İdarəetmə qərarı vermək ehtiyacı. Xülasə: Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu

Universitet: VZFEI

İl və şəhər: Barnaul 2007

Giriş 3

1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi və onların növləri 4

2. Qərar qəbulu prosesinin strukturu və məzmunu 8

3. Qərar qəbul edərkən risk faktorlarının və qeyri-müəyyənliyin nəzərə alınması 13

4. İdarəetmə qərarlarının təhlili üsullarının mahiyyəti 15

5. Qərarın icrası 17

Təcrübə 18

Nəticə 21

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı 23

Giriş

İdarəetmə həllərinin inkişafı - biri ən vacib mövzular idarəetmə.

Müəssisənin idarə edilməsi prosesi qəbul edilmiş qərarlar əsasında həyata keçirilir. Özündə menecerlərin işi daimi öyrənmə və təhlildən ibarətdir. İstehsal və digər problemlərin həlli yollarının qiymətləndirilməsi və seçilməsi. Müəssisənin vəziyyəti, onun daxili dəyişənləri və xarici mühit daim həllini tələb edən bir çox sual yaradır.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prinsiplərini başa düşmək üçün nəzərə almaq lazımdır idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi və onların növ, daha sonra qərar qəbuletmə prosesinin strukturu və məzmunu . Həm də unutmamalıyıq risk faktorları və qeyri-müəyyənlik qərarlar qəbul edərkən.

İdarəetmə geniş şəkildə əhatə olunur problemlərin işlənib hazırlanması üsulları və onların həyata keçirilməsi yolları . Ona görə də onların mahiyyətini nəzərə almaq lazımdır.

Problemin mahiyyətini müəyyən etdikdən sonra xüsusilə vacib bir mərhələ və qərar qəbulu onun həyata keçirilməsidir. Tətbiqin gedişatı nə qədər uğurlu olarsa, problem bir o qədər aydın olar və bilavasitə icraçı tərəfindən onun həlli üsulları daha aydın olar. Burada prosesin iştirakçılarının, xüsusən də menecerin öz ideyası ətrafında insanları bir yerə toplamaq, onları məftun etmək, maraqlandırmaq və fikirlərini ifadə etmək üçün şərait yaratmağı bacararsa, onların qabiliyyət və istedadları tam üzə çıxa bilər. öz təşəbbüsü və qəbul edilmiş qərarın həyata keçirilməsində yaradıcılıq.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi

Qərarların qəbulu- istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır və idarəetmə fəaliyyətinin bütün sahələri ilə bağlıdır.

Həll yolu nədir?

• - alternativ seçim.
• - ən azı iki alternativdən rasional seçim.

Qərar vermə prosesinə aşağıdakılar təsir edir:

Hədəf- fəaliyyətin nəticəsini zehni gözlənti.

Vəziyyət- seçilmiş məqsədə nisbətən idarəetmə obyektinin vəziyyəti.

Problem- məqsəd və vəziyyət arasında ziddiyyət, onun həlli qəbul edilmiş məqsədə uyğun olaraq vəziyyətin dəyişməsini müəyyən edir.

İdarəetmə qərarı- vəziyyətlə məqsəd arasında yaranan ziddiyyətin aradan qaldırılması.

Şəkil 1 Məhlulun idarəetmə zəncirindəki yeri

İdarəetmə qərarlarının növləri

Cədvəl 1

İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

Problemin təkrarlanma dərəcəsi

Təkrarlanma dərəcəsinə əsasən ənənəvi və atipik problemlər fərqlənir. Ənənəvi- müəyyən bir təşkilat üçün xarakterik olan və olduqca tez-tez baş verənlər və atipik problemlər- bu təşkilat üçün xarakterik deyil.

Məqsədin əhəmiyyəti

Qərar verməöz müstəqil məqsədini həyata keçirə bilər və ya daha yüksək səviyyəyə çatmaq üçün bir vasitə ola bilər. Bu qərarlara görə ola bilər strateji və ya taktiki.

Təsir dairəsi

Qərarın nəticəsi təşkilatın bir və ya bir neçə hissəsinə təsir göstərə bilər. Bu vəziyyətdə həll yolu nəzərdən keçirilə bilər yerli. Bununla belə, qərar bütövlükdə təşkilatın işinə təsir etmək məqsədi ilə də qəbul edilə bilər, bu halda qlobal.

İcra dairəsi

Həllin həyata keçirilməsi bir neçə saat, gün və ya ay çəkə bilər, yəni. Qərarın qəbulu ilə onun icrasının başa çatması arasında nisbətən qısa müddət olacaq. son tarix - qərar olacaq qısa müddət. Eyni zamanda, sayı və əhəmiyyəti uzun müddətli, perspektivli həllər, nəticələri bir neçə il ərzində silinə bilər.

Fiksasiya üsulu

İdarəetmə qərarlarını bölmək olar sənədləşdirilmişdir(yəni hər hansı bir sənəd şəklində tərtib edilmişdir: əmr, göstəriş, məktub və s.) və sənədsiz(yəni sənəd formasının olmaması). İdarəetmə aparatında qərarların əksəriyyəti sənədləşdirilir. Bununla belə, kiçik, əhəmiyyətsiz qərarlar sənədləşdirilir, təcili, təcili vəziyyətlərdə qəbul edilən qərarlar isə sənədləşdirilməz.

İstifadə olunan məlumatın təbiəti

Menecerdə mövcud olan məlumatların tamlıq və etibarlılıq dərəcəsindən asılı olaraq. İdarəetmə qərarları ola bilər deterministik(müəyyənlik şəraitində qəbul edilir) və ya ehtimala əsaslanan(risk və ya qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilir).

Həllin inkişafı üsulu

Bəzi həllər uğurla rəsmiləşdirilə bilər, yəni. əvvəlcədən müəyyən edilmiş alqoritmə uyğun olaraq qəbul edilir. Rəsmi həll- əvvəlcədən müəyyən edilmiş hərəkətlər ardıcıllığının yerinə yetirilməsinin nəticəsidir. Eyni zamanda, qeyri-standart problemlərin və atipik vəziyyətlərin həll olunduğu qeyri-rəsmi həllər var.

Seçim meyarlarının sayı

Ən yaxşı alternativin seçimi bir meyara görə aparılırsa, verilən qərar sadə olacaq, vahid meyar. Əksinə, seçilmiş alternativ eyni vaxtda bir neçə meyara cavab verdikdə, qərar mürəkkəb olacaq, çox meyar. Praktikada, bir qayda olaraq, bu cür həllər istifadə olunur.

Qərar forması

Mövcud alternativlər arasından seçim edən şəxs bir nəfər ola bilər və onun qərarı da buna uyğun olacaq tək. Bununla belə, in müasir təcrübə Mürəkkəb vəziyyətlərə və problemlərə getdikcə daha çox rast gəlinir ki, onların həlli hərtərəfli inteqrasiya olunmuş təhlili tələb edir. Belə qrup qərarları deyilir kollegial.

Proqnozlaşdırılan nəticələr

İdarəetmə qərarlarının əksəriyyəti icra zamanı hər hansı sapmaların aradan qaldırılması və ya yeni amillərin nəzərə alınması üçün bu və ya digər şəkildə dəyişdirilə bilər, yəni. var tənzimlənən. Eyni zamanda, nəticəsi olan qərarlar var dönməz.

Qərar vermə prosesinin strukturu və məzmunu

Altında qəbul texnologiyası həll yolları üçün alternativlərin işlənib hazırlanması və optimallaşdırılması üsulları ilə birlikdə təşkilatın problemlərinin həllinə aparan prosedurların tərkibini və ardıcıllığını başa düşmək lazımdır.

Qərar vermə prosesi, təşkilatın problemlərinin həllinə yönəlmiş və vəziyyəti təhlil etmək, alternativləri müəyyən etmək, qərar qəbul etmək və onun həyata keçirilməsini təşkil etməkdən ibarət olan idarəetmə subyektinin hərəkətlərinin tsiklik ardıcıllığıdır.

Qərar qəbulu addım-addım bir prosesdir. Əsas mərhələlər təqdim olunur əncir 2..

düyü. 2 Qərar qəbulu prosesinin əsas mərhələləri

Düzgün qərar vermək üçün ən vacib şərtlərdən biri də budur vəziyyətin təhlili.İdarəetmə vəziyyətinin təhlili məlumatların toplanması və işlənməsini tələb edir. Bu mərhələ təşkilatın xarici və daxili mühiti qavraması funksiyasını yerinə yetirir. Əsas amillərin vəziyyəti haqqında məlumatlar xarici mühit və təşkilatdakı işlərin vəziyyəti məlumatları təhlil edən və monitorinq edilən parametrlərin faktiki dəyərlərini planlaşdırılan və proqnozlaşdırılanlarla müqayisə edən rəhbərlər və mütəxəssislər tərəfindən qəbul edilir, bu da öz növbəsində həll edilməli olan problemləri müəyyən etməyə imkan verir. .

Problemin həlli yolunda ilk addım onun tam və düzgün tərifi və ya diaqnozudur. Problemi düzgün formalaşdırmaq onun yarısını həll etmək deməkdir.

Problemin müəyyənləşdirilməsi və formalaşdırılması- çox mürəkkəb prosedur. Onlar yarandıqda, bir çox problemlər zəif qurulmuşdur, yəni. aşkar məqsədləri, onlara nail olmağın alternativ yollarını, variantlardan hər biri ilə bağlı xərclər və təsirlər haqqında fikirləri ehtiva etməmək və bu problemləri kəmiyyətcə müəyyənliyə çatdırmaq menecerdən təkcə bilik və təcrübəni deyil, həm də istedad, intuisiya və intuisiya tələb edir. yaradıcı yanaşma.

Təşkilatın "xəstəliyinin" əlamətlərini müəyyən etmək lazımdır. Bu ola bilər: mənfəətin olmaması, kiçik bazar payı, aşağı əmək məhsuldarlığı, mal və xidmətlərin keyfiyyətsizliyi, kadrların dövriyyəsi, çoxsaylı münaqişələr və s.

Simptomların müəyyən edilməsi problemi müəyyən etməyə kömək edir, lakin müxtəlif səbəblər oxşar təşkilati problemlərə səbəb ola bilər (malların aşağı keyfiyyəti həm köhnəlmiş avadanlıqların, həm də işçilərin kifayət qədər ixtisasının nəticəsi ola bilər). Buna görə də, menecerlər problemin səbəblərini daha dərindən araşdırmalı və yalnız onun simptomlarını aradan qaldırmağa tələsməməlidirlər. Bu səhnədir seçim meyarlarının müəyyən edilməsi.

Düşünməzdən əvvəl mümkün variantlar Yaranan problemi həll etmək üçün menecer alternativlərin müqayisə ediləcəyi və ən yaxşısının seçiləcəyi göstəriciləri müəyyən etməlidir. Bu göstəricilər adətən seçim meyarları adlanır. Məsələn, yeni avadanlıq almaq qərarına gəldikdə, qiymət, performans, əməliyyat xərcləri, erqonomik meyarlara diqqət yetirə bilərsiniz və yeni işçi işə götürmək qərarına gəlsəniz, namizədlər arasında seçim meyarları ola bilər: təhsil, iş təcrübəsi, yaş , Şəxsi keyfiyyətlər.

Növbəti mərhələ - dəstinin inkişafı alternativ həllər Problemlər. İdeal olaraq, problemi həll etmək üçün bütün mümkün alternativ yolları müəyyən etmək arzu edilir, yalnız bu halda həll optimal ola bilər; Bununla belə, praktikada menecerin hər bir mümkün alternativi formalaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün belə bilik ehtiyatı və vaxtı yoxdur. Menecerlər yaxşı bilirlər ki, optimal həlli tapmaq çox çətin, vaxt aparan və bahalıdır, ona görə də optimal olmayan həll axtarırlar. Kifayət qədər yaxşı, məqbul seçim problemi həll etməyə imkan verir və əvvəlki mərhələdə müəyyən edilmiş seçim meyarları əvvəllər uyğun olmayan alternativləri kəsməyə kömək edir.

ən yaxşı alternativin seçilməsi.

Qeyd etmək lazımdır ki, seçim, bir qayda olaraq, bir deyil, bir neçə meyar əsasında edildiyindən, həmişə kompromis xarakteri daşıyır. Bundan əlavə, mümkün qərar variantları ilə menecer əslində müqayisə edilən dəyərlərin proqnoz təxminləri ilə məşğul olur və onlar həmişə ehtimaldır. Buna görə də, risk faktorunu nəzərə almaq çox vacibdir, yəni. hər bir alternativin reallaşma ehtimalını müəyyənləşdirin. Risk amilinin nəzərə alınması ən yaxşı həll konsepsiyasının yenidən nəzərdən keçirilməsinə gətirib çıxarır: müəyyən bir göstəricini maksimuma çatdıran və ya minimuma endirən seçim deyil, ən yüksək ehtimal dərəcəsi ilə onun əldə edilməsini təmin edən seçimdir.

IN müasir sistemlər rəhbərlik, əmək bölgüsü nəticəsində təşkilatın bir işçisinin qərarlar hazırladığı və inkişaf etdirdiyi, başqalarının qəbul etdiyi, digərlərinin isə yerinə yetirdiyi bir vəziyyət yaranmışdır. Başqa sözlə desək, menecer çox vaxt işləyib hazırlamadığı qərarı təsdiq edir və ona görə məsuliyyət daşıyır, qərarı hazırlayan və təhlil edən mütəxəssislər onun icrasında iştirak etmir, icraçılar isə qərarların hazırlanmasında və müzakirəsində iştirak etmirlər. hazırlanır. Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə çox vaxt səhvən qrup prosesi deyil, fərd kimi baxılır. Eyni zamanda, təşkilatlar və fərdlər tərəfindən qərar qəbuletmə prosesinin əsas mərhələləri üst-üstə düşür, təşkilatda qərarların formalaşması fərdi qərarların qəbulundan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir; Menecerlər təşkilat üçün bir kurs təyin edirlər, lakin qərarın həyata keçirilməsi üçün təşkilatın bütün üzvlərinin birgə fəaliyyəti lazımdır. Beləliklə, qərar qəbul etmə qrup proseslərində çox mühüm rol oynayır. təsdiq mərhələsi.

İdeal olaraq, ifaçılar menecerlərin qərarlarına uyğun hərəkət edəcəklər, lakin təcrübə idealdan uzaqdır. Buna görə də menecer öz nöqteyi-nəzərinin düzgünlüyünə inandırmalı, qərarının həm təşkilata, həm də onun ayrı-ayrı üzvlərinə fayda gətirdiyini işçilərə sübut etməlidir. Təcrübə göstərir ki, ifaçılar qəbul edilən qərarla bağlı fikirlərini bildirmək, təkliflər, şərhlər vermək və s. imkanı olduqda tez və effektiv icra ehtimalı əhəmiyyətli dərəcədə artır. Sonra verilən qərar “yuxarıdan” deyil, özününki kimi qəbul edilir. Buna görə də ən yaxşı yol qərarın təsdiqi işçilərin onun qəbulu prosesinə cəlb edilməsidir. Təbii ki, bunun qeyri-mümkün və ya məntiqsiz olduğu və menecerin təkbaşına qərar verməyə məcbur olduğu vəziyyətlər var. Müzakirələrə və razılaşmalara əl atmadan, yadda saxlamalıyıq ki, sistematik olaraq tabeçiliyində olanların fikirlərinə məhəl qoymamaq avtoritar liderlik tərzinə gətirib çıxarır.

Bir həlli uğurla həyata keçirmək üçün bir sıra iş və resursları müəyyən etmək və onları ifaçılar və son tarixlər arasında bölüşdürmək lazımdır, yəni. kimin, harada, nə vaxt və hansı tədbirlərin görülməli olduğunu və bunun üçün hansı resurslara ehtiyac olduğunu təmin edir. Əgər haqqında danışırıq oh kifayətdir əsas qərarlar, bu, həlli həyata keçirmək üçün proqramın hazırlanmasını tələb edə bilər. Bu planın icrası zamanı menecer qərarın necə yerinə yetirilməsinə nəzarət etməli, lazım gəldikdə köməklik göstərməli, müəyyən düzəlişlər etməlidir.

nəzarət mərhələsi, bu prosesdə funksiyanı yerinə yetirir rəy. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin əldə etməyi ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir.

Həll həmişə müvəqqətidir. Onun effektiv fəaliyyət müddəti problemli vəziyyətin nisbi sabitlik dövrünə bərabər hesab edilə bilər. Həddindən artıq həll artıq təsir göstərə bilməz. Bununla əlaqədar olaraq, nəzarətin əsas vəzifəsi qərarın azalan effektivliyini və ona düzəliş etmək və ya yeni qərar qəbul etmək ehtiyacını vaxtında müəyyən etməkdir. Bu mərhələ həm də qərar qəbuletmə təcrübəsinin toplanması və sistemləşdirilməsi mənbəyidir.

Qərar qəbul edərkən risk faktorlarını və qeyri-müəyyənliyi nəzərə almaq

Altında qeyri-müəyyənlik risk.

İnvestisiya risklərinin qeyri-müəyyənliyinin əhəmiyyətli növləri:

• iqtisadi qanunvericiliyin qeyri-sabitliyi ilə bağlı risk və cari iqtisadi vəziyyət, investisiya və mənfəətdən istifadə şərtləri;
• xarici iqtisadi risk (ticarət və təchizata məhdudiyyətlərin tətbiqi, sərhədlərin bağlanması və s.)
• siyasi vəziyyətin qeyri-müəyyənliyi, ölkədə və ya regionda əlverişsiz ictimai-siyasi dəyişikliklər riski;
• texniki-iqtisadi göstəricilərin, parametrlərin dinamikası haqqında məlumatların tam və ya qeyri-dəqiqliyi yeni texnologiya və ya texnologiya;
• bazar konyukturasının, qiymətlərin, valyuta məzənnələrinin və s.-nin dəyişməsi;
• təbii-iqlim şəraitinin qeyri-müəyyənliyi, təbii fəlakətlərin baş vermə ehtimalı;
• istehsal və texnoloji risk (qəzalar və avadanlıqların nasazlığı, istehsal qüsurları və s.);
• iştirakçıların məqsədlərinin, maraqlarının və davranışlarının qeyri-müəyyənliyi;
• haqqında məlumatın natamam və ya qeyri-dəqiqliyi maliyyə vəziyyəti Və işgüzar nüfuz iştirakçı müəssisələr (ödənişlərin edilməməsi, müflisləşmə, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməməsi ehtimalı).

Riskli layihənin həyata keçirilməsi mexanizmi riski azalda və ya əlaqəli olanı azalda bilən xüsusi elementləri əhatə etməlidir mənfi nəticələr. Bu məqsədlər üçün aşağıdakılar istifadə olunur:

• müəyyən “fövqəladə” vəziyyətlərdə iştirakçıların davranışı üçün əvvəlcədən hazırlanmış qaydalar (məsələn, layihənin şərtlərində müəyyən dəyişikliklər baş verdikdə iştirakçıların müvafiq hərəkətlərini nəzərdə tutan ssenarilər);
• layihənin həyata keçirilməsi şərtlərində əhəmiyyətli dəyişikliklər olduqda iştirakçıların hərəkətlərini sinxronlaşdıran idarəetmə (koordinasiya) mərkəzi.

Layihələrdə, həmçinin layihənin həyata keçirilməsi şərtlərinin əlverişsiz dəyişilməsi zamanı iştirakçıların maraqlarının qorunmasını təmin edən və iştirakçıların onun uğurla həyata keçirilməsinə təhlükə yaradan mümkün hərəkətlərinin qarşısını alan xüsusi sabitləşdirmə mexanizmləri nəzərdə tutula bilər.

SD-nin qəbulu üsullarının mahiyyəti

Müqayisə üsulu müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirməyə, planlaşdırılan göstəricilərdən kənarlaşmaları qiymətləndirməyə, onların səbəblərini müəyyən etməyə və ehtiyatlarını müəyyən etməyə imkan verir.

Təhlildə istifadə olunan əsas müqayisə növləri:

• hesabat göstəriciləri planlaşdırılanlarla müqayisə edilir;
• hesabat göstəriciləri - əvvəlki dövrün göstəriciləri ilə;
• gündəlik performans göstəriciləri;
• sənaye orta göstəriciləri ilə müqayisələr;
• texniki səviyyə və məhsulun keyfiyyət göstəriciləri bu müəssisənin analoji müəssisələrin göstəriciləri ilə müqayisə edilir.

Müqayisə cəlb olunan göstəricilərin müqayisəliliyini təmin etməyi tələb edir.

İndeks metodu ayrı-ayrı elementləri ölçüyəgəlməz olan mürəkkəb hadisələrin öyrənilməsində istifadə olunur. Nisbi göstəricilər olaraq, planlı tapşırıqların yerinə yetirilməsini qiymətləndirmək, hadisələrin və proseslərin dinamikasını müəyyən etmək üçün indekslər lazımdır.

İndeks metodu ümumiləşdirici göstəricinin nisbi və mütləq kənarlaşmalarını amillərə ayırmağa imkan verir, növbəti halda amillərin sayı ikiyə bərabər olmalıdır və təhlil edilən göstərici onların məhsulu kimi təqdim olunur;

Balans metodu bir-biri ilə əlaqəli göstəricilərin müqayisəsini nəzərdə tutur iqtisadi fəaliyyət onların qarşılıqlı təsirini müəyyən etmək və ölçmək üçün istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün ehtiyatları da hesablayıram. Bu təhlil metodundan istifadə edərkən göstəricilər arasında əlaqə müqayisələr nəticəsində alınan nəticələrin bərabərliyi şəklində ifadə edilir.

Zəncir əvəzetmə üsuluçarpan amillərinin əsas dəyərlərini ardıcıl olaraq faktiki ilə əvəz etməklə ümumiləşdirici göstəricinin bir sıra düzəliş edilmiş qiymətlərini əldə etməkdən ibarətdir.

Eliminasiya üsulu bir amilin istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin ümumi göstəricilərinə təsirini digər amillərin təsirini istisna etməklə təcrid etməyə imkan verir.

Qrafik üsul biznes proseslərinin təsviri, bir sıra göstəricilərin hesablanması və təhlilin nəticələrinin təqdim edilməsi vasitəsidir.

Funksional xərc təhlili (FCA)- üsul sistem tədqiqatı. Ümumi xərclərin vahidinə sərfəli effekti artırmaq üçün təyinatı üzrə istifadə edilən obyekt həyat dövrü obyekt.

Faktor təhlili - müşahidə olunan çoxlu sayda dəyişənlər arasında korrelyasiyanın daha az sayda hipotetik dəyişənlər və ya amillərlə müəyyən edildiyi fərziyyəsi altında kovariasiya korrelyasiya matrislərinin strukturunu öyrənmək yolu ilə bir çox müşahidə olunan dəyişənlərin qiymətləndirilməsi ilə məşğul olan çoxdəyişənli statistik təhlilin bir sahəsi.

İqtisadi və riyazi analiz üsulları (EMM) cari və ya planlaşdırılan iqtisadi şəraitdə mövcud vəziyyətlərdə iqtisadi qərarları müəyyən edən ən yaxşı, optimal variantları seçmək üçün istifadə olunur.

Qəbul edilmiş qərarın icrası

Alternativ həllərin müqayisəli qiymətləndirilməsi üzrə imtahanların nəticələri və ya yeganə həll yolu, alternativ variantların inkişafı nəzərdə tutulmayıbsa, qərar qəbul edənə (DM) müraciət edirlər. Onlar idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas baza rolunu oynayır.

Qərar qəbul edərkən ekspertizanın nəticələri ilə yanaşı, qərar qəbul edən şəxs də nəzərə alır Əlavə informasiya yalnız menecer kimi onun üçün əlçatan ola bilən qərar qəbul etmə obyekti haqqında. Bundan əlavə, bir şəxsiyyət olaraq, qərar qəbul edən şəxs müxtəlif risk dərəcələrinə meylli ola bilər, nəticələr əldə etməyin müəyyən yollarına üstünlük verə bilər, vəziyyətə idarəetmənin müəyyən təsir üsullarını həyata keçirməkdə fərqli təcrübəyə malikdir və inkişaf etmiş intuisiya hissi ola bilər. müxtəlif dərəcələrdə.

Mürəkkəb çoxölçülü qərarlar qəbul edilərkən, qərarın verildiyi problemlər haqqında peşəkar biliyə malik olan mütəxəssislərin dəyər mühakimələrinin rolu əhəmiyyətli dərəcədə artır.

Beləliklə, yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin təcrübəsi və biliyi ilə qərar qəbul edənlərin vəziyyəti düzgün başa düşmək və qiymətləndirmək və bəzən yeganə düzgün qərar qəbul etmək bacarığının optimal birləşməsi uğura gətirib çıxarır.

Qərar verilir. Bununla belə, eyni dərəcədə vacib vəzifə onun uğurla həyata keçirilməsinə nail olmaqdır. Bunu etmək üçün bir fəaliyyət planı hazırlamaq lazımdır, çünki çox şey hazırlanmış tədbirlər toplusundan, onların həyata keçirilməsi ardıcıllığından, planlaşdırılan müddətlərdən və resurslardan asılıdır. Planın icrasına mütəmadi olaraq nəzarət edilməli, planın icrasında şərtlərdə hər hansı dəyişiklik və ya sapma təhlil edilməlidir.

Təcrübə edin

Müəyyən bir üçüncü tərəf təşkilatı təşkilatımıza 45 milyon rubl məbləğində sərmayə qoya bilər. Maksimum mənfəət əldə etmək üçün bu vəsaitləri mümkün qədər sərfəli şəkildə yatırmaq lazımdır.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mərhələləri:

1. Vəziyyətin təhlili. Müəyyən bir nöqtədə təşkilatın üçüncü tərəf təşkilatından 45 milyon rubl məbləğində investisiya investisiyaları almaq imkanı var.
2. Problemin identifikasiyası. Alınan vəsaitin yatırılacağı uyğun layihələri tapmaq təcilidir.
3. Seçim meyarlarının müəyyən edilməsi. Menecerlər uyğun innovativ layihələr tapdılar. Ancaq ortaya çıxan problemin mümkün həll yollarını nəzərdən keçirməzdən əvvəl menecer alternativlərin hansı göstəricilərlə müqayisə ediləcəyini və ən yaxşısının seçiləcəyini müəyyən etmək lazımdır.

Bizim təşkilatda belə göstəricilər olacaq mənfəət innovativ layihələrə investisiya qoymaqdan və xərc bu layihələrin həyata keçirilməsi üçün.

1. Növbəti mərhələ - alternativ həllər kompleksinin inkişafı.

Cədvəl 2

Cədvəl 7 mümkün göstərir innovativ layihələr, eləcə də bu layihələrin həyata keçirilməsi xərcləri və onlara investisiya qoyuluşundan əldə edilən gəlir.

1. Problemin mümkün həll yollarını inkişaf etdirərək, onları qiymətləndirmək lazımdır, yəni. hər bir alternativin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını müqayisə edin və onların həyata keçirilməsinin mümkün nəticələrini obyektiv təhlil edin. Həll variantlarını müqayisə etmək üçün onların müqayisə oluna biləcəyi standartlar və ya meyarlar olmalıdır. Belə seçim meyarları 3-cü mərhələdə müəyyən edilmişdir. Onların köməyi ilə ən yaxşı alternativin seçilməsi.

Bunun üçün kompüter proqramından istifadə edə bilərsiniz EXCEL..

Zəruri:

• maksimum yararlanın investisiya fondları;
• xərcləri minimuma endirmək;
• mənfəəti maksimuma çatdırmaq.

Vəziyyət: investisiya edilə bilməz nağd pul ikiqat mənfəət əldə etmək üçün iki dəfə bir innovativ layihəyə.

Ən yaxşı alternativ seçilmişdir:

Cədvəl 3

Bunlar. bütün investisiya xərclənə bilər. Maliyyələşdirmə üçün 1-ci, 2-ci, 3-cü, 4-cü, 5-ci və 6-cı innovativ layihələr seçilib. Beləliklə, investisiyalardan əldə edilən mənfəət 112 şərti vahid təşkil edə bilər.

1. Qərar vermək lazımdır. Təsdiq mərhələsi xüsusilə qrup qərarlarının qəbulu proseslərində çox mühüm rol oynayır.
2. Problemin həlli prosesi alternativ seçməklə bitmir: real effekt əldə etmək qərar həyata keçirilməlidir əsas vəzifə həyata keçirilməsinin idarə edilməsi mərhələsi.
3. Qərar icra olunduqdan sonra da qərar qəbulu prosesini tam başa çatmış hesab etmək olmaz, çünki özünü doğrultduğuna əmin olmalısınız. Bu məqsədə xidmət edir nəzarət mərhələsi, bu prosesdə əks əlaqə funksiyasını yerinə yetirir. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin əldə etməyi ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir.

Problem həll olunur. Bunu həll etmək üçün istifadə etdik kompüter proqramı EXCEL. Bu problemin həllində praktikada idarəetmə qərarlarının qəbulu mərhələləri nəzərdən keçirilmişdir. Ən çox üstünlük verilən innovativ layihələr toplusu, onların ümumi xərcləri və bu layihələrə investisiya qoyuluşundan əldə edilən gəlirlər müəyyən edilmişdir. Layihələrin həyata keçirilməsi üçün ayrılan maliyyə limiti 45 milyon rubldan artıq deyil.

Nəticə

Beləliklə, idarəetmə qərarını qəbul etmək və həyata keçirmək üçün bəzi xüsusiyyətləri nəzərə almaq tövsiyə olunur:

İdarəetmə qərarının impulsu problemi aradan qaldırmaq, aktuallığı azaltmaq və ya həll etmək ehtiyacıdır, yəni. obyektin (hadisənin) real parametrlərinin gələcəkdə arzu olunan, proqnozlaşdırılan parametrlərə yaxınlaşdırılması.

Problemləri həll etmək üçün aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz: nə etməli? necə etməli? kimin üçün? nə qiymətə? hansı parametrlərlə? nəyin bahasına? hansı miqdarda? hansı zaman çərçivəsində? Harada? ifaçılar kimlərdir?

1. vəziyyətin təhlili;
2. problemin müəyyənləşdirilməsi;
3. seçim meyarlarının müəyyən edilməsi;
4. alternativ həllər kompleksinin işlənib hazırlanması;
5. ən yaxşı alternativin seçilməsi;
6. təsdiq mərhələsi;
7. icra idarəetmə mərhələsi;
8. nəzarət mərhələsi.

Qərar qəbulunda risk faktorları və qeyri-müəyyənlik nəzərə alınıb. Altında qeyri-müəyyənlik layihənin (qərarın) həyata keçirilməsi şərtləri, o cümlədən əlaqədar xərclər və nəticələr haqqında məlumatın natamam və ya qeyri-dəqiqliyinə aiddir. Layihənin həyata keçirilməsi zamanı yaranan mənfi vəziyyətlərin və nəticələrin mümkünlüyü ilə bağlı qeyri-müəyyənlik konsepsiya ilə xarakterizə olunur. risk. Fərqli olduqda, səmərəlilik hesablamalarında risk faktorları və qeyri-müəyyənliklər nəzərə alınmalıdır mümkün şərtlər layihənin icra xərcləri və nəticələri fərqlidir.

SD analiz üsullarının mahiyyətinə də diqqət yetirilmişdir. Aşağıdakı üsullar nəzərə alınır:

• Müqayisə üsulu
• İndeks metodu
• Balans metodu
• Zəncir əvəzetmə üsulu
• Eliminasiya üsulu
• Qrafik üsul
• Funksional xərc təhlili (FCA
• Faktor təhlili
• İqtisadi və riyazi analiz üsulları (EMM)

Sonuncu bölmə qərarın icrası prosesinə həsr edilmişdir. Bu çox mühüm mərhələ. Həll yolunu uğurla həyata keçirmək üçün bir sıra iş və resursları müəyyən etmək və onları ifaçılara və son tarixlərə uyğun olaraq bölüşdürmək lazımdır. Bu planın icrası zamanı menecer qərarın necə yerinə yetirilməsinə nəzarət etməli, lazım gəldikdə köməklik göstərməli, müəyyən düzəlişlər etməlidir.

Praktiki tapşırıq praktikada idarəetmə qərarlarının qəbulu mərhələlərini araşdırdı.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Gerchikova I. N. İdarəetmə: Dərslik 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə -M.: Banklar və birjalar, BİRLİK, 1995.-480 s.
2. Qonçarov V.İ. İdarəetmə: Proc. Təlimat.-Mn.: Misanta, 2003.-624 s.
3. İdarəetmə kursu: Dərslik universitet tələbələri üçün / Ed. D. D. Vaçuqova. - Rostov-on-Don: Phoenix nəşriyyatı, 2003-513 s.
4. İdarəetmə. Dərslik/Red. VƏ. Tomilova. - M.: Yurayt-İzdat, 2003.-591 s.
5. İdarəetmə (Müasir Rus menecmenti): Dərslik / Ed. F.M. Rusinova və M.L. Razu.-M.: FK-PRESS, 1999.-504 s.
6. İdarəetmə. Universitetlər üçün dərslik / M.M. Maksimtsov, A.V. İqnatyeva, M.A. Komarov və s.; Ed. MM. Maksimtsova, A.V. İqnatyeva. - M.:: Banklar və birjalar, BİRLİK, 1998.-343 s.
7. İdarəetmə. Dərslik / Ed. V.L.Smirnova. - M.: “Maliyyə və Statistika”, UNİTİ, 2004.-345 s.
zəhmət olmasa bizə bildirin.

TƏŞKİLATLARIN FƏALİYYƏTİ

Mühazirə 7

1. Təşkilatlarda idarəetmə qərarları və koordinasiya

1.1. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun təşkili və üsulları

1.2. Təşkilat daxilində koordinasiya

2. Təşkilatda kommunikasiyalar

2.1. Təşkilati kommunikasiyalar

2.2. Təşkilati effektivlik

2.3. İnformasiya texnologiyaları

İdarəetmə qərarı, qərar qəbul edən şəxs tərəfindən öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində həyata keçirilən hadisələrin inkişafı üçün alternativ variantlardan birinin seçimidir.

Menecerlər vaxtlarının əhəmiyyətli bir hissəsini qərar qəbul etməyə sərf edirlər. Təşkilatın fəaliyyəti və məqsədlərinə çatması onların keyfiyyətindən asılıdır. Rəhbərin işi qəbul edilən qərarların əhəmiyyətinə görə qiymətləndirilir. İş günü ərzində təşkilat müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilən çoxlu sayda qərarlar qəbul edir. “Strukturluluq dərəcəsi” meyarına görə həllər yarımstrukturlu və ya yüksək strukturlu ola bilər. Qərarın məzmununa görə onu iqtisadi, sosial, təşkilati, texniki, elmi və s. kimi təsnif etmək olar. Qarşıya qoyulan məqsədlərin sayına əsasən qərarlar tək və çoxməqsədli ola bilər. Fəaliyyət müddətinə görə - uzunmüddətli (strateji), ortamüddətli və qısamüddətli (əməliyyat). Qərar qəbul edənlərin sayından asılı olaraq - fərdi və qrup. Məqsədinə görə - bütövlükdə təşkilat üçün qəbul edilmək, üçün struktur bölmələri, funksional xidmətlər və fərdi işçilər. Həlllərin tipologiyası üçün başqa meyarlardan istifadə edə bilərsiniz.

Yüksək keyfiyyətli idarəetmə qərarı aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

Səmərəli və praqmatik olmaq və təşkilatda yaranan problemlə bağlı nəyin, nə vaxt və necə ediləcəyini dəqiq müəyyən etmək;

Təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq maraqları üçün inkişaf etdirilməlidir;

Effektiv olun, yəni. onun həyata keçirilməsi müəyyən fayda verməlidir.

Qərarların qəbulu çoxlu sayda situasiya və sistem amillərindən təsirləndiyi üçün optimal qərarın qəbulu olduqca çətindir. Müxtəlif müəlliflər optimala yaxın bir qərara səbəb olan müxtəlif proses modelləri təklif edirlər. Bu modellərdən biri Şəkildə göstərilmişdir. 3.1.1.

Bu və ya digər idarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti aşağıdakı şərtlərdə yaranır:

Təşkilatın arzu olunan və mövcud inkişaf səviyyəsi arasında boşluq və ya təşkilatın fəaliyyəti ilə məqsədləri arasında müəyyən uyğunsuzluq var;

Boşluq o qədər böyükdür ki, diqqətə layiqdir və təşkilatda qərar qəbul edən şəxs (DM) sonuncunu azaltmağa çalışır və bunu bacarır;

Bir fakt var ki, təşkilatın fəaliyyətinin hər hansı göstəriciləri əvvəlki dövrlərlə müqayisədə və ya oxşar təşkilatlarla müqayisədə o qədər aşağı olub ki, onlar qeyri-qənaətbəxş hesab olunurlar.

Problem aşkar edilərsə və onun səbəbləri görünürsə, qərar qəbul etmək üçün məlumat axtarışı mərhələsinə keçmək lazımdır. Tutaq ki, mənfəət marjaları azalmağa başlayır. Təhlil göstərdi ki, xammal xərcləri artıb. Alternativ həllər: təchizatçının dəyişdirilməsi, digər xərclərin azaldılması, xammalın növünün dəyişdirilməsi və s.

İnformasiya toplanmasının həcmi problemin təkrarlanan, adi və ya yeni olması ilə müəyyən edilir, burada toplamanın çətinliyi artar.

Alternativlər arasında qərarların seçilmə üsulu sağlam düşüncəyə, vəziyyətə və sübutlara əsaslanır. Həll qənaətbəxş, ən yaxşı və ya optimal ola bilər.

Ancaq ən çox qərarın qəbul edilməsi onun əhəmiyyətindən və zaman təzyiqindən təsirlənir. Qərarlar, bir qayda olaraq, ən çox aşağıdakı meyarlarla müəyyən edilən qeyri-bərabər əhəmiyyətə malikdir:

Qərardan təsirlənən insanların sayı;

Həllin həyata keçirilməsinə sərf olunan vəsaitin miqdarı;

Həllin həyata keçirilməsinə sərf olunan vaxt.

Əhəmiyyətli şərt qərar qəbulu – ətraf mühitin vəziyyəti, onun müəyyənliyi və qeyri-müəyyənliyi. Əminlik şəraitində qərar qəbul edən şəxs bütün alternativləri və onların hər birinin nəticələrini bilir. Qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində alternativlərin nəticəsi yalnız ehtimal səviyyəsində proqnozlaşdırıla bilər. Alternativ nəticələrin ehtimallarını hesablamaq üçün riyazi üsullardan (oyun nəzəriyyəsi, inventar idarəetmə nəzəriyyəsi, növbə nəzəriyyəsi və s.) istifadə olunur.

Qərar vermə prosesinin əsas mərhələləri:

Problemli vəziyyəti tanımaq

Məqsədlərin qoyulması,

Meyarların tərifi

Problemin formalaşdırılması

Problemin təhlili və aydınlaşdırılması,

Məqsədlərin və meyarların təsdiqi,

Mümkün həll yollarını axtarın,

Alternativ həllərin qiymətləndirilməsi,

Qərar vermə,

Qərar haqqında razılaşma

Qərarın təsdiqi,

Qərarın icraya verilməsi,

Qərarın icrası,

üçün nəzarət qərarın icrası,

Nəticələrin qiymətləndirilməsi,

Qəbul edilənlərin uyğunluğunun yoxlanılması gözləntilərə uyğun nəticələr,

Həllin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Əgər müəyyənlik şəraitində qərar qəbulunun standart üsulları əsasən istifadə olunursa, qeyri-müəyyənlik şəraitində - əksər hallarda idarəetmə təcrübəsi, vəziyyət, Yaradıcı bacarıqlar menecerlər.

Qərar verən şəxs bir neçə qərar vermə strategiyasından istifadə edə bilər:

Qeyri-müəyyənlikdən qaçın və riski azaldın,

Qeyri-müəyyənliyi əminliyə endirin

Qeyri-müəyyənliyin miqdarını azaldın.

Aşağıdakı qərar vermə üsulları var:

– rasional, qərarların əsaslandırılması prosesi məqsədəuyğun olduqda

maksimum nəticə;

– inzibati, qərar təlimatla müəyyən edilmiş minimum tələblərə cavab verdikdə;

– intuitiv, assosiasiyalardan, analogiyalardan və s. istifadə etdikdə.

Rasional qərar qəbuletmə modeli aşağıdakı ardıcıllığı təmsil edir: məqsəd - meyarlar - təhlil - alternativ həllərin təklifi - alternativlərin qiymətləndirilməsi - alternativlərin seçilməsi - seçilmiş alternativin həyata keçirilməsi planı - həyata keçirilməsi - nəticələrin ölçülməsi. Rasional model bütün alternativləri və onların yarana biləcək nəticələrini nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur. Seçim maksimum qazancı təmin edən alternativin üzərinə düşür.

İnzibati üsuldan istifadə idarəçinin hələ də araşdırma aparması ilə ifadə olunur tənzimləyici materiallar, hansısa qənaətbəxş variant tapana qədər, yəni məqsədə çatmağı minimum səviyyədə təmin edənə qədər.

İntuitiv metodun elmi yanaşması yoxdur. Adətən yaradıcı insanlar tərəfindən istifadə olunur. Bu qərar ad hocdur və əksər hallarda rasional və inzibati metodların bəzi kombinasiyasıdır.

Qərar vermənin müxtəlif sxemləri var: lider özü və ya həmkarları ilə məsləhətləşdikdən sonra qərar qəbul edir, qrup qərar qəbul etmə üsulu ola bilər. Qrup qərar vermə üsulu ilə qərardan təsirlənənlərin iştirakı təmin edilir ki, bu da onun həyata keçirilməsini asanlaşdırır, baxmayaraq ki, bu metodun mənfi cəhətləri çoxdur.

İdarəetmədə qərar subyektin, idarəetmə obyektinin şüurunda, idarəetmə sənədlərində təsbit edilmiş konkret hərəkətlərin həyata keçirilməsi haqqında nəticədir.

İdarəetmə həlli üçün tələblər:

1. hədəf oriyentasiyası;

2. etibarlılıq;

3. vaxtlılıq;

4. səriştə.

Menecerin fəaliyyəti onun qəbul etdiyi qərarların sayına və əhəmiyyətinə görə qiymətləndirilir. Qərar iki meyardan hər hansı birinə görə yaxşı və ya pis kimi qiymətləndirilə bilər:

1. Qəbul edildiyi anda düzgün qərar üçün obyektiv tələblərə cavab verir. 2. Sonradan düzgün olduğu ortaya çıxır.

İdarəetmə qərarları cədvəldə təqdim olunan növlərə görə təsnif edilir. 6.1.

Cədvəl 6.1

İdarəetmə qərarlarının növləri

İdarəetmə qərarı bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir. Bu olmalıdır:

• effektiv və praqmatik, problemlə bağlı nəyin, nə vaxt və necə ediləcəyini dəqiq müəyyən edən;
• təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq maraqları üçün hazırlanmışdır;
• səmərəli həyata keçirilir, yəni onun həyata keçirilməsi təşkilata müəyyən faydalar gətirir.

Qərar vermə prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1. Problemin müəyyən edilməsi və tərifi.

2. Məlumat və həll variantlarını axtarın.

3. Alternativlər arasında seçim.

4. Qərar qəbulu.

Ümumi qərar vermə modeli Şəkildə göstərilmişdir. 6.1.

düyü. 6.1. Qərar vermə modeli:

Problem- idarəetmə obyektinin arzu olunan və faktiki vəziyyəti ilə xarici mühit arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluq.

Tapşırıq– kəmiyyət parametrləri və ya təsviri ilə ifadə olunan istənilən konkret nəticə.

Bu və ya digər idarəetmə qərarının qəbul edilməsi zərurəti aşağıdakı müəyyən şərtlərdə yaranır:

• məqsədlərə nail olmaq üçün arzu olunan və mövcud səviyyə arasında boşluq var (təşkilatın fəaliyyəti ilə onun məqsədləri arasında müəyyən uyğunsuzluq);
• boşluq nəzərə çarpacaq qədər böyükdür və buna görə də diqqətə layiqdir;
• qərar qəbul edən şəxs boşluğu aradan qaldırmağa çalışır;
• qərar qəbul edən şəxs boşluğun bağlana biləcəyinə əmindir.

Həll tələb edən problemin təcrid edilməsi və kifayət qədər dəqiq tərifi, xüsusən də:

• şirkətin və ya bölmənin səmərəliliyi əvvəlki dövrlə müqayisədə azalır;
• nəticələr planlaşdırılan məqsədlərə cavab vermir;
• analoji müəssisələrlə müqayisələrin nəticələri qeyri-qənaətbəxşdir.

Müvafiq tədbirlərin görülməsi zərurəti ehtimalla göstərilir mənfi nəticələr bu problem həll olunmamış qalsa.

Problemin müəyyən edilməsi və səbəblərinin müəyyən edilməsindən sonra məlumat və həll variantlarının axtarışı mərhələsi gəlir.

Tutaq ki, belə çıxır ki, müəyyən müddətdə müəssisənin mənfəət norması azalır, məhsulun maya dəyəri ilə satış qiyməti arasındakı fərq daralmağa başlayır. Rəhbər tərəfindən toplanmış məlumatlar göstərir ki, fərqin daralmasına səbəb xammalın, avadanlığın istismarının və işçilərin əmək haqqının artması ilə əlaqədar istehsalın maya dəyərinin artmasıdır. Mümkün alternativ həllər aşağıdakılar ola bilər:

• alınması üsullarını təkmilləşdirməklə xammalın maya dəyərinin aşağı salınması;
• öz istehsalımıza keçməklə xammalın maya dəyərinin aşağı salınması;
• daha səmərəli avadanlıqdan istifadə etməklə istehsal xərclərinin azaldılması;
• daha ucuz işçi qüvvəsi işə götürmək.

Məlumatın axtarılma dərəcəsi problemin təkrarlanan, adi və ya yeni olmasından asılıdır. Problem köhnədirsə, menecer əvvəlki proqramlardan və həll modellərindən istifadə edə bilər.

Problem yenidirsə, nəzərdə tutulan yolun ən etibarlılığını təmin etmək üçün kifayət qədər sayda alternativləri aktiv şəkildə axtarmalı və inkişaf etdirməlisiniz.

Həll seçmək üsulları qənaətbəxş və qeyri-qənaətbəxş bölünür. Seçim prosesinin özü rasional dəlillərə, intuitiv fikirlərə və ya hər ikisinin birləşməsinə əsaslana bilər.

3a qərar qəbul etmə aktı onu tətbiq etmək üçün təhvil vermək, dəstəyini təşkil etmək, lazımi resursları ayırmaq və əks əlaqə sistemi yaratmaqdır.

Yuxarıda təsvir edilən eyniləşdirmə mərhələlərinə müxtəlif amillər, təşkilatın bütün daxili və xarici mühiti təsir göstərir. İlk növbədə qərarın qəbul edilməsinə səbəb olan ani vəziyyətin amillərini qeyd edək.

• qərarın əhəmiyyəti;
• vaxt təzyiqi.

Qərarın nisbi əhəmiyyəti qərardan təsirlənən insanların sayı kimi meyarlar əsasında müəyyən edilir; xərclənən pulun məbləği və qərarın müəssisənin sağ qalmasına və ya gəlirliliyinə təsir dərəcəsi.

Qərar vermə prosesinə və onun keyfiyyətinə təsir edən digər amil menecerin qərar qəbul etməli olduğu vaxtdır (vaxt təzyiqi).

Vaxt təzyiqi əhəmiyyətli olduqda, menecerlər kifayət qədər məlumat əldə edə və ya lazımi sayda alternativləri nəzərdən keçirə bilməzlər. Zaman təzyiqi də qərar vermə prosesinin özünə təsir edir. Məsələn, araşdırmaların göstərdiyi kimi, menecerlər vaxt qıtlığı olanda müsbət hallardan çox neqativlərə diqqət yetirir və qərar qəbul edərkən yalnız bir neçə amili nəzərə alırlar.

Təsir edən amillər həm də qərar qəbul edənin fəaliyyət göstərdiyi şərtlərdir. Ətraf mühit şəraitini təsvir etmək üçün “müəyyənlik – qeyri-müəyyənlik” kimi anlayışlardan istifadə olunur.

Əminlik şəraitində qərar qəbul edən şəxs bütün alternativləri və onların hər birinin nəticələrini bilir. Qərar, gözlənilən nəticəni maksimuma çatdıran alternativi seçməkdir. Belə hallarda xətti proqramlaşdırmadan, modellərdən səmərəli istifadə etmək olar.

Risk şəraitində müxtəlif alternativlərin nəticələrini proqnozlaşdırmaq olar. Məlum olmayan hər bir nəticəyə nail olmaq ehtimalıdır. Məqsəd hər bir nəticənin ehtimalını müəyyən etmək və istənilən nəticənin son vəziyyətini nəzərə alaraq bu əsasda qərarlar qəbul etməkdir. Riskli vəziyyətlərdə qərar qəbul etməyə statistik keyfiyyət nəzarəti və oyun nəzəriyyəsi kimi üsullar və vasitələr kömək edə bilər.

Qeyri-müəyyənlik şəraitində müxtəlif nəticələrin olma ehtimalı məlum deyil. Ətraf mühit şəraitini sıralamaq üçün bir çox başqa yollar var. Məsələn, "sadə - mürəkkəb", "statik - dinamika" xarakteristikalarından istifadə olunur (Cədvəl 6.2). Sadə şərtlərə nəzərə alınan bir neçə amilin və az sayda mümkün həll yollarının olduğu şərtlər daxildir. Mürəkkəb mühitlərdə bir çox amillərlə və çoxlu sayda alternativlərlə məşğul olmaq lazımdır. Statik şəraitdə nəzərə alınan amillər uzun müddət ərzində mahiyyətcə eyni qalır və proqnozlaşdırıla bilən və tədricən dəyişir. Dinamik şəraitdə amillərin dəyişmə dərəcəsi çox əhəmiyyətlidir.

Cədvəl 6.2

Qərar şərtlərinin sıralanması

Əksər tədqiqatların göstərdiyi kimi, amillər "statika - dinamika" qərar qəbul edən şəxsə “sadə - mürəkkəb” amillərdən daha çox təsir edir. Cədvəldə idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarına və prosesinə təsir göstərən “sadə” və “mürəkkəb” şəraitdə qeyri-müəyyənlik dərəcəsinin xüsusiyyətləri göstərilir.

Əgər əminlik şəraitində, əsasən, əvvəllər özünü praktikada sübut etmiş qərar qəbul etmənin standart üsulları və üsulları istifadə olunursa, qeyri-müəyyənlik şəraitində təcrübə, intuisiya və menecerin yaradıcılıq qabiliyyətləri daha çox iştirak edir.

Qərar verənlər bir neçə strategiyadan istifadə edirlər:

• qeyri-müəyyənlikdən qaçın (qeyri-müəyyənlik mənbələrinə məhəl qoymamaq və ən yaxşı varianta mərc etmək;
• qeyri-müəyyənliyi əminliyə endirmək (gələcəyin keçmişlə eyni olacağını təsəvvür edin və keçmişdəki kimi qərarlar qəbul edin);
• ətraf mühit şəraitinin qeyri-müəyyənliyini azaltmaq (qeyri-müəyyənlik mənbələri ilə danışıqlar aparmaq, naməlum halları ardıcıl olaraq aydınlaşdırmaq və s.).

Qərar qəbul edənin diqqətini nəyə yönəltdiyindən asılı olaraq qərar qəbul etmə üsullarını ayırmaq adətdir: rasional, qərarın əsaslandırılması prosesi maksimum nəticəyə yönəldikdə; inzibati, rəhbərin səlahiyyətləri daxilində minimum tələblərə cavab verən qərar qəbul edildikdə; intuitiv, qərar qəbul edərkən analogiyalar, şifahi konseptual assosiasiyalar və uzaqgörənlik rəhbər tutulduqda.

Rasional metod bütün alternativlərin, eləcə də hər bir mümkün halda yarana biləcək nəticələrin nəzərə alınmasını tələb edir. Seçim maksimum qazancı təmin edən alternativin üzərinə düşür.

Rasional qərarlar qəbul etmək üçün qərarın subyekti:

• məqsədlərinizi bilin və onları əhəmiyyət sırasına görə sıralayın;
• problemin bütün mümkün alternativ həll yollarını bilmək;
• hər bir alternativin nisbi müsbət və mənfi cəhətlərini bilmək;
• həmişə məqsədə çatmağı maksimuma çatdıran alternativi seçin.

Ümumi formada qərarların qəbul edilməsinin rasional yolu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər (Şəkil 6.2).

düyü. 6.2. Rasional qərar vermə modeli

Qərar vermənin inzibati metodundan istifadə, menecerin qənaətbəxş həll yolu tapana qədər alternativləri araşdırması, yəni məqsədə çatmağı minimum səviyyədə təmin etməsi ilə ifadə edilir.

İntuitiv qərarlar qəbul edərkən alternativlərin seçilməsinə sistemli yanaşma yoxdur. Bu üsuldan yaradıcı şəxslər tez-tez istifadə edirlər. Araşdırmalar göstərir ki, bu şəxslərin xüsusiyyətlərinə müstəqilliyə böyük ehtiyac, işgüzar eqoizm, erudisiya və geniş maraqlar daxildir. Bu o demək deyil ki, yalnız belə liderlər yaradıcı şəxsiyyətlərdir. Onlar həmçinin qərar qəbul etmək üçün başqa üsullardan istifadə edənlər də ola bilərlər. İntuitiv forma təsadüfən qərar qəbul edildikdə baş verir. Qərarların əksəriyyəti rasional və intuitiv metodların birləşməsindən istifadə etməklə əsaslandırılır.

Kim qərar verməlidir - fərd, yoxsa qrup? Bir neçə mümkün sxem var:

· menecer təkbaşına qərar qəbul edə bilər;

· qərar rəhbər tərəfindən başqaları ilə məsləhətləşdikdən sonra qəbul edilə bilər;

· qərarın təsirinə məruz qalanlar bunu qrup şəklində qəbul edə bilərlər (lider qrup üzvlərindən biri kimi çıxış edir).

Qrup qərarlarının qəbulu, qərardan təsirlənənlərin iştirakını təmin edir və qərarın şüurlu şəkildə həyata keçirilməsinə hazırlığını artırır. Sonrakı işlərin əlaqələndirilməsi asanlaşır, ünsiyyət asanlaşır, nəzərdən keçirilən alternativlərin çeşidi artır, istifadə olunan məlumatların həcmi genişlənir.

Eyni zamanda, idarəetmə ədəbiyyatında qrup qərarlarının qəbulunun mümkün çatışmazlıqları da qeyd olunur: bu, daha uzun çəkə bilər, qruplar daha az qətiyyətli ola bilər və daha çox güzəştə gedə bilər, onlar tez-tez kiminsə təsiri altına düşürlər, fərdlər qrupdan öz təsirlərini artırmaq üçün istifadə edə bilərlər. ; bəzən qruplar daxili ziddiyyətlər və fikir ayrılıqları səbəbindən qətiyyən qərar verə bilmirlər.

Tədqiqatlar nəticəsində qrup qərarlarının qəbulu üçün bir sıra üsullar işlənib hazırlanmışdır.

Beyin hücumu bütün mümkün alternativlərin kritik perspektivdən nəzərdən keçirildiyi bir fikir yaratmaq prosesi kimi bir qrup tərəfindən həyata keçirilir.

Nominal qrup metodu müzakirələri və ya bir-biri ilə ünsiyyəti müəyyən dərəcədə məhdudlaşdırır. Qrup üzvləri iclasda iştirak edirlər, lakin müstəqil hərəkət edirlər. Əvvəlcə problem ifadə edilir və sonra aşağıdakı addımlar atılır:

1. Müzakirə başlamazdan əvvəl hər kəs müstəqil olaraq məsələ ilə bağlı fikirlərini və ya fikirlərini yazır.
2. Bütün fikirlər hər bir qrup üzvü tərəfindən qeyd olunur.
3. Qrup fikirləri aydınlaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün müzakirə edir.
4. Hər bir qrup üzvü bütün fikirlərin əhəmiyyətini müstəqil olaraq müəyyən edir. Yekun həll ən yüksək ümumi reytinqə malik ideya kimi müəyyən edilir.

Bu metodun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, qrupun rəsmi şəkildə bir araya gəlməsinə imkan verir, lakin hər kəsin düşüncə müstəqilliyini məhdudlaşdırmır.

>Ən çətin və vaxt aparan istifadədir Delfi üsulu. Bütün qrup üzvlərinin fiziki iştirakı tələb olunmaması fərqi ilə nominal qrup metoduna bənzəyir. Delphi metodu qrup üzvlərinin bir-biri ilə üz-üzə görüşməsini aradan qaldırır. Bu üsul aşağıdakı addımlarla xarakterizə olunur:

1. Problem müəyyən edilir; qrup üzvlərindən diqqətlə hazırlanmış sorğu anketinə cavab verməklə mümkün həll yollarını təqdim etmələri xahiş olunur. Hər bir qrup üzvü birinci sorğuya anonim və müstəqil cavab verir.
2. İlk sorğunun nəticələri mərkəzdə toplanır, transkripsiya edilir və ümumiləşdirilir.
3. Hər bir qrup üzvü nəticələrin surətini alır.
4. Nəticələrə baxdıqdan sonra ekspertlərdən yenidən öz həll yollarını vermələri xahiş olunur. Bir qayda olaraq, yeni həllər verilir və ya dəyişikliklər orijinal vəziyyətdə görünür.
5. Konsensus əldə olunana qədər bu addımlar lazım olduğu qədər təkrarlanır.

Metodun üstünlüyü bir-birindən məkan məsafəsində yerləşən ekspertlərin rəylərinin müstəqilliyidir.

Qrup və fərdi qərar qəbulu arasında liderin qərar qəbul etməzdən əvvəl daim təlim keçmiş məsləhətçilərə etibar etdiyi üsul yatır. O, məsləhət və məsləhətləşməyə ehtiyac olduğunu başa düşür və təcili məsələni məlumatlı və vaxtında həll etmək üçün qrupun potensialından necə istifadə edəcəyini bilir.

Qərar nəzəriyyəsi.

İdarəetmə qərarlarının konsepsiyası və strukturu.

3. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti, xassələri və məzmunu.

İdarəetmə qərarlarının tipologiyası.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsinə dair tələblər.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi formaları.

Qərar vermə səviyyələri.

Qərar nəzəriyyəsi.

Qərar vermə problemi universal və hərtərəflidir. Məqsədli demək olar ki, hər hansı bir sahədə baş verir insan fəaliyyəti və onun əsas mahiyyətini təşkil edir. Mübaliğəsiz deyə bilərik ki, qərar qəbuletmə problemi obyektlərin və xüsusilə təşkilati idarəetmə və kadrların idarə edilməsi kimi mürəkkəb olanların idarə edilməsinin mərkəzi problemidir.

düyü. 1.1. Elmi metodun əsas mərhələlərinin yerinə yetirilməsi alqoritmi

Qərar nəzəriyyəsinin təkamülü.

Qərar vermə nəzəriyyəsi öz inkişafında üç mərhələdən keçdi.

Aktiv birinci mərhələ qərar qəbul etmək üçün təsviri yanaşma işlənib hazırlanmışdır. Burada elm adamlarının səyləri hər hansı bir ağlabatan seçimin rasional taxıl xarakteristikasını müəyyən etmək üçün bir şəxs tərəfindən qərarlardan birini seçmək prosesini təsvir etməyə yönəldilmişdir. Araşdırmalar nəticəsində məlum olub ki, insanların əksəriyyəti mühakimələrində uyğunsuzluq və ziddiyyət nümayiş etdirərək intuitiv hərəkət edirlər. Təsviri yanaşma çərçivəsində aparılan tədqiqatın müsbət cəhəti ondan ibarət idi ki, seçim məsələsini həll edərkən insanın nəyi edə və edə bilməyəcəyi sualına kifayət qədər aydın cavab vermək mümkün olmuşdur.

Aktiv ikinci mərhələ tədqiqatçılar qərar qəbul etmək üçün normativ yanaşma inkişaf etdirirlər. Ancaq burada da uğursuz oldular, çünki güclü intellektə malik super rasional insan üçün nəzərdə tutulmuş ideallaşdırılmış nəzəriyyələr praktiki tətbiq tapmadı.

Üçüncü mərhələdə qərar qəbul etmək üçün göstərişli yanaşma işlənib hazırlanmışdır. Bu, ən məhsuldar oldu, çünki normal intellektə malik bir insanın öz tapşırığının bütün aspektləri haqqında intensiv və sistemli şəkildə düşünmək istədiyi təqdirdə necə hərəkət etməli olduğunu təyin etdi. Təlimatlı yanaşma istənilən vəziyyətdə optimal həll yolunun tapılmasına zəmanət vermir, əksinə ziddiyyətlər və uyğunsuzluqlar olmayan həll yolunun seçilməsini təmin edir. Bu yanaşma insandan qərar qəbul etmə nəzəriyyəsinin üsul və üsullarına yiyələnmək üçün ciddi tələblər qoyur, həmçinin bu metodların həyata keçirilməsi ilə bağlı çoxsaylı hesablamaları nəzərdə tutur.

Qərarların qəbul edildiyi şərtlər.

Qərar vermək zərurəti aşağıdakı hallarda yaranır:

■ məqsədin olması (əgər məqsəd qoyulmayıbsa, o zaman qərar qəbul etməyə ehtiyac yoxdur);

■ məqsədə nail olmaq üçün alternativ variantların mövcudluğu (alternativlər olmadıqda qərar birmənalı olur) - məqsədə çatmaq üçün birdən çox yol olan müxtəlif alternativlərin əlaqələndirilə biləcəyi şəraitdə qərarlar qəbul edilir; müxtəlif xərclər və məqsədə çatmaq üçün müxtəlif ehtimallar;

■ məhdudlaşdırıcı amillərin mövcudluğu, yəni. seçimi və ya məhdudiyyətləri məhdudlaşdıran amillər.

Məhdudlaşdırıcı amilləri üç qrupa bölmək olar:

1) iqtisadi (resurslar) - vaxt, pul, əmək ehtiyatları, istehsal imkanları;

2) texniki, mühəndis təhlili ilə birbaşa əlaqəli və obyektlərin texniki xüsusiyyətlərinə dair tələblərə cavab verən: ölçülər, çəki, möhkəmlik, etibarlılıq, dəqiqlik, dizayn və s.;

3) bu və ya digər alternativin həyata keçirilməsinin təkcə sosial məqsədəuyğunluğunun deyil, həm də yüksək əxlaqın, əxlaqın, əxlaqın tələblərini ifadə edən sosial, o cümlədən əxlaqi və əxlaqi olanlar.

Beləliklə, qərar qəbul etmə vəzifəsi məqsəd olduqda, ona nail olmağın müxtəlif yolları mümkün olduqda, məhdudiyyətlər olduqda yaranır.

Nəzarət funksiyaları üçün tipik həllər. Qərar qəbulu idarəetmənin bütün aspektlərinə təsir göstərir. Qərar vermək bir sıra suallara cavab tapmaq deməkdir. Bugünkü mürəkkəb, sürətlə dəyişən təşkilatlar dünyasında bir çox alternativlər menecerlərin ixtiyarındadır və bir qrup insan üçün məqsəd formalaşdırmaq və ona nail olmaq üçün çoxsaylı suallara cavab verilməlidir. Hər biri idarəetmə funksiyası icrasını tələb edən bir neçə ümumi, həyati vacib qərarlarla əlaqələndirilir. Onlardan bəziləri cədvəldə verilmişdir. 1.1.

Cədvəl 1.1

Nəzarət funksiyaları üçün tipik həllər

Beləliklə, menecerin problemin olması barədə rabitə kanalları vasitəsilə alınan məlumatlara reaksiyası idarəetmə obyektinə təsirin məqsədini, məzmununu və üsullarını müəyyən edən idarəetmə qərarında ifadə olunur. Nəticə etibarilə, qərar idarəetmə dövrünün bütün sonrakı hərəkətlərinə nüfuz edir və müəyyən edir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Giriş

Bu iş “İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası” adlanır. Bu işin aktuallığı göz qabağındadır. Qərar qəbulu ən vacib idarəetmə funksiyasıdır ki, onun uğurla həyata keçirilməsi təşkilatın məqsədlərinə çatmasını təmin edir. Bu prosesi səmərəli və rasional həyata keçirə bilmədiyindən, təşkilatda onun həyata keçirilməsi mexanizminin və texnologiyasının olmaması səbəbindən əksər firma və müəssisələr, dövlət qurumları və orqanlar. Təşkilatın uğuru, hansı sahədə fəaliyyət göstərməsindən asılı olmayaraq, daha çox bundan asılıdır və daha çox təşkilatların inkişafının ilk mərhələlərini harada keçirməsi və onların hansı problemin həlli texnologiyasını inkişaf etdirməsi çox vacibdir. qərar sosial siyasi

İşin mövzusu təşkilatdaxili proseslərin geniş spektrini əhatə edir, lakin diqqət daha çox proses texnologiyası konsepsiyasına yönəldiləcəkdir.

Qərarların qəbulu koordinasiya və kommunikasiya ilə yanaşı ən mühüm təşkilatdaxili proseslərdən biridir və onun özəlliyi ondan ibarətdir ki, o, bilavasitə təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlib.

“Həll” termini ilə bağlı məsələlərin dairəsi kifayət qədər böyükdür ki, bu da onları bu iş çərçivəsində tam nəzərdən keçirməyi qeyri-mümkün edir. Əsas diqqət “idarəetmə qərarı” termininə veriləcəkdir. Bu yazıda qərar həm proses, həm də prosesin məhsulu kimi nəzərdən keçirilir.

Tədqiqatın obyekti idarəetmə fəaliyyətidir (daha doğrusu, reallıqda nədir) - idarəetmə sistemi (bütün alt sistemləri də daxil olmaqla).

Tədqiqatın predmeti texnoloji nöqteyi-nəzərdən qərar qəbuletmə prosesinin özüdür, yəni qərarların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün addım-addım prosedurlar və üsullar məcmusudur.

Bu araşdırmanın məqsədi qərarın hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesinin mərhələlərini bu prosesi izah etməyə müxtəlif yanaşmalar baxımından nəzərdən keçirmək və bu yanaşmaların metodlarının müqayisəli təsvirini verməkdir. Hər bir yanaşma çərçivəsində biz texnologiya adlandırdığımız birbaşa və əks əlaqəyə malik olan ardıcıl tətbiq olunan texnika və metodların, mərhələlərin və prosedurların müəyyən dəstini müəyyən edə bilərik.

Tədqiqat aşağıdakı fərziyyəni irəli sürür: qərar vermə üsul və üsullarının müxtəlifliyinə baxmayaraq, bu prosesi həyata keçirmək üçün vahid, ən yaxşı texnologiya ola bilməz. Öyrənilən prosesin xarakteri informasiya mübadiləsidir. Məhz onun informasiya xarakteri və bir çox digər amillər onu (prosesi) “aydın çərçivəyə” daxil etməyi qeyri-mümkün edir. Lakin bu, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün az-çox universal texnologiyanın yaradılması imkanını istisna etmir.

İş qərar qəbul etmə prosesini müəyyənləşdirəcək, problemin növündən asılı olaraq həll yollarının təsnifatını təqdim edəcək, qərarların qəbuluna yanaşmaları ətraflı müzakirə edəcək, öyrənilən prosesin üsullarını, mərhələlərini və prosedurlarını təsvir edəcəkdir. Sistem yanaşması çərçivəsində hazırlanmış texnologiyalara, eləcə də bu sahədə riyazi konstruksiyalara böyük diqqət yetiriləcək.

Ayrı-ayrılıqda, inzibati fəaliyyət üçün xarakterik olan mürəkkəb situasiyalarda tədqiq olunan prosesin xüsusiyyətləri açıqlanacaqdır. Bu aspektlərin əhəmiyyətini və müxtəlifliyini dərk edərək, diqqətimizi həm nəzəri mülahizələrə, həm də idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyalarının praktiki uyğunluğu baxımından yönəltməyə çalışacağıq.

1. Qərar qəbuletmə prosesinin konsepsiyası

1.1 İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və əhəmiyyəti

Qərar vermə prosesləri hər şeyə nüfuz edir insan həyatı. Əksər qərarları düşünmədən qəbul edirik, çünki praktikada inkişaf etdirilən davranışın avtomatikliyi var. Ancaq bir insanın ağrılı düşüncələr yaşadığı zaman vəziyyətlər də mümkündür. Belə vəziyyətlərdə insan ya yeni seçim obyekti, ya da seçimin aparıldığı mühitlə qarşılaşır.

Lakin idarəetmədə qərar qəbulu daha sistemli bir prosesdir. Təşkilatda qərar qəbulu təşkilatın indiki və gələcək arzuolunan vəziyyəti arasında fərqi azaldan fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlardan və ya alternativlərdən şüurlu seçimdir. Qərar vermə prosesinin özü çoxlu müxtəlif elementləri ehtiva edir, lakin şübhəsiz ki, problemlər, məqsədlər, alternativlər və həll yolları kimi elementləri ehtiva edir. Bu proses təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılması üçün əsasdır, çünki plan təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün resursların bölüşdürülməsi və onlardan istifadə istiqamətləri ilə bağlı qərarlar məcmusudur.

Qərar vermə, təşkilatın həyatının ətrafında döndüyü “mərkəz”dir. Qərar idarəetmə işinin məhsulu, onun qəbulu isə bu məhsulun yaranmasına səbəb olan bir proses kimi qəbul edilə bilər. Beləliklə, qərar qəbulu idarəetmənin bütün aspektlərinə təsir edir və bu proses bir hissəsidir gündəlik iş menecer (rəhbər).

Bir təşkilatın idarə edilməsində qərar qəbulu müxtəlif səviyyələrdə menecerlər tərəfindən həyata keçirilir və təbiətcə olduqca rəsmiləşdirilir, çünki qərar təkcə bir şəxsə deyil, əksər hallarda bir şöbəyə və ya bütövlükdə təşkilata aiddir.

Təşkilatda qərar qəbulu aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

1) şəxsin həyata keçirdiyi şüurlu və məqsədyönlü fəaliyyət;

2) faktlara və dəyər oriyentasiyalarına əsaslanan davranış;

3) təşkilatın üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqə prosesi;

4) təşkilati mühitin sosial və siyasi vəziyyəti çərçivəsində alternativlərin seçilməsi;

5) hissə ümumi proses idarəetmə;

6) bütün digər idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün vacibdir.

Qərar vermə elm və sənətdir. Qəbul edilən qərarın rolu böyükdür. Təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün ən vacib məsələ təşkilatın öz problemlərini necə müəyyənləşdirə bilməsi və həll edə bilməsidir. Hər bir qərar problemi həll edir və düzgün həll təşkilatın məqsədlərinə ən yaxşı şəkildə çatandır. Bununla belə, “məqsədi müəyyən etmək hələ problemi formalaşdırmaq deyil və bunsuz qərar və hərəkətlərə ehtiyac yoxdur”.

İnsanların tez-tez nail olmağa çalışdıqları məqsədlər, bəzi hallarda, kifayət qədər şüurlu deyil.

Buna görə də səhv məqsədlərin qoyulması düzgün tərtib edilmiş problemlərin səmərəsiz həllindən daha çox resurs itkisinə səbəb ola biləcək qeyri-müəyyən problemlərin həlli deməkdir. Bu baxımdan liderin rolu çox böyükdür. Axı qərar təkcə proses deyil, həm də insan iradəsinin əqli fəaliyyətinin və təzahürünün növlərindən biridir. Aşağıdakı əlamətlərlə xarakterizə olunur:

1) müxtəlif alternativ variantlardan seçim etmək bacarığı (əgər alternativlər yoxdursa, seçim yoxdur və buna görə də qərar yoxdur)

2) məqsədin olması (məqsədsiz seçim qərar sayılmır);

3) qərar qəbul edən şəxsin (DM) könüllü hərəkətinə ehtiyac, çünki qərar qəbul edən şəxs motivlər və fikirlər mübarizəsi ilə qərar verir.

Bu baxımdan, liderin rolu düzgün mühakimə inkişaf etdirmək, real problemləri düzgün dərk etmək və hadisələri daim idarə etməyi hədəfləmək bacarığıdır. Lakin bu fəsildə daha ətraflı müzakirə olunacaq liderin roludur. Qeyd etmək lazımdır ki, problemin müəyyən edilməsi qərarların qəbulu prosesinin mərhələlərindən biri olmaqla yanaşı, həm də istənilən təşkilatda daimi idarəetmə funksiyasıdır.

İdarəetmədə "problem" anlayışı təşkilatın arzu olunan vəziyyəti ilə faktiki vəziyyəti arasındakı boşluğu ifadə etmək üçün istifadə olunur. Problemin həlli isə müşahidə olunan vəziyyətdən istənilən vəziyyətə keçməyi mümkün edən bir çox obyektiv mövcud fəaliyyət kurslarından (alternativlərdən) birini seçməklə belə bir boşluğu aradan qaldırmaq vasitəsi kimi qəbul edilir.

Beləliklə, problem nə qədər dəqiq müəyyən edilərsə, bir o qədər yaxşı qərar qəbul edilə bilər. Lakin qərarların qəbulu prosesinə situasiya amillərinin təsirini də nəzərə almaq lazımdır. Vəziyyətin şərtləri və digər amillər qərar vermə texnologiyasının özünə təsir edir və onu əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Buna görə də, bundan sonra problemlərin təsnifatını və onlara uyğun həll yollarını nəzərdən keçirəcəyik.

2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası

2.1 İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə yanaşmalar

Qərarların hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi proseslərinin ayrı-ayrı mərhələlərinin məzmununu təsvir etməyə keçməzdən əvvəl, gəlin bəzilərini formalaşdıraq. ümumi müddəalar, bu prosesi xarakterizə edir.

Tədqiq olunan problem haqqında kifayət qədər məlumat olmaması şəraitində hər şeyi ciddi şəkildə hesablamaq və təhlil etmək bacarığı, məqsədlər, meyarlar və s. tək, ən yaxşı həll yolu olmaya bilər.

Qərar vermək nisbətən asandır; “Yaxşı” qərar qəbul etmək çətindir. Qərar vermə psixoloji prosesdir və insan davranışı həmişə məntiqli olmur. İnsanları bəzən məntiq, bəzən də hisslər idarə edir. Buna görə də liderin istifadə etdiyi üsullar və ya üsullar (yanaşmalar) kortəbiidən yüksək məntiqə qədər dəyişir.

Beləliklə, hazırlığın və qərarların qəbulunun hansı aspektlərinin vurğulanmasından asılı olaraq, bu sahədə nəzəri konstruksiyalara aşağıdakı iki yanaşmanı ayırd edə bilərik.

1. Qərar qəbulunun riyazi nəzəriyyəsi çərçivəsində qərar qəbulunun normativ modelləri işlənib hazırlanır. Bu modellərdən istifadənin məqsədi verilmiş meyar və qərarın verildiyi situasiya əsasında ən yaxşı hərəkətləri (alternativləri) seçməkdir. Normativ modellər qərar qəbul edən şəxsin qərarlara necə yanaşmalı olduğunu vurğulayır.

İqtisadi problemlər üzrə qərarların qəbul edilməsinin riyazi nəzəriyyəsi bütün qərar qəbul edənlərin “iqtisadi düşüncəli” insanlar olması fərziyyəsinə əsaslanmır, yəni. qanunların, əxlaqi və etik normaların və s. ilə icazə verilən hədlər daxilində şirkətin istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrini maksimum dərəcədə artırmağa çalışırlar. Bununla belə, reallıqda qərar qəbul edən şəxs həmişə maksimuma çatmağa çalışmır iqtisadi nəticə. Bunun əvəzinə qərar qəbul edən şəxs “qənaətbəxş”, “kifayət qədər yaxşı” qərarlar qəbul edir. Bu zaman qərar qəbul edərkən “məqbul mənfəət” və “planın etibarlı icrası” kimi meyarlardan istifadə etmək olar. Riyazi modellərə əsaslanan qərar vermə texnologiyası qərarın əslində necə qəbul edilməsinə dair aydın reseptlər təqdim etmir. Daha sonra işimizdə bu texnologiyaya daha ətraflı baxacağıq.

2. İkinci texnologiya qərar qəbul etmənin davranış nəzəriyyəsinə əsaslanan təsviri modellərlə işləyir. O, izah edən prosesləri və qüvvələri nəzərə alan psixoloji modellərdən istifadə edir real davranış Qərar qəbul edən Psixoloji modellərdən birinə görə, qərar qəbul edən şəxs maksimuma çatdırmaqdan daha çox “məmnun olmağa” çalışır, yəni. qərar qəbul etmə ənənələrini nəzərə alaraq konkret şəraitdə kifayət qədər yaxşı həll yolu tapmaq. Bunlar. İstənilən meyarı maksimuma çatdırmaq istəyindən daha çox qərar verənin qərar qəbul etmə ənənələri və şəxsi keyfiyyətləri həlledicidir.

İstənilən texnologiyada qərar qəbul etmənin böyük təsiri var Şəxsi keyfiyyətlər Qərar qəbul edən İnsanlar riskə, qərarlarının uzunmüddətli nəticələrini qiymətləndirməyə və digər insanların məqsədlərinə çatmağa təsirinə fərqli münasibət göstərirlər. Qərar verən şəxsin qərar qəbul edərkən nəyi rəhbər tutduğunu, istifadə etdiyi arqumentləri müəyyən etmək, psixoloji aspektləri Bu prosesin (təsviri model), əhəmiyyətli və çətin iş. Bu mürəkkəblik, qərarların hazırlanmasında istifadə edilən bir çox kəmiyyət qiymətləndirmələrinin (“məqsədlərin çəkisi”, məsələn, meyarların) subyektiv olması ilə daha da ağırlaşır. Bir çox qərarlar intuitiv olaraq qəbul edilir. Çox vaxt qərar qəbul edən şəxs qəbul edilmiş qərarı təhlil edə və dəqiq dərk edə bilmir. Bu baxımdan maraqlı texnologiya E.P. Qolubkov. Onun inkişaf etdirdiyi "inteqrasiya edilmiş yanaşma" aşağıdakıları əhatə edir:

1. Qərarların əsaslandırılması üçün kompleks üsulların qurulması, strukturlaşdırmanın, xarakteristikanın və optimallaşdırmanın tamamlayıcı üsullarının istifadəsini birləşdirən.

Strukturlaşdırma daha yüksək səviyyəli problemlərin həllində öyrənilən obyektin yerini və rolunu müəyyən etməyi, onun əsas elementlərini müəyyənləşdirməyi və onlar arasında əlaqələrin qurulmasını nəzərdə tutur. Strukturlaşdırma prosedurları həll olunan problemin strukturunu sonrakı təhlil üçün əlverişli formada təqdim etməyə imkan verir.

Xarakterizasiya həll olunan problemin strukturunu kəmiyyətcə təsvir edən xüsusiyyətlər sisteminin müəyyən edilməsinə yönəldilmişdir.

Optimallaşdırma ən yaxşı həll yolunu seçməkdən ibarətdir.

Bu üç qrup üsuldan istifadə qərarın əsaslandırılması prosesində qeyri-müəyyənliyi ardıcıl olaraq azaltmağa imkan verir və qərar qəbul edənlərin və analitiklərin zehni fəaliyyətinin səmərəliliyini artırır.

2. Qərarların əsaslandırılması üçün rəsmi və qeyri-rəsmi metodların birləşməsi geniş istifadəni nəzərdə tutur ekspert qiymətləndirmələri və qərarların hazırlanması və qəbul edilməsi üçün insan-maşın prosedurları.

3. Menecerin qərar qəbul etmə prosesinə onun bütün mərhələlərində daxil edilməsi.

Beləliklə, bu yanaşma qərar qəbul edən şəxsin qeyri-rəsmi düşüncəsini qərarın verildiyi problem vəziyyətinin ən kritik aspektləri və təklif olunan alternativlər üzərində cəmləşdirməyə imkan verir. Eyni zamanda, gizli fərziyyələr, davranış motivləri, arqumentlər üzə çıxır və daha aydın olur: onlar məntiqi olaraq qərarın hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesinin modelinə daxil edilir.

Biz qərar qəbul etmək üçün iki əsas yanaşma müəyyən etdik, lakin onların hər birinin öz texnologiyaları, modelləri, qrafikləri və s. qurulur. Qərar vermə prosesinin hər bir mərhələsi üçün bir çox üsullar mövcuddur: sistem təhlili, xətti proqramlaşdırma, şəbəkə modelləşdirmə, induksiya metodu, Delfi metodu. Buna görə də, bundan sonra bu metodların işlədiyi yanaşmaları nəzərdən keçirəcəyik.

2.2 Sistem yanaşması

Sistem yanaşmasında adətən istifadə olunan əsas anlayışlar sistem, proses, giriş, çıxış, əks əlaqə və məhdudiyyətlərdir. Bu anlayışlar müxtəlif təbiətli sistemlərə aiddir. Bizi maraqlandıran unikal obyekt üçün layihənin seçilməsi, beşillik şöbə planının hazırlanması və s. Siz həmçinin müvafiq sistemləri (və onların daxilindəki alt sistemləri) müəyyən edə, onların digər sistemlərlə əlaqəsini başa düşə, girişi (giriş məlumatı), çıxışı (qərar), əks əlaqəni (qərarın təhlili) və məhdudiyyətləri (resurs, əmək və s.) müəyyən edə bilərsiniz. Nəticədə konkret problemləri həll edən sistemlər müəyyən edilir.

Problemin həllinin aşağıdakı mərhələləri fərqləndirilir:

1) tapşırığı başa düşmək və məqsəd seçmək;

2) alternativlərin sadalanması və ya icad edilməsi;

3) alternativlərin təhlili;

4) ən yaxşı həll yolunu seçmək;

5) nəticələrin təqdimatı.

Sistem təhlili və əməliyyat tədqiqatı yanaşması adətən beş məntiqi elementi müəyyən edir:

1) bir məqsədi və ya məqsədlər toplusunu vurğulamaq;

2) məqsədlərə çatmağın alternativ vasitələrini vurğulamaq;

3) hər bir sistemdən istifadə etmək üçün resursları müəyyən etmək;

4) riyazi və ya məntiqi model qurmaq, yəni. məqsədlər, onlara nail olmaq üçün alternativ vasitələr, ətraf mühit və resurslar arasında bir sıra asılılıqlar;

5) üstünlük verilən alternativin seçilməsi meyarını müəyyən etmək.

Bir təşkilatda qərarların formalaşdırılması prosesində aşağıdakı mərhələləri ayırd etmək olar:

1) təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək;

2) bu məqsədlərə nail olmaq prosesində problemlərin müəyyən edilməsi;

3) problemlərin tədqiqi və diaqnozun qoyulması;

4) problemin həlli yolunun tapılması;

5) bütün alternativlərin qiymətləndirilməsi və ən yaxşısının seçilməsi;

6) təşkilatda qərarların əlaqələndirilməsi;

7) qərarların təsdiqi;

8) qərarların qüvvəyə minməsinə hazırlıq;

9) məhlulun tətbiqinin idarə edilməsi;

10) effektivliyin yoxlanılması.

Beləliklə, müxtəlif növ problemlərin həllinə sistemli yanaşma, ilk növbədə, sistemin xarici mühitdən təcrid edilməsi və problemi nəzərdən keçirmək üçün ardıcıl, məntiqi addımların müəyyənləşdirilməsi ilə əlaqələndirilir.

Bu xüsusiyyətləri sistemli yanaşmanın ümumi sxemi adlandıraq. Müxtəlif problemləri həll etmək üçün nəzərdə tutulmuş sistem yanaşmaları necə fərqlənir? İlk növbədə, alternativlərin analitik müqayisəsi üsulları ilə. Əməliyyat tədqiqatı yanaşmasından istifadə edərkən bütün metodlar sinfi mövcuddur: riyazi proqramlaşdırma, ehtimal, şəbəkə planlaması və s. Sistem təhlili yanaşması ilk növbədə xərc-effektivlik metodundan istifadə edir.

Qərar vermə prosesinin mərhələlərinə daha yaxından nəzər salaq.

Bir menecerin idarəetmə işi prosesi kimi qərarların hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi müəyyən bir texnologiyaya malikdir: təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün ardıcıl tətbiq olunan texnika və yollar toplusu.

Texnoloji baxımdan həll prosesi birbaşa və əks əlaqəyə malik olan mərhələlər və prosedurlar ardıcıllığı kimi təqdim edilə bilər. Qərar vermə prosesində hansı aspektlərin vurğulanmasından asılı olaraq, müxtəlif prinsipləri rəhbər tutaraq, ayrı-ayrı mərhələlərə strukturlaşdırıla bilər.

Baxılan prosesin birinci mərhələsi həllə ehtiyacın tanınmasıdır və aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1) problemin tanınması;

2) problemin formalaşdırılması;

3) problemin uğurla həlli üçün meyarların müəyyən edilməsi.

Qərarın hazırlanması mərhələsi inkişaf, qiymətləndirmə və alternativlərin seçilməsi mərhələlərindən ibarətdir. Qərarın qəbulunu məhdudlaşdıran amillər müəyyən edildikdən sonra menecer alternativlər tapmaq üçün işə başlaya bilər mümkün istiqamətlər problemi həll etmək üçün tədbirlər.

Alternativ həllərin çoxunu tapmaq asandır. Onlar adətən əvvəlki təcrübədən məlumdur, standartdır və ən yaxşı həll üçün meyarlara asanlıqla uyğun gəlir. Bununla belə, tez-tez yeni, unikal problemlər yaranır, onların həlli adi və standart çərçivəyə uyğun gəlmir.

Bu vəziyyətdə yaradıcı yanaşma tələb olunur. Bir çox üsul var yaradıcı axtarış alternativlər: sözdə “beyin fırtınası”: təkliflərin irəli sürülməsi üsulu; qrup vəziyyətinin təhlili; səbəb-nəticə diaqramı; rəy xəritəsi. Alternativlər axtararkən yaradıcı mühitin liderin özü tərəfindən yaradıldığını başa düşmək vacibdir. İnsanları yeni şeylərin yaradıcısı edir. Yaradıcı mühitin sirri bacarıqlı idarəetmədir.

Aşağıdakı altı addım alternativ axtarışınızı daha yaradıcı edə bilər:

1) axtarış motivasiyası;

2) problemi hərtərəfli və daha dərindən başa düşməyə imkan verən daha çox məlumatın verilməsi;

3) problemin həlli üçün hər hansı ideyanın sərbəst müzakirəsi və qəbulu;

4) bəsirət üçün şərait yaratmaq;

5) ideyanın müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olub olmadığını yoxlamaq üçün başqa insanlar tərəfindən sınaqdan keçirilməsi.

Növbəti mərhələdə təklif olunan bütün alternativlər bir-biri ilə müqayisə edilməli və ya sonradan ən yaxşısını seçmək üçün qiymətləndirilməlidir. Qiymətləndirmə mənfi və müəyyən etməyi nəzərdə tutur müsbət cəhətləri nəzərdən keçirilən alternativlər və onlar arasında müəyyən bir kompromis səviyyəsinin yaradılması. Bu məqsədlə həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət və ya qeyri-maddi ölçülərdən istifadə olunur.

Sonuncular, əsasən, problemin həllində iştirak edən müxtəlif qüvvələr arasındakı əlaqələr nəticəsində yaranır. İdarəetmə praktikasında aşağıdakı metodlardan geniş istifadə olunur: Kepner-Trego meyarlarının müqayisəsi; ödəniş matrisi; məqsədlər və ya qərarlar ağacı. Bunlardan ən məşhuru təklif olunan alternativlərin müqayisəsi və qiymətləndirilməsi üçün qərar ağacı üsuludur. Bu üsul menecerin qeyri-müəyyənliklə məşğul olduğu vəziyyətlərdə xüsusilə faydalıdır.

Metod qərarın ümumi mənzərəsini verir: seçimlər, risklər və baş verə biləcək nəticələr. Üstəlik, bu üsul əvvəllər nədənsə buraxılmış ola biləcək yeni alternativləri kəşf etməyə kömək edir. Metod aşağıdakı addımları əhatə edir: bütün alternativlərin inventarlaşdırılması; seçkilərin xronoloji ardıcıllıqla sıralanması; nəzərdən keçirilən alternativlərin kapital tutumluluğu nəzərə alınmaqla nəticələrinin üstünlüyü barədə qərar; seçilmiş hadisələrin hər birinin baş vermə ehtimalının qiymətləndirilməsi.

Alternativ seçimi qərar vermə prosesində bir növ zirvədir. Çoxları bu mərhələni bəyənmir, ondan qaçmağa və ya başqasına keçirməyə çalışırlar, çünki... Bu mərhələdə qərar qəbul edən şəxs gələcək fəaliyyət istiqaməti ilə bağlı müəyyən öhdəliklər götürməyə məcbur olur. Yaxşı analiz alternativlər seçim dairəsini kəskin şəkildə daraltmağa imkan verir. Alternativ seçərkən üç yanaşmadan istifadə etmək olar: keçmiş təcrübəni nəzərə almaq; eksperiment aparmaq; tədqiqat və təhlil. Keçmiş təcrübəyə əsaslanmaq, bəlkə də alternativ seçimində ən çox istifadə edilən yanaşmadır. Təcrübəli menecerlər nəinki bu yanaşmadan istifadə edirlər, həm də buna güclü inanırlar. Bu, idarəetmə səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, bir o qədər çox təcrübə tələb olunduğu arqumentinin əsasını təşkil edir.

Müəyyən dərəcədə təcrübə menecerdə düzgün qərar qəbul etmək üçün bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirir. Problemlərin həlli və qərar qəbul etmə təcrübəsi mühakimə və intuisiya bacarıqlarını inkişaf etdirir. Ancaq çoxları gələcəyi planlaşdırmaq üçün keçmiş təcrübəyə güvənməyin çox təhlükəli ola biləcəyinə inanır. Bu, keçmiş səhvlərin və uğursuzluqların səbəblərinin kifayət qədər uçot və təhlil edilməməsi səbəbindən baş verir. Təcrübənin özü çox situasiyalıdır və mövcud vəziyyətə uyğun gəlməyə bilər. Düzgün qərar gələcək hadisələrə, təcrübə isə keçmiş hadisələrə əsaslanır.

Təcrübə kor-koranə izlənməkdənsə, diqqətlə təhlil edilərsə və bu təhlil uğur və ya uğursuzluğun əsas səbəblərini ortaya çıxararsa, qərar qəbul etmədə faydalı və güclü alətə çevrilir. Bu baxımdan menecerin təcrübəni öyrənməsi böyük maraq doğurur uğurlu şirkətlər, eləcə də uğursuz şirkətlər.

Təcrübə, alternativin seçilməsi metodu olaraq, bir və ya bir neçə alternativin götürülməsinə və nə baş verə biləcəyini müəyyən etmək üçün onların praktikada sınaqdan keçirilməsinə əsaslanır. Təcrübə elmdə geniş istifadə olunur.

Ən çox yayılmış və bəlkə də ən çox hesab olunur təsirli üsul alternativlərin seçilməsi tədqiqat və təhlil aparmaqdır. Bu metod, qarşıya qoyulan məqsədlərə münasibətdə nəzərə alınan ən mühüm dəyişənləri, məhdudiyyətləri və əsasları arasında əlaqələri axtararaq problemin həllini nəzərdə tutur. Ümumiyyətlə, bu, qərar qəbul etmək üçün “kreslo” yanaşmasıdır. Bu üsul həm də problemi hissələrə bölmək və onların hər birini öyrənməkdən ibarətdir. Bu metodun mühüm vasitəsi kəmiyyət metodlarından və kompüterlərdən istifadə etməklə müxtəlif həll modellərinin işlənib hazırlanması və təkrar istehsalıdır. Modellər sistem yanaşması, əməliyyatların tədqiqi, oyun nəzəriyyəsi, növbə nəzəriyyəsi, inventar idarəetməsi, xətti proqramlaşdırma, xərc təhlili və s.-dən istifadə etməklə hazırlanmış və istifadə edilmişdir.

Üçüncü və son mərhələ qərarın icrasıdır. Qərarın icrasının təşkilindən, icrasına təhlil və nəzarətdən ibarətdir. Menecerlərin ən çox etdiyi səhv qərar qəbul edildikdən sonra qərara əməl ediləcəyini güman etməkdir.

Qərarın həyata keçirilməsi ona səbəb olan, qərarın qəbul edildiyi problemin aradan qaldırılmasıdır.

Qərarın icrasını təşkil etmək bir çox insanın səylərinin əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Menecer potensial konfliktlərdən qaçmağa çalışmalı, insanları qərarın həyata keçirilməsində maraqlı və motivasiya etməli, insanları öz qabiliyyətlərindən maksimum istifadə edəcək şəkildə yerləşdirməlidir.

Bunun üçün, ilk növbədə, həlli reallığa çevirən fəaliyyət planı tərtib etmək lazımdır.

İştirakçılar arasında hüquq və vəzifələri bölüşdürmək lazımdır. Köhnə qaydanı xatırlamaq vacibdir: "Hərəkətə cavabdeh olan kimsə yoxdursa, heç nə baş vermir." Məlumat mübadiləsi üçün rabitə şəbəkəsi də qurulmalı və iştirakçılar arasında müvafiq hesabat əlaqələri düzəldilməlidir. İkincisi, menecer maraqların toqquşmasından və onun icraçılarının qəbul etdiyi qərardan narahat olmalıdır. Bu, böyük ölçüdə bağlıdır müxtəlif üsullar səlahiyyətlərin verilməsi və idarəetmədə iştirak.

Növbəti mərhələ həllin gedişatı haqqında məlumat əldə etmək üçün bir mexanizm yaratmaqdır. Belə bir mexanizmin əsasını qərarın həyata keçirilməsi üçün hərəkətlərdə səhvlərin və nailiyyətlərin aşkarlanması sistemi təşkil etməlidir. Bu fərqlərin izlənilməsi sistemi effektiv işlədikdə, qərarların həyata keçirilməsində problemlərin qarşısı onlar baş verməzdən əvvəl alına bilər.

Ancaq istifadə üçün reseptlər tapmaq o qədər də nadir deyil ümumi sxem sistemli yanaşma özlüyündə. Bu vəziyyətdə sistem yanaşmasının faydalılığı tamamilə ondan istifadə edən şəxsin şəxsiyyət xüsusiyyətlərindən asılıdır. Məntiqi, ardıcıl təfəkkürə malik insan sistematik yanaşmanın reseptlərini lazımsız kimi qiymətləndirə bilər. İstedadlı, lakin təsadüfi işləyən bir insan, onu bir mərhələdən digərinə aparan "tutacaqların" olmasından çox faydalana bilər. Çox vaxt işini tənzimləməkdən böyük fayda əldə etmiş insanlar ümumi reseptlərin rolunu şişirtməyə meyllidirlər. Onları sonsuz olaraq özləri üçün "kəşf edirlər", demək olar ki, sehrli bir məna verirlər.

Sistemləşdirmə, giriş məntiqi mərhələlər mürəkkəb seçim məsələlərini həll edərkən bir sıra menecerlər və məsləhətçilər üçün faydalı ola bilər, lakin problemin həlli üçün universal açar deyil. Sistem yanaşması hazırda mühəndislik metoduna çevrilir, lakin fikrimizcə, bu doğru deyil. Ancaq eyni zamanda, sistematik yanaşmanın özü yalnız fayda gətirə bilər və zərər vermir. Onun “dəbli alət” kimi həddindən artıq istifadəsi zərərlidir.

Bu, nəzərə alındıqda xüsusilə təhlükəlidir sosial sistemlər(nəqliyyat, şəhər, sənaye və s.). Sistem yanaşmasının qüdrətliliyinə inam bəzi analitikləri yalnız mərhələlərin siyahısını bilməklə, ən çox ortaya çıxan problemləri uğurla həll edə biləcəklərinə inam yaradır. müxtəlif sistemlər. Əslində, hətta rasionallıq anlayışı müxtəlif sistemlərdə fərqlidir. Səhiyyə sistemi üçün, məsələn, nəqliyyatın idarə edilməsi sistemində rasional olan meyarlar tətbiq olunmur.

Mürəkkəb insan problemləri ilə qarşılaşdıqda, mərhələlərin ardıcıllığının zahiri universallığı da çökür. Məqsədlərin müəyyən edilməsi və problemlərin müəyyənləşdirilməsi həllin ümumi fikrindən asılıdır, yəni. alternativlərdən birini seçməkdən. Ölkədə turizmin inkişafı problemi ekoloji problemləri əhatə edirmi? Bəli əminəm. Bəs turizm avadanlıqları istehsal edən müəssisələrin tikintisi, yayda nəqliyyat axını məsələləri və s. İstəklərimiz, imkanlarımız və resurslarımız haqqında biliklərə əsaslanaraq, bütün problemi ən rasional şəkildə necə qoyacağımızı anlayana qədər, nəzərdən keçirilən problemlərin dairəsini ardıcıl olaraq genişləndirə bilərik. Beləliklə, sistemli yanaşmanın ümumi sxeminin (mərhələlərin siyahısı) praktiki imkanları kifayət qədər təvazökardır. Digər tərəfdən, sistemli yanaşmanın ideyalarının tərbiyəvi əhəmiyyəti çox dəyərli görünür. Mürəkkəb problemlərin həllinə ardıcıl, addım-addım yanaşma ideyaları düşüncənizi formalaşdırmağa kömək edə bilər.

2.3 Unikal vəziyyətlərdə qərar qəbuletmə texnologiyasının xüsusiyyətləri

Unikal vəziyyətlərdə seçim problemlərini həll edərkən bir sıra əhəmiyyətli çətinlikləri aradan qaldırmaq lazımdır. Alternativlərin keyfiyyət qiymətləndirilməsinin çoxölçülü xarakteri. Əksər hallarda alternativlərin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi kobud şəkildə effektivliyin qiymətləndirilməsi və dəyərin qiymətləndirilməsinə bölünə bilər. Bir çox unikal seçim problemləri üçün xərc və səmərəlilik anlayışları çoxölçülüdür. Hər bir alternativin effektivliyinin vahid pul meyarından istifadə etməklə qiymətləndirilə biləcəyi günlər geridə qaldı. Bir qayda olaraq, rasional qərar qəbul etmək üçün effektivliyin birbaşa və dolayı qiymətləndirmələrini, xarici mühit və yan təsirlər baxımından qiymətləndirmələri nəzərə almaq lazımdır.

Monetar performans ölçüləri bir çoxlarından yalnız biridir. Eyni şey itkilərin təxminlərinə də aiddir, çünki alternativlərin həyata keçirilməsi zamanı çoxlu itkiləri pulla ifadə etmək çətindir. Qəbul edilən qərarlar əhəmiyyətli dərəcədə təsir edə bilər müxtəlif qruplar insanlar, bu da mümkün qiymətləndirmələrin sayını artırır. Bir çox hallarda zamanla hesablamalarda dəyişiklikləri nəzərə almaq lazımdır. İqtisadi ədəbiyyatdan məlum olan gələcək məsrəf və faydaların uçotu problemi ilə yanaşı, gələcəkdə müxtəlif məqamlarda qərarın nəticələrini xarakterizə edən qiymətləndirmələrin yeni növlərinin uçotu problemləri getdikcə daha çox ortaya çıxır.

Alternativlərin müqayisəsinin bütün aspektlərini müəyyən etməkdə çətinliklər. Alternativlərin çoxölçülü qiymətləndirilməli olduğunu qəbul etmək qiymətləndirmə problemini daha real edir, lakin aspektlər siyahısının tamlığı ilə bağlı çətin sualı ortaya qoyur. Təbii ki, bəzən problemin özü müdirə nəyin nəzərə alınmalı, nəyin atılması lazım olduğunu diktə edir. Ancaq çox vaxt bu sual müstəqil bir problemə çevrilir. Bəzi hallarda menecer üçün aspektlər toplusu daha yüksək təşkilat üçün komplektlə üst-üstə düşmür və s.

Heterojen keyfiyyətləri müqayisə etməkdə çətinliklər. Alternativin qiymətləndirilməsinin heterojen aspektlərinin mövcudluğu menecer üçün onları müqayisə edərkən çətin problemlər yaradır. Əvvəla, belə bir müqayisə həmişə subyektivdir və buna görə də həmişə tənqidə məruz qalır. Məsələn, azalma ölçüsünü tapmaq olduqca çətindir iqtisadi səmərəlilik layihə ətraf mühitin çirklənməsinin müəyyən dərəcədə azaldılmasına bərabərdir. Kollektiv qərar qəbul edərkən bu problemlər dəfələrlə böyüyür: kollektiv qərar qəbul edən orqanın hər bir üzvü fərqli keyfiyyətləri müqayisə etmək üçün müxtəlif ölçülərə malik ola bilər. Bəziləri ilk növbədə sırf iqtisadi meyarlarla, digərləri isə ekoloji meyarlarla və s.

Heterojen keyfiyyətlərin müqayisəsi problemləri də mürəkkəbdir, çünki bu, qərar qəbul edən şəxs üçün ən məsuliyyətli vəzifədir. Belə bir müqayisəni ekspertlərə həvalə etmək və onu psevdoobyektiv modellər arxasında gizlətmək istəyi menecerin qərar qəbul etməkdən imtina etməsi ilə eynidir.

Alternativlərin keyfiyyətinin bir çox qiymətləndirilməsinin subyektiv xarakteri. Alternativlərin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin bir çoxu ya xüsusi modellər qurmaq, ya da toplama və emal yolu ilə əldə edilə bilər. ekspert rəyləri. Hər iki üsul istifadə ilə əlaqələndirilir subyektiv qiymətləndirmələr ya modellər hazırlayan mütəxəssislər, ya da ekspertlər. Unikal seçim problemləri üçün belə subyektiv qiymətləndirmələrin etibarlılığı mütləq ola bilməz. Mütəxəssislərin tam yekdilliyi ilə belə, onların qiymətləndirmələrinin düzgün olmadığı zaman hadisələrin dönüşü mümkündür. Ekspert qiymətləndirmələrində fərqli modellərin və ya uyğunsuzluqların olması da mümkündür.

Nəticə etibarilə, bir neçə alternativin fərqli qiymətləndirmələri ola bilər və seçimin nəticəsi bu qiymətləndirmələrdən hansının istifadə olunmasından asılıdır. Ekspertlərin işini təşkil etməkdə çətinlik. Alternativləri qiymətləndirmək üçün əsas məlumat mənbəyi insanlar, ekspertlərdir. Bununla belə, onlardan tələb olunan məlumatları əldə etmək asan deyil. Mütəxəssislərdən çox vaxt eyni zamanda çox əhəmiyyətli bir iş görmələri tələb olunur ən yaxşı mütəxəssislər, bir qayda olaraq, əsas işlərlə yüklənmiş məşğul insanlar. Sual yaranır ki, onların intensiv fəaliyyətini necə stimullaşdırmaq olar. yaradıcılıq işi alternativlərin qiymətləndirilməsi haqqında. Bundan əlavə, ekspertlər qərəzli davranaraq alternativlərdən birinə üstünlük verə bilərlər.

Ekspertlərə qiymətləndirmələrini bəzi alternativlərin xeyrinə dəyişmək üçün birbaşa və ya dolayı təzyiq ola bilər. Təbii ki, menecer mümkün qədər qərəzsiz məlumat almaqda maraqlıdır. Qərar verən şəxs qərar vermə problemindəki mövqeyinə görə alternativlərin keyfiyyətinin qərəzsiz ölçülməsi kimi çıxış edəcək səriştəli ekspertlər tapmağa çalışır. Ancaq bir sıra hallarda insanlar subyektiv və qərəzli olduqlarından və bir çox problemlər üçün ən yaxşı mütəxəssislərin dairəsi nisbətən dar olduğundan, ekspertlərdən etibarlı məlumat almaq problemi sadə deyil.

Alternativlərin tam siyahısını əldə etməkdə çətinlik. Əlbəttə, mürəkkəb seçim problemlərində alternativlərin qiymətləndirilməsi işi kifayət qədər çətindir. Ancaq bir vacib fərziyyə irəli sürür: alternativlər dəsti artıq məlumdur. Bəzən belə çıxır ki, problemin ən yaxşı həlli ona yeni baxışla bağlıdır, yəni. yeni alternativ axtarışı ilə. Alternativlərin siyahısının tamlığı problemi seçim prosesində çətin problemlərdən biridir.

3. Qərar vermə texnologiyasının universallığı problemi

Biz artıq dəfələrlə qeyd etmişik ki, qərar qəbuletmə prosesi bir-biri ilə əlaqəli addımların sonsuz ardıcıllığıdır. Və bu addımların dəsti hər bir problem növü üçün fərqli olacaq. Hər bir problem növü öz həll yolunu (istiqamətini) tələb edir. Bununla belə, istənilən səviyyədə menecerin gündəlik iş yükü ona hər bir problem üçün yeni fəaliyyət istiqamətlərinin işlənib hazırlanmasına ayrıca vaxt ayırmağa imkan vermir. Müəyyən bir texnologiyadan istifadə etməyin vacibliyi və zəruriliyi buradadır. Texnologiya vaxt və resurslardan səmərəli istifadə etməyə imkan verir. Nəticə etibarilə, sosial proseslərin idarə olunmasında rasional (səmərəlilik baxımından) hərəkətlərə ehtiyac yarandıqda texnologiyaya ehtiyac yaranır.

Tamamilə aydın olur ki, obyektiv olaraq daha yaxşı qərar qəbuletmə texnologiyası ola bilməz. Nəzəri mənada V.İ. Podşivalkina, - " sosial texnologiya“insan məqsədyönlü fəaliyyətinin nəticəsi olan və müəyyən problem sahəsində problemlərin həlli üçün yaradılmış instrumental sistemdir”.

Buna görə də, işimizdə optimal, universal qərar qəbuletmə texnologiyasının mövcudluğu problemi hər bir təşkilatın (firma və ya müəssisənin) müəyyən bir sahədə fəaliyyət göstərməsi və baş verməsi fəaliyyət üçün xarakterik olan problemlərlə üzləşməsi əsasında həll edilir. bu sahədə. Bu problemləri ən effektiv şəkildə həll etməyə imkan verən texnologiyalar bu təşkilat üçün optimal olacaqdır.

Başqa sözlə, bu cür texnologiyalar çox konkret nəticə əldə etmək lazım olduğu və bu nəticənin başqa yolla yetişməsini gözləmək mümkün olmadığı, vaxt və resurs məhdudiyyətlərinin olduğu, problemli vəziyyətlərin təkrarlandığı hallarda istifadə olunur. Yeni həll yolları, yeni yanaşmalar tələb edən problemlərlə bağlı vəziyyət tamam başqadır.

Bu cür problemlərin həllində menecerin istedadı, bacarığı və bacarığı özünü göstərir, çünki bu halda o, ona məlum olan qərar qəbuletmə üsulları, üsulları, prosedurları və üsulları haqqında bütün bilik fondundan istifadə edərək texnologiyanı inkişaf etdirir. Artıq qeyd etdiyimiz kimi, prinsipial olaraq yeni, innovativ qərarların qəbul edilməsi zərurəti çox vaxt təşkilatın adi fəaliyyət sahəsindən (sferasından) kənara çıxması və bir növ strukturlaşdırılmamış problemlərlə üzləşməsi ilə əlaqədar yaranır.

Bu vəziyyətdə, fikrimizcə, sistem yanaşmasının klassik PPR sxemi çox əlverişlidir, çünki bu prosesin sadələşdirilməsi problemi yalnız kəmiyyət üsullarının köməyi ilə həll edə bilməməsi ilə əlaqədar çatışmazlıqları müəyyən dərəcədə kompensasiya edir. sübut edilmiş texnologiyaların istifadəsinə əsaslanan təhlil. Yaranan problemlərin ciddi məntiqi ardıcıllıqla nəzərdən keçirilməsi qərarların hazırlanması və qəbulu prosesində müxtəlif üsulları səmərəli şəkildə birləşdirməyə imkan verir. Buna görə də, bu iş, fikrimizcə, ən universal olan, yəni müxtəlif problemli vəziyyətlərin həllində fəaliyyət göstərə bilən bir texnologiya təklif edir.

Bu texnologiyanın əsas xüsusiyyəti rasionallıqdır. Rəhbərin işlədiyi daxili təşkilati proseslər nə qədər mürəkkəb olsa da, onun bütün hərəkətləri şüurlu, məntiqli və rasional olmalıdır. Artıq qeyd etdiyimiz kimi, menecer rasional olmalıdır ki, heç olmasa qəbul edilən qərarın məntiqi əsasını başqalarına izah edə bilsin. Texnologiya qərar qəbul etmə prosesinə təsir göstərməyin ən rasional yoludur.

Yekun qərarın keyfiyyəti 1-ci mərhələnin nə qədər uğurla aradan qaldırılmasından asılıdır. Məhz bu mərhələ, fikrimizcə, əsərin böyük (lakin əsas deyil) hissəsini əhatə edir. Menecer özü və ya bir qrup analitiklə birlikdə problemli vəziyyəti müəyyən etməli və xarakterizə etməlidir.

Problemi düzgün müəyyənləşdirmək onun yarı həllidir. Bu mərhələdə onun həlli üçün ən uyğun üsulları müəyyən etmək üçün bu problemin hansı sinfə aid olduğunu öyrənmək lazımdır; problemin simptomları; Bənzər bir problemin əvvəllər baş verib-vermədiyini öyrənin. Artıq qeyd edildiyi kimi, PPR özü məlumat mübadiləsidir. Bu mərhələdə menecer və analitiklər vaxt məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq tələb olunan məlumatları toplamalı və təhlil etməlidirlər.

Problem dərhal həllini tələb edirsə, bu əməliyyat qısaldılmalıdır (həlli səhv olsa belə, lakin müasirdir). Amma elə vaxtlar olur ki, lazımi məlumatı axtarmağa maksimum vaxt ayırmaq lazımdır və həllin keyfiyyəti vaxt xərclərini ödəyəcək. Beləliklə, birinci mərhələ texnologiyada ən vacib, hətta əsas rol oynayır.

İkinci mərhələdə alınan məlumat əsasında problemin həlli variantları irəli sürülür. Bu, texnologiyanın ən yaradıcı mərhələsidir, bunun üçün məsuliyyət tamamilə menecerin üzərinə düşür. Məhz o, analitiklər komandasında yaradıcı ab-hava yaratmalıdır. Əvvəllər işdə bu mərhələdə istifadə olunan üsullar artıq göstərilmişdir. Onlardan ən perspektivlisi “beyin fırtınası” üsuludur ki, bu da innovativ qərar qəbul etmək lazım gəldikdə xüsusilə faydalıdır.

Fikrimizcə, bu mərhələ qərar vermə meyarlarından azad olmalıdır. Hətta həyata keçirilməsi praktiki olaraq qeyri-mümkün olan (mənfəətsiz) alternativlər irəli sürmək mümkündür. Amma növbəti mərhələdə (“alternativlərin qiymətləndirilməsi”) veriləcək qərarın meyarları müəyyən edilməlidir.

Nəzəri cəhətdən bu addım irrasionaldır, lakin praktikada alternativlərin qiymətləndirilməsi zamanı qeyri-mümkün kimi təsnif edilən problemin həlli əvvəlki mərhələdə onun həyata keçirilməsinə kömək edən amillərin nəzərə alınmaması səbəbindən rasional izahat ala bilər. . Məhz buna görə də həll üçün məhdudiyyətlərin tərifi bütün alternativlər irəli sürüldükdən sonra təsdiq edilməlidir.

Bu xüsusilə üçün doğrudur sosial proseslər, mürəkkəbliyi və çox yönlüliyi ilə xarakterizə olunur. Alternativ seçmək ən çətin və məsuliyyətli addımdır. Bu, PPR-nin zirvəsidir. Qərar qəbul edən şəxs fəaliyyət istiqamətində müəyyənləşir, problemin həlli strategiyası haqqında fikir formalaşdırılmalıdır. Bu həqiqəti nəzərə alsaq, problemin həlli texnologiyası dağıdıcı, stimullaşdırıcı, formalaşdıran və ya məhdudlaşdırıcı ola bilər, yəni. seçilmiş strategiyadan, qərardan asılı olaraq. Burada (mümkünsə) eksperiment aparmaq məqsədəuyğun olardı.

Qərar vermə prosesi alternativ seçməklə bitmir. Sadəcə olaraq fəaliyyət strategiyasının seçilməsi təşkilat üçün az əhəmiyyət kəsb edir. Problemi həll etmək və ya fürsətdən istifadə etmək üçün həll yolu həyata keçirilməlidir. Əslində, həllin real dəyəri həyata keçirildikdən sonra aydın olur. Bu mərhələdə seçilmiş strategiya həyata keçirilir. Həyata keçirilən strategiya onu həyata keçirənlər tərəfindən güclü dəstək almalıdır. Bu mühüm faktı menecer əvvəldən nəzərə almalıdır. Lakin buna baxmayaraq, möhkəm dəstək özlüyündə qərarın düzgün icrasına zəmanət vermir.
Qərarların tam icrası bütün idarəetmə prosesinin, xüsusən də onun təşkilati və motivasiya funksiyalarının aktivləşdirilməsini tələb edir.

Texnologiyanın bir təşkilatda effektiv işləməsi üçün onun daha bir mərhələsi, yəni əks əlaqə həyata keçirilməlidir. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin əldə etməyə ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir. Əlaqə - yəni. Qərarın həyata keçirilməsindən əvvəl və sonra baş verənlər haqqında məlumatların alınması, menecerə təşkilat hələ də ciddi zərər görmədiyi halda onu tənzimləməyə imkan verir. Bundan əlavə, bu texnologiyanın ümumilikdə təşkilatda işləməsi əks əlaqə prosesinin uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır. Beləliklə, təklif olunan texnologiya təbiətdə optimallaşdırılır, yəni. təşkilatda qərar qəbuletmə prosesini optimallaşdırmaq məqsədi daşıyır. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, biz bir sıra ardıcıl addımlardan ibarət texnologiyanın “çərçivəsini” təklif etmişik, lakin əməliyyatların və mərhələlərin faktiki sayı problemin özü tərəfindən müəyyən edilir.

Nəticə

Beləliklə, qərar vermə prosesini texnoloji baxımdan araşdırdıq və xarakterizə etdik. İşin nəticələrini ümumiləşdirək:

1. Qərar alternativin seçimidir, fəaliyyət kursu üçün mövcud variantlardan şüurlu seçimdir.

2. Qərar idarəetmə işinin məhsuludur və onun qəbulu bu məhsulun meydana çıxmasına səbəb olan prosesdir.

3. Həll yolu seçimi problemli vəziyyətin xüsusiyyətlərinə əsaslanmalıdır.

4. Qərarların qəbulu prosesinə yanaşmadan asılı olaraq bu prosesin texnologiyaları fərqləndirilir. Bununla belə, onların hamısı üç əsas mərhələni fərqləndirir: problemin müəyyən edilməsi, həll yolunun işlənib hazırlanması və həllin icrası. İstənilən texnologiya mərhələlər arasında irəli və geri əlaqələrin olması ilə xarakterizə olunur. Geribildirim sistemi edilən seçim sayəsində problemin həqiqətən həll olunduğunu nümayiş etdirməyincə proses tamamlanmayacaq və texnologiya işləməyəcək.

5. Qəbul edilmiş qərara görə bütün məsuliyyət liderin, menecerin üzərinə düşür. Qərar idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində qəbul edilə bilər, menecer birbaşa alternativ seçə bilər və ya qərarların hazırlanmasında və qəbul edilməsində menecerlər qrupuna rəhbərlik edə bilər; İkinci halda, çox vaxt bu komandanın nüfuzlu üzvlərinin siyasətinin koordinasiyasında və ziddiyyətli maraqların uzlaşdırılmasında problemlər yaranır. Hal-hazırda bir çox fəal iştirakçıların müqaviməti ilə qrup qərarları və ya qərarlar qəbul etmək üçün praktiki, konstruktiv üsullar və ya texnologiyalar yoxdur. Fərdi qərarların qəbulu ilə bağlı bir çox nisbətən sadə problemlər qənaətbəxş şəkildə həll olunmur. Beləliklə, idarəetmə aparatında baş verən proseslər artıq analitik yanaşmalar işlənmiş proseslərdən qat-qat mürəkkəbdir. Beləliklə, hipotezimiz təsdiqləndi. Bununla belə, ortaya çıxan problemlərin ciddi məntiqi ardıcıllıqla nəzərdən keçirilməsi qərarın hazırlanması və qəbul edilməsi və daha yüksək keyfiyyətə nail olmaq prosesində formal və evristik üsulları səmərəli şəkildə birləşdirməyə imkan verir.

6. Məsləhətçi-analitikin işi böyük rol oynayır və əsas əhəmiyyət kəsb edir. Reallıq ondan bir çox keyfiyyətlərin birləşməsini tələb edir: vəziyyətləri təhlil etmək sənəti, dərin peşəkar bilik, qərar qəbul etmə üsulları və üsulları, tövsiyələr təqdim etmək bacarığı, insanlarla işləməkdə peşəkar bacarıqlar. Fikrimizcə, yaxın onilliklərdə bir çox sözdə. davranış elmləri mütləq irəliyə doğru bir addım atacaq. O zaman daha effektiv qərar vermə texnologiyaları qurmaq mümkün olacaq. Amma indi qərarların qəbulu prosesini bir prosedur kimi nəzərdən keçirmək lazımdır ki, onun əsas iştirakçıları menecer və analitiklərdir. Qərar qəbulu prosesində əsas olan riyazi və ya maşın aspektləri deyil, insan aspektləridir. Texnologiyaların və qərar qəbuletmə üsullarının praktiki dəyərinin sınaqdan keçirilməsi üçün gələcək meyarlar məhz bu aspektlərə əsaslanmalıdır.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə. - M.: “Qardarika”, 2007. - 392

2. Qolubkov E.P. Mən hansı qərarı verməliyəm? (biznes menecerinin emalatxanası). - M.: “İqtisadiyyat”, 2009. - 201 s.

3. Evlanov L.Q. Qərar vermə nəzəriyyəsi və təcrübəsi. - M.: “İqtisadiyyat”, 2007. - 249 s.

4. Conde G. İdarəetmə xidmətlərinin inkişafı və təkmilləşdirilməsi. - M.: “Tərəqqi”, 2010. - 103 s.

5. Lariçev O.İ. Qərar vermə elmi və sənəti. - M.: “Elm”, 2006. - 230 s.

6. Nikanorov S.P. Sistem təhlili: ABŞ-da problemin həlli metodologiyasının inkişaf mərhələsi. - M.: “Sovet radiosu”, 2007. - 301 s.

7. Sidnev S. Qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbulu // Biznes-inform. - 2006. - No 15.

8. Forrester J. Mürəkkəb sistemlərin antiintuitiv davranışı.//Kibernetikanın müasir problemləri. - M.: “Bilik”, 2007, buraxılış. 7.

9. Hilsman R. Strateji kəşfiyyat və siyasi qərarlar. - M.: 2008. - 138 s.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar sənədlər

İdarəetmə qərarı anlayışı, onun mahiyyəti və xüsusiyyətləri, onun qəbul edilməsi metodologiyası, əsas mərhələləri. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı, onların çeşidləri və xüsusiyyətləri, fərqləndirici xüsusiyyətləri. DROLYA MMC-də qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi texnologiyası.

kurs işi, 04/08/2009 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və onların təsnifatı. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması, hazırlanması, həyata keçirilməsi və qəbul edilməsi prosesi. Bədən tərbiyəsi və idman təşkilatında idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları. İdman menecerinin alternativ seçimi.

kurs işi, 24/03/2012 əlavə edildi


Rəhbərin idarəetmə işi prosesi kimi qərarların hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi texnologiyası. Xarici və birliyi daxili amillər idarəetmə qərarlarının qəbulu. Təşkilati münasibətlərin dizaynı üçün əsas tələblərin təsviri.

mücərrəd, 15/10/2011 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının qəbulu prinsipləri. Problemin rasional həllinin mərhələləri: problemin diaqnostikası, məqsədlərin, məhdudiyyətlərin və qərar meyarlarının formalaşdırılması, alternativlərin müəyyən edilməsi, qiymətləndirilməsi və seçilməsi, həll yolunun həyata keçirilməsi. Menecerin idarəetmə fəaliyyəti.

mücərrəd, 10/11/2013 əlavə edildi


Problemli vəziyyəti aradan qaldırmaq üçün bir variantın müəyyən edilməsi. Qəbul üçün formal əsas effektiv həllər. İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin müqayisəsi. Alternativin seçilməsi. İnformasiya sistemlərindən istifadə etməklə idarəetmə qərarlarının alternativlərinin müqayisəsi.

mücərrəd, 11/15/2008 əlavə edildi


Qərar vermə prosesi kimi sistem fəaliyyəti idarəetmə qanunlarına tabe olan menecer. Prosesin mərhələlərinin təşkili: problemi başa düşmək, məlumat toplamaq, alternativləri müəyyən etmək və qiymətləndirmək, məhdudiyyətləri, meyarları müəyyən etmək və qərar qəbul etmək.

kurs işi, 12/17/2009 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının spesifik xüsusiyyətləri. Qərarın hazırlanması, qəbulu və icrası prosesinin strukturu. Tam ədəd proqramlaşdırma problemlərinin həlli. Budaq və bağlı metod və onun tətbiqi. Növbə sisteminin əsas elementləri.

kurs işi, 01/13/2015 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının xüsusiyyətləri və təsnifatı. İdarəetmə qərarlarının qəbuluna təsir edən amillər. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu prosesinin əsas mərhələləri. Daxili mühit amillərinin ixtisaslaşdırılmış funksiyalara görə təsnifatı.

kurs işi, 25/05/2014 əlavə edildi


Təşkilati qərarlar. Problemin həlli mərhələləri. Problemin təhlili və həlli üsulları. Görüşləri necə keçirmək olar. İdarəetmə qərarları üçün tələblər. Qərarların hazırlanması, qəbulu və icrası texnologiyası.

mücərrəd, 28/03/2007 əlavə edildi


İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti, spesifik xüsusiyyətləri və növləri, habelə onların effektivliyinə təsir edən amillər. İdarəetmə sistemində idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesinin əsas mərhələləri. Nəzarət üsulları və əks əlaqə.