ev-Niş seçilməsi-Korporativ loyallıq səviyyələri. Korporativ mədəniyyətin işçilərin sədaqətinə təsiri Korporativ sədaqət

Korporativ loyallıq səviyyələri. Korporativ mədəniyyətin işçilərin sədaqətinə təsiri Korporativ sədaqət

Korporativ mədəniyyət və personal loyallığı

IN müasir şəraitİşçilərin saxlanması üçün maddi motivasiya vasitələri kifayət deyil. Müəssisədə əlverişli sosial-psixoloji ab-havanın yaradılması əmək məhsuldarlığının və personalın sədaqətinin yüksəldilməsi üçün müstəsna əhəmiyyət kəsb edir. Bu, artıq sübuta ehtiyacı olmayan bir həqiqətdir. Eyni zamanda, hər bir HR meneceri tamamilə tək qalır xüsusi tapşırıq: əlverişli yaratmaq və gücləndirmək üçün hansı alətləri seçmək lazımdır korporativ mədəniyyətşirkətinizdə.

1. İlk addımlardan sədaqət

Yeni işçilərin mümkün qədər tez komandanın bir hissəsi kimi hiss etməsi, komandaya qoşulması və bunu başa düşməsi çox vacibdir yeni iş prestijli və maraqlıdır. Yeni gələnlər üçün yeni yerdə, yad insanlar arasında görünmək çox stressdir, ona görə də onlara dərhal rahatlıq tapmağa kömək etmək vacibdir. Dərhal rəhbər yeni işçi ilə görüşməli, onu ofisdə gəzdirməli və həmkarları ilə tanış etməlidir. Şirkət haqqında lazımi məlumatları çatdırmağın ideal yolu giriş mühazirəsidir ki, burada HR və ya daxili kommunikasiyalar meneceri şirkətin missiyası, tarixi, idarə edilməsi, strukturu, bazardakı mövqeyi, nailiyyətləri və gələcək üçün planları haqqında danışacaq. Bir çox təşkilatlar sadəcə olaraq yeni işəgötürənə şirkət haqqında broşür verir və ümid edir ki, o, bütün bunları təkbaşına oxuyacaq. Bu düzgün deyil. Birincisi, insanlar həqiqətən oxumağı sevmirlər, bəzən buna kifayət qədər vaxtları olmur. İkincisi, emosional komponent vacibdir: əgər mühazirəçi həvəslə doludursa, işi ilə fəxr edir və şirkətin dəyərlərini bölüşürsə, bu hiss auditoriyaya ötürülür.

2. İşçi heyətin məlumatlandırılması

İstənilən şirkətdə çalışanların aidiyyəti hiss etməsi, məlumat sahibi olması, mühüm məsələlərin müzakirəsində iştirak etməsi çox vacibdir. İnsanlarda şirkətdə baş verənlər barədə məlumat yoxdursa, təşkilatın gələcəyi və bazardakı mövqeyi onlara aydın deyilsə, onlar əsəbləşməyə başlayırlar və dünyanın yaxınlaşması ilə bağlı şayiələr yayırlar.

Kifayət qədər məlumat işçilərin sədaqətinin açarıdır. Məlumat vermənin müxtəlif yolları var. Bu, korporativ vebsaytdakı xəbər ola bilər (hər hansı, hətta çox kiçik şirkətdə kifayət qədər məlumatlı səbəblər var: a uğurlu layihə, kimsə karyera nərdivanını qalxıb, mətbuatda bizim haqqımızda yazır və s.; əsas odur ki, xəbərlər hər gün, hətta gündə bir neçə dəfə yenilənməlidir ki, işçilər saytdan məlumat mənbəyi kimi istifadə etməyə alışsınlar), şirkət rəhbərliyinin strateji planlar haqqında məktubları (ideal olaraq rübdə bir dəfə), forum ofis məsələləri üzrə (ofis menecer tərəfindən korporativ internet səhifəsində yerləşdirilə bilər).

3. İşçilərlə əks əlaqə

Anonim sorğu işçilərdən rəy almaq üçün effektiv kanal ola bilər. Bunun sayəsində işçilər vəziyyətə həqiqətən təsir edə, problemləri bildirə, onların həlli yollarını təklif edə bilər (məsələn, anketlərə “Şirkətin rəhbəri olsaydınız nə edərdiniz?” sualı daxildir). Sorğunun nəticələri mütləq şəkildə korporativ internet saytında dərc olunur, daha sonra anketlərdə qeyd olunan problemlərin aradan qaldırılması üçün tədbirlər planı tərtib edilir, ən çox maraqlı fikirlər işçilər tərəfindən ifadə edilir.

4. Bacarıqlı korporativ partiya

Hər bir insanın bu və ya digərinə aid olmaq ehtiyacı var sosial qrup, cəmiyyətin tanınmış üzvü olmaq, “biz” demək və həmfikirlərdən ibarət komandanın bir hissəsi olmaqdan qürur duymaq arzusu. Müxtəlif korporativ tədbirlər işçi komandanı birləşdirməyə və birləşdirməyə kömək edir. Əsas odur ki, onların təşkilatçılığına yaradıcılıqla yanaşsınlar və formalizmdən uzaq olsunlar. Birincisi, korporativ ziyafət ziyafət deyil, bufet masası şəklində keçirilməlidir. Ziyafətdə insanlar çox vaxt “kim kiminlə dostdur” prinsipi ilə qrup halında masa arxasında oturur və “öz şirəsində güveç” etməyə davam edirlər. Yeni gələnlər olduqca utancaqdırlar və kimin masasında oturmağın daha yaxşı olduğunu bilmirlər. Rəhbərlərin ayrı bir masada, hətta ayrı bir ofisdə oturması vacibdir. Stollar böyükdür, musiqi yüksəkdir, yalnız qonşunla danışa bilərsən. Hansı komanda birliyi var? Belə bayramlar işçilər tərəfindən yalnız pulsuz yeyib-içmək imkanı kimi qəbul edilir. Bufetlərdə işçilər arasında ünsiyyəti təşkil etmək çox asan və effektivdir. İnsanlar daim yerlərini dəyişir, qarışır, fəal ünsiyyət qurur, bir-birini tanıyır. Top menecerlər hamı ilə birlikdə ünsiyyətdə fəal iştirak edirlər.

İkincisi, komandanızı birləşdirmək vəzifəsi ilə qarşılaşırsınızsa, heç vaxt işçilərinizin yaxınlarını bayrama dəvət etməyin. Bir şəxs bir hadisəyə həyat yoldaşı ilə və ya daha da pisi, uşaqları ilə gəlirsə, ona yalnız onlarla ünsiyyət quracağına zəmanət verilir. Həmkarlarla əlaqə minimuma endiriləcək. Nəticə odur ki, komanda birləşməkdən daha çox dağınıqdır.

Üçüncüsü, işçilər bir-biri ilə daha çox ünsiyyət qurması və başqalarının sənətçilərinə baxmaması üçün populyar müğənnilərə tətil dəvətlərindən imtina etmək daha yaxşıdır. Tədbiri özünüz təşkil etmək, hamını bu prosesə fəal şəkildə cəlb etmək daha maraqlıdır. İşçilər özləri müsabiqələr, konsert tamaşaları təşkil edə, aparıcı kimi çıxış edə bilərlər. Üstəlik, rəhbərlik proqramda fəal iştirak etməlidir. Məsələn, Yeni il şənliyimizdə (Hindistan mövzusu), şirkət prezidenti Mark Şaşua və baş direktor Konstantin Bridgeman işçiləri girişdə qarşıladılar, hamının alnına bindi (milli hind zərgərliyi) yapışdırdılar, Expomedia-nın Hindistan ofisindən video nümayiş etdirdilər və şəxsən mükafatlandırdılar. görkəmli işçilər.

5. İdman və xeyriyyəçilik

Daimi idman tədbirləri komandanı bir araya gətirməyin başqa bir yaxşı yoludur. Ofisin yaxınlığında icarəyə götürülmüş maşında hər kəsin sevimli komanda oyunlarını (futbol, ​​voleybol, basketbol) oynamaq olar. idman meydançası və ya idman zalı. Tərəfdaşlardan və ya müştərilərdən ibarət komandaya qarşı oynamaq daha maraqlıdır. Hər bir idman tədbirindən əvvəl güclü PR kampaniyası təşkil etmək lazımdır ki, oyunçuları komandalar formalaşdırmağa, bədən tərbiyəsindən pis qiymət alanları isə azarkeş toplayıb, nəğmələr, tütəklər, bayraqlar hazırlasınlar.

Korporativ veb-saytda siz mütəmadi olaraq tədbirə hazırlıqla bağlı xəbərlər yerləşdirməlisiniz və bu mövzunu daim “kənarda” qaldırmaq faydalıdır: mətbəxdə və ya siqaret çəkən otaqda. Əgər idman zalı tapa bilmirsinizsə (Moskvada saat 18:00-dan sonra bütün idman obyektləri adətən işğal olunur), siz küçədə yarışlar təşkil edə bilərsiniz. Məsələn, bir dəfə ofisin yanındakı parkda xeyriyyə marafonu təşkil etmişdik. Hazırlıq zamanı qaçışçılara mərclər qəbul edildi, toplanan pulun miqdarına əsasən saytda idmançıların reytinqi dərc olundu, yeri gəlmişkən, onların arasında necə olduğunu müşahidə etmək olardı. baş direktor, və yeni satış meneceri. Toplanan bütün vəsait şirkətimizin əməkdaşlıq etdiyi uşaq evinin ehtiyaclarına yönəldilib. Bu yarış cəmi 20 dəqiqə davam etdi, lakin ondan canlılıq və nikbinlik yükü uzun müddət davam etdi.

6. İşçilərin nailiyyətlərinin ictimai tanınması

Özünü gözəl komandanın bir hissəsi kimi hiss edən işçi buna baxmayaraq fərdi olmağa çalışır və təqdir olunmaq istəyir. Burada çox vacibdir ki, görkəmli işçi müdirdən tərif və minnətdarlıq sözləri eşitməli, həm də həmkarlarından bəyənmə və hörmət əlamətləri almalıdır. Daxili kommunikasiya meneceri barmağını nəbzində saxlasa və hər dəfə daxili veb saytında müəyyən bir işçinin nailiyyətləri haqqında xəbərlər yerləşdirsə, əla olar. Bu, günün qəhrəmanı ilə mini-müsahibə şəklində edilə bilər. Zəhmətinin müsbət qiymətini alan insan daha da yaxşı işlər görməyə çalışır. Və əksinə, səyləri heç kimin fərqinə varmayan bir insan şirkətdən ayrılmaq istəyən qədər məyus olur.

Nailiyyətlərin qiymətləndirilməsinin kulminasiyası Yeni il şənliyində keçirilən mükafatlandırma mərasimidir. ən yaxşı işçilər müxtəlif kateqoriyalarda. Mükafatı verməzdən əvvəl qalibin adını hansı meyarlar əsasında qazandığını izah etmək lazımdır. Kriteriyalar son dərəcə aydın və konkret olmalıdır. Bu, bütün işçilərə özləri üçün bar qurmaq və ən yaxşı olmaq üçün nə etmək lazım olduğunu anlamaq imkanı verir. Bütün illərin bütün qaliblərinin portretləri görkəmli yerdə, məsələn, dərhal ofisin girişində yerləşən fəxri lövhədə asılır.

Korporativ veb-saytımızda xüsusi fəxri lövhə də var. Bu barədə məlumat satış menecerləri arasında keçirilən müsabiqələrin nəticələrinə əsasən hər həftə yenilənir. Bundan əlavə, həftənin ən yaxşı satıcısı CEO-dan şəxsi təşəkkür, çağırış vimpeli və bonus alır.

7. İşçilərin özünü həyata keçirməsi

İşçinin şirkətdən ayrılmaq istəməsinin qarşısını almaq üçün o, hansı perspektivlərə malik olduğunu və karyerasını necə qura biləcəyini aydın şəkildə izah etməlidir. Müəssisədə işçilərin irəliləyişinə maneələrin olmaması, açıq vakansiyalar barədə məlumatlandırma sisteminin qurulması vacibdir. Hətta müsahibə mərhələsində namizədlərə təşkilatda hansı insanlara dəyər verildiyini izah etmək faydalıdır (məsələn, hər bir insanın öz xoşbəxtliyinin memarı olduğuna inananlar, fəal inkişaf edir, nə istədiyini bilənlər). Bu gün bir çox şirkət işçiləri məqsədyönlü şəkildə öyrədir - təlimlər, seminarlar və mühazirələr təşkil edir. Bu cür korporativ təlimləri təşkil etməklə yanaşı, işçilərdə özünü öyrənmə və özünü inkişaf etdirmək istəyini inkişaf etdirmək lazımdır. Xüsusilə bu məqsədlə biz biznes ədəbiyyatı kitabxanası təşkil etmişik ki, burada hər kəs evinə idarəetmə, marketinq, satış, tədbirlərin təşkili ilə bağlı kitab və jurnalları götürə bilər. Əməkdaşlarımız həmçinin şirkətimiz tərəfindən təşkil olunan biznes konfrans, seminar və forumlarda ödənişsiz iştirak etmək imkanı əldə edirlər. Dərslər çox populyardır ingiliscə, iş gününün sonunda birbaşa ofisdə baş verənlər.

İnsan çoxşaxəlidir və o, özünü bir anda bir neçə sahədə reallaşdırmaq istəyir və ətrafındakılar həmkarının təkcə peşəkar keyfiyyətlərini deyil, həm də şəxsiyyətinin digər maraqlı cəhətlərini görməkdə maraqlıdırlar. Bizim şirkətdə bunun üçün vasitə var korporativ qəzet. Biz bunu özümüz edirik. Məqalələrin müəllifləri, müxbirlər və fotoqraflar əməkdaşların özləridir. Bu, institusionallaşmadan qaçmağa kömək edir və qəzeti bestseller edir. Yaradıcılıq azadlığı praktiki olaraq qeyri-məhduddur. haqqında məlumat verə bilərsiniz həyat yolu, hobbilər, səyahətlər (“Keçmiş həyatda mən kim idim”, “Mənim hobbim”, “Həyatımın yollarında” başlıqları), eləcə də işləməkdən zövq aldığı işiniz, layihəniz, şöbəniz və ya həmkarınız haqqında birlikdə (“Sənət qoxusu nədir”, “O gözlər üzbəüz”, “Peşəkarın sirləri” başlıqları). Qəzet sayəsində həmkarlar bir-birini daha yaxından tanıyır və şirkətdəki hər kəsin ümumi işə mühüm töhfə verdiyini anlamağa başlayır.

İstənilən şirkət daim qayğıya ehtiyacı olan canlı orqanizmdir. Ona görə də mütəmadi və məqsədyönlü şəkildə əlverişli sosial-psixoloji iqlimi dəstəkləmək və daim yeni ideyalar yaratmaq vacibdir. Ümid edirik ki, bu məqalə sizə bəzi fikirlər verəcək, sizə yeni ideyalar verəcək və hər bir şirkət üçün əsas problemi həll etməyə kömək edəcək - işçilərin saxlanması və yaxşı əlaqələndirilmiş komanda işinə nail olmaq.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

FEDERAL TƏHSİL Agentliyi

QEYRİ-DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ ALİ İXTİSAS TƏHSİL “İNSTUTUTU

İQTİSADİYYAT VƏ SAHİBKARLIQ” (NOU “İNEP”)

İntizam "Əsaslar idarə"

kurs layihə

haqqında mövzu: “Şirkət işçilərinin sədaqətinin formalaşmasında korporativ mədəniyyətin rolu”

Tamamladı: tələbə

İqtisadiyyat və İdarəetmə Fakültəsinin 09-m-31z qrupu Kiseleva V.G.

Yoxlayan: iqtisad elmləri doktoru, professor

Safronova A.A.

Moskva 2012

Giriş

1. Loyallığın idarə edilməsinin mahiyyəti

1.1 Təşkilatların nümunəsindən istifadə edərək, işçilərin "əldə edilmiş" sədaqətini artırmaq üçün proqramlar

1.2 Sadiqliyin psixoloji mahiyyəti

2. Korporativ mədəniyyət

2.1 Korporativ mədəniyyətin formalaşması və xüsusiyyətləri

2.2 Sadiqliyin formalaşmasında korporativ mədəniyyətin və təlimin rolu

3.Baltika şirkətinin timsalında şirkət personalının loyallığının formalaşdırılması

Nəticə

Biblioqrafiya

sadiqlik işçisi korporativ mədəniyyət işçiləri

Giriş

“İnsanlarla rəftar etmək bacarığı bizim şəkər və ya qəhvə aldığımız kimi alına bilən bir əmtəədir. Və belə bir bacarıq üçün dünyada hər şeydən daha çox pul ödəyəcəm." John D. Rokfeller

Təşkilat mürəkkəb mexanizmdir, onun əsası və əsas sərvəti insanlardır. Vaxt var idi ki, bir maşın, avtomatik maşın və ya robot insanları əksər təşkilatlardan sıxışdırıb çıxaracaq və nəhayət, işçi üzərində texnologiyanın üstünlüyünü bərqərar edəcək. Bununla belə, maşın bir çox texnoloji və suveren ustaya çevrilsə də idarəetmə prosesləri, və hətta qismən təşkilatların ayrı-ayrı bölmələrindən məcburi şəkildə çıxarılaraq, bir insanın təşkilatdakı rolu və əhəmiyyəti nəinki azalmadı, həm də artdı. Eyni zamanda, bir insan yalnız təşkilatın ən qiymətli "resursu" deyil, həm də ən bahalısı oldu. Bir çox təşkilatlar öz çəkisini və fəaliyyət miqyasını vurğulamaq istəyərək, istehsal güclərinin ölçüsü, istehsal və ya satış həcmi, maliyyə potensialı və s. haqqında deyil, təşkilatdakı işçilərin sayı haqqında danışırlar.

Təşkilatların həyati potensialının əsasını təşkilati mədəniyyət təşkil edir.

İşimin məqsədi bu mədəniyyətin kadr loyallığının formalaşmasına təsirini göstərməkdir. Sadiqliyin formalaşmasının öyrənilməsi obyekti şirkətin təşkilati əlaqələri olacaqdır. Bu işdə biz kadr sədaqətinin formalaşmasının konkret nümunəsini nəzərdən keçirəcəyik və Rusiyanın istehlak mallarının istehsalı üzrə ən böyük şirkətinin - Baltika pivə istehsalı şirkətinin təcrübəsini təhlil edəcəyik.

Yaxşı bir təşkilat işçilərin potensialından maksimum dərəcədə səmərəli istifadə etməyə çalışır, işçilərin işdə maksimum performans göstərməsi və potensiallarının intensiv inkişafı üçün hər cür şərait yaradır. Bütün bunlar insanla təşkilat arasındakı qarşılıqlı əlaqənin bir tərəfidir. Amma bu qarşılıqlı əlaqənin başqa tərəfi də var ki, o, insanın təşkilata necə baxdığını, onun həyatında hansı rol oynadığını, ona nə verdiyini, təşkilatla qarşılıqlı əlaqədə hansı məna kəsb etdiyini əks etdirir.

Bir insanın təşkilatdakı işi təşkilat mühiti ilə daimi qarşılıqlı əlaqə prosesidir. Bu, hər iki tərəf üçün vacib olan çox mürəkkəb və çoxşaxəli prosesdir.

Təşkilati mühitə bir adamın daxil edilməsi üçün imkanlar deyilir sosiallaşma, təkcə bu mühitin xüsusiyyətlərindən deyil, eyni zamanda insanın xüsusiyyətlərindən də asılıdır. Hər bir insan çoxşaxəli şəxsiyyət quruluşuna malikdir və istəkləri, istəkləri, duyğuları, əhval-ruhiyyəsi, təxəyyülü ilə rasional və şüurlu bir varlıq kimi təşkilatla qarşılıqlı əlaqədə olur, müəyyən inancları bölüşür və müəyyən əxlaqa riayət edir.

1. mahiyyətidarəetməsədaqət

Bu gün bir işin uğuru onun qurduğu insanlardan asılıdır. Heyət bütün fərqi yaradır. Və yalnız yaxınlıqda ən yüksək nəticələrə nail olmaq üçün motivasiya edilmiş məsuliyyətli, məqsədyönlü mütəxəssislərin olub-olmayacağını seçməklə. Kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi və inkişafı menecerin qarşısında duran ən mühüm vəzifədir. Belə məsələlərdə optimal həlli tapacaq və gözlənilən, müsbət nəticə verəcək etibarlı tərəfdaşın olmasını istəyirsiniz.

İstənilən menecer mükəmməl başa düşür ki, işçilərinə nə qədər çox vaxt, səy və diqqət ayırsa, şirkətini lider etmək şansı bir o qədər çox olar. Üzünüzdə daşlı bir ifadə ilə yumşaq kresloda oturub sərt əmrlər verə və baş verən hər bir pisliyi ciddi şəkildə soruşa bilərsiniz. Siz tabeçiliyinizə qarşı çox sərbəst davrana bilərsiniz, yalnız xoş insanlarla ünsiyyət qurmağa çalışın. Bəs belə idarəetmə tərzi effektiv olacaqmı?

Bəzi mənbələr sadiqliyi yalnız liderə və komandaya uyğunlaşma kimi şərh edir. Digərləri bu anlayışa daha geniş şəkildə baxaraq, obyektiv və subyektiv şərtləri, təsir edən amilləri və nəticə verən amilləri tapırlar.

“Kadrların sədaqəti” mövzusunda ədəbiyyatı təhlil edərək deyə bilərik: problem biznes psixologiyası sahəsində həm xarici, həm də latviyalı mütəxəssisləri maraqlandırır. Başqa bir cəhət odur ki, konkret olaraq kadrların loyallığı məsələsinə həsr olunmuş əsərlər praktiki olaraq yoxdur. Bununla belə, kadr sədaqəti liderlik fenomeni, liderlik üslubları və yüksək effektiv komandaların formalaşması, sənaye münaqişələrinin idarə edilməsi fenomenini öyrənərkən əlaqəli problem kimi mütəxəssislərin diqqətini dəfələrlə cəlb etmişdir. Başqa sözlə, onlar “menecer və işçi heyəti” arasında ünsiyyət mexanizmi ilə maraqlandıqda sədaqətlə məşğul olurlar. Sevindirici haldır ki, kadrların idarə edilməsi problemi praktik psixoloqlarla yanaşı, alimlər tərəfindən də öyrənilir, bunu jurnallarda dərc olunan məqalələr sübut edir.

Bəs sədaqət nədir? Qulağa çox xoş gələn terminin özü nə deməkdir. Loyallıq (ingilis və fransızca Loyal - “vəzifə və şəraitə sadiq, hakimiyyətə sadiq”) - hakimiyyətə hörmət və mövcud qanunlara sadiqlik. Bundan əlavə, sədaqət həmişə tolerantlığı və ya elmin dili ilə desək, tolerantlığı nəzərdə tutur.

Aydındır ki, kadr sədaqəti liderə, şirkətə və biznesə sədaqəti nəzərdə tutur, yəni sahibi həmişə birinci gəlir, sonra şirkətin çiçəklənməsi, daha sonra müəssisənin özünün fəaliyyət sahəsi. Sadiq olmaq öhdəliyini üzərinə götürməklə, işçi avtomatik olaraq “oyuna qarışır”; yerli qaydalara və dərəcələr cədvəlinə görə, işçi onlara sadiq qalmalıdır.

Heyət sədaqəti istixana şəraitində yetişdirilməsi lazım olan çox tələbkar bir bitkidir.

Bilikli, ağıllı mütəxəssis geniş dünyagörüşünə malikdir və tənqidi düşünməyi bilir, ona görə də belə bir insanın sədaqətini təmin etmək onun tam əksindən qat-qat çətindir.[ Panfilova A. P.İşgüzar ünsiyyətdə peşəkar fəaliyyət: Dərslik. - 3-cü nəşr. - Sankt-Peterburq: IVESEP, Bilik, 2005. ]

Və burada maraqlı bir əlaqə kəşf edə bilərik. Müəssisə özünün və ona aid olan sənaye sahələrində yeni iş yerləri yaratmaq üçün daim inkişaf etməli, rəqabətədavamlı məhsul istehsal etməli və onu bazarda düzgün yerləşdirməlidir. Bütün bunlar bacarıqlı, ən əsası isə şirkəti inkişaf etdirmək istəyən, yaxşı təşkil olunmuş, ixtisaslı işçilər komandasının işini tələb edir.

Beləliklə, işçi, şirkət və cəmiyyət arasındakı münasibətlərin tsiklik modelini əldə edirik:

Sadiq işçi səylərini şirkətin inkişafına sərf edir, uğurlu şirkət işçilərinə layiqli maddi təzminat verməklə yanaşı, həm də cəmiyyətin inkişafına töhfə verir və güclü cəmiyyət son nəticədə həm fərdlər, həm də şirkətlər üçün daha rahat şərait yaradır.

Nəticədə aydın olur ki, işçi heyəti təkcə daxili korporativ sosial yönümlü siyasətlərlə deyil, həm də daha genişmiqyaslı proqramların həyata keçirilməsində maraqlıdır. sosial Məsuliyyət.

İşçilərin loyallığını idarə edə bilərsiniz fərqli yollar. Bununla belə, bu prosesin effektivliyi daha çox sədaqət, onun əsasları və səbəblərinin düzgün başa düşülməsindən asılıdır. Onun inkişaf amillərinin öyrənilməsi təşkilati loyallığın formalaşması və idarə edilməsi ilə bağlı mövcud tövsiyələrə yenidən baxmağa və əlavə etməyə imkan verdi.

Sadiqliyin ən mühüm amili ənənəvi olaraq kadrlar üçün düzgün motivasiya və həvəsləndirmə siyasəti hesab olunur. Motivasiya sisteminin yaradılması proseduru işçilərin cari ehtiyaclarının təhlilinə əsaslanır. Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, təşkilati sədaqəti qorumaqda ən vacib şey maddi sərvət və ehtiyacların ödənilməsidir. rahat şəraitəmək.

Rahat iş şəraiti tələbi ən çox kompensasiya mexanizmi ilə əlaqələndirilir: iş yerində rahatlığın üstünlüyü çox vaxt şirkətin yerinə yetirə bilmədiyi digər istəkləri əvəz edir. Bununla belə, bu cür ehtiyaclar bir qrup əsasları təmsil edir - onların məmnunluğu təşkilati davranışın bir çox göstəricilərinə təsir göstərir.

Ancaq sadiqlik yaratmaq üçün bu kifayət deyil. Sadiqlik həmişə müəyyən bir nizama tabe olmağı nəzərdə tutur və onun işçi heyəti arasında formalaşmasında əsas işin aydınlığına, strukturuna və tənzimlənməsinə olan ehtiyacın ödənilməsidir. İşçilər şirkətin qaydaları və qadağaları, habelə onların pozulmasına görə sanksiyalar haqqında aydın təsəvvürə malik olmalıdırlar.

Bundan əlavə, komandada etibarlı, açıq və hörmətli münasibətlərin yaradılması xüsusi rol oynayır, yəni? e) mənsubiyyət ehtiyacını ödəmək. Şirkətə sadiqliyin formalaşdırılması həmkarlar və rəhbərliklə qurulmuş rəsmi və qeyri-rəsmi ünsiyyətdən kənarda mövcud olmayan uzunmüddətli sabit münasibətləri nəzərdə tutur. Sadiqlik öz şirkətlərində işçilər arasında qürur hissi ilə müşayiət olunur. Sadiqliyi qorumaq öz növbəsində şirkətdən onun üstünlüyünün onun xeyrinə çalışan işçilərin ləyaqəti olduğunu dərk etməyi tələb edir. Bu halda söhbət işçilərin şirkətin nailiyyətlərinə və uğurlarına töhfəsini tanımaq zərurətindən gedir.

Sadalanan motivasiya amillərinə əsaslanaraq, sonrakı kadr təşviqi siyasəti qurulmalıdır. Maddi və ya qeyri-maddi mükafat növlərinin faydaları haqqında çoxlu mübahisələr var, lakin loyallığın idarə edilməsində həvəsləndirmə sisteminin effektivliyi əsasən yaradılmış motivasiya profilinin düzgünlüyündən asılıdır. Lakin bu tələb tək deyil.

Həvəsləndirmə və həvəsləndirmə sisteminin yaradılması təkcə onların məzmunu baxımından deyil, həm də onların işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosedurlarının ədalətliliyi baxımından vacibdir. Söhbət kadrların loyallığının formalaşmasının əsas şərti kimi təşkilati ədalətdən gedir.

Təşkilati ədalət geniş anlayışdır. Onun mahiyyəti təşkilatın öz işçilərinə vicdanlı münasibətində və onların əməyinin qiymətləndirilməsindədir. Daha tez-tez danışırlar müəyyən növlərədalətlilik: bölgü, qarşılıqlı əlaqə və prosedurların ədalətliliyi. Şirkət rəhbərliyi işçilərin mükafatlarının və həvəsləndiricilərinin bölüşdürülməsində, eləcə də bütün təşkilati qərarların yaradılması üçün prosedur və meyarlarda dürüst, ardıcıl və obyektiv olmalıdır. Etibarlı, sədaqətli münasibət həmişə işçinin təşkilatın onlara və işinin müxtəlif aspektlərinə olan dürüst münasibətinə cavabıdır.

Kadrların cari ehtiyaclarının təhlili bölgü ədalətinin vəziyyətini təmin edir. İşçilərin həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanmasına və tənzimlənməsinə cəlb edilməsi prosedur ədalətliliyinə imkan verir. Rəhbərliyin əməkdaşların rəy və təkliflərinə hörmətlə yanaşması, şirkətdə baş verən yeniliklər və dəyişikliklər haqqında etibarlı məlumatların vaxtında verilməsi qarşılıqlı əlaqələrin ədalətli olmasını təmin edir.

Bunu hətta ən çox nəzərə almaq vacibdir səmərəli sistem təşkilati ədalət şərtlərini qorumadan işçilərin motivasiyası sədaqətinin formalaşmasına töhfə verə bilməyəcək. [ Vixanski HAQQINDA. İLƏ. Naumov A. VƏ. İdarəetmə: Dərslik. - 3-cü nəşr. - M.: Qardariki, 2003 ]

Təşkilat mədəniyyətinin kortəbii bir fenomen hesab edilməsinə baxmayaraq, təşkilat mədəniyyətinin özünü diqqətlə idarə etmədən işçilərin şirkətə münasibətini idarə etmək mümkün deyil. Təşkilat mədəniyyəti şirkətdəki bütün ənənələrin, davranışların və işlərin əsaslandığı əsas dəyərlərdir. Sadiqlik, ardıcıl və aydın dəyərlərə malik güclü, ardıcıl mədəniyyət tələb edir. Sual yaranır: loyallığın idarə edilməsi üçün hansı dəyərlər xüsusilə vacibdir?

Cavab Yapon idarəetmə məktəbinin mədəniyyətinin nümunəsidir - onun kadr sədaqətinin yaradılmasında effektivliyi bütün dünya şirkətlərində dəfələrlə sübut edilmişdir. Sadiqliyin inkişafı üçün əsas dəyərlər kollektiv oriyentasiya, ənənələrə hörmət, aydın güc iyerarxiyası və qarşılıqlı qrup məsuliyyəti dəyərləridir. Bu dəyərlər rus mədəniyyəti üçün nə yeni, nə də yad deyil. Ancaq 1990-cı illərdə siyasi və iqtisadi dəyişikliklər. daxili biznes mədəniyyətini Qərb meyllərinə doğru yönləndirdi.

Sadiqliyin “şərq” kökləri var və tamamilə Qərb dəyərlərində formalaşa bilməz. Buna görə müasir idarəetmə sadiqlik yalnız şirkətin missiyası və fəlsəfəsində pravoslav dəyərlərin konsolidasiyası deyil, həm də işçilərin fərdi dəyərlərinin tənzimlənməsi daxil edilməlidir.

Sadiqliyin inkişaf etdirilməsi üçün vacib bir üsul həm də müxtəlif səviyyələrdə şirkətin idarə edilməsinə personalın cəlb edilməsidir. Bu, səlahiyyətlərin verilməsi, səlahiyyət funksiyalarının və yüksək menecerin məsuliyyətlərinin şirkətin aşağı səviyyəli işçiləri ilə bölüşdürülməsi yolu ilə əldə edilir. Məlumatlı olmaq və gündəlik təşkilati problemlərlə məşğul olmaq ehtiyacını ehtiva edən menecer rolunu “sınamaq” işçilərdə şirkətdə iştirak hissini, onun uğur və uğursuzluqlarına görə məsuliyyəti inkişaf etdirir. Beləliklə, maneə aradan qaldırılır - adi işçilərin şirkətin həyatında və idarə edilməsində iştirakdan uzaqlaşdırılması. Cari problemlərin və problemlərin həllinə işçi heyətinin cəlb edilməsi, təşəbbüskar ideyaların təşviq edilməsi və şirkətin inkişafında fəal iştirak sədaqət səviyyəsinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olur. İşçilərin təşkilatın həyatına cəlb edilməsi ideyası şirkətin daxili nəzarət lokusunun sadiqliyinin, onun insan potensialına və təşkilatın dəyər komponentinə yönəldilməsinin vacibliyini vurğulayır.

1.1 Proqramlartəşviq"Alışkölgə"sədaqətişçilərhaqqındamisalməşhurtəşkilatlar

PricewaterhouseCoopers. İşin ilk günündə yeni işçi bilavasitə rəhbəri tərəfindən “görüş naharına” dəvət olunur. Eyni zamanda şirkət hətta bu naharın ödənilməsi üçün kiçik vəsait ayırır.

Kaspersky Laboratoriyası. Burada hər bir yeni işçini xoş sürprizlə qarşılamaq ənənəsi var. Bir qayda olaraq, bu, kiçik bir hədiyyədir - bir fincan, bir qələm, yeni gələnin işdə ilk günündə masasında tapdığı məzəli suvenir.

Philips Electronics. Hər bir "yeni" işçinin gəlişi haqqında bütün "köhnə" işçilər tərəfindən xəbərdar edilir e-poçt, məlumat lövhəsində bu tədbirlə bağlı elan yerləşdirilib.

"Radisson-Slavyanskaya". Yeni işçilərin ilk iş günü həmişə cümə axşamıdır. Bu, cümə axşamı-cümə günləri adamın sürətini artırması, oteldə yol tapması və bazar ertəsi öz bilavasitə vəzifələrinə başlaması üçün edilir.

"MI". Burada bir qayda var: hər bir yeni işçinin ailəsinə təşkilat adından təşkilat adından onun işə qəbulu münasibətilə təbrik məktubu göndərilir.

Bəzi təşkilatlarda şirkətə məcburi tur keçirilir və bunun sonunda onlara şirkət loqosu olan köynək və ya beysbol şapkası təqdim olunur.

Digərlərində şirkət haqqında xüsusi bir film nümayiş etdirirlər - şirkətin tarixi, müştəriləri və qələbələri haqqında təmsilçi film.

1.2 Psixolojimahiyyətisədaqət

Bildiyiniz kimi, hər hansı bir şeyi idarə etməzdən əvvəl (bu halda sədaqət) ilk növbədə onu başa düşmək lazımdır (yəni, fenomenin psixoloji mahiyyətini müəyyən etmək).

Sadiqliyin semantik əsasını proses və nəticə kimi düzgün təqdim etsək, bu kateqoriya psixoloji münasibətə əsaslanır. Üç klassik səviyyədə həyata keçirilir (Smith-ə görə):

1. koqnitiv (qavrayıram, başa düşürəm);

2. affektiv (baş verənlərə emosional münasibətim var);

3. davranış (mən öz qiymətləndirmələrimə, inanclarıma və s. əsasında qərarlar verirəm və hərəkət edirəm).

Başqa sözlə desək, işçinin sədaqəti sadəcə onun münasibəti, müəyyən reaksiyaya hazır olması, müəyyən bir şəkildə hərəkət etmək üçün ilkin şərt və ya başqa sözlə, müəyyən ekoloji faktoru (korporativ mühitdə) və ya buna qarşı. Bu amil işçi üçün müsbət və ya mənfi dəyərə çevrilir, onu bu və ya digər istiqamətə yönəldir ("razı" - "məmnun deyil", "sadiq" - "sadiq deyil" və s.).

Beləliklə, in həqiqi həyat sədaqət, əslində, vahid bir xüsusiyyəti - müəyyən bir fenomenin və ya obyektin (məsələn, bir təşkilatın) bir şəxs üçün dəyərini (valentliyini) təyin edir. Sadiqlik fenomeninin psixoloji məzmunu əsasən iki komponentli qiymətləndirmələrdən ibarətdir.

Bu vəziyyətdə aşağıdakı parametrlər qiymətləndirilə bilər:

Ş rəis;

Ш görülən işin tanınması, sizə hörmət;

Ш irəliləyiş imkanı;

Ш rəhbərliyin diqqəti və s.;

Ш şəxsi həyat üçün vaxtın olması;

Ш işin prestiji;

Ş yaxşı şərait iş üçün;

Ш şirkətdə mövcud olan ağlabatan qaydalar və prosedurlar;

Ш özünü təkmilləşdirmə, özünü həyata keçirmə imkanı (korporativ təlim və s.);

Ш qeyri-maddi mükafat (fərqləndirici nişanlar, təltif və s.);

Ш maddi mükafat;

Ш iş ilə bağlı təhlükəsizlik hissi;

Ş ictimai qəbul fəaliyyətlər (korporativ mediada və s.);

Ш korporativ tədbirlər.

Təşkilati davranış sahəsində bir çox tədqiqatçı və praktikant (Gilbert, Boyett, Handy və s.) belə hesab edir: əgər siz həqiqətən insanlara özünü reallaşdırmağa nail olmaqda kömək etmək istəyirsinizsə, nail olun. maksimum səmərəlilik işdə və onun nəticələrindən məmnunluq şirkətinizdə, sonra siz etməlidir "unut O daha böyük hissələri onların fərdi bilik, qabiliyyətlər, qabiliyyətlər motivlər, şəxsi davranış repertuar, hansı Onlar gətirmək haqqında iş, Və əvəzinə bu et yaradılması mühit üçün onlar".

Xüsusi mühitin formalaşması şərtləri ilk növbədə aşağıdakıları əhatə etməlidir:

ь məlumatların verilməsi;

b “alətlərin” təmin edilməsi;

b stimulların yaradılması;

b biliklərin verilməsi və s.

Ümumiyyətlə, kadr sədaqətinin formalaşması (və ya onun olmaması) işçilərin təşkilatdaxili uyğunlaşması proseslərinin uğurunun (və ya uğursuzluğunun) nəticəsidir. Bu, fərdin sosial və peşəkar uyğunlaşmasının tərifini təsdiqləyir, buna görə işçi və şirkət arasında qarşılıqlı əlaqə kimi qəbul edilir və müəyyən bir təşkilatda onun məqsədləri və dəyərləri arasında optimal tarazlığa səbəb olur. Sosial və peşəkar uyğunlaşma üçün şərait yaradılarsa, işçilərin ehtiyacları (maddi və qeyri-maddi), maraqları və istəkləri həyata keçirilir. Eyni zamanda, fərdiliyin və yaradıcı potensialın üzə çıxma ehtimalı yüksəkdir, fəaliyyətin səmərəliliyi artır. Uyğunlaşmanın xarici və daxili şərtləri var. Birinci qrupa təşkilatın özünün parametrləri, ikinci qrupa isə fərdi şəxsi xüsusiyyətlər daxildir. Əgər biz artıq daxili şəraitin formalaşmasını başa düşə bilmişiksə, onda xarici şəraitin yaradılması məqsədyönlü və sistemli fəaliyyət tələb edir (missiya, şirkətin dəyər istiqamətləri, ənənələr, iqlim, xüsusiyyətlər). birgə fəaliyyətlər komandalar, onların əsas xüsusiyyətləri ümumi məqsəd və ümumi motivasiyanın olması və s.).

Bu vəziyyətdə göstəricilər aşağıdakılardır:

v emosional rifah;

v şirkətin təşkilati mühiti ilə inteqrasiya;

v şəxsi potensialın reallaşdırılması;

v maddi məmnunluq və s.

HR idarəetmə təcrübəsində komandaların və layihə işçi qruplarının yaradılması sadə psixoloji təsirə əsaslanır: bunlar vahid məqsədə və ümumi motivasiyaya əsaslanan, fəaliyyəti komponentlərə bölən və onları öz işçiləri arasında bölüşdürən birgə fəaliyyətin xüsusiyyətləridir. iştirakçılar. Və bir proses kimi ağıl nəzəriyyəsinə görə, uyğunlaşma və nəticədə sədaqət işçinin təşkilati mühitdə "psixoloji iştirak" dərəcəsini artırmaqla inkişaf etdirilir. Yeri gəlmişkən, işçinin ixtisası nə qədər yüksək olarsa, o, kiminsə əmrlərinin obyektinin rolu ilə bir o qədər az barışır.

Şirkətin daxili təlim və kadr inkişafı sistemindən istifadə edərək sədaqət formalaşdırarkən aşağıdakıları yadda saxlamağınızdan əmin olun:

· Uyğunlaşma təkcə fərdin kollektivdəki təşkilati mühitə uyğunlaşması deyil, həm də orada aktiv müsbət fəaliyyətdir.

· Fəaliyyət subyektin təşkilati reallığın obyektlərinə, proseslərinə və hadisələrinə şəxsi təsirinin ölçüsünü müəyyən edən şüurlu, məqsədyönlü fəaliyyətdir.

2 . Korporativmədəniyyət

Korporativ mədəniyyət - əsas amil, şirkətin uğurunu və sabitliyini müəyyən edən. Bu, işçiləri bir-birinə bağlayır, işçilərin şirkətə sədaqətini artırır və məhsuldarlığı artırır. Korporativ mədəniyyət təşkilatı və ümumilikdə bütün biznes prosesləri idarə etmək üçün ən təsirli vasitələrdən biridir.

Korporativ mədəniyyət bazarın hər bir iştirakçısını müəyyən edir, səmərəliliyi artırır və şirkətin dayanıqlığını gücləndirir, komandanın idarəetmə tərzini formalaşdırır, işçilərin işə münasibətini və ondan məmnunluğunu müəyyən edir, komandada ünsiyyəti, müştərilər və tərəfdaşlarla münasibətləri qurur. Korporativ mədəniyyətdir təsirli alət inkişaf, bu, ümumi məqsədə çatmağa kömək edir və şirkətin irəliləməsinə kömək edir.

Ənənəvi olaraq altında anlayış korporativ mədəniyyətşirkətin bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan, həmçinin şirkəti əks etdirən və fərqləndirən ümumi ideyalar, dəyərlər və baxışlar, normalar və idarəetmə üsulları sistemi kimi başa düşülür. Ancaq bu anlayışın bir çox başqa tərifləri var. [ Smirnov E. A. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2011. ]

2.1 formalaşmasıVəxüsusiyyətlərikorporativmədəniyyət

Müasir biznesi korporativ mədəniyyət olmadan təsəvvür etmək mümkün deyil. formalaşması Bu alət bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini artıra bilər. Bununla belə, bütün menecerlər bəzən korporativ “fəlsəfənin” necə yaranması, nədən ibarət olması və kadr idarəetmə sisteminin bu elementinin necə formalaşması və saxlanması barədə dəqiq təsəvvürə malik deyillər.

Korporativ mədəniyyətin bir çox tərifləri var. Onlardan bəziləri bunlardır: Korporativ mədəniyyət dəyərlərin, simvolların, ritualların və hekayələrin sabit toplusudur ki, onların köməyi ilə insanların öz iş yerlərində idarə oluna bilərlər. (Deal və Kennedi nəzəriyyəsi).Bu, müxtəlif mədəni artefaktlar vasitəsilə təzahür edən ortaq dəyərlər sistemidir: hekayələr, miflər və s. (Pitters və Waterman nəzəriyyəsi).

Təriflərdən göründüyü kimi, “dəyərlər”, “sistem” terminləri və s. hələ bəzi hərəkətlərin yerinə yetirilə biləcəyi unikal təsvir edilmiş obyekt deyil. Anlaşılan, idarəetmə nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən təsvir edilən və praktik tətbiq üçün uyğun olan müəyyən bir model lazımdır. Bu model Edvard Şeyn tərəfindən təklif edilmişdir (bax Diaqram 1. Schein modeli).

Shane modelinə daha yaxından nəzər salaq.

Birinci, təşkilat mədəniyyətinin səthi səviyyəsi artefaktlar vasitəsilə kənar müşahidəçilər üçün görünür. Artefaktlar dedikdə, Şeyn xüsusi mədəni məhsulları (şifahi, yazılı, əşyalar) başa düşür. Məsələn, bir şirkətin artefaktı nizamnamə, ikona, ərazi, qəzet, brend geyim işçilər üçün və s. Müəllifin fikrincə, şirkətin artefaktlarda qeyd olunan tarixi nə qədər çox olarsa, şirkətin təşkilati mədəniyyəti bir o qədər güclüdür.

İkinci səviyyə "aysberq" kimi dalğalı bir xətt ilə bölünür (diaqram 1-ə baxın). Dalğalı xəttdən yuxarı olan norma və dəyərləri görə bilərik. Bunlar elan edilmiş norma və dəyərlərdir. Bununla belə, bir şirkətdə çox vaxt "ikili standart" var, o qaydalar heç bir yerdə danışılmır, amma hamı nəyin edilə biləcəyini və nəyin edilə bilməyəcəyini bilir. Bunlar gizlidir, yəni. kənar müşahidəçi üçün gizlədilən, artıq kənardan görünməyən normalar.

üçüncü, Şeyn modelinin dərin səviyyəsi bizə göstərir ki, bütün bu artefaktlar və norma və qaydalar sadəcə insanların davranışları ilə müəyyən edilən üst quruluşdur. Amerika dərsliklərində “davranış” termini belə başa düşülür: davranış bizim özümüzə icazə verdiyimiz və qəbul etdiyimiz real əsas fərziyyəmizdir.

2.2 RolkorporativmədəniyyətVətəlimVformalaşmasısədaqət

İşçilərin təşkilatın həyatına emosional, psixoloji və praktiki cəlb olunma səviyyəsi onların seçiminin və öhdəliklərinin əminliyinə və ardıcıllığına çox əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir: işçi şirkətin həyatı ilə nə qədər az maraqlanır (və ya bu maraq rəsmidir) və onun tərkibinə daxildir aktiv iş, onun baxışları bir o qədər amorf, sistemsiz, qeyri-sabitdir (“Hansı şirkətdə işləməyim mənə əhəmiyyət vermir - burada və ya başqa yerdə puldan başqa heç nə saxlamır”). Digər tərəfdən, bu cür emosional və fəaliyyətə əsaslanan yadlaşma həm də şirkətdəki problemlərdən, sağlam korporativ mədəniyyətin olmamasından və s. Aşırov HƏ. Təşkilati davranış: Dərslik. - "Uelbi", 2007.]

Təşkilatın korporativ mədəniyyəti gərgin iş, fədakarlıq və həzz mühiti yarada bilər. Yaxşı olardı ki, bu şəraitdə işin səmərəliliyinə, şəxsi və qrup nailiyyətlərinə yönəlmiş həvəsləndirici davranış formalaşdırmaq daha asan olardı, eyni zamanda işçiləri sosial fəaliyyətlə əlaqəli olmayan sosial fəaliyyətlərə cəlb etmək məqsədyönlü şəkildə çətinləşərdi. əsas vəzifələrin yerinə yetirilməsi (məsələn, pərdəarxası müzakirələr, şəxsi söhbətlərdə narazılıq və qəzəb sıçraması və s.).

Sonra mexanizm tamamilə sehrli şəkildə işləyir: bütün bu dəyişikliklər nəticəsində işçilər mənalı məqsədlər qoymağı, işi ən effektiv şəkildə yerinə yetirməyi və obyektiv rəyi adekvat qəbul etməyi öyrənirlər. Və ən əsası, onların motivasiyası xeyli güclənir. Üstəlik, işçilər özləri bu cür davranışla məşğul olmaqdan yaranan məmnunluğu yaşamağa imkan verən vəziyyətlər axtaracaqlar.

Xüsusi mühit yaratmaq üçün şərtlər:

1. məlumatların verilməsi;

2. “alətlərin” təmin edilməsi;

3. stimulların yaradılması;

4. işçilərin biliklərlə təmin edilməsi və s.

Həqiqətən də, əgər şirkətin məqsədləri və missiyası dəqiq müəyyən edilibsə, onda artıq seçim mərhələsində işçinin dəyərlərinin bu təşkilatda elan edilmiş və qəbul edilmiş dəyərlərlə nə dərəcədə üst-üstə düşdüyünü və sonradan Bu mühitdə ona təsir ən təsirli olacaq. Bu qismən ona görədir ki, şirkətin mədəniyyəti aydın, şəffaf və güclüdür ki, o, yüksək istedadlı menecerləri cəlb edə, saxlaya və icra edə bilsin. Simvollar, korporativ ənənələr və hadisələr kimi məşhur komponentlər sadəcə səthi, xarici göstəricilərdir. Təəssüf ki, bir çox HR mütəxəssislərinin qeyd etdiyi kimi, bəzi şirkətlər ya məzmunu forma ilə əvəz edir, ya da təşkilati fenomen kimi korporativ mədəniyyəti ümumiyyətlə yaratmır.

HR menecmenti nöqteyi-nəzərindən, yaxşı qurulmuş təlim və kadr inkişafı sistemi, yüksək menecmentlə birlikdə insan aktivlərinin, o cümlədən sadiqliyin idarə edilməsində kifayət qədər geniş spektrli problemləri həll etməyə imkan verən HR fəaliyyətinin bir neçə sahəsindən biridir. şirkətlərin.

3 . formalaşmasısədaqətkadrşirkətlərhaqqındamisalşirkətlər"Baltika"

Bir vaxtlar General Electric-in top menecerlərindən biri Cek Uelç belə sadə, lakin qısa izahat verdi: “Sadiq heyət mənim müəssisəmin məqsəd və dəyərlərinə sadiq olan həmfikir insanlardan ibarət komandadır. çiçəklənməsi üçün hər şeyə hazırdır”.

Bu cür bəyanatların mahiyyətini vurğulayaraq qeyd edirik ki, sadiq işçilər varsa, menecerlər təşəbbüs göstərməyə, innovativ təkliflər, əmək məhsuldarlığının artırılması və problemli məsələlərin daha səmərəli həllinə imkan verir. Gizli məlumatların təhlükəsizliyi, müvəqqəti çətinliklərə dözümlülük, nizam-intizama riayət etmək, təlim və inkişafa hazır olmaq - bütün bunlar sadiq işçilər üçün işini, pulunu və ya cəzasını itirmək qorxusunun nəticəsi deyil, şirkətə sədaqət və sadiqliyin nəticəsidir. birlik hissi.

Yaxşı strukturlaşdırılmış işçilərin stimullaşdırılması proqramı, onların sosial təminatının təmin edilməsi və layiqli iş şəraitinin yaradılması təkcə özünü ödəyə bilməz, həm də qazana bilər. rəqabət üstünlüyü. Əksinə, Amerikada “işə götürən və işdən çıxaran şirkət” (insanları hər zaman işə götürən və işdən çıxaran təşkilat) adlanan bədnam qısamüddətli fəaliyyət və kadrların tez-tez dəyişməsi prinsipi rəhbərliyin həvəskar yanaşmasından xəbər verir, çünki böhran anlarında təşkilatı sabitlikdən və inkişaf perspektivlərindən məhrum edir. İşəgötürənlə əlaqəsi olmayan insanlar daha çox qazanma şansı olduqda ayrılırlar.

Bu gün Rusiyada və xaricdə iri və dinamik inkişaf edən müəssisələr kadrların inkişafına, sığorta proqramlarına, güzəştli məzuniyyətlərə və işçilərə və onların ailələrinə tibbi xidmətə böyük sərmayə qoyurlar. Üstəlik, hər bir şirkət bir tərəfdən təşkilatın ehtiyaclarına və missiyasına, digər tərəfdən isə hüquqi müddəalar, yerli sosial-iqtisadi vəziyyət kimi bir sıra xarici amillərə adekvat cavab verə biləcək öz orijinal tədbirlər kompleksini tələb edir. , yerli mədəniyyət normaları və s. Müəssisələrdə sədaqət səviyyəsini müəyyən etmək üçün diaqnostik tədqiqatlar aparılır - ən çox - təşkilatların sosiologiyası üzrə psixoloqlar və mütəxəssislər tərəfindən hazırlanmış sorğular və testlər.

Bu bölmədə kadr sədaqətinin formalaşdırılmasının konkret nümunəsini nəzərdən keçirəcəyik və Rusiyanın ən böyük istehlak mallarının istehsalı şirkətinin - Baltika pivə istehsalı şirkətinin təcrübəsini təhlil edəcəyik.

“Baltika” pivə istehsalı şirkətinin təşkilati strukturu kifayət qədər mürəkkəb qarışıq strukturdur, iyerarxiyanın yuxarı səviyyəsində xətti tabeçilik müşahidə olunur. Bundan əlavə, məsələn, vitse-prezident korporativ məsələlər Kadrlar direktoruna xətti olaraq tabedir və qərargahdakı kadrlar şöbələri funksional olaraq ona tabedir.

Bazarın aparıcı müəssisələrində uğurlu kadr strategiyaları təcrübəsini təhlil edən tədqiqatçılar ənənəvi olaraq sadiqliyin formalaşmasında üç əsas amili müəyyənləşdirirlər:

1) maddi stimullar(bir şərtlə ki, işçilər şirkətin işinə verdikləri şəxsi töhfənin alınan bonusun məbləğinə necə təsir etdiyini dəqiq görsünlər),

2) işçilər olduqda əks əlaqə prinsipi müxtəlif səviyyələrdə idarəetmənin effektivliyi haqqında fikirlərini rəhbərliyə çatdırmaq imkanı əldə etmək və ümumi siyasət təşkilatlar, habelə vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün öz təkliflərini irəli sürmək,

3) sosial paketlərin təqdim olunduğu, təlimlərin və maarifləndirici proqramların keçirildiyi, korporativ tətillərin təşkil edildiyi, işçilərin fərdi xidmətlərinin diqqətdən kənarda qalmadığı, əməyin ödənilməsi zamanı onların şəxsi ehtiyaclarının nəzərə alındığı qeyri-maddi həvəsləndirmələr. Bütün bunlar işçidə şirkət üçün öz əhəmiyyəti hissi yaradır, təkcə ona müsbət münasibət deyil, həm də onun etimadını doğrultmaq istəyinə kömək edir. Nəticə etibarilə, sədaqətin formalaşmasında uğurun açarı əks əlaqənin eyni vaxtda inkişafı ilə maddi və qeyri-maddi mükafatların sxemlərinin uğurlu sintezidir. Maddi mükafatın bərabər dəyəri şəraitində ixtisaslı kadrlar uğrunda mübarizədə təbii olaraq qeyri-maddi stimullaşdırıcı amillər ön plana çıxır: ilk növbədə sosial təminat və şirkətin üzərinə götürdüyü mühüm missiyada iştirak.

Baltika şirkəti öz kadr proqramından istifadə edir ki, bu da işin və biznesin xüsusiyyətlərini bilən (Şirkət daxilində istedadların yetişdirilməsi), karyera planlaşdırılması, təlimi, kadrların rotasiyası üçün kompleks tədbirləri nəzərdə tutur. təşkilati strukturu.

Yeni işçi dərhal yaxşı düşünülmüş inkişaf və karyera inkişafı proqramına cəlb olunur.

Xüsusi http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

uyğunlaşma proqramı;

Rotasiya http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

bir və ya bir neçə idarə daxilində;

İş http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

təcrübəli məşqçinin rəhbərliyi altında;

Formasiya http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

dar ixtisas çərçivəsində fərdi təlim planı;

İştirak http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

şöbənin biznes layihələrində, real biznes problemlərinin həllində;

Orta səviyyə http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

performansın qiymətləndirilməsi.

Beləliklə, Baltika-ya yeni gələn hər bir işçi şəxsi təşəbbüsün təzahürü və peşəkar bacarıqların həyata keçirilməsi üçün ən əlverişli şəraitdə özünü tapır. Nəticədə işçi yüksək nəticələr əldə etmək və peşəkar səviyyəsini yüksəltmək üçün həm həvəsləndirici, həm də vasitələr əldə edir.

“Baltika”nın kadr hazırlığı fəaliyyətlərinə dünyanın aparıcı biznes məktəblərində menecment üzrə təlim proqramları, biznes bacarıqlarının inkişafı üzrə daxili proqramlar, komandanın qurulması üzrə təlimlər, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaqdan asılı olaraq işçilərə bonuslar daxildir.

Xarici səviyyədə “Baltika” pivə istehsalı şirkətinin sosial məsuliyyət proqramı sosial əhəmiyyətli regional və milli layihələrdə iştirak vasitəsilə həyata keçirilir. “Baltika” şirkətinin Rusiyanın 10 şəhərində 11 pivə zavodu var: ikisi Sankt-Peterburq, Yaroslavl, Tula, Voronej, Rostov-na-Donu, Samara, Çelyabinsk, Krasnoyarsk, Xabarovskda, Novosibirskdə zavod tikilir. Tula və Yaroslavlda iki öz malt evi. Ümumilikdə Baltika müəssisələrində 12 minə yaxın işçi çalışır.

Kadrların sədaqətinin formalaşması ilə əlaqədar olaraq, Rusiya üçün tamamilə yeni olan, lakin bir çox rus şirkətləri tərəfindən fəal şəkildə istifadə edilən "ailə" adlanan PR tədbirləri prinsipini xüsusi qeyd etmək lazımdır ki, bunun da təsirini burada izləmək olar. Baltika şirkətinin sosial yönümlü daxili siyasəti. Levada Mərkəzinin 2006-cı ilin mayında keçirdiyi sorğuya əsasən, rusların 44%-i həyatda ən vacib şey ailə qurmaq və uşaq sahibi olmaq, eyni zamanda karyera və Yaxşı iş Respondentlərin yalnız 39%-i bunu ön plana çıxarıb. Karyera qərarlarının qəbul edilməsində ailənin rolu da artıb, buna görə də PR mütəxəssislərinin nöqteyi-nəzərindən işçilərin ailə üzvləri şirkətin müştəriləri, hakimiyyət orqanları və media ilə yanaşı xarici ictimaiyyətin növlərindən biri kimi qəbul edilir. Ailə üzvlərindən birinin işlədiyi şirkətə münasibətdə evdə hökm sürən ab-hava, əhval-ruhiyyə işçinin özünün bu şirkətə nə dərəcədə sadiq olduğunu böyük ölçüdə müəyyən edir.

İşdə çox vaxt keçirən işçinin yaxınlarına qarşı özünü günahkar hiss etməməsini təmin etmək üçün işəgötürən korporativ proqramlar vasitəsilə ailəyə qayğı göstərməli və səbrlərinin təqdir olunduğunu ailələrə bildirməlidir. Beləliklə, “ailə” PR ikiqat nəticə gətirir: birincisi, işçilərin loyallığını artırır, ikincisi, şirkət tərəfdarlarının dairəsini genişləndirir və müəssisənin bazarda, o cümlədən əmək bazarında müsbət imicinin yaradılmasına kömək edir. Bu gün Rusiyada işçilərin ailələrinə artan diqqət tez-tez əmək haqqının orta bazar səviyyəsindən aşağı olduğu firmalara verilir. Bu mənada “Baltika” şirkəti “ailə” PR elementlərinin layiqli əmək haqqı ilə məqbul birləşməsinin müsbət nümunəsidir.

Daxili səviyyədə “Baltika” işçi heyətinin həvəsləndirilməsi üçün həm maddi, həm də qeyri-maddi vasitələri birləşdirən proqramdan istifadə edir. Eyni zamanda, şirkət işçilərinin orta əmək haqqı rayon üzrə orta əmək haqqından 1,5-2 dəfə çoxdur. Bundan əlavə, şirkət işçilərə aşağıdakı hallarda maddi yardım göstərir:

Toylar,

Analıq məzuniyyəti,

Bir uşağın doğulması

50 illik yubileyi,

Təqaüd

Fors-major hallar;

Yəni təşkilat işçiyə özü və ailəsi üçün vacib olan anlarda kömək edir. “Baltika” şirkətinin əməkdaşlarına təqdim olunan sosial paketlə tanış olduqdan sonra dərhal müşahidə edirik ki, şəxsi və ailəvi istirahət məsələsinin həllinə xüsusi diqqət yetirilir. Sankt-Peterburqun kurort zonasında korporativ istirahət mərkəzi və uşaq sağlamlıq düşərgəsi, fabriklərdə idman və fitnes kompleksləri (üzgüçülük hovuzları və idman zalları), səyahət üçün ödəniş yay düşərgələri işçilərin uşaqları üçün.

Şirkət davamlı olaraq 4-cü kurs tələbələrinin və universitet məzunlarının marketinq, satış, maliyyə, logistika və texniki şöbələr üzrə başlanğıc vəzifələrə cəlb edilməsinə yönəlmiş “Stajyer” proqramını həyata keçirir.

Bundan əlavə, 2010-cu ilin əvvəlində 5-ci kurs tələbələri, 2-ci kurs magistr tələbələri və universitet məzunlarının iştirak edə biləcəyi “Baltik Ulduzları” layihəsinə start verilib. Aşağıdakı sahələr üzrə vəzifələr açılmışdır:

marketinq;

Logistika;

Personal İdarəetmə;

İstehsal.

Müsabiqəli seçimdən keçən iştirakçılar fərdi inkişaf planı, aralıq fəaliyyət qiymətləndirməsi aldılar və layihənin sonunda işlə təmin olundular.

Baltika-Samara zavodu artıq müsabiqə keçirmişdir, bunun nəticəsində Samara universitetlərinin “Fermentasiya texnologiyası” ixtisasını almış və zavodda təcrübə keçmiş ən yaxşı tələbələri şirkətin heyətinə daxil edilmişdir. Üstəlik, meyarlar rəqabətli seçim, təşkilatçıların fikrincə, burada təkcə avadanlıq və pivə istehsalı texnologiyası haqqında məlumat yox idi, həm də işləmək istəyi, əzmkarlıq və enerji var idi - sədaqət əsasən rəhbərliyin kadrların işə götürülməsində nə qədər səriştəli olmasından asılıdır. Psixoloqlar “bacarıq səviyyəsində sədaqət” anlayışından istifadə edirlər ki, bu da insanın təşkilatın məqsəd və tələblərinə cavab verən bacarıq və qabiliyyətlərə malik olmasını, müəyyən prinsiplərə əməl etməsini və buna görə də gözlənilən və tələb olunan davranışı təkrarlaya bilməsini nəzərdə tutur.

Müəssisə gənc mütəxəssislərin cəlb edilməsi layihələrinin köməyi ilə bir tərəfdən bir çox regionlarda çox aktual olan universitet məzunlarının işlə təmin olunması problemini həll edir, bununla da digər tərəfdən yeni ixtisaslı kadrlar əldə edir, üçüncüsü, əmək bazarında daha yüksək status qazanır.

Bundan əlavə, mövcud regionlarda şirkət elmi və maliyyə yardımı alır təhsil müəssisələri, qeyri-kommersiya tibb müəssisələri; əhalinin sosial cəhətdən həssas təbəqələrinə dəstək verən qeyri-kommersiya təşkilatları, mədəniyyət təşkilatları. Şirkət mütəmadi olaraq Baltikanın fəaliyyət göstərdiyi şəhərlərdə ətraf mühitin mühafizəsi və yaşayış massivlərinin və istirahət zonalarının yaxşılaşdırılması üzrə tədbirlərə sponsorluq edir. Şəhər və rayon rəhbərliyi ilə birgə musiqi festivalları, şəhər bayramları, vətəndaşlar üçün müxtəlif müsabiqələr də keçirilir.

Bu yanaşma şirkətin müxtəlif ərazi bölmələrinin işçilərinin sədaqətinə təsir göstərməyə bilməz: öz şəhərlərinin sakinləri olaraq işçilər işlədikləri müəssisənin "kiçik vətənlərində" vəziyyətin yaxşılaşdırılmasına töhfəsini bilavasitə hiss edə bilərlər və ən əsası - bu yardıma öz şəxsi töhfələrini dərk edirlər. Fikrimizcə, bu vəziyyət işçilərin sədaqətini formalaşdırmaq, məsuliyyət hissini inkişaf etdirmək və şirkətin əsas məqsədlərinə cəlb etmək üçün güclü bir stimul ehtiva edir. Bu şəraitdə işləyən insan özünə hörmət ehtiyacını ödəyir, şəxsi əhəmiyyətini hiss edir və səylərinin nə qədər tələb olunduğunu görür. Şirkətin rəsmi saytında dərc olunan materiallarda vurğulanır ki, müəssisənin sosial məsuliyyət dərəcəsi hətta sosial sahənin inkişafına yatırılan vəsaitin miqdarı ilə deyil, onun fəaliyyətinin dövlətin inkişafına necə təsir etməsi ilə ölçülür.

Davamlı biznesin inkişafı Baltika-ya mövcud olduğu regionlarda ən böyük vergi ödəyicisi olmaqla yanaşı, müxtəlif səviyyəli büdcələrə vergiləri vaxtında və tam ödəməyə imkan verir.

İri və vicdanlı vergi ödəyicisi mövqeyi şirkət və cəmiyyət arasında qarşılıqlı faydalı münasibətlər üçün möhkəm zəmin yaradır.

Nəticə

Sadiqliyin təbiəti şirkətin və onun rəhbərlərinin nüfuzunun tanınması və hörmətindən ibarətdir və bu hisslər heyətin çox xüsusi ümid və inanclarına əsaslanır. İşçilər sədaqətlərinin yuxarıdan qiymətləndiriləcəyinə əmin olmalıdırlar. Başqa sözlə, sərvət, sosial müdafiə və karyera perspektivləri personal öz məsuliyyəti və şirkətə hörmət səviyyəsinə adekvat olmalıdır.

İngilis ekspertləri müəyyən ediblər ki, bir işçinin işdən getməsi şirkəti 4 min funt-sterlinq yoxsullaşdırır və iş yerini dəyişmək qərarı, menecer tərəfindən qəbul edilir Orta rəhbərlik, 6-7 min lirəyə başa gəlir. Nəzərə alın ki, bu hesablamalar dövlət qurumları üçün aparılıb. Özəl şirkətlərdə işçilərlə vidalaşmadan itkilər daha çox ola bilər. Rusiyada, sosioloji sorğulara görə, işləyən insanların təxminən 2/3-ü vaxtaşırı başqa şirkətlərə keçmək haqqında düşünür, baxmayaraq ki, hamı bu addımı atmaq iqtidarında deyil.

İşçilərin sədaqəti ən çox böhran vəziyyətlərində, işçilərin şəxsi maraqlarının şirkətin vəsaitləri ilə tam təmin edilə bilmədiyi zaman özünü göstərir. Və əgər insanla müəssisə arasındakı münasibət formal, qeyri-şəxsi xarakter daşıyırsa, onun işəgötürənlə qalıb bütün çətinlikləri aradan qaldırmasının heç bir mənası yoxdur.

İşçi yeni qoşulduğu təşkilata ilkin olaraq sadiq deyil. Əgər şirkət buna dəyər olduğunu nümayiş etdirərsə, o, sadiq olur. Eyni zamanda, şirkətin nailiyyətləri və onun perspektivləri ilə fəxr hissi həmişə başqa bir qrupa deyil, bu xüsusi qrupa aid olmaq arzusu ilə, eləcə də başqa yerdə deyil, burada cəmləşən eyni potensiala sahib olmaq istəyi ilə müşayiət olunur. . Sosiologiyada "istinad qrupu" anlayışı var - fərdin mənsub olmağa çalışdığı və davranışında özünü yönləndirdiyi bir cəmiyyət. Şirkətin işçiləri həm də bu komandaya mənsub olmağın faydaları göz qabağındadırsa, şirkətin gələcək işçiləri üçün istinad və ya necə deyərlər, “standart” qrup ola biləcək bir cəmiyyətdir. Beləliklə, işçilərin loyallığı şirkətin əmək bazarında daha yaxşı görünməsinə kömək edir.

Rusiyanın aparıcı şirkətlərindən biri tərəfindən hazırlanmış və həyata keçirilən sosial məsuliyyət proqramının bütün aspektlərini ətraflı təhlil edərək, biz əmin ola bildik ki, hər bir aspekt sədaqət yaratmaq prosesi ilə birbaşa və ya dolayısı ilə əlaqəlidir - işçi heyəti həvəsləndirilə bilər. Yalnız maddi ödənişlər və ya şəxsi mənəvi təşviq ilə deyil, bu vacibdir. Hər bir işçinin də daxil olduğunu xatırlamaq lazımdır sosial Mediya və onların təsiri altındadır: işlədiyi şirkət haqqında ailənin, tanışların və medianın rəyi, əsasən, ona münasibətini dəyişməyə qadirdir. İşçi heyətinin sədaqətini formalaşdırın və daim qoruyun böyük şirkət yalnız bu istiqamətdə davamlı diqqətli iş sayəsində mümkündür. Ancaq tapşırığın mürəkkəbliyinə baxmayaraq, bu, yalnız mümkün deyil, həm də bazarda uzunömürlülük üçün səy göstərən hər bir şirkət üçün lazımdır.

Sadiqlik yaratmaq texnologiyaları praktikada sınaqdan keçirilir və getdikcə daha funksional struktur əldə edərək bütün dünyada şirkətlər arasında paylanır.

Nümunə kimi götürdüyümüz “Baltika” pivə istehsalı şirkəti bir tərəfdən Avropa şirkətlərinin təcrübəsindən istifadə edir, digər tərəfdən isə özü müasir Rusiya cəmiyyəti şəraitində stabil fəaliyyət göstərən müəssisə kimi təcrübə mənbəyidir. .

Biblioqrafiya

1. Smirnov E. A. Təşkilat nəzəriyyəsi: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2011.

2. Vikhansky O. S. Naumov A. I. İdarəetmə: Dərslik. - 3-cü nəşr. - M.: Qardariki, 2003

3. Panfilova A. P. Peşəkar fəaliyyətdə işgüzar ünsiyyət: Dərslik. - 3-cü nəşr. - Sankt-Peterburq: IVESEP, Bilik, 2005.

4. Aşirov D.A. Təşkilati davranış: Dərslik. - "Uelbi", 2007.

5. Frolov S.S. Təşkilatların sosiologiyası: Dərslik.- M.: Qardariki, 2005.

6. Sayt materialları http://kadrovik.ru/

7. Şipilova O. “Kadrların loyallığı şirkətin uğurunun zəruri şərtidir” / “Müəssisə personalı” No 4/2004.

8.Barkov S.A. “Təşkilatların sosiologiyası”, Moskva Dövlət Universiteti, 2004.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

...

Oxşar sənədlər

    Korporativ sosial məsuliyyət anlayışı və növləri; şirkət personalının loyallığı və onun formalaşması amilləri. “G.Ya.Remişevskaya adına Respublika Klinik Xəstəxanası” təşkilatının şəxsi heyətinin sədaqətinin təhlili. qısa təsviri təşkilatlar.

    kurs işi, 01/13/2014 əlavə edildi

    AviaStart ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək personal loyallığı konsepsiyası. İşçilərin sədaqət səviyyəsi. Müəssisə loyallığının idarə edilməsi üçün problemlər və imkanlar. AviaStart ASC-də kadrların loyallıq səviyyəsinin artırılması üzrə fəaliyyətlər. Hazırlanmış layihənin riskləri.

    kurs işi, 19/08/2014 əlavə edildi

    Sadiqliyin məcburi atributları. Kadr loyallığının konsepsiyası, mahiyyəti və təsnifatı. İşçilərin təşkilata sədaqətinə təsir edən amillər. Etibarın yaranması şərtləri. Müştəri loyallığı proqramları.

    kurs işi, 20/12/2015 əlavə edildi

    Kadrların sədaqəti təşkilatın kadr sabitliyi üçün vacib meyar kimi. İşçilərin öhdəliklərinin növləri, rəhbərlik və tabeliyində olanlar arasında qeyri-rəsmi münasibətlərin xüsusiyyətləri. Təşkilat mədəniyyətinin növü ilə işçilərin sədaqət dərəcəsi arasındakı əlaqənin təhlili.

    kurs işi, 20/12/2012 əlavə edildi

    “İşçilərin öz təşkilatlarına bağlılığı” anlayışı. Bank işçilərinin iş stajına və yaşına görə loyallığın formalaşma dinamikasının təhlili. İşçi heyətinin kifayət qədər sədaqətli olmaması səbəbindən bank itkilərinin hesablanması. Kadr dəyişikliyini azaltmaq üçün tövsiyələr.

    dissertasiya, 11/06/2013 əlavə edildi

    Kadrların loyallığının mahiyyəti və əhəmiyyəti. Təşkilatla əlaqədar olaraq onun meydana gəlməsinə kömək edən amillər. Təhlil iqtisadi fəaliyyət"Kurskrezinotexnika" ASC müəssisəsi. Maddi və qeyri-maddi amillərin insan motivasiyasına təsiri.

    kurs işi, 26/06/2014 əlavə edildi

    Kadrların təşkilata bağlılığı: məzmunu və formalaşma amilləri. İdentifikasiya, cəlbetmə, loyallıq xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətləri. İş seçmə motivləri, iş etikası. Müəssisədə öhdəlik götürmüş işçilərin payının artırılmasına yanaşmalar.

    xülasə, 01/09/2015 əlavə edildi

    Korporativ mədəniyyətin formalaşmasına yanaşmalar. RG Brands Kazakhstan LLP-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri. Liderlik üslubunun korporativ mədəniyyətə təsirinin təhlili. İşçilərin sədaqətini artırmaq üçün korporativ tədbirlərin inkişafı üçün təkliflər.

    dissertasiya, 26/10/2015 əlavə edildi

    Kadrların sədaqəti işçilərin təşkilata bağlılığını, məqsədlərinin təsdiqini, onlara nail olmaq vasitələri və üsullarını, təşkilat üçün iş motivlərinin açıqlığını müəyyən edən bir xüsusiyyət kimi. Onun formalaşmasının amilləri və prinsipləri, effektivliyin qiymətləndirilməsi.

    təqdimat, 11/12/2014 əlavə edildi

    Sadiqliyin tərifi və onun modelləri. Bir təşkilata qarşı xoş niyyətin formalaşmasında dəyər və semantik anlayışların rolu. Yüksək affektiv, davamlı və normativ münasibət qrupu üçün tədqiqat məlumatlarının korrelyasiya təhlili.

Giriş

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, işçiləri ona sadiq olan şirkətin üstünlükləri danılmazdır. Onlar şirkətə bazarda liderlik mövqeyini təmin edə bilənlərdir. Lakin kadr loyallığını yaratmaq və gücləndirmək üçün rəhbərlik çox səy göstərməlidir. Bu, xüsusi bilik tələb edən çətin işdir, lakin onun nəticələrini qiymətləndirmək olmaz.

Sadiqliyin qurulması proqramının əsas komponenti şirkətin informasiya sistemidir. O, şirkətin işçilər üçün açıq olması prinsiplərini müəyyən edir. Məlumatın mütəşəkkil təqdimatı bütün şirkət daxilində məlumat axınında emosional vurğuları düzgün yerləşdirməyə imkan verir. Şirkətin və işçilərinin bütün qələbələri barədə məlumat verilməlidir. Qürur və hörmət sadiqliyin ən güclü emosional komponentlərindəndir.

Bir çox insanlar sədaqət haqqında düşünərkən, komandanın qurulmasına diqqət yetirirlər. Təbii ki, bu vacib və zəruri elementdir. Departamentin komandasına sədaqət şirkətə sədaqətə aparan yoldur, lakin komandada əlverişli psixoloji mühit sədaqət komponentlərindən yalnız biridir ki, bu da özlüyündə son ola bilməz, xüsusən də komandanın qurulmasında ən yaxşı hadisə birgə fəaliyyətdir. hər kəs üçün əhəmiyyətli olan məqsədlərə nail olmaq.

Sadiqlik anlayışı

İşçi öz şirkətinə, müştəri məhsula, vətəndaş öz ölkəsinə, hökumətinə, Prezidentinə, xarici siyasətinə sadiq ola bilər.

Etibarsız bir adamın, məsələn, cinayətkar birliyin üzvü olduğuna dair çoxlu misallar var. Cəmiyyətdə nəyin qanuni, nəyin qeyri-qanuni olduğunu başa düşmək üçün o, etibarsızdır. O, törətməyə hazırdır və yəqin ki, pis əməllər və cinayətlər törədir. Amma, şübhəsiz ki, o, öz cəmiyyətinə, qrupuna sadiqdir. Və həyatını xilas etmək istəsə, ona vəfasızlıq edə bilərmi? Əks nümunələr də çox yayılmışdır. İnsan ümumən qanunlara çox tabe olan və etibarlıdır, maaş almaq üçün altı ay gözləməkdən yorulub, tədricən və ya birdən-birə otuz il işlədiyi zavoda bütün sədaqətini itirir və özünü üstələyib, agent kimi işə gedir. küçə.

İşçilərin loyallığı bəzi tələblərlə razılaşmaq və digərlərini dərindən qəbul etmək bacarığı və istəyidir. İşçinin sədaqəti, özünü qorumaq istəyidir iş yeri. İşçilərin sədaqəti işini ən yaxşı şəkildə yerinə yetirmək istəyidir. İşçilərin sədaqəti qəbul edilmiş qaydalara və başqalarına qarşı müvafiq tələblərə şüurlu şəkildə riayət etməkdir. Sadiqlik müəyyən bir davranış növüdür.



M.İ.Maqura (1998) deyir ki, yalnız vətənpərvərlər, yalnız öz təşkilatına sadiq, onun məqsədlərinə sadiq insanlar rəqiblər üzərində qələbə qazanmaq üçün ehtiyatsız öz qabiliyyətlərini və bütün gücünü verməyə hazırdırlar. İşçilərin öz təşkilatlarına bağlılığı, işçilərin gözləntilərini, münasibətlərini, iş davranışının xüsusiyyətlərini və təşkilatı necə qəbul etdiklərini müəyyən edən psixoloji vəziyyətdir.

Alimlər tərifdən narahat ola bilərlər. Ancaq istənilən insan, hətta intuitiv səviyyədə olsa da, sadiq davranışı vəfasız davranışdan ayıra bilir. Bunun sirri nədir? Çox sadədir: sədaqət və ya adi şüur ​​səviyyəsində - sədaqət insanı bütün həyatı boyu müşayiət edir. İnsan ailəyə və ailə dəyərlərinə sədaqətin nə demək olduğunu, həyət komandasına sədaqətin, dosta və ya sevgiliyə sədaqətin nə demək olduğunu bilir. Sadiqliyin əsası eynidir: faydalı olmaq istəyi, zərər verə biləcək şeylərdən qaçmaq, öhdəlik nümayiş etdirmək.

İnsanlar sadiqliyin məcburi atributlarına malik olduğunu bilirlər, məsələn:

1. sədaqət obyektinə qarşı dürüstlük;
sədaqət;

2. sadiqlik obyekti ilə əsas inanc və dəyərləri bölüşmək;

3. loyallıq obyektinin uğurunun qayğısına qalmaq;

4. kiməsə və ya nəyəsə sədaqətinin açıq nümayişi;

5. təhlükə barədə xəbərdarlıq etməyə hazır olmaq;

6. sadiqlik obyekti üçün zəruri olarsa, qurban verməyə hazır olmaq;

7. şirkətinizdə qürur hissi, onun işçilərindən biri olmaqdan qürur hissi;

8. sədaqət obyekti tərəfindən insana verilən missiyanı ən yaxşı şəkildə yerinə yetirmək istəyi.

Korporativ loyallıq səviyyələri

Ümumiyyətlə sədaqət varlığını müəyyən etmək çətin deyil, daha çox çətin tapşırıq Belə çıxır ki, bir proqnoz vermək: əgər işçi ikiqat gəliri olan rəqibə keçmək təklifi alsa, mövcud loyallıq səviyyəsi nə olacaq. Etiraf etmək kədərlidir, lakin müştəri sədaqəti kimi işçi sədaqətinin çox vaxt öz qiyməti var.
Ümumiyyətlə, sadiqliyin bir neçə səviyyəsi var. Hər bir sonrakı daha yüksək dərəcədə iştirak və sədaqət təmin edir.

Xarici atributlar səviyyəsində sadiqlik. Qalib “Zenit”in azarkeşi stadionu tərk edəndə, komandasının simvollarını əlində saxlayanlara son köynəyini verməyə hazırdır. Amma indi bayraqlar bükülür, papaqlar çıxarılır, şərflər şkafın içinə qoyulur və hər şey sanki sehrlə kökündən dəyişir. sehrli çubuq. Maraqlı bir vəziyyət: xarici atributlar sahibinə açıq şəkildə vəfasız davranış nümayiş etdirməyə imkan vermir. Zenit bayrağı və şərfi olan bir azarkeşi Spartak-a kök salan təsəvvür edə bilərsinizmi? Xarici atributlar səviyyəsində loyallıqdan nə gözləmək olar? Çox yox. Nə qədər ki, xarici atributlar görünəndir, insan gözlənilən davranışı həyata keçirə bilər. Müvəqqəti işə götürülən işçilərin şirkətin mənafeyinə sadiq olmasını və məhsulu yarmarkada təqdim edərkən tərifləməsini istəyirsinizsə, markalı köynəklər və kepkalar geyin.

Hərəkət və davranış səviyyəsində sədaqət. Bir şirkətdə iş kostyumu geyinmək, müştərilərlə nəzakətlə ünsiyyət qurmaq və cümə günləri barda toplaşmaq, ötən həftəni müzakirə etmək adətdir. Bəzi işçilər bu görüşlərdən imtina etməyə çalışır, məcburi geyim kodundan şikayətlənir və müştərilərlə ünsiyyət qaydalarına rişxəndlə baxırlar. Belə işçilər çox güman ki, şirkətə sədaqətsizdirlər. Digərləri qaydalara uyğun gələn paltarda özlərini sakit və rahat hiss edirlər, müştərilərlə rəvan ünsiyyət qururlar, bunu təbii qəbul edirlər, çox həvəs göstərmədən, lakin müntəzəm olaraq cümə günü pivə axşamlarında iştirak edirlər. Onlar bu şirkətdə adət olan hər şeyi edəcəklər. Onların şüarı belədir: əgər bir şey sizin tərəfinizdən qəbul olunarsa, təbii ki, bunu edəcəm. Lakin, bir qayda olaraq, onlar özləri də irəli getmirlər və şirkətin həyatlarını tamamilə ələ keçirməsinə imkan vermirlər. İnanclarını dəyişmirlər, dəyərlərini qoruyurlar. Daha doğrusu, ürəklərinin dərinliklərində eyni paltarı geyinməyin, uzaqgörənliklə müştərilərin rəğbətini qazanmağın, oturub bu iyrənc pivəni içməyin və eyni mövzuları müzakirə etməyin absurd olduğunu düşünə bilərlər. Hərəkətlər səviyyəsində sədaqət həm müsbət, həm də mənfi xüsusiyyətlərə malikdir. Bunun baş verməsi üçün faktiki olaraq heç bir səy və ya vəsait tələb olunmur. Ya insan qaydalara əməl etməyi, xarici sədaqət göstərməyi bacarır, ya da yox. Burada, necə deyərlər, az dəyişdirilə bilər. Əgər yeni işçiətrafındakıları görür sadiq işçilər, sonra o, şirkətdə qəbul edilən davranışı kopyalamağa başlayacaq və özü də eyni olur. Təcrübəli işçilər şirkətə qarşı laqeyd və ya mənfi münasibət nümayiş etdirirlərsə, o zaman loyallıq yaranmayacaq. Əksər insanlar, davranışları qüsursuz olsa belə, "qara qoyun" rolundan narahatdırlar. Siqaret çəkənlərin əhəmiyyətli bir hissəsi pis bir vərdiş qazandı: onlar yalnız “hamı kimi olmalısan, hamı kimi davranmalısan” motivinin təsiri altında tütün fabriklərinə maliyyə donoru oldular. Qrup normaları fərdi davranışa güclü təsir göstərir. Yeni gələnlərin niyə vəfasız olduqları ilə maraqlanırsınızsa, əvvəlcə güzgüyə, sonra ətrafınızdakılara baxın. Güzgü səndən şübhələndiyimiz üçün deyil, özümüzdən başlamalı olduğumuz üçün lazımdır: daha dürüstdür.

Pula sədaqət davranış səviyyəsində də özünü göstərir: Maddi durumdan razı olduğum müddətcə sadiqəm. Bu, çox təhlükəli bir mövqedir, xüsusən də söhbətin pulla bağlı olduğunu unutsanız. Bir işçi satın alına bilər və siz hələ də ona arxalanacaqsınız. Bəlkə davranış sədaqətindən qaçmaq lazımdır, çünki bu, çox etibarsızdır? Xeyr, heç bir halda: bu səviyyə, etibarsız olsa da, əksər hallarda kifayət qədər kifayətdir. Əksər işçilər üçün bu səviyyə kifayətdir. Ancaq orta və yuxarı səviyyəli işçilər üçün bu kifayət olmaya bilər. Əgər onlardan çox şey asılıdırsa, deməli, onlara inam səviyyəsi xeyli yüksək olmalıdır. Vəfasız işçiyə güvənmək “qaranlıqda” qaraçıdan at almaqla və avans ödəməklə eynidir. Davranış səviyyəsində şirkətə sadiq olan işçilər mövcud qaydalara əməl etməyə çalışacaqlar. Ancaq çətin ki, başqalarının qaydaları pozmasına mane olacaqlar. Nəzarət vəzifələri davranışdan kənara çıxır. Başqalarına nəzarət etmək məsuliyyətini həvalə etdiyiniz şəxs daha yüksək sədaqət səviyyəsində olmalıdır. Davranış səviyyəsində sadiq olan işçidən fədakarlığa, inkişaf və ya dəyişiklik istəyinə hazır olması gözlənilməməlidir. Ancaq belə işçilər çox vaxt böyük məmnuniyyətlə öz peşəkar bacarıqlarını inkişaf etdirəcəklər.

Bacarıq səviyyəsində sədaqət. Kimisi keçmişini xatırlaya bilmir, kimisi iplə yeriyə bilmir, kimisi Çin dilini öyrənə bilmir. bacarmamaq nə deməkdir? Ola bilsin ki, bu insanların nəyəsə nail olmaq, müəyyən hərəkətlər etmək istəyi var, amma nəticə məyus olur. Və əksinə, kimsə ekstremal avtomobil idarə etmə bacarıqlarını tez mənimsəməyi bacarır, kimsə mürəkkəb mexanizmin işini təsvirlər və təlimatlar olmadan başa düşə bilir. Kimsə sadiq olmağı bacarır. Bir şey etmək bacarığı davranış, qabiliyyət, bacarıq və stereotipləri birləşdirir. Müvafiq olaraq, qabiliyyətlər səviyyəsində sədaqət insanın müəyyən bacarıqlara sahib olduğunu, müəyyən davranışları təkrarlaya biləcəyini, lazımi bacarıq və stereotiplərə sahib olduğunu nəzərdə tutur. İnsanın özünə hörmətinin obyektivliyi böyük rol oynayır. Əgər uşaq musiqi qabiliyyətinin olmadığına inanırsa, o zaman onun motivasiyası oturub saatlarla pianoda parçalar öyrənməyə kifayət etməyəcək. Qabiliyyətlərinizi bilmək sizə həyatın istənilən sahəsində daha dolğun şəkildə həyata keçməyə imkan verir. Əgər insan uşaqlıqda elə bir təcrübə keçirsə ki, heç kimə sadiqlik və bağlılıq qabiliyyəti olmadığı qənaətinə gəlsə, nə vaxtsa qabiliyyət səviyyəsində sədaqətli olarmı? Aydındır ki, yox. O, belə cəhdlər belə etməyəcək. Onun əldə edə biləcəyi maksimum davranış səviyyəsində sədaqətdir.

Qabiliyyət səviyyəsində və davranış səviyyəsində sədaqət arasındakı fərq, biri enişdə xizək sürməyi bacaran, digəri isə aşağı xizək sürən iki xizəkçi arasındakı fərqlə müqayisə oluna bilər. Birincinin nəticəsi aydındır - bacarıqlıdır, yəni:

1) o, artıq dağlardan uğurla enmişdi;

2) var zəruri bilik və bacarıqlar;

3) bütün prosesi bütövlükdə təmsil edir və onun ayrı-ayrı addımlarının ardıcıllığını bilir.

İkincinin effektivliyi böyük sualdır. Bəli, hazırda səyahət edir, amma bunun necə bitəcəyini kim bilir? Ola bilsin ki, təcrübə və bilik əldə edə bilsin. Yoxsa, hərəkətlərinə mexaniki, düşüncəsiz yanaşarsa, yox. Qabiliyyət səviyyəsində sədaqətə meylli olan bir şəxs, işəgötürənin buna güvənmək hüququna malik olduğuna əmin olduqdan sonra, çox güman ki, onu yeni bir işdə nümayiş etdirməyə başlayacaq.

Qabiliyyət səviyyəsində sədaqət o qədər güclüdür ki, qrup təzyiqinə tab gətirə bilir. Bu sədaqət sanki öz-özünə yaranır və şirkətin ona təsir etmək üçün çoxlu yolları yoxdur. Qabiliyyət səviyyəsində sədaqət öz-özünə kifayətdir. Bu həm müsbət, həm də mənfi tərəfi. Müsbət cəhət odur ki, əgər varsa, heç bir şey etmək lazım deyil. Mənfi odur ki, siz onu birbaşa idarə edə, azalda və ya artıra bilməzsiniz. Belə sədaqətə təsir üsulları adətən mürəkkəb vasitəçiliyə malikdir. Və bu vəziyyətdə pul deyil universal həll. Pul daha sadiq davranışlar ala bilər - bunu sizə hər kəs deyəcək. Və qabiliyyətlər birtəhər yaranır, sonra güclənir və sonra reallıqda özünü göstərməyə başlayır. Bu, əvvəlcədən bilinməyən nəticə ilə yavaş və çətin bir prosesdir. O mənada ki, qabiliyyət yaranmaya bilər və bir dəfə yaranandan sonra güclənməyə bilər. rəğbətin yaranmasında olduğu kimi, sədaqətin də meydana çıxması prosesində, istərdinizsə, müəyyən bir mistisizm var. Bununla belə, bacarıq səviyyəsində sadiq olan işçiyə qayıdaq. O, şirkət üçün daha dəyərlidir. O, nəzarətçi ola bilər, ziddiyyətləri tapmağı və şirkətin problemlərinin həlli yollarını təklif etməyi bacarır. O, sabah şirkətin başına nə gələcəyi ilə maraqlanır, gələcəklə bağlı narahatlıq göstərir. Və əgər bir şey şirkəti təhdid edərsə, o, aktiv tədbirlər görməyə hazırdır.

İnam səviyyəsində sədaqət. Bu, insanların çoxunun həyatı boyu əldə edə biləcəyi maksimum sədaqət səviyyəsidir. Bu sədaqət səviyyəsi təşkilat üçün çox arzuolunan olsa da, daha çox partiyalarda, dini təşkilatlarda və s.-də kütləvi şəkildə rast gəlinir. Bəlkə də bunun səbəbi partiyalara müəyyən inanc və dəyərləri aşılamağı bacaran xarizmatik şəxslərin rəhbərlik etməsidir. , və şirkətlər - şirkəti maliyyə uğuruna apara bilən yaxşı təhsilli menecerlər? Bununla belə, şirkət üçün kifayətdir ki, işçilərin təxminən 10-15%-i, ilk növbədə yüksək menecerlər, inanc səviyyəsində sadiq olsunlar.

Dəyərlər və inanclar səviyyəsində sədaqət insanı bir çox vəsvəsələrə davamlı edir: onları daha yüksək maaşla cəlb etmək çətindir, gizli danışıqlar aparmaqdan imtina edəcəklər, şirkətlərinin yaxşılığı üçün hər cür narahatdırlar. . Bununla belə, hər Axillesin dabanı var. Əgər şirkət bu və ya digər səbəbdən əvvəlki inanclarını dəyişirsə, əvvəllər paylaşılan dəyərlərdən imtina edirsə və yenidən təşkilatlanmaya başlayırsa, o zaman insanların əhəmiyyətli bir hissəsinin vaxtı olmaya və ya yenidən qurulmaq istəməyə bilər. Və sonra şirkətin dərinliklərində nüfuzlu və birləşmiş "əks-inqilabçılar" qrupu peyda olacaq. Ancaq bu, inanc səviyyəsində sadiq olan bütün işçilərin dəyişikliklərə müqavimət göstərəcəyi anlamına gəlmir. Bu səhvdir. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, onların dəstəyini qazanmaq üçün siz onlara dəyişikliklərin zəruriliyini başa düşməyə, gələcək üçün planların tərtibində iştirak etmək imkanı verməli və onları sadəcə olaraq öz iradənizin icraçılarına çevirməməlisiniz. Niyə deyirlər ki, “yeni süpürgə yeni tərzdə süpürür”? Hakimiyyətə gəlmək yeni menecerƏvvəlki komandanın hansı dəyərləri və inancları paylaşdığını bilmədiyi üçün yaxın mühitini dəyişməyə çalışır. Ya da çox yaxşı bilir və buna görə də hər şeyi dəyişir. İnam səviyyəsində sədaqət şirkət üçün böyük dəyərdir. Belə işçi öz işində canfəşanlıq göstərir, başqa insanlar tərəfindən qayda pozuntularına dözümsüzdür. Əgər ehtiyac görsə, dəyişikliklərə başlaya bilər, öz nöqteyi-nəzərini müdafiə edə bilər. O, itaətkardır. Şirkət: "Lazımdır" desə, inanc səviyyəsində sadiq bir işçi cavab verəcək: "Bəli".

Şəxsiyyət səviyyəsində sadiqlik. Sadiqliyin ən yüksək səviyyəsi şəxsiyyətlə müəyyən edilir. Bu, insan özünü və sədaqət obyektini ayırmağı dayandırdıqda baş verir. “Mən və partiya” deyil, “mən partiyayam”. Güman etmək olar ki, məşhur Yapon ömürlük məşğulluq sistemi ən yüksək sədaqət səviyyəsini təşviq edir. Özünü ömür boyu işlə təmin etmiş şirkətə sadiqliyin olmaması Yapon düşüncəsinə ziddir. Yaponlar, ən azı bir neçə il əvvəl belə idi, özünü onun şirkəti olmadan təsəvvür edə bilməz. Onsuz o, tənha və müdafiəsizdir, hər kəs onu incidə bilər, o, qovulmuşdur, həyatı uğursuzluğa düçar olub... Bu səviyyədə sədaqət gəlirdən, başqalarının dediklərindən asılı deyil. O, sözsüz gedən bir şeydir. Təəccüblü olan şeylə eynilik səviyyəsində sadiqliyin olması deyil, yoxluğudur. Beləliklə, əgər siz işçilərin şirkətin həyatına daxil edilməsinin belə bir səviyyəsinə nail olsanız, sədaqət, şübhəsiz ki, öz-özünə yaranacaqdır. Ən sadə misal şirkət sahibidir. Əgər o, həyatını şirkətin gələcəyi ilə bağlayırsa, özünün və şirkətin bir bütöv olduğunu deyirsə, o zaman əmin ola bilərsiniz ki, o, sədaqət nümunəsidir. Və onu sədaqətsiz davranmağa inandırmaq üçün çoxlu pul və vaxt sərf edəcəksiniz. Şəxsiyyət səviyyəsində sədaqət bizə heç bir məhdudiyyətdən danışmağa imkan vermir. Əgər insan şirkət üçün bir şey edə bilmirsə, o, şəxsiyyət səviyyəsindən daha aşağı səviyyədə sadiqdir. Şəxsiyyət üçün qeyri-mümkün heç nə yoxdur. Əksər şirkətlər ilk iki səviyyənin loyallığından kifayət qədər razıdırlar. Başqalarının daha çox ehtiyacı var.

IN son illər Bir çox ekspertlər qeyd edirlər ki, işçilərin loyallığı getdikcə daha az yayılmış keyfiyyətdir. Sosial həyatda baş verən dəyişikliklər soydaşlarımızın baxışlarını xeyli dəyişib. Cəmi bir neçə il əvvəl aşağıdakı inanclar ümumi idi: əlcək kimi işləri dəyişdirə bilməzsiniz;
"uçuş" bütün ailə üçün rüsvayçılıqdır; insanı işdən çıxarmaq olmaz - o, təhsilli olmalıdır. İndiki vaxtda universitet məzunları əmindirlər ki, karyeraları ərzində ən azı üç-beş iş yeri dəyişəcəklər və yalnız çox şanslı olduqları halda. Gənc işçilərin iş taparkən düşündükləri son şey işəgötürənə sadiqlikdir. Kim bilir burada maaşlar vaxtında veriləcəkmi, pula aldanacaqmı, gələn ilə qədər müəssisə ayaqda qalacaqmı. Xeyr, indi sədaqət vaxtı deyil! Xoşbəxtlikdən, belə deyil. Hələ də sadiqliyin istisna deyil, qayda olduğu fəaliyyət sahələri var: təhsil, tibb, xilasetmə xidmətləri, ordu və təhlükəsizlik qüvvələri. Təbii ki, nümunələr var kommersiya müəssisələri işçiləri arasında yüksək səviyyədə sədaqət yaratmağa diqqət yetirirlər. Tezliklə bunun nə üçün lazım olduğunu öyrənəcəyik. Gələcəkdə xüsusi qeyd-şərtlər edilmədikcə, sədaqət onun ən ümumi formaları kimi başa düşüləcək: davranış səviyyəsində sədaqət, qabiliyyət səviyyəsində sədaqət, inanc və dəyərlər səviyyəsində sədaqət.

İşçiləri ona sadiq olan şirkətin üstünlükləri danılmazdır. Onlar şirkətə bazarda liderlik mövqeyini təmin edə bilənlərdir. Lakin kadr loyallığını yaratmaq və gücləndirmək üçün rəhbərlik çox səy göstərməlidir. Bu, xüsusi bilik tələb edən çətin işdir, lakin onun nəticələrini qiymətləndirmək olmaz.

Konseptlər haqqında

İşçi sədaqətinin nə olduğunu anlamaq üçün yola çıxdıqdan sonra bir təriflə başlamaq məntiqlidir. Sadiqliyi anlamaq üçün tərcüməyə baxmaq kifayətdir. İngilis loyallığından "loyallıq" öhdəlik, sədaqətdir. Ancaq artıq tərif mərhələsində, işçilərin motivasiyası, iş məmnunluğu və korporativ mədəniyyət sədaqət kimi qəbul edildikdə, biz tez-tez əvəzetmələrlə məşğul oluruq. Bir nümunədən istifadə edərək bu anlayışları ayırmağa çalışaq. Bir işçinin pul qazanmaq üçün yüksək motivasiyaya sahib olduğu, lakin əslində şirkətə heç də sadiq olmadığı və ya məsələn, işçinin performans göstəricilərinin əksəriyyətinə baxmayaraq komandada qaldığı zaman tez-tez yaranan bir vəziyyəti nəzərdən keçirək. ona heç yaraşmır. Əgər motivlər “Mən niyə işləyirəm?” sualına cavab verirsə, sədaqət “Niyə bu təşkilatda işləyirəm?” sualına cavab verir. Sadiqlik şirkətə, şöbənin komandasına, liderin şəxsiyyətinə münasibətin daxili, yüksək emosional təcrübəsidir (qeyd edirəm ki, sədaqət bir neçə səviyyədə özünü göstərə bilər). Sadiqlik iş üçün güclü daxili motivatordur, çox vaxt xarici motivatorlardan daha güclüdür.

Və hər hansı bir duyğu kimi, sədaqəti əvvəlcə fenomeni təfərrüatlandıran və sonra "A" vəziyyətindən "B" vəziyyətinə necə keçmək barədə addım-addım tövsiyələr verən məntiqi sistemlər səviyyəsində tam dərk etmək çətindir.

Oyun şama dəyərmi?

Sadiqliyi formalaşdırmaq üçün nə etmək lazımdır sualına cavab verməzdən əvvəl gəlin bunun zəruri olub-olmamasına və işçilər arasında onu inkişaf etdirmək üçün vaxt və səy sərf etməyə dəyər olub olmadığına baxaq.

Sadiqliyin faydalı təsir göstərdiyi sahələrin siyahısı kifayət qədər genişdir: sui-istifadə riski, dəyərli mütəxəssislər uğrunda mübarizədə maaşların artırılması yarışında iştirak etmədən işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması məsələləri var. Sadiqliyin bu istifadələrinin hər birinin dəyəri hər bir şirkət üçün fərqlidir. Bəziləri üçün iqlim prioritetdir, digərləri üçün sadiq işçilərin nəticələrə görə məsuliyyəti, bəziləri üçün isə kommersiya məlumatlarının təhlükəsizliyi.

Menecerlər tez-tez əmək haqqına qənaət etmək üçün sədaqət haqqında düşünürlər. Bu gözləntilərin doğrulacağı ehtimalı azdır. Əlbəttə ki, sadiq işçilər əmək bazarındakı vəziyyəti o qədər də diqqətlə izləmirlər, onlar üçün əmək haqqının səviyyəsi şirkətdə işləmək üçün prioritet səbəb deyil, hətta super sadiq işçilər üçün də əmək haqqı məsələsidir. şirkət tərəfindən onların xidmətlərinin tanınması, fəaliyyətlərinin ədalətli qiymətləndirilməsi. Və sonra görəcəyimiz kimi, mükafatlandırmanın ədalətliliyi sədaqət yaratmaq üçün əsas elementlərdən biridir.

Hər şey haradan gəlir?

Əgər işçi sədaqətinin formalaşmasını şərtləndirən amillərdən danışsaq, təşkilati, şəxsi və emosional amilləri ayırd etmək olar.

Təşkilati:

Şirkətdə işin təşkili: tənzimləmə, funksiyaların, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi, planlaşdırma və nəzarət sistemi, müştərilərlə iş sistemi və s.;
-- İnformasiya axını sistemi: məqsəd və vəzifələr, əlçatanlıq, operativlik, iş məlumatlarının tamlığı, əks əlaqə, habelə şirkətin işinin mühüm faktları haqqında məlumat;
-- Kadrlarla işin təşkili: (maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi, qiymətləndirmə və inkişaf sistemi, mövcud korporativ mədəniyyət).

Şəxsi:

Şəxslərarası münasibətlər: birlik, münaqişə;
-- Komanda üzvlərinin şəxsi xüsusiyyətləri;
-- Şöbə müdirlərinin şəxsiyyətləri;
-- Şirkət rəhbərliyinin şəxsiyyəti: xarizma, öhdəliklərə uyğunluq, proqnozlaşdırıla bilənlik, peşəkarlıq.

Emosional:

Şirkətin işçiyə münasibətində dürüstlük (doğruluq) və şəffaflıq;
-- Şirkətin işçilərə vacibliyi və hər kəsin ümumi işə şəxsi töhfəsini qiymətləndirməsi hissi vermək bacarığı;
- Şirkət və işçi arasında qarşılıqlı əlaqə. Şirkətin öz işçilərinə daxili münasibəti.

Qeyd etmək lazımdır ki, bir çox amillər işçilərin sədaqətsizliyinə səbəb ola bilər, o cümlədən:

Şirkət üçün aydın məqsədlərin və inkişaf perspektivlərinin olmaması;
-- İşçilər arasında şirkətin həyatı, nailiyyətləri haqqında məlumatın olmaması.Məlumat olmadıqda şirkətdə iştirak, onunla fəxr hissi formalaşdırmağa əsas olmayacaq;
-- Karyera artımı imkanlarının olmaması;
- Rəhbərliyin aşağıdan gələn təşəbbüslərə diqqətinin olmaması, bütün şirkətə təsir edən qərarların qəbulunda işçilərin iştirakının olmaması;
-- Müxtəlif şöbələrin işçiləri arasında zəif qarşılıqlı əlaqə. İnformasiyanın ötürülməsindəki çətinliklər və səhvlər şöbələr arasında münaqişələrlə nəticələnir. İşçilər yalnız öz şöbələrini bir komanda kimi qəbul edirlər, digər struktur bölmələr onlara düşmən və ya sadəcə olaraq yad mühit kimi görünür;
-- İş şəraitindən narazılıq;
-- Aşağı maaş. Əmək haqqı işçinin ixtisasına uyğun gəlmir və ya əmək haqqı eyni vəzifələr və ya tələb olunan ixtisaslar üçün sənayedəki orta əmək haqqından əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır;
-- Şirkətdə qlobal dəyişikliklər.

Bəlkə də ən çətin sual işçilərin sədaqətini necə qiymətləndirməkdir, çünki bu, ilk növbədə, emosional bir anlayışdır. Gəlin göstəriciləri müəyyən edək - birlikdə şirkətdə sədaqət səviyyəsini qiymətləndirməyə imkan verən müəyyən markerlər. Əsas olanları qeyd etmək olar:

Kadr dəyişikliyinin səviyyəsi hər bir kadr zabiti tərəfindən nəzərə alınan kifayət qədər sadə göstəricidir. Burada yeganə sual onun tənqidiliyini qiymətləndirməkdir. On il əvvəl normal dövriyyə əmsalı 10-12% idi. Bu gün bazar çox dinamikdir və dövriyyənin səviyyəsi heç kəsi təəccübləndirmir - ildə 20% və bəzi sənayelər, məsələn, ticarət üçün dövriyyənin aşağı səviyyəsi 35% civarındadır, baxmayaraq ki, orta hesabla daha yüksəkdir. ;
-- Sorğu metodları ilə müəyyən edilən potensial dövriyyənin səviyyəsi. İşçilərdən vaxtaşırı anonim şəkildə şirkətdə nə qədər işləməyi planlaşdırdıqları soruşulmalıdır. Anonimliyə görə, ortaya çıxan rəqəm real rəqəmə yaxın olacaq;
-- Motivasiya və işdən məmnunluq. Bir şirkətdə bu göstəriciləri qiymətləndirən bir çox anket var, lakin qiymətləndirmə prosesində bu anlayışları qarışdırmamaq vacibdir;
-- Komandada münaqişənin səviyyəsi;
--İşçilərin emosional cəlb olunması işçilərin işi formal parametrlər prizmasından deyil, emosional göstəricilər vasitəsilə dərk etməsidir. Bu parametr işçilərin şirkətə sədaqətini formalaşdıran əsas göstəricidir. Anketlər və ya qiymətləndirmə üçün strukturlaşdırılmış müsahibə planı qurarkən bu göstəricişirkətin işinin bu və ya digər parametrinin işçiləri arasında doğurduğu hisslərə diqqət yetirmək lazımdır;
-- Kadrların idarə edilməsi sistemi, kompensasiya və müavinətlər sistemi, informasiya sistemi və mövcud korporativ mədəniyyətin işçilərin qiymətləndirilməsi. bilavasitə rəhbərlə qarşılıqlı əlaqə;

İşçilərin şirkətə sədaqətinin olub-olmamasını qiymətləndirmək üçün əlavə göstəricilərə aşağıdakılar daxildir:

İşçilərin iş vaxtına münasibəti: gəlmək/çıxmaq, iş vaxtını “boş vermək”;
-- Norma və qaydalara əməl olunmasına münasibət;
-- Təşəbbüskar, aktiv mövqe (o cümlədən tədqiqat apararkən);
-- Şirkətin maraqlarını qorumağa hazır olmaq;
-- Şirkət haqqında rəylər;
-- İnkişafa maraq. Çətinlikləri çətinliklər/maneələr kimi qəbul etmək.

Ev tikmək bizə nəyə başa gəlir?

Bütün parametrləri hesablayıb öyrəndikdən sonra birbaşa işçilərin sədaqətini artırmağa keçməyin vaxtı gəldi. Əvvəlcə məqsədi müəyyənləşdirməlisiniz - ilk növbədə nə etmək lazımdır: mövcud işçiləri saxlamaq, tək bahalı mütəxəssisləri cəlb etmək, kütləvi işə qəbulu təşkil etmək (bu vəziyyətdə işləyən işçilərin sədaqəti işəgötürənin şirkət markasının elementlərindən biri kimi çıxış edir. əmək bazarı), tətildən və ya başqa bir şeydən qaçın.

Loyallığın yaradılması üzrə işlər bütün mərhələlərdə aparılmalıdır: seçim, uyğunlaşma, motivasiya, təlim, korporativ mədəniyyət. Kadrların idarə edilməsi sisteminin hər bir elementi işçilərin sədaqətinə təsir göstərir. Burada xırda şeylər ola bilməz, onların heç bir elementindən imtina edə bilməzsiniz. Əsas odur ki, hər şeyi bir yerə toplayıb konkret addımları dəyərləndirək.

Başlamaq üçün şirkətinizi nümunə kimi istifadə edərək, kadrlarla işin mövcud elementlərinin (qəbulun təşkili, uyğunlaşma, motivasiya, təlim) işçilərin sədaqətini artırmağa necə kömək etdiyini qiymətləndirin. Məsələn, şirkətimizdə seçim edərkən, işçinin təşkilata sadiq olmağa potensial hazırlığını qiymətləndiririk (işəgötürənlə əvvəlki qarşılıqlı əlaqə təcrübəsinə, iş axtarmaq motivlərinə əsasən), eyni zamanda şirkəti “satırıq” namizədə müsbət imicini formalaşdırmaqla. Uyğunlaşmanın özü təkcə formal tələbləri deyil, həm də şirkətdəki iş mühitini çatdırmaq üçün nəzərdə tutulub.

Sadiqliyin qurulması proqramının əsas komponenti şirkətin informasiya sistemidir. O, şirkətin işçilər üçün açıq olması prinsiplərini müəyyən edir. Məlumatın mütəşəkkil təqdimatı bütün şirkət daxilində məlumat axınında emosional vurğuları düzgün yerləşdirməyə imkan verir. Şirkətin və işçilərinin bütün qələbələri barədə məlumat verilməlidir. Qürur və hörmət sadiqliyin ən güclü emosional komponentlərindəndir.

Bir çox insanlar sədaqət haqqında düşünərkən, komandanın qurulmasına diqqət yetirirlər. Təbii ki, bu vacib və zəruri elementdir. Departamentin komandasına sədaqət şirkətə sədaqətə aparan yoldur, lakin komandada əlverişli psixoloji mühit sədaqət komponentlərindən yalnız biridir ki, bu da özlüyündə son ola bilməz, xüsusən də komandanın qurulmasında ən yaxşı hadisə birgə fəaliyyətdir. hər kəs üçün əhəmiyyətli olan məqsədlərə nail olmaq.

Maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sisteminin inkişafına diqqət yetirmək çox vacibdir. İşçilərin bu sistemi obyektiv və şəffaf qəbul etməsi ilk növbədə vacibdir. Yalnız bu halda, motivasiya tədbirlərinə xərclənən vəsait şirkətin öz-özünə aydın məsuliyyəti kimi deyil, hər kəsin xidmətlərinin tanınması kimi qəbul ediləcəkdir. Minimum əmək haqqı şəraitində sədaqəti effektiv formalaşdırmaq mümkün deyil.

Bundan əlavə, işçilərin məmnuniyyətinin qiymətləndirilməsi mütəmadi olaraq və ətraflı şəkildə aparılmalıdır. Bu hadisələr, yaranma mərhələsində potensial problemləri müəyyən etməyə imkan verəcək; bu, həm də işçilər və rəhbərlik arasında ünsiyyət üçün əla vasitədir, bunun üçün həmişə daimi "çatışmada" kifayət qədər vaxt yoxdur. İşləyən işçilərin əksəriyyəti üçün onların fikirlərini dinləmək vacibdir. Diaqnostik elementlərdən biri qalan işçilərin sədaqətinin ətraflı təsvirini verən “çıxış müsahibəsidir”.

Sadiqlik qurarkən unutmamaq lazımdır ki, şirkətin uğur imici olmalıdır. Sadiqlik dərəcəsi müəssisənin uğuru ilə birbaşa mütənasibdir. İşçi şirkətin inkişaf perspektivlərini başa düşməlidir. Sadiqlik müqavilələrə əməl etmədən mümkün deyil.

Müəyyən bir sədaqət səviyyəsini formalaşdıraraq (qeyd edirəm ki, hər bir işləyən işçinin yüz faiz yüksək sədaqəti əlçatmaz bir məqsəddir), təəssüf ki, dayanıb daha vacib məsələlərə keçə bilməzsiniz. İnsanlar dəyişir, komanda dəyişir və deməli, işçi ilə şirkət arasındakı münasibətdə daim nələrsə dəyişir. Bu dinamikaya nəzarət etmək və lazım gələrsə, kadrların idarə edilməsi sistemində düzəlişlər etmək vacibdir.

Nəticə olaraq vurğulamaq istərdim ki, sadiqlik, hər hansı bir duyğu kimi, satın alına bilməz, lakin işçi ilə işəgötürən arasında tərəfdaşlıq əsasında tədricən inkişaf etdirilə bilər.

Rusiyanın TƏHLÜKƏSİZLİK XİDMƏTLƏRİ bazarı artıq bir neçə ildir ki, daxili iqtisadiyyatın böyüməsi ilə birlikdə dinamik şəkildə inkişaf edir: kadrlara tələbat durmadan artır, maaşlar artır (baxmayaraq ki, bizim istədiyimiz qədər sürətlə deyil) və eyni zamanda. zaman getdikcə daha kəskin şəkildə ixtisaslı kadr çatışmazlığı var.

Özəl mühafizə şirkətlərinin rəhbərləri uzun müddətdir ki, peşəkar kadr çatışmazlığından şikayətlənirlər. İqtisadi inkişaf təhlükəsizlik xidmətlərinə və nəticədə yüksək ixtisaslı kadrlara tələbatın artmasına səbəb oldu: bir çox vakansiyalar açıqdır və iyerarxik nərdivanda mövqe nə qədər yüksək olsa, təkliflər bir o qədər çox olur. İndi bazara öz şərtlərini diktə edən işəgötürənlər deyil, namizədlərdir.

Digər tərəfdən, mühafizəçinin obyektin qarətinin təşkilatçılarından və ya iştirakçılarından biri olduğu hallarla getdikcə daha çox məşğul oluruq. Xırda oğurluq və qəsdən riayət edilməməsi istisna oluna bilməz. rəsmi vəzifələr, və şəxsi varlanmağa yönəlmiş digər qanunsuz hərəkətlər. Mühafizəçilərin onlara iş verən şirkətə qarşı sədaqətsizliklərinin səbəbi nədir?

Müstəqil həyata qədəm qoyan hər bir insan mənəvi-əxlaqi tərəfi ilə bağlı fərqli yanaşma və qiymətləndirmələrlə üzləşir. Çox vaxt "qəhrəmanlar" rifahı və sərvəti, məsələn, tamamilə qanuni olmayan yollarla əldə edilmiş insanlara çevrilirlər. Uduzan isə, bir qayda olaraq, “çox qazana bilməyən” biridir.

Həyatda hansı istiqaməti seçmək dilemması ilə qarşılaşdıqda, insan çox vaxt yanlış yola gedir.

Maddi dəyərlər mənəvi dəyərlərdən üstündür. İşçilər arasında belə bir motivasiyanın olması ilə bütün mövcud üsullarla mübarizə aparılmalıdır, çünki belə insanlar yalnız pul üçün işləyirlər və böhran vəziyyətində, hətta müvəqqəti olsa da, tərəddüd etmədən müəssisəni tərk edəcəklər. Bundan əlavə, belə insanlar çox vaxt öz rəsmi mövqelərindən özləri faydalanmağa üstünlük verirlər.

Biz işçilər arasında baş verən bütün hüquq pozuntularını təhlil etmək fikrində deyilik, məqsədimiz təqribən korporativ xəyanət, daha elmi mənada kadrların sədaqətsizliyi kimi adlandırıla bilən belə bir sosial fenomenə qarşı mübarizə üsullarını və formalarını müəyyən etməkdir.

Təəssüf ki, mühafizə şirkətlərinin rəhbərlərinin hər biri şəxsi heyətin sədaqətsizliyi ilə birbaşa tanışdır, mühafizə şirkətinə və sifarişçi müəssisəyə müxtəlif formalarda zərər vurma faktlarına daim rast gəlinir, kəmiyyətin artması və struktur dəyişikliyi tendensiyası müşahidə olunur. bu hadisənin keyfiyyəti dövrümüzün reallığına çevrilmişdir.

Heç kimə sirr deyil ki, ömürlük iş günləri arxada qalıb.

Bu gün işçi özəl mühafizə şirkətini “daimi dayanacaq” hesab etmir, bu, çox güman ki, yaşamaq və özünü ifadə etmək vasitəsidir, buna görə də bir çox gənc işçilərin özünə hörməti onun nə qədər bacara bildiyinə əsaslanır. şirkətdən vəsait sifon etmək (həmişə dürüst şəkildə deyil), lakin bu, sikkənin yalnız bir tərəfidir. İkincisi, ən çəhrayı tərəfi deyil, odur ki, mühafizəçinin hərəkətləri düzəlməz zərər verir işgüzar nüfuz müəssisələr. Çox vaxt müştərinin özəl mühafizə şirkətinin xidmətlərindən imtina etməsi halları olur ki, bu da müəssisənin bir çox işçilərinin mənafeyinə ciddi ziyan vurur.

Yeni zamanlar oyunun yeni qaydalarını diktə edir. Bu gün, ən yaxşı seçimdir lider sadiq peşəkardır. Və bu məsələnin həllində praktiki olaraq yeganə vasitə kadrların idarə edilməsi və müəssisənin kadr təhlükəsizliyi arasında yaxşı işləyən qarşılıqlı əlaqə sistemi ola bilər.

Sadiqliyin ən geniş və kifayət qədər dolğun tərifini, fikrimizcə, bu sahədə aparıcı mütəxəssislərdən biri, Sankt-Peterburqlu alim psixoloq Vladislav Dominyak verib və o, haqlı olaraq belə hesab edir:

Kadr sadiqliyi - bu, rəhbərliyə, işçilərə, digər şəxslərə, onların hərəkətlərinə və bütövlükdə şirkətə qarşı mehriban, düzgün, səmimi, hörmətli münasibətdir; işçinin şirkətin məqsəd və vəzifələrinə və şirkətin mənafeyinə uyğun olaraq öz işini şüurlu şəkildə yerinə yetirməsi, habelə şirkətə, rəhbərliyə, işçilərə münasibətdə normalara, qaydalara və öhdəliklərə, o cümlədən qeyri-rəsmi öhdəliklərə əməl etməsi. və digər qarşılıqlı əlaqə subyektləri.

Daha dar, praktik mənada, korporativ təhlükəsizlik baxımından biz müəyyən edirik Sadiqlik işçinin iş şəraitindən, mükafatlandırmadan, böyümə və perspektivlərdən, komandadan, xarici təhlükələrdən qorunmaqdan məmnunluğu (məsələn, fiziki təhdidlər işçi və onun qohumları). Buradakı kod sözü məmnunluqdur.

Yuxarıda deyilənlərdən belə nəticəyə gəlmək olar ki, kadrların loyallığı problemi çoxşaxəlidir və ən azı bir-biri ilə əlaqəli üç komponentə malikdir; kadrlar, sosial-psixoloji və daxili təhlükəsizlik. Bütün bu komponentlər bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birini tamamlayır, lakin onların hər birinin öz istiqaməti (iş mövzusu) var.

· kadrlar - korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması üzərində iş, əmək haqqı ilə fiziki və əqli xərclərin faktiki səviyyəsi və mütəxəssisin fəaliyyətinin praktiki əhəmiyyəti arasında əlaqə məsələlərinin həlli, kadrların seçilməsi, yerləşdirilməsi və təlimi və s.

· sosial-psixoloji- kadrların işə qəbulu zamanı şəxsi amillərin nəzərə alınması, kollektivdə psixoloji ab-havanın vəziyyətinin monitorinqi, komanda ruhunun formalaşdırılması və s.

· daxili təhlükəsizlik (sədaqətsizlik)- kadrların sədaqətsizliyi faktlarının müəyyən edilməsi və qarşısının alınması, monitorinqi informasiya sistemləri həm şirkət daxilindəki ayrı-ayrı işçilər tərəfindən icazəsiz hərəkətləri müəyyən etmək, həm də cəhdlərin qarşısını almaq üçün resurslar və xarici qarşı tərəflər insan resurslarından istifadə etməklə müəssisəyə və onun müştərilərinə iqtisadi ziyan vurmaq

Təxminlərimizə görə, böyük əksəriyyət üçün təhlükəsizlik işçisi sədaqət problemi Rusiya müəssisələri, burada maaşların təkcə dünya standartlarından deyil, həm də regional səviyyədən aşağı olması çox aktualdır. Biznes Təhlükəsizliyi Mərkəzi ilə birgə apardığımız son əmək bazarı araşdırmasının təhlili göstərir ki orta səviyyə Moskva və Sankt-Peterburqda mühafizəçinin əmək haqqı 5000-12000 rubl arasında dəyişir.

Bu gün mühafizəçilərin maaşları 1990-cı illərin ortaları ilə müqayisədə xeyli aşağı düşüb. 1998-ci ilin avqustunda baş vermiş defolt özəl təhlükəsizlik strukturlarına da təsir etdi. Və bir çox sənaye sahələrində əmək haqqı səviyyəsinin özəl mühafizə fəaliyyəti üçün böhrandan əvvəlki səviyyəyə çatması faktı həlledici deyil.

Hazırda mühafizəçinin orta əmək haqqı 300 dollara yaxındır (yeri gəlmişkən, bütün müavinətlər nəzərə alınmaqla təxminən eyni məbləği daha sosial müdafiə olunan fəal özəl mühafizə işçisi alır). Üstəlik, özəl mühafizə şirkətlərinin təxminən 15-20 faizində əmək haqqı daha da aşağıdır - təxminən 200 dollar, mühafizə şirkətlərinin yalnız 10-15 faizində qazanc 800-1000 dollara çata bilər.

1998-2000-ci illər böhranının inkişafı zamanı. maaşlar 3 dəfə azaldı, buna görə moskvalılar əsasən bazarı tərk etdilər və boşalan ərazini ilk olaraq "uzaq Moskva vilayətinin" sakinləri (Sergiev Pasad, Yegoryevsk, Orexovo-Zuevo, Serpuxov və s.), sonuncu 2-də tutdular. -3 il və xüsusən də sonra “Lisenziyalaşdırma haqqında qanun” qəbul edildikdən sonra İvanovo və Voloqda vilayətləri kimi ucqar rayonlar da daxil olmaqla qeyri-rezident mühafizəçilərin daşqını oldu.

Bütün bunlar kadr dəyişikliyinə, hər növ mühafizəçilərin daha yaxşı həyat axtarışında müxtəlif müəssisə və obyektlərə miqrasiyasına gətirib çıxarır. Bəziləri saytda yaşamaq imkanı axtarır, bəziləri rahat iş qrafiki və hamısı birlikdə yüksək əmək haqqı axtarır.

Bir çox menecerlər bu təhdidlərin yaratdığı təhlükəni başa düşürlər, lakin bunun qarşısını almaq üçün konkret tədbirlər görmürlər, bəlkə də məlumatsızlıq üzündən. real alətlər qarşılıq.

Tam əminliklə deyə bilərik ki, bu gün bu məsələ nəzəri kateqoriyadan praktik kateqoriyaya keçib və bütövlükdə hər bir təhlükəsizlik təşkilatının səmərəli fəaliyyəti onun həllindən asılıdır.

    oğurluq Pul , vəsaitlərin saxlanması, qablaşdırılması, daşınması, köçürülməsi qaydası haqqında biliklərdən istifadə;

    oğurluq maddi resurslar , mühafizə obyektindən avadanlıq və inventar;

    rəqiblərə köçürmək informasiya resursları müxtəlif mediada müəssisələr;

    müştərilər, təchizatçılar, alıcılar ilə sövdələşmə (qaimə-fakturalara, mühasibat kitabçalarına, yol vərəqələrinə və s. yanlış məlumatların daxil edilməsi);

    şirkətin əmlakından istifadə şəxsi maraqlar üçün, kompüter, surətçıxarma, dublikat avadanlığı, maşın və avadanlıqlar sənaye müəssisələri;

    üçün müştəri işçilərinə müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi rüşvət ;

    qeydlərin və hesabatların saxtalaşdırılması çatışmazlıqları, ezamiyyət hesabatlarının saxtalaşdırılmasını ödəmək;

    kompüterdən sui-istifadə .

Sosial bir hadisə kimi korporativ xəyanətlə effektiv mübarizə aparmaq üçün (və şübhəsiz ki, o, artıq bir hala çevrilmişdir) ilk növbədə, onu doğuran səbəbləri müəyyən etmək lazımdır.

İnsan niyə işəgötürənə və öz vəzifə öhdəliklərinə qarşı sədaqətsizlik yolunu tutur?

Təhlükəsizlik şirkətində sədaqətsizlik üçün ilkin şərtlərin yaranmasının səbəblərini kifayət qədər təxminən üç səviyyəyə bölmək olar:

1. YÜKSƏK SƏVİYYƏ Bütövlükdə təşkilata aid olan səbəblər;

Ümumiyyətlə, özəl mühafizə şirkətləri ilə bağlı problemlərin dairəsi son dərəcə müxtəlifdir. .

Hər şeydən əvvəl , bunlar işçilərin motivasiyası ilə bağlı səbəblərdir.

Elə dünən motivasiya sualına cavab verərkən kifayət qədər əminliklə demək mümkün idi ki, müzakirə mövzusu olmayan iki motiv var: : qorxu və şəxsi maraq. Bütün digər motivlər asanlıqla bu iki qütb arasında yerləşir.

Bu gün belə bir kateqoriya ola bilməz. Səbəb isə təkcə ölkədə baş verən mühüm sosial-iqtisadi dəyişikliklər deyil, həm də cəmiyyət tərəfindən mənəvi və etik normaların əhəmiyyətli dərəcədə yenidən nəzərdən keçirilməsidir.

Qorxu kateqoriyasına gəldikdə, bu gün deyə bilərik ki, bu, kifayət qədər mürəkkəb və çoxşaxəli sistemdir və bizim vəziyyətimizdə, kadrların sədaqətini nəzərdən keçirərkən, çəkindiricinin naməlumdan kor-koranə qorxu olmaya biləcəyini başa düşməliyik. Amma şəxsin cəzanın labüdlüyünü və onun nalayiq əməlinin açıqlanmasının qeyd-şərtsizliyini aydın dərk etməsi , nə qədər gizlətməyə və əfsanə etməyə çalışsa da. Belə bir inam necə formalaşır?

Birincisi, təşkilatda əmlakın və məxfi məlumatların təhlükəsizliyinin təşkili məsələlərində aydın və açıq prosedurun olması. Xidməti vəzifələrin icrasına nəzarət sistemi, xidməti yoxlamaların aparılmasında şəffaflıq və qanun pozucularına qarşı görülən tədbirlər. Müəssisədə giriş və obyektdaxili rejimlərin təşkili. Əməliyyat növbətçilərinin və obyektin mühafizəsi rəhbərlərinin xidmətinin səmərəli fəaliyyəti.

İkincisi, son məhsul əsasında konkret nəticə və ödəniş əldə etməyə yönəlmiş komandaların formalaşdırılması. Stimullaşdırıcı amillərin düzgün formalaşması.

Ancaq bir neçə il əvvəl Moskvada işçilərin istirahətinin təşkili ilə bağlı 100 təhlükəsizlik şirkətinin sorğusu zamanı bütün bunlar bu gün açıq şəkildə qeyri-kafi olmuşdur. 75% -də stereotipik cavab verildi: "İşçilərimizə özlərinə baxacaq qədər maaş veririk." , və bir cavab xüsusilə aşkar oldu: "İşçilərimiz istirahət etməli deyil, işləməlidirlər!"

Bu nəticələr çox aşkardır. Müşahidələrimizə görə, özəl mühafizə şirkətlərinin və mühafizə xidmətlərinin bir çox menecerləri yüksək qazancın mühafizəçilərdən sədaqət gözləmək üçün kafi şərt olduğuna inanmağa meyllidirlər, qalan hər şey isə lirizmdir. Şirkətdə maddi amil əsasların əsası kimi irəli sürülür və insan münasibətləri kimi xırda şeylər nəzərə alınmır.

Bununla belə, alına bilən şey, tərifinə görə, daha yüksək qiymətə geri alına bilər. Heç vaxt kifayət qədər pul olmadığından, daha yüksək və ya aşağı qiymət sırf subyektiv bir sualdır. Bəzi işəgötürənlər hesab edirlər ki, onlar öz işçilərinə çox pul ödəyirlər, eyni zamanda qazandıqlarını oxşar strukturlardakı əmək haqqı ilə müqayisə etməkdən yorulmurlar və həmişə şirkətlərinin xeyrinə deyillər. Bəziləri inanır ki, küçəni tərk edənlərin yerinə getdikcə daha çox yeni işçi həmişə gələcək. Amma təcrübə bunun əksini göstərir.

Müdirlərin mühafizəçiyə hansı vəsaitdən istifadə edildiyini və maaşının necə ödənildiyini izah etmək üçün açıq cəfəngiyyatlar yazması işçidə yalnız mənfi hisslərin yaranmasına səbəb ola biləcək başqa bir ifrata var. Bənzər bir əsərlə “Təhlükəsizlik işində gəlirlilik nədir? (Mühafizəçi üçün təhsil proqramı)” Oxrana RU saytında təsadüfən rastlaşdım. Özəl mühafizə şirkətinin rəhbərləri mühafizəçiyə başa salıblar ki, qazandığı vəsait müəssisənin idarə heyətinin saxlanmasına, telefon, mobil, radiorabitə və digər ehtiyaclarına sərf olunub. Bu “əsərin” müəyyən hissələrini sitat gətirməyə icazə verək: “Demək olar ki, hər bir menecerdə olmalıdır mobil telefon...Növbəti - nəqliyyat. Maşınsız hansı idarəçi olur?... Ofislər. Onların fidyəsi bələdiyyə mülkiyyəti və kirayə... Əyləncəli (müəssisənin sahibi) yaradılan sərfəli məbləği hara xərcləyəcək: Kiprdə villa tikməyə və ya mobil mühafizə qruplarının yaradılmasına – bu, hər bir sahibkarın şəxsi işidir...” Tərifin özü sualının bu çox “gəlirli məbləği” qazanan şəxsə qarşı hörmətsizliyini və necə bitirdiyini göstərir: biznes həmkarlarını aşağılamaq hesabına özünü yersiz tərifləmək. Fikrimizcə, heç nə axmaqlıq kimi zərər vermir.

Başqa bir klassik formula var DİKO, bütün dünyada əməliyyatçılara yaxşı məlum olan və keçməmiş əhəmiyyətli dəyişiklik qədim Roma dövründən bəri.

. PUL- pul üçün edilir 43% şirkətin maraqlarına xəyanət

. İDEOLOGİYA- ideoloji narazılığa görə 12% şirkətin maraqlarına xəyanət etmək

. SEKS- yataqda (və ya onun yaxınlığında) qədər itirilir 32% məxfi informasiya

. KOMPROMAT- məruz qalma təhlükəsi altında verilməyəcək məlumat yoxdur

. ŞƏXSİYYƏT XÜSUSİYYƏTLƏRİ- pisliklər Şəxsi keyfiyyətlər apardı 7% məlumat

Digər tərəfdən, biz bilirik İnsanların altı ay və ya daha çox müddətə şirkətdə praktiki olaraq pulsuz işləməyə davam etdiyi bir çox hallar var. Niyə? Rəhbərliyə, şirkətə, səbəbə və yoldaşlara inanırdılar. Rəhbərlik isə onları ruhdan salmadı.

Planetimizdə kapitalizmin inkişafının başlanğıcından bəri “dürüst əmək haqqı üçün vicdanlı əmək” prinsipi ləğv edilməmişdir. Bununla belə, insanın özünə, zəhmətinə hörməti kimi şeyləri də unutmaq olmaz; işdə özünü həyata keçirmək, başqaları tərəfindən tanınmaq istəyi; işinizin nəticələrini görmək arzusu; nəhayət, başqalarından və işəgötürəndən özünə hörmət ehtiyacı.

Bütün bu ehtiyaclar ilk dəfə Maslow tərəfindən təsvir edilmiş və sonradan yalnız əlavə edilmiş, ümumiləşdirilmiş və aşkar edilmişdir.

Bu ehtiyacların ödənilməsi ümumi bir işə aidiyyət hissi yaradır.

Narazılıq isə kinsizlik, idrakçılıqdır; nəinki sədaqətsizlik, əksinə, ilk fürsətdə əlavə cekpot ələ keçirməyə və ya daha səxavətli sahibinə keçməyə hazır olmaq, bunun əksi də baş verir: bir insan hörmətə və özünə hörmətə ehtiyac duymadan yüksək maaş alır. daha aşağı bir iş üçün, lakin sevimli bir iş və layiqli şərəflə həyata keçirmək.

Əgər 90-cı illərin əvvəllərində mühafizə şirkətlərinin heyəti əsasən onların hüquq-mühafizə orqanlarından, ordudan və ən yüksək hazırlıqlı mülki işçilərdən formalaşırdısa, təhsil səviyyəsi 60-70%-i ötmüşdü. Ali təhsil, sonra psixoloqların son araşdırmalarına görə, bu gün təhlükəsizlik peşəsini inkişaf səviyyəsi aşağı olan və şəxsi müstəqillik üçün nəzərəçarpacaq istəkləri olan insanlar seçir.

Bu peşədə onların əksəriyyəti sabit gəlir cəlb edir, iş qrafiki hər gün, iki, üç və s. Mühafizəçilərin 30%-i tanıdıqları, qohumları və ya mücərrəd standartı təqlid edərək bu peşəni seçir, və yalnız 18% işin özünə maraq göstərir: Peşəkar bacarıqlarını təkmilləşdirməyə və karyeralarını yüksəltməyə çalışırlar.

Eyni zamanda, gec-tez hər bir işçi sualla qarşılaşır: “Mən bu cür pul üçün çox çalışırammı?” Demək olar ki, eyni anda şirkət rəhbərinin qarşısında başqa bir sual yaranır: "Mən bu səylərə görə çox pul ödəyirəmmi?" Bundan sonra baş verənlər bir çox amillərdən asılıdır, bunlardan ən başlıcası düzgün qurulmuş əmək haqqı və əməyin motivasiyası sistemi .

İctimai Rəy Fondunun (RADA analitik qrupu tərəfindən aparılan araşdırma) məlumatına görə, ötən il sorğuda iştirak edən min yarım rusiyalının 85%-i qazanclarından razı deyil. Hər dördüncü şəxs ən azı 10 min rubl maaş artımına layiq olduqlarına inanırdı. Düzdür, bu məbləğin hətta yarısı qədər artımla çoxları qane olardı. Eyni zamanda, respondentlərin 50%-i əmək haqqının aşağı olmasını səbəb kimi göstərib Rusiya iqtisadiyyatı və yüksək vergilər. Təxminən 40%-i “xəsis” müdirləri günahlandırıb. Respondentlərin yalnız 7% -i vicdanla etiraf etdi ki, onların aşağı ixtisasları günahkardır.

Bəs rəhbərlik tabeliyində olanların xoşbəxt olmasını və şirkətin büdcəsinin normal olmasını təmin etmək üçün nə edə bilər? Təşkilati konsaltinq sahəsində bir sıra ekspertlərin fikrincə, ilk növbədə insanlar ümumiyyətlə niyə işlədiklərini başa düşməlidirlər. Və yalnız bundan sonra şirkətin biznesinə töhfənizi, şirkət üçün dəyərinizi və bazarda dəyərinizi müəyyən etməyə başlayın. Birinci nöqtə olmadan, digərlərinin heç bir mənası yoxdur, çünki hər bir insanın gözündə onun dəyəri sonsuza qədər arta bilər.

Biznes Təhlükəsizliyi Mərkəzinin araşdırmasına görə, təhlükəsizlik şirkəti işçilərinin işinin əsas məqsədləri bunlardır:

54% - özünüzü və ailənizi təmin edin

33% - maaşından razıdır

17%- son zamanlarda yaranan vərdiş

14%- maraqlı iş

13%- başqa iş yoxdur

Sadə dillə desək, əvvəlcə insanı təmin etmək lazımdır, sonra işin əsiri olmalıdır, sonra maaş artımını tələb etməyəcəklər, heç olmasa tez-tez deyil.

Mühafizə şirkəti işçilərinin böyük əksəriyyətinin aydın həvəsləndirmə sisteminə ehtiyacı var - həm maddi, həm də mənəvi. Onların irəliyə atdıqları hər addımı gücləndirmək lazımdır peşəkar artım- istənilən, hətta kiçik uğur. Bir çox ticarət müəssisələri, məsələn, tutulan hər bir pozucu üçün bonuslar tətbiq edirlər. Eyni zamanda, təlim də tədricən olmalı və mükafat olaraq təqdim edilməlidir.
Müəyyən bir komanda ilə əlaqəli səbəblər;

Komandanın təsiri və onun daxilindəki vəziyyət həlledicidir. ilk növbədə aşağı səviyyəli işçilər üçün - mühafizəçilər.

Böyük pərakəndə satış şəbəkələri Uzun müddətdir ki, bəzi mağazalarda oğurluğun təcrid olunmuş faktlara çevrildiyi, bəzi mağazalarda isə hamının oğurluq etdiyi müşahidə olunur.

Bu gün tam haqlı olaraq deyə bilərik ki, kök atmaq çox çətin olan mentorluq institutu rus şirkətləri, oğurluq üzrə təlim səviyyəsində, çoxdan yaradılıb və mükəmməl işləyir.

Demək olar ki, özünü bu mühitdə tapan hər kəs bir ay ərzində “təpikləmək, soyunmaq və danlamaq” bacarıqlarının çoxunu mümkün qədər effektiv şəkildə mənimsəyir.

Müstəqil ekspertlərin fikrincə, təhlükəsizliyin payı pərakəndə satışəmtəə itkisinin 2%-ə qədərini təşkil edir, müəssisənin strukturunda isə mühafizə işçilərin ümumi sayının 0,1%-dən azını təşkil edir.

Kadrlarla işin iki prinsipinin tətbiq olunduğu pərakəndə ticarət müəssisələrinin təcrübəsi maraqlı ola bilər:

1- komanda yaratmaq,

2 - aşağı vəzifələrdə işçilərin rotasiyası.

Məsələ burasındadır ki, bir ay ərzində hər bir işçi oğurluq vərdişlərinə yiyələnir, onun ifşası çətinləşir. Buna görə də, rotasiya bəzən mağaza üçün faydalıdır. Digər tərəfdən, komanda ruhu və komandada uzunmüddətli iş bizə motivasiya sistemlərini inkişaf etdirməyə və xidmət səviyyəsini yüksəltməyə imkan verir. Əgər işçilər özlərinə hörmət edildiyini və bir komandanın üzvü hesab edildiyini hiss edərlərsə, şəxsi məqsədlərini şirkətin məqsədləri ilə eyniləşdirirlər.

2. Şəxsiyyət stereotipləri

Şəxsi stereotiplər təhlükəsizlik işçilərinin düzəltməsi ən çətin sahədir.

Vicdanı "Tümen bölgəsi" ilə bərabər olan və parlaqdan pisə qədər hər şeyi özündə cəmləşdirən bir insan - yalnız atəş edə bilərsiniz.

Xoşbəxtlikdən, bu işçilərin əksəriyyəti işə qəbul zamanı ilkin sınaq mərhələsində olduqca asanlıqla aradan qaldırılır və hətta məşğulluq tarixi onlarınki çox arzuolunandır - oğurluğun birbaşa əlamətləri olmasa belə, iş yerlərinin tez-tez dəyişdirilməsi, şübhəsiz ki, HR menecerini xəbərdar edəcəkdir.

ərzində Sınaq müddətiİlkin sınaq zamanı mahiyyətini gizlətməyi bacaran bir çox problemli şəxslər peyda olur.

Problemin ikinci tərəfi insanların sırf psixoloji meylində gizlənir”. Həmişə oğurluq edənlər var, heç vaxt oğurluq etməyənlər də var, icazə veriləndə oğurluq edənlər də var. Sonuncular ən çox "Və birincisi, yeri gəlmişkən, ən azı - şəxsi stereotiplər oğurluq səbəbləri arasında demək olar ki, sonuncu yeri tutur.

Siz seçə bilərsiniz 7 şəxsiyyət tipi davranışı təşkilatın təhlükəsizliyinə təhlükə yaradan:

Əlavə davranış. Güclü emosiyalar əldə etmək üçün insanın psixi vəziyyətini dəyişdirərək, narkotik vasitələrdən, spirtdən istifadə etməklə və ya diqqəti daim müəyyən obyektlərə və ya fəaliyyətlərə (kartlara, tarakan yarışlarına) yönəltməklə reallıqdan qaçmaq. Bu proseslər insanın həyatına nəzarət edir, onu çarəsizləşdirir, iradəsindən məhrum edir. Məqsədlərinə çatmaq üçün narkoman hər şeyi qurban verə bilər.

Antisosial davranış.Əsas xüsusiyyəti etika və əxlaqa zidd hərəkətlər etmək, məsuliyyətsizlik, başqa insanların qanunlarına və hüquqlarına məhəl qoymamaqdır.

İntihar davranışı.Özünün (və deməli, yaxınlıqdakı insanların) həyatını riskə atmaq.

Konformist davranış.“Hakimiyyət”in iradəsini yerinə yetirmək, fürsətçilik, tənqidilik, qərar qəbul edə bilməmək, məsuliyyət daşımaq.

Narsisistik davranış. Digər insanların qiymətləndirmələrinə həssaslığın artması, kifayət qədər empatiya hissinin olmaması, komandadan uzaqlaşma (nəticədə onun norma və tələblərini qəbul etməmək).

Fanatik davranış. Hər hansı bir fikrə kor-koranə bağlılıq, zorakı hərəkətlərlə müşayiət oluna bilən başqa baxışlara dözümsüzlük. Digər insanların neytral və ya dostluq hərəkətləri çox vaxt düşmənçilik və ya nifrətə layiq qiymətləndirilir.

Otistik davranış. Sosial təmaslarda çətinlik, reallıqdan təcrid, xəyallar aləminə qərq olmaq. Beləliklə, vəziyyəti adekvat qiymətləndirmək və qərar qəbul etmək mümkün deyil.

Belə ki, qeyri-normal psixoloji münasibətə malik olan şəxslərin müəssisəyə ziyan vuran hərəkətlərə yol verməməsi üçün inzibati və texniki maneələri inkişaf etdirmək lazımdır.

İnsanlara sədaqətsizliyi nəticəsində maddi və maddi itkilərin qarşısının alınması məqsədilə onlarla operativ iş prinsiplərinin həyata keçirilməsi.

Əsgərin sədaqətsizliyi və digər bu kimi qanun pozuntuları faktları ilə üzləşib təhlükəsizlik şirkəti Təhlükəsizlik Şurası yol ayrıcında olan cəngavər kimi üç qərardan birini qəbul etməlidir:
1. Gözlərinizi yumun və oğurluq, şirkət resurslarından sui-istifadə və məlumat sızmasının sadəcə mövcud olmadığını iddia edin. (Dəvəquşu mövqeyi).
Bu, bəzi menecerlərə elə gəlir ki, mehriban bir şirkət atmosferini qoruya bilər. Və belə menecerlər çoxdur; əldə etdiyimiz məlumatlara görə, Moskva menecerlərinin 36% -ə qədəri şirkətdə dinamik nəzarət sistemi qurmaqdansa, ayrı-ayrı işçilərin sədaqətsizliyi faktları ilə razılaşmağı üstün tutduqlarını söylədi.

Kadrların sədaqətsizliyinin qarşısının alınması və aşkarlanması məsələsi kifayət qədər mürəkkəbdir, müəyyən maliyyə və inzibati xərclər tələb edir, lakin fakt danılmaz olaraq qalır ki, eyni Biznes Təhlükəsizliyi Mərkəzinə görə, həyat dövrü ticarət müəssisələri“İtirmə riski” prosesini nəzarət altına ala bilməyənlər, sözügedən mağazaların ölçüsündən və çeşidindən asılı olaraq 2 ildən 6 ilə qədərdir və təhlükəsizlik şirkətləri müştərilərini daha tez itirirlər.

Təcrübə göstərir: Problemə məhəl qoymamaq heç vaxt onun həlli deyil. Halbuki, hələlik öz işlərini vicdanla yerinə yetirən işçilər ya şirkətin sökülməsinə cəlb oluna, ya da baş verənlərlə razılaşmadıqları üçün işdən çıxa bilərlər.
İşçilər nə düşünməlidirlər, bu davranışı necə qiymətləndirə bilərlər? Direktor oğrunu qoruyur? Onun tərəfindədir? Beləliklə, mehriban bir atmosfer saxlamaq əvəzinə, ehtirasların qaynayan vulkanını əldə edə bilərsiniz. Qarşılıqlı məzəmmətlər, rəhbərliyin yumşaqlığının digər nümunələrini ortaya çıxarmaq, işdən çıxarılma hədələri və münaqişələrin digər xoşagəlməz müşayiətləri.

2. Zərəri başqasının üzərinə qoyun. (Təxirə salınmış məsuliyyət vəzifəsi).
Bu cür davranış sadə hərəkət edən bəzi menecerlərə xasdır - inventar əşyaları izsiz yoxa çıxa bilməz, yalnız oğurlana bilər. Əgər cani məlum deyilsə, mühafizəçilərin bütün növbəsi onlara həvalə olunur. Sahib və ya menecer öz problemini həll edir və müştəri ilə münasibətləri nizamlayır. Zərər bu və ya digər şəkildə ödənilib. Kadr dəyişikliyi, işçilərin sədaqətinin minimum mümkün səviyyəsi və özəl mühafizə şirkətlərinin spesifik reputasiyası haqqında danışmaq lazımdırmı?
Sizcə, belə müəssisələrin işçiləri kompleks nəzarət sisteminə qarşıdırlarmı? Əsl günahkarlar dəymiş ziyanı ödəyərsə, onları tutmaq mümkün olmadıqda isə yaratmayan sahibkarın özü “şərtsiz-şərtsiz” səs verəcəklər. zəruri şərtlər qiymətlilərin təhlükəsizliyi.
Müəyyən bir model yaranır - şəxsi pulunu itirənlər müşahidə kameraları, maqnit məhsul etiketləri və kommersiya təhlükəsizliyi sahəsində digər nailiyyətləri müdafiə edirlər.

3. Oğurluğun, məlumat sızmasının və şirkət resurslarının şəxsi məqsədlər üçün istifadəsinin qarşısını almaq üçün sistem yaratmaq. (Güləşçinin mövqeyi).
Hər kəs bu yolla gedə bilməz. Artıq qeyd edildiyi kimi, bu, əhəmiyyətli maliyyə xərclərini və menecerin komanda ilə uzunmüddətli əlaqələr yaratmaq istəyini əhatə edir. Bu yolu çox vaxt real nou-hauya malik, bazarda dominant mövqe tutan, informasiya və analitik biznesdə çalışan, sözün geniş mənasında maliyyə ilə məşğul olan mühafizə şirkətləri seçirlər.
Bir qayda olaraq, şirkət bazarda müəyyən yerə çatdıqda, işçilərin sayı həddi aşdıqda, ciddi rəqib peyda olduqda və s. zaman təhlükəsizlik sistemi yaradılmağa başlayır.

Təhlükəsizlik və işçilərə nəzarət sisteminin təşkili prinsipləri
Düzgün nəzarət prinsiplərinin siyahısına aşağıdakılar daxildir:

İlk olaraq, Davamlılıq prinsipi:Şəxsi heyətin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün bütün işlər kompleks və davamlı şəkildə həyata keçirilməli, təhlükəsizlik tədbirləri yaranan təhlükələrə reaksiya verməməlidir.

İkincisi, məhdudiyyət prinsipi: bilavasitə iş vaxtı və rəsmi öhdəliklərin yerinə yetirilməsi ilə bağlı olan və iş ilə məhdudlaşan hər şey nəzarətə qeyd-şərtsiz açıqdır.

İşəgötürənin işçinin işə nə vaxt gəldiyini, evdən nə vaxt çıxdığını, “A” otağına kimin daxil olduğunu, orada nə qədər qaldığını və s. bilmək hüququ vardır. Əhəmiyyətli bir şərtİşçinin nəzarət edilən resursların tam siyahısı ilə tanış olması məcburidir.

Yeni işçiyə bu barədə məlumat verilməlidir bu müəssisə Rəsmi yazışmaların oxunmasına, telefon danışıqlarının qeydə alınmasına dinamik nəzarət var. Rəhbərlik işçinin işin bu tərəfi ilə tanış olduğunu və məxfi məlumatların açıqlanmasına görə məsuliyyət daşıdığını təsdiq edən qəbz almalıdır. Məxfilik məsələləri işçinin bilərəkdən və ya bilməyərəkdən dəyərli məlumatı yaymasından əvvəl müzakirə edilməlidir.

üçüncü, yazışma prinsipi: işçinin bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə təsir dərəcəsi nə qədər yüksəkdirsə, şirkət rəhbərliyinin xüsusi nəzarət etmək hüququ bir o qədər çox olur. Bu, hüquq müdafiəçilərinin qulağına hədələyici səslənsə də, əslində bu, kifayət qədər haqlıdır.

Dördüncüsü, uyğunluq prinsipi. Görülən iş baş verənlərin kontekstinə uyğun olmalıdır. Münasiblik subyektiv olaraq hadisənin qarşısının alınmasına cavabdeh şəxs tərəfindən müəyyən edilir. Əksər işçilər üçün faktiki işlədiyi saatları yoxlamaq məqsədəuyğundur, lakin gündəlik cədvəli və qeyri-müntəzəm iş saatları olanlar üçün bunu necə etmək olar? Günün yazışmaları haqqında hesabatı elektron poçtla tələb etmək məqsədəuyğundur, ancaq bu e-poçtu olanlardan.
Sizcə, biz artıq aşkar olan bir şeydən danışırıq? Şirkətlər təlimatlar və qaydalar yaradır, həyat dəyişir, lakin qaydalar həmişə yeni reallıqlarla ayaqlaşmır və sonra gülməli hadisələr baş verir. Uyğunluq prinsipi bunu deyir risk olduqda nəzarət mümkündür, o təklif edir ki, həddindən artıq təkrar sığorta nəzarəti yüksək formal həyata çevirə bilər.

Beşincisi, aktuallıq və fəaliyyət prinsipi. Həyata keçirilən tədbirlər aktual və vaxtında olmalıdır. Qarşısının alınması cinayətdən öndə olmalıdır. Qeyri-standart üsul və tədbirlərdən fəal şəkildə istifadə edərək, kifayət qədər əzmkarlıqla təhlükəsizlik şirkətinin maraqlarını qorumaq lazımdır.

Altıncıda, qanunilik prinsipi. Bütün tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi qanun pozuntularının aşkar edilməsi və qarşısının alınmasının icazə verilən üsullarından istifadə etməklə mövcud qanunvericilik çərçivəsində strukturlaşdırılmalı və həyata keçirilməlidir. Müəyyən edilmiş bütün qanun pozuntuları barədə hüquq-mühafizə orqanları məlumatlandırılmalıdır.

Yeddinci, mürəkkəblik prinsipi. Mürəkkəblik dedikdə, bütün texnoloji mərhələlərdə hüquqi metod və vasitələrdən istifadə etməklə hüquqi, təşkilati, mühəndis-texniki tədbirlər əsasında insanlarla operativ işin forma və üsullarının bütün məcmusu başa düşülür.

Nəzarət sisteminin təsirləri
Müsbət təsirlər resurs nəzarət sisteminin həyata keçirilməsindən aydındır:
· oğurluqların qarşısının alınması və ya ən azı onların sayının əhəmiyyətli dərəcədə azaldılması;
· informasiya sızması və digər vəzifə pozuntuları və cinayətlərin əhəmiyyətli hissəsinin qarşısının alınması;
· işçilərin nizam-intizamının ümumi səviyyəsinin yüksəldilməsi;
· resurslardan istifadənin səmərəliliyinin artırılması və yersiz istifadənin azaldılması;

Amma etiraf etməliyik ki, müsbətlərlə yanaşı, həm də var mənfi nəticələr kadrlar üzərində nəzarətin gücləndirilməsi:
· bəzi işçilər işdən çıxacaq və yalnız kiçik bir hissəsi, çünki indi oğurlamaq çətinləşib. Emosional və etik səbəblərə görə ixtisarlar olacaq;
· bəzi işçilər öz fəaliyyətlərində daha yaradıcı olacaqlar və rəhbərlik nəzarət sistemini daim təkmilləşdirməli olacaq ki, bu da əlavə xərclərə səbəb olacaq;
· Nəzarət tətbiq olunana qədər münasibət nə idisə, ondan sonra nəzərəçarpacaq dərəcədə formal və gərginləşəcək;
· komanda ruhunun formalaşması qarşılıqlı və tam etimada deyil, maraqlar birliyinə əsaslanmalıdır (bu, daha düzgündür).

Qarşı tədbirlər kompleksinin strukturu

Təhdid və təhlükə mənbələrini müəyyən etmək və bloklamaq üçün alt sistem. Təhlükəsizlik şirkətinə təhdidlərin mənbələrini minimuma endirməlidir. Real təhlükənin əsas mənbəyi öz kadrlarımız və ilk növbədə mühafizəçilər olduğundan kadrların düzgün seçilməsi, hazırlanması və yerləşdirilməsi sistemini qurmaq lazımdır. Seçim mərhələsində iki əsas məsələ həll olunur: açıq-aydın yararsız işçilərin seçilməsi və şəxsi və peşəkar keyfiyyətlər işə götürüldü. Bu problemi həll etməyin yolu ciddi ilkin sistemin olmamasıdır peşəkar meyarlarözəl mühafizəçi olmaq istəyən şəxslərin qiymətləndirilməsi prosesində. Lakin bu məsələ son dərəcə mühüm əhəmiyyət kəsb etdiyi üçün ayrıca araşdırma tələb edir və ona görə də bu məqalə çərçivəsində həll edilə bilməz. Fikrimizcə, həm Lisenziyalaşdırma və İcazə Departamenti, həm də bütün mühafizə şirkətlərinin rəhbərləri təhlükəsizlik biznesi üçün şəxslərin seçilməsi meyarlarının müəyyənləşdirilməsi ilə bağlı müzakirələrdə eyni dərəcədə maraqlı olmalıdırlar. Çox vaxt özəl mühafizəçi diplomu və sertifikatı olan və buna əməl etməyən işçilərlə qarşılaşmalı olursunuz. peşəkar tələblər. Buna görə də mühüm mərhələ işçilərin seçilməsidir.

İşə qəbul

İşə qəbul müddəti bir neçə mərhələ daxil olmaqla ən mürəkkəb və vaxt aparan dövrdür.

İlk növbədə, biz dəqiq kimi işə götürmək istədiyimizi və ona əsaslanaraq başa düşməliyik işin təsviri və qorunan obyektin xüsusiyyətləri, yalnız cinsi, yaşı, təhsili, iş təcrübəsi kimi formal müddəaları deyil, həm də namizədin malik olmalı olduğu bir sıra mənəvi və psixoloji keyfiyyətləri özündə əks etdirən tələbləri işləyib hazırlayır. Sonra namizədlər seçilir vakant vəzifə. Nəzərə almaq lazımdır ki, istifadə edilən seçim üsulları vicdansız insanların kadrlara daxil olma ehtimalını minimuma endirməlidir.

Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

· namizədlərin seçilməsi öz xidməti kadr;

· ixtisaslaşmış qurumlar və digər oxşar təşkilatlarla əlaqə saxlamaq;

· qeyri-dövlət təhsil müəssisələrinin məzunları arasında namizədlərin axtarışı;

Kadr seçimi mərhələləri

Kadr seçiminin yeddi mərhələsi var. Təbii ki, onların hamısı hər yeni işə qəbul olunmuş işçi üçün lazım deyil. Bu məsələlər xüsusi qaydalarla tənzimlənə və ya hər bir konkret halda özəl mühafizə şirkətinin kadrlar şöbəsinin mütəxəssisi tərəfindən fərdi qaydada həll edilə bilər.

Namizədlərin seçilməsi. Mərhələ ilkin baxış söhbəti ilə başlayır, məqsədi ilkin olaraq abituriyentlə tanış olmaq, onun təhsilini öyrənmək və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirməkdir. Seçim söhbətinə əsasən, açıq-aydın uyğun olmayan namizədlər sənədli və şəxsi əsaslarla “yoxlanılır”.

sual verir. Birinci mərhələdən keçənlər anket doldurmalıdırlar, onun məlumatları təkcə kadr xidmətinin əməkdaşı tərəfindən deyil, həm də kadrların təhlükəsizliyi xidmətinin mütəxəssisi tərəfindən təhlil edilir. Şəxsi məlumatların təhlili bizə nəinki ərizəçinin təhsilinin minimum ixtisas tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etməyə imkan verir, həm də praktiki təcrübə fəaliyyətin xarakteri, həyata keçirilməsində hər hansı bir məhdudiyyətin olması iş öhdəlikləri, həm də bəziləri psixoloji xüsusiyyətləriərizəçi.

İşə qəbul söhbəti, bu müddət ərzində ərizəçinin şəxsiyyətinin bəzi xüsusiyyətləri müəyyən edilə bilər, məsələn, ünsiyyət bacarıqları, münaqişələrə dözümlülük və s.

Test. Namizədlərdən həm peşəkar qabiliyyət, həm də psixoloji testlərdən keçmələri tələb oluna bilər. Bu halda psixoloji seçim təkcə namizədin əxlaqi və əxlaqi keyfiyyətlərini, zəif tərəflərini, əqli sabitliyini deyil, həm də mümkün cinayət meyllərini və sirr saxlamaq qabiliyyətini aşkar etməyə imkan verəcək.

Menecerdən əvvəlki işlərlə bağlı sorğuların aparılması və ərizəçini yaxşı tanıyan digər şəxslərdən. Bu mərhələdə ərizəçinin bildirdiyi məlumatların düzgünlüyü yoxlanılır və ya işə müraciət edən şəxsin nədənsə susmağa üstünlük verdiyi məlumat sizsiniz.

Rəy və tövsiyələrin yoxlanılması. Namizədin şəxsiyyəti ilə daha dolğun tanış olmaq üçün ənənəvi addımlarla yanaşı, daxili işlər orqanlarının xidmətlərindən də istifadə edə bilərsiniz: namizədin cinayət keçmişinin olması (olmaması) və axtarışda olan şəxslər haqqında məlumat əldə etmək siyahı.

Poliqrafiya testi. Belə testlərin aparılması müəyyən çətinliklərlə doludur. Rusiyada poliqrafdan istifadə qanuniləşdirilməyib. Ancaq qadağan olunmayanlara icazə verilir. Bu prinsipi əsassız rəhbər tutmayan bir çox təşkilat və idarələrin rəhbərləri poliqrafdan istifadəni tamamilə əsaslı və faydalı hesab edirlər.

Mütəxəssislər deyirlər ki, bu cihazı aldatmaq olmaz - operator kifayət qədər ixtisasa malik deyilsə, onu aldada bilər. Poliqrafiya testi stresli bir vəziyyətlə müqayisə edilə bilər, buna görə də operator təcrübəsizdirsə (və bu sahədə çoxlu peşəkarlar yoxdursa), nəticələrin təhlili səhvləri ehtiva edə bilər. Yeni işçi qəbul edərkən bütün bunlar nəzərə alınmalıdır.

- Yeni işçi qəbul edərkən nələrə diqqət etməlisiniz?

Xüsusi meylləri və gizli motivasiyaları müəyyən etmək üçün mümkün qədər çox test vasitəsi və üsullarından istifadə etmək məsləhətdir. Ümumiyyətlə, özünüzü aşağıdakı üsullarla məhdudlaşdırmağı tövsiyə edirik:

· şəxsiyyətinizi təsdiq edən sənədləri və daimi yerli qeydiyyatınızı diqqətlə yoxlayın;

· bir insanın pis vərdişlərə meylini aşkar edirik və ya ən azı ona diqqət yetiririk: alkoqol, narkotik, qumar;

· istifadə edirik məlumat bazaları data. Ola bilsin ki, namizəd artıq hardasa xırda oğru və ya böyük fırıldaqçı kimi “ifşa” edib;

· V məcburi Biz insanı cinayətə görə yoxlayırıq, xüsusən də qazanma cinayətləri, eləcə də törətdiyi üçün inzibati xətalar: bəlkə bədxahdır, ya da ayıq-sayıqlıqdan çıxmır, narkoman kimi qeydiyyatdadır. Bəzən belə insanlarla rastlaşırlar.

Nümunə olaraq ən sadə namizəd yoxlama matrisini verəcəyik.Təbii ki, bu matris kifayət qədər ümumiləşdirilmişdir, çünki namizədin nəzərdən keçirildiyi mövqedən asılı olaraq dəyişir və əlavə olunur.

İşə qəbul üçün sadələşdirilmiş namizəd qiymətləndirmə matrisi

GİZLİ MƏLUMATLARIN XÜSUSİYYƏTİ

İŞƏ ALMA

İMTİNA EDİN

ƏLAVƏ TƏDBİRLƏR KEÇİRİN

İqtisadi cinayətlərə görə məhkumluq

Qəsdən cinayətlərə görə məhkumluq

Ehtiyatsızlıq cinayətlərinə görə məhkumluq

İnzibati məsuliyyətə cəlb etmə (hüququn növü)

Rəqib şirkətində işləmək

Rəqabət edən firmaların işçiləri ilə ailə münasibətləri

Cinayətkarların nümayəndələri ilə yaxından tanışlıq

Vergi və hüquq-mühafizə orqanlarının əməkdaşları ilə şəxsi əlaqələr

Uğursuz biznes fəaliyyəti, borclar, ödənilməmiş öhdəliklər və s.

Təcrübə göstərir ki, biz yalnız formal əsaslarla namizədlərin 30%-ə qədərini işə götürməkdən imtina etməliyik.

Təhlükəsizlik şirkətində işçi kimi çalışın.

Mühafizə peşəsi yalnız qüsursuz fiziki hazırlıq deyil, həm də kifayət qədər zəka tələb edən çox çətin, yorucu peşədir. Bu onunla əlaqədardır ki, son illərdə mühafizə biznesində vurğu getdikcə fiziki təhlükəsizlikdən texniki vasitə və mühafizə üsullarına keçib. Və burada olmadan əsas təhsil, xüsusi texniki təlim sadəcə kifayət deyil. Ona görə də ikinci yerdə kadr hazırlığı prosesi dayanır.

Bir çox təhlükəsizlik şirkətləri çoxsəviyyəli kadr hazırlığı sistemini inkişaf etdiriblər. Peşəkar inkişafın əsasını əmək vəzifələri, daxili nizam-intizam qaydaları və əməyin mühafizəsi ilə tanış etmək təşkil edir. Vəzifə təsviri ona aid olan məsələlərin bütün spektrini müəyyən edən sənəddir əmək fəaliyyəti bu təşkilatda. Düzgün yazılmış təlimat, menecerlər və onların tabeliyində olan işçilər arasında münasibətlər sistemini vurğulayaraq, işçilərin vəzifələrini, hüquqlarını və məsuliyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir və onları qeyri-adi funksiyaları yerinə yetirməkdən qoruyur.

İş təsviri adətən aşağıdakıları ehtiva edir:

· vəzifənin tam adı;

· işçinin xidməti vəzifələrini yerinə yetirərkən kimə tabe olduğu;

· şərh vermək, əmr vermək və onların icrasını tələb etmək hüququna malik olan;

· bu vəzifə üzrə işçiyə tələblər (təhsil, ixtisas, iş təcrübəsi);

· müəssisə rəhbərliyinin bu vəzifə üçün irəli sürdüyü məqsədlər;

· işçinin bu vəzifədə yerinə yetirməli olduğu funksiyalar;

· işçinin bu vəzifədə daşıdığı məsuliyyət, o cümlədən maliyyə;

· işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsi qaydası.

Vəzifə təsviri işçilərin məxfi məlumatlara çıxışı prosedurunu da müəyyən edə bilər:

Növbəti mərhələdə növbətçiliyə qəbul, müxtəlif situasiyalarda fəaliyyət alqoritmlərinin yenilənməsi, özəl mühafizə müəssisəsində və mühafizə olunan müəssisədə baş vermiş dəyişikliklər, kriminal xəbərlər və mühafizə avadanlıqlarında yeniliklər barədə gündəlik brifinqlər keçirilir. İkinci səviyyə mühafizə şirkətinin mütəxəssisləri və dəvət olunmuş müəllimlər tərəfindən keçirilən sistemli dərslərdir. Ən yüksək səviyyə təhlükəsizlik biznesinin müxtəlif ixtisasları üzrə təlim və konsaltinq şirkətləri tərəfindən keçirilən ixtisaslaşdırılmış seminar və təlimlərin başa çatdırılmasıdır. Pərakəndə ticarət və sənaye təhlükəsizliyi sahəsində ixtisaslaşmış müəssisələr üçün belə bir şirkət Mərkəzi Bankdır.

Qaydalar və davranış normaları toplusu kimi korporativ mədəniyyət xüsusi yer tutur, sənədləşdirilə və müəyyən hallarda işçilərin hərəkətlərinin təsvirini təmsil edə bilər. Korporativ mədəniyyətin təsvirinə rəqiblərlə qarşılaşdıqda işçilərin davranışını birbaşa müəyyən edən maddələr (əməkdaşlığa meyl, brakonyerlik və ya məlumat əldə etmək) daxil ola bilər. Məsələn, bir mühafizə təşkilatının müvafiq sənədində aşağıdakı bənd var: “Sizə iş dəyişdirmək təklifi verən və ya məxfi məlumatları öyrənməyə çalışan hər hansı şəxslə əlaqə saxladıqda, rəhbərliyə xəbər verin.”

Qoruma işçilərinin sədaqəti onları stimullaşdırmaqla həll olunur səmərəli iş, əlverişsiz şərait və amillərə görə kompensasiya, işçilərin problemlərinin həlli, səlahiyyətli məlumat siyasəti və komanda ruhunu və korporativ ruhu təşviq etmək.

Professor Devis fırıldaqçılarla mübarizə aparmaq üçün öz üsulunu işləyib hazırlayıb. Onlara sözdə təklif olunur "sosial audit"- işçi məmnuniyyətinin dərəcəsini və arasında korrelyasiya dərəcəsini ölçmək korporativ dəyərlər və işçilərin fərdi dəyərləri. Əgər ictimai və şəxsi münasibətdə fərq böyükdürsə, sayıqlıq artırılmalıdır.

Əmək münasibətlərinə xitam verilməsi

İşəgötürənin təşəbbüsü ilə üzə çıxdıqda arzuolunmaz görünən hər hansı məlumatı olan işçi işdən çıxarılarkən, qərar tələsik icra edilməməlidir. Bu halda ya əvvəlcədən və müvafiq bəhanə ilə işçini məxfi məlumat olmayan başqa iş yerinə köçürmək, ya da məlumatın açıqlanmasından mümkün zərərin azaldılması üçün tədbirlər görülənə qədər və ya adekvat qaydada müəssisənin strukturunda saxlamaq lazımdır. mühafizə vasitələri tapılır. İşçi səbəbiylə işdən çıxarsa istəyi ilə, qərarının əsl səbəbini müəyyən etməyə çalışmaq lazımdır (bəzən işçinin işdən çıxarkən göstərdiyi səbəblər və onu belə bir addım atmağa sövq edən real motivlər bir-birindən ciddi şəkildə fərqlənir), onu düzgün qiymətləndirmək və qərar qəbul etmək lazımdır. bu vəziyyətdə həmin şəxsi komandada süni şəkildə saxlamağa cəhd etmək məsləhətdir. Cavab mənfi olarsa, onun münaqişəsiz işdən çıxarılması prosedurunu hazırlayın və həyata keçirin.

İşdən çıxarılma prosesi aşağıdakı addımları əhatə etməlidir:

· belə bir qərarın səbəblərini, habelə təklif olunan iş yerini (tercihen) təfərrüatlı şəkildə əks etdirən istefa məktubu yazan işçi;

· onun qeydiyyatında olan bütün sənədləri, məlumat bazalarını, məlumat daşıyıcılarını, məhsulları, materialları onların tamlığını, dolğunluğunu yoxlayaraq, icraçının inventarında və ya aktda qəbulunun rəsmiləşdirilməsini məsul şəxsə vermək;

· işçiyə iş sahəsinə giriş icazəsi (identifikator), bütün açarlar və möhürlər vermək, kombinə edilmiş kilid kodundan istifadə edərək işçinin iş yerinə daxil olmasını qadağan etmək (zəruri olduqda kodu dəyişdirmək);

· işdən çıxan işçiyə məxfi məlumatların sirrini saxlamaq öhdəliyini xatırlatmaq və işçinin işdən çıxarıldıqdan sonra konfidensial məlumatları açıqlamamaq öhdəliyinə imza atmaq məqsədilə onunla söhbətin aparılması;

· Ümumi qaydalara uyğun olaraq işdən çıxarılmasının sənədləşdirilməsi.

Aktiv qarşıdurmanın alt sistemi (ŞƏXSİ SƏVİYYƏ) sədaqətsizlik faktlarını aşkar etməyə və onların qarşısını almağa kömək etməlidir. Bu alt sistem daim işləyir. Əsas diqqət zərərvericilərin proqnozlaşdırılmasına deyil, cari proseslərin monitorinqinə, dəyişikliklərin daim monitorinqinə və toplanmış məlumatların təhlilinə yönəldilmişdir.

Bu, ilk növbədə, işçilərin öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirməsinə nəzarətdir ki, bu da çox vaxt əməliyyat növbətçilərinin və obyektin mühafizəsi rəislərinin xidmətinə həvalə edilir.

Rəsmi hissəyə iş vaxtına nəzarət, hesabatların verilməsinə nəzarət və s.

Qeyri-rəsmi, hər bir mühafizəçi və mini-komandalar tərəfindən ərazilərdə vəzifələrin icrasına dinamik nəzarətdən ibarətdir. Mühafizəçilərin və müştəri işçilərinin iş əlaqələrinə nəzarətin vacibliyini ayrıca qeyd etmək lazımdır: nə vaxt, kimlə, hansı məsələ ilə bağlı danışıqlar aparılıb və nəticə nə olub (müvafiq hesabatdan istifadə etməklə izlənilə bilər) və onların həyat səviyyəsi: gəlir və xərclərin müqayisəsi, davranışın gəlirə uyğunluğu.

Ən mühüm nəzarət vasitəsi mühasibat uçotu və Maliyyə hesabatları. Məhz bürokratiya sayəsində vəfasızlıq faktlarını aşkar etmək və sənədləşdirmək olar.

Məsələn, ötən il biz qəbz sənədlərindəki məlumatları əsassız olaraq şişirdən, buna görə “tazı balaları” (mobil telefon, xidmət haqqı və s.) ilə mükafat alan mühafizəçinin fəaliyyətini dayandırmalı olduq.

Bütün bu aktların açıqlanmasını həyata keçirmək üçün biz aşağıdakıları yerinə yetirməli idik:

· iş vaxtına nəzarət. Həmin işçinin həmin vaxt malların qəbuluna nəzarəti həyata keçirdiyini göstərmək;

· hesabat nəzarəti. Sifarişçi tərəfindən təqdim edilmiş qəbz sənədlərinin yoxlanılması əraziyə gələn və ərazidəki real vəziyyəti sənədləşdirən əməkdaşlar tərəfindən həyata keçirilmişdir;

· əlaqə nəzarəti. Bu sahə işçinin şəxsi həyatına müdaxilə ilə sıx bağlıdır və buna görə də xüsusi hazırlıq və həyata keçirilməsi tələb olunur.

· davranışın adekvatlığına nəzarət. Bu, işçilərin necə davrandığını və ən əsası, davranışlarının zamanla necə dəyişdiyini müşahidə etməklə bağlıdır. Bu müşahidələr əməliyyat qrafikinə əlavə edildikdə, müəyyən nümunələri görə və bəzi nəticələr çıxara bilərsiniz. Xüsusi diqqətİşçinin rifahında kəskin dəyişiklik, əhval-ruhiyyənin əhəmiyyətli və uzun müddət pisləşməsi, təcrid, diqqətsizlik və s. kimi göstəricilərə diqqət yetirməlisiniz. Belə simptomların görünüşü daha dərin bir araşdırmaya ehtiyac olduğunu göstərən həyəcanverici bir siqnaldır, yəni: işdən kənarda onu izləmək. Ancaq yadda saxlamalıyıq ki, detektivlik qanunla məhduddur.

Daxili audit, məlumatların toplanması, sintezi və təhlili, bu işdə etibarnamələrdən istifadə.

İşçilərin sədaqətsizliyi riskini azaltmağın başqa hansı yolları var?

Hər şeydən əvvəl bu maddi həvəsləndirmə. Effektiv maliyyə siyasəti işçilərə münasibətdə şirkətin təhlükəsizliyinə zəmanət verilir.

Bu doğrudur, ancaq ən səthi. Maddi və sosial həvəsləndirmələrin birləşməsi şirkətdə işçilərin dürüstlüyünə daha çox təsir göstərir.

Məsləhətləşmə prosesi zamanı çoxlu sayda işçi işlərinin təşkilat üçün əhəmiyyətini hiss etmədiklərini söyləyirlər və ya açıqlayırlar. “Biz maddiyıq”, “Etdiyim hər şey özüm üçündür”, “Mənə daima başa salırlar ki, mən özümü dolandırmaq üçün işləyirəm. - Mütəxəssislərimiz bu cür bəyanatları mütəmadi olaraq eşidirlər. Bütün işlərimi yalnız özüm üçün görürəmsə, niyə özüm üçün bir az daha çox etmirəm?

Bundan əlavə, öz səriştəsinin, səmərəliliyinin və faydalılığının qiymətləndirilməsi səviyyəsinin daim qiymətləndirilməməsi hissi işçini həddindən artıq psixoloji diskomfort vəziyyətinə gətirir, bu zaman o, yeniliklərə qarşı immunitet qazanır və ona ünvanlanan tənqidi qəbul edə bilmir. Ona ünvanlanan tərif və qınaqları müdirinin başqa bir şıltaqlığı və ya taleyin dəyişkənliyi kimi qəbul edir. Sonda, əbədi incimiş rolunda "yerləşərək" şirkətdəki vəziyyəti və işinin nəticələrini real qiymətləndirmək qabiliyyətini itirir.

Əgər direktor rəhbər vəzifələrə “öz adamlarını” götürməyə üstünlük verirsə və şirkətdəki rollar tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmirsə, vəziyyət daha da ağırlaşır. Məsələn, olduğu bir quruluşda rəhbər vəzifələrƏgər direktorun qohumları və dostları, eyni millətdən və ya eyni yaşda olan insanlar (bir növ “dedovşina”) cəmləşərsə, deyə bilərik ki, şirkətə qarşı sədaqətsizlik və onun hesabına pul qazanmaq istəyi inkişaf edəcək, digər bütün hər şey bərabər olduqda, digər şirkətlərə nisbətən daha sürətli. "Daha yaxın"larla müqayisədə öz aşağılığı ilə bağlı emosional təcrübələr vəziyyəti son həddə çatdıra bilər. Bundan əlavə, "insayderlər" tez-tez kənardan gəlir və digər işçiləri yüksəlmə ümidlərindən məhrum edirlər, bu da onlar tərəfindən açıq-aşkar ədalətsizlik kimi qəbul edilir. Şirkətə münasibət, təbii ki, yaxşılaşmır.

Pul hər şey deyil. Bir insanın müxtəlif ehtiyacları var:

Sosial ehtiyaclar :

· işçilərin ünsiyyət qurmasına imkan verən işlərin təyin edilməsi;

· xüsusi atmosferin, vahid komanda ruhunun yaradılması;

· nəinki strateji qərarların qəbulu, həm də cari məsələlərin müzakirəsi üçün tabeliyində olan işçilərlə vaxtaşırı görüşlərin keçirilməsi;

· qeyri-rəsmi münasibətlərə dəstək, əgər onlar işə zərər vermirsə;

· işçilərin təşkilatdan kənarda aktiv həyatı üçün şərait yaradılması.

Hörmətə ehtiyac :

· işçilərin əməyinin məzmununun artırılması;

· performans nəticələri və idarəetmə reaksiyaları ilə bağlı rəylərin təşkili;

· əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi və həvəsləndirilməsi;

· tabeliyində olanların məqsədlərin formalaşdırılmasına və həll yollarının işlənib hazırlanmasına cəlb edilməsi;

· tabeliyində olan işçilərin karyera nərdivanına yüksəldilməsi;

· işçilərin səriştə səviyyəsini yüksəldən təlim və yenidən hazırlanmasını təmin etmək;

Özünü ifadə etmək ehtiyacı :

· hər bir işçinin potensialının müəyyən edilməsi və istifadə edilməsi;

· tam fədakarlıq tələb edən mürəkkəb və vacib vəzifələri onlara həvalə etmək;

· onların yaradıcılıq qabiliyyətlərinin həvəsləndirilməsi və inkişafı.

Orijinal vəziyyəti bərpa etmək üçün alt sistem. (REABİLİTASİYA SƏVİYƏSİ) Bu alt sistemin vəzifəsi itirilmiş inventar əşyalarını müştəri şirkətə qaytarmaq, onları kompensasiya etmək və ya təsvirə dəymiş ziyanı kompensasiya etməkdir. Alt sistem lazım olduqda aktivləşdirilə bilər. Onun işi təcavüzkarın hüquqi və psixoloji təsirinə əsaslanır. Bununla belə, hüquq-mühafizə orqanlarının əməliyyat-istintaq hərəkətləri və məhkəmə çəkişmələri kifayət qədər bahalı və vaxt aparır.

Hüquqi təsir yalnız işçinin qanunsuz hərəkətləri və hüquq-mühafizə orqanları ilə işləməyə hazır olması faktının kifayət qədər ətraflı sənədləşdirilməsi ilə mümkündür. Burada əvvəllər aparılmış daxili yoxlama və sənədləşdirmə prosesi lazımlı olur:

Psixoloji təsir, ehtimal ki, oğurluğun tam və ya qismən sənədləşdirilməsi ilə mümkündür, bunun sayəsində mövzuya təsir etmək mümkündür. Çox vaxt bu təsir insanın törətdiyi əməli ictimailəşdirmək və ya məlumatı hüquq-mühafizə orqanlarına ötürmək istəməməsinə əsaslanır. Belə təsirin məqsədi itirilmiş məbləğləri qaytarmaq və/və ya müəssisənin imicini bərpa etməkdir.

Qarşılıqlı sistemlər bu sistemi quran peşəkarın sənəti və bacarığıdır, lakin yadda saxlamaq lazımdır ki, həyatın bütün hallarına aid olan “panacea” yaratmaq mümkün deyil.

Əgər qanunsuz hərəkət baş veribsə, ilk növbədə vəziyyəti və onun nəticələrini qiymətləndirmək lazımdır. Cinayət əməlinin ilkin qiymətləndirilməsi prosesi konkret suallara cavab verməklə asanlaşdırıla bilər:

· ÜST? Cinayət əməlində əsas fiqur kimdir, ondan kim faydalana bilər, kim vəziyyətə aydınlıq gətirə bilər;

· NƏ? Resurs itkisi nədir, əslində nə baş verib, baş verənlərin mahiyyəti nədir, onun nəticələri;

· NƏ VAXT? Hücum edildiyi zaman, dəqiq vaxt və ya müddət;

· HARADA? Hərəkətin yerinə yetirildiyi yer;

· NECƏ? əməlin törədildiyi üsul, bu hərəkətlərin necə törədildiyi, komissiyaya nəyin təsir göstərdiyi, törədilmiş cinayətin törədildiyi yerin bilavasitə yaxınlığında və ya komissiyaya cəlb edilmiş şəxslərin yanında vəziyyətin nə olduğu;

· NECƏ? Komissiya aləti, yəni. cinayətin hansı vasitələrlə törədildiyini;

· NİYƏ? Cinayətkarın motivasiyası, onu bu hərəkətləri etməyə nə vadar edib.

Bu suallara aydın cavablar aldıqdan sonra şübhəlilərin dairəsini daralda və ortaqları müəyyən edə bilərsiniz. Eyni zamanda, bu hadisə ilə bağlı bütün faktiki materialları toplamaq lazımdır - bütün iştirakçıların və cəlb oluna biləcək şəxslərin izahatları. Dərhal cinayət hadisəsinin baş verdiyi ərazinin maddi-texniki vəziyyətini, problem yaranmazdan əvvəlki vəziyyətini (inventar aktları, material uçotu, hesabatlar, arayışlar) sənədləşdirmək lazımdır. Və bu materiala əsaslanaraq, fərziyyələr və fərziyyələr qurmağa başlayın, itkiləri qiymətləndirin və vəziyyəti düzəltməyi planlaşdırın. Qanunsuz hərəkətlər faktı müəyyən edilən andan hüquq-mühafizə orqanlarını işə cəlb etmək lazımdır.

Yuxarıda qeyd olunan mühafizəçi şəxsiyyətinin mənfi cəhətlərinin düzəlməz olduğunu düşünməməlisiniz. Müəyyən psixoloji üsulların köməyi ilə insanlarda işdə zəruri olan keyfiyyətləri inkişaf etdirmək mümkündür: tarazlıq, özünü idarə etmə, məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək bacarığı, çətinliklərin öhdəsindən gəlməkdə əzmkarlıq, diqqəti bölüşdürmək və böyük bir diqqəti müşahidə etmək bacarığı. eyni zamanda obyektlərin sayı, uzun müddət aktiv qalmaq imkanı. Bu yolla siz şəxsiyyətinizi korrektə edib daha yüksək intellektual səviyyəyə yüksəldə bilərsiniz.

    İşçiləri işə götürərkən onlardan işlədikləri müddətdə və işdən çıxdıqdan sonra şirkətdə onlara məlum olmuş məlumatlar barədə açıqlanmayan müqavilə imzalamağı xahiş edin. Psixoloji cəhətdən bu, çox yaxşı işləyir: insanların çoxu imzalanmış müqavilələri pozmaqdan qorxur. Bu sənəddə sirrin saxlanması üçün konkret müddət nəzərdə tutulması vacibdir.

    İşçilərin şəxsi razılığı ilə istifadə edin texniki vasitələr vicdansızlığın və meylin tanınması (yalan detektorları, digər alətlər və cihazlar).

    Gizli məlumatları modullara bölün və onları müxtəlif insanlara etibar edin. Beləliklə, işçi məxfi məlumatın yalnız bir hissəsinə sahib olacaq, bu da özlüyündə xüsusi əhəmiyyət kəsb etməyə bilər.

    Hər zaman hər şeyi izləyin informasiya axınları və informasiyaya çıxışı gücləndirilmiş fərdi işçilərin fəaliyyəti.

    Komandadaxili münasibətlərə nəzarət edin, narazı və incimiş işçiləri müəyyənləşdirin. Onlar sirrlərinizi sadəcə olaraq “baxmayaraq” və ya prinsipial səbəblərdən aça bilərlər.

    Kommersiya sirri ilə bağlı bütün açıqlamaları ictimaiyyətə bildirin keçmiş işçilər, həm şirkət daxilində, həm də xarici bazarda.

Sonda qeyd etmək istərdim ki, gələ biləcək təhlükələrin əksəriyyətinin qarşısını almaq üçün işçilər, kadr xidmətinin düzgün təşkil olunmuş işi kifayətdir. Məşhur inancın əksinə olaraq, bu bölmənin funksiyaları təkcə işçilərin işə götürülməsi ilə məhdudlaşmır: həm də təsirli vasitədir təşkilatda hökm sürən əhval-ruhiyyəni müəyyən etmək, korporativ mədəniyyəti formalaşdırmaq və motivasiya sistemi qurmaq.

Əlaqədar nəşrlər: