından asılı idi. Yeni sistem qiymətləndirmə şirkətin istiqamətini dərhal dəyişdirdi.

İndi, müqayisə üçün, bu yaxınlarda böyük bir Amerika şirkətinin parlaq CEO-nun və direktorlar şurası sədrinin strukturunu və məqsədlərini dəyişdirə bilməməsinə nəzər salaq.

Hər kəs dəyişikliyə ehtiyac olduğunu qəbul etdi, çünki şirkət illərlə liderlikdən sonra mövqelərini itirməyə başladı və bir çox bazarlarda ölçüsünə görə daha kiçik, lakin çox aqressiv olsa da, yeni rəqiblər tərəfindən sıxışdırılmağa başladı. Yeni ideyaların təbliğinə dəstək vermək əvəzinə, müxalifəti sakitləşdirmək istəyən prezident ən gözə çarpan və yüksək maaşlı vəzifələr, xüsusilə üç vitse-prezident, "köhnə məktəb" nümayəndələri üçün.

Şirkətin bütün işçiləri üçün bu, yalnız bir şey demək idi: “Bizim heç bir dəyişikliyə ehtiyacımız yoxdur”. Maksimum mükafat elan edilənin əksinə olan davranışa görə verilirsə, nəticə özündən belə bir nəticə çıxarır ki, bu, rəhbərliyin işçilərdən gözlədiyi və həvəsləndirmək niyyətində olduğu davranışdır.

Yalnız ən yaxşı liderlər Weill-in etdiklərini edə bilər - qərarın icrası üçün lazım olan hərəkətləri yerinə yetirəcək şəkildə bir qərar tərtib edin. Bununla belə, hər bir lider müəyyən bir qərarı həyata keçirmək üçün lazım olan hərəkətləri təyin edə bilər, konkret vəzifələr işçilərin qarşısına qoyulması lazım olan və bu vəzifələri yerinə yetirəcək insanların imkanları.

Əlaqə

Həlli işlərin real vəziyyətinə və ya onunla bağlı gözləntilərə qarşı həlli daim yoxlamaq üçün lazım olan məlumatı idarə etmək və çatdırmaq yollarını əhatə etməlidir. Qərarları insanlar verir, insanlar da səhv edirlər, zəhmətlərinin bəhrəsi isə qısamüddətli olur. Hətta ən parlaq həll səhv ola bilər. Hətta ən təsirli həll yolu da zamanla köhnəlir.

Qərarın icrasına nəzarət etmək üçün hər bir rəhbər hesabatlarda, rəqəmlərdə, araşdırmalarda əks olunan rəy yaradır. Bununla belə, bir çox həllər istənilən nəticələrə gətirib çıxarmır və ya heç bir hesabata baxmayaraq, ümumiyyətlə həyata keçirilmir. Matterhorn mənzərəsindən həzz almaq və İsveçrənin xəritəsini öyrənmək eyni şey deyil: ikinci halda siz yalnız abstraksiya görürsünüz. Eyni şəkildə, hesabatın mahiyyəti etibarı ilə həm də abstraksiya olduğu üçün hesabatı araşdırmaqla qərar düzgün və tam şəkildə qiymətləndirilə bilməz.

Yaxşı bir lider bunu bilir və ordunun çoxdan tətbiq etməyə başladığı qaydaya əməl edir. Komandir qərarının necə həyata keçirildiyini öyrənmək üçün tabeliyində olanların hesabatlarını oxumur. Sadəcə gedib işlərin necə olduğunu görür. Bu o demək deyil ki, yaxşı rəhbərlər (yaxud yaxşı komandirlər) tabeliyində olanlara etibar etmirlər. Onlar sadəcə olaraq "mücərrəd" rəylərə etibar etməməyin çətin yolunu öyrəndilər.

Kompüterin yaranması ilə lider hadisə yerindən getdikcə uzaqlaşdıqca rəy daha da vacib olur. Və gedib hər şeyi öz gözləri ilə görməyin daha yaxşı olduğuna qərar verməsə, reallıqla əlaqəsi zəifləməkdə davam edəcək. Kompüter yalnız daim konkret nəticələrlə müqayisə edildikdə etibar edilə bilən bir abstraksiya ötürə bilər. Əks halda sizə yanlış məlumat veriləcək.

Öz gözlərinizlə görmək, həllinizi qurduğunuz fərziyyələrin hələ də etibarlı olub-olmadığını və ya köhnəldiyini və dəyişdirilməli olduğunu yoxlamaq üçün ən yaxşı (yeganə deyilsə) yoludur. Rəhbər onu da yadda saxlamalıdır ki, istənilən ilkin şərtlər gec-tez köhnəlir. Həyat yerində dayanmır.

Baş verənləri öz gözləri ilə görmək istəməməsi çox vaxt liderin öz aktuallığını itirdikdən və hətta təhlükəli olduqdan sonra da seçilmiş kursu inadla davam etdirməsinə səbəb olur. Bu, həm biznes qərarlarına, həm də hökumət siyasətinə aiddir. Bu, bir çox cəhətdən Avropada Stalinin Soyuq Müharibə siyasətinin uğursuzluğunu, ABŞ-ın bərpa edilmiş və çiçəklənən Avropaya doğru siyasətini dəyişdirməməsini və İngiltərənin ümumi Avropa bazarı reallığını qəbul etməkdən inadla imtina etməsini izah edir. Bildiyim hər bir işdə müştəriləri və bazarları, rəqibləri və onların məhsullarını “getmək və görməkdən” imtina etmək səmərəsiz və səhv qərarların qəbul edilməsinin əsas səbəbidir.

Heç kim iddia etmir ki, liderlərə rəy almaq üçün strukturlaşdırılmış məlumat lazımdır. Onlara rəqəmlər və hesabatlar lazımdır. Amma geribildirim real vəziyyətə əsaslanmırsa, liderlər hər şeyi öz gözləri ilə görməyə məcbur etmirlərsə, nəticəsiz doqmatizmə məhkumdurlar.

Nəticə

Qərar qəbul etmək top menecerin yeganə işi deyil və adətən onun çox vaxtını almır. Bununla belə, vacib qərarlar yalnız onun səlahiyyətindədir. Belə qərarlar yalnız ali rəhbər tərəfindən verilə bilər.

Yaxşı menecer bilir ki, qərarların qəbulu dəqiq müəyyən edilmiş elementləri və müəyyən edilmiş addımlar ardıcıllığı olan sistematik bir prosesdir. Əgər sizdən (biliyinizə və ya mövqeyinizə görə) bütün təşkilata, onun fəaliyyətinə və nəticələrinə nəzərəçarpacaq dərəcədə müsbət təsir göstərəcək qərarlar qəbul etməyiniz gözlənilirsə, bu sizin effektiv lider olduğunuz deməkdir.

Hörmətli oxucular! Məqalələrin və müsahibələrin seçilməsi ilə bağlı: mövzunun aktuallığı, dərc olunmuş materiallar, işdə praktiki üstünlüklər barədə hər hansı rəyi sizdən almaqdan məmnun olarıq. ünvanına məktublarınızı gözləyirik.

Biznes ədəbiyyatının icmalına pulsuz abunə verilə bilər.

Effektiv idarəetmə qərarları

Şirkət rəhbərlərini maraqlandıran əsas suallardan biri budur: məqsədlərimizə nə qədər nail ola bilmişik? Məqsədlərimizə doğru yetərincə irəliləməmişiksə, niyə bu baş verdi və hansı düzəlişlər edilməlidir?

İdarəetmə qərarı menecerin vəzifəsi ilə müəyyən edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir (rəhbərin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün etdiyi alternativ seçimi). ).

İdarəetmə qərarları konflikt vəziyyətlərinə cavab vermək vasitəsi, hədəflərin qoyulması və inkişafının bir hissəsi kimi qəbul edilir.

Bu saytın məqsədi müxtəlif növləri inkişaf etdirmək və qəbul etmək bacarıqlarını inkişaf etdirməkdir idarəetmə qərarları müəssisə səviyyəsində, o cümlədən müxtəlif modellər vasitəsilə.

