Şirkətin kadr potensialının inkişafının qiymətləndirilməsi. AmurVladplus MMC-nin kadr potensialının təkmilləşdirilməsi

AmurVladplus MMC-nin kadr potensialının təkmilləşdirilməsi

AmurVladplus MMC-də kadrlardan daha səmərəli istifadə etmək üçün, ilk növbədə, potensialı və tutduğu vəzifələrə uyğunluğu müəyyən etmək üçün işçi heyətin attestasiyası aparılmalıdır.

Sertifikatlaşdırmaya təkcə işçilər cəlb edilmir kadr xidmətləri s, həm də şöbə müdirləri (rəhbərləri). Kadrlar tərəfindən təşkilatın vacib cəhəti və sertifikatlaşdırma tələbi, birbaşa rəhbərin yalnız birbaşa tabeliyində olanları deyil, həm də təşkilati iyerarxiyada bir neçə səviyyəni tutan işçiləri yaxşı bilməsi ehtiyacıdır. Məsləhət olar ki, iki pillə yuxarı olan menecer bilavasitə rəhbərin verdiyi qiymətləri nəzərə alsın və işçinin reaksiyasını nəzərə alaraq yenidən yoxlayıb təsdiq etsin. İşin nəticələri və işçinin potensialı standartlardan artıq olduqda, daha yüksək səviyyədə başqa təsdiq tələb oluna bilər.

Sertifikatlaşdırmanın aparıldığı bölmənin bütün işçilərinin və bu bölmə ilə bilavasitə qarşılıqlı əlaqədə olan işçilərin ekspert kimi cəlb edilməsi, xüsusən də əməyin qiymətləndirilməsi üzrə məlumatların səmərəli toplanmasına kömək edə bilər.

Sertifikatlaşdırmanın məqsədlərini nəzərə alaraq, yəni: əməyin səmərəliliyi səviyyəsinin və işçilərin tutduqları vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi, habelə onların hazırlanması və yüksəldilməsi üçün perspektivli işçilərin müəyyən edilməsi, sertifikatlaşdırmanın iki komponentini ayırd etmək olar:

• işin qiymətləndirilməsi;
• · şəxsi qiymətləndirmə.

Əməyin qiymətləndirilməsi əməyin məzmununu, keyfiyyətini və xərclərini planlaşdırılanlarla müqayisə etmək məqsədi daşıyır. Planlaşdırılan əməyin nəticəsi təşkilatın xəritələrində, planlarında və iş proqramlarında təqdim olunur. Əməyin qiymətləndirilməsi qiymətləndirməyə imkan verir: əməyin kəmiyyəti, keyfiyyəti, intensivliyi.

Menecerləri sertifikatlaşdırarkən, yalnız onların hər birinin işinin qiymətləndirilməsini deyil, həm də onun rəhbərlik etdiyi şöbənin işinin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi prosedurları təşkil etmək məna kəsb edir (bunun üçün əlaqədar şöbələrdən məlumatların cəlb edilməsi məqsədəuyğundur. təşkilatın, habelə bu bölmənin qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici tərəfdaşlar və müştərilər).

Kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədi işçinin məşğul olduğu müəyyən bir fəaliyyət növünə hazırlıq dərəcəsini öyrənmək, habelə böyümə perspektivlərini (rotasiya) müəyyən etmək üçün potensialının səviyyəsini müəyyən etməkdir.

Nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hər iki növünü eyni vaxtda istifadə etmək xüsusilə faydalıdır, yəni. performans və keyfiyyətin qiymətləndirilməsi.

Namizədin konkret təşkilatı seçməsi onun öz məqsədləri, planları və xüsusiyyətləri ilə, eləcə də mövcud vəziyyətlə bağlıdır. HR meneceri üçün insanın necə iş axtardığını başa düşmək ən effektiv namizədlərin əldə edilməsi prosesini təşkil etməyə kömək edə bilər:

Bir vəzifəyə namizədin cəlb edilməsi prosesinin təşkili

AmurVladplus MMC kadrları qiymətləndirmək üçün ən çox yalnız altı xüsusiyyətdən istifadə edir: ixtisaslar, şəxsi keyfiyyətlər, təhsil, peşəkar bacarıqlar, iş təcrübəsi və başqaları ilə uyğunluq. Qiymətləndirmə vərəqinin təklif olunan forması isə daha geniş və dolğundur, bunun əsasında işçinin qiymətləndirilməsi daha obyektiv, buna görə də ədalətli olacaqdır.

Sertifikatlaşdırma 2 ildə bir dəfədən çox olmayaraq aparılmalıdır. Bununla belə, personalın fəaliyyətinə nəzarət etmək, xüsusən də sadələşdirilmiş qiymətləndirmə prosedurlarından istifadə olunarsa, hər altı aydan bir. Yenə də qeyd etmək lazımdır ki, informasiyalaşdırma ilə yanaşı texnoloji proseslər AmurVladplus MMC-də kadrların idarə edilməsi üçün mümkündür hər semestrdə sertifikatlaşdırma prosedurları. Və təkcə. Əməyin qiymətləndirilməsi prosedurları yaxşı rəsmiləşdirilərsə, qiymətləndirmə tədbirləri daha tez-tez, məsələn, hər həftənin, ayın, rübün sonunda həyata keçirilə bilər. Bu fəaliyyətlər özlüyündə attestasiya deyil, attestasiya zamanı istifadə oluna bilər və bütövlükdə işçilərin və şöbələrin əmək səmərəliliyinin dinamikası haqqında əhəmiyyətli məlumat verir.

İşin sonunda əmək səmərəliliyinin aralıq qiymətləndirilməsinin aparılması məqsədəuyğundur Sınaq müddəti(2-3 aylıq işdən sonra), 6 və 12 aylıq işdən sonra.

İşçinin vəzifəyə daxil olması zamanı diqqətli nəzarət uyğunlaşma prosesini sürətləndirmək üçün nəzərdə tutulub. Ciddi nəzarət və güclü tərəflərin qiymətləndirilməsi və zəifliklər işçinin fəaliyyəti ona lazımi köməklik göstərməyə, çatışmazlıqları tez bir zamanda düzəltməyə imkan verir. Eyni zamanda, təyinat qərarının düzgünlüyü yoxlanılır. Adi ifaçılara, aşağı səviyyəli menecerlərə münasibətdə belə bir cavab bir neçə ay ərzində, orta və yüksək səviyyəli menecerlərə münasibətdə - bir ildən gec olmayaraq alınmalıdır.

Bu müddət ərzində rəsmi qiymətləndirmə müddətinin qısaldılmasının digər məqsədi işçinin üzərinə yükləməkdir yüksək standartlar əmək fəaliyyəti. Bir işçinin sosial uyğunlaşmasının ilk aylarında davranış normaları və gələcək fəaliyyətinin əsasları qoyulur. Gələcəkdə, işçiyə aşılanmış əmək fəaliyyəti standartlarının artıq müntəzəm olaraq illik qiymətləndirmə prosedurundan istifadə edərək birləşdirilməsinə və saxlanmasına çalışılır.

Sertifikatlaşdırma prinsiplərini işləyib hazırlayarkən kadrlarla iş sahəsində əsas məqsədləri rəhbər tutmaq lazımdır. Təşkilat müəyyən bir fəaliyyəti dəqiq yerinə yetirə bilən insanların vurğulanmasına və həvəsləndirilməsinə diqqət yetirirsə, sertifikatlaşdırmanın bir hissəsi kimi işin necə tam və qaydalara uyğun aparıldığını, şikayətlərin olub-olmadığını təhlil etmək vacibdir. hansı sahələrdə səhvlərə daha çox rast gəlinir. Təşkilat peşəkar və karyera yüksəlişinə qadir olan insanların müəyyənləşdirilməsinə yönəlibsə, o zaman işçilərin böyümə potensialının işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün prosedurlar hazırlamaq lazımdır.

formalaşması üzrə işləri təkmilləşdirmək kadr ehtiyatı AmurVladplus MMC-də ehtiyat siyahıları tərtib edilərkən aşağıdakı kritik məqamlar nəzərə alınmalıdır:

• konkret bölmənin (şöbənin) rəhbəri üçün ehtiyat yaratmaq üçün əsas olan vəzifə kateqoriyaları müəyyən edilməli, təşkilatın xüsusiyyətlərindən və fəaliyyət texnologiyasından asılı olaraq ehtiyatın diferensiallaşdırılması nəzərə alınmalıdır;
• Rəis müavinlərinin (rəislərin) seçilməsi imkanı təmin edilməlidir. Rəhbər müavinləri ehtiyatına namizədlər seçilərkən onların qiymətləndirilən bütün keyfiyyətlər üzrə rütbələr vasitəsilə gələcək yüksəliş perspektivləri barədə rəyi müəyyən edən amil olmalıdır;
• Müəyyən bir kateqoriya kadrların rasional yerləşdirilməsi üçün rəhbərlərin şəxsi məsuliyyəti müəyyən edilməlidir.

Beləliklə, sertifikatlaşdırma bütün təşkilatı əhatə edən genişmiqyaslı bir proses olmalıdır ki, bu da təkcə kadr xidmətinin işçiləri deyil, həm də şöbə müdirləri (orta menecerlər) tərəfindən həyata keçirilir.

Başqa mühüm məqam kadrlarla işləyərkən, AmurVladplus MMC-də yeni işçinin iş şəraitinə uyğunlaşmasına kömək etməkdir.

Yerli şirkətlərdə kadrların adaptasiyası üzrə işlər, əslində, formalaşma dövrünü yaşayır. Təəssüflər olsun ki, ölkəmizdə uzun müddətdir ki, kadr xidmətləri tərəfindən işçilərin peşəyönümü və uyğunlaşması üzrə fəaliyyətlərin əhəmiyyəti kifayət qədər ciddi qəbul edilmir. İstər ictimai, istərsə də kommersiya təşkilatlarının bir çoxunun hətta əsas uyğunlaşma proqramları belə yoxdur. Eyni zamanda, böyük var Xarici təcrübə yalnız bu yaxınlarda yerli kadr zabitləri tərəfindən qəbul olunmağa başlayan uyğunlaşma üsullarının istifadəsi.

Lakin “AmurVladplus” MMC-də kadrların adaptasiyası prosesinə məhəl qoyulmur.

Buna görə də, AmurVladplus MMC-də uyğunlaşma prosesi ən təməldən qurulmalıdır. İlk növbədə, komissiya yaratmaq, namizədlərin ilkin mərhələsində uyğunlaşma proqramını hazırlamaq və həyata keçirmək lazımdır.

Mərhələ 1. ilə tanışlıq istehsal xüsusiyyətləri, korporativ mədəniyyət, AmurVladplus MMC-nin personalı və s. Başlayana minimum siyahı təklif olunur normativ sənədlər iki həftə oxumaq. Bu müddətdən sonra “yeni gələn” komissiya üzvləri ilə müsahibəyə dəvət olunur və onlar ilkin olaraq arxiv sahəsində onun əldə etdiyi biliklərin səviyyəsini qiymətləndirirlər. Müsahibə zamanı işçi komissiya üzvlərinə AmurVladplus MMC-nin fəaliyyətinin onun üçün anlaşılmaz olan tərəfləri ilə bağlı suallar verir. Komissiya üzvləri ilə müsahibədən sonra namizəd direktorla görüşə gedir və orada AmurVladplus MMC-də mövcud işlərin vəziyyəti və onun işinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması ilə bağlı təklifləri ilə bağlı fikirlərini ortaya qoyur.

Mərhələ 2. Yeni işçinin AmurVlvdplus MMC tərəfindən ona qoyulan vəzifə və tələblərlə praktiki tanışlığı. Kadrların uyğunlaşdırılması üzrə mütəxəssis yeni gələnləri kadr siyasəti, iş şəraiti və qaydaları ilə tanış edir, iş üçün tapşırıq və tələbləri izah edir.

Orientasiya proqramına bir sıra qısa mühazirələr, ekskursiyalar, seminarlar (fərdi iş yerlərində işləmək), təhlükəsizlik və əməyin mühafizəsi üzrə brifinqlər daxildir. Komissiya üzvləri “yeni gələn”in rəhbərini qoydular konkret vəzifələr sınaq müddətində yerinə yetirmək və tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı tövsiyələr vermək.

Mərhələ 3. Başlayana mentor təyin olunur.

Mərhələ 4. Komissiya üzvləri uyğunlaşmanın nəticələrinə əsasən işçini qiymətləndirirlər. Kurator öz xüsusiyyətlərini tərtib edir və sınaq müddətində işini qiymətləndirir.

Yeni işçi gəldikdən sonra 2 ay ərzində müəssisənin direktoru və ya onun müavini bütün yaranan sualları qəbul edib cavablandırmalı, bəlkə də iş təkliflərini dinləməlidir.

AmurVlvdplus MMC-nin kadrlarının uyğunlaşdırılması layihəsi kifayət qədər sxematik şəkildə işlənmiş olsa da, onun daha da təkmilləşdirilməsi ilə effektiv sistem uyğunlaşma, kadr dəyişikliyinin azaldılması, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi və motivasiya.

Beləliklə, rəqabətli qəbul kadrların seçilməsi və seçilməsi prosesinin həyata keçirilməsində daha çox imkanlar verir, həmçinin şirkətdə mövcud olanla (ailə əlaqələri, tövsiyə ilə) ilə müqayisədə daha yaxşı nəticələr verir. Rəqabətli seçim şirkətin kadr potensialını artıracaq və yeni işə qəbul edilmiş işçilərin, eləcə də artıq şirkətdə çalışanların səviyyəsini adekvat qiymətləndirəcək.

Kadrların qiymətləndirilməsi digər vəzifələri həll etməyə kömək edir:

• İşçinin irəli çəkilməsi üçün onun potensial imkanlarının müəyyən edilməsi;
• işçilərin ixtisaslarının artırılmasını və peşəkarlığının artırılmasını stimullaşdırmaq;
• · peşəkar kadr potensialının formalaşdırılması.

Seçkilər çoxluğun rəyinin nəzərə alındığı və namizədlərin xüsusi ilkin sınaqlarının keçirilmədiyi ən sadə və ənənəvi üsuldur. Onların vakant vəzifəyə uyğun olub-olmaması rəsmi (təhsil diplomları, attestatlar) və qeyri-rəsmi sənədlərin (rəhbərliyin xarakteristikası, tövsiyələri), müsahibələrin öyrənilməsi əsasında kadr komissiyası tərəfindən müəyyən edilir. Namizədlər haqqında məlumat komandanın iclasına gətirilir, ondan əvvəl ərizəçilər öz mesajları ilə çıxış edirlər. Seçki qaydası əvvəlcədən razılaşdırılan (sadə səs çoxluğu, seçicilərin 2/3 hissəsi və s.) səsvermə yolu ilə bu və ya digər namizədə üstünlük verilir.

Metodun üstünlüyü sürət və komanda üzvlərinin fikirlərini nəzərə almaq bacarığıdır. Dezavantaj subyektivlik və səhvlərdən sığortalana bilməməkdir, çünki səs verən çoxluq namizədin xüsusiyyətlərindən əldə edilən məlumatlara etibar etməli və ya ən yaxşı halda namizədin davranışını, çıxışını və cavablarını müşahidə edərək subyektiv fikrinə etibar etməli olur. nitq təşkil olunarsa.

Seçkilərlə yanaşı, rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi metodundan da istifadə etməyi tövsiyə etmək olar. Bu, namizədin uyğunluğu barədə qərarın dərhal yuxarı rəhbərin və ya onun təyin etdiyi şəxsin rəhbərlik etdiyi kadr komissiyası tərəfindən qəbul edildiyi bir üsuldur. Bu üsul yüksək səviyyəli rəhbər vəzifələr üçün ən uyğundur, burada peşəkar səriştə ilə yanaşı, namizədin tərəfdaşlarla əlaqələr qurmaq bacarığına böyük əhəmiyyət verilir müxtəlif səviyyələrdə, eləcə də yuxarı rəhbərlik və tabeliyində olanlarla uyğunlaşma bacarığı.

Seçilmiş namizədləri qiymətləndirərkən kadr komissiyası sənədləri və onların xüsusiyyətlərini təhlil etməklə yanaşı, müsahibələr aparır, bəzən strukturlaşdırılmış müsahibələrdən istifadə olunur və namizədlər psixoloji testdən keçirilir.

Metodun üstünlüyü fərdi yanaşma və peşəkar və haqqında daha əsaslandırılmış məlumat əldə etmək imkanıdır Şəxsi keyfiyyətlər namizədlər. Bununla belə, yavaşdır və ilkin hazırlıq tələb edir.

Qeyd etmək lazımdır ki, təsvir olunan metod həm də subyektivlikdən, sonrakı müsahibə zamanı əldə edilən məlumatları nəzərə almadan, ilk təəssürat əsasında namizəd haqqında qərar verməkdən məhrum deyil. Səhvlər çox vaxt namizədi əvvəlki namizədin buraxdığı təəssüratla mühakimə etmək meylindən qaynaqlanır.

Eyni zamanda, strukturlaşdırılmış müsahibə (əvvəlcədən hazırlanmış anket) müsahibə nəticələrinin etibarlılığını artırır.

Ən yaxşı nəticəni namizədlə müsahibəni elə qurmaqla əldə etmək olar ki, o, bütün növ müsahibələrin elementlərini özündə birləşdirsin. Belə bir müsahibə onu aparan şəxsdən müəyyən təcrübə və çoxtərəfli ilkin hazırlıq tələb edir, lakin bu, namizədi kifayət qədər obyektiv və hərtərəfli qiymətləndirməyə imkan verir.

Müasir kadr xidmətləri üçün təkcə əmr və göstərişlər vermək, kadr məlumatlarını saxlamaq kifayət deyil. Onlar tədricən əməyin təşkili strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi mərkəzlərinə çevrilməlidir, məqsədi kadrların əməyini, yaradıcı məhsuldarlığını və fəallığını artırmaq, kadrların inkişafı proqramlarını hazırlayıb həyata keçirmək, ədalətli əmək haqqını təmin etmək və s.

“AmurVladplus” MMC-də kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi yolu onun təşkilati statusunu – “Kadrlar şöbəsi” statusundan “idarəetmə şöbəsi” statusuna qədər yüksəltməkdən keçir. insan resursları ilə”, o, peşəkar olaraq güclü olacaq, kadrların idarə edilməsinin digər şöbələri ilə struktur olaraq qarşılıqlı əlaqədə olacaqdır.

Yeni kadr idarəetmə sistemi işçi və işəgötürənin qarşılıqlı məsuliyyətinə, korporasiyanın bütün işçilərinin təşkilatın bütün səviyyələrində təşəbbüsü dəstəkləyərək onu “ən yaxşı şirkət” etmək istəyinə əsaslanan yüksək inkişaf etmiş korporativ mədəniyyəti nəzərdə tutur, daimi texniki və təşkilati yeniliklər, problemlərin açıq müzakirəsi.

MMC "AmurVladplus" vahid korporativ mədəniyyətin formalaşmasına diqqət yetirmir. Korporativ mədəniyyət imkan verir:

işçiləri məhsuldarlığı, səmərəliliyi və əməyin səmərəliliyini bir neçə dəfə artıran vahid komandada birləşdirmək;

səmərəli mənəvi həvəsləndirmə sistemi yaratmaq. Peşəkar fəaliyyət sahəsində əsas insan ehtiyaclarının ödənilməsi (peşədə mükəmməlliyə nail olmaq, digər insanlara təsir etmək, həmkarlar tərəfindən tanınmaq, özünü həyata keçirmək imkanı) yalnız əmək haqqı naminə deyil, aktiv işləmək istəyinə kömək edir.

Təşkilatın işçilərini səmərəli və səmərəli işləməyə təşviq edən motivlər arasında aşağıdakıları ayırd etmək olar:

həyati əhəmiyyətli maddi və mənəvi nemətlərə olan ehtiyacların ödənilməsi;

şəxsiyyətin öz müqəddəratını təyin etməsi və özünü təsdiq etməsi;

sosial qarşılıqlı əlaqə.

İşçilərin təşkilatda işləmək üçün kifayət qədər motivasiyası onların işdən məmnunluğu ilə müsbət təsir göstərir ki, bu da həm işçilərin, həm də bütövlükdə təşkilatın sabitliyinə və rifahına kömək edir.

Müxtəlif araşdırmalara əsaslanaraq belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, əgər menecer təşkilatın fəaliyyətinin inkişafında maraqlıdırsa, bütün işçiləri onların təşkilatının ən yaxşısı olduğuna inandırmaqda maraqlıdırsa, o, işçilərin motivasiyasını dəyişməli və inkişaf etdirməlidir və bu da öz növbəsində təşkilatın fəaliyyətinin inkişaf etdirilməsinə gətirib çıxarır. korporativ mədəniyyətin dəyişdirilməsi və təkmilləşdirilməsi.

Beləliklə, AmurVladplus MMC-də kadr idarəetməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

• təkcə kadr xidmətlərinin deyil, həm də rəhbərin idarə edilməsində daimi iştirak;
• kadrların idarə edilməsinin bütün iştirakçıları arasında funksiyaların daha aydın bölüşdürülməsi və onların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi;
• idarəetmə prosesinin iştirakçılarının hər birinin fəaliyyətini tənzimləyən müvafiq normativ-metodoloji bazanın yaradılması;
• Kadr potensialı ilə işdə prioritetlərin müəyyən edilməsi;
• · Kadrlar xidmətinin gücləndirilməsi və genişləndirilməsi;
• Vahid korporativ mədəniyyətin formalaşması.

Nəzəri əsas müəssisənin kadr potensialı. Müəssisənin kadr potensialının təhlili. Qısa iqtisadi xarakteristikası müəssisələr. Bu məqsədə nail olmaq üçün aşağıdakı əsas vəzifələri həll etmək lazımdır: müəssisənin kadr potensialının nəzəri əsaslarını nəzərdən keçirmək; kompozisiya və hərəkət sayının təhlilini aparmaq əmək resursları müəssisələr; müəssisədə kadr potensialının inkişafı üzrə aparılan işləri öyrənmək; müəssisənin kadr potensialının yaxşılaşdırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq.

Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz

Kadr potensialı təşkilatın səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün kadrların qabiliyyət və bacarıqlarının məcmusudur. Bu cür qabiliyyət və qabiliyyətlərin siyahısına adətən aşağıdakılar daxildir: peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqlar, səriştə, peşəkar mobillik, innovasiya, karyera yönümlülük və s. […01]

1.1. Kadr potensialı: konsepsiya və mahiyyət. Əsas xüsusiyyətlər. IN müasir şərait Rusiya iqtisadiyyatının sənaye sektoru müəssisələrində inkişafı, ən ixtisaslı işçilərin iqtisadiyyatın digər sahələrinə əhəmiyyətli dərəcədə axını, gənc mütəxəssislərin istəksizliyi ilə əlaqədar olan insan resurslarının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması problemi var. istehsal müəssisələrində iş almaq və işləyən sənaye işçilərinin fiziki yaşlanması. Bütün bu amillər sənaye və istehsalat kadrlarının çatışmazlığına, onların intellektual və əmək potensialının azalmasına, iqtisadi fəaliyyət risklərinin artmasına səbəb olur.

Müəssisənin kadr potensialı və ondan istifadənin səmərəliliyinin artırılması mürəkkəb prosesdir və sabit, rəqabətədavamlı və etibarlı komandanın uğurlu formalaşdırılması üçün ardıcıl olaraq bir sıra proseslər həyata keçirilməlidir. Ümumiyyətlə, müəssisənin səmərəliliyi işçilərin ixtisasından, onlardan rasional istifadə və yerləşdirilməsindən asılıdır ki, bu da öz növbəsində istehsal olunan məhsulların həcminə və artım sürətinə, habelə maddi-texniki vasitələrdən istifadəyə təsir göstərir.

Kadr potensialı bir sıra keyfiyyət və kəmiyyət göstəriciləri ilə xarakterizə edilə bilər.

Kəmiyyət xüsusiyyətləri müəssisənin istehsal ehtiyaclarına uyğun olaraq kadrların sayını müəyyən edir. Onlar kadr strukturuna uyğun olaraq müəyyən edilməlidir: menecerlər (müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin rəhbərləri), mütəxəssislər (mühəndis-texniki heyət və funksional mütəxəssislər), əsas və köməkçi işçilər. Buraya aşağıdakı kimi göstəricilər daxildir:

Qeyri-istehsalat bölmələrinin işçilərinin sayı və sənaye və istehsalat işçilərinin sayı;

Normal əmək intensivliyi səviyyəsində iş vaxtının miqdarı.

İşçinin kadr potensialının keyfiyyətinin ən vacib xarakteristikası onun fərdi intellektinin inkişaf səviyyəsidir. Buraya aşağıdakı göstəricilər daxildir:

Keyfiyyət:

Ümumi və xüsusi biliklərin həcmi, əmək vərdişləri, təhsil və ixtisas səviyyəsi;

Müəssisənin işçilərinin fiziki və psixoloji potensialı;

Məsuliyyət, yetkinlik, maraq, müəssisənin fəaliyyətində iştirak.

Lakin qeyd etmək lazımdır ki, kadr potensialı daimi dəyər deyil; onun keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri daim dəyişir. Bu, təkcə obyektiv amillərin deyil, həm də təsiri altında baş verir idarəetmə qərarları. Kadr potensialının inkişafı kadrların davamlı təhsili, hazırlanması və yenidən hazırlanması sisteminə, təşkilati strukturların və idarəetmə üslublarının təkmilləşdirilməsinə əsaslanır. Yəni, müəyyən bir müəssisənin kadr potensialı nə qədər yüksəkdirsə, muzdlu işçi qüvvəsinin potensial imkanları bir o qədər yüksəkdir və belə işçilər bir o qədər mürəkkəb vəzifələri həll edə bilər. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, bu üstünlüklərin olması kadr idarəçiliyinin əsas və yeganə vəzifəsinin insan resurslarının artımını maksimuma çatdırmaq olduğunun göstəricisi deyil.

Mövcud məhdudiyyətləri nəzərdən keçirin. Misal üçün, iş qüvvəsi Müəyyən istehsal şəraiti üçün kadr potensialı həddən artıq qiymətləndiriləcək və ya onun tələbatını ödəməyəcək, müəssisə üçün arzuolunmaz kadrlardır. Bu onunla izah olunur ki, belə olan halda, birincisi, belə keyfiyyətli işçi qüvvəsinin işə götürülməsi və yetişdirilməsi müəssisəyə həddən artıq baha başa gələcək, ikincisi, əmək potensialından tam istifadə olunmayacaq, xərclənən vəsait öz nəticəsini verməyəcək. İşçilərin özləri üçün bu, müəssisədəki işdən müəyyən dərəcədə narazılığa səbəb ola bilər və nəticədə öz istəkləri ilə işdən çıxarılmalarına səbəb ola bilər.

Kadr potensialı həm dövlət, həm də müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən formalaşdırıla bilər. Potensial bütün idarəetmə funksiyaları üçün ixtisaslı kadrlar şəklində ifadə olunur. Buna görə də, iki növ ola bilən insan resurslarının inkişafına aydın ehtiyac ola bilər: daxili və xarici. Bu təsnifatın baş verdiyi meyar kadrların formalaşmasında insan resurslarının xarici mühitə və ya şirkətin öz personalına yönəldilməsi ola bilər.

Xarici kadr potensialı aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:

potensial işçilər vəzifələri və inkişaf perspektivlərini görür;

həm sıfırdan, həm də yüksək rəhbərlik səviyyəsində vəzifədən işə başlaya bilərsiniz;

müəssisə də ixtisaslı işçi götürə bilər, ancaq o, öz potensialını və əlaqədar təşkilatlarda iş təcrübəsini üzə çıxarmaq istəsə.

Məqsədi sürətli böyümə, bazarı fəth etmək və sənaye liderliyi olan böyüyən təşkilatlar üçün bu cür istedad fondu ən çox tələb olunur.

Daxili kadr potensialı aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdir:

yeni işçilər karyeralarına yalnız ən aşağı iş səviyyəsindən başlayırlar;

daha yüksək vəzifəyə təyin olunduqda müəssisənin fərqlənən işçilərinə üstünlük verilir.

Bu tip kadr potensialı korporativ mədəniyyət, biznesin inkişafında iştirak hissi və müəyyən bir məsuliyyət səviyyəsinin formalaşmasına yönəlmiş müəssisələr üçün xarakterikdir.

