Cari heyətin qiymətləndirilməsi. Kadrların qiymətləndirilməsinin əsas üsulları

Tabeliyində olanların işinin qiymətləndirilməsi rəhbərə geniş spektrli vəzifələri həll etməyə imkan verir. Bir tərəfdən, şöbələrin və bütün təşkilatın normal fəaliyyətini təmin etmək, istehsal problemlərini həll etmək, planları yerinə yetirmək, məqsədlərə çatmaq, xidmət göstərməkdir. istehsal prosesləri, və digər tərəfdən, bu, qiymətləndirmə sisteminin motivasiya səviyyəsini artırmağa, inkişaf istiqamətlərini müəyyən etməyə və təlimə ehtiyacı stimullaşdırmağa imkan verdiyinə görə işçilərin potensialından daha səmərəli istifadə ilə bağlı vəzifələrdir. qabaqcıl təlim. Manevr azadlığına malik olmaq üçün menecerin ixtiyarında həm cari, həm də mövcud problemləri ən yaxşı şəkildə həll etməyə imkan verən fəaliyyətin qiymətləndirilməsi metodlarının kifayət qədər geniş arsenalı olmalıdır. perspektivli vəzifələr kadrların idarə edilməsi sahəsində.

Kadrların işini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı üsulları nəzərdən keçirin:

• standartların və normaların müəyyən edilməsi;
• yazılı xüsusiyyətlər əsasında qiymətləndirmə;
• qiymətləndirmə şkalaları;
• sıralama üsulları;
• verilmiş paylama;
• İş davranışının qiymətləndirilməsi;
• · Məqsədlərin idarə edilməsi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi metodu kimi.

İstifadə standartların və normaların müəyyən edilməsi üsulu fəaliyyətin qiymətləndirilməsi hər bir işçinin fəaliyyətinin müəyyən standartlarla sonrakı müqayisəsindən ibarətdir. Bu üsul ən çox istehsal şəraitində istifadə olunur. Ümumiyyətlə, performans standartları orta işçinin əldə edə biləcəyi standartlara uyğunlaşdırılmalıdır. İş standartları vaxt vahidinə (iş günü, həftə, ay) görə işin normal nəticəsinin nə olacağını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Cədvəl 1 iş standartlarına dair nümunələri təqdim edir.

Fəaliyyət standartlarına yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, bu halda işçi heyətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi obyektiv göstəricilərə əsaslanır. Performans standartlarının uğurla istifadə edilməsi üçün onlar yalnız yaxşı əsaslandırılmalı deyil, həm də işçilər tərəfindən ədalətli kimi qəbul edilməlidir.

Cədvəl 1

Nümunə iş standartları

Yazılı xüsusiyyətlərə əsasən qiymətləndirmə. Bəzi hallarda menecerdən tabeliyində olan şəxsin ətraflı təsvirini hazırlamaq tələb olunur. Bu, bir qayda olaraq, sertifikatlaşdırmaya hazırlaşarkən, rəhbər vəzifələrin tutulması üçün ehtiyatın hazırlanmasına qərar verərkən, təyinatlar və digər şöbələrə keçərkən edilir.

Sertifikatlaşdırma zamanı aparılan qiymətləndirmənin mühüm komponenti onun bilavasitə rəhbəri tərəfindən işçinin yazılı təsvirinin yazılmasıdır. Təqdim olunan xüsusiyyətlərin standartlaşdırılması ehtiyacı attestasiya komissiyası, menecerlərdən onları bu halda əhatə edilməli olan məsələləri (məsələn, iş nailiyyətləri, iş səviyyəsi) müəyyən edən müəyyən edilmiş formaya uyğun hazırlamağı tələb edir. peşə təlimləri, işçinin peşəkar potensialının qiymətləndirilməsi, təlim və təkmilləşdirmə ehtiyacı).

Yazılı xüsusiyyətlər əsasında işin qiymətləndirilməsində əsas çətinliklər aşağıdakılardır:

Təqdim olunan xüsusiyyətlərin əhatə dairəsi və məzmunu çox fərqli ola bilər. qiymətləndiricinin təcrübəsindən, münasibətindən və şəxsiyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq. Məsələn, bir rəhbər tabeçiliyində olanın potensialı və güclü tərəfləri haqqında çox yaza bilər və onun çatışmazlıqları barədə susur. Başqa bir rəhbər bütün diqqəti əsasən işçinin çatışmazlıqlarına yönəldə bilər. Üçüncüsü, təlim və təkmilləşdirmə məsələlərini xüsusilə ətraflı nəzərdən keçirə bilər. Belə xüsusiyyətlər əsasında işçiləri qiymətləndirmək və onların iş göstəricilərini müqayisə etmək bəzən çox çətin olur.

Qiymətləndirməyə yazı bacarıqları da təsir edə bilər. , qiymətləndiricinin əlindədir. Tabeliyində olan adamı yaxşı “təslim etməyi” bilən lider, istəsə, buna nail ola bilər orta işçi kağız üzərində olduğundan daha yaxşı görünür.

Bir çox təşkilatlar üçün ciddi problem yazılı arayışlarda olan məlumatlarla işin olmamasıdır.

Müəyyən dərəcədə yuxarıda göstərilən çətinliklər standart formalardan istifadə etməklə aradan qaldırıla bilər ki, bu da tabeliyində olanların iş və ya iş davranışının qiymətləndirilməli olduğunu aydın şəkildə ifadə etmir, həm də yazılı ifadənin hazırlanmasını asanlaşdıran xüsusi təlimatlar (məsləhətlər) təklif edir.

Qiymətləndirmə formasını doldurarkən, təklif olunan şkala əsasında işçilərin işgüzar keyfiyyətlərini və ya müəyyən iş davranışlarına hazırlığını qiymətləndirmək təklif olunur. Beş ballıq şkala nümunəsi verək (Cədvəl 2-ə baxın).

Ümumiyyətlə, universal qiymətləndirmə formaları mövcud deyil. Kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi üsullarını inkişaf etdirən mütəxəssislər təşkilatın xüsusiyyətlərini və ya mümkün qədər yerinə yetirilən işin xüsusiyyətlərini nəzərə alan öz qiymətləndirmə tərəzilərini qurmaq vəzifəsi ilə üzləşirlər.

cədvəl 2

İş davranışının qiymətləndirilməsi şkalalarının hazırlanması

Qiymətləndirmə şkalasının aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmasını nəzərə almaq vacibdir:

• İş davranışının qiymətləndirilən xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri məzmun və effektivliklə əlaqələndirilməlidir peşəkar fəaliyyət işçilər;
• · Tərəzi işçilərin bu cür xüsusiyyətlərini qiymətləndirməyə yönəldilməlidir, bunun arxasında qiymətləndirici tərəfindən müşahidə edilə bilən xüsusi davranış təzahürləri var;
• · Şkalanın hər bir bəndi (qradasiyası) qısa, birmənalı olmalı və təxmin edilən göstəriciyə uyğun olmalıdır.

Eyni zamanda, həddindən artıq ümumi xüsusiyyətlərdən qaçınmaq lazımdır. Məsələn, işçilərin təşəbbüsü qiymətləndirilirsə, o zaman aşağıdakı dərəcələrdən istifadə etmək daha məqsədəuyğundur: (1) “qərarlarda və qəbul edilən hərəkətlərdə yüksək fəallıq və müstəqillik”; (2) "işdə müstəqillik və fəallıq nümayiş etdirməyə meylli olmayan"; (3) "qaçınır müstəqil qərarlar və iş yerindəki hərəkətlər”; (1) - yüksək, (2) - orta və (3) - aşağı təşəbbüs.

Yaxşı dizayn edilmiş qiymətləndirmə aləti xüsusiyyətləri:

• işçilərin müqayisəsini asanlaşdıran standart qiymətləndirmə prosedurundan istifadə;
• Qiymətləndirmə formasını doldurmağın nisbi asanlığı.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların iş davranışının qiymətləndirilməsi üçün şkalaların hazırlanması tərtibatçılar və bu reytinq şkalalarından istifadə edəcəklər arasında sıx əməkdaşlıq tələb edir.

Tipik olaraq, inkişaf 3 mərhələdən keçir.

• 1-ci mərhələ. Bir işçinin işinin səmərəliliyinə təsir edən ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərinin siyahısını tərtib etmək. Prosesin birinci mərhələsində tərtibatçılar effektiv işin ən vacib komponentlərini (peşəkar bilik və bacarıqlar, şəxsi xüsusiyyətlər və s.) müzakirə edir və onların siyahısını tərtib edirlər.
• 2-ci mərhələ. Effektiv və səmərəsiz iş davranışı nümunələrinin müəyyən edilməsi. Tərtibatçılar nümunələri, effektiv və səmərəsiz davranış nümunələrini, iş və ya iş bacarıqlarını yerinə yetirmə üsullarını və üsullarını müşahidə edir, təsvir edir və təsnif edir. Effektiv işin qiymətləndirilən hər bir komponenti üçün mümkün qədər çox müvafiq davranış təzahürlərini (xüsusiyyətlərini) yazmaq lazımdır. Bu davranışlar daha sonra müvafiq performans ölçüləri ilə əlaqələndirilir. Anket üzərində işləyərkən qiymətləndiricilər tərəfindən onların başa düşülməsində fərqliliklərə səbəb ola biləcək qeyri-səlis ifadələrdən qaçınmaq lazımdır.
• 3-cü mərhələ. Hər bir qiymətləndirilən komponent daxilində hər bir davranış xüsusiyyətinə miqyaslı dəyərlərin təyin edilməsi . Bu halda əsas tələb ondan ibarətdir ki, qiymətləndirmələr bütün səmərəlilik spektrini əhatə etməlidir və miqyasın hər hansı bir qütbünə keçməməlidir. Eyni zamanda, qiymətləndirmə formalarında verilmiş davranışın müxtəlif xüsusiyyətlərinə bu və ya digər davranış növünün ümumi fəaliyyətə verdiyi töhfədən asılı olaraq müxtəlif çəkilər (əhəmiyyət əmsalları) təyin edilə bilər. Yekun nəticəni yekunlaşdırarkən, qiymətləndirilən hər bir göstərici üzrə təxminlər müvafiq əmsalla vurulur.

Şkaladakı hər bir maddə ilə əlaqəli davranışların təsviri xüsusiyyətlərini təmin edən qiymətləndirmə şkalalarının bir sıra üstünlükləri ola bilər. sadə tərəzidən əvvəl. Bu şkalalar qiymətləndirmədə iştirak edəcək rəhbərlərin və mütəxəssislərin fəal iştirakı ilə hazırlanır. Bu, bu metodun tətbiq olunma ehtimalını artırır.

Müəyyən fəaliyyət göstəricilərinə uyğun olan davranış xüsusiyyətləri ifaçıların işinin və davranışının gündəlik müşahidəsi əsasında müəyyən edilir. İş davranışının qiymətləndirilməsi şkalalarının istifadəsi bir sıra ciddi problemlərlə üzləşə bilər.

Belə tərəzilərdən istifadənin əsas çatışmazlıqlarından biri onların işlənib hazırlanması üçün çox vaxt və ifaçıların (inkişafçılar, ekspertlər və qiymətləndirmə aparan menecerlər) yüksək marağı tələb etməsidir.

Fərqli kateqoriyalı işçilər üçün öz tərəzilərini hazırlamaq lazımdır. Fərqli insanlar Qiymətləndirməni aparanlar təhsilindən, təcrübəsindən və şəxsi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq qiymətləndirmə şkalasının məzmununu müxtəlif cür başa düşə bilərlər.

Ciddi problem iş davranışının qiymətləndirilmiş aspektlərinin seçimidir. Qiymətləndirmə formasına çox vaxt qiymətləndirilən işçilərin peşə fəaliyyətinin məzmunu ilə zəif əlaqəli olan belə xüsusiyyətlər (əmək davranışı nümunələri, peşə bilikləri, iş bacarıqları) daxil edilir.

Reytinq şkalalarından istifadə edərkən, qiymətləndirmə prosesində yaranan ümumi psixoloji səhvlər də mənfi təsir göstərə bilər: halo effekti, mərkəzi tendensiya səhvləri, təvazökarlıq və şiddət. Bu səhvlər aşağıda daha ətraflı müzakirə olunacaq.

Bir menecerin işində tabeliyində olanların işini qiymətləndirməyin bu cür üsulları xüsusi əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da işçiləri yalnız müəyyən edilmiş standart və ya norma ilə deyil, bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir. Belə bir müqayisə istifadə edilə bilər sıralama üsulları. Bu üsullar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

• istifadəsi asan;
• yaxşı və pis işçiləri ayırmağa imkan verir;
• inzibati qərarlar qəbul etmək üçün kifayət qədər məlumat təqdim etmək (əmək haqqının artırılması, işçilərin ixtisarı, vəzifədə yüksəldilməsi və ya aşağı salınması və s.).

Reytinqlərin bir neçə növü var:

• 2. birbaşa sıralama;
• 3. alternativ sıralama;
• 4. ikili müqayisə.

Birbaşa sıralama qiymətləndirməni həyata keçirən şəxsdən qiymətləndirilən qrupdakı işçiləri hansısa xüsusi göstəriciyə (məsələn, peşəkar səriştə, müstəqillik, liderliyin inkişaf səviyyəsi və s.) ən pisdən yaxşıya və ya ən az səmərəlidən sıralamasını tələb edir. ən səmərəli. Bu halda ən yaxşı işçi ən yüksək rütbəni, ən pis işçi isə ən aşağı rütbəni alır.

Birbaşa sıralama işçilər eyni vaxtda bir neçə göstərici üzrə qiymətləndirildikdə də istifadə oluna bilər. Bu halda, göstəricilərin hər biri üçün sıralanma ayrıca aparılır və reytinq nəticələri cədvəldə ümumiləşdirilə bilər. Cədvəl 3 belə çoxfaktorlu sıralamanın nümunəsini verir.

İstifadə olunan göstəricilər üzrə dərəcələrin cəmi “dəyəri” müəyyən edir. bu işçi təşkilat üçün. Xüsusi bir nümunədən istifadə edərək alternativ sıralama metodunu nəzərdən keçirək.

Cədvəl 3

Bir neçə göstərici üzrə birbaşa sıralanma nümunəsi

Tutaq ki, bir menecer öz tabeliyində olanları ayrılmaz bir meyara - bir işçinin təşkilat (şöbə) üçün dəyərinə görə qiymətləndirməlidir. Reytinq veriləcək işçilərin adları vərəqin sol tərəfində qeyd olunur. Menecer siyahıdan ən dəyərli işçini seçməli, sol tərəfdə onun soyadını keçməli və vərəqin sağ tərəfində ardıcıllıqla əvvəlcə yazmalıdır. Sonra ən az dəyərli işçini seçməli, onun soyadının üstündən xətt çəkməli və sağ tərəfə ən son yazmalısınız. Sonra bu proses bütün siyahı üçün təkrarlanır. Hər hansı digər meyarlar növbəli sıralamalardan istifadə etməklə işçilərin qiymətləndirilməsi üçün də istifadə oluna bilər: mentorluq qabiliyyəti, məhsuldarlıq, işin keyfiyyəti və s. Cütləşdirilmiş müqayisələr metodu da nümunə ilə ən yaxşı şəkildə təsvir edilmişdir. Fərz edək ki, qiymətləndirici altı işçini qiymətləndirməlidir. Bu işçilərin adları vərəqin sol tərəfində verilmişdir. Qiymətləndirici daha sonra birinci işçini ikinci işçi ilə müqayisə edir əməyin səmərəliliyi meyarı.

Qiymətləndirici birinci işçinin ikincidən daha yüksək məhsuldarlığa malik olduğuna inanırsa, o zaman birinci işçinin adının qarşısına “+” işarəsi qoyur. Sonra birinci işçi eyni performans meyarına görə üçüncü, dördüncü, beşinci və altıncı işçi ilə müqayisə edilir. . Daha yüksək əmək məhsuldarlığı olan və ya istehsal edən işçinin adının qarşısına “+” işarəsi qoyulur daha çox iş müqayisə edilən cütlərin hər birində. Hər bir işçi bütün seçilmiş meyarlara uyğun olaraq hər biri ilə müqayisə edilənə qədər proses təkrarlanır. Ən çox müsbət bal toplayan işçi seçilmiş kriteriyaya görə ən səmərəli, onlardan ən azına malik olan işçi isə ən az səmərəli hesab edilə bilər.

İkili müqayisələr üçün xüsusi hazırlanmış matrislərdən istifadə etmək rahatdır Cədvəl 4.

Cütlənmiş müqayisə metodunun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, çoxlu sayda işçi qiymətləndirildikdə çox çətin olur. Müqayisələrin sayı düsturla müəyyən edilə bilər:

Müqayisələrin sayı = N (N - 1)/2, burada N işçilərin sayıdır.

Beləliklə, 10 işçi üçün 45 müqayisə aparılmalıdır və bu metoddan istifadə edərək 15 - artıq 105 müqayisə aparılmalıdır.

Cədvəl 4

Cütlük Müqayisə Matrisi

Məsələn, tabeliyində olanları qiymətləndirərkən, normal bölgü qanununa uyğun olaraq, işçilərin 10% -i ən yüksək məhsuldarlığa, 20% - orta göstəricidən yuxarı, 40% - orta, 20% -ə sahib olduğundan çıxış etmək olar. - ortadan aşağı və 10% - ən aşağı səviyyə performans. Beləliklə, verilmiş paylama metodundan istifadə edən 20 nəfərlik qrupda qiymətləndirici iki işçini əla, dörd nəfəri yaxşı, səkkiz işçini orta performans səviyyəsinə malik, dörd işçini orta səviyyədən aşağı, iki nəfəri isə yüksək səviyyəli kimi qiymətləndirməlidir. zəif performans.. Göstərilən paylama mərkəzi meyl xətası və indulgensiya xətası kimi qiymətləndirmə xətalarını aradan qaldırmaq üçün istifadə olunur.

Verilmiş paylanma metoduna görə qiymətləndirərkən qiymətləndirici paylanmanın xüsusiyyətlərini və parametrlərini müəyyən etməli və cədvəlin müvafiq xanalarına, onun fikrincə, verilmiş parametrlərə uyğun gələn işçilərin adlarını daxil etməlidir (Cədvəl bax). 5).

Unutmaq olmaz ki, verilmiş paylama metodunun özü qiymətləndirmə xətalarının mənbəyi ola bilər. Deməli, bölmənin bütün işçiləri öz işlərini layiqincə yerinə yetirirlərsə, o zaman işçilərin “yaxşı” və “pis”ə bölünməsi tələbi açıq-aşkar ədalətsiz və uzaqgörən olacaq ki, bu da istər-istəməz həm qiymətləndirmə aparanların müqavimətinə səbəb olacaq. və qiymətləndirilənlərdən. Bir çox menecerlər üçün sıralama metodlarından istifadə edərək tabeçiliyində olanların fəaliyyətinin və əmək davranışının qiymətləndirilməsi müəyyən çətinliklərlə əlaqələndirilir.

Cədvəl 5

Göstərilən paylama metodundan istifadə nümunəsi

Bu çətinliklər əsasən onunla bağlıdır ki, qiymətləndiricilər yaxşı və çox yaxşı işçini, orta və pis işçini ayırd etməkdə çətinlik çəkirlər. Xüsusi formalardan (anketlərdən) istifadə edərək iş davranışının qiymətləndirilməsi bu çətinlikləri aradan qaldırmağa imkan verir, çünki bu, işçilərin iş davranışının xüsusi nümunələrini qiymətləndirməyə imkan verir.

İş davranışının qiymətləndirilməsi (və ya özünüqiymətləndirməsi) iş davranışının təsirli və səmərəsiz növlərini təsvir edən ifadələr və ya ifadələri ehtiva edən qiymətləndirmə formalarından istifadə edir. Eyni zamanda, qiymətləndirmə işin yerinə yetirilməsi və ya nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olunması ilə bağlı bir sıra parametrlərə görə aparılır. Anketi doldurarkən qiymətləndirici iş davranışı ilə bağlı bir sıra suallara “bəli” və ya “yox” cavabını verir və ya müvafiq cavabı “+” işarəsi ilə qeyd edir.

Tabeliyində olanların iş davranışını qiymətləndirmək üçün standart formaların istifadəsi təkcə kadr işinin səmərəliliyinin artırılması ilə bağlı bir sıra tapşırıqları daha yaxşı həll etməyə deyil, eyni zamanda menecerlərin səbəb-nəticə əlaqələrini təhlil etmək və qurmaq bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verir. iş davranışı və tabeliyində olanların iş nəticələri arasında.

vasitəsilə kadrların qiymətləndirilməsi məqsədlərlə idarə edilməsi müəyyən müddət ərzində (ay, rüb, il) əldə edilməli olan məqsədlərin qoyulmasına əsaslanır. (Cədvəl 6).

Cədvəl 6

Əsas Məqsəd Nəzarətləri

Məqsəd İdarəetmə işçilərin qiymətləndirilməsi üsulu kimi obyektiv göstəricilərin, məsələn, satışın həcmi, rublla mənfəət, iddiaların sayı və s.-nin geniş istifadəsini nəzərdə tutur.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsində məqsədlərə görə idarəetmədən istifadə faydalıdır ki, o, həm qiymətləndiricilərə, həm də qiymətləndiricilərə işlərinin qiymətləndirildiyi məqsədləri, meyarları və standartları daha yaxşı başa düşməyə imkan verir və hansı göstəricilər əsasında tərəqqi ölçüləcək.

Məqsədlər üzrə idarəetmənin əsas elementləri bunlardır:

• məqsədlərin müəyyən edilməsi;
• iş planlaması;
• cari nəzarət;
• Əldə edilmiş nəticələrin qiymətləndirilməsi və yekunlaşdırılması.

Məqsədlər üzrə idarəetmə prosesində əsas odur ki, məqsədlərin müəyyən edilməsi, işin planlaşdırılması və nəticələrin yekunlaşdırılması rəhbərlə tabeliyində olan işçilər arasında birgə müzakirələr (məsləhətləşmələr) zamanı həyata keçirilir. Məqsədlər üzrə idarəetmənin qiymətləndirmə proseduru kimi istifadəsi ifaçıların motivasiya səviyyəsini və şəxsi məsuliyyətini artırmağa imkan verir.

Məqsədlər üzrə idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərindən məqsədlərin qoyulması mərhələsi və məlumatlandırma mərhələsi ən böyük əhəmiyyət kəsb edir, çünki menecerə tabeliyində olanların işini qiymətləndirməyə imkan verən əsas məlumatları verən bu mərhələlərdir. (Cədvəl 7).

Debrifinq mərhələsində menecer tabeliyində olanlarla birlikdə təkcə əldə edilmiş tərəqqi deyil, həm də zəruri hallarda məqsədlərə yenidən baxılmasını və ya yeni məqsədlərin qoyulmasını qiymətləndirir.

Bu mərhələnin vəzifələri menecerin işçi ilə apardığı qiymətləndirmə müsahibəsi vasitəsilə ən yaxşı şəkildə həll edilir.

Əksər menecerlər üçün müsahibə ən çətin məsələdir, çünki bu, təkcə məqsədlərə görə idarəetmə metodunu deyil, həm də şəxsiyyətlərarası bacarıqları yaxşı bilmək tələb edir.

Cədvəl 7

Məqsədlər üzrə idarəetmə praktikasında istifadə olunan iş formasının nümunəsi

Qiymətləndirmə müsahibəsinin səriştəli şəkildə aparılması liderdən dinləməyi, tabeçiliyində olanların müqavimətini dəf etmək bacarığını, ünsiyyətdə açıqlığı və müsahibə zamanı etimad mühiti yaratmaq bacarığını tələb edir.

İşçinin qarşısında duran hər hansı bir məqsəd bölmənin və ya təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etməlidir. Eyni zamanda, qarşıya qoyulan məqsədlərin aşağıdakı tələblərə cavab verməsi təmin edilməlidir:

Performans məqsədləri aydın şəkildə ölçülə bilən və ya olmalıdır keyfiyyət qiymətləndirməsi. Təsdiq edilə bilməyən hədəflər (ölçmələr və ya keyfiyyətli ekspert rəyi ilə) mümkün qədər atılmalıdır.

Olduqca mürəkkəb, gərgin, perspektivli məqsədlər qoymaq lazımdır. Həddən artıq sadə məqsədlərin qoyulması işçiləri həvəsləndirmir və işə rəsmi münasibət formalaşdırır.

Məqsədlər konkret olmalıdır. Məqsədlər ümumi ifadələrlə ifadə edilməməlidir, məsələn: "hesabatın təkmilləşdirilməsi", "ünsiyyətin yaxşılaşdırılması", "daha diqqətli işləmək", "müştərilərə daha çox diqqət yetirmək". Bu məqsədlər konkret iş məqsədlərinə çevrilə bilər.

Son tarix dəqiq müəyyən edilməlidir.

Məqsədlər real olmalıdır, yəni ifaçının əldə edə biləcəyi məqsədlər.

İşçi görməlidir ki, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq onun karyera yüksəlişi və ya inkişafı ilə bağlıdır.

İcraçıların həm məqsədlərin müəyyən edilməsi prosesində, həm də fəaliyyət planının hazırlanmasında fəal iştirak etməsi vacibdir. Tabeliyində olanlardan yüksək səviyyədə əməkdaşlıq tələb olunur.

Məqsədlər və fəaliyyət planı mütəmadi mühasibat uçotunun əsasını təşkil etməlidir. Xüsusi olaraq debrifinqə həsr olunmuş müntəzəm görüşlər menecer və işçiyə əldə edilmiş irəliləyişləri müzakirə etmək və lazım gəldikdə məqsədləri tənzimləmək imkanı verir.

Bir çox menecerin tabeçiliyində olanların fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün məqsədlərə görə idarəetmədən istifadə edərkən qarşılaşdığı çətinliklərdən biri onların məsləhətçi və ya köməkçi kimi çıxış etməli olmasıdır ki, bu da onların liderin necə davranması ilə bağlı fikirləri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər.

Mürəkkəbliyə və qiymətləndirməni həyata keçirən menecerlərin ixtisaslarına yüksək tələblərə baxmayaraq, işin qiymətləndirilməsində məqsədlərə görə idarəetmədən istifadə düzgün istifadə edildikdə, menecer və tabeliyində olanlar arasında əməkdaşlıq mühiti yaratmağa kömək edir, təzahürünü stimullaşdırır. məsuliyyət və müstəqillik, işçilərin görülən işdən məmnunluq səviyyəsini və öz təşkilatına və bölmənizə bağlılığını artırır.

Təşkilatın məqsədlərinə, iş şəraitinə və ehtiyaclarına və onun hazırkı təşkilati mədəniyyətinə ən yaxşı uyğun gələn qiymətləndirmə metodunu seçmək çətin bir işdir.

Əksər təşkilatların işçilərə (həm menecerlərə, həm də mütəxəssislərə) ciddi ehtiyacı var. kadr xidmətləri) müvəffəqiyyətlə həll etməyə qadirdir. Təəssüf ki, bu gün bütün Rusiya təşkilatları müasir tələblərə cavab verən fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sisteminin təcili tətbiqinə ehtiyac olduğunu dərk etmirlər.

Hər hansı bir qiymətləndirmə metodundan istifadə edərkən və personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində istifadə olunan meyarların nə qədər dəqiq müəyyən edilməsindən asılı olmayaraq, menecerin qərarına şəxsiyyətlərarası qavrayışın xüsusiyyətləri ilə bağlı səhvlər təsir edə bilər, məsələn:

Mərkəzi meyl xətası namizədlərin əksəriyyəti orta balla qiymətləndirildikdə baş verir (baxmayaraq ki, namizədlərdən bəzilərinin daha yaxşı, bəzilərinin isə daha pis olmasını gözləmək olar).

İndulgensiya səhvi - əksər namizədlər yüksək qiymətləndirilir ki, bu da işçilərin motivasiyasına, tam fədakarlıqla işləmək istəyinə mənfi təsir göstərəcək qərarların qəbuluna səbəb ola bilər.

Yüksək tələb xətası - əksər namizədlər aşağı qiymət alırlar. Bu səhv kollektivin öz işinə münasibətinə mənfi təsir göstərə bilər və işçilərin rəhbərliyin qəbul etdiyi qərarların ədalətliliyinə inamını sarsıda bilər.

halo effekti menecer tabeliyində olan işçini yaxşı və ya pis işçi kimi qiymətləndirdikdə, onun nəzərində bütün digərlərindən üstün olan bir xüsusiyyətə diqqət yetirdikdə yaranır.

kontrast xətası orta işçi bir neçə kifayət qədər zəif işçidən sonra qiymətləndirildikdə yüksək bal topladıqda və ya bir neçə güclü işçinin ardınca getdikdə aşağı bal aldıqda baş verir.

Stereotipləşdirmə - tabeçiliyi “ideal işçi” stereotipi ilə müqayisə etmək meylidir. Bu stereotip müxtəlif qiymətləndirmə menecerləri arasında çox fərqli ola bilər və işin faktiki tələbləri ilə az əlaqəsi ola bilər.

Hər bir qiymətləndiricinin müəyyən dərəcədə məruz qaldığı qiymətləndirmə səhvləri işçiləri uğurlu və uğursuzlara ayırmağı çətinləşdirir, bəzən isə qeyri-mümkün edir. Bundan əlavə, bu səhvlər müxtəlif ekspertlərdən alınan təxminlərin müqayisəsini çətinləşdirir. Məsələn, burada bir vəziyyət ola bilər yaxşı işçi, mərkəzi meyl səhvinə məruz qalan bir menecer tərəfindən qiymətləndiriləndən daha aşağı bal alacaq pis işçi, lider tərəfindən qiymətləndirilmiş, təvazökarlıq səhvinə məruz qalmışdır.

Kadrların qiymətləndirilməsinin daha yüksək keyfiyyətinə, yalnız qiymətləndirmə səhvlərinin mənbələrini deyil, həm də onların aradan qaldırılması yollarını bildiyi təqdirdə nail olmaq olar.

Qiymətləndirmə səhvlərinin aradan qaldırılması üçün bir yanaşma qiymətləndirmə prosesinin özünü təkmilləşdirməkdir. Məsələn, müvafiq iş davranışlarını və ya iş bacarıqlarını dəqiq təsvir edən şərhlərlə reytinq şkalalarının istifadəsi halo effektinin təsirini, yüksək tələbkar səhvləri, indulgensiyanı və mərkəzi tendensiyanın təsirini azalda bilər, çünki bu şkaladan istifadə edərkən menecerlər konkret işlərlə təmin olunurlar. nümunələr və davranış nümunələri, onlara uyğun olaraq tabeliyində olanların işini qiymətləndirməli olurlar.

Qiymətləndirmənin nəticələrinin obyektivliyi, qiymətləndirilən podratçının bilavasitə rəhbəri ilə birlikdə ekspert qismində təşkilatın digər işçilərini bu prosedura cəlb etməklə artırıla bilər. Bunlar yüksək səviyyəli menecerlər, kadr xidməti mütəxəssisləri, qiymətləndirilən işçinin müntəzəm əməkdaşlıq etməli olduğu digər şöbə və xidmətlərin işçiləri ola bilər. Onlar qiymətləndirmə metodlarının düzgün tətbiqini öyrənməli, heyətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi nəticəsində əldə edilən məlumatlardan necə istifadə etməyi öyrənməlidirlər. Bəzi təlim mərkəzlərinin təklif etdiyi xüsusi təhsil və təlimlər bu işdə çox kömək edə bilər.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi menecerə təşkilatın və bölmənin məqsədlərinə çatmaqda kömək edə biləcək bir vasitə kimi xidmət edə bilər. Bununla belə, eyni zamanda menecer təkcə mövcud qiymətləndirmə metodlarını yaxşı bilməli, həm də həm inzibati qərarların qəbulu, həm də işçilərin inkişafı ilə bağlı qərarların qəbulu üçün daha uyğun olan düzgün metodları seçməyi bacarmalıdır.

Giriş

Rusiya müəssisələri üçün müasir idarəetmə üsullarını mənimsəmək təkcə vacib və aktual deyil, həm də çətin bir işdir. Çətinlik bizim şəraitin qeyri-kamilliyindədir iqtisadi fəaliyyət, həm də xroniki və sürətlə böyüyən yüksək geridə qalır inkişaf etmiş ölkələr idarəetmə sahəsində dünya. Bu, ən aydın şəkildə görünür son illər hakimiyyət şaquli deyilən şeyin güclənməsi, daha sadə desək, dövlətdə və biznesdə bütün idarəetmə səviyyələrinin əsassız bürokratikləşməsi ilə. Məsələ burasındadır ki, hazırda Rusiyada istifadə olunan idarəetmə sistemləri və üsulları, ən yaxşı halda, yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə, 50-60 il əvvəl istifadə olunan yanaşmalardır və bu vəziyyətin yaxşılaşdırılması çox yaxınlarda başlayıb.

Rəqabət qabiliyyəti rus şirkətləri istisnasız olaraq bütün ölçülərdə və sənayedə yüksək inkişaf etmiş ölkələrin müəssisə və firmalarına nisbətən (məhsuldarlıqla birlikdə mal və xidmətlərin keyfiyyətinə, onların istehsalının səmərəliliyinə görə) son dərəcə aşağıdır. Bütün səviyyələrdə nəzarət sistemlərinə köklü yenidən baxılmadan heç bir ən qabaqcıl maşın və avadanlıq düzgün işləməyi təmin edə bilməz iqtisadi nəticə bacarmayacaqlar. Amma ölkədə məhz müasir idarəetmə texnologiyaları ilə hər şey təhlükəsiz deyil.

Bununla əlaqədar olaraq, mən öz işimdə müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi, peşəkar karyeranın planlaşdırılması üçün əsas vasitə kimi kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması texnologiyasını təsvir etdim, kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılmasını araşdırdım və sertifikatlaşdırma üçün standart metodiki sənədlərə istinad etdim.

1. Kadrların qiymətləndirilməsi metodlarının ümumi xüsusiyyətləri

Gec-tez HR meneceri heyətin qiymətləndirilməsini aparmaq vəzifəsi ilə qarşılaşır. Kadrların qiymətləndirilməsinin aparılması üsullarını seçərkən onun məqsədlərini, yəni işçilərin işinin səmərəliliyini və tutduqları vəzifələrə uyğunluğunu qiymətləndirmək, habelə təlim və yüksəliş üçün perspektivli işçilərin müəyyən edilməsini unutmamaq vacibdir. Sertifikatlaşdırmanın məqsədlərini belə başa düşməkdən məntiqi olaraq sertifikatlaşdırma prosedurlarının iki komponentə bölünməsini izləyir:

o Əməyin qiymətləndirilməsi

o şəxsi qiymətləndirmə.

Əməyin qiymətləndirilməsikadr işinin faktiki məzmununu, keyfiyyətini, həcmini və intensivliyini planlaşdırılanlarla müqayisə etmək məqsədi daşıyır. Kadrların işinin planlaşdırılmış xüsusiyyətləri, bir qayda olaraq, plan və proqramlarda, texnoloji xəritələr, müəssisənin işi. Əməyin qiymətləndirilməsi aşağıdakıları qiymətləndirməyə imkan verir:

·kəmiyyət

·keyfiyyət

· əmək intensivliyi.

Şəxsi qiymətləndirməişçinin məşğul olduğu fəaliyyət növünü tam olaraq yerinə yetirməyə hazır olma dərəcəsini öyrənmək, habelə böyümə (rotasiya), habelə inkişaf perspektivlərini qiymətləndirmək üçün onun potensial səviyyəsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır. məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan kadr tədbirləri kadr siyasəti.

İdarəetmə təcrübəsinin təhlili göstərir ki, korporasiyalar əksər hallarda işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hər iki növündən eyni vaxtda istifadə edirlər. Beləliklə, prosedurlar həm işin nəticələrini qiymətləndirməyə, həm də şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən işçilər.

Qeyd etmək lazımdır ki, kadrların qiymətləndirilməsinə həm qiymətləndirilənlərin birbaşa rəhbərləri, həm də digər rəhbər şəxslər, həmkarlar, tabeliyində olan şəxslər, kadrlar üzrə mütəxəssislər, kənar məsləhətçilər və nəhayət, qiymətləndirilən şəxsin özü (özünüqiymətləndirmə) cəlb oluna bilər. Beləliklə, bütün işçilərin kadr qiymətləndirməsi üsulları ilə minimum tanışlıq istifadə olunan metodların gözlənilən effekti verəcəyinə zəmanətdir.

Bütün qiymətləndirmə üsullarını metodlara bölmək olar fərdi qiymətləndirmə tədqiqata əsaslanan işçilər fərdi keyfiyyətlər işçi və üsullar qrup qiymətləndirməsi daxili işçilərin səmərəliliyinin müqayisəsinə əsaslanır.

Bu gün istifadə edilən qiymətləndirmə üsullarının çoxu ötən əsrdə işlənib hazırlanmışdır. Ancaq təkamül zamanı bu üsullar əhəmiyyətli transformasiyaya məruz qalmışdır.

Ən çox görülən kadr qiymətləndirmə üsulları bunlardır:

Anket üsulu.

Qiymətləndirmə sorğusu müəyyən suallar və təsvirlər toplusudur. Qiymətləndirici qiymətləndirilən şəxsdə göstərilən əlamətlərin olub-olmamasını təhlil edir və müvafiq variantı qeyd edir.

Təsviri qiymətləndirmə metodu.

Qiymətləndirici qiymətləndirilən şəxsin davranışının müsbət və mənfi xüsusiyyətlərini müəyyən etməli və təsvir etməlidir. Bu üsul nəticələrin aydın şəkildə təsbitini təmin etmir və buna görə də tez-tez digər üsullara əlavə olaraq istifadə olunur.

Təsnifat üsulu.

Bu üsul sertifikatlaşdırılmış işçilərin müəyyən meyarlara uyğun olaraq ən yaxşıdan ən pisə doğru sıralanmasına, onlara müəyyən seriya nömrəsinin verilməsinə əsaslanır.

Cüt müqayisə üsulu.

Bu üsulda, hər biri ilə eyni mövqedə olan qiymətləndiricilər qrupunda müqayisə edilir, bundan sonra qiymətləndirilənin öz cütlüyündə ən yaxşısı olduğu neçə dəfə sayılır. Əldə edilən nəticələrə əsasən qrup üçün ümumi reytinq qurulur

O, işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Bu cür qiymətləndirmənin ən vacib komponenti qiymətləndirilən işçinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələrin siyahısıdır. Bu siyahı tərtib edildikdən sonra (vəzifə təlimatlarından da götürülə bilər) işçinin qərar qəbul etməyə sərf etdiyi vaxt, tapşırıqların yerinə yetirilməsi yolları nəzərə alınmaqla fəaliyyət öyrənilir. İşçinin maddi resurslardan necə qənaətlə istifadə etməsi də nəzərə alınır. Sonra siyahıda göstərilən sertifikatlaşdırılmış işçinin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi var, məsələn, 7 ballıq şkala: 7 - çox yüksək dərəcə, 1 - çox aşağı dərəcə.

Nəticələrin təhlili ya müəyyən edilmiş təxminləri etalonla uyğunlaşdırmaqla, ya da eyni vəzifədə çalışan işçilərdən alınan nəticələri müqayisə etməklə həyata keçirilə bilər.

Müəyyən edilmiş paylama metodu

Bu üsulla qiymətləndirməni aparan şəxsə qiymətləndirmələrin əvvəlcədən müəyyən edilmiş (sabit) bölgüsü çərçivəsində işçilərə qiymət verməsi tapşırılır. Misal üçün:

% - qeyri-qənaətbəxş

% - qənaətbəxş

% - olduqca qənaətbəxşdir

% - Yaxşı

% - Əla

cəmi - 100%

İşçidən tələb olunan yeganə şey işçinin adını ayrıca karta yazmaq və göstərilən kvota uyğun olaraq qruplara bölməkdir. Dağıtım uyğun olaraq edilə bilər müxtəlif əsaslar(qiymətləndirmə meyarı).

Kritik Vəziyyətin Qiymətləndirilməsi Metodu

Bu metoddan istifadə etmək üçün qiymətləndiricilər tipik vəziyyətlərdə - "həlledici vəziyyətlərdə" işçilərin "doğru" və "səhv" davranışlarının təsvirlərinin siyahısını hazırlayırlar. Bu təsvirlər əsərin xarakterinə görə başlıqlara bölünür. Bundan sonra, qiymətləndirməni aparan şəxs qiymətləndirilən hər bir işçi üçün qeydlər üçün jurnal hazırlayır, orada hər bir rubrikaya davranış nümunələrini daxil edir. Daha sonra bu jurnal işçinin işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

Tipik olaraq, bu üsul həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən deyil, menecer tərəfindən edilən qiymətləndirmələrdə istifadə olunur.

O, qiymətləndirmə meyarına çevrilən işçidən tələb olunan işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin əldə edildiyi “həlledici vəziyyətlərdən” istifadəyə əsaslanır. Qiymətləndirici reytinq sorğusunda istənilən qiymətləndirmə meyarının (məsələn, mühəndislik səriştəsi) təsvirini oxuyur və qiymətləndirilənin ixtisasına uyğun olaraq şkalada qiymət qoyur. Bahalı və vaxt aparan üsul, lakin işçilər üçün əlçatan və başa düşüləndir.

Davranışın Müşahidə Ölçüsü Metodu

Əvvəlki kimi, lakin cari dövrün həlledici vəziyyətində işçinin davranışını müəyyən etmək əvəzinə, qiymətləndirici işçinin əvvəllər bu və ya digər konkret şəkildə davrandığı halların sayını miqyasda müəyyənləşdirir. Metod zəhmətlidir və əhəmiyyətli maddi xərclər tələb edir.

Anketlər və Müqayisəli Anketlər Metodu

Bir sıra suallar və ya işçi davranışının təsviri daxildir. Qiymətləndirici, onun fikrincə, işçiyə xas olan xarakter xüsusiyyətinin təsvirinin yanında bir işarə qoyur, əks halda boş yer buraxır. Qiymətlərin cəmi bu işçinin profilinin ümumi reytinqini verir. Rəhbərlik, həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirmə üçün istifadə olunur.

Müsahibə.

Bu texnika insan resursları şöbələri tərəfindən sosiologiyadan götürülmüşdür.

Şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi üçün müsahibə planının bir nümunəsidir. Müsahibə zamanı aşağıdakı komponentlər və şəxsiyyət xüsusiyyətləri haqqında məlumat əldə etmək vacibdir:

intellektual sahə;

motivasiya sahəsi;

temperament, xarakter;

peşə və həyat təcrübəsi;

sağlamlıq;

peşə fəaliyyətinə münasibət

erkən illər;

uşaq bağçası;

peşə hazırlığı (ibtidai, orta, ali, peşə);

Hərbi xidmət;

şirkətdə işə münasibət;

hobbilər;

imkanların, sağlamlığın özünü qiymətləndirməsi;

ailə vəziyyəti, ailə münasibətləri;

asudə vaxt fəaliyyətinin formaları.

"360 dərəcə qiymətləndirmə" metodu.

İşçini rəhbəri, həmkarları və tabeliyində olan işçilər qiymətləndirirlər. Xüsusi qiymətləndirmə formaları fərqli ola bilər, lakin bütün qiymətləndiricilər eyni formaları doldurur və anonimliyi təmin etmək üçün nəticələr kompüterlər tərəfindən işlənir. Metodun məqsədi sertifikatlaşdırılan şəxsin hərtərəfli qiymətləndirilməsini əldə etməkdir.

Müstəqil hakimlərin metodu.

Komissiyanın müstəqil üzvləri - 6-7 nəfər - sertifikatlaşdırılmış müxtəlif suallar verir. Prosedur sertifikatlaşdırılan şəxsin müxtəlif fəaliyyət sahələrində çarpaz imtahanı xatırladır. Hakimin qarşısında kompüter var, düzgün cavab olduqda qiymətləndirici “+” düyməsini, düzgün cavab verilmədikdə isə müvafiq olaraq “-” düyməsini sıxır. Prosedur başa çatdıqdan sonra proqram bir nəticə verir. İşçinin cavablarını əl ilə emal etmək də mümkündür, sonra cavabların düzgünlüyü əvvəlcədən tərtib edilmiş formada daxil edilir.

Test.

Bir işçini qiymətləndirmək üçün müxtəlif testlərdən istifadə edilə bilər. Məzmuna görə onlar üç qrupa bölünür:

işçinin ixtisas dərəcəsini müəyyən etməyə imkan verən ixtisas;

psixoloji, qiymətləndirmək imkanı verir Şəxsi keyfiyyətlər işçi;

fizioloji, aşkarlayıcı fizioloji xüsusiyyətlərişəxs.

Müsbət tərəflər test qiymətləndirməsi, çünki əksər qiymətləndirmə meyarları üçün kəmiyyət xarakteristikasını əldə etməyə imkan verir və nəticələrin kompüterlə işlənməsi mümkündür. Bununla belə, işçinin potensial imkanlarını qiymətləndirərkən testlər bu qabiliyyətlərin praktikada özünü necə göstərdiyini nəzərə almır.

komitə üsulu.

Qiymətləndirmə ekspertlər qrupu tərəfindən aparılır və namizədin bacarıqlarını aşkar etməyə, ona digər vəzifələrə, xüsusən də yüksəliş üçün müraciət etmək hüququna yönəldilmişdir.

Bu texnika aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

fəaliyyət ayrı-ayrı komponentlərə bölünür;

hər bir fəaliyyətin effektivliyi şkala üzrə ballarla müəyyən edilir (məsələn, -10-dan +10-a qədər) və bununla da müvəffəqiyyət dərəcəsi müəyyən edilir;

işlərin üç siyahısı tərtib edilir: uğurla həll oluna bilən, vaxtaşırı işləyən və heç vaxt nəticə verməyən işlər;

o yekun hərtərəfli qiymətləndirmə aparılır

o Ən ümumi formada qiymətləndirmə aşağıdakı dörd addımdan ibarətdir:

qiymətləndirilən keyfiyyətlərin, işçinin fəaliyyət göstəricilərinin seçilməsi;

məlumat toplamaq üçün müxtəlif üsullardan istifadə;

qiymətləndirmə məlumatları insan haqqında hərtərəfli təsəvvür yaratmalıdır;

işçinin faktiki keyfiyyətlərinin tələb olunanlarla müqayisəsi.

Öyrənilən keyfiyyətlər toplusu vəzifənin yerinə yetirdiyi tapşırıqlar nəzərə alınmaqla hazırlanır. Adətən bu cür keyfiyyətlər 5-dən 20-yə qədər işə götürülür.

Qiymətləndirmə mərkəzlərinin metodu.

Bu üsul iki problemi həll edir:

işçinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri müəyyən edilir (adətən bu üsul rəhbər işçiləri qiymətləndirmək üçün istifadə olunur)

menecerin qabiliyyətlərini, davranış bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verən fərdi təlimlər proqramı müəyyən edilir.

Test fərqli vaxt tələb edir, ona görə də, məsələn, ustanın peşəkarlığını qiymətləndirmək üçün bir neçə saat kifayətdir, aşağı səviyyəli menecer üçün bir gün, orta səviyyəli menecerlər üçün iki və ya üç gün, menecerlər və yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir az daha çox. Qiymətləndirmə üçün istifadə olunan bəzi prosedurlar bunlardır:

*İnzibati tədbirlərin görülməsi. Tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün ayrılmış iki saat ərzində subyekt müəyyən texnoloji, istehsalat, istehsalat və digər işlər üzrə sifarişlərin verilməsi üçün zəruri olan bəzi təlimatlar, iş sənədləri, sifarişlər və digər materiallarla tanış olmalıdır. kadr məsələləri. Bu, şirkətin real fəaliyyətini təqlid edir. Tapşırıq üzərində iki saatlıq iş başa çatdıqdan sonra qiymətləndirilən şəxslə müsahibə aparılır.

*Kiçik qrupda problemlərin müzakirəsi. Bu prosedur qrupda işləmək bacarığını ortaya qoyur. Qrup üzvlərinə tanış olmaq, öz qərarlarını vermək üçün lazım olan material verilir sual verildi və qrup müzakirəsi zamanı (40-50 dəqiqə) başqalarını onun düzgünlüyünə inandırmaq. Bütün bu mərhələlərdə mövzu müşahidəçilər tərəfindən ballarla qiymətləndirilir.

*Qərarların qəbulu. Subyektlər bir neçə qrupa (rəqabət edən firmaların nümayəndələri) bölünür. Firmaların işi bir neçə il (2-5 il) üçün modelləşdirilir. Hər saat bir il sayılır və bu müddət ərzində bir sıra tapşırıqlar yerinə yetirilir. Hər bir subyektin fəaliyyəti ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Layihənin hazırlanması və təqdimatı. 1 saat ərzində hansısa fəaliyyət növünün inkişafı üçün plan layihəsi hazırlamaq lazımdır, sonra ekspertlər qarşısında müdafiə olunur.

*İş məktubunun hazırlanması. Hər bir tələbə hazırlaşır iş məktubları müxtəlif məsələlər üzrə və müxtəlif mövqelərdən: imtina, qərarın ləğvi, mənfi məlumatlar və s. Hərəkətlər ekspertlər tərəfindən qiymətləndirilir.

*Bəzən təcrübə və nəticələrin müqayisəsi peer reviewşəxsi və işgüzar keyfiyyətlərini özünü qiymətləndirməsi ilə işçi. Belə bir müqayisənin nəticələri həm rəhbərlik, həm də işçinin özü üçün çox açıq ola bilər.

Biznes oyun üsulu.

Kadrların qiymətləndirilməsi xüsusi hazırlanmış simulyasiya və işgüzar oyunlar çərçivəsində həyata keçirilir. Qiymətləndirməyə həm işgüzar oyunların iştirakçıları, həm də ekspert müşahidəçilər cəlb olunur. Attestasiya işgüzar oyunlar, bir qayda olaraq, nəticə üçün keçirilir ki, bu da heyətin cari və gələcək problemləri həll etməyə hazırlığını, habelə oyunda hər bir iştirakçının fərdi töhfəsini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu qiymətləndirmə metodu işçilərin komanda işinin effektivliyini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər.

Məqsədlərə nail olmağın qiymətləndirilməsi üsulu.

Menecer və tabeliyində olan işçinin müəyyən bir dövr üçün (bir aydan altı aya qədər) fəaliyyətinin əsas məqsədlərini birlikdə müəyyən edirlər. Məqsədlər konkret, əldə edilə bilən, lakin çətin, hər ikisinə uyğun olmalıdır peşəkar inkişaf işçilər və təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq. Qarşıya qoyulan məqsədlər işçinin məsuliyyətinin həcmini və nəzərdə tutulan nəticəyə nail olmaq üçün zəruri olan konkret dövrlər üçün onun vəzifələrinin həcmini müəyyən edir. Bu nəticələr ən azı faizlə ölçülə bilən olmalıdır. Nəticələrin qiymətləndirilməsi menecer və işçi tərəfindən məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün fərdi standartlar əsasında birgə həyata keçirilir, lakin menecer nəticələrin yekunlaşdırılmasında həlledici səsə malikdir.

Bacarıq modellərinə əsaslanan qiymətləndirmə metodu.

Bacarıq modelləri işçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini, təşkilatda mövcud olan korporativ mədəniyyət çərçivəsində uğurlu peşəkar fəaliyyət üçün zəruri olan şəxsiyyətlərarası ünsiyyət bacarıqlarını təsvir edir. Tələb olunan və mövcud səriştə səviyyəsi arasındakı boşluq peşəkar inkişaf üçün fərdi planların hazırlanması üçün əsas olur. Peşəkar fəaliyyətin konkret nəticələrində ifadə olunan bu planların yerinə yetirilməsi qiymətləndirmə və özünüqiymətləndirmənin, habelə müstəqil ekspertiza.

1.1 Balanslaşdırılmış hesab kartı

Yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrlə müqayisədə 10 il gecikmə ilə biz, həmçinin müxtəlif ölkələrdə və sənayelərdə effektivliyini sübut edən, həqiqətən müasir, idarəetmə texnologiyası olan balanslaşdırılmış qiymətləndirmə kartını (BSC) təşviq etməyə başladıq. Rusiya biznesi dərhal əmin oldu ki, bu, şirkətlərimizə dünya menecment standartlarının zirvələrinə “tələsməyə”, səmərəlilik və idarəetmə keyfiyyətinə görə dünya biznesinin liderləri ilə bir sırada durmağa imkan verəcək texnologiyadır. Rusiyanın ən geniş ərazilərində BSC-ni tətbiq etmək üçün biznes strukturlarını "pürüyən" məsləhətçilərin sayının sayı-hesabı yoxdur. Bu dəbli texnologiyadan istifadə edərək heyrətamiz uğur vədinə boyun əymiş Rusiya rəhbərlərinin sayını saymaq daha çətindir. Ancaq hər şey o qədər də sadə deyil.

BSC həqiqətən yalnız inkişaf edən və öyrənən təşkilatlarda, çevik təşkilati idarəetmə strukturlarına malik şirkətlərdə, təşkilati təhlil üçün sübut edilmiş prosedurlar və qaydalar, çarpaz funksional komandaların və işçi qrupların formalaşdırılması çərçivəsində mümkündür. BSC-ni yalnız əvvəllər bəşəriyyət tərəfindən hazırlanmış bütün mütərəqqi idarəetmə texnologiyaları mənimsənildikdə səmərəli tətbiq etmək məna kəsb edir. BSC digər idarəetmə texnologiyalarını əvəz etmir, lakin səmərəliliyin artırılması formalarından yalnız biridir.

Əslində, BSC getdikcə mürəkkəbləşən bir təşkilatın mövqeyini başa düşmək üçün bir formatdır xarici mühit və daxili fəaliyyət şəraiti, müəssisə və firmaların uzunmüddətli (strateji) və qısamüddətli (əməliyyat) nəticələrinin əlaqələndirilməsi formatı, bu, əvvəllər hazırlanmış və tətbiq edilmiş idarəetmə texnologiyalarından daha səmərəli istifadəyə, onların daha bacarıqlı birləşməsi və onların istifadə ardıcıllığı. BSC-nin müəssisənin və ya firmanın bütün aspektlərinin keyfiyyət və performansın idarə edilməsi ilə sıx əlaqəsini xüsusilə vurğulamaq istərdim: məhsulların, xidmətlərin keyfiyyəti, əməliyyatların icrası, idarəetmənin keyfiyyəti və səmərəliliyi, o cümlədən kadrlar. BSC çərçivəsində istehsalın səmərəliliyi və keyfiyyətinin idarə edilməsində olduğu kimi, əsas diqqət prioritetlər sisteminin düzgün müəyyənləşdirilməsinə yönəldilir: əldə edilməsi biznesin uğurlu inkişafını təmin edən strateji biznes parametrləri. BSC-nin yaranması və həyata keçirilməsi ehtiyacı daha çox rolunun artması ilə əlaqədar idi qeyri-maddi aktivlər biznesin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsində. Adətən, qeyri-maddi aktivlərə biznes əqli mülkiyyətinin dəyəri (patentlər, lisenziyalar və s.), tanınmış əmtəə nişanları (brendlər) və qondarma "xoş niyyət" daxildir - çox qeyri-müəyyən və həmişə aydın olmayan hər şeyin ümumi adlanan dəsti. şirkətin dəyəri (buraya uzunmüddətli müqavilələr, şirkətin aparıcı menecerlərinin nüfuzu və daha çox şey daxil ola bilər). Əslində, müasir şirkətin qeyri-maddi aktivlərinin ümumi dəyərinin 90%-i onun idarəetmə potensialıdır (idarəetmə sistemləri, qərar qəbuletmə sistemləri, əməyin təşkili və stimullaşdırılması formaları, təşkilati idarəetmə strukturları və s.) uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət qabiliyyətini təmin edən amil.əsas. Amma əgər əmtəə nişanları, əqli mülkiyyət ən azı hansısa formada ölçülə bilərsə, onda 90 faiz idarəetmə potensialının qiymətləndirilməsi menecer və mütəxəssislərin heyəti, onların sayı və nisbəti, onların peşəkar tərkibi və ixtisasları, bacarıq və biliyi, təcrübəsi, səmərəliliyi və keyfiyyətidir. işin. Amerika şirkətləri bu gün dünyada ən güclü idarəetmə potensialına malikdir.

İdarəetmə potensialının, səmərəliliyin, menecerlərin və mütəxəssislərin işinin yekun nəticələrinin rolu, müəssisə və firmaların rəqabət qabiliyyətinin artırılmasında artan əhəmiyyəti. müasir şərait kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin rolunun durmadan artmasına səbəb olur. BSC-nin uğurlu tətbiqi üçün, ilk növbədə, şirkətlərin kadrların attestasiyası və qiymətləndirilməsi üçün müasir texnologiyalardan istifadə etməsi, onları düzgün istiqamətə yönəltməsi, cari səyləri və uzunmüddətli nəticələri əlaqələndirə bilməsi lazımdır. Bunun səbəbləri aşağıdakılardır:

İdarəetmə əməyini (bir növ zehni əmək kimi menecerlərin və mütəxəssislərin əməyi) fiziki əməklə müqayisədə kəmiyyət baxımından və ya digər obyektiv göstəricilərlə qiymətləndirmək daha çətindir, çünki birbaşa müəssisədə istehsal standartları və ya məhsul buraxılış həcmi yoxdur. idarəetmə əməyi sahəsində iş yeri.

İxtisaslaşma və əmək bölgüsü dərinləşdikcə, ayrı-ayrı menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətini, funksional struktur bölmənin fəaliyyətini, onların şirkətin fəaliyyətinin ümumi nəticələrinin əldə edilməsinə bilavasitə töhfəsini xüsusi vasitələrdən istifadə etmədən qiymətləndirmək olduqca çətindir. prosedurlar və qiymətləndirmə üsulları.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrdə müxtəlif sənaye sahələrində işləyənlərin ümumi sayında menecer və mütəxəssislərin xüsusi çəkisi durmadan artır. İntellektual əmək istehsalat işçilərinin əməyindən daha mühüm istehsal amilinə (və ya izafi dəyər mənbəyinə) çevrilir və kadrların qiymətləndirilməsi prosedurları getdikcə artır. mühüm rol.

Fərdi işçinin əməyinin nəticələri ilə ümumi yekun nəticələr arasında dərinləşən əmək bölgüsü şəraitində əlaqəni izləmək getdikcə çətinləşir. İnkişaf və övladlığa götürmə prosesinin çoxsaylı zəncirlərindən keçmək idarəetmə qərarları, fərdi menecerin və ya mütəxəssisin fəaliyyətinin nəticələrini ayırmaq və qiymətləndirmək çətindir. Kadrların attestasiyası və qiymətləndirilməsi prosedurlarının bir hissəsi kimi həyata keçirilən getdikcə daha güclü bir arsenal tələb olunur.

İnsan kapitalının dəyəri şirkətin investisiya fəaliyyətinin getdikcə daha vacib hissəsinə çevrilir.

-də uğurlar rəqabət Bu gün bu, əsasən istehsalın texniki səviyyəsindən və investisiyaların həcmindən və ya istifadə olunan texnologiya səviyyəsindən deyil, idarəetmə amilindən, müəyyən bir təşkilatın malik olduğu sistemlərin və idarəetmə strukturlarının mükəmməlliyindən asılıdır. Və təşkilatın idarəetmə sistemi nə qədər mükəmməldirsə, o, ən dinamik və sərt iqtisadi şəraitdə bir o qədər uğurla fəaliyyət göstərir. Səbəbsiz deyil ki, sənayeləşmiş ölkələrin aparıcı şirkətlərində əsas kapitala, maşın və avadanlıqlara investisiyalar insan kapitalının xərcləri ilə 1:2 nisbətində əlaqələndirilir. Bizdə isə ənənəvi olaraq bunun əksi olmuşdur.

Kadrların qiymətləndirilməsi sistemləri olmadıqda belə investisiyaların effektivliyini düzgün qiymətləndirmək çətin ki.

dəyişirlər xarici şərtlər biznes (iqtisadi mühit) və rəqabət şəraiti. Bir tərəfdən, yüksək və orta inkişaf etmiş ölkələrin iqtisadiyyatı (bu gün məsələn, Çinə aid edilə bilər) yüksək texnologiyalı sənayelərlə getdikcə daha çox doyurulur. Burada xammaldan və satış həcmində şərti xalis məhsulların payı az olan müəssisələrdən, intellektual əməyin xərclərindən və nəticələrin istehsalda tətbiqindən getdikcə daha çox asılılıq yaranır. Əqli əməyin və əsasən fiziki əməyin (işçilərin) məhsuldarlıq formaları bir-birindən köklü şəkildə fərqlənir. Digər tərəfdən, xammalın payı azaldıqca rəqabətin şərtləri və formaları dəyişir. Əsasən qiymət rəqabəti əvəzinə qiymətsiz rəqabətin müxtəlif növləri gəlir. Biznesin rəqabət qabiliyyəti getdikcə daha çox məhsulun keyfiyyəti və müqayisəli üstünlükləri, onun differensasiyası, diversifikasiyanın dərinliyi, qiymət səviyyəsindən deyil, hədəf bazar seqmentlərinə diqqətin yönəldilməsinin dəqiqliyi ilə müəyyən edilir. Beləliklə, bütövlükdə şirkətin və onların işçilərinin (xüsusilə) fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar idarə heyəti və mütəxəssislər). Müasir şəraitdə kadr işinin nəticələrini yalnız ənənəvi meyarlara görə (məsələn, mənfəət, satış həcmi və s.) qiymətləndirmək kifayət qədər düzgün olmaya bilər. Qeyri-maliyyə və ya ümumiyyətlə qeyri-kəmiyyət meyarları mühüm rol oynamağa başlayır (məsələn, investisiya fəaliyyəti, idarəetmə sistemlərinin və strukturlarının çevikliyi və uyğunlaşması və s.).

İdarəetmə işinin mürəkkəbliyi (funksiyaların bolluğu və müxtəlifliyi, peşəkar fərqləndirmə və s.) menecerlərin və mütəxəssislərin qiymətləndirilməsi rolunun artırılmasını nəzərdə tutur.

İdarəetmə işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin mürəkkəbliyi müvafiq prosedurların işlənib hazırlanmasını tələb edir. Məsələ, qiymətləndirmənin nədən ibarət olması və hansı meyarların olmasıdır. Ölkəmizdə menecerin qiymətləndirilməsində meyarlar ən çox onun qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələrdir, yəni. onun niyyətləri və vədləri, mövcud vəziyyəti real nəticələr kimi təqdim etmək bacarığı, başqa sözlə, demək olar ki, istənilən səviyyəli liderimiz üçün əsas olan yaxşı ictimai əlaqələrdir (PR). Təbii ki, PR istənilən lider üçün vacibdir, lakin təkcə meyarlardan biri kimi deyil.

Yüksək inkişaf etmiş ölkələrin təşkilat və firmalarında əsas meyar fərdi menecerin və ya mütəxəssisin işinin nəticələrini bütövlükdə şirkətin yekun nəticələri ilə əlaqələndirməkdir.

BSC, istifadəsinin və inkişafının (böyüməsinin) effektivliyini qiymətləndirmək ən çətin olan qeyri-maddi aktivlərin hissəsindən şirkətin idarəetmə işinin gəlirliliyini qiymətləndirmək ehtiyacı ilə əlaqədar yaranmışdır. İstənilən şirkətin idarəetmə potensialı isə, ilk növbədə, bu anlayışın geniş mənasında onun idarəedici kadrları, onların ixtisasları, bacarıqları, təcrübəsi və digər parametrləridir. BSC qeyri-maddi aktivlərin rolunu qiymətləndirmək üçün bir vasitə kimi meydana çıxdı müxtəlif növşirkətin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasında, inkişaf etdikcə, bütün kadr qiymətləndirmə sisteminin yeni prinsiplər, yeni meyarlar və metodlar əsasında yenidən qurulması zərurətinə üzvi olaraq gəldi. Lakin BSC-nin mahiyyəti əsasən dəyişməz qaldı: nəyin kəmiyyətini müəyyənləşdirmək, prinsipcə, dəqiq kəmiyyətlə müəyyən edilə bilməz.

Problem ondadır ki, BSC-nin savadsız istifadəsi (rəqabət qabiliyyətinin artırılması strategiyası və taktikasını əlaqələndirmək üçün əsassız olaraq daraltmaq), bütün BSC-nin ilk növbədə şirkətin idarəedici fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün lazım olduğunu başa düşməmək və ya lazımınca qiymətləndirməməkdir. potensialı və onun rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına verdiyi töhfə, bu ən yüksək rəqabət qabiliyyətinə nail olmağı xarakterizə edən ən mühüm yekun nəticələrdə nə BSC, nə də şirkətdəki kadrların qiymətləndirilməsi sistemi öz-özünə lazımi nəticə verməyəcək.

Lakin müasir şəraitdə belə bir yanaşmanın istifadəsi çox vaxt kadrların qiymətləndirilməsinin vahid sistemini qurmaq üçün kifayət qədər təsirli olmur. Müasir şəraitdə kadrların inkişafı xərclərinin effektivliyini qiymətləndirmək getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir, yəni. kadrların seçilməsi, ixtisasartırma, motivasiyanın təkmilləşdirilməsi və kadrların stimullaşdırılması. Bundan əlavə, kadrların inkişafına investisiyaların effektivliyini qiymətləndirmək lazımdır (standart investisiya təhlili prosedurlarından istifadə etməklə onları nə geri ödəmə müddətləri baxımından, nə də yaxşılaşdırılmasına töhfəni qiymətləndirmək mümkün deyildir). maliyyə göstəricilərişirkət, çünki burada qeyri-maliyyə nəticələri böyük əhəmiyyət kəsb edir).

Və biznesin inkişafına ümumi investisiya qoyuluşunda onların payı artır, xüsusən də yüksək texnologiyalı şirkətlərdə. Bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini qiymətləndirmək və xüsusən də kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sahəsində hədəflər təyin etmək üçün hazırda digər idarəetmə texnologiyalarına, qarşısında duran vəzifələrin təbiətinə uyğun olan fərqli bir səviyyəli metodoloji və təşkilati vasitələrə ehtiyac var. Biznes.

2. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırma sistemlərinin rolu

Müasir kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyalarının daxili idarəetmə sistemindəki yerini anlamaq üçün, ilk növbədə, bütövlükdə kadr xidmətinin dəyişən rolunu nəzərə almaq lazımdır. Dünyanın yüksək inkişaf etmiş ölkələrində son onilliklərdə kadr xidmətlərinin və kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin işi funksiyalar kompleksinin, statusunun dəyişməsi ilə əlaqədar olan inteqrasiya edilmiş kadr xidmətlərinin yaradılması istiqamətində intensiv şəkildə yenidən qurulmuşdur. idarəetmənin təşkilati strukturunda kadr xidməti və idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində rolu. Hazırda bu cür xidmətlər yüksək rəqabət qabiliyyətinə malik şirkətlər üçün xarakterikdir.

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində fərqləndirmək adətdir rəqabət qabiliyyətinin dörd səviyyəsi və ya mərhələsi.Və onların hər birinin ümumilikdə idarəetmənin və xüsusən də kadr xidmətinin təşkilinə öz yanaşmaları var.

Rəqabət qabiliyyəti sıfır olan şirkətləri nəzərə almağa dəyməz müasir RusiyaÇox. Orada kadr xidmətinin rolu sırf mühasibatlığa (şəxsi işlərin idarə edilməsi, kadrların uçotu, kadr qərarlarının qeydiyyatı və icrası) endirilir. Belə şirkətlərin bazar şəraitində yaşamaq şansları idarəetmənin yenidən qurulması ilə deyil, bu şirkətlərin profilinin dəyişdirilməsi və ya ləğvi ilə bağlıdır.

Rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsində olan müəssisə və ya firmaların işçiləri üçün idarəetmə faktoru, sanki, “daxili neytral”dır. Onlar hesab edirlər ki, əgər vaxtilə onların şirkətlərində müntəzəm idarəetmə tətbiq edilibsə, o zaman idarəetmə heç bir şəkildə rəqabət qabiliyyətinə təsir göstərmir. Bu menecerlər öz rollarını yalnız istehsalın sabitliyini təmin etməkdə, çox təlaşsız məhsul istehsal etməkdə görürlər, nə istehsalın və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi, nə də rəqiblər və istehlakçılar üçün “sürprizlər” haqqında fikir vermirlər. Onlar əmindirlər ki, məhsullarının keyfiyyəti istehlakçı üçün kifayətdir və istehsalda və ya idarəetmədə hər hansı əlavə səy həddindən artıq hesab olunur. Kadr xidmətlərinin funksiyaları kadrların seçilməsi, hazırlanması və ixtisasartırılmasıdır.

Bu yanaşma şirkət bazarda rəqabətdən azad bir yer tapa bilsə, ona uğur gətirə bilər. Bu adətən niş bazara yönəlmiş kiçik və ya orta müəssisə üçün xarakterikdir. Lakin biznes böyüdükcə, şirkət ya bu nişdən kənara çıxa bilər, ya da yeni bazar seqmentində rəqabətə girir, ya da niş seqmenti digər istehsalçılar üçün cəlbedici olan böyüyən bazara çevrilir. Nəticədə, gec-tez uzaqdan və qaranlıqdan rəqabət yaxın və görünən olur. Müvafiq keyfiyyətli məhsul istehsal etmək və müntəzəm idarəetməni qurmaq bacarığı kifayət deyil. Qiymət, istehsal xərcləri, keyfiyyət, çatdırılma dəqiqliyi, xidmət səviyyəsi və s. baxımından rəqiblərin təklif etdiyi standartları aşmağa diqqət yetirilməlidir.

2.1 Müəssisənin kadr idarəçiliyinin xarakterik xüsusiyyətləri müxtəlif səviyyələrdə rəqabət qabiliyyəti.

kadrların qiymətləndirilməsinin qiymətləndirilməsi göstəricisi

xarakterik xüsusiyyətlər kadrların idarə edilməsi Rusiya müəssisəsi rəqabət qabiliyyətinin birinci səviyyəsi aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının mühasibat uçotu funksiyaları ilə məhdudlaşmadığını və əvvəlki status çərçivəsində genişləndirilə biləcəyini başa düşmək və baş sayı bu xidmət.

Menecer və mütəxəssis vəzifələrinə kadrlar seçilərkən namizədlərin təşkilatsız olaraq vəzifəyə uyğun iş təcrübəsinin (əsasən əvvəlki iş təcrübəsi) olması kifayət hesab olunur. rəqabətli seçim, namizədin hərtərəfli və hərtərəfli sınaqdan keçirilməsi.

İşçilərin ixtisasına və motivasiyasına, ümumilikdə kadrların idarə edilməsi məsələlərinə kifayət qədər diqqət yetirilmir. Bu halda, bir qayda olaraq, kadr dəyişikliyinin yüksək olduğunu görürük. Hesab olunur ki, istehsalın həcmini artırmaq lazımdırsa, bu cür yanaşmanın məhsulun keyfiyyətinə, deməli, onun rəqabət qabiliyyətinə mənfi təsir göstərə biləcəyini düşünmədən sərbəst şəkildə əlavə işçilər işə götürmək olar. Kadr dəyişikliyinə çox sakit münasibət, əvəzolunmaz insanların olmadığına inamdan irəli gəlir. Beləliklə, insan kapitalına investisiya qoyuluşu məhduddur. İnkişafa nə üçün səy və pul xərcləmək lazımdır insan resursları, institutun skamyasından ixtisaslı kadrlar hazırlamaq üçün lazım olan işçiləri nə vaxt kənardan cəlb etmək olar?

Vəzifə təyinatında həlledici söz bilavasitə rəhbərlərə məxsusdur, qərar onlar tərəfindən müstəqil şəkildə qəbul edilir. ekspert rəyi hətta kadr xidməti ilə koordinasiya.

B) ümumiyyətlə nəzarət amilinin rolunun düzgün başa düşülməməsi.

Eyni zamanda, idarəetmənin struktur və sistemlərinin, forma və metodlarının təkmilləşdirilməsi məsələləri lazımsız hesab edilir. Mərc keçmişdə nəyin məqsədəuyğun olduğuna və ya yaxşı işlədiyinə bağlıdır.

Birinci səviyyəli rəqabətədavamlı şirkətlərin üstünlüyü bir tərəfdən daxili bazarda rəqabətin zəifliyi, digər tərəfdən isə bazarda sağ qalan müəssisələrin yerli və ya federal şirkətlərlə sıx əlaqələri ilə bağlıdır. hakimiyyət orqanları və büdcə pulları.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan şirkətlər öz istehsallarını etməyə çalışırlar idarəetmə sistemləri"zahirən neytral". Bu o deməkdir ki, belə müəssisələr müəyyən bazarda (sənaye və ya regionda) əsas rəqibləri tərəfindən müəyyən edilmiş standartlara tam uyğun gəlməlidirlər. Onlar qabaqcıl firmaların etdiklərini təkrar istehsal etməyə çalışırlar: sənayenin aparıcı müəssisələrindən istehsalın təşkili üsullarını, texnologiyalarını, üsullarını mümkün qədər borc almağa çalışırlar; xammal, yarımfabrikatlar və komponentləri əsas rəqibləri ilə eyni mənbələrdən almaq; məhsulun keyfiyyətinin və istehsalın səmərəliliyinin idarə edilməsində eyni prinsip və yanaşmalara əməl edin ( proses yanaşma), istehsalatda işçilərlə (əməyin təşkili və stimullaşdırılması sistemləri daxil olmaqla) oxşar xarakterli əlaqələr qurmaq; kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqinə başlamaq.

Bununla belə, tez-tez qabaqcıl metodların və idarəetmə sistemlərinin borclanması formal olaraq, müəyyən bir idarəetmə texnologiyasının mahiyyətini hərtərəfli təhlil etmədən, onun müəssisə və ya firmanın xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılması üçün şərtlər olmadan həyata keçirilir. Nəticə etibarı ilə, kadr şöbələri yalnız ona görə yaradılır ki, bu, biznes liderlərində artıq var. Kadrlar şöbəsinin funksiyalarına, statusuna və səlahiyyətlərinə ciddi yenidən baxılmadan kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi sistemləri tətbiq edilir. Bəzi müəssisələr artıq ikinci mərhələyə keçib və kadrlarla işləmək üçün ən müasir yanaşmaları tətbiq etməyə çalışırlar.

Rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsi olan müəssisələrin xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

A) kadr xidmətinin funksiyalarının daha da genişləndirilməsi və bütün kadr qərarlarının hazırlanması və əsaslandırılmasında onun rolunun artırılması.

B) təşkilatda kadrların idarə edilməsi statusunun dəyişdirilməsi də daxil olmaqla, inteqrasiya olunmuş kadr xidməti yaratmaq istəyi.

C) Kadr siyasətində dəyişiklik. Diqqət ümumiyyətlə menecer və ya mütəxəssisə deyil, onun ixtisasını və şirkətin biznesinin inkişafına yeni təkan vermək qabiliyyətini nəzərə almaqdır. Bu cür firmalar, zərurət yaranarsa, əsasən onların yüksək ixtisas və keyfiyyətlərinə arxalanaraq, eyni sənayenin ən yaxşı şirkətlərindən menecerləri və mütəxəssisləri işə götürməyə çalışırlar. peşəkar keyfiyyət, konkret müəssisənin və ya istehsalın xüsusiyyətləri nəzərə alınmadan.

D) əsas rəqiblərə bu gün bazarda uğur qazandıran ən ümumi standart idarəetmə texnologiyalarına diqqət yetirmək. Burada əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi “məqbul kafilik” prinsipi ilə həyata keçirilir.

E) kadrların ixtisarını, işçinin şirkət daxilində yerdəyişməsini daha əsaslandırmaq üçün vəzifənin və onun fəaliyyətinin nəticələrinin ayrı-ayrı işçi üçün uyğunluğunun təhlili və kadrların attestasiyası və qiymətləndirilməsi sistemləri. Burada əsas iş forması attestasiya komissiyasının işidir.

Hər hansı bir nüsxə həmişə orijinaldan daha pis olduğunu xatırlamaq lazımdır. Müəyyən bir mərhələdə ən yaxşı təcrübələrin birbaşa borclanması artıq şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmır. Belə şirkətlərin rəhbərliyi qarşısında sual yaranır: əgər onların müəssisələri bazarda rəqabətdə əsas rəqiblərindən fərqli müqayisəli üstünlüyə malikdirlərsə, nə üçün onlar mütləq qaydalara riayət etməlidirlər. ümumi standartlar sənayedə qurulan istehsalın və idarəetmənin təşkili? Bu suala düzgün cavab tapanlar adətən üçüncü rəqabətqabiliyyətlilik səviyyəli müəssisələrə “böyüyürlər” və sənaye liderləri ilə bərabər səviyyəyə qalxırlar.

İstehsala çatan firmalar rəqabət qabiliyyətinin üçüncü səviyyəsi , sanki “içəridən dəstəklənən” olmaq. Təşkilatın bütün digər bölmələri onun inkişafına yönəlib. Əsas diqqət təşkilatın inkişafına, bütün idarəetmə sistemlərinin, o cümlədən kadrlar şöbəsinin davamlı təkmilləşdirilməsinə yönəlib. Budur artıq danışırıqəsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardan ibarət olan tam hüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətinin formalaşdırılmasına dair:

A) kadr xidmətinin funksiyalar toplusu ən genişdir. Üstəlik, ənənəvi fəaliyyət sahələri (mühasibat uçotu, şəxsi işlərin aparılması, qeydiyyat) onların işinin əsas məzmununu müəyyən etmir.

B) hər bir işçi, xüsusən də şirkətdə uzun müddət işləmiş işçilər, itkisi (işdən çıxması, işdən çıxarılması) sırf iqtisadi baxımdan sərfəli olmayan şirkət üçün dəyər hesab olunur (xərclər). onun hazırlığı və təkmilləşdirilməsi, onun səriştəsi, şirkətin biznesinin xüsusiyyətlərini bilməsi son dərəcə vacibdir). Beləliklə, kadr dəyişikliyi minimuma endirilir.

C) ən ümumi idarəetmə texnologiyalarının davamlı təkmilləşdirilməsinə diqqət yetirmək. Burada əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi artıq “ağlabatan kifayətlik” prinsipi ilə həyata keçirilmir, korporativ mədəniyyətin mühüm tərkib hissəsinə çevrilir.

D) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin potensialını inkişaf etdirməyə, onun karyerasını planlaşdırmağa, təşkilatın hər bir işçisinin şəxsi və ixtisas potensialını tam şəkildə üzə çıxara bilməsini təmin etməyə kömək edir.

E) təşkilatda inteqrasiya olunmuş kadr xidmətinin statusu artır. Onun rəhbəri nəinki birbaşa birinciyə hesabat verir rəsmişirkət, həm də əvvəllər şirkətin digər yüksək səviyyəli menecerlərinə cavabdeh olan bir sıra funksiyaları və əlaqəli xidmətləri birləşdirir.

Rusiya biznesində həqiqətən rəqabət qabiliyyətinin ikinci səviyyəsinə çatan çox az şirkət var. Buna görə də, yaxın gələcək üçün vəzifə üçüncü rəqabət qabiliyyəti səviyyəsinə yüksəlməkdir, yəni. Rusiyada menecmenti necə qurmağa çalışırlarsa, elə də çalışsınlar ən yaxşı şirkətlər dünya və eyni zamanda görmək ümumi istiqamət sistemlərin inkişafı effektiv idarəetmə.

Bununla belə, elə şirkətlər var ki, onlar uzun illər rəqabətdə öndədirlər. Bunlar nailiyyət əldə etmiş şirkətlərdir rəqabət qabiliyyətinin dördüncü səviyyəsi , dünya səviyyəli istehsalı olan bir şirkət. Onlar sənayedəki ən yaxşı firmaların təcrübəsini kopyalamağa çalışmırlar, lakin mövcud olan ən sərt standartları aşmaq istəyirlər. Onlar artıq geniş funksiyaları yerinə yetirən və kadr siyasətinin bütün aspektlərinə cavabdeh olan tamhüquqlu inteqrasiya edilmiş kadr xidmətləri yaratmışlar. Burada kadr potensialının inkişafı rəqabətli mübarizədə uzunmüddətli uğurun təmin edilməsinin ən mühüm aspektlərindən biri kimi nəzərdən keçirilir. Dördüncü səviyyədə kadr idarəetməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

A) idarəetmə texnologiyalarının təkmilləşdirilməsi şirkətin əsas məqsədlərinin həyata keçirilməsi baxımından ən yüksək səmərəlilik standartlarına nail olmağa yönəldilmişdir. Əməyin təşkili və stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi, idarəetmə sistemləri rəqiblərin bütün ən yaxşılarını üstələmək istiqamətində həyata keçirilir.

B) kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemləri fərdi işçinin deyil, menecerlər və mütəxəssislər komandasının potensialının inkişafına yönəldilmişdir. Karyera planlaması, qiymətləndirmə üsulları ilə bağlı hər şey bu istiqamət nəzərə alınmaqla həyata keçirilir.

Deməli, təşkilatdakı dəyişikliklə kadr xidmətində də dəyişiklik olduğunu görə bilərik. Bir təşkilatın rəqabət qabiliyyəti nə qədər yüksək olarsa, kadr xidmətinin rolu bir o qədər mühüm rol oynamağa başlayır. Bütövlükdə bütün təşkilatın rifahı sonradan onun işinin səmərəliliyindən asılıdır.

.3 Kadrların qiymətləndirilməsinə yanaşmalar

Kadrların idarə edilməsi elmində kadrların qiymətləndirilməsinə iki yanaşma mövcuddur.

Birinci yanaşma ənənəvidir, görülən işin nəticələrinə yönəldilmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. İkinci yanaşma müasir yanaşmadır və şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Kadrların qiymətləndirilməsinə ənənəvi yanaşma aşağıdakı məqsədlərə malikdir:

şirkət işçilərinin irəli çəkilməsi və ya onların başqa şöbəyə köçürülməsi barədə qərarların qəbul edilməsi;

şirkət rəhbərliyinin onların işini necə qiymətləndirdiyi barədə işçilərin məlumatlandırılması;

hər bir işçinin fərdi olaraq töhfəsinin qiymətləndirilməsi, eləcə də struktur bölmələriümumilikdə şirkətin məqsədlərinə nail olmaq;

əməyin ödənilməsi səviyyəsi və şərtləri ilə bağlı qərarların qəbul edilməsi;

kadrların hazırlanması və inkişafı ilə bağlı qərarların yoxlanılması və diaqnostikası.

Ənənəvi yanaşma ona əsaslanırdı ki, kadrların attestasiyası ilk növbədə görülən işin qiymətləndirilməsi, işçinin əmək vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyətinin müəyyən edilərək tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun yoxlanılması ilə əlaqələndirilirdi.

Ənənəvi yanaşmanı ayırmaq lazımdır - yerli və xarici. Bu fərqlər kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin məqsədlərində, metodlarında və nəticələrindədir. Ənənəvi məişət yanaşması daha çox formal xarakter daşıyırdı; müəyyən olanları əsaslandırmaq üçün post faktum kimi qəbul edilirdi kadr qərarları. Ənənəvi xarici sistem kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi əsasən məqsədlər üzrə idarəetmə çərçivəsində nəzərdən keçirilir. Bir qayda olaraq, bu cür nəzarət texnologiyasına aşağıdakı komponentlər daxildir:

şirkətin missiyasının, məqsədlərinin və onların həyata keçirilməsi strategiyasının müəyyən edilməsi;

şirkətin əvvəllər müəyyən edilmiş məqsədləri əsasında təşkilatın işçiləri və menecerləri üçün fərdi məqsədlərin müəyyən edilməsi;

fərdi məqsədlərə nail olma dərəcəsinin dövri qiymətləndirilməsi;

işçilərə təlim və yardım;

məqsədlərə müvəffəqiyyətlə nail olmaq və tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün işçilərə mükafatların müəyyən edilməsi.

Məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə üzərində qurulmuş kadrların qiymətləndirilməsi işə və onun nəticələrinə nəzarəti artırmağa, şirkətin məqsədlərini işçilərin fərdi məqsədləri ilə əlaqələndirməyə, işçiləri rəhbərlərin subyektiv rəyi əsasında deyil, obyektiv əsaslarla qiymətləndirməyə imkan verir. əldə edilmiş nəticələrə görə mükafatların müəyyən edilməsi və yüksəlişlə bağlı qərarların qəbul edilməsi üçün obyektiv əsas.

Eyni zamanda, bir çox Qərb şirkətlərində ənənəvi kadr qiymətləndirmə sistemindən istifadə təcrübəsi səmərəsiz və ya hətta uğursuz oldu. Problem ondadır ki, bu sistem kifayət qədər məntiqlidir və nəticə verməli olsa da, praktikada həmişə tətbiq olunmayan bir sıra fərziyyələr üzərində qurulub.

Birincisi, kadrların qiymətləndirilməsinin ənənəvi sistemi şirkətin əməyinin nəticələrinin şirkətin hər bir işçisinin əməyinin nəticələrinin sadə cəmi olduğunu nəzərdə tutur.

Müasir təcrübə Bu, həm də onu göstərir ki, şirkətin işinin nəticələri təkcə fərdi uğurdan deyil, birbaşa işçilər arasında qarşılıqlı əlaqədən, komanda işindən asılıdır. İşçilər arasında qarşılıqlı əlaqədir əsas amil təşkilatın effektivliyi məqsədlərə görə ənənəvi idarəetmə sistemindən kənara çıxır.

İkincisi, məqsədlərə görə idarəetmənin ənənəvi sistemi çərçivəsində əsas diqqət nəticələrin əldə edilməsinə yönəldilir. İşçiyə performans yönümlü məqsəd qoyulur, məsələn, filan məbləğdə gəlir əldə etmək və ondan nə tələb olunduğunu aydın başa düşən işçinin buna nail olmağın yolunu tapacağı güman edilir.

Üçüncüsü, məqsədlər üzrə ənənəvi idarəetmə sistemi işçilərin özlərinin fərdi məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə cəlb edilməsini nəzərdə tutur. İşçilər öz işlərinə çox nəzarət etmək istəyirlər və bu nəzarətin təbii olaraq ağlabatan hədlər daxilində təmin edilməsi, şübhəsiz ki, əlavə stimul olacaq.

Amma əslində işçilərin özləri tərəfindən məqsədlərin müəyyən edilməsi bütün hallarda effektiv olmaqdan uzaqdır. İnsan resurslarının idarə edilməsinin müasir nəzəriyyəsi və təcrübəsi göstərir ki, sadəcə olaraq işçilərin fərdi məqsədlərin müəyyənləşdirilməsinə cəlb edilməsi kifayət deyil. Bunun səbəbi, işçilərin təşkilatın ümumi məqsədlərinin müəyyən edilməsi prosesində iştirak etməməsi, bunun əsasında işçilərin fərdi məqsədləri formalaşmasıdır.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi işçilərin peşəkar artımına və inkişafına töhfə verməli, təkcə ötən dövr ərzində işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsinə yönəlməməlidir. Üstəlik, ixtisar üçün qiymətləndirməni əsas hesab etmək düzgün olmazdı. Əgər işçiyə “insan kapitalı” kimi baxılırsa, o zaman təşkilatın artıq ona yatırdığı vəsaiti “silmək” düzgün olmaz. Təşkilatda yatırılan (yaradılan) insan kapitalının gəlirliliyini artırmaq yolları haqqında düşünmək lazımdır. Müasir texnologiyalar kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, bu kapitalın gəlirliliyini artırmaq, bu korporativ resurslardan ən yaxşı şəkildə istifadə etmək yollarını tapmaq yollarıdır. Bu o demək deyil ki, qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma başa çatdıqdan sonra işçilər üçün iş yerləri həmişə qorunur, ən pis halda hər şey kadrların rotasiyası, şirkət daxilində başqa vəzifənin seçilməsi ilə məhdudlaşır. Lakin təlim və təhsili üçün əhəmiyyətli korporativ resursların xərclənə biləcəyi yüksək peşəkar kadrlara, üstəlik, bu şirkətdə təcrübəsi olan kadrlara diqqətli münasibət müasir dövrün üstünlük təşkil edən tendensiyasına çevrilir. korporativ idarəetmə.

Şirkətin inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi daha səmərəlidir. Ən uğurlu Qərb şirkətləri öz işçiləri qarşısında daha sərt tələblər və məqsədlər qoyur, öz işçilərinin və menecerlərinin əmək haqqını birbaşa və böyük ölçüdə bu məqsədlərə nail olma dərəcəsi ilə əlaqələndirirlər. Bu şirkətlərdə kadrların qiymətləndirilməsi prosesi şirkətin gələcəyinə, təkcə qısamüddətli deyil, həm də uzunmüddətli planların həyata keçirilməsinə yönəldilir.

Dördüncüsü, kadrların ənənəvi qiymətləndirilməsi keçmişə yönəldilir müasir yanaşma kadrların inkişaf yönümlü qiymətləndirilməsi işçilərə şirkətin inkişaf istiqamətlərini, məqsədlərini və onlara necə nail olmağı başa düşməyə kömək etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Beləliklə, ənənəvi kadr qiymətləndirməsində nəyin baş verdiyini, müasirdə isə bunun niyə baş verdiyini və nəyi düzəltmək lazım olduğunu müəyyənləşdirməyə diqqət yetirilir.

Təşkilatın inkişafına yönəlmiş kadrların qiymətləndirilməsi prosesi üç əsas xüsusiyyəti əhatə edir:

onların həyata keçirilməsinə nəzarət üçün məqsəd və standartların müəyyən edilməsi;

görülən işlərə baxış;

işin təkmilləşdirilməsi, şirkətin inkişafı və hər bir işçinin fərdi olaraq bu inkişafa töhfəsinin qiymətləndirilməsi.

İşçinin motivasiyası və fəaliyyəti yalnız o zaman yaxşılaşdırıla bilər ki, işçi tam olaraq nəyə nail olmaq lazım olduğunu aydın başa düşsün.

.4 Məqsədi, təşkili prinsipləri və məqsədləri müasir qiymətləndirmə kadr

Kadrların qiymətləndirilməsinin təşkilinə davam etməzdən əvvəl kadrlar idarəsi kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsinin ümumi və spesifik, əsas və köməkçi (əlavə) məqsədlərini, habelə şirkətin texniki və təşkilati imkanlarını aydın şəkildə başa düşməlidir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi şirkətin məqsədlərinə çatmağa və strategiyasını həyata keçirməyə, habelə əsas idarəetmə funksiyalarında təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmağa yönəlmiş idarəetmə texnologiyasıdır.

Qiymətləndirmə prosesinin özü həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi ola bilər. İstənilən halda, kadrların qiymətləndirilməsi birbaşa əmək haqqının artırılmasına, vəzifədə yüksəldilməsinə və ya yüksəldilməsinə, işdən azad edilməsinə, işçilərin hazırlanmasına və karyera yüksəlişinə təsir göstərir.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və hərtərəfli qiymətləndirilməsi hər hