Təqdimat müəssisəsinin təşkilati strukturu. Müəssisənin təşkilati strukturları

Çünki sərt funksional strukturların effektivliyi sübut edilmişdir böyük təşkilatlar istifadə etməyə başladılar bölmə quruluşu. Onun əsas variasiyaları məhsulun və ərazinin departamentləşdirilməsi və müştərilərin departamentləşdirilməsidir. Quruluşun seçimi bu aspektlərdən hansının daha çox olduğuna bağlıdır

təşkilati strategiya üçün vacibdir.

İstehsal olunan və satılan məhsulların çeşidinin artması ilə istifadə etmək məqsədəuyğundur

bölmə məhsul strukturu, əsas məhsullar üzrə hansı şöbələr yaradılır. Bu strukturla istehsalı idarə etmək səlahiyyəti və

hər hansı bir məhsul və ya xidmətin satışı köçürülür

bu tipə cavabdeh olan bir menecer

məhsullar.

İstehlakçıya yönəlmiş bölmə strukturu , bir neçə böyük istehlakçı qruplarının və ya bazarların ehtiyaclarına cavab verən geniş çeşiddə mal və xidmətlər istehsal edən təşkilatlar üçün xarakterikdir. Belə bir təşkilatın bölmələri müəyyən istehlakçılar ətrafında qruplaşdırılır.

Məqsəd bu müştəriləri, eləcə də onların qruplarından yalnız birinə xidmət edən təşkilatı məmnun etməkdir.

Regional təşkilati struktur təşkilatın fəaliyyətinin böyük coğrafi əraziləri əhatə etdiyi hallarda istifadə olunur. Bu halda onun bölmələrini ərazi prinsipinə uyğun olaraq yerləşdirmək lazımdır. Regional quruluş yerli qanunvericilik, gömrük və istehlakçı tələbatları ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Beynəlxalq bölmə strukturları

firmanın xaricə satışları daxili satışlarla müqayisədə nisbətən kiçik olduqda ən çox istifadə olunur.

Xaricdə satışların həcmi güclü şəkildə artırsa, təşkilat eyni zamanda məhsul və regional ola bilən qlobal bir quruluş üçün ən uyğundur.

Bu strukturun üstünlükləri bunlardır

müxtəlif resursları cəmləşdirmək bacarığı

(maliyyə, intellektual və s.) və onları manevr etmək.

Dezavantajlar şöbələrin və yuxarı rəhbərliyin maraqlarının həmişə olmadığı ilə ifadə edilir

uyğunlaşdırmaq; artan idarəetmə xərcləri

heyət; şöbələr çoxsəviyyəli iyerarxiyaya malikdir.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Bölmələri bölmələrə çevirmək artıq effektiv olur maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri(CFD), fəaliyyəti ona həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsi keyfiyyəti ilə deyil, maliyyə nəticələri ilə müəyyən edilir. CFD-nin məqsədi mənfəəti maksimuma çatdırmaqdır.

CFD-nin bir neçə növü var:

Biznes bölməsi müəyyən bir məhsul növünün inkişafı, istehsalı və satışı üçün zəruri olan bütün funksiyaları və fəaliyyətləri birləşdirən nisbətən müstəqil istehsal və kommersiya vahididir. Biznes bölməsi, rəhbərliyi öz fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan bir şirkət daxilində bir şirkət kimidir.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

- Gəlir mərkəzləri, ilk növbədə, istehsal və ya digər fəaliyyətlərindən əldə edilən gəliri maksimum dərəcədə artırmaq üçün məsuliyyət daşıyırlar;

- Mənfəət mərkəzləri nisbətən müstəqildir struktur bölmələri, öz məhsulunu müstəqil satmaq hüququna, habelə onun satışından əldə edilən gəlirin bir hissəsinə sərəncam vermək hüququna malikdir. Mənfəət mərkəzləri ilk növbədə mənfəət dərəcəsinin artırılmasına cavabdehdirlər;

- Xərc mərkəzləri onlar üçün ayrılmış büdcələr çərçivəsində qarşıya qoyulan istehsal tapşırıqlarını yerinə yetirməyə borclu olan və müvafiq işgüzar qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinə malik olan nisbətən müstəqil struktur bölmələrdir;

Müəssisə mərkəzləri yenilərinin təşkili ilə birbaşa əlaqəli olan struktur bölmələrdir biznes layihələri gələcəkdə mənfəət gözlənilən.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

Tutma quruluşu bəzi məsuliyyət mərkəzlərinin yerləşdiyi bölmə idarəetmə strukturudur hüquqi şəxslər iştirak sistemi vasitəsilə idarə olunur.