Daxili və xarici kadr potensialının xüsusiyyətləri.

İnsan resursları kadr idarəçiliyinin daxili və xarici hissələrinin mükəmməl balanslaşdırılmalı olduğu bir sistemdir. Bu vəziyyətdə işə qəbul, təlim və işçinin öz potensialına çatmaq qabiliyyəti ilə əlaqəli qoyulan investisiyaların məqsədəuyğunluğuna ehtiyac var.

İnsan resurslarının idarə edilməsi üçün aşağıdakı prinsiplər təklif edilə bilər:

işçinin özünə, habelə mənəvi və liderlik keyfiyyətlərinə, peşəkar qabiliyyətlərinə və s.

hər bir işçinin məsuliyyəti, yəni. müəssisədəki yerini və nə etməli olduğunu bilməsi;

işçi kimə hesabat verdiyini və hansı cəzaların tətbiq oluna biləcəyini bilməlidir;

motivasiya, yəni. müəssisədə tutduğu vəzifədən asılı olmayaraq bütün işçilər həm mənəvi, həm də maddi cəhətdən həvəsləndirilməlidir.

Əgər kadr potensialı istehsalın ehtiyaclarını ödəmirsə, bu, ciddi problemdir, çünki işçi qüvvəsinin aşağı potensialı ilə bu, innovasiyaların istehsalata tətbiqinə maneə ola bilər. Bütün bunlar müəssisənin özünün cari və gələcək inkişaf məqsədlərinə uyğun olaraq işçi qüvvəsinə daimi idarəetmə təsiri ilə vəziyyətin daimi monitorinqi, mümkün neqativ halların müəyyən edilməsi və vaxtında qarşısının alınması zərurətinə səbəb olur.

Kadr potensialının artmasının daha bir amilini - korporativ mədəniyyəti qeyd etmək lazımdır. Burada müəssisənin formalaşmış ənənələri və dəyərlər sistemi, tabeliyində olanlar və yuxarılar, işçilərin özləri arasında münasibətlər tərzi mühüm rol oynayır. Əmək fəaliyyətində insanların davranışının müəyyən stereotipi kadr potensialından maksimum istifadə etməyə imkan verir.

Təşkilat mədəniyyəti ilə birlikdə kadr potensialı müəssisənin məqsəd və missiyasının həyata keçirilməsi prosesində işçi qüvvəsinin peşəkar yetkinlik səviyyəsini ifadə edir. Bunu belə izah etmək olar ki, mədəniyyət və potensialın belə birləşməsini sərt adlandırmaq olmaz, məsələn, müəssisənin təşkilati strukturu və ya büdcəsi ilə müqayisə etmək olar.

Yüksək insan resursları potensialına və yüksək təşkilatçılıq mədəniyyətinə malik müəssisələr yüksək rəqabət qabiliyyəti, işçilərinin bacarıqlarının artırılması tendensiyası, müəssisənin dinamik inkişafı, nisbətən az sayda işçi qüvvəsi kimi xüsusiyyətlərlə səciyyələnir. idarə heyəti və işçilərin mehribanlığı.

Bacarıqların artırılmasına təşkilati yanaşma müəssisənin əhəmiyyətli problemlərini həll etməyə imkan verir, məsələn:

müəssisənin kadr xidməti bazarın kadr potensialı ilə bağlı araşdırmaları ya aparmır, ya da zəif aparır. Bu problem müəyyən ixtisasa malik kadr çatışmazlığına, habelə işçilərin yüksək dövriyyəsinə səbəb olur;

müəssisənin kadr siyasətinin vahid sənəddə tənzimləyici konsolidasiyasının olmaması, bütün sistemin bütövlükdə işləməsini çətinləşdirir;

yeni işçilərin uyğunlaşdırılması sistemi əksər hallarda müəssisələrdə yoxdur;

müəssisələrdə kadr ehtiyatı qanuni və sənədləşdirilməmişdir ki, bu da işçilərin mənfi reaksiyasına səbəb olur - karyera yüksəlişi naməlumdur və nəticədə işləmək üçün motivasiya da azalır.

İnsan resurslarının təkmilləşdirilməsinin effektiv sistemi təkcə yüksək istehsal nəticələri deyil, həm də insanın tam sosial təminatı, rahat iş şəraiti, özünü həyata keçirmək üçün geniş imkanlar, habelə insanın əsas istəyi ilə üst-üstə düşən yüksək həyat keyfiyyətidir. hər bir insan.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Ümumi Nazirlik və peşə təhsili Sverdlovsk vilayəti

Dövlət Muxtar Təhsil müəssisəsi orta ixtisas təhsili

Sverdlovsk vilayəti "Ekaterinburq Avtomatika Kolleci"

Kurs işi

İntizam üzrə: "İdarəetmə"

Mövzu üzrə: "Təşkilatın kadr potensialının qiymətləndirilməsi"

Tamamladı: III kurs tələbəsi, DO-31 qrupu

Orexova Natalia Aleksandrovna

Müəllim: Svinina Olga Nikolaevna

Giriş

1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi

1.1 Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı

1.2 İnsan resurslarının inkişafının əsas aspektləri

1.3 Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün əsas göstəricilər

1.4 İnsan resursları: inkişaf və təkmilləşmə perspektivi

Nəticə

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

Giriş

İnkişaf müasir iqtisadiyyat, onun rəqabət qabiliyyəti, elmi-texniki dəyişikliklərin miqyası, yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalı, ilk növbədə, ölkənin əmək ehtiyatları ilə müəyyən edilir.

Müasir şəraitdə təşkilatın ən vacib resursları hesab olunan əmək ehtiyatlarıdır. Onlar cəmiyyətin əsas məhsuldar qüvvəsidir.

IN müasir təcrübə insan resurslarının idarə edilməsində “kadr” və “kadr potensialı” kimi anlayışlar da böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Kadrlar təşkilatların ixtisaslı işçilərinin əsas (tam ştatlı) tərkibidir, dövlət qurumları, peşəkar, ictimai və digər təşkilatlar.

“Kadr potensialı” kateqoriyası “kadr” kateqoriyası ilə eyni deyil. Bu konsepsiya təkcə kadrların özlərini deyil, həm də müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün kadrların müəyyən bir səviyyəli birgə imkanlarını əhatə edir. Təşkilatın kadr potensialı bu təşkilatın kadr potensialından asılıdır, lakin onların cəmi deyil. Hər bir işçinin potensialına xas olan xüsusiyyətlərdən əsaslı şəkildə fərqlənən bütövlük xassəsinə malikdir.

Kadrların idarə edilməsinin obyekti fərdi işçi, eləcə də əmək kollektivi kimi fəaliyyət göstərən onların müəyyən birləşməsidir. İşçilərin məcmusuna həm müəssisənin ümumi xarakterli idarəetmə qərarlarına tabe olan bütün personalı, həm də idarənin, sexin struktur bölməsinin personalı daxil ola bilər. İstehsal kadrlarının rasional strukturunun müəyyən edilməsi, işçilərin istehsal prosesində yerləşdirilməsi, insan əməyindən istifadənin səmərəliliyinin artırılması, ümumi işçi qüvvəsinin keyfiyyət tərkibinin yaxşılaşdırılması kimi istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin də idarəetmə obyektləridir. müəssisələrdə.

Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsinin subyektləri müəssisələrin kadrlar şöbəsinin rəhbərləri və mütəxəssisləri, habelə tabeliyində olanlara münasibətdə idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən bütün səviyyəli rəhbərlərdir.

Kadr potensialının mahiyyəti müəssisə işçilərinin əmək potensialının keyfiyyət və qismən kəmiyyət xüsusiyyətlərini əks etdirir.

Bir sıra müəlliflərin fikrincə, kadr potensialı ümumi qabiliyyətdir kadr işçiləriəmtəə, xidmət və bilik bazarlarında müəssisəyə strateji üstünlüklər verən fəaliyyətləri seçmək, həyata keçirmək və əlaqələndirmək üçün zəruri olan müəssisələr.

Bu məqalədə əmək ehtiyatlarından istifadə və təşkili ilə bağlı nəzəri məsələlər, onlardan müəssisədə istifadənin təhlili, habelə inteqrasiya olunmuş əmək ehtiyatlarının metodologiyası aşkar edilmişdir. sistem təhlili mayor iqtisadi göstəricilər bazar iqtisadiyyatı üçün xarakterik olan əmək ehtiyatlarından istifadənin, müəssisənin nəticələrinin təhlili üçün istifadə olunur.

Bu məqalədə tədqiq olunan mövzunun aktuallığı Rusiyada davam edən iqtisadi islahatlarla əlaqədar olaraq, getdikcə daha çox iş adamının öz kadrlarına diqqət yetirməsi, onun dəyərini dərk etməsi ilə diktə olunur. Onların bir çoxu başa düşməyə başladılar ki, müəssisənin əmək ehtiyatlarından istifadəni yaxşılaşdırmaqla istehsal olunan məhsulun bazarında yaxşı yer tutmaq, rəqabətədavamlı olmaq (keyfiyyət tələbdir) və yaxşı gəlir əldə etmək olar.

Bu işin əsas məqsədi tədqiq olunan nəzəri əsasları üzə çıxarmaq və bəzi praktiki məsələləri ortaya qoymaqdır. iqtisadi təhlil müəssisə fəaliyyəti.

İşin məqsədi təşkilatın fəaliyyətini, onun kadr potensialını təhlil etmək və onu təkmilləşdirməyin mümkün yollarını müəyyən etməkdir.

Təşkilatın kadr potensialı onun uğurunu şərtləndirən ən mühüm strateji amildir. İşçi qüvvəsinin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri iqtisadi proqramların həyata keçirilməsi, yenidən qurulması, istehsalın genişləndirilməsi, məhsulun keyfiyyətinin və əmək məhsuldarlığının artırılması imkanlarını müəyyən edir. Məhz kadrların inkişafına töhfə verən fəaliyyətlər şirkətin kadr potensialını artırmağa imkan verir.

1. Müəssisənin kadr potensialının qiymətləndirilməsi

1.1 Kadrlar anlayışı və onun təsnifatı

Kadrlar və ya kadrlar təşkilatın müxtəlif istehsal və təsərrüfat funksiyalarını yerinə yetirən işçilərinin heyətidir.

Müəssisənin əmək kollektivi, təşkilati-hüquqi formasından asılı olmayaraq, onun fəaliyyətində öz əməyi ilə iştirak edən bütün işçilərdən ibarətdir. əmək müqaviləsi. Struktur əmək kollektivi bunlar müəyyən sosial-iqtisadi qruplardır ki, onlar əhəmiyyətli xüsusiyyətin ümumiliyinə görə işçilərin birliyidir: eyni iş mürəkkəbliyi, ümumi peşə və ya ixtisaslar, oxşar hüquq və vəzifələr.

Müəssisənin işçi heyətinin struktur xüsusiyyətləri müxtəlif kateqoriyalar və işçi qruplarının tərkibi və kəmiyyət nisbəti ilə müəyyən edilir.

Əməyin uçotunu təşkil etmək, istehsal və əmək haqqı, əmək haqqı fondunun hesabatı və monitorinqi üçün müəssisənin işçilərinin sayı aşağıdakılara bölünür:

* məşğulluq sahələrinə görə,

*peşəkar keyfiyyətlərinə görə və s.

Şirkətin kadrları və onun dəyişiklikləri müəyyən kəmiyyət, keyfiyyət və struktur xüsusiyyətlərə malikdir.

Şirkətin kadrlarının kəmiyyət xüsusiyyətləri ilk növbədə əmək haqqı fondu, davamiyyət və işçilərin orta əmək haqqı sayı kimi göstəricilərlə ölçülür. əmək haqqışirkət işçilərinin sayı, həmin gün qəbul edilmiş və təqaüdə çıxmış işçilər nəzərə alınmaqla, müəyyən bir tarix üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının göstəricisidir. İştirak sayı istehsal tapşırığını yerinə yetirmək üçün işə gəlməli olan əmək haqqı işçilərinin təxmini sayıdır. Davamiyyət və əmək haqqı arasındakı fərq bütün gün ərzində fasilələrin sayını (bayramlar, xəstəliklər və s.) xarakterizə edir.

Müəyyən bir dövr üçün işçilərin sayını müəyyən etmək üçün göstərici istifadə olunur orta işçi sayı. Onun köməyi ilə əmək məhsuldarlığı, orta əmək haqqı, dövriyyə əmsalları, kadrların dövriyyəsi və bir sıra digər göstəricilər hesablanır. Ayda işçilərin orta sayı bayram və həftə sonları daxil olmaqla ayın hər təqvim günü üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının cəmlənməsi və alınan məbləğin ayın təqvim günlərinin sayına bölünməsi yolu ilə müəyyən edilir.

Müəssisənin və onun daxili bölmələrinin əmək potensialının kəmiyyət xarakteristikası işçilərin sayı ilə yanaşı, həm də işçi-gün və ya adam-saatla əmək ehtiyatları fondu ilə təmsil oluna bilər ki, bu da işçilərin orta sayını vurmaqla müəyyən edilə bilər. işçilər gün və ya saatlarla iş dövrünün orta müddəti ilə.

Müəssisə işçilərinin keyfiyyət xüsusiyyətləri onun işçilərinin şirkətin məqsədlərinə çatmaq və iş performansı üçün peşəkar və ixtisas uyğunluğu dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Şirkətin kadrlarının keyfiyyət xüsusiyyətlərini və işin keyfiyyətini qiymətləndirmək daha çətindir. İşin keyfiyyətini təyin edən parametrlərin və ya xüsusiyyətlərin əsas diapazonu: iqtisadi, şəxsi, təşkilati, texniki və sosial-mədəni.

İcra olunan funksiyalardan asılı olaraq işçilər istehsal müəssisəsi bir neçə kateqoriyaya və qrupa bölünür. İstehsal prosesi ilə birbaşa əlaqəli olan müəssisənin işçi heyəti, yəni. əsas istehsal fəaliyyəti ilə məşğul olanlar iki əsas qrupa - fəhlə və qulluqçulara bölünən sənaye və istehsalat personalıdır. İşçilərə sərvətlərin yaradılması, əsas fondların təmiri, maddi xidmətin göstərilməsi və s. ilə məşğul olan şəxslər daxildir. Öz növbəsində işçilər adətən əsas və köməkçilərə bölünür.

İşçilər qrupunda adətən menecerlər, mütəxəssislər və işçilərin özləri kimi işçi kateqoriyaları fərqlənir. Müəssisənin işçilərinin bu və ya digər qrupa aid edilməsi, mahiyyətcə ümumrusiya dəyərinə malik olan işçilərin peşələrinin təsnifatı, işçilərin vəzifələri və əmək haqqı kateqoriyaları ilə müəyyən edilir. dövlət standartı. Menecerlərə şirkətin və onun menecerləri vəzifələrini tutan işçilər daxildir struktur bölmələri, habelə onların əvəzediciləri. Mütəxəssislərə mühəndislik, təsərrüfat, mühasibat, hüquq və digər oxşar fəaliyyətlə məşğul olan işçilər daxildir. İşçilərin özləri sənədlərin hazırlanması və icrası, mühasibat uçotu və nəzarət, təsərrüfat və ofis işləri ilə məşğul olan işçilərdir.

Əmək fəaliyyətinin xarakterindən asılı olaraq müəssisənin kadrları peşə, ixtisas və bacarıq səviyyələrinə bölünür. Bu vəziyyətdə peşə deməkdir xüsusi növ müəyyən nəzəri biliklər və praktiki bacarıqlar tələb edən əmək fəaliyyəti, ixtisas üzrə isə – peşə daxilində spesifik xüsusiyyətlərə malik olan və işçilərdən əlavə xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edən fəaliyyət növü.

Hər bir peşə və ixtisasın işçiləri ixtisas səviyyəsinə görə fərqlənirlər, yəni. eyni zamanda işin mürəkkəblik dərəcəsini səciyyələndirən ixtisas (tarif) kateqoriyalarında və kateqoriyalarında əks olunan konkret peşə və ya ixtisas üzrə işçilərin mənimsəmə dərəcəsi.

Əmək müqaviləsinin bağlandığı müddətdən asılı olaraq işçilər daimi, müvəqqəti və mövsümi işçilərə bölünür. Daimi işçilərə müddət göstərilmədən işə gələn işçilər daxildir; müvəqqəti - müəyyən müddətə, lakin 2 aydan çox olmayan müddətə işləməyə gələnlər; mövsümi işlərə - mövsümi iş dövrü üçün işə gələnlərə.

1.2 Əsas cəhət insan resurslarının inkişafı

Kadrların inkişafının əsas elementlərindən biri onun hazırlanmasıdır. Kadr hazırlığı təcrübəli müəllimlərin, mütəxəssislərin, menecerlərin rəhbərliyi altında bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət yollarının mənimsənilməsinin məqsədyönlü, sistemli, sistemli prosesidir.

Müasir təşkilatlarda peşə hazırlığı bir neçə mərhələni əhatə edən mürəkkəb davamlı prosesdir.

Müəssisənin inkişaf strategiyasını və təlimə ehtiyacı nəzərə alaraq, perspektivli və cari illik planlar kadr hazırlığı. Eyni zamanda, bu, hər bir işçinin müəssisədəki bütün istehsalat fəaliyyəti boyunca davamlı təlim prinsiplərinə əsaslanır.

Təlimin təşkili prosesi bir neçə səviyyədə həyata keçirilə bilən təlimə ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi ilə başlayır.

Birinci səviyyə bütövlükdə təşkilatın ehtiyacıdır. Bu ehtiyac müəssisənin ümumi istehsalat məqsədlərinə və təşkilatın kadr siyasətinə uyğun olaraq və sahə rəhbərlərinin iştirakı ilə kadrlar üzrə mütəxəssis və ya təlim şöbəsi tərəfindən təhlil edilməlidir.

İkinci səviyyə bir şöbə və ya bölmənin hazırlığına ehtiyacdır. Bu ehtiyac ən yaxşı şəkildə bölmə meneceri tərəfindən təlim üzrə mütəxəssisin rəyi ilə müəyyən edilə bilər. Burada əlavə təhlil aparmaq lazımdır: şöbədə mövcud vəziyyəti təhlil etmək.

Üçüncü səviyyə yerinə yetirilən işin səviyyəsidir. Burada əsas tələb konkret işin faktiki icrası prosesində işçilərin yerinə yetirdiyi bütün funksiyaları və hərəkətləri müəyyən etməkdir. İstehsalat vəzifələrinin icrası ilə bağlı təlim ehtiyacları rəhbərlərin və işçilərin özlərinin müraciətləri əsasında sorğu (anket), işçilərin sınaqdan keçirilməsi yolu ilə müəyyən edilir.

Təlimin mövzusu bunlardır:

Bilik - nəzəri, metodik və praktiki, işçi üçün zəruridir iş yerində öz vəzifələrini yerinə yetirmək.

Bacarıqlar - müəyyən bir iş yerində işçiyə həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək bacarığı.

bacarıqlar - əldə edilmiş bilikləri praktikada tətbiq etmək bacarığının yüksək dərəcəsi, bacarıqlar şüurlu özünə nəzarət inkişaf etdikdə işin mənimsənilməsinin belə bir ölçüsünü təklif edir.

Ünsiyyət yolları (davranış) - fərdin həyat forması, ətrafdakı reallıqla ünsiyyət prosesində fərdin hərəkət və əməllərinin məcmusu, iş yerinin tələblərinə cavab verən davranışın inkişafı; sosial münasibətlər, ünsiyyət bacarıqları.

Üç növ təlim var:

Kadrların peşəkar hazırlığı müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəlmiş bilik, bacarıq və ünsiyyət üsullarına yiyələnməkdir. Müvafiq fəaliyyət üzrə ixtisas əldə edildikdə, təlim başa çatmış sayılır.

Kadrların peşəkar inkişafı - peşə və ya yüksəliş üçün tələblərin artması ilə əlaqədar bilik, bacarıq və ünsiyyət üsullarını təkmilləşdirmək üçün kadrların hazırlanması.

Kadrların peşə hazırlığı (yenidənhazırlanma) - mənimsənilməsi ilə əlaqədar yeni bilik, bacarıq, bacarıq və ünsiyyət üsullarına yiyələnmək məqsədilə kadrların hazırlanması. yeni peşə yaxud əməyin məzmununa və nəticələrinə olan tələbləri xeyli dəyişdi. Nəticələrə görə peşəkar yenidən hazırlıq tələbələr dövlət tərəfindən tanınan diplom alırlar ki, bu da onlara idarəçilik hüququ verir peşəkar fəaliyyət müəyyən bir ərazidə.

Müəssisədə davamlı təlim sistemi çərçivəsində kadr hazırlığının aşağıdakı əsas növləri nəzərdə tutulur:

İş təlimi fəaliyyətin xüsusiyyətlərini öyrənmək üçün həyata keçirilir və işçilərin uyğunlaşma proqramı ilə sıx bağlıdır. Təlimin başlanğıcı - işə qəbul haqqında sənədlərin rəsmiləşdirilməsindən dərhal sonra. Kursun müddəti bir həftədən iki həftəyə qədərdir. İlkin təlimin uğurla başa çatması müəyyən bir vəzifədə işə qəbulu təmin edir.

Menecerlərin və mütəxəssislərin yeni texnologiyalar, səmərəli idarəetmə və təhlil üsulları, istehsalat sahəsindəki yeniliklər və s. ilə tanış olması məqsədi ilə illik təlimlər keçirilir.Belə təlimlərin müddəti adətən bir neçə gündür.

İşçilərin ixtisaslarının elmin, texnikanın və iqtisadiyyatın mövcud inkişaf səviyyəsinə uyğun olmasını təmin edən əsas üsul kimi müəssisə kadrlarının hazırlanmasında xüsusi yer tutan ixtisasartırma. Məlumdur ki, insan özünütəhsillə məşğul olmadıqda və ixtisas səviyyəsini yüksəltmədikdə, əldə edilmiş bilik hər beş ildən bir yarıya qədər köhnəlir. Peşəkar inkişaf bir sıra səbəblərə görə müəssisələrdə populyardır:

1. Təkmilləşdirmə mütəxəssislər hazırlamaqdan daha ucuzdur.

2. Kadr hazırlığı ilə müqayisədə təlimin daha qısa müddəti.

3. Mütəxəssislər və menecerlər üçün dar diapazonlu modullar üzrə təlimin hədəf istiqamətləndirilməsi.

1 .3 Əsas P göstəricilər üçün təxminlər edir müəssisənin insan resursları potensialı

Kadr dinamikasının göstəriciləri

Fasiləsiz üçün istehsalat prosesi və planlaşdırılan hədəfin yerinə yetirilməsi üçün istehsalın xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq kadrlara ağlabatan ehtiyacı müəyyən etmək lazımdır. əmək funksiyaları işdə. Nömrənin hesablanması iş vaxtının faktiki istifadəsinin balansına, peşəyə görə işçilərə olan ehtiyaca, bacarıq səviyyəsinə və əlavə sayına əsaslanmalıdır. Bundan əlavə, müəssisənin kadr siyasətində məhsul istehsalı və satışı şərtlərinə uyğun olaraq qarşıdakı planlaşdırma dövrü üçün müəssisənin əsas məqsədləri əsasında işçi qüvvəsinə tələbatın proqnozlaşdırılması əks etdirilməlidir. Bunun üçün kadrlara ümumi və əlavə ehtiyacı müəyyənləşdirin.

Ümumi ehtiyac planlaşdırılmış iş həcmini yerinə yetirmək üçün tələb olunan kadrların sayıdır. Əlavə ehtiyac tapşırıqları yerinə yetirmək üçün dövrün əvvəlində artıq mövcud olan kadrların əlavə sayını xarakterizə edir.

Müəssisənin ölçüsü baxımından işçi heyəti müxtəlif səbəblərdən işə qəbul və işdən çıxma ilə əlaqədar işçilərin sayında dəyişiklik ilə xarakterizə olunur. İşçilərin sayını planlaşdırarkən kadrların hərəkəti və dövriyyəsinin təhlili vacibdir. Hesabat dövrü üçün işçilərin hərəkəti balans hesabatı kimi təqdim edilə bilər:

Hesabat dövrünün sonuna işçilərin siyahı sayı = Hesabat dövrünün əvvəlinə işçilərin siyahı sayı + hesabat dövründə işə qəbul edilmiş işçilərin sayı - hesabat dövründə işdən çıxan işçilərin sayı.

İşçilərin hərəkəti kadr dəyişikliyi göstəriciləri və kadrların davamlılığı göstəricisi ilə xarakterizə olunur.

Kadr dövriyyəsi bu, müəyyən dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətdə nəzərə alınan muzdlu və təqaüdə çıxan işçilərin məcmusudur.

Kadr dövriyyəsinin intensivliyi aşağıdakı əmsallarla xarakterizə olunur:

ümumi dövriyyə hesabat dövrü üçün işə qəbul edilmiş və təqaüdə çıxmış işçilərin ümumi sayının işçilərin orta sayına nisbətidir;

işə qəbul dövriyyəsi hesabat dövrü üçün işə qəbul edilmiş işçilərin sayının həmin dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətidir;

pensiya dövriyyəsi hesabat dövrü üçün pensiyaya çıxan işçilərin eyni dövr üçün orta işçi sayına nisbətidir.

İşçilərin dəyişdirilməsi əmsalı müxtəlif səbəblərdən təşkilatdan ayrılmış işçilərin yeni işə qəbul edilmiş işçilərlə əvəzlənməsini səciyyələndirir və müəyyən müddətə işə qəbul edilmiş işçilərin sayının bu müddət ərzində müxtəlif səbəblərdən ayrılmış işçilərin sayına bölünməsi yolu ilə hesablanır.

İşçilərin saxlanma əmsalı bütün il üçün əmək haqqı fondunda olan işçilərin sayının həmin il üçün işçilərin orta sayına nisbətidir. Yanvarın 1-dən dekabrın 31-dək əmək haqqı fondunda olan, yəni bütün il işləmiş işçilərin sayı aşağıdakı kimi müəyyən edilir:

Bütün il ərzində işləyən işçilərin sayı = İlin əvvəlinə siyahıda olan işçilərin sayı (1 yanvar tarixinə) - İl ərzində bütün səbəblərə görə işdən çıxanlar (digər təşkilatlara köçürülənlər istisna olmaqla) *

Qəbul edilənlərdən məzuniyyətlər hesabat ili, çünki onlar yanvarın 1-nə təşkilatın siyahılarında olmayıblar.

Dövriyyə əmsalı dövr ərzində artıq dövriyyənin orta işçi sayına nisbəti kimi müəyyən edilir. Kadrların yerdəyişmə dərəcəsi - pay nisbəti işçilər i dövriyyəsi səbəbiylə təhsili tərk edənlər arasında qruplar i-ci paylaşım işçilərin ümumi sayında qruplar. kadr potensial kadr hazırlığı

Sabitlik əmsalı müəyyən bir iş stajı olan təşkilatdan ayrılan şəxslərin sayının həmin dövr üçün işçilərin orta sayına nisbətinə bərabərdir.

İş yerlərinin hərəkəti onların yaradılması və ya ləğvi nəticəsində təşkilatda iş yerlərinin sayının dəyişməsi ilə xarakterizə olunur. Məşğulluq statistikasına münasibətdə iş yerlərinin sayı işçilərin faktiki sayı və vakant iş yerlərinin sayı ilə ifadə edilir.

Vakant (pulsuz) iş yerlərinin sayı tam işlə təmin olunmaq şərti ilə təşkilat tərəfindən tələb olunan işçilərin sayında ifadə edilir.

Əlavə olaraq tətbiq edilən iş yerlərinin sayı hesabat dövründə istehsalın genişləndirilməsi, yenidən təşkili, növbəli işlərin artırılması və s.

Mühüm, lakin tam həll edilməmiş problem həm şəxsi əmək potensialını, həm də bütövlükdə təşkilatı ölçmək və intensiv istifadə etmək üçün istifadə edilə bilən əmək potensialının qiymətləndirilməsidir. Praktikada əmək potensialının ölçülməsi üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur: kəmiyyət göstəricisi(Bir qayda olaraq, cins, yaş, iş stajı, təhsil səviyyəsi və s. kimi göstəricilərə görə yalnız fərdi işçiyə münasibətdə həyata keçirilir), xal (işçinin yaşını, sağlamlığını, təlimini və s. həcm dəyəri təşkilatın əmək potensialı adam-saatla ifadə olunan iş vaxtının ümumi fondu vasitəsilə müəyyən edilə bilər. Təşkilatın əmək potensialının dəyəri düsturla müəyyən edilir:

F p \u003d F - T np

F p \u003d H D T sm,

Burada F p - təşkilatın iş vaxtının, saatlarının ümumi potensial fondu; F - dəyər təqvim fondu iş saatları, saatlar; T np - ehtiyat əmələ gətirməyən məzuniyyətlər və fasilələr, saat. (yəni zəruri olan tənzimlənən xərclər - tətillər və bayramlar və s.); N - işçilərin sayı, insanlar; D - müddətdə iş günlərinin sayı, günlər; T sm - iş gününün müddəti, saat.

Müəssisənin kadr potensialı ixtisassız və aşağı ixtisaslı işçilərin, ştatdankənar işçilərin və yarımştat işçilərin potensial imkanlarının dəyərinə görə müəssisənin əmək potensialından azdır. Bu, onların əsas fərqidir.

Təşkilatın əmək potensialı da aşağıdakı düsturla hesablana bilər:

TP \u003d H r C r W r K - K p,

Burada Ch p - personalın ümumi sayı, insanlar; C p - işçinin işlədiyi saatlar (ay / adam) nəzərə alınmaqla işçilərin sayına görə orta çəkili dəyər kimi hesablanan il ərzində işçinin əmək fəaliyyətinin orta müddətinin göstəricisi; З р - düsturla hesablanan kadrların saxlanılmasının göstəricisi

Z p \u003d d s + l (1-d s),

harada d s - xüsusi çəkisi köklənmiş işçilər, %; l - işçinin qəbul edilmiş, lakin təşkilata daxil edilməmiş əmək fəaliyyəti dövrünün müddəti; K k - düsturla hesablanan işçilərin ixtisas göstəricisi

K k \u003d 1 + V (m - 1),

burada V - ixtisaslı işçilərin ümumi saydakı xüsusi çəkisi; m - işçinin ixtisasını (əməyin mürəkkəbliyini) 0,1-dən 6,0-a qədər əks etdirən tarif əmsalına bərabər götürülən əməyin azaldılması əmsalı; K n kollektivin müxtəlif yaş və cins strukturu ilə əmək məhsuldarlığının artımının göstəricisidir.

1.4 Kadr potensialı: perspektivlər inkişaf və təkmilləşdirmə

Mütəxəssisləri işə götürərkən, hətta rəqabətli seçim, namizədlərin test imtahanının keçirilməsi, köməyi ilə peşəkar müsahibələrin təşkili təcrübəli mütəxəssislər banklar heç də həmişə öz ixtisaslarında boşluqları aşkar etmirlər. Tapşırıq peşə təlimləri- işçinin ixtisasını ona olan tələblərə uyğunlaşdırmaqla onları aradan qaldırmaq rəsmi mövqe. Bir müddət əvvəl işə qəbul edilmiş və həmin dövrdə fəaliyyətinin tələblərinə tam cavab verən işçi bu gün də biliklərinin artırılmasını tələb edir (xarici dil öyrənməyi bitirmək, yeni fəaliyyətə keçmək) kompüter sistemi, bir sıra yeni sənədləri öyrənmək və s.).

Uğurlu inkişafın ciddi amili kadr işi bank bir bank təlim mərkəzi yaratmaqdır. Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində ciddi dəyişikliklər olmadan bankın işində keyfiyyət dəyişikliklərini gözləmək çətindir. Seminarlar, xaricdə təcrübə keçmək işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması, məlumatlandırılması üzrə daimi məqsədyönlü işi əvəz edə bilməz.

Müvəffəqiyyətli işçilərin inkişafı strategiyasının həyata keçirilməsi "işçinin öz real iş yerindəki peşəkar bilik və bacarıqlarından irəli getmək" ideyasından ibarətdir. Bunun konkret olması lazımdır iş yeri bu vəzifənin və əlbəttə ki, işçinin inkişaf perspektivləri nəzərə alınmaqla, bu vəzifəni tutan işçinin bilik, bacarıq və bacarıqlarına dair tələblər toplusu ilə təsvir edilmişdir. Və işçiyə olan tələblər ilə onun ixtisasının real səviyyəsi arasındakı bu fərq təlim sxeminin seçilməsi üçün əsasdır.

Bank təlim mərkəzi xidmətlərinin təxmini çeşidi aşağıdakı kimi ola bilər:

kurslar, seminarlar, təcrübələr kimi ixtisasartırma formalarının həyata keçirilməsi, o cümlədən xarici dil və kompüter təlimi. Hər bir tələbə ilə müvafiq müqavilə bağlanır və onun pozulması halında cərimələr nəzərə alınır;

· tələb olunan biliklərin tələb olunan həcminin və cari işçi hazırlığının formalarının müəyyən edilməsi (bankın struktur bölmələrinin rəhbərləri ilə birlikdə);

müntəzəm qiymətləndirmə peşəkar keyfiyyətlər işçi, onun ixtisas səviyyəsi, mövcud bilik və bacarıqların iş təsvirinə uyğunluğu;

· yeni tətbiq olunan bank texnologiyaları haqqında brifinq;

· İnformasiya dəstəyi işçilər.

Yeni işə qəbul edilmiş işçilər (texniki işçilər istisna olmaqla) sınaq müddətində 8-16 saatlıq işdən keçirlər. giriş kursu(iş fasiləsi ilə) müvafiq normativ sənədləri, bankın strukturunu, işin əsas istiqamətlərini və prinsiplərini öyrənmək;

İşə götürülür və ya təyin edilir yeni vəzifə menecerlər, habelə vəzifəyə keçirilmiş mütəxəssislər işə qəbul olunduqdan sonra işə fasilə ilə 24-32 saatlıq müvafiq hazırlıq kurslarından keçirlər;

· bankın struktur bölmələrinin rəhbərləri, bir qayda olaraq, departamentin rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilmiş proqramlardan biri üzrə (kurslarda, seminarlarda, ixtisasartırma institutunda və ya Rusiyada və ya xaricdə ixtisasartırma kurslarında) təhsil almalıdırlar. );

· kütləvi peşə işçiləri (operatorlar, kassirlər) hər il ixtisasartırma kurslarında təhsil almalıdırlar;

· bankın bütün işçiləri onların fəaliyyəti ilə bağlı yeni normativ-inzibati sənədlər dərc edildikdən sonra təlimatlandırılmalıdır.

Kadr hazırlığının digər növləri ixtisasartırma üzrə illik planlar əsasında şöbə müdirləri tərəfindən müəyyən edilir.

Tədris mərkəzində qiymətləndirmə sektorunun yaradılması da tövsiyə olunur peşəkar səviyyə, işçilərin biznes keyfiyyətləri və rəhbər sənədlərin biliyi. əsas vəzifə- işçilərin peşəkar səviyyəsinin və onların vəzifə təlimatlarına uyğunluğunun sistematik yoxlanılması.

Peşə hazırlığı sisteminin səmərəliliyini artırmaq üçün bank rəhbərliyi, departament rəhbərləri və kadr xidməti işçilər arasında planlaşdırılmış təlimə maksimum maraq yaratmaq üçün müəyyən işlər görməlidir. Bunun üçün bir və ya bir neçə mənəvi və maddi stimuldan istifadə edərək fərdi motivasiya üsulları hazırlanır:

bir mütəxəssisin yüksəliş və ya maaş almaq arzusu;

Əlaqədar bilik və bacarıqları əldə etmək üçün işçinin yeni bilik və bacarıqları mənimsəməyə marağı bank peşəsi;

işçinin gələcəkdə almaq istəyi liderlik mövqeyi bankda.

İnsan resurslarının təkmilləşdirilməsi probleminin keyfiyyətli həlli təlimi nəzərdə tutur fərdi işçilər bölmə və tercihen bütün bölmə. Əks halda, ayrı-ayrı qrupların və işçilərin təliminin effekti itir. Son çarə olaraq, təkmil hazırlığı bütövlükdə bölmənin peşəkarlığına müsbət təsir edəcək bir qrup insan (kuriantların kritik kütləsi) formalaşdırılmalıdır.

Çalışmaq lazımdır ki, tədris mərkəzi həm də bank müştərilərinin, o cümlədən onların bank məhsulları ilə işləmək, optimal maliyyə, təşkilati və idarəetmə həlləri tapmaq bacarığının öyrədilməsi mərkəzinə çevrilsin.

İlk növbədə, bu, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin - təlim mərkəzinin və ya təlim şöbəsinin yaradılmasıdır. Belə strukturlarda kommersiya strukturlarında təlim təcrübəsi ilə tanış olan mütəxəssislər işləməlidir.

Təlimin təşkili zamanı müəllimin ciddi maddi məsuliyyət prinsipi tələb olunur (pis öyrədilir - öz hesabınıza yenidən hazırlanır) - tələbə (təlim bahalı bir prosesdir, siz vaxtından əvvəl başqa işə getməyə qərar verdiniz - bankın xərclərini kompensasiya edin. təlim).

Öyrənmək üçün ən yaxşı seçim iş yerində, işçinin iş yerində, iş texnologiyasında nəyin pis olduğunu bilməkdir. Bu zaman müəllimlərdən bilik, bacarıq, peşə təlimləri işçilər. İş yerində işçiləri öyrədən və uğurlu iş üçün lazım olan bilik səviyyəsini qiymətləndirməyi bacaran mütəxəssis müəllimlərin olması zəruridir. Əlbəttə ki, təhsil və təlim özü stasionar şəraitdə, bunun üçün lazımi təhsil texnologiyaları və avadanlıqlarının mövcud olduğu şəraitdə aparıla bilər və aparılmalıdır. Ancaq real iş vəziyyətinə münasibətdə diaqnostikaya diqqət yetirilməlidir. Tədris mərkəzinin əməkdaşları ilə işləməkdə əsas məsələ onların bilik və bacarıqlarının etibarlılığıdır. Müəllimə pul ödəməyə qənaət etməyə ehtiyac yoxdur - savadsız mütəxəssisin itkiləri daha çox olacaq.

Təşkilatın kadr potensialının yaxşılaşdırılması problemini həll edərkən bəzilərinin təcrübəsinə toxunmamaq mümkün deyil. xarici ölkələr. ABŞ və Yaponiyada effektiv insan resursları potensialının yaradılması prinsiplərini nəzərdən keçirin.

ABŞ firmalarında kadr siyasəti adətən aşağıdakı sahələrdə az-çox eyni prinsiplərə əsaslanır.

Ənənəvi işə götürmə prinsiplərindən istifadə edən Amerika firmaları xüsusi bilik və bacarıqlara diqqət yetirirlər.

İşə qəbulun ümumi meyarları bunlardır: təhsil, praktiki təcrübə iş, psixoloji uyğunluq komandada işləmək bacarığı.

Amerika firmalarında menecerlərin, eləcə də mühəndislərin və alimlərin dar ixtisaslaşmasına diqqət yetirilir. Amerikalı mütəxəssislər, bir qayda olaraq, dar bilik sahəsində peşəkardırlar və buna görə də onların idarəetmə iyerarxiyasında irəliləmələri yalnız şaquli şəkildə baş verir, bu da maliyyəçinin yalnız bu sahədə karyera qurması deməkdir. Bu, idarəetmə səviyyələri vasitəsilə irəli çəkilmə imkanlarını məhdudlaşdırır ki, bu da rəhbər kadrların yerdəyişməsinə, onların bir şirkətdən digərinə keçməsinə səbəb olur.

Müasir şəraitdə menecerlərin hazırlanması və yenidən hazırlanması həm rəsmi səviyyədə, həm də ayrı-ayrı firmalar səviyyəsində böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hər bir şirkətin praktiki olaraq özünün yenidən hazırlıq sistemi var. Yeni işçilər hər il yenidən hazırlıq keçməlidirlər, bunun nəticəsində təlim prosesi davam edir.

Bu xüsusiyyət amerikan üslubu idarəetmə kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması sistemində, onun təlim texnologiyalarının işlənib hazırlanmasında öz ifadəsini tapır. Bu sistemə dörd növ təşkilat daxildir - idarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri); ali fakültə və şöbələr təhsil müəssisələri; peşəkar cəmiyyətlər; konsaltinq firmaları.

Təlim və təkmilləşdirmənin bütün forma və növlərinin əsas vəzifəsi “biliyi məhsuldar etmək”dir. İdarəetmə məktəbləri (biznes məktəbləri) ) müxtəlif istiqamətlər üzrə mütəxəssis və menecerlərin hazırlanması və ixtisaslarının artırılması ilə məşğul olurlar. Hal-hazırda iki və dörd illik təhsildən istifadə edən üç yüzdən çox biznes məktəbi, idarəetmə və iqtisadiyyat məktəbləri, sənaye idarəetmə məktəbləri var, doktorantura və qısamüddətli təkmilləşdirmə kursları var. Təşkilatın kadr potensialının idarə edilməsinin yapon üslubu öz inkişafında bir neçə mərhələdən keçmişdir və bu gün müasir Yaponiyada bu üslubların müxtəlifliyi haqqında deyə bilərik.

Yeni işçi qüvvəsinin adi işə götürülməsi istehsalın genişlənməsi və ya iqtisadi vəziyyətin yaxşılaşması halında həyata keçirilir. Bu işə qəbul yeni işə götürülən işçiyə zəmanət vermir daimi iş təqaüdə çıxana qədər eyni müəssisədə. Üstəlik, bu işçi istənilən vaxt və hər hansı səbəbdən, xüsusən də iqtisadi sıxıntılı dövrlərdə işdən çıxarıla bilər.

Bu forma müəssisəyə muzdlu işçilərin həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət tərkibini sərbəst və tez tənzimləməyə imkan verir.

Başqa bir çevik forma, əvvəllər işdən çıxarılan işçilərin yenidən işə götürülməsi və ya yeni şərtlərlə işə götürülməsidir. Bu forma əvvəllər də mövcud idi, lakin ona müraciət edən “ömürlük məşğulluq” olan müəssisələr işdən çıxarılan işçilər qarşısında həm mənəvi, həm də maddi öhdəliklər daşıyırdı. Bu gün belə işə qəbul müəssisə tərəfindən yenidən işə götürülən işçilərə heç bir zəmanət və öhdəlik qoyulmadan həyata keçirilir.

Onların əksəriyyəti əvvəlkindən qat-qat pis şərtlərlə, o cümlədən maaşla işə götürülür. Üstəlik, onların hər biri istənilən vaxt işdən çıxarıla bilər.

Bu, müəssisəyə nəinki əmək məsrəflərinə əhəmiyyətli dərəcədə qənaət etməyə imkan verir, həm də belə işçiləri əvvəlkindən daha çox enerji ilə işləməyə məcbur edir - unudulmadıqlarına və yenidən işə götürülmələrinə görə minnətdarlıq əlaməti olaraq, həm də işə götürülmək qorxusu. başqa bir işdən azad edildi.

Birinci qeyd olunan qrupa dəst də daxildir müvəqqəti işçilər(müvəqqəti məşğulluq), part-time məşğulluq (part-time işçilərin məşğulluğu) və sözdə “arbaito sistemi” və ya yardımçı iş üçün qısa müddətə məşğulluq (əsasən tələbələr, təqaüdçülər). Bu məşğulluq formaları müəssisələr üçün xüsusilə faydalıdır, çünki Yaponiya əmək qanunvericiliyinin bütün müddəaları sadalanan işçi kateqoriyalarına şamil edilmir.

İşə qəbulun nisbətən yeni formalarına “məcburi işə qəbul sistemi” də daxildir. Onun mahiyyəti aşağıdakılardan qaynaqlanır: işçi qüvvəsi hər bir fərdi müəssisə tərəfindən deyil, eyni zamanda bütün müəssisələr üçün şirkətin administrasiyası tərəfindən işə götürülür. Hər 4-7 ildən bir muzdlu işçilərə imkan verilir və əslində onlar bu şirkətin başqa müəssisəsinə keçmək məcburiyyətindədirlər. İşə qəbulun belə çevik forması müəssisələr üçün faydalıdır, çünki bu, işə götürülmüş kadrlarla bağlı məsələləri tez həll etməyə imkan verir.

Nəhayət, nisbətən yeni məşğulluq formaları arasında “qrup ömür boyu məşğulluq” adlandırılan məşğulluq da var. Müəssisənin rəhbərliyi hər bir işçini fərdi olaraq deyil, dərhal bütün bir qrup insanı işə götürür və buna görə də məsuliyyət daşımır. şəxsi məsuliyyət hər bir fərdin qarşısında. Bu, çox vaxt onların qarşısında öhdəliklərin pozulmasına gətirib çıxarır.

Beləliklə, yuxarıda göstərilənləri yekunlaşdıraraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, yeni şəraitdə “ömürlük məşğulluq” sistemi müəssisə üçün daha sərfəli sistemlərlə əvəz olunur. iqtisadi inkişaf məşğulluq formaları.

Yaponiyada kadrların təhsili və təlimi, bir qayda olaraq, şirkət daxilində, əksər hallarda iş yerində həyata keçirilir. Mühüm məqsədlərdən biri bu konkret firma üçün lazım olan müxtəlif bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməkdir. İşçilərin geniş istehsal əməliyyatlarını yerinə yetirə bilməsi və ya bir çox istehsal, texniki və idarəetmə vəzifələrini bacarıqla həll edə bilməsi üçün müəssisənin bütün istehsal və texniki sistemini yaxşı bilməli, bütövlükdə şirkətin istifadə etdiyi texnologiyaları başa düşməlidirlər. .

İş üzrə peşə hazırlığı hər birində mövcud olan xüsusi şöbələr tərəfindən təşkil edilir böyük şirkət. Birbaşa "mentorluq" xüsusi təlim keçmiş təlimatçılara həvalə olunur.

İş yerində peşə təhsili həyata keçirərkən əksər iri yapon şirkətləri öz təlim mərkəzlərindən və mütəxəssislərindən istifadə etməklə yanaşı, Yaponiya Əmək Məhsuldarlığı Mərkəzi, Yaponiya İstehsal Effektivliyi Assosiasiyası, Yaponiya İstehsalat Effektivliyi Assosiasiyası kimi ixtisaslaşmış qeyri-hökumət təşkilatlarının köməyinə də müraciət edirlər. Yaponiya İqtisadi Araşdırmalar Mərkəzi və s.

Yuxarıdakıları yekunlaşdıraraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, təbii ki, təşkilatda kadrların idarə edilməsinin hər bir metodunun özünəməxsus üstünlükləri var. Əgər ABŞ-da kadr potensialı yüksək ixtisaslı və maraqlı işçilər hesabına formalaşırsa, Yaponiyada artıq yeni idarəetmə formaları ilə əvəz olunsa da, hələ də “ömürlük məşğulluq” sistemi mövcuddur.

Bu və ya digər sistemin uyğun olub olmadığını söyləmək çətindir rus təşkilatları, çünki həm Amerikada, həm də Yaponiyada bu sistemlər ilk növbədə milli mentalitet, adət-ənənələr və hətta xalqın xarakteri əsasında formalaşmışdır. Yaponiyanın “ömür boyu məşğulluq” sistemi tətbiq edilmir Rus praktikası onsuz da karyera nərdivanını yüksəltmək üçün heç bir stimul olmadığı üçün. Amerika metodu bizimkinə daha yaxın ola bilər, lakin biz iqtisadi və sosial həyat şəraitindəki fərqləri də unutmaq olmaz ki, bu, hazırda demək olar ki, əsas səbəbdir ki, Rusiya digər ölkələrin təcrübəsini nəzərə almalı olsa da, hələ də ehtiyac duyur. izləmək öz yolun insan resurslarının formalaşması və inkişafı.

Nəticə

Kurs işinin seçilmiş mövzusu kifayət qədər geniş olduğundan onu tam təsvir etmək və kadrlarla işin bütün mürəkkəbliklərini əks etdirmək mümkün deyil. Müasir təşkilatda insan resurslarının formalaşdırılmasının prioritet məsələlərini nəzərdən keçirməyə çalışdım. Sonda qeyd olunan məsələlərə bir daha toxunmaq, ümumiləşdirmək və nəticə çıxarmaq istərdim.

Kadrlarla iş təkcə işə qəbul-işdən çıxarılma və statistika deyil. Bu, hər bir işçinin, hər bir bölmənin öz biliyi, gücü, bacarığı ilə tam həcmdə işləməsi, əməyə məhəbbətlə yanaşması, öz işini daim təkmilləşdirməsi üçün yaxşı əlaqələndirilmiş, səmərəli kollektivin formalaşması üçün daimi, gündəlik qayğıdır. peşəkar mükəmməllik. Kadrlarla iş elə planlaşdırılıb ki, onun tərkibində müasir peşəkar bacarıqlara daha yaxşı yiyələnən insanların tərkibinin tədricən artmasına nail olunsun. Bu, qurumun bütün idarə heyətinin qayğısı və məsuliyyətidir.

Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prinsipi təşkilatın fəaliyyət miqyasına, bazarda rəqabət qabiliyyətinə, ənənələrə əsaslanaraq, kadrların rasional yerləşdirilməsi sxeminə əsaslanan xüsusi tələblərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. təşkilatın şöbələri, şöbələri və filialları.

Təlim və inkişaf təşkilatın bütün səviyyələrində, istər təşkilat daxilində, istərsə də xüsusi olaraq, təşkilatın kadrlarının davamlı olaraq hazırlanmasını təmin edir. təlim mərkəzləri və ya ali təhsil müəssisələri. Bacarıqları təkmilləşdirmək üçün təlimə ehtiyac, əsasən, tələblər və konyuktura ilə bağlıdır müasir bazar, artan rəqabət və elmi-texniki tərəqqinin yüksək səviyyəsi.

Kurs işimi təhlil etdikdən sonra belə qənaətə gələ bilərik ki, ümumilikdə təşkilatlar kifayət qədər effektiv insan resursları potensialına və ən əsası gələcək inkişaf və təkmilləşdirmə üçün bütün ilkin şərtlərə malikdir. Bunu kadrların tərkibi, eləcə də hazırlığı və ixtisasartırma göstəriciləri sübut edir. Demək olar ki, hamısı müsbətdir. Buna təşkilatda təhsilin səviyyəsini və işin keyfiyyətini yüksəltmək üçün hər il ayrılan vəsaitin həcmi kömək edir.

İnsan resurslarının formalaşması və istifadəsi prosesləri bir-biri ilə sıx bağlıdır.

Kadr potensialının formalaşması bütün cəmiyyəti və hər bir fərdi əhatə edən canlı əmək, bilik və bacarıqların real potensialının yaradılmasıdır.

Kadr potensialından istifadə işçinin əmək və ixtisas qabiliyyət və bacarıqlarının, əməyinin həyata keçirilməsidir

kollektiv və bütövlükdə cəmiyyət. Bazar şəraitində kadr potensialından səmərəli istifadə müəssisənin hər bir işçisinin bacarıqlarını daha dolğun aşkar edib reallaşdırmaq, əməyə yaradıcılıq xarakteri vermək, hər bir işçinin töhfəsini stimullaşdırmaq və qiymətləndirmək yolu ilə işçilərin peşə və ixtisas səviyyəsini yüksəltməkdir. son nəticəyə.

Müəssisənin kadr potensialından səmərəli istifadəyə aşağıdakılar kömək edir:

Elmi əsaslandırılmış əmək normalarının müəyyən edilməsi;

İstehsal şəraitindən asılı olaraq onlara vaxtında yenidən baxılması; iş yerlərinin sertifikatlaşdırılması və səmərələşdirilməsi;

Tələb olunan sayının müəyyən edilməsi və artıq iş yerlərinin azaldılması;

Təlim,

Mütərəqqi texnika və iş üsullarının tətbiqinin təşkili;

Çevik iş qrafiklərindən istifadə.

Beləliklə, müəssisənin kadr potensialı müəssisənin müəyyən məqsədlərinə çatmaq üçün işə götürülən işçilərin sayı, tərkibi və strukturu, fiziki və psixoloji imkanları, intellektual və yaradıcılıq qabiliyyətləri, onların peşəkarlıq səviyyəsini əhatə edən keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərinin məcmusudur. bilik və ixtisaslar, ünsiyyət və əməkdaşlıq etmək bacarığı, işə münasibət və digər keyfiyyət xüsusiyyətləri.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

1. Alaverdov A.R. Kommersiya bankında biznesin idarə edilməsi. - M.: Somintek, 1999. - 306 s.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Kadrların idarə edilməsinin əsasları, M .: "Yurayt", 2001. - 354 s.

3. Bizyukova İ.V. Kadrların idarə edilməsi: Seçmə və Qiymətləndirmə: Dərslik. - M.: İqtisadiyyat, 1998. - 450 s.

4. Vartanyan İ.P. Kadrlarla iş haqqında // Pul və kredit, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Kadrların idarə edilməsi: dərslik. - M.: TK Velby, red. Prospekt, 2006. - 407 s.

6. Vesnin N.R. Praktik idarəetmə kadrlar, M.: "Hüquqşünas", 2003. - 548 s.

7. Qupalov V.K. İş vaxtının idarə edilməsi, M.: "Maliyyə və statistika", 2002. - 430 s.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personnel of Müasir təşkilatlar, M.: "UNITI-DANA", 2004. - 549 s.

9. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - 3-cü nəşr. - N. Novqorod: Nimbus, 1999. - 430 s.

10. Jukov E.F. Müəssisənin kadrların idarə edilməsi, M .: "UNITI" Nəşriyyat Birliyi, 2005. - 288 s.

11. Korolevskiy M.İ. Kadrların axtarışı və seçimi. - M.: Biznes Məktəbi "Intel-Synthesis", 1998. - 296 s.

12. Morgunov E. Kadrların idarə edilməsi: tədqiqat, qiymətləndirmə, təlim. - M., 2005. - 339 s.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Kadr potensialı: tərkibi və qiymətləndirilməsi üsulları. Kadr potensialının inkişafının əsas yolları. ChTUP "Vileons-tur" nümunəsində müəssisənin kadr potensialının öyrənilməsi. Səyahət agentliyinin kadr potensialının daha da inkişaf etdirilməsi istiqamətlərinin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 12/11/2014 əlavə edildi


Müəssisənin kadrları onun kadr potensialının əsası kimi. Müəssisənin personalının struktur xüsusiyyətləri. İnkişafın əsas aspektləri və insan resurslarının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər. Penza OSB No 8624-ün insan resursları potensialının inkişafı istiqamətlərinin inkişafı.

kurs işi, 27/01/2010 əlavə edildi


İnsan resurslarının qiymətləndirilməsi anlayışı və üsulları, onun keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətləri. Müəssisənin əmək kollektivinin potensialının formalaşması və istifadəsi prosesinin idarə edilməsi. İşə qəbul sisteminin təhlili, kadrların yerləşdirilməsinin optimallaşdırılması.

kurs işi, 12/14/2011 əlavə edildi


Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsi strategiyasının növləri. Müəssisənin kadr potensialının formalaşdırılması və kadr seçimi prosesi. Zərurət və strateji planlaşdırma insan resurslarının inkişafı. Peşə təhsilinin mərhələləri və məqsədləri.

kurs işi, 23/11/2010 əlavə edildi


Təşkilatın kadr potensialı anlayışı, təşkilatın kadrları onun əsası kimi, təhlil üsulları. Təşkilatın kadr potensialının formalaşdırılması problemləri, onun inkişafının əsas aspektləri. İnsan resurslarının formalaşmasına motivlərin və ehtiyacların təsiri.

test, 03/17/2010 əlavə edildi


Kadr potensialının mahiyyəti və konsepsiyası. Bu sahədə idarəetmənin qiymətləndirilməsi metodologiyası. Şəxslərarası münasibətlərin qurulması və işçilərin motivasiyası prinsipləri. İslah koloniyasının kadr potensialından istifadənin səmərəliliyi. Təkmilləşdirmə yolları.

dissertasiya, 25/02/2015 əlavə edildi


Təşkilatın kadr potensialının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər, kadrların ümumi və peşəkar inkişafı aspektləri. Kadr hazırlığı növlərinin xüsusiyyətləri. İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının rolu. Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təhlükəsizliyinin təhlili.

kurs işi, 28/01/2012 əlavə edildi


Kadrların strukturu və kateqoriyalarının öyrənilməsi, müəssisənin kadr potensialının diaqnostikası metodologiyası. MMC-nin nümunəsində bir müəssisənin kadr potensialının vəziyyətinin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi " Təhlükəsizlik şirkəti Bayard” və onun təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 08/08/2010 əlavə edildi


ümumi xüsusiyyətlər prinsipləri, planlaşdırma ardıcıllığı və təşkilatın kadr potensialının formalaşması amilləri. İdarəetmə komandalarının formalaşdırılması insan resurslarının artırılması yolu kimi. Birləşmə və komanda qurma mərhələlərinin xüsusiyyətləri.

kurs işi, 03/04/2013 əlavə edildi


Şirkətin kadr potensialından istifadənin nəzəri əsasları. Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları. Şirkətin kadr potensialının diaqnostikası. İstifadəsini yaxşılaşdırmaq üçün göstərişlər. Müəssisədə kadr idarəetməsini optimallaşdırmaq üçün effektiv tədbirlərin işlənib hazırlanması.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

İşçilərin kadr potensialının inkişafının təkmilləşdirilməsi

İfa etdi

Borisenko Viktoriya

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində istənilən müəssisənin məqsədi ən az xərclə maksimum mənfəət əldə etməkdir. Buna görə də, müəssisə rəhbərləri təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün kompleks problemlərlə üzləşirlər.

İstənilən müəssisənin sosial-iqtisadi inkişafının və rəqabətqabiliyyətliliyinin artırılmasının əsas amillərindən biri onun ixtisaslı işçi qüvvəsinin olması, habelə motivasiya dərəcəsidir. Müəssisənin inkişaf strategiyasının hazırlanması məntiqi olaraq işçilərin əmək potensialının təhlilindən əvvəl həyata keçirilir.

“İnsan resursları” anlayışı sosial-iqtisadi inkişafın resurs aspektini əks etdirir. Başqa sözlə, kadr potensialı müəyyən bir kateqoriya işçilərin, mütəxəssislərin, digər işçi qruplarının əmək fəaliyyəti prosesində işə salına bilən imkanlarıdır. rəsmi vəzifələr və müəyyən inkişaf mərhələsində komandanın qarşısına qoyulan məqsədlər.

Müəssisənin kadr potensialı və ondan istifadənin səmərəliliyinin yüksəldilməsi kifayət qədər mürəkkəb prosesdir və o, bir sıra prosesləri əhatə edir ki, onların uğurlu və ardıcıl həyata keçirilməsi sabit, etibarlı və rəqabətqabiliyyətli komandanın formalaşmasına gətirib çıxarır.

rəqabətqabiliyyətli kadrların təşkilati planlaşdırılması

Müəssisə və kadr siyasəti haqqında ümumi məlumat

MMC "M.Video - Management" (qısaca - "M.Video") audio, video, kompüter, məişət və ofis avadanlıqlarının satışı üzrə ən böyük Rusiya şəbəkələrindən biridir. Bu, bu məhsulların satışı üzrə dörd federal şəbəkədən biridir ki, şəbəkə sektorunda satış həcminə görə ikinci yeri tutur - satışın 10%-i, Eldoradodan sonra satışın 28%-i. M.Video-dan sonra Technosila - 9% və Mir - 8% gəlir.

Sual kadr siyasəti və M.Videoda kadr planlaması çox yüksək yerdədir. Korporativ strategiya formalaşdırarkən xarici amillər nəzərə alınır, məsələn:

Valyutalararası inkişafda dünya meylləri;

dövlətlərin - təchizatçıların və Rusiya Federasiyasının gömrük siyasəti;

Siyasi komponent;

Tənzimləyici komponent, ilk növbədə Rusiya Federasiyasında;

Rusiya Federasiyasında sosial-demoqrafik amillər;

Rusiya Federasiyasında maliyyə sabitliyi və investisiya mühiti.

Təşkilati amillər də nəzərə alınır, məsələn:

Kadr potensialı, o cümlədən. və təşkilati liderlik perspektivləri;

Maliyyə vəziyyəti, yəni. yeni layihələri inkişaf etdirmək və investisiya etmək imkanı;

Nəzarət zamanı müəyyən edilmiş göstərici kimi strategiyanın effektivliyi;

Taktiki və əməliyyat planlaşdırmasının səmərəliliyi;

Şirkətin imicinin ictimaiyyət qarşısında mövqeyi;

Marketinq siyasətinin keyfiyyəti və s.

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması birbaşa korporativ planlaşdırmada həyata keçirilir və şirkət strategiyasında “Plan” adlanan alt bölmə var. kadrların inkişafı”.

İdarə Heyətindən başlayaraq ən yüksək idarəetmə səviyyəsində bu planın hazırlanmasına başlanır. Bir qayda olaraq, üçüncü tərəf ekspertləri məlumatların toplanmasına cəlb olunur və onları təhlil etmək üçün onlar yuxarı rəhbərliklə (xətt və funksional menecerlər) birbaşa qarşılıqlı əlaqədə işləyirlər.

Planın formalaşdırılması yalnız M.Videonun rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilir. Planları formalaşdırarkən təkcə bu müəssisənin inkişaf perspektivləri deyil, həm də əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən amil - rəqiblərin inkişaf planları nəzərə alınır. Bu planlar adətən qapalı olur və menecerlər kadrların planlaşdırılması sahəsində və təşkilat miqyasında rəqiblərin inkişafı üçün konyektiv planlar hazırlayırlar.

üçün demək olar keyfiyyətli kadr bütün güclü rəqiblər yüksək ödəməyə və başqa yollarla stimullaşdırmağa hazırdırlar. Buna görə də M.Videoya adət-ənənələri, hadisələri, qəhrəmanları, dəyərləri, inancları, normaları ilə geniş təşkilatçılıq mədəniyyəti daxil edilir.

Kadr siyasəti təşkilat mədəniyyəti ilə çox dərindən bağlıdır, çünki müasir təşkilatdakı insanlar sistemdə asanlıqla əvəz oluna bilən dişli çarxlar deyil, dünyaya çoxşaxəli baxışı olan, unikal həyat təcrübəsi və iş təcrübəsini birləşdirən, unikal inkişaf qabiliyyətlərinə və öz dəyərlərinə malik olan dəyərli şəxslərdir.

M.Video-nun təşkilati mədəniyyəti çətin vəziyyətlərdə belə əhəmiyyətli ziddiyyətlər yaratmadan hər bir fərdin dəyərlərinə yüksək dərəcədə uyğunlaşır.

“M.Video”nun kollektivi çərçivəsində çap olunan və yayılan “Bilin” nəşri mühüm yer tutur. Bu jurnalda hər kəs təşkilatın dəyərlərini görür, mədəniyyətə keyfiyyətcə daxil olur.

Digər məsələlərlə yanaşı, M.Video mədəniyyətə yüksək sədaqətlə yüksək keyfiyyətli kadrlar hazırlamaq üçün həyata keçirilən Aspirantura proqramını işə salmışdır. Bir qayda olaraq, yeni M.Video mağazalarının inkişafı və açılması üçün yüksək keyfiyyətli investisiya proqramı sayəsində kursu bitirmiş “aspirantlar” mağaza direktoru və ya xətt menecerləri (audio-video, Məişət texnikası, rəqəmsal, qəbul şöbəsi).

Aspirantura proqramı zamanı şirkətin əməkdaşı biznes bölməsində şirkətin fəaliyyətinin bütün mərhələlərini keçir (mentorla anbarda işləmək, kadrlar şöbəsində işləmək, həm də mentor kimi fəaliyyət göstərən xətt rəhbərləri ilə işləmək) . Yəni, rotasiya həyata keçirilir və şirkətin bütün müxtəlif fəaliyyət formalarında bütövlüyünün keyfiyyətcə mənimsənilməsi.

M.Video təşkilatın keyfiyyətli komponenti kimi kadrların cəlb edilməsi, inkişafı və saxlanmasına böyük diqqət yetirir və tədbirlər görür. Kadrların planlaşdırılması strateji olaraq həyata keçirilir, yəni. nailiyyəti ilə əsas məqsəd- təşkilatın sağ qalması. Kadr planlaması korporativ HR menecerindən mağazalardakı xətt menecerlərinə qədər həyata keçirilir. Ən yaxşı HR meneceri qlobal idarəetmə ilə məşğul olur, mağazalardakı fərdi xətt menecerləri isə əməliyyat tapşırıqlarının qayğısına qalır. Bu vəzifələrə aşağıdakılar daxildir:

Anketlərin öyrənilməsi yolu ilə müsahibə üçün namizədlərin seçilməsi;

Ən həvəsli, hazırlıqlı və inkişaf etdirməyə qadir olan işçilərin işə götürülməsi;

istiqamətlər və ya digər xidmətlər üzrə komandanın ahəngdar strukturunun formalaşdırılması (məsələn, audio-video şöbəsinin satış işçiləri, ofis işçiləri);

Təlimlər, əməliyyat görüşləri və s. vasitəsilə komanda üzvlərinin inkişafı, yeni menecerlərin formalaşdırılması üçün perspektivli işçilərə müvəqqəti səlahiyyətlərin və idarəetmə tapşırıqlarının verilməsi;

formalaşması kadr təminatı işçi heyəti üçün rahatlığın optimal kombinasiyası və işin yüksək keyfiyyəti (satış) nəzərə alınmaqla;

Kadrlar şöbəsi ilə birlikdə məzuniyyət cədvəlinin planlaşdırılması;

Komanda üzvlərinin planlaşdırılmamış olmamasına operativ reaksiya;

İşlərin keyfiyyətsiz və ya intizamsız yerinə yetirilməsinə nəzarət və inzibati tədbirlərin tətbiqi;

Bütün dövlətdə, o cümlədən menecerin özündə korporativ mədəniyyətin şəxsiyyətlərarası səviyyədə tətbiqi və inkişafı;

Satılan məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, komanda birliyinin artırılması, yeni işçilərin vaxtında və keyfiyyətli uyğunlaşması üçün şöbə daxilində komanda üzvlərinin rotasiyası;

İdarəetmə qərarlarının işçi heyətinə çatdırılması və təmin edilməsi rəy təşkilati mədəniyyətdə müəyyən edilmiş qaydalara uyğun olaraq rəhbərliklə komanda üzvləri.

HR menecmenti bu müəssisə zamanın tələblərinə cavab verən layiqli səviyyədə və bu sahədə yüksək rəqabət şəraitində həyata keçirilir.

HR planlaması, güclü tərəflər və problemlər

Kadr siyasəti məsələləri ilə bağlı müşahidə və sorğu metodu ilə aşağıdakı problemli məqamlar müəyyən edilmişdir:

1. Komandada şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin qeyri-kafi səviyyədə olması. Ayrılıq var, bəzi işçilərin ümumi məqsədə çatmaqdan uzaq olması komandadakı ab-havaya mənfi təsir göstərir;

2. Yeni işçilərin mədəniyyətinə bağlılığın aşağı səviyyəsi. İstiqamət menecerləri yeni işçilərin uyğunlaşmasına adekvat töhfə vermirlər ki, bu da onların bu sahədə dinamik inkişaf etməsinə mane olur;

3. İşçi heyətin keyfiyyəti 5 baldan 4 bal səviyyəsindədir.Ümumilikdə kadrların formalaşdırılması yaxşı səviyyədə aparılır və eyni zamanda satış işçilərinin sayı kifayət qədər və ya həddindən artıqdır. bir neçə saat;

4. Aşağı səviyyə rəhbərlərdən rəy və işçilərin təşəbbüsünün aşağı səviyyədə təşviqi. Rəhbərlik işçilərin təşəbbüsünə yüksək maraq göstərmir, baxmayaraq ki, korporativ mədəniyyət rəhbərliyin bu kontekstdə işçilərlə qarşılıqlı əlaqədə olmaq istəyini bəyan edir;

5. Xüsusilə ayrı-ayrı biznes bölmələrində korporativ mədəniyyətə zidd avtoritar liderlik tərzinə meyl. Şüuraltı olaraq, liberal və məsuliyyətli işi təşviq etməkdə bir istəksizlik var, çünki müdirlərin bu rəhbərlik tərzi ilə daha çox resurs xərcləmək istəyi yoxdur;

6. Rəhbərlik tərəfindən şəxsi heyətin vaxtında məlumatlandırılması səviyyəsi ünvanlıların sayının 80%-ni keçmir. Heyətlə ünsiyyət kifayət qədər keyfiyyətlidir, lakin vacib məlumatların vaxtında ötürülməsi üçün kanalların təşkilində boşluqlar var;

7. Şirkətin böyük artımı ilə əlaqədar idarəetmə kadrlarının keyfiyyətinin aşağı düşməsi tendensiyası. Obyektiv qanunauyğunluq kifayət qədər yüksək keyfiyyətli rəhbər kadrların formalaşmamasından danışmağa imkan verir. Şirkətin yüksək artımı ilə bəzi menecerlərin və hətta Direktorların kifayət qədər iş təcrübəsi yoxdur ki, bu da zamanla təcrübəli işçilərin qarşılıqlı köməyi və praktiki fəaliyyət zamanı real biliklərin toplanması ilə əhatə olunur.

Kadr siyasətinin güclü xüsusiyyətləri də müəyyən edilmişdir:

1. Yüksək keyfiyyət təşkilati mədəniyyət, uyğunluq son tendensiyalar və şərait, o cümlədən mədəniyyətlərarası kadr siyasəti. M.Video şirkəti ölkəmizin istənilən bölgəsində kadrların yüksək keyfiyyətli işini təşkil etmək iqtidarındadır, bunu Kazan şəhərindəki mağazaların işinin yüksək keyfiyyəti və s. təsdiqləyir. Korporativ mədəniyyət yüksək yerdədir və bu müştəriyə çox qayğıkeş və nəzakətli münasibətdə özünü göstərir. Şirkət daxilində, ayrı-ayrı biznes bölmələrində təşkilat mədəniyyəti əməkdaşlıq, liderlik və şagirdlik ilə əlaqədar rəqabət qabiliyyətini artırır. Texnologiyalar əsaslanır son inkişaflar Psixologiya, sosiologiya, menecment və digər elmlər sahəsində Qərb mütəxəssisləri.

2. İşçi heyətinə yüksək qayğı və müvafiq olaraq şirkətə yüksək sədaqət. M.Video şirkətinin kadr siyasətinin bu xüsusiyyəti bir çox işçini rəqiblərə keçməkdən saxlayır, çünki özünü inkişaf etdirməyə, özünü həyata keçirməyə və müvafiq olaraq çox vaxt çox mürəkkəb və vaxt aparan proseslərdə iştirak edən işçilərin ehtiyaclarının keyfiyyətcə ödənilməsinə kömək edir;

3. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun yüksək sürəti, onların yüksək keyfiyyəti ilə birlikdə. Rəhbər kadrların keyfiyyətinin müvəqqəti olaraq aşağı düşməsi tendensiyası olmasına baxmayaraq, formalaşan kadrlar uğur gətirən müvafiq qərarlar qəbul edirlər. Bu, idarəetmə heyətinin keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıran təlim dərsləri və oxşar tədbirlərlə bağlıdır;

4. Kadrların idarə edilməsinin yüksək keyfiyyəti, bu da ən son idarəetmə texnologiyalarından istifadə ilə bağlıdır. Tədqiqat institutlarının köməyi ilə sınaqdan keçirilmiş Qərb texnologiyaları, Rusiya reallığına uyğunlaşdıqda, kadr fəaliyyətində əla nəticələr əldə etməyə imkan verir;

5. Yaxşı strukturlaşdırılmış heyət. İdarə Heyətinin sistemli düşüncəsi idarəetmə məsləhətçilərinin əməyi sayəsində istənilən biznes bölməsində ən az disbalansı olan kadrların formalaşmasına kömək edir ki, bu da şirkətə qəbul edilmiş strategiyanı lazımsız xərclər olmadan ən yaxşı şəkildə həyata keçirməyə kömək edir;

6. Strateji və ortamüddətli mərhələlərdə məsuliyyətin, resursların, hüquq və vəzifələrin yüksək keyfiyyətli bölüşdürülməsi. Rəhbərliyin strateji baxışı retrospektiv və cari məlumatların qiymətləndirilməsi üçün yüksək keyfiyyətli proqnozlaşdırma metodları və metodları sayəsində şirkətin inkişafının və gələcək uzun müddətlərin harmoniyasını təmin edir.

Beləliklə, subyektiv olaraq M.Video şirkətində qruplar üzrə problemlərin səviyyəsi:

Kadrların planlaşdırılması - 5 baldan 1 bal;

Kadrların təşkili - 5 baldan 1 bal;

Motivasiya və kadrların idarə edilməsi - 5 baldan 2 bal;

Kadrlara nəzarət - 5 baldan 1 bal.

Yuxarıda deyilənlərə əsasən, M.Videonun kadr siyasətinin “darboğazı” motivasiya və operativ idarəetmə heyət.

Mənim təkliflərim

Beləliklə, kadr siyasətinin dəyişdirilməsinin əsas istiqamətləri ola bilər:

Əmək haqqı sisteminin dəyişdirilməsi;

Sistem dəyişikliyi qeyri-maddi stimullar;

İnformasiya sisteminin dəyişdirilməsi;

İdarə heyətinin keyfiyyətində dəyişiklik;

Tabeliyində olanların strukturunun, vəzifələrinin, resurslarının və məsuliyyətlərinin dəyişdirilməsi.

Bu sahələrdən hər şeyi həyata keçirməyə başlaya bilərsiniz, lakin bu, baha başa gələcək. Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün ən yaxşı variantı müəyyən etmək bizim üçün vacibdir ki, ən az xərclə şirkətin fəaliyyəti üçün əhəmiyyətli və daha böyük müsbət nəticə təmin edilsin.

İlk növbədə əmək haqqı sistemindəki dəyişikliyi rədd edək. İndi belə tədbirlər səmərəsizdir; nə qədər yenilikçi görünsələr də, məhsuldarlığı əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilməyəcəklər. (-)

Qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi həyata keçirmə formalarının müxtəlifliyinə görə kadrların motivasiyası prosesini optimallaşdırmaq üçün böyük potensiala malikdir. Nisbətən ucuz tədbirlər böyük nəticələr verə bilər.(+)

İnformasiya sistemi təkmilləşdirilə bilər, lakin onun nəticələri operativ idarəetmədən gələn motivasiyadan yan keçməklə təşkilat səviyyəsində əhəmiyyətli dərəcədə nəzərə çarpacaq.(-)

İdarə heyətinin keyfiyyətinin dəyişdirilməsi baha başa gəlir, baxmayaraq ki, bu, motivasiya mərhələsinin nəticələrinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Bundan əlavə, M.Video üçün əlverişli olan yüksək keyfiyyətli idarəedici kadrların çatışmazlığının artması tendensiyası var. (-)

Tabeliyində olanların strukturunun, vəzifələrinin, resurslarının və məsuliyyətlərinin dəyişdirilməsi dərin və bahalı araşdırmalar nəticəsində edilə bilər. Bundan əlavə, bu cür tədbirlər heyətin böyük hissəsinə - satış işçilərinə, paylayıcı işçilərə, xidmət işçilərinə təsir edəcəkdir. Bu da çox baha başa gəlir və nəticələrin özünü doğrultma ehtimalı daha yüksəkdir. (-)

Belə ki, M.Video-da kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün göstərilən bütün istiqamətlərdən ən optimalı qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemində dəyişiklikdir.

Hər bir şirkət var unikal xüsusiyyətlər, unikal resurs və imkanlar və onlardan istifadə keyfiyyəti rəqabətdəki mövqeyi müəyyən edir.

M.Video-da diqqət xidmət və əladır müsbət imic ictimaiyyətə, çünki bu, müasir bazarın “müştəriləri saxlamaq, onların loyallığını artırmaq” tələblərinə cavab verir. Bunlar. bu, şirkəti qabaqcıl mövqeyə gətirir marketinq fəaliyyəti belə şəbəkələrdə.

Bu missiyadan müəyyən nəticələrə nail olmaq məqsədləri gəlir, bunun əsasında kadrların inkişafı strategiyası formalaşır. Ərazidə kadr siyasətinə dəyişiklik edilməlidir qeyri-maddi motivasiya yuxarıdakı müddəalara tabe olan işçilər.

Motivasiya problemləri sahəsində aşağıdakılar müəyyən edilir:

1. Komandada şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin qeyri-kafi səviyyədə olması. İşçilərin əməkdaşlığa, problemlərin həlli üçün yeni yollar tapmağa, təcrübə mübadiləsinə motivasiya kifayət qədər deyil, bu da şirkətdə kadrların motivasiyası mərhələsinin əhəmiyyətli çatışmazlığıdır;

2. Yeni işçilərin mədəniyyətinə bağlılığın aşağı səviyyəsi. İşçini keyfiyyətcə cəlb edə bilməməsi əmək prosesi həm rəhbərlik, həm də həmkarlar tərəfindən tam hüquqlu yüksək keyfiyyətli mütəxəssis olmaq anını gecikdirir;

3. Rəhbərlərdən rəylərin aşağı səviyyəsi və işçilərin təşəbbüsünün aşağı səviyyədə təşviqi. Hakimiyyət tərəfindən aşağı motivasiyanın nəticəsi olan tabeçiliyində olanları “eşitmək”də daha çox istəksizlik var;

5. Şirkətin böyük artımı ilə əlaqədar idarəetmə kadrlarının keyfiyyətinin aşağı düşməsi tendensiyası. İlk növbədə, bu problem mağaza menecerlərinə aiddir, yəni. planlaşdırma və təşkilatçılıqdan daha çox motivasiya ilə maraqlanan menecerlər.

Bu 5 bənddən biz konkret həll sahələrini müəyyənləşdirəcəyik:

1. İstiqamət menecerlərinə (satış işçiləri, yoxlama və emissiya işçiləri) tabe olan komandalarda şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqə sahəsi;

2. Verilmiş vəzifələrin icrası ilə müəyyən edilən hakimiyyət bürokratik münasibətləri sahəsi;

3. İdarə heyətinin keyfiyyət sahəsi, menecerlərin praktik liderlik qabiliyyəti və tabeliyində olanların yüksək motivasiyası.

Bu üç sahədə çoxlu gizli imkanlar və tələlər var. İşçilərin motivasiyası mərhələsində kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tətbiq olunan tədbirlər təklif edəcəyik:

Mədəniyyət proqramı ilə birgə əyləncə və müsabiqə tədbirlərinin keçirilməsi;

Tərkibi dəyişən və işçiləri əhatə edən modul qrupların vaxtaşırı yarışlarını keçirin müxtəlif istiqamətlər(məsələn, hər birində AV şöbəsindən, BT şöbəsindən, Rəqəmsal şöbədən, emissiya və yoxlama şöbəsindən 3 satıcının olduğu 4 modul-qrup), onları ümumi yığıncaqda bir sözlə həvəsləndirmək;

Təşkilat mədəniyyəti və hakimiyyət münasibətlərinin strukturu haqqında biliklərə dair dövri kurslar keçirmək;

İşçilərin yığıncaqlarında təkrarlanacaq şüarlar, şüarlar və digər təşkilat mədəniyyəti atributları ilə çıxış etmək və şirkətin məqsədlərinə çatmaqda açıqlığı və birliyi gücləndirmək; hər bir işçinin şüurunda ən yaxşı şirkət haqqında davamlı imicinin formalaşdırılması ilə məşğul olacaq mədəni inkişaf xidməti yaratmaq;

Şirkətin qəhrəmanları üçün şərəf guşələri yaratmaq, onların arasında ən vacib yeri menecerlər tutacaq. Məsələn, bu guşədə dincəlmək və eyni zamanda şirkətin nailiyyətlərini öyrənmək imkanı yaranacaq, filankəs belə gözəl nəticələr əldə edəcək. Şirkət mədəniyyətinin birliyini və bütövlüyünü və hər bir işçinin "məqsədlərimizə" çatmaq üçün mümkün olan hər şeyi etmək istəyini təsdiqləmək üçün kollektivin buna kollektiv şəkildə cəlb edilməsi arzu edilir.

Bu təkliflərin həyata keçirilməsi heç də baha başa gəlmir və kadrların gəlirliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər ki, bu da M.Video-Management MMC-də xidmətin göstərilməsinin daha keyfiyyətli səviyyəsinə keçidə kömək edəcək.

Təkliflərin həyata keçirilməsi təkrar alışlar dövrü ərzində öz bəhrəsini verəcək, yəni. statistik olaraq 1 il ərzində. Sonrakı illərdə şirkət əlavə mənfəəti bütün daxili proseslərin inkişafına, eləcə də xarici iqtisadi, xeyriyyəçilik və digər fəaliyyətlərə yönəldə biləcək.

Bu cür addımlar şirkətin fəaliyyətinə daha yaxşı təsir edəcək, onun iddialı planlarını daha qısa müddətdə həyata keçirməyə və daha yüksək zirvələrə yüksəlməyə kömək edəcək.

Allbest.ur saytında təqdim olunur

Oxşar Sənədlər

Müəssisənin kadr potensialının mənası və xüsusiyyətləri. "Nijnekamskneftexim" ASC-də onun hesablamalarının və göstəricilərinin öyrənilməsi. Əmək ehtiyatlarının potensialının təhlili üsulları. Onlardan istifadənin səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş tövsiyələr və tədbirlər.

kurs işi, 05/13/2011 əlavə edildi


Kadr potensialı: tərkibi və qiymətləndirilməsi üsulları. Kadr potensialının inkişafının əsas yolları. ChTUP "Vileons-tur" nümunəsində müəssisənin kadr potensialının öyrənilməsi. Səyahət agentliyinin kadr potensialının daha da inkişaf etdirilməsi istiqamətlərinin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 12/11/2014 əlavə edildi


Müəssisənin kadrları onun kadr potensialının əsası kimi. Müəssisənin personalının struktur xüsusiyyətləri. İnkişafın əsas aspektləri və insan resurslarının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər. Penza OSB No 8624-ün insan resursları potensialının inkişafı istiqamətlərinin inkişafı.

kurs işi, 27/01/2010 əlavə edildi


Kadr və əmək potensialının konsepsiyası və mahiyyəti, inkişafın mühüm aspekti kimi əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi. rəqabət üstünlüyü Bazarda. İnsan resurslarından səmərəli istifadə etməklə müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi tədbirləri.

dissertasiya, 27/07/2015 əlavə edildi


Müəssisənin kadr potensialının idarə edilməsi strategiyasının növləri. Müəssisənin kadr potensialının formalaşdırılması və kadr seçimi prosesi. İnsan resurslarının inkişafı üçün zərurət və strateji planlaşdırma. Peşə təhsilinin mərhələləri və məqsədləri.

kurs işi, 23/11/2010 əlavə edildi


Kadr potensialı obyekt kimi iqtisadi tədqiqat. Müəssisə rəhbərliyinin kadr potensialının keyfiyyət xüsusiyyətləri. TAİF-NK ASC timsalında kadr potensialının təhlili. Böhran vəziyyətində işçilərin motivasiyası və stimullaşdırılmasının idarə edilməsi.

dissertasiya, 24/11/2010 əlavə edildi


Təşkilatın kadr potensialının formalaşması və inkişafı prosesinin problemləri. Kadrların tərkibi və strukturu. Kadrların planlaşdırılması və işçilərə ehtiyacın qiymətləndirilməsi. Rusiyada əmək bazarının çevikləşdirilməsi. Şirkətdə insan resurslarının idarə edilməsi.

kurs işi, 19/03/2019 əlavə edildi


Bazar münasibətləri şəraitində müəssisənin kadr siyasətinin müasir tələbləri və konsepsiyaları. "KamPRZ" ASC-nin kadr potensialı, müəssisədə kadr hazırlığı və ixtisasartırma sistemi. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması yolları.

dissertasiya, 03/10/2011 əlavə edildi


Kadrların strukturu və kateqoriyalarının öyrənilməsi, müəssisənin kadr potensialının diaqnostikası metodologiyası. Bayard Security Enterprise MMC-nin timsalında müəssisənin kadr potensialının vəziyyətinin araşdırılması və qiymətləndirilməsi və təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 08/08/2010 əlavə edildi


İnsan resurslarının formalaşdırılması və inkişafının təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri. Təşkilati xarakteristikası"Rosqosstrax" MMC Müəssisədə kadrların idarə edilməsi və kadr hazırlığı. Kadrların hazırlanması və ixtisasartırma işinin təşkili.