Veb saytımızda təqdim olunan materialın köməyi ilə siz, xüsusən də xarici və daxili mühitin qeyri-müəyyənliyi və risk şəraitində idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və icrası texnologiyaları ilə tanış olacaqsınız. Sayt həmçinin menecerlərin fəallığını artırmağa, eləcə də rəqabət üstünlüklərini gücləndirməyə və biznes gəlirliliyini artırmağa imkan verən idarəetmə qərarlarının təhlili, proqnozlaşdırılması, optimallaşdırılması üsullarını ehtiva edir.

Materialı oxuduqdan sonra siz problemləri həll etmək və biznesə və mövcud vəziyyətə ən uyğun qərarlar qəbul etmək üçün təqdim edilmiş idarəetmə vasitələrindən istifadə edə biləcəksiniz.

İdarəetmə qərarları konsepsiyası ona əsaslanır ki, menecer qərar qəbul edərkən qərarların təsnifatını, onların əsas tərkibini, habelə idarəetmə qərarlarının qəbulunun ümumi mərhələlərini nəzərə alır. İdarəetmə qərarları üçün bəzi tələblər var:

Səmərəlilik;

Optimallıq;

Reallaşmaq qabiliyyəti.

İdarəetmə qərarlarının əlamətləri:

Məqsədin mövcudluğu;

Alternativlərin mövcudluğu;

Könüllü hərəkət.

Bundan əlavə, bir sıra spesifik xüsusiyyətlər var:

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün maliyyə və maddi resursların yüksək xərcləri;

Tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra komandanın konsolidasiyası;

Qəbul edilmiş qərarlara görə yüksək məsuliyyət

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin əsas problemlərinə aşağıdakılar daxildir:

Vaxt məhdudiyyətləri;

şərtlərin tez-tez dəyişməsi;

Məlumat çatışmazlığı;

Rutin və digər problemlər.

İdarəetmə qərarlarının təsnifatı hər bir təşkilat üçün fərqli olan meyarlar əsasında formalaşa bilər. Bununla birlikdə, təşkilatda qərarların öz təsnifatının formalaşması üçün əsas ola biləcək bəzi ümumi təsnifatlar var. Aşağıdakı meyarlar müəyyən bir qərara uyğun ola bilər və ya əksinə:

Subyektiv-obyektiv əlamət;

Nəzarət obyektinin əhatə dairəsi;

Həll forması;

Vəziyyətin əminlik dərəcəsi;

Fəaliyyət müddəti;

Hərəkətin səbəbi;

Nəzarət prosesində funksiyalar və s.

Fəaliyyət növündən asılı olaraq "təşkilat və mahiyyət qərar idarəetmə qərarları formalaşır ki, bu da öz növbəsində fərqli ola bilər mürəkkəb. Bununla belə, əsas sahələrin ümumi qəbul edilmiş təsnifatı var, bunlara aşağıdakılar daxildir:

Planlaşdırma;

Fəaliyyətin təşkili;

Motivasiya;

Nəzarət.

Təşkilatın fəaliyyətini öyrənmək və nəzarət etmək üçün istifadə edilməli olan sxemləri "qərar vermə vasitələri" anlayışına investisiya etmək adətdir.

Mal və xidmətlər bazarında biznes fəaliyyətini həyata keçirən təşkilatda aktual məsələlər üzrə uğurlu qərar qəbul etmək üçün qərar qəbuletmə vasitələrinin mənimsənilməsi üzrə nəzəri bilik və praktiki bacarıqlar tələb olunur. Alətlərin hər biri müəssisənin idarə edilməsinin müəyyən bir sahəsində tətbiq oluna bilər və onun köməyi ilə nəinki konkret hadisəni və təşkilati bölməni təhlil etmək, həm də gələcək fəaliyyətləri və onların effektivliyini proqnozlaşdırmaq mümkündür. Kitabda ən geniş praktik tətbiqi olan yeddi alət təklif edilir, lakin idarəetmə nəzəriyyəsində bazarda təşkilatın fəaliyyətini öyrənmək, nəzarət etmək və proqnozlaşdırmaq üçün istifadə olunan daha çox alətlər var. Beləliklə, əsas qərar vermə vasitələri.

1. SWOT matrisi

SWOT matrisi praktikada tanınmış və tez-tez istifadə olunan vasitələrdən biridir.

Bu metodun əsas müsbət üstünlüyü müəyyən bir təşkilatın xarici və daxili mühiti arasında paralel aparmaq qabiliyyətidir. Ətraf mühitin öyrənilməsinin istiqamətləri alətin adı ilə müəyyən edilmişdir:

Güclü tərəflər - güclü tərəflər;

Zəiflik - zəifliklər;

İmkanlar - imkanlar;

Təhdidlər - təhdidlər.

Birinci kvadrant təşkilatın güclü tərəflərini əks etdirir. Bunlar təşkilatın daxili xüsusiyyətləridir (aşağı qiymətlər, satış işçilərinin yüksək səviyyədə hazırlığı, məhsul və ya xidmətin keyfiyyəti və digər amillər) rəqiblər üzərində üstünlük təşkil edir.

Zəif tərəflər növbəti kvadrantdadır. Bunlar da daxili xüsusiyyətlərdir, lakin bazardakı rəqiblərə nisbətən aşağı performansa malikdir.

Üçüncü kvadrantda imkanlar sabitdir - təşkilatın fəaliyyətinə müsbət təsir göstərən və ya potensial olaraq belə təsir göstərə bilən xarici mühitin xüsusiyyətləri. İmkanlar maksimum dərəcədə artırılmalıdır.

Sonuncu kvadrant təhdidləri - xüsusiyyətləri ehtiva edir xarici mühit təşkilatın fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən və ya göstərə bilən.

Hər hansı bir təşkilatın zəif tərəfləri onların təsirini aradan qaldırmağa və ya azaltmağa çalışmalıdır.

İstehlakçı zövqləri, dəyişən regional siyasətlər, coğrafi mövqe və başqaları konkret şəraitdən asılı olaraq həm imkanlara, həm də təhlükələrə istinad edə bilər.

Növbəti mərhələdə kvadrantları müqayisə etmək və daxili və xarici amillərin qarşılıqlı təsirini təhlil etmək lazımdır.

Keçərkən güclü tərəflər və imkanlar, siz imkanları reallaşdırmaq üçün güclü tərəflərdən istifadə etməyin yollarını müəyyən edə bilərsiniz. Sonra, güclü və təhdidlərin kəsişməsində siz təhdidlərin mənfi təsirini azalda biləcək güclü tərəflərdən istifadə edən fəaliyyətləri müəyyən edə bilərsiniz.

Keçərkən zəifliklər və Zəif cəhətləri aradan qaldırmaq üçün fürsətlərdən istifadə edən imkanlar fəaliyyətləri müəyyən edilir. Zəif tərəflərin və təhdidlərin müqayisəsi onların mümkün birləşmələrini müəyyən etməyə və zərərin qarşısını almaq üçün tədbirlər təklif etməyə imkan verəcək.

SWOT matrisindən istifadə edərək təhlil nəticəsində təşkilat mal və xidmətlər bazarında biznes fəaliyyətini planlaşdırmaq və həyata keçirmək üçün əlavə imkanlar əldə edir. Təşkilatın işini yaxşılaşdırmaq üçün həyata keçirilə biləcək bütün mümkün fəaliyyətlərin siyahısı tərtib edilir.

2. "Təcililik - vaciblik" matrisi

Keçən əsrin ortalarında “təcililik-əhəmiyyətlilik” matrisi icad edilmişdir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bütün hallar onların planlı şəkildə yığılması və ardıcıl həyata keçirilməsi məqsədilə rasionallaşdırılmalıdır. Bu matris dörd kateqoriyadan ibarətdir:

Vacib və təxirəsalınmaz məsələlər;

Vacib və təcili olmayan məsələlər;

Təcili, lakin əhəmiyyətsiz məsələlər;

Təcili olmayan və əhəmiyyətsiz şeylər.

Bütün mövcud və ehtimal olunan halları təsnif etmək və sonra onları ciddi şəkildə planlaşdırılmış qaydada həll etmək tövsiyə olunur. Bununla belə, həyat vəziyyətləri (əksər hallarda) cədvələ düzəlişlər etməyə məcbur edə bilər, buna görə də müvəqqəti dəyişikliklərə əsaslanaraq yenidən planlaşdırma bacarıqlarına və planlaşdırılmamış tapşırıqları yerinə yetirmək bacarığına sahib olmaq lazımdır.

Məsələn, "vacib və təcili məsələlər" kateqoriyasına tez həll edilməsini tələb edən təcili hadisələr daxil ola bilər: son tarixləri olan tapşırıqlar, planlaşdırılmamış böhranlar, vacib insanlarla görüşlər. Vacib, lakin təcili olmayan məsələlərə tez-tez yeni layihələrin planlaşdırılması, müxtəlif tərəfdaşlıqların qurulması, özünü inkişaf etdirmə və ya istiqamətləndirmə daxildir. Təcili, lakin əhəmiyyətsiz məsələlərə bəzi telefon zəngləri və görüşlər, görüşlər, təcili olmayan və əhəmiyyətsiz məsələlərə isə rutin, daimi iş, məktubların təhlili, zənglərin qəbulu və s.

3. STEP təhlili.

4. Ansoff matrisi.

Burada verilmiş Ansoff matrisi işğal olunmuş bazarda təşkilat, onun imkanları və potensialları haqqında araşdırma apararkən istifadə olunur. Bir strategiya seçmək məsələsi adətən yalnız bazar vəziyyətinin öyrənilməsinin nəticələrini, təşkilatın proqnozlarını və planlarını öyrəndikdən sonra qərara alınır.

Ansoff Matrix, təşkilatın müxtəlif planlarını nəzərə alaraq, bazara daxil olmaq və sabit artan mənfəət əldə etmək üçün dörd strategiyanı ehtiva edir. Dörd strategiyanın hər biri bazarda təşkilatın məqsədlərinə çatması üçün konkret fəaliyyət kursu təklif edir, beləliklə, menecerlər öz tələblərinə cavab verən istənilən strategiyanı seçə bilərlər. Beləliklə, matris dörd strategiyadan ibarətdir.

1. Bazara nüfuz.

2. Bazarın genişlənməsi.

3. Məhsulun inkişafı.

4. Diversifikasiya.

5. İyerarxiya metodu.

İerarxiya metodu, məlumat çatışmazlığı olduqda, mürəkkəb vəziyyətlərdə qərar qəbul etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Vəziyyəti mümkün qədər çox elementar komponentlərə bölmək lazımdır.

İerarxiya metodu iki mərhələdə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə bir iyerarxiya qurulur, yəni tədqiq olunan sistemin strukturu bir-biri ilə əlaqəli bir neçə səviyyədən ibarət qrafik təsvir olunur. Üç səviyyəli ən çox istifadə edilən iyerarxiya:

Birinci səviyyə tapşırıqlara və xüsusi tapşırıqlara strukturlaşdırılmış məqsəddir;

İkinci səviyyəyə tədqiq olunan zaman müəyyən bir göstəriciyə ¦¦ təsir göstərə bilən və ya mütləq təsir edəcək bütün amillər daxildir;

Üçüncü səviyyəyə ətraflı nəticələr, nəticələr daxildir.

Bu, sistemin ən sadə strukturlaşdırılmasına bir nümunədir; arzu olunarsa, qarşıya qoyulan məqsədlərdən və planlaşdırılan tədqiqat nəticələrinin mürəkkəbliyindən asılı olaraq modelin daha mürəkkəb versiyaları tərtib edilə bilər.

İkinci mərhələdə qurulmuş iyerarxiyanın bütün səviyyələrinin ətraflı tədqiqi aparılır. Təyin olunmuş məqsədlər, amillər və nəticələr elementlərə bölünür. Daha sonra hər bir element bəzi vacib parametrlər üzrə qiymətləndirilir, məsələn, ehtimal olunan effektivlik, xərc və s.

Hər hansı digər üsul kimi, iyerarxiya metodunun çatışmazlıqları və üstünlükləri var, çatışmazlıqlar arasında tədqiq olunan məlumatın bir qədər subyektiv xarakteri, habelə reallığın sadələşdirilməsi, nəticədə mümkün təhlil səhvləri daxildir.

Üstünlüklərə bütün məlumatların müxtəlif və analitik əlaqəsi olmadığı hallarda tətbiq etmək imkanı daxildir.

Model çox mürəkkəbdirsə, onda hər bir mərhələdə alt mərhələlərin sayına düzəlişlər etmək lazımdır, yəni lazımi ölçüyə qədər artırılmalıdır. Sonra səviyyələrin bir-birinə təsir dərəcəsini, eləcə də bütün alt pillələrin və əlavə alt səviyyələrin qarşılıqlı təsirini öyrənmək və bu dərəcəni seçilmiş miqyasda ədədi qiymət kimi ifadə etmək lazımdır.

Məsələn, Məqsəd 1-ə 1-ci faktor və 2-ci amil təsir edir. Faktor 1 3 (beş ballıq şkala üzrə), 2-ci amil isə 2 ilə qiymətləndirilir. bal şkalası 4, Faktor 2 isə 1 ilə qiymətləndirilir. Beləliklə, 1-ci amilin 1-ci məqsədə təsir dərəcəsi 2-ci amilin təsir dərəcəsindən xeyli yüksəkdir. Eyni zamanda, 1-ci amil təşkilata daha çox baha başa gələcək. Faktor 2-dən daha çox.

Bu təhlilin nəticəsi təsir dərəcəsinin hər bir müqayisəsi üçün xüsusi rəqəmlərdir. Sonra bütün nömrələr mühakimə matrisinə yerləşdirilir, hansının ən böyük dəyərinin və uyğun elementin seçildiyini təhlil edir. Seçilmiş ədədə və elementə uyğun olaraq matrisin qalan elementləri müqayisə ediləcək.

Qərar Alətləri

6. Porter metodu.

7.BCG matrisi

Marketinq tədqiqatı

Təhlil iflici komanda lideri üçün ən dəhşətli xəstəlikdir, qətiyyət isə onun rəqiblər qarşısında əsas üstünlüyüdür. Qərarlarınıza şübhə etməmək üçün nə edəcəyinizi və sürətin niyə bu məsələdə olduğunu deyirik keyfiyyətdən daha vacibdir.

Kollecdən bəri bir çoxumuza cavablarımızdan tam əmin olana qədər cavab verməməyi öyrədirik. Eyni münasibət tez-tez uşaqlıqdan bəzi klişelərdə özünü göstərir, məsələn, valideyn "əvvəlcə düşün, sonra danış" və ya rus xalqı "tələssən, insanları güldürəcəksən".

Bəs həqiqətənmi biz həmişə çox düşünməliyik?

“Yaxşı liderlər başa düşürlər ki, nə vaxtsa onsuz da pis qərar verəcəklər,” Amerikalı Forbes-in təşəbbüskarı və töhfəçisi Chris Myers deyir. Beləliklə, istedadlı liderlər səhv etməkdən qorxmağı dayandırır və Mark Zukerberqin məşhur deyiminə əməl etməyi üstün tuturlar: “Əgər heç nə pozulmursa, deməli, kifayət qədər sürətli işləmirsən”.

Sürətli qərarlar komandada öz populyarlığınızı idarə etmək üçün bir vasitədir, həmçinin hər hansı bir layihə üçün əsas fəlakətdən - durğunluqdan qaçmaq üçün əla bir yoldur. İçinizdəki tənqidçini boğmaq və niyyətlərinizdən şübhələnməməyə davam etmək üçün haradan başlaya biləcəyinizi söyləyirik.

Pis qərar heç olmamaqdan yaxşıdır

Ani ünsiyyət dövrümüzdə çağırışlara və tətiklərə tez cavab vermək bəlkə də ən vacib bacarıqlardan biridir. müasir insan. Cavab verməkdə ən kiçik gecikmə nəinki vəziyyəti gərginləşdirə bilər, həm də şəxsi və ya korporativ reputasiyanıza xələl gətirə bilər ki, bu da təbii ki, sizin maraqlarınıza uyğun deyil.