Qrup biznesində, bölmələrə hüquqların ötürülməsindən asılı olaraq, birliklərin aşağıdakı növləri fərqləndirilir: konqlomerat, trast, hovuz, konsorsium, sənaye və maliyyə-sənaye qrupu, həmçinin konserni və sindikat.

Konqlomerat tipli təşkilatlar qurulmuş və nizamlanmış strukturlara istinad etmir, əksinə bütün təşkilat bu xüsusi vəziyyətə ən uyğun olan formanı alır. Şirkətin bir şöbəsində məhsul strukturu, digərində layihə və ya matris strukturu istifadə edilə bilər. Üst rəhbərlik məsuliyyət daşıyır uzunmüddətli planlaşdırma, siyasətin işlənib hazırlanması, koordinasiya və bütün təşkilatın fəaliyyətinə nəzarət

Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri

İşçi qrupun strukturu ortaya çıxan yeni çağırışlara uyğun olaraq təşkilatın daimi yenidən qurulmasına diqqət yetirir: yeni məhsullar, yeni iş üsulları və s.

Bu strukturun üstünlükləri aşağıdakılardır:

- Qrup iş forması konsepsiyaları həyata keçirilir;

- Rəhbərlik ixtisaslı məsləhətləşmələr xarakteri daşıyır və qrup razılaşmasının əldə edilməsinə əsaslanır;

- İşçilərin ixtisaslarına olan tələblər əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir;

- Kollektiv və birləşməsi fərdi məsuliyyət işin keyfiyyətinə görə;

- Əmək haqqı səmərəli əməkdaşlığın stimullaşdırılmasına yönəlib.

Əsas problem işin üfüqi koordinasiyasıdır

İerarxik və adaptiv təşkilati strukturlar

İerarxik (formal, mexaniki, bürokratik, klassik, ənənəvi) strukturlar sərt hakimiyyət iyerarxiyası, istifadə olunan qayda və prosedurların rəsmiləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu, fəaliyyətlərdə məhdud şəkildə müəyyən edilmiş vəzifələr

Adaptiv təşkilati strukturlar (üzvi, çevik) xarici və daxili iş şəraitinə yaxşı uyğunlaşma qabiliyyəti, idarəetmə iyerarxiyası, idarəetmə səviyyələrinin adekvat olması, strukturun çevikliyi, formal qayda və prosedurların zəif və ya orta dərəcədə istifadəsi, mərkəzləşdirilməmiş qərarların qəbulu, geniş şəkildə müəyyən edilmiş fəaliyyətlərində məsuliyyətlə.

İerarxik və adaptiv təşkilati strukturların müqayisəsi

Struktur problemlərinin müəyyən edilməsi

- Münaqişələr və zəif koordinasiya;

Artan xərclər;

- dəyişən şəraitə qeyri-adekvat reaksiya.

Struktur problemləri bir-birinə zidd olan tələblər arasında kompromis tapmaq ehtiyacını doğurur: çeviklik və təşəbbüs hesabına etibarlılıq və nəzarət ehtiyacı;

Problemlərin kollektiv şəkildə nəzərdən keçirilməsinin zərərinə səlahiyyət və vəzifələrin aydın şəkildə ayrılması

slayd 2

İdarəetmə aparatının təşkilati strukturu istehsalın idarə edilməsində əmək bölgüsünün formasıdır. Hər bir bölmə və vəzifə müəyyən bir idarəetmə funksiyaları və ya işlərini yerinə yetirmək üçün yaradılır. Onları bölmək funksiyalarını yerinə yetirmək məmurlar resurslara sərəncam vermək üçün müəyyən hüquqlara malikdir və bölməyə həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdehdirlər. İdarəetmənin təşkilati strukturunun sxemi bölmələrin və vəzifələrin statik mövqeyini və onlar arasındakı əlaqənin xarakterini əks etdirir. Əlaqələr var: - xətti (inzibati tabeçilik), - funksional (birbaşa inzibati tabeliyində olmayan fəaliyyət sahəsinə görə), - interfunksional və ya kooperativ (eyni səviyyəli bölmələr arasında). Əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə əsas növü fərqləndirilir: - xətti; - funksional; - xətti-funksional; - matris; - bölgü; - çoxlu.

