Aptek təşkilatında kadrlarla işləmək. Aptek müdirinin inzibati işi

"Farmaceutical Review", 2005, N 5

HR İDARƏETMƏSİ

Aptekə İŞƏ QƏBUL ALMA XÜSUSİYYƏTLƏRİ

Xüsusiyyətlərdən biri müasir bazar aptek pərakəndə kadr kəskin çatışmazlığı oldu. Apteklərin sayının sürətlə artması, böyük şəhər və regional məktəb və universitetlər tərəfindən yetişdirilən əczaçı və əczaçıların qeyri-kafi sayı, Qərb əczaçılıq şirkətlərinin təklif etdiyi daha cəlbedici maaş və karyera şərtləri də buraya təsir edib. Buna görə də, "Selectum SPb" işə götürmə şirkətinin direktoru Aneta Jobavanın sözlərinə görə, aptek seqmenti daha çox "təlim olunmuş" (iş təcrübəsi olmayan və ya az iş təcrübəsi olan) kadrların axtarışı strategiyası ilə xarakterizə olunur, müvafiq olaraq inkişaf və irəliləyiş. işçilərin sayı, bir qayda olaraq, öz təşkilatınız daxilində təmin edilir.

“ÖYRƏNMƏK” KADRLARININ AXTARILMASI STRATEGİYASI

Mütəxəssislərin fikrincə, aptek zəncirlərinin böyüməsi və möhkəmlənməsi formalaşma ehtiyacına gətirib çıxarır korporativ mədəniyyət(HR brendi adlanır) və kadrların idarə edilməsinin inkişafı. HR-brendinq son vaxtlar kadrların axtarışı, seçilməsi və saxlanılmasında əsas elementə çevrilmişdir, çünki müasir iş axtaranlar təkcə şirkətin bazarda şöhrətini deyil, həm də əmək bazarında işəgötürən kimi imicini rəhbər tuturlar. .

HR menecerləri adətən həm xarici, həm də daxili işə qəbuldan istifadə edirlər. Daxili seçimin üstünlükləri: işçilərin daha aşağı "qiyməti", qısaldılmış uyğunlaşma müddəti və bütün işçilər üçün irəliləmə şansları.

Kənar işə qəbulun üstünlükləri namizədlərin geniş spektri və buna uyğun olaraq yeni işçilərin gətirə biləcəyi “təzə nəfəs”dir. Xarici işə qəbulun çatışmazlıqlarına yüksək işə qəbul xərcləri, daxildə artan risk daxildir Sınaq müddəti, həmçinin əmrin mümkün rədd edilməsi.

Əczaçılıq sənayesində rəhbər işçilər ən çox daxili resurslar hesabına böyüyür və xətt işçiləri işə götürülür. xarici mənbələr(ixtisaslaşdırılmış çatlar və forumlar vasitəsilə, pulsuz yayımlanmaq üçün əsas olmayan qəzetlərdə vakansiya elanlarının çapı, universitetlərdə, əmək birjalarında, işçilərin tövsiyələri əsasında axtarış və s.). İşə götürənlərdən nadir hallarda kömək istənilir, çünki bu, kifayət qədər bahalı və səmərəsizdir (xətt mütəxəssisləri çox vaxt şəbəkədən şəbəkəyə köçürlər).

“ÖYRƏNMİŞ” KADRLARIN AXTARILMASI STRATEGİYASI

"Təlim keçmiş" (geniş iş təcrübəsi olan, ilk növbədə menecerlər) işçilər üçün axtarış və seçim strategiyasını seçərkən kadrların qiymətləndirilməsi proseduruna diqqət yetirmək lazımdır. Bu gün psixoloji konsaltinqin aparıcı üsullarından biri qiymətləndirmədir (ingiliscə qiymətləndirmədən - qiymətləndirmə, rəy, mühakimə). Belə peşəkar diaqnostika qiymətləndirmə mərkəzlərində (qiymətləndirmə mərkəzlərində) və ya qiymətləndirmə mərkəzlərində aparılır. 1990-cı illərdə Qərbdən bizə gələn bu üsul layiqincə populyarlıq qazanmağa davam edir. Statika və dinamika, potensial və işçilərin inkişafı mexanizmi (özünü həyata keçirmək qabiliyyəti) peşəkar diaqnostika ilə məşğul olan mütəxəssislərin tədqiqat mövzusudur.