Populyar iqtisadiyyatda hətta xüsusi bir prinsip işlənib hazırlanmışdır - ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), buna görə insan həmişə məhsuldarlıq (Effektivlik) və hərtərəflilik (Təsdiqlik) arasında seçim etməlidir, çünki təəssüf ki, nail olmaq üçün eyni zamanda eyni şey, əksər hallarda qeyri-mümkündür.

Bu baxımdan, praktikantlar əmindirlər: yaxşı və ya pis, lakin problemin həlli dərhal menecerdən gəlməlidir. Sürət əsas prioritetdir. "Həyatda və biznesdə çox az qərar var ki, onları geri qaytarmaq və ya dəyişdirmək mümkün deyil" Chris Myers əmindir. "Və biz, bir qayda olaraq, onlara həyat və ölüm məsələsi kimi yanaşırıq ... Ancaq yenə də uğursuz qərarlar həmişə düzəldilə bilər, lakin hərəkətsizlik təşkilatınızı dönməz və əbədi olaraq məhv edəcəkdir."

Qərar vermək üçün bütün məlumatları təhlil etmək lazım deyil

Əlbəttə ki, hər hansı bir qərar qəbul etməzdən əvvəl bütün ilkin məlumatlara 100% sahib olmağımız ideal olardı. Amma in həqiqi həyat və bu qeyri-mümkündür, çünki heç bir maşın çoxlu dəyişənlərin və naməlumların olduğu bir vəziyyətə əsaslanaraq tək dəqiq nəticəni proqnozlaşdıra bilməz. İnsandan nə gözləmək olar.

Son hərəkətinizdən əvvəl daha çox məlumat əldə etmək üçün hər hansı bir cəhd sözdə analiz iflici üçün bir reseptdir (bir vəziyyət haqqında çox düşünmək sizə davam etmək üçün cəsarət vermir). Chris Myers deyir: "Şəxsən mən məlumatların 65%-i məndə olduqda nəsə etməyə başlamağı xoşlayıram". "Adətən, bu qərarın istiqamətini müəyyən etmək və ən vacib faktları ölçmək üçün kifayətdir."

Forbes töhfəçisinə görə, belə bir "məlumat həddi" hər kəs üçün fərqli ola bilər, lakin heç bir halda 80% -dən çox olmamalıdır. Digər ekspertlər hətta razılaşırlar ki, 70% səviyyəsində olan məlumat bir insanın hərəkətə keçməsi üçün kifayət olmalıdır - məsələn, orfoqrafiya yoxlanılan kitabı nəşriyyata verin, təkmilləşdirilməmiş bir layihəyə başlayın və ya siz bunu təxmin etdiniz , son həlli qəbul edin.

Layihəniz haqqında heç nə bilməyənlərə qulaq asmayın

Əgər bunu edirsinizsə, o zaman mülayim şəkildə edin. Bu baxımdan, liderlik iddiasında olan insanın ən qatı düşməni beyin kraudsorsinqidir. "Biz başqalarına qulaq asırıq və bu normaldır, çünki biz hamımız sosial varlıqlarıq" dedi iş adamı Gauriel Alyuzi. "Bu, bir çox yerdə kömək edə bilsə də, biznes üçün bu, çıxılmazdır." Əslində, yalnız siz və həmkarlarınız problemin bütün xüsusiyyətlərini başa düşə bilərsiniz, çünki onun bir çox elementi artıq bilinçaltı səviyyəsində avtonom şəkildə işlənir. Bu, yeri gəlmişkən, qismən insan intuisiyasının fenomenidir, ona görə də birdən sizə bir şey söyləsə, onu görməməzliyə vurmağa tələsməyin.

Vaxt limiti təyin edin

Bəzən süründürməçilik ola bilər faydalı şey, çünki sübut olunub ki, biz işləri təxirə saldığımız halda, beynimiz artıq tapşırıq üzərində aktiv şəkildə işləyir. Bununla belə, problemlərin operativ həlli zamanı nə qədər öz intellekt dühasına arxalansan da, sahibkarlar hələ də konkret addımları gecikdirməyi məsləhət görmürlər.

Məsələ burasındadır ki, əgər biz hərəkətlərimizin səhv ola biləcəyindən imtina ediriksə, onları gecikdirməyin sadəcə mənası yoxdur. “Mən heç vaxt bir ideya ilə yatmaq istəmirəm,” My Life & Wishes şirkətinin baş direktoru Con Breddok Business Insider-ə deyir. "Əksinə, qərar vermək üçün həmişə özümə beş-on dəqiqə vaxt verirəm."

Aydın bir vaxt məhdudiyyəti bütün resurslarınızı optimallaşdırmağa imkan verəcək və sizə şübhə etməyə və ya vəziyyəti həddindən artıq düşünmək üçün pis bir dairəyə girməyə imkan verməyəcək. "Həmkarlarınıza, ailənizə və dostlarınıza son tarix barədə məlumat verin" deyə Qabriel Alusi məsləhət görür. "Beləliklə, vaxtı gələndə hər halda bir növ plan hazırlamalı olacaqsınız."

Vaxt keçdikcə iş təcrübəniz və ən əsası intuisiyanız sizin üçün ən uyğun həll yolunu təklif edəcək, hansı ki, səhv olarsa, tez bir zamanda düzəldə bilərsiniz.

Təmsil edin və diqqətinizi xırda şeylərlə yayındırmayın

Əsl lider vaxtını və zehni gücünü qiymətləndirir və bu, həyatının bütün sahələrinə aiddir. Oznium-un sahibi Fil Suslov Business Insider-ə məsləhət görür: "Bir şeyə qərar verməli olduğunuz bütün kiçik vəziyyətləri həyatınızdan çıxarın". "Bunun əvəzinə böyük məqsədlərə diqqət edin." Bir çox məşhur liderlər nəhayət o yerə çatdılar ki, hətta gündəlik həyatlarının ibtidai tənzimləmələrinə vaxtlarını sərf etməkdən imtina etdilər. Məsələn, Barak Obama və Mark Zukerberq hətta hər səhər özlərinə “Nə geyinmək lazımdır?” sualını verməmək üçün iş üçün bir növ forma hazırladılar. Bütün bunlar beyninizi lazımsız detallardan azad edir və diqqətinizi böyük (

İdarəetmə qərarı- bu, menecerin tutduğu vəzifəyə görə vəzifələri yerinə yetirmək üçün etməli olduğu seçimdir (rəhbərin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimi). Qərar qəbulu idarəetmənin əsasını təşkil edir. Əhəmiyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün məsuliyyət xüsusilə idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində özünü göstərən ağır mənəvi yükdür.

Həll alternativin seçimidir. Hər gün biz bunu necə edəcəyimizi düşünmədən yüzlərlə qərar qəbul edirik. Fakt budur ki, bu cür qərarların qiyməti, bir qayda olaraq, aşağıdır və bu qiyməti onları qəbul edən subyektin özü müəyyən edir. Təbii ki, insanlar arasında münasibətlər, sağlamlıq, ailə büdcəsi ilə bağlı bir sıra problemlər var ki, onların uğursuz həlli genişmiqyaslı nəticələrə gətirib çıxara bilər, lakin bu, qaydadan daha çox istisnadır.
Bununla belə, idarəetmədə qərarların qəbulu ilə müqayisədə daha sistemli bir prosesdir məxfilik.

İdarəetmə qərarları ilə şəxsi həyatdakı qərarlar arasındakı əsas fərqlər.

1. Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (fərdi və ya qrup olsun) öz ehtiyaclarına əsaslanaraq deyil, müəyyən bir təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.

2. Nəticələr. şəxsi seçim fərd öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər.

Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat böyük və nüfuzludursa, onun rəhbərlərinin qərarları sosial vəziyyətə ciddi təsir edə bilər. iqtisadi vəziyyət bütün bölgələr. Məsələn, şirkətin zərərli obyektinin bağlanması qərarı işsizliyi əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

3. Əmək bölgüsü.Əgər şəxsi həyatda insan qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü yerinə yetirirsə, o zaman təşkilatda müəyyən əmək bölgüsü mövcuddur: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemlərin həlli və qərarların qəbulu ilə məşğul olurlar, digərləri isə (icraçılar) ) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.

4. Peşəkarlıq.Şəxsi həyatda hər bir insan öz intellekti və təcrübəsi ilə müstəqil qərarlar qəbul edir. Bir təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbul edilməsi tələb olunan daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir peşə təlimləri. Təşkilatın hər bir işçisi deyil, yalnız müəyyən olanlar peşəkar bilik və bacarıqlara müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyəti verilir.

Qərar qəbul etmədən əvvəl bir neçə mərhələdən keçir:

Qərarın əsasında duran əsaslardan asılı olaraq, bunlar var:

• intuitiv həllər;
• mühakimələrə əsaslanan qərarlar;
• rasional qərarlar.

İntuitiv həllər. Sırf intuitiv qərar yalnız onun düzgün olması hissi əsasında edilən seçimdir. Qərar verən şəxs şüurlu şəkildə hər bir alternativin müsbət və mənfi tərəflərini ölçüb-biçmir və hətta vəziyyəti başa düşməyə belə ehtiyac duymur. Sadəcə, insan seçim edir. İnsight və ya "altıncı hiss" dediyimiz şey intuitiv həllərdir. İdarəetmə üzrə mütəxəssis Peter Şöderbek qeyd edir ki, “Problem haqqında artan məlumat orta səviyyəli menecerlərin qərar qəbul etməsinə çox kömək edə bilsə də, yuxarıdakılar hələ də intuitiv mühakimələrə etibar etməlidirlər. Üstəlik, kompüterlər rəhbərliyə məlumatlara daha çox diqqət yetirməyə imkan verir, lakin zamanla qazanılmış idarəetmə intuitiv nou-haunu ləğv etmir.

Qərarlara əsaslanan qərarlar. Bu cür qərarlar bəzən intuitiv görünür, çünki onların məntiqi aydın deyil. Mühakimə qərarı bilik və ya təcrübəyə əsaslanan seçimdir. Bir şəxs mövcud vəziyyətdə alternativ seçimlərin nəticəsini proqnozlaşdırmaq üçün əvvəllər oxşar vəziyyətlərdə baş verənlər haqqında biliklərdən istifadə edir. Sağlam düşüncəyə əsaslanaraq, keçmişdə uğur gətirmiş alternativi seçir. Ancaq insanlar arasında sağlam düşüncə nadirdir, buna görə də bu qərar qəbul etmə üsulu da sürəti və ucuzluğu ilə valeh etsə də, o qədər də etibarlı deyil.

Məsələn, menecment təhsili proqramı və ya təhsil proqramı üzrə təhsil almaq barədə seçim etdiyiniz zaman mühasibat uçotu, təcrübəyə əsaslanan mühakimə əsasında qərar vermə ehtimalınız daha çoxdur giriş kursları hər bir mövzu üçün.

İdarəetmə qərarının əsası kimi mühakimə faydalıdır, çünki təşkilatlarda bir çox vəziyyətlər tez-tez fəth olunmağa meyllidir. Bu halda, əvvəllər qəbul edilmiş həll əvvəlkindən daha pis işləyə bilməz, bu da proqramlaşdırılmış həllərin əsas üstünlüyüdür.

Digər zəif cəhət ondan ibarətdir ki, mühakimə əvvəllər baş verməmiş bir vəziyyətlə əlaqələndirilə bilməz və buna görə də onu həll etmək təcrübəsi sadəcə olaraq yoxdur. Bundan əlavə, bu yanaşma ilə lider əsasən ona tanış olan sahələrdə fəaliyyət göstərməyə çalışır, nəticədə başqa bir sahədə yaxşı nəticə əldə etmək riski ilə üzləşir, şüurlu və ya şüursuz şəkildə onu işğal etməkdən imtina edir.

Rasional Qərarlarüsullara əsaslanır iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma.

Qərar verən menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq aşağıdakıları ayırmaq adətdir:

• balanslaşdırılmış qərarlar;
• Və impulsiv qərarlar;
• inert həllər;
• riskli qərarlar;
• ehtiyatlı qərarlar.

Balanslaşdırılmış Qərarlaröz hərəkətlərinə diqqətli və tənqidi yanaşan, fərziyyələr irəli sürən və sınaqdan keçirən idarəçilər tərəfindən qəbul edilir. Adətən, qərar qəbul etməyə başlamazdan əvvəl ilkin ideyanı formalaşdırıblar.

impulsiv qərarlar, müəllifləri asanlıqla qeyri-məhdud miqdarda müxtəlif ideyalar yaradır, lakin onları düzgün şəkildə yoxlaya, aydınlaşdıra və qiymətləndirə bilmirlər. Beləliklə, qərarlar kifayət qədər əsaslandırılmamış və etibarlıdır;

İnert həllər diqqətli axtarışın nəticəsidir. Onlarda isə əksinə, nəzarət və aydınlaşdırıcı hərəkətlər ideyaların yaranmasına üstünlük verir, ona görə də belə qərarlarda orijinallığı, parlaqlığı, yeniliyi aşkar etmək çətindir.

riskli qərarlar impulsiv olanlardan onunla fərqlənir ki, onların müəllifləri öz fərziyyələrinin hərtərəfli əsaslandırılmasına ehtiyac duymurlar və əgər onlar özlərinə arxayındırlarsa, heç bir təhlükədən qorxmaya bilərlər.

Ehtiyatlı Qərarlar menecerin bütün variantları dəyərləndirməsinin hərtərəfliliyi, biznesə fövqəltənqidi yanaşması ilə xarakterizə olunur. Onlar hətta inert olanlardan da azdırlar, yenilik və orijinallığı ilə seçilirlər.

Menecerin şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olan qərar növləri əsasən prosesdə xarakterikdir operativ idarəetmə heyət.

İdarəetmə sisteminin hər hansı alt sistemində strateji və taktiki idarəetmə üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsulları əsasında rasional qərarlar qəbul edilir.

İlkin rəsmiləşdirmə dərəcəsindən asılı olaraq aşağıdakılar var:

• proqramlaşdırılmış həllər;
• proqramlaşdırılmamış həllər.

Proqramlaşdırılmış qərar müəyyən addımlar və ya hərəkətlər ardıcıllığının həyata keçirilməsinin nəticəsidir. Bir qayda olaraq, mümkün alternativlərin sayı məhduddur və seçim təşkilatın verdiyi istiqamətlər çərçivəsində aparılmalıdır.

Məsələn, satınalma şöbəsinin müdiri a istehsalat birliyi xammal və materialların alınması cədvəlini tərtib edərkən, planlaşdırılan istehsalın həcmi ilə vahidin istehsalı üçün xammal və materialların nominalları arasında müəyyən nisbət tələb edən düstura əsaslana bilər. hazır məhsullar. Əgər büdcədə məhsul vahidinin istehsalının xərclənməsi nəzərdə tutulursa2 kq xammal, sonra qərar avtomatik olaraq qəbul edilir - planlaşdırılan istehsal həcmi 1000 ədəddir, buna görə də 2000 kq xammal almaq lazımdır.

Eynilə, əgər patrondan Maliyyə şöbəsi artıq nağd pulu depozit sertifikatlarına, bələdiyyə istiqrazlarına və ya adi səhmlərə yatırmaq üçün tələb olunur, hansı vaxtda investisiyanın ən çox gəlirli olmasını təmin edirsə, seçim hər bir seçim üçün sadə hesablamanın nəticələrinə və ən sərfəlinin yaradılmasına görə müəyyən edilir.

Proqramlaşdırma effektiv idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində mühüm köməkçi vasitə sayıla bilər. Həllin nə olması lazım olduğunu müəyyən etməklə, rəhbərlik səhv şansını azaldır. Bu həm də vaxta qənaət edir, çünki tabeçiliyində olanlar hər dəfə müvafiq vəziyyət yarananda yeni düzgün prosedur hazırlamalı olmurlar.

Təəccüblü deyil ki, rəhbərlik tez-tez müəyyən qanunauyğunluqla təkrarlanan vəziyyətlər üçün həllər proqramlaşdırır.