slayd 3

Xətti quruluş

Şaquli ilə xarakterizə olunur: top menecer - xətt meneceri (bölmələr) - ifaçılar. Yalnız şaquli keçidlər var. Sadə təşkilatlarda ayrıca funksional bölmələr yoxdur. Bu struktur xüsusiyyət vurğulanmadan qurulur. Üstünlüklər: sadəlik, tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi. Dezavantajlar: menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblər və menecerin yüksək iş yükü. Xətti quruluş tətbiq edilir və təsirli olur kiçik müəssisələr sadə texnologiya və minimal ixtisasla.

slayd 4

Funksional təşkilati struktur

Funksional bir quruluşla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası, vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik bir nomenklaturası, sabitliyi olan təşkilatlar üçün xarakterikdir xarici şərtlər. Burada bir şaquli var: rəhbər - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj - liderin funksiyaları bulanıqdır. Üstünlüklər: ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi; çoxməqsədli və çoxprofilli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı. Dezavantajlar: elastikliyin olmaması; funksional bölmələrin fəaliyyətinin zəif əlaqələndirilməsi; aşağı sürət idarəetmə qərarlarının qəbulu; funksional menecerlərin müəssisənin son nəticəsi üçün məsuliyyətinin olmaması.

slayd 5

Xətti-funksional təşkilati struktur

Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcı - funksionaldır.

slayd 6

Matris təşkilati strukturu

Matris idarəetmə strukturu ilə məqsədyönlü layihə və proqramları həyata keçirən layihə qrupları (müvəqqəti) formalaşdırılır. Bu qruplar ikili tabeçilikdədir, müvəqqəti yaradılır. Bu, kadr bölgüsündə çevikliyə, layihələrin səmərəli icrasına nail olur. Dezavantajlar - strukturun mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş verməsi. Nümunə olaraq aerokosmik müəssisəni, telekommunikasiya şirkətlərini göstərmək olar böyük layihələr müştərilər üçün. Üstünlükləri: çeviklik, daha sürətli innovasiya, şəxsi məsuliyyət işin nəticələri üçün layihə meneceri. Dezavantajlar: ikili tabeliyin olması, ikili tabeçilik səbəbindən münaqişələr, məlumat əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Slayd 7

Bölmə təşkilati strukturu

Məsuliyyətlər funksiyalara görə deyil, məhsullara və ya bölgələrə görə bölüşdürülür. Öz növbəsində, bölmə şöbələri özlərinin təchizat, istehsal, marketinq və s. bölmələrini yaradırlar.Bu, daha yüksək səviyyəli menecerləri cari vəzifələrin həllindən azad edərək onları boşaldmaq üçün ilkin şərtlər yaradır. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi ayrı-ayrı şöbələr daxilində yüksək səmərəliliyi təmin edir. Dezavantajlar: idarəetmə heyəti üçün artan xərclər; məlumat əlaqələrinin mürəkkəbliyi. Bölmə idarəetmə strukturu bölmələrin və ya bölmələrin bölüşdürülməsinə əsaslanır. Bu tip hal-hazırda əksər təşkilatlar, xüsusən də böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur, çünki böyük bir şirkətin fəaliyyətini funksional strukturda olduğu kimi 3-4 əsas şöbəyə sıxışdırmaq mümkün deyil. Bununla belə, uzun bir əmr zənciri idarəolunmazlığa səbəb ola bilər. Böyük korporasiyalarda da yaradılır.

Təqdimatların önizləməsindən istifadə etmək üçün Google hesabı (hesab) yaradın və daxil olun: https://accounts.google.com

Slayd başlıqları:

İDARƏETMƏ « Təşkilati strukturlar idarə"

başa düşdü təşkilati fəaliyyət idarəetmə mövzusu. Fərdidir və xüsusiyyətlərdən asılıdır iqtisadi fəaliyyət. Təşkilat strukturu ciddi tabeçilikdə yerləşən və idarəetmə ilə idarə olunan alt sistemlər arasında əlaqəni təmin edən idarəetmə əlaqələrinin məcmusudur. Təşkilatın idarəetmə strukturunda aşağıdakı elementlər fərqləndirilir: - keçidlər (şöbələr); - idarəetmə səviyyələri.

Bürokratik təşkilati strukturlar Üzvi (adaptiv) təşkilati strukturlar xətti - matris - xətti-qərargah funksional - bölməli

Xətti quruluş, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid bir liderin olması ilə xarakterizə olunur. Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeçinin bir lideri var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edildiyindən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri özündən yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyasıdır. formalaşır.