Baxmayaraq ki, tez-tez fərdi qiymətləndirmədən danışılır fərdi işçi, axı, qiymətləndirmə qrup qiymətləndirməsidir. Statika - potensial, şəxsi qabiliyyətlər, xarakter xüsusiyyətləri yaxşı test seçimi, tapşırıqlar və yaxşı qurulmuş müsahibənin köməyi ilə müəyyən edilə bilər. Ancaq dinamika - çətin stresli vəziyyətlərdə davranış, qrupda qarşılıqlı əlaqə, qeyri-müəyyənlik şəraitində hərəkət etmək bacarığı - yalnız oyun üsulları ilə.

Təkcə müasir qiymətləndirmə mərkəzlərində iş oyunları müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla modelləşdirilir, digərləri olduqca mücərrəddir, lakin bu işçilərin həll etdiyi vəzifələrin mürəkkəblik səviyyəsini nəzərə alır. Bu cür oyunlar iştirakçılar üçün ən informativ və maraqlıdır, çünki onlar öz təcrübələrini həyata keçirməyə və əlaqəli fəaliyyət sahələrinə ekstrapolyasiya etməyə imkan verir - və ən əsası, diqqəti oyundan yayındırır. peşəkar xüsusiyyətlər, onların güclü və zəif tərəflərini praktikada müəyyən etmək imkanı verin. Qiymətləndirmə həm də qeyri-standart, innovativ yanaşmaya malik insanları müəyyən edir. Qiymətləndirmədən qorxmayan, çatışmazlıqları da daxil olmaqla, özləri haqqında daha çox öyrənməyə çalışan işçilər bunu gələcək inkişafı üçün potensial olaraq görürlər.

PERSONEL TƏHLÜKƏSİZLİYİ

Müəssisənin iqtisadi təhlükəsizliyinin elementi olan kadrların təhlükəsizliyi kadrlarla bu cür işin aparılmasına, belə əməyin yaradılmasına və etik münasibətlər, "breakven" kimi müəyyən edilə bilər. Bütün bu fəaliyyət HR menecerinin işində ayrıca bir sahə deyil, yalnız üzvi şəkildə ona uyğundur. Və burada praktiki olaraq heç bir əlavə resurs cəlb edilmir, bir şərtlə ki, şirkətin təşkilati və kadrların idarə edilməsinin bütün mərhələləri var.

Aptek şəbəkəsinin kadr təhlükəsizliyi daxildir sistemli yanaşma kadrlarla işləmək, o cümlədən qiymətləndirmə, tövsiyələr institutu, habelə təşkilatın "girişində" və "çıxışında" kadrların yoxlanılması.

Kadrların təhlükəsizliyini təmin etməyin ən asan üsulu ərizəçinin müəyyən bir vakansiya üçün verdiyi tövsiyələri yoxlamaqdır. Bundan əlavə, şirkətlər arasında qurulmuş rabitə sisteminə ehtiyac var. Məsələn, aptek şəbəkələri (əczaçı və ya əczaçı vəzifələrinə namizədlər) haqqında ətraflı məlumat əldə etmək lazım olduqda artıq bir-biri ilə əməkdaşlıq edirlər.

Ekspertlər hesab edirlər ki, hətta işləyən kadrlar da yoxlanılmalıdır. Açıq ticarət forması ilə zalda videomüşahidə sistemi quraşdırılmalı və mühafizəçi olmalıdır.

Kadrların təhlükəsizliyinə yuxarıda göstərilən kompleks yanaşma müəssisə üçün mümkün olan bütün xarici və daxili təhdidləri, oğurluğu və saxtakarlığı istisna edir.

BAŞLANANLAR ÜÇÜN ADAPTASİYA

İş dəyişikliyi psixoloqlar tərəfindən bir insan üçün stresli vəziyyət kimi qəbul edilir və uyğunlaşma prosesi həm yeni işçi, həm də düşdüyü komanda üçün asan deyil. IN xarici şirkətlər uyğunlaşma prosesi adətən qeyri-rəsmi üsullarla yumşaldılmağa çalışır. Məsələn, bəzi firmalarda yeni gələni gül-çiçəklə qarşılayırlar. Böyük Yapon konsernlərində, ilk gün yeni bir işçini restorana nahar etmək üçün götürmək olar, sanki onu dərhal böyük bir ailəyə qəbul edir, imici Yapon korporativ mədəniyyətinin mərkəzindədir.

IN rus şirkətləri komandanın yeni üzvü tez-tez özünə buraxılır, onu kompüterlə müstəqil "hərbi hərəkətlərə", məlumat mənbələri üçün intuitiv axtarışa və özünü yeni həmkarlarına təntənəli şəkildə təqdim etməyə məhkum edir. Buna görə də, işə götürülən mütəxəssislərin və menecerlərin ən yüksək faizinin ilk üç ay ərzində təşkilatı tərk etməsi təəccüblü deyil. Bunun baş verməməsi üçün kadrların axtarışı və seçilməsi üçün seçilmiş strategiyanı nəzərə alaraq kadrlar üçün uyğunlaşma proqramını hazırlamaq lazımdır.

İlk gün, şübhəsiz ki, ən çətin gündür peşəkarcasına tam adlandırmaq olmaz. İdeal olaraq, bu gün digər işçilərlə, şirkətin infrastrukturu və daxili nizam-intizamla tanış olmağa həsr olunmalıdır. Yeni gələnə ofis avadanlığı göstərilir, daxili vəsaitlər rabitə (İnternet, daxili İT şəbəkəsi, telefon şəbəkəsi və s.), şöbələrin işinin xüsusiyyətlərindən bəhs edir. HR mütəxəssislərinin yekdil fikrinə görə, yeni gələn işçi heç vaxt dəstəksiz qalmamalı və informasiya ilə yüklənməməlidir.

Yeni gələnə kurator əlavə etmək proseduru kifayət qədər yaygın bir təcrübədir. Üstəlik, bəzi şirkətlərdə belə biznes mentorlarına çevrilən müəyyən bir işçi kateqoriyası var.

Əlbəttə ki, yeni gələnin uyğunlaşması bir təşkilat üçün baha başa gələn bir işdir, lakin əksər ekspertlər buna dəyər olduğuna razıdırlar. Analitiklərin son araşdırması bank şirkəti Mellon Financial Corp. yeni işə qəbul edilmiş işçilərin təlimi və uyğunlaşdırılması xərclərinin şirkətin ümumi illik gəlirinin 1-2,5 faizi arasında dəyişdiyini göstərdi. Bir işçinin tam gücü ilə işləməyə başlaması üçün tələb olunan vaxt kiçik menecerlər üçün 8 həftə, orta səviyyəli menecerlər üçün 20 həftə və yüksək səviyyəli menecerlər üçün 26 həftədən artıqdır. Bu vaxt işçiyə yeni bir şirkətdə və yeni bir komandada özünü həyata keçirmək, lazımi bacarıqları əldə etmək, hörmət və tanınmaq üçün verilməlidir. HR mütəxəssislərinin fikrincə, müəyyən məlumatsızlıq, bacarıqsızlıq, peşəkar səhvlər və çox yaxşı olmayan iş nəticələri əvvəlcə bağlana bilər. Belə olur ki, ilk 2-3 ayda insan bir növ dayandırılmış animasiyada olur və sonra birdən birdən "oyanır" və tamamilə heyrətamiz nəticələr göstərir.

Əslində, uyğunlaşma bir texnikadır, onun əsas vəzifəsi yeni komanda üzvünün şirkətdə baş verən proseslərə effektiv şəkildə cəlb edilməsi və vaxtında hazırlanmasıdır. sadiq işçi uğurlu iş üçün lazım olan bilik və bacarıqlara diqqət yetirməklə. Uğurlu nəticə üçün uyğunlaşmanın hər üç aspektini - peşəkar, sosial-psixoloji və təşkilati cəhətləri nəzərə almaq lazımdır. Buna görə də, bu vəziyyətdə yeni başlayanlar üçün standart təlim kifayət deyil, sözdə "başlanğıc portfeli" yaratmaq və bununla da çevriləcək korporativ təlim proqramı hazırlamaq daha məqsədəuyğundur. əsas vasitədir bu təşkilatda işləməyin xüsusiyyətləri haqqında biliklərin əldə edilməsi.

YENİ İŞÇİLƏRİN TƏŞKİLATA UYUMLANMASI VƏ İNTEQRASİYA PROSEDÜRÜ

Uyğunlaşmanın məqsədləri

Bir işçinin yeni bir təşkilata uğurla inteqrasiyasına kömək etmək.

Uyğunlaşma prosesi

Uyğunlaşma oriyentasiya prosesi ilə başlayır. Bunun üçün HR mütəxəssisi işçini aşağıdakılarla tanış etməlidir:

təşkilatın tarixi;

Onun hazırkı vəziyyəti, istehsal olunan məhsulları;

Əsas rəhbərlərin adları daxil olmaqla idarəetmə strukturu;

Daxili əmək qaydaları, kollektiv müqavilə;

Əsas təşkilati prosedurlar;

İşçilər üçün müavinətlər;

Qabaqcıl təlim və peşəkar inkişaf üçün imkanlar.

Uyğunlaşmanın növbəti mərhələsi birbaşa iş yerində baş verir və onun nəticəsi üçün əsas məsuliyyət yeni işçinin gəldiyi şöbə müdirinin üzərinə düşür.

Rəhbər etməlidir:

Təsəvvür edin

Vəzifə öhdəlikləri ilə tanış olmaq;

Bölmənin iş qrafikini, xüsusiyyətlərini və istehsal funksiyalarını izah etmək;

Mentor seçin.

Həmçinin, menecer yeni işçiyə qarşı xüsusi münasibət formalaşdırmalıdır.

Tanışlıq prosesindən sonra işçi bilavasitə rəhbərlə birlikdə sınaq müddəti üçün işçi üçün məhdud, konkret, ölçülə bilən, gərgin əsas vəzifələri əks etdirməli olan fərdi plan hazırlamağa borcludur.

Uyğunlaşma prosesinə nəzarət

Bütün uyğunlaşma müddəti ərzində menecer işçi ilə bölmənin komandası ilə münasibətlərini, uyğunlaşma dərəcəsini qeyri-rəsmi şəkildə müzakirə etməli və fərdi planın yerinə yetirilməsinə nəzarət etməlidir.

Periyodik olaraq (birinci ayda ən azı iki dəfə və sonrakı aylarda bir dəfə) uyğunlaşma prosesi kadr mütəxəssisi tərəfindən izlənilməlidir.

Uyğunlaşma dövründə bir işçi işdən çıxarıldıqda, menecer onu iki həftə ərzində müsahibə üçün kadrlar şöbəsinə göndərməyə borcludur.

İşdən çıxarılmanın əsl səbəblərini öyrənmək üçün kadrların idarə edilməsi xidməti müvafiq məlumatları toplayır və təhlil edir.

Eyni zamanda, işə qəbulun effektivliyi qiymətləndirilir.

Əczaçılıq TƏŞKİLATININ İŞÇİLƏRİNƏ TƏLƏBLƏR

Orta əczaçılıq təhsili olan namizəddən adətən apteklərdə əczaçı kimi işləmək tələb olunur (birinci masada işləmək). Belə mütəxəssislərin seçilməsi üçün meyarlar olduqca standartdır: orta əczaçılıq təhsili, mövcudluq tibbi kitab sertifikat, iş təcrübəsi üstünlükdür. Bir mütəxəssisin şəxsi keyfiyyətlərinə gəlincə, ünsiyyət bacarıqları ilk növbədədir, çünki yalnız lazımi dərmanı satmaq deyil, müştəriyə məsləhət vermək, dərman olmadıqda analoq təklif etmək, digər dərmanlara məsləhət vermək lazımdır.

Ali əczaçılıq təhsili (əczaçı) olan namizəd təkcə aptekdə deyil, həm də əczaçılıq şirkətində, həm istehsalçı, həm də distribyutorda işləməyi gözləyə bilər.

Məhsul menecerləri, sertifikatlaşdırma mütəxəssisləri, qeydiyyatlar, satış menecerləri, anbar menecerləri, tibbi nümayəndələr- həm də tez-tez ali əczaçılıq təhsili olan mütəxəssislər. Və bu cür mütəxəssislərin seçilməsi meyarları vəzifəsindən, şirkətin səviyyəsindən, müştəri tələblərindən və iş şəraitindən asılı olaraq tamamilə fərqlidir.

XÜLASƏ EDİLİR...

Bildik ki, hazırda aptek seqmentində əsas tendensiyalar bunlardır:

İşçilərin təcrübəsinə işəgötürənin tələblərinin azaldılması;

Premium komponentlərə diqqətin dəyişdirilməsi;

Namizədlər işəgötürəni seçirlər, əksinə deyil.

HR menecerləri adətən həm daxili, həm də xarici apteklərin işə qəbulu resurslarından istifadə edirlər və hər bir metodun öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Kadrlar menecerinin işinin mürəkkəbliyi təkcə tapmaq deyil yaxşı mütəxəssisdir- əczaçı və ya əczaçı, həm də onu saxlamaq. Buna görə son vaxtlar yeni başlayanları uyğunlaşdırmaq üçün hər cür üsullar çox populyardır.

Y.ŞEDROVA

Assosiasiya davamlı olaraq rəqabətqabiliyyətli qiymətlərlə ağacın satışında xidmətlərin göstərilməsinə kömək edir. Əla keyfiyyətli ağac məhsulları.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Qloballaşma şəraitində cəmiyyətin rəqabət qabiliyyətinin ən qiymətli amili kimi kadr potensialı, qiymətləndirmə meyarları. Kadr siyasətinin təşkili növləri və səviyyələri, məsul orqanlar və onların fəaliyyəti. Aktual problemlər və onların həlli perspektivləri.

təqdimat, 09/17/2015 əlavə edildi


Kadr siyasəti işə qəbul, kadrların seçilməsi, kadrların inkişafı və qiymətləndirilməsi sahəsində təşkilatlar. Kadr seçimi meyarları və müasir üsulları. Kadrların çoxsəviyyəli sertifikatlaşdırılması. Təşkilatda tarif və mükafatlandırma, mütəxəssislərin hazırlanması strategiyası.

kurs işi, 06/02/2014 əlavə edildi


Kadr siyasətinin əsas anlayışları: tərif, məqsədlər, məzmun. Təşkilatın kadr siyasəti. Kadr siyasətinin tərtibi mərhələləri. Kadr fəaliyyəti və kadr strategiyası. Gənc mütəxəssislər. Kadr ehtiyatı. İşçilərin motivasiyası.

kurs işi, 28/07/2004 əlavə edildi


Sistemdə kadr siyasətinin normativ-hüquqi aspektləri bələdiyyə hökuməti. Pskov vilayətinin Dövlət Xəzinədarlığı Təşkilatının "Pskov Məşğulluq Mərkəzi"nin əsas fəaliyyətinin təhlili. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi.

kurs işi, 04/14/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsi. Kadrların idarə edilməsinin əsas anlayışları. "Farmakor" QSC-də kadrların işinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri. Kadr siyasətinin xüsusiyyətləri, onun təkmilləşdirilməsi. İşçilərin və idarəetmə xidmətlərinin işinin təhlili.

kurs işi, 20/12/2010 əlavə edildi


Kadrlara nəzarət və xidmət sektorunda işçilərin planlaşdırılması. Təşkilatın kadr siyasəti komponent idarəetmə sistemləri. "SibAvtoMotors" şirkətinin timsalında kadrların idarə edilməsi texnologiyaları. Şirkətdə işə qəbulla bağlı problemlər.

dissertasiya, 30/10/2010 əlavə edildi


Təhlil təşkilati strukturu"Intur" turizm şirkəti. Marketinq şöbəsinin vəzifələri və funksiyaları. Kadrların seçilməsi və təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsi üsulları. Müavinlərin vəzifələri CEO kadrlarla iş üçün. İşçilərin motivasiyası.

test, 01/16/2011 əlavə edildi

Aptek təşkilatının kadr siyasəti

Əczaçılıq prosesində kadr idarəçiliyi müəyyən bir seçim edir kadr siyasəti, ᴛ.ᴇ. təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işçi heyətinə təsir etmək yollarının məcmusu.

Kadr siyasəti kadrlarla işdə əsas istiqamət, həyata keçirilən fundamental prinsiplər toplusudur kadr xidməti müəssisələr. Kadr siyasəti - ϶ᴛᴏ yaratmaq üçün məqsədyönlü fəaliyyət əmək kollektivi bu, müəssisənin və onun işçilərinin məqsəd və prioritetlərinin birləşməsinə ən yaxşı töhfə verəcəkdir.

Ümumi Tələb olunanlar kadr siyasətinə müasir şərait aşağıdakılara gəlin:

1. Kadr siyasəti müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan o kadr təminatı bu strategiyanın həyata keçirilməsi.

2. Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır, ᴛ.ᴇ. bir tərəfdən sabit, çünki işçinin müəyyən gözləntiləri sabitliklə əlaqələndirilir (d.b. müəyyən bir inam sabah), digər tərəfdən - dinamik, ᴛ.ᴇ. müəssisənin taktikasının dəyişməsinə, istehsal və iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir.

3. İxtisaslı kadrların formalaşdırılması müəssisə üçün müəyyən xərclərlə bağlı olduğundan, kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır, ᴛ.ᴇ. real maliyyə imkanlarına əsaslanır.

4. Kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.

5. Kadr siyasəti təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. Onun məqsədi vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaqdır.

6. Kadr siyasəti təkcə əlverişli iş şəraiti yaratmamalı, həm də karyera yüksəlişinə imkan yaratmalıdır. Bu səbəbdən müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriya işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir.

Təşkilatın kadr siyasəti bölünə bilən bir sıra amillərlə müəyyən edilir daxili və xarici. Xaricilər bunlardır:

Milli əmək qanunvericiliyi;

Həmkarlar ittifaqları ilə əlaqələr;

İqtisadiyyatın vəziyyəti və əmək bazarının perspektivləri.

Daxili amillər bunlardır:

Təşkilatın strukturu və məqsədləri;

Ərazi yerləşdirmə;

Tətbiq olunan texnologiyalar;

təşkilati mədəniyyət;

Komandada mənəvi-psixoloji ab-hava.

Qeyd edək ki, səhiyyə və əczaçılıq sənayesində baş verən dəyişikliklər formalaşmanı tələb edirdi yeni kadr siyasəti, nəinki mövcud olanı qoruyub saxlamağa imkan verərdi kadr potensialı həm də onu keyfiyyətcə dəyişdirir və bazar münasibətlərinin yeni şəraitinə uyğunlaşdırır.

Bazar münasibətləri şəraitində apteklərin işi əczaçılıq işçisinə olan tələbləri dəyişmiş, işə yaradıcı münasibətin və yüksək peşəkarlığın əhəmiyyətini artırmışdır.

Aptek təşkilatının kadr siyasəti - konsepsiya və növləri. "Aptek təşkilatının kadr siyasəti" kateqoriyasının təsnifatı və xüsusiyyətləri 2017, 2018.

Bazar transformasiyaları prosesləri əczaçılıq personalının idarə edilməsi sisteminə ənənəvi yanaşmaların yenidən nəzərdən keçirilməsini zəruri etdi. Əczaçılıq təşkilatlarının fəaliyyətində keyfiyyətin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi, Sosial Məsuliyyət istehlakçılara və cəmiyyətə kadrların idarə edilməsinə yeni tələblər qoyulur.Köhnə iqtisadi və idarəetmə mexanizmləri rəhbərlərin və təşkilatların fəaliyyətini əsaslı şəkildə dəyişdirən yeni münasibətlərlə əvəz olundu. Onların rəqabət qabiliyyətinin amillərindən biri də düzgün formalaşmış kadr siyasətidir. Müasir ədəbiyyatın məzmununun təhlili və kadrlarla işin əsas sahələri aptek təşkilatının kadr siyasəti konsepsiyasını ümumiləşdirməyə imkan verdi. Aparılan araşdırmalar əsasında əczaçılıq təşkilatlarına tətbiq olunan kadr siyasətinin əsas mərhələlərini müəyyən etdik. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi konsepsiyası işlənib hazırlanmışdır əmək fəaliyyəti, habelə kadrların əmək potensialının qiymətləndirilməsi üzrə tövsiyələr.Kadrların əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi məsələləri daha əsaslı şəkildə öyrənilmişdir. Əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi, fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılması və aptek təşkilatının rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün kadr siyasətinin əhəmiyyəti müəyyən edilmişdir.

şəxsi qiymətləndirmə.

əmək potensialı

kadr siyasəti

aptek təşkilatı

1. Avdeev V.V. Personal İdarəetmə. Komanda işinin optimallaşdırılması: reinjenerinq texnologiyaları. - M.: Maliyyə və statistika, 2006. - S. 610-647.

2. Botvinnik S.L. formalaşmasının əsas problemləri kadr ehtiyatı Rusiya şirkətlərində // Nəzarət sistemlərinin iqtisadiyyatı və idarə edilməsi. - 2012. - No 4(6). - S. 26-33.

3. Mixaylova E.A., Qavrilina N.İ. Mixaylova S.A. Aptek təşkilatının əmək kollektivinin daxili resurslarından istifadənin səmərəliliyinin öyrənilməsi // Beynəlxalq Araşdırma Jurnalı. - 2013. - No 6 (13), 3-cü hissə. - S.71-72.

4. Kadrların idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi: istifadə olunan göstəricilər və nəticələr // Novaya Apteka. Effektiv idarəetmə. - 2012. - No 6. - S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Bazar əmək resursları Rusiyada əczaçılıq sənayesində / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // Aptek. - 2012. - No 5. - S.31-35.

Biblioqrafik keçid

“Təbiət Tarixi Akademiyası” nəşriyyatında çap olunan jurnalları diqqətinizə çatdırırıq.