Menecerin qərar qəbul etmə prosedurunun əslində düzgün və arzuolunan olduğuna əmin olması çox vacibdir. Aydındır ki, proqramlaşdırılmış prosedur səhv və arzuolunmaz olarsa, onunla qəbul edilən qərarlar səmərəsiz olacaq və rəhbərlik öz işçilərinin və qəbul edilən qərarlardan təsirlənən təşkilatdan kənar insanların hörmətini itirəcək. Bundan əlavə, proqramlaşdırılmış qərar qəbuletmə metodologiyasının əsaslandırmalarını bu metodologiyadan istifadə edənlərə çatdırmaq, onu sadəcə istifadə üçün təklif etmək əvəzinə, çox arzuolunandır. Qərar vermə proseduru ilə bağlı “niyə” suallarına cavab verilməməsi proseduru tətbiq etməli olan insanlarda çox vaxt gərginlik və narazılıq yaradır. Səmərəli məlumat mübadiləsi qərarların qəbulunun səmərəliliyini artırır.

proqramlaşdırılmamış həllər. Bu tip qərarlar bir qədər yeni, daxili strukturlaşdırılmamış və ya naməlum amilləri əhatə edən situasiyalarda tələb olunur. Lazımi addımların konkret ardıcıllığını əvvəlcədən tərtib etmək mümkün olmadığı üçün menecer qərar qəbul etmə prosedurunu hazırlamalıdır. Proqramlaşdırılmamış həllər arasında aşağıdakı növlər var:

• təşkilatın məqsədləri nə olmalıdır;
• məhsulları necə təkmilləşdirmək olar;
• idarəetmə bölməsinin strukturunun necə təkmilləşdirilməsi;
• tabeliyində olanların motivasiyasını necə artırmaq olar.

Bu vəziyyətlərin hər birində (çox vaxt proqramlaşdırılmamış həll yollarında baş verdiyi kimi) amillərdən hər hansı biri problemin əsl səbəbi ola bilər. Eyni zamanda, menecerin seçmək üçün bir çox variantı var.

Təcrübədə bir neçə idarəetmə qərarları təmiz formada proqramlaşdırılmış və ya proqramlaşdırılmamış olur.

Çox güman ki, bunlar həm gündəlik, həm də əsas qərarlar halında müəyyən bir spektrin həddindən artıq xəritələridir. Demək olar ki, bütün həllər ifratların arasında bir yerə düşür.

Qərar tələbləri

• düzəlişlərin minimum sayı;
• qərar qəbul edən rəhbərin hüquq və vəzifələrinin balansı - məsuliyyət onun səlahiyyətlərinə bərabər olmalıdır;
• idarəetmə birliyi - qərar (və ya əmr) bilavasitə rəhbərdən gəlməlidir. Praktikada bu o deməkdir ki, yuxarı menecer tabeliyində olan menecerin “başı üzərində” əmr verməməlidir;
• ciddi məsuliyyət - idarəetmə qərarları bir-birinə zidd olmamalıdır;
• etibarlılıq - idarəetmə qərarı obyektin vəziyyəti haqqında etibarlı məlumat əsasında, onun inkişaf tendensiyaları nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir;
• konkretlik;
• səlahiyyət - idarəetmə qərarı onu qəbul etmək hüququ olan orqan və ya şəxs tərəfindən qəbul edilməlidir;
• vaxtında - idarəetmə qərarı vaxtında olmalıdır, çünki qərarın gecikdirilməsi idarəetmənin effektivliyini kəskin şəkildə azaldır.

Keyfiyyətli həll üçün şərtlər

• idarəetmənin elmi yanaşmalarının idarəetmə həllərinin işlənib hazırlanmasına tətbiqi;
• iqtisadi qanunların idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsirinin öyrənilməsi;
• qərar qəbul edən şəxsə həllin işlənib hazırlanması sisteminin "çıxış", "giriş", "xarici mühit" və "proses" parametrlərini xarakterizə edən keyfiyyətli məlumatla təmin edilməsi;
• funksional məsrəflərin təhlili üsullarının tətbiqi, proqnozlaşdırılması, modelləşdirilməsi və iş işi hər bir qərar;
• problemin strukturlaşdırılması və məqsədlər ağacının qurulması;
• həllərin müqayisəliliyinin (müqayisəliliyinin) təmin edilməsi;
• çoxvariantlı həllərin təmin edilməsi;
• qərarın hüquqi qüvvəsi;
• informasiyanın toplanması və emalı prosesinin, həllərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması;
• yüksək keyfiyyətli və effektiv həll üçün məsuliyyət və motivasiya sisteminin inkişafı və fəaliyyət göstərməsi;
• həllin həyata keçirilməsi mexanizminin olması.

Həll effektiv hesab olunur, əgər:

1. Həqiqi məqsədlərdən irəli gəlir.

2. Onun həyata keçirilməsi üçün lazımi vaxt və lazımi resurslar vardır.

3. Təşkilatın konkret şəraitində həyata keçirilə bilər.

4. Qeyri-standart, fövqəladə hallar təmin edilir.

5. Münaqişə vəziyyətləri və stress yaratmır.

6. Biznes və fon mühitində dəyişikliklər nəzərdə tutulur.

7. İcraya nəzarəti həyata keçirməyə imkan verir.

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinə təsir edən mühüm amillərdən biri təşkilatda idarəetmə səviyyələrinin sayıdır ki, onların artması qərar hazırlanarkən məlumatların təhrif olunmasına, idarəetmə subyektindən gələn əmrlərin təhrif edilməsinə və artan idarəetmə səviyyəsinə gətirib çıxarır. təşkilatın ləngliyi. Eyni amil qərarın subyektinin aldığı məlumatın gecikməsinə səbəb olur. Bu, təşkilatın idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaq üçün daimi istəyi müəyyən edir.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi ilə bağlı ciddi problem həm də bu qərarların həyata keçirilməsi problemidir. Bütün idarəetmə qərarlarının üçdə birinə qədəri aşağı performans mədəniyyətinə görə öz məqsədlərinə çatmır. bizim və xarici ölkələrən müxtəlif məktəblərə mənsub sosioloqlar təkmilləşdirməyə çox diqqət yetirirlər performans intizamı, həllərin hazırlanmasına sıravi işçilərin cəlb edilməsi, bu cür fəaliyyətlərə motivasiya, “şirkət vətənpərvərlik” tərbiyəsi, özünüidarənin stimullaşdırılması.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üçün ən ümumi üsullar bunlardır:

• riyazi modelləşdirmə;
• üsul ekspert qiymətləndirmələri;
• üsul beyin fırtınası(beyin hücumu);
• oyun nəzəriyyəsi.

Riyazi modelləşdirmə geniş əsasda idarəetmə qərarının qəbul edildiyi hallarda istifadə olunur rəqəmsal məlumat, asanlıqla rəsmiləşdirilə bilər. Riyazi modellərin geniş tətbiqi problemin kəmiyyət təsvirini verməyə və ən yaxşı həll yolunu tapmağa imkan verir.

Riyazi metodlardan istifadə etməklə idarəetmə qərarının optimallaşdırılmasının əsas mərhələləri bunlardır:

Problemin formalaşdırılması.

Birmənalı şəkildə, məsələn, müəyyən bir rəqəmlə ifadə edilməli və qarşıya qoyulmuş məqsədin həlli nəticələrinin uyğunluq dərəcəsini əks etdirən səmərəlilik meyarının seçimi.

Səmərəlilik meyarının dəyərinə təsir edən dəyişənlərin (amillərin) təhlili və ölçülməsi.

Riyazi modelin qurulması.

Modelin riyazi həlli.

Modelin və onun köməyi ilə alınan həllin məntiqi və eksperimental yoxlanılması.

Ekspert qiymətləndirmə üsulları məsələni tam və ya qismən rəsmiləşdirmək mümkün olmayan və riyazi üsullarla həll edilə bilməyən hallarda tətbiq edilir.

Ekspert qiymətləndirmələri metodu, nəticələr, rəylər, tövsiyələr və qiymətləndirmələr əldə etmək üçün xüsusi bilik və təcrübəyə malik olan şəxslər tərəfindən idarəetmə qərarının hazırlanması mərhələsində mürəkkəb xüsusi məsələlərin öyrənilməsidir. Ekspert rəyi tədqiqatın gedişi və onun nəticələrinin qeyd olunduğu sənəd formasında verilir. Girişdə göstərilir: imtahanı kim, harada, nə vaxt və nə ilə əlaqədar təşkil edir və keçirir. Bundan əlavə, müayinə obyekti müəyyən edilir, tədqiqat üçün istifadə olunan üsullar və tədqiqat nəticəsində əldə edilən məlumatlar göstərilir. Yekun hissədə ekspertlər tərəfindən təklif olunan nəticələr, tövsiyələr və praktiki tədbirlər yer alır.

Ekspert qiymətləndirmələri metodunun ən səmərəli tətbiqi əsasən keyfiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan mürəkkəb proseslərin təhlilində, ticarət sisteminin inkişaf tendensiyalarının proqnozlaşdırılmasında və alternativ həll yollarının qiymətləndirilməsindədir.

beyin fırtınası üsulu(beyin fırtınası) həll olunan problem haqqında minimum məlumatın olduğu və onun həlli üçün qısa müddət müəyyən edildiyi hallarda istifadə olunur. Sonra bu problemlə əlaqəli olan ekspertlər dəvət olunur, onlar onun həllinin sürətləndirilmiş müzakirəsində iştirak etməyə dəvət olunurlar. Aşağıdakı qaydalara ciddi əməl olunur:

hamı növbə ilə danışır;

yalnız yeni ideya təklif edə bildikləri zaman danışmaq;

bəyanatlar tənqid edilmir və pislənmir;

bütün təkliflər sabitdir.

Adətən bu üsul problemi tez və düzgün həll etməyə imkan verir.

Beyin fırtınası metodunun bir variantıdır münsiflər heyətinin rəyi. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, problemin müzakirəsinə bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan müxtəlif fəaliyyət sahələrindən olan mütəxəssislər cəlb olunur. Məsələn, şirkətin istehsal, kommersiya və maliyyə bölmələrinin rəhbərləri yeni məhsulun buraxılması qərarında iştirak edirlər. Ərizə bu üsul yeni ideyaların və alternativlərin yaranmasına töhfə verir.

Şərtlərdə idarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarından biri bazar rəqabəti-də istifadə olunan üsulların istifadəsidir oyun nəzəriyyəsi, onun mahiyyəti qərarın rəqiblərə təsirini modelləşdirməkdir. Məsələn, oyun nəzəriyyəsindən istifadə edərək ticarət firmasının rəhbərliyi belə qənaətə gəlsə ki, əgər malların qiyməti rəqiblər tərəfindən artırılırsa, o zaman rəqabətdə mənfi vəziyyətə düşməmək üçün qiymətlərin artırılması qərarından imtina etmək məsləhətdir.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsulları bir-birini tamamlaya və mühüm idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı kompleks şəkildə istifadə edilə bilər.

İdarəetmə qərarlarının optimallaşdırılması üsullarının seçimi əsasən ondan asılıdır informasiya dəstəyi idarəetmə.

Bir çox yapon şirkətləri qərarların dərindən öyrənilməsini və koordinasiyasını təmin edən ringisei qərarvermə sistemindən müəyyən dərəcədə istifadə edirdilər.

Klassik "ringisei" proseduru, adi işçilərdən başlayaraq (onlardan birinə ilkin qərar layihəsinin tərtib edilməsi həvalə olunur) və qəbul edilmiş qərarı təsdiqləyən top menecerlərə qədər bir neçə idarəetmə səviyyəsində hazırlanmış həllin çoxsaylı təsdiqini nəzərdə tuturdu. təsdiqin bütün mərhələləri. Koordinasiya müxtəlif şöbələrin sıravi işçiləri səviyyəsində (onlar ilkin qərar layihəsinin hazırlanmasına cavabdeh olan işçi tərəfindən həyata keçirilir), şöbələrin və digər bölmələrin rəhbərləri səviyyəsində (layihənin tirajı şəklində həyata keçirilir) məsləhətləşmələri əhatə edir. bu məsələyə aidiyyəti olan bütün şöbələrə qərar), sonra isə daha yüksək rəhbərlər - müavinlər və şöbə və ya şöbə müdirləri. Tirajın sonuna kimi sənəd layihəsi onlarla müxtəlif rütbəli rəislərin şəxsi möhürləri ilə təsdiqlənir. Bu və ya digər səviyyədə qərarın hazırlanması zamanı fikir ayrılığı yaranarsa, müvafiq səviyyəli rəhbərlərin məşvərət görüşləri keçirilir və bu görüş zamanı razılaşdırılmış mövqe hazırlanır. Qərarların hazırlanmasının bu təcrübəsi olduqca mürəkkəb və uzun müddətdir, lakin əksər yapon korporasiyaları qərar qəbul etmə mərhələsində hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən “ringisei” prosedurunun onların işlərinin koordinasiyasını asanlaşdırdığına əsaslanaraq, qərarların qəbulunu ləngidirlər. sonrakı icrası.

Sistemin danılmaz üstünlükləri var. Bununla belə, bəzi çatışmazlıqlar da yoxdur. Hesab olunur ki, prosedur qərarların müzakirəsi zamanı yeni ideyaların axını və fikir azadlığını təmin etməlidir. Lakin bu həmişə belə olmur. Bəzən sərt iyerarxiya və rəislərə hörmət şəraitində belə bir proses tabeçiliyində olanların müstəqil nöqteyi-nəzərini təbliğ etməkdənsə, liderlərin fikrini qabaqcadan görmək cəhdləri ilə nəticələnir. Bu formada, ringisei sistemi tez-tez mürəkkəb və həmişə faydalı olmayan bir mexanizmə çevrilirdi ki, bu da müxtəlif rütbəli menecerlərin və işçilərin qərarları razılaşdırması üçün çox vaxt apardı.

Buna görə də, ringisei qərar vermə metodunun təsir dairəsində tədricən azalma var. Bu, bir sıra səbəblərlə, o cümlədən Yapon firmalarında planlaşdırma və büdcələşdirmə metodlarının geniş tətbiqi ilə əlaqədardır (bununla əlaqədar olaraq bir çox məsələlər üzrə ənənəvi üsulla qərar qəbul etmək zərurəti aradan qalxmışdır). Bunu nəzərə alaraq uzunmüddətli planlaşdırma Mövcud məlumatlara görə, Yapon firmalarının 83% -i istifadə edir, bu cür dəyişikliklərin miqyası olduqca nəzərə çarpır. Yapon firmalarının 63%-də fərdlərin qərar qəbul etmək səlahiyyəti gücləndirilib ki, bu da yenidən ringisei əhatəsinin azalmasına səbəb olub. 1974-cü ilə qədər Yapon şirkətlərinin 4%-i ringisei sistemini tamamilə ləğv etmişdi.

Əksər iqtisadi modellər fərz edir ki, insanlar orta hesabla rasionaldır və onların əksəriyyəti öz seçimlərinə uyğun hərəkət edir. Bununla belə, bu fərziyyələri düzəldən və həll edilməli olan problemlərin idarə edilməsinin çətinliyi səbəbindən ideal rasional həllərin çox vaxt praktiki olaraq qeyri-mümkün olduğunu nəzərə alan bir konsepsiya var. Məhdud rasionallıq fərdin koqnitiv məhdudiyyətlərinə və qərar qəbul etmək üçün mövcud olan vaxta uyğun olaraq qərar qəbul edərkən onun məhdud rasionallığını təsvir edən fikirdir. Bu fərz edir ki, qərar qəbul edən şəxs həmişə öz qərarlarını ideal deyil, qənaətbəxş edəcək, çünki insanlar mövcud məlumat daxilində ən yaxşı həlli axtarmaq əvəzinə həmişə qənaətbəxş həll yolu axtarırlar.

Humanitar, iqtisadiyyat, siyasi və əlaqəli elmlər sahəsində bir çox müasir tədqiqatlar göstərir ki, insanların əksəriyyəti yalnız qismən rasionaldır, çünki. insan təbiətcə rasional qərarlar qəbul etmənin bütün məntiqinə əməl etmir. Qərar inzibati prosesin mahiyyəti və məqsədlərə çatmaq üçün onun əsas vasitəsidir.Onun məzmunu ilk növbədə institutların effektivliyindən, qərarların qəbulu zamanı menecerlərin effektivliyindən asılı olan gələcək gözləntilərini əks etdirir. Qloballaşmanın, gərgin rəqabətin və texnoloji inkişafın hökm sürdüyü bir dünyada qərar rəhbərliyin texnologiyanın inkişafına sərmayə qoymasında, rəqəmsal dövrdə ətraf mühitin tələbatının ödənilməsində öz rolunu oynaması üçün effektiv əsas olmalıdır.

Rasional qərar qəbuletmə modeli məsul şəxsin problemi aydın şəkildə müəyyən etmək və məqsədlərin toqquşmamasını təmin etmək bacarığını nəzərdə tutur. Qərar qəbul edən şəxs adətən aydın bir üstünlük sırasına malikdir. Bu üstünlüklər birmənalıdır və eyni zamanda vaxt və xərc baxımından məcburi məhdudiyyətlərlə idarə olunmur.

Menecerlər ən yaxşı qərarlar qəbul etməyə çalışsalar da, bir çox real vəziyyətlərdə onların rasional fərziyyələri reallaşmır, çünki. problemlər çox vaxt mürəkkəb və qeyri-müəyyən olur, məqsədlər qeyri-müəyyəndir və alternativlər həddən artıq çoxdur. Pul, duyğular və çoxsaylı insan keyfiyyətləri də mümkün olanın əhatəsini azaldır optimal seçimlər rasional üstünlüklərə əsaslanır. Bunu qərarların qəbulu və insan davranışının təhlili sahəsində ən məşhur alimlərdən biri Herbert Saymon da təsdiqləyir.

Simon humanitar həlləri dörd meyara görə dörd əsas növə bölür:

1 - həllin məqsədi;

2 - həllə maraq;

3 - problemin xarakteri;

4 - korporativ və ya şəxsi.

Ətraf mühit humanitar qərarların qəbulunda əsas rol oynayır. Ətraf mühit üç əsas növə bölünür:

1. Əminlik mühiti.

2. Məlum olmayan mühit.

3. Risk mühiti.

Texniki və koqnitiv tərəqqi ilə əlaqədar olaraq, müasir dövrdə alimlər qeyd edirlər ki, qərar qəbuletmə mühiti sadə və onun dəyişiklikləri ləng gedəndə idarəetmə və digər qərarların qəbulu üçün bir mexanizm mövcud idi. Amma hazırda mühit o qədər mürəkkəbləşib ki, bu gün idarəetmə qərarlarının qəbuluna cavabdeh olan şəxsə tam məlumat vermək belə çətindir. Bütün bunlar qərar qəbul edənləri çox vaxt rasional idarəetmə qərarlarından uzaqlaşmağa məcbur edir.

Humanitar həllər bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan situasiya, psixoloji, intellektual, mədəni, ekoloji və sensor səbəblərin kompleks qarşılıqlı təsirindən asılıdır. Bu reaksiyalar rasional qərarlardan uzaqlara gətirib çıxarır. İnsan duyğuları da var mühüm element müxtəlif qərarlar qəbul edərkən. Çox vaxt rasionallıqlarının bu səviyyələrini məhz onlar müəyyən edirlər.

Çoxları intuisiyanın qeyri-elmi və irrasional qərar qəbuletmə vasitəsi olduğuna inansa da, bununla bağlı aparılan bir çox tədqiqatların nəticələri idarəetmə qərarlarının qəbulunda intuisiyanın effektivliyini təsdiqlədi, yəni. idarəetmə və digər qərarların qəbulunda insan emosiyalarının əhəmiyyəti.Alimlərin fikrincə, intuitiv qərar insanın insan beyninin sol və sağ yarımkürələrindən gələn informasiyadan eyni vaxtda istifadə etmək qabiliyyətindən irəli gələn qərardır, yəni. faktları və hissləri qarışdırmaqdan gələn qərar qəbul edin.

İnsan elminin təkamülü zamanı insan davranışını onun rasionallığı baxımından araşdıran bir neçə nəzəriyyə yaranmışdır. Bunlardan ən mühümü rasional seçim nəzəriyyəsidir. Bu nəzəriyyə üç əsas fərziyyəyə əsaslanır: metodoloji fərdilik, deduktiv yanaşma və gücləndirilmiş mühakimə. Ən vacib istiqamət bu nəzəriyyənin tətbiqi siyasi elmin seçki qərarları və müxtəlif siyasi aktorların ittifaqları kontekstində öyrənilməsidir. İnsanların seçimlərində rasional olması o deməkdir ki, onlar zərər və qazancları nəzərə alan balanslaşdırılmış hesablama əsasında qərarlar verirlər. Ağıllı insan həmişə öz prioritetlərinə uyğun olaraq müxtəlif variantları nəzərdən keçirir. O, irrasional mülahizələrinə əsaslanaraq ən vacib variantları seçir.

Emosiya çox oynayır mühüm rol insanların necə davranmasında. Reaksiya və onun davranışı, rasional və ya olmasın, hər bir insanın duyğularına görə bir insanı digərindən eyni dərəcədə fərqləndirir. IN müasir psixologiya birmənalı şəkildə qəbul edilir ki, insanlar gözlənilməz davranırlar və həmişə rasional ola bilməzlər. Bunu qədim yunan fəlsəfəsindən tutmuş müasir fəlsəfəyə qədər müxtəlif fəlsəfi məktəblərin qədim və müasir fəlsəfi nəzəriyyələri və filosofları da təsdiq edir. İnsanı insan edən hisslər və mənalardır. Və bu, insanın heç də həmişə rasional hərəkət etməməsi tezisini əsaslandırır.

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, davranışın əsaslı olduğunu iddia etmək olar iqtisadi nəzəriyyə bütövlükdə müxtəlif iqtisadi hadisələrin öyrənilməsində və idarə olunmasında özünü doğrultmuş məntiqi analitik çərçivədir. Bununla belə, biz qurulmuş və formalaşmış anlayışlar və baxışlar sistemi ilə qarşılaşdığımızı söyləmək tezdir. Amma bu zaman məsələsidir. Davranış iqtisadiyyatı sadəcə iqtisadiyyat və psixologiya arasında əlaqə deyil, o, psixologiyadan alət kimi istifadə edən iqtisadiyyat elminin yeni səviyyəsidir.

Davranış iqtisadiyyatı sayəsində neoklassik nəzəriyyə ən müasir tədqiqat yanaşmalarından biri - davranış iqtisadiyyatı ilə zənginləşdiyi üçün daha da tələb olunur. Riçard Talerə Nobel mükafatı verilməsi o deməkdir ki, davranış iqtisadiyyatı rəsmi olaraq iqtisadiyyatın gələcəyi kimi tanınır. Buna əsaslanaraq, aparıcı iqtisadçılar iqtisadi agentlərə, o cümlədən, imkan verəcək iqtisadi modellər yarada biləcəklər. və dövlətlər, idarəetmə qərarlarının qəbulu mexanizminin irrasional komponentini nəzərə alaraq, bu proqnozlar əsasında daha rasional davranışlarını daha uğurla proqnozlaşdırmaq və qurmaq.

Biblioqrafiya

1. /Elektron resurs/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do-people-really-behave-rational-way. (giriş tarixi 10.11.2017).

2. Elektron Sosiologiya Jurnalı (2003) ISSN: 1198 3655 İnsan Rasional Davranışı və İqtisadi Rasionallıq, Milan Zafirovski.

3. Herbert A. Simon / Elektron resurs / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (giriş tarixi 11/11/2017).

4. İqtisadiyyatda və Davranış Elmində Qərar Qəbuletmə Nəzəriyyələri, Herbert A. Simon, Amerika İqtisadi İcmalı, Cild. 49, yox. 3, 1959.səh. 253-283.

5. Anthony Downs, An Economic Theory of Democracy. / Elektron resurs / http://wikisum.com/w/Downs:_Democracy_in_economic_theory_of_theory (11/10/2017-ci il tarixində əldə edilib).

6. Lokkun şəxsi şəxsiyyətin psixoloji nəzəriyyəsi, JeffSpeaks, 2006.