1. Şöbələr arasında qarşılıqlı münasibətlərin aydın sistemi. 2. Aydın komandanlıq birliyi sistemi, mərkəzi idarəetmə aparatından səmərəli istifadə. 3. Məsuliyyəti açıq şəkildə ifadə etdi. 4. İfaçıların yuxarı orqanların birbaşa göstərişlərinə çevik reaksiya verməsi. 5. İdarəetmənin bir səviyyəsində qərarların qəbul edilməsində səmərəlilik. 6. Sadəlik təşkilati formalar və münasibətlərin aydınlığı. 7. Minimum xərclər istehsalda.

1. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi üçün çox vaxt. 2. Bütün səviyyələrdə kiçik təşəbbüs. 3. üçün zəif imkanlar Karyera inkişafı menecerlər. 4. ilə bağlı kiçik çeviklik və uyğunlaşma xarici mühit. 5. Bir neçə departamentin iştirakını tələb edən məsələlərin həlli zamanı büruzə vermək və problemlərin yerdəyişməsinə meyl. 6. Şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir. 7. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi meyli qorxu və inamsızlıq mühiti yaradır. 8. İş nəticələrinin menecerlərin ixtisas və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Bununla xarakterizə olunur funksional idarəetmə xətti idarəetmə sistemində qərarların qəbulu üçün zəruri olan konkret iş növlərinin yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmış vahidlərin müəyyən dəsti tərəfindən həyata keçirilir. İdarəetmə strukturunun ideyası ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə ayrı-ayrı funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni hər bir idarəetmə orqanı öz funksiyalarını yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır. müəyyən növlər fəaliyyətləri. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibat uçotu, logistika və s. Beləliklə, ümumi vəzifə təşkilatın idarəetməsi funksional meyarlara görə orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Funksional və xətt idarəetməsi birlikdə mövcuddur ki, bu da ifaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradır.

1. Yüksək ixtisaslaşma vasitəsilə səmərəli idarəetmə idarə heyəti. 2. Yaxşı icra nəzarəti strateji qərarlar. 3. Karyera yüksəlişi və inkişafı üçün fürsət. 4. Xətti və funksional əlaqələrin təkrarlanmasının olmaması. 5. Məlumat ötürmə vaxtının azaldılması. 6. Daha az iş yükünün idarə edilməsi.

1. Müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsində çətinliklər. 2. Uzun qərar qəbul etmə proseduru. 3. Funksional xidmətlərin işçiləri arasında hərəkətlərdə qarşılıqlı anlaşmanın itirilməsi. 4. Təşkilatın ümumi məqsədlərinin zərərinə funksional bölmələrin məqsədlərinin həyata keçirilməsində yüksək maraq. 5. Komanda birliyinin olmaması səbəbindən məsuliyyətin azalması.

Bu, qərargah orqanı ilə tamamlanan xətti-funksional idarəetmə strukturudur. Qərargah strukturları aşağıdakı hallarda yaradılır: - təbii fəlakətlərin, qəzaların, fəlakətlərin nəticələrinin aradan qaldırılması və ya qarşısının alınması; - yeni məhsulların inkişafı, yeni texnologiya, üçün ənənəvi deyil bu müəssisə.; - qəfil fövqəladə problemin həlli, məsələn, bazarda rəqiblərin aqressiv davranışı və cavab tədbirlərinin hazırlanması ehtiyacı ilə bağlı. Qərargah bölməsi həm müvəqqəti, həm də daimi xarakter daşıya bilər və konkret problemin və ya tapşırığın formalaşdırılması və həyata keçirilməsində məsləhətçi rolunu yerinə yetirir.

1. Strateji və taktiki məsələlərin ətraflı öyrənilməsi. 2. İnformasiyanın təhlili və təkliflərin hazırlanmasında yuxarı rəhbərliyin boşaldılması (qismən). 3. Xarici ekspertləri və məsləhətçiləri cəlb etmək bacarığı. 4. Funksional bölmələrin boşaldılması.

1. Məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki kənar məsləhətçilər qərarların icrasının nəticələrinə görə məsuliyyət daşımırlar. 2. İdarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri. 3. Xətti idarəetmə strukturuna xas olan digər çatışmazlıqlar.

İri istehsal-təsərrüfat vahidlərinin onlara əməliyyat-istehsalat müstəqilliyi təmin edilməklə və mənfəət əldə etmək məsuliyyətinin bu səviyyəyə keçməsi ilə ayrılmasına əsaslanan strukturlar. Strukturlar idarə rəhbərlərinin rəhbərlik etdikləri şöbələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşımaları ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan, bölmə strukturuna malik olan şirkətlərin idarə edilməsində ən mühüm yeri funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinin rəhbərləri tutur. Müəssisənin şöbələr (bölmələr) üzrə strukturlaşdırılması, bir qayda olaraq, üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: bölmə-istehsal strukturları; müştəri yönümlü təşkilati strukturlar; bölmə-regional strukturlar.

1. Fəaliyyətin xarici şərtlərindəki dəyişikliklərə operativ reaksiya. 2. Qərar verənin onu icra edənlə yaxınlaşması. 3. Yaxşı şərait menecerlərin böyüməsi üçün. 4. Bir bölmə daxilində idarəetmə fəaliyyətinin yüksək səviyyədə əlaqələndirilməsi. 5. İstehsalçı ilə istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə. 6. “Məsuliyyət mərkəzləri” mənfəətin artırılması məsələlərində daha səmərəli işləyir.

1. Resurslar və kadrlar üçün daxili rəqabətin olması. 2. Qaimə məsrəflərinin ayrılması və məsrəflərin hesablanmasının çətinliyi. 3. Müxtəlif bölmələrin maraqlarını uzlaşdırmaqda çətinlik. 4. Çoxlu sayda şaquli birləşmələrə görə qırmızı lent və sıxlıq. 5. İdarəetmənin müxtəlif səviyyələrində funksiyaların təkrarlanması. 6. Filial xətti idarəetmə strukturunu saxlayır. 7. Mərkəzi ofisin təşkilatın konkret sahələrindən uzaqda olması və buna görə də bu, işçilərin sayının artmasına və sui-istifadə ilə bağlı digər problemlərə gətirib çıxarır.

Matris strukturunun əsasını proqram idarəetmə strukturları ilə tamamlanan xətti-funksional struktur təşkil edir. Təşkilatın rəhbəri ilə yanaşı, rütbəsi təşkilat rəhbərinin dərəcəsindən yüksək olan proqram meneceri təyin edilir. Matris strukturları çox müxtəlifdir: layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti tapşırıq qrupları, daimi kompleks qruplar. Müvəqqəti hədəf qrupları vençur biznesinə əsaslanan kiçik müəssisələr tərəfindən fəal şəkildə istifadə olunur. Matris təşkili elementləri, bəzi hallarda isə bütövlükdə matris şöbəsi elektronika sənayesində, digər sahələrdə isə sözdə istifadə olunan sistemlə tətbiq edilmişdir. yüksək texnologiya. Müəyyən bir layihəni həyata keçirmək üçün muxtar bir quruluş yaradılır. Bölmə strukturunun bölmələrindən birinə bənzəyir

1. Davam edən layihə və proqramlar çərçivəsində şirkət fəaliyyətinin müxtəlif növlərinin inteqrasiyası. 2. Çoxlu sayda layihə, proqram, məhsul üçün yüksək keyfiyyətli nəticələrin əldə edilməsi. 3. İdarəetmə aparatının rəhbərlərinin və işçilərinin fəaliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə aktivləşdirilməsi. 4. Bütün səviyyələrdə menecerlərin və mütəxəssislərin fəal yaradıcılıq fəaliyyətinə cəlb edilməsi. 5. Qərar qəbul etmə səlahiyyətinin ötürülməsi yolu ilə yüksək səviyyəli menecerlərin üzərinə düşən yükün azaldılması orta səviyyə. 6. Konkret rəhbərin şəxsi məsuliyyətinin gücləndirilməsi. 7. İşin daha çox çevikliyinə və koordinasiyasına nail olmaq. 8. Funksional ixtisaslaşmanın inkişafına mane olmadan təşkilatdaxili maneələrin aradan qaldırılması.

1. Üçün matris strukturunun mürəkkəbliyi praktik həyata keçirilməsi. 2. Struktur mürəkkəb, çətin və həyata keçirilməsi və istismarı bahalıdır. 3. Çətin və bəzən anlaşılmaz təşkilat formasıdır; 4. İkili tabeçilik sistemi ilə əlaqədar komandanlığın birliyi prinsipi pozulur. 5. Anarxiyaya meyl var, onun fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə onun elementləri arasında hüquq və vəzifələr aydın şəkildə bölüşdürülmür. 6. Bu struktur hakimiyyət uğrunda mübarizə ilə xarakterizə olunur. 7. Daha çox menecerlərin məzmununa görə həddindən artıq əlavə xərclər. 8. Bu şirkətdə mütəxəssislərin perspektivli istifadəsi ilə bağlı çətinliklər yaranır; 9. Funksiyaların qismən təkrarlanması müşahidə olunur; 10. Vaxtında qəbul edilməmiş idarəetmə qərarları; adətən qrup qərarlarının qəbulu ilə xarakterizə olunur.

Mövzu 6: Müəssisənin təşkilati strukturu. Plan: 1. Təşkilat anlayışı və təşkilati struktur. 2. Təşkilatın qurulması. 3. Bölmələrin təşkilati strukturda yeri və rolu. 4. Təşkilati strukturların növləri. 5. Səlahiyyətlərin verilməsi, mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə.

1. Təşkilat anlayışı və təşkilati struktur. Bir proses olaraq təşkilat komponent ilə bağlı strukturun formalaşdırılması məsələlərinin həllindən ibarət olan idarəetmə: Məsuliyyət, onun vasitəsilə müəssisəyə verilən tapşırıqlar ayrı-ayrı rəhbərlər (rəhbərlər): müfəttiş-nəzarətçilər və digər işçilər arasında bölüşdürülür. Məsuliyyətin bölüşdürülməsi ilə bağlı müəssisənin işçiləri arasında formal daxili münasibətlər. “Təşkil etmək” müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün zəruri olan funksiyaları və hərəkətləri planlaşdırmaq və müəyyən etmək, habelə bu funksiyaları və hərəkətləri qrup, sektor, şöbə, bölmə daxilində birləşdirmək deməkdir. "Təşkilati qarşılıqlı əlaqə". İdarəetmənin bütövlükdə struktur daxilində ayrı-ayrı idarəetmə mövqelərinə parçalanması faktından çıxış etsək, o zaman ayrı-ayrı idarəetmə mövqeləri arasında mövcud olan formal münasibətlər təşkilati qarşılıqlı əlaqə adlanacaqdır. Təşkilat qarşısında bir məqsədi olan şəxslərdən ibarətdir; eyni komandada, qrupda işləmək; müəyyən bilik və üsullardan istifadə etmək; vahid və bütöv bir orqanizm kimi fəaliyyət göstərir. Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış vahid sistemdir.

2. Təşkilatın qurulması. İstənilən təşkilatın qurulmasında 3 əsas mərhələ var: Görülən işin xarakterini müəyyən etmək; Fərdi rəhbər vəzifələr arasında iş bölgüsü; İdarəetmə vəzifələrinin təsnifatı, bu əsasda idarəetmənin məntiqi qruplarının qurulması.

1. Görüləcək işin xarakterini müəyyən etmək. Bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün təşkilat yaratmağın bu mərhələsini yarımbəndlərə bölmək faydalıdır. Məsələn: -tapşırıqların qoyulması; – tapşırıqların həlli üçün tələb olunan iş həcminin hesablanması; – faydasız işlərin və təkrarçılığın aradan qaldırılması; - prosesin özünün inkişafı; – işin mühüm hissəsini buraxmamaq üçün yoxlama. 2. İdarəetmənin ayrı-ayrı elementləri arasında işin bölgüsü. Bu mərhələyə aşağıdakılar daxildir: Normların, standartların yaradılması; Elmi idarəetmə metodları çərçivəsində texnikalar; Təşkilat daxilində çalışan bütün şəxslərin tam əməkdaşlığını qurmaq. 3. İdarəetmə elementlərinin təsnifatı, məntiqi qrupların qurulması. Bu sualda nəzarətin digər meyarlara görə deyil (məsələn, müəyyən edilmiş rəhbərlər ətrafında) yerinə yetirilən iş növünə görə qruplaşdırılması vacibdir. Bu üsul "oriyentasiya prinsipi" kimi tanınır.

3. Bölmələrin təşkilati strukturda yeri və rolu. Şöbələr arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi üsulları əsas xüsusiyyətlərdən asılıdır. Birincisi, bərabər ölçülü qruplara bölünmə prinsipinə görə. İkincisi, funksional əsasda. Üçüncüsü, ərazi əsasında. Dördüncüsü, çıxışa əsaslanır. Beşincisi, istehlakçının maraqlarına əsaslanaraq.

İdarəetmə strukturlarını formalaşdırarkən aşağıdakı məsələlər nəzərə alınır: Stratifikasiya, yəni idarəetmənin neçə səviyyəsi tələb oluna bilər; Rəsmiləşdirmə, yəni qarşılıqlı əlaqənin nə qədər rəsmi olması lazımdır. Üslub nə qədər bürokratik olsa, daxili struktur da bir o qədər formal və sistemli olmalıdır; Mərkəzləşmə, yəni gətirmə iyerarxiyası qəbul edilən qərarlar bütün məsələlərin yuxarı rəhbərlik tərəfindən həll edilməli olub-olmaması; Təşkilati strukturun mürəkkəbliyi, yəni təşkilati baxımdan idarəetmənin nə qədər mürəkkəb olması.

4. Təşkilati strukturların növləri. 1. İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü Bir çoxları üzərində idarəetmə strukturları müasir müəssisələr 20-ci əsrin əvvəllərində formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun olaraq qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber (rasional bürokratiya anlayışı) tərəfindən verilmişdir: ierarxik idarəetmə səviyyələri prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabe olur; idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin ondan irəli gələn iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi; əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyinin təmin edilməsi və əlaqələndirilməsi prinsipi müxtəlif vəzifələr; işçilər tərəfindən ondan irəli gələn öz funksiyalarını şəxsən yerinə yetirmə prinsipi; İxtisas seçimi prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə qaydalarına ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir. ixtisas tələbləri. Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə bir quruluşun ən çox yayılmış növü xətti - funksional (xətti quruluş).

1.1.Xətti təşkilati struktur Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional altsistemlərinə uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının “mina” adlanan prinsipi təşkil edir.

Xətti strukturun üstünlükləri: funksiyalar və şöbələr arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi; aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir; aydın məsuliyyət; rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası. Xətti quruluşun çatışmazlıqları: məsələlərlə əlaqəli əlaqələrin olmaması strateji planlaşdırma; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində strateji problemlər üzərində əməliyyat problemləri ("çarpışma") üstünlük təşkil edir; bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli; aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma; şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir; şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur; məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda "idarəetmə mərtəbələri"; yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi; təşkilatın işinin nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

2. Bölmə idarəetmə strukturu 20-ci illərin sonunda müəssisələrin həcminin kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi, texnoloji proseslər dinamik dəyişən mühitdə. Bu tip strukturda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətə nəzarəti mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilir. Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; istehlakçıların müəyyən qruplarına diqqət yetirməklə - istehlakçı ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilərdə - regional ixtisaslaşma.

Bölmə strukturunun üstünlükləri: işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxşaxəli müəssisələrin və ərazi baxımından uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir; xətti və xətti ilə müqayisədə daha çox çeviklik və müəssisə mühitindəki dəyişikliklərə daha sürətli reaksiya verir; şöbələrin müstəqilliyinin sərhədlərini genişləndirərkən onlar "mənfəət mərkəzlərinə çevrilir, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər; istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə. Bölmə strukturunun çatışmazlıqları: idarəetmə şaquli çoxlu sayda "mərtəbə"; fəhlələr və bölmənin istehsalat rəhbəri arasında - 3 və daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə müəssisə rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox; şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması; əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, buna görə də iyerarxik strukturlar üçün ümumi olan çatışmazlıqlar qalır - bürokrasi, menecerlərin sıxlığı, şöbələrlə bağlı məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə və s.; müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - çox yüksək xərclər idarəetmə strukturunun məzmunu haqqında; şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

3. Matris (proqram - hədəf) idarəetmə strukturu Bu struktur ifaçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən - funksional xidmətin bilavasitə rəhbərinə, layihə rəhbərinə işçi heyəti və texniki yardım göstərir. , digər tərəfdən - idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətə malik olan layihə və ya hədəf proqram menecerinə. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi qorunur. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşdırılır.

Matris strukturunun üstünlükləri: layihə (və ya proqram) məqsədlərinə və tələbata daha yaxşı istiqamətləndirmə; daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq imkanı; təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və səriştəsindən daha çevik və səmərəli istifadə; layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbul etmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir; layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi; hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla bağlı bütün məsələlərin cəmlənməsi mərkəzi kimi xidmət edən prosesin "master"; layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır, çünki üfüqi kommunikasiyalar yaradılır və tək mərkəz qərar qəbulu.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları: bölmənin göstərişi və layihə və ya proqramın göstərişi ilə iş üçün aydın məsuliyyətin qurulmasının çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi); şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac; ixtisaslara yüksək tələblər, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər qruplarda işləyən işçilər, onların təliminə ehtiyac; şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez münaqişə vəziyyətləri; layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz bölmələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional bölmələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

5. Səlahiyyətlərin verilməsi, mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə. Mərkəzsizləşdirmə səviyyəsinə təsir edən amillər: Xərclərin məbləği; Birləşmə dərəcəsi. Müəssisə ölçüsü. İdarəetmə fəlsəfəsi. Mövcudluq uyğun rəhbər. Nəzarət üsullarından istifadə. Təşkilatın fəaliyyətinin xarakteri. Xarici mühitin təsiri.

Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmənin üstünlükləri səmərəlilik və çeviklikdir. Mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin üstünlükləri: Effektiv nəzarət müəssisə fəaliyyəti; gətirmək imkanı ümumi standart təşkilat daxilində bütün əməliyyatlar; Müəyyən fəaliyyətlərin, səylərin təkrarlanması ehtimalının aradan qaldırılması; Kadrlardan, avadanlıqlardan, istehsalat obyektlərindən daha səmərəli istifadə. Mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin mənfi cəhətləri: Bürokratiyanın artması. Həlli üçün təcili məsələlərin yığılması, sənədləşmənin artırılması. Xüsusilə iş yerində qərarların qəbulunda gecikmələr; Qərarları iş yerindəki real vəziyyətlə tanış olmayanlar qəbul edir.

Yaxşı bir təşkilatın qurulması prinsipləri. Aşağıda A. Fayol tərəfindən formalaşdırılmış prinsiplər verilmişdir: İdarəetmə birliyi. Təşkilatın strukturundan, qeyri-mərkəzləşmə dərəcəsindən asılı olmayaraq, bir şəxs öz müəssisəsinin fəaliyyətinə görə tam və mütləq məsuliyyət daşımalıdır. Skalyar köçürmə üsulu. Bu, təkcə idarə etmək deyil, həm də rəhbərlik vasitəsilə səlahiyyətlərin bir hissəsini başqa şəxslərə ötürmək, həvalə etmək hüququ deməkdir. Təslimiyyətin birliyi. Hər bir işçinin yalnız bir rəhbəri var. Uyğunluq prinsipi. Təqdim olunan səlahiyyət məsuliyyət səviyyəsinə uyğun olmalıdır. Vəzifələr səlahiyyətlərdir. İdarəetmə miqyası. Daxil olan şəxslərin sayı effektiv idarəetmə, məhduddur. Rabitə, rabitə sistemləri - quraşdırılmalı və daim saxlanılmalıdır.

oriyentasiya prinsipi. Təşkilatlar onlara həvalə edilmiş vəzifələrin xarakterinə uyğun qurulmalı və subyektiv amillərdən asılı olmamalıdır. Seçicilik prinsipi. Rəhbərlik yalnız plandan kənara çıxan və müstəsna (əlverişli və ya əlverişsiz) olan məlumatları almalıdır. Artıqlığı kəsin. İş diferensasiyası. Müxtəlif növlər iş yerləri müxtəlif xüsusiyyətlərə malikdir, onlar təşkilat yaratarkən nəzərə alınmalıdır. Məsələn, yüksək ixtisaslı fərdi əmək yarımixtisaslı təkrar əməliyyatlardan fərqli şərtlər tələb edir. Mürəkkəb elementin sadə komponentlərə bölünməsi, ixtisaslaşma və standartlaşdırma. Əməliyyata nəzarət. Planlaşdırma həmişə işdən əvvəl olmalıdır. Çeviklik. Təşkilatın strukturu metodlarda, vəzifələrdə, məqsədlərdə, miqyasda dəyişikliklərlə əlaqədar olaraq ona düzəlişlər etməyə imkan verməlidir kommersiya fəaliyyəti, yeni texnologiyaların və resursların yaranması. Təşkilatın bütün səviyyələrində mövcudluq. Təşkilatın istənilən əməkdaşının müvafiq rəhbərə şikayət etmək, şərh vermək və ya şikayət etmək hüququ və imkanı olmalıdır.

Təşkilat strukturu təşkilat daxilində məsuliyyət və səlahiyyətlərin bölüşdürülməsini müəyyən edir. Tipik olaraq, kimi göstərilir

Təşkilati strukturların yeni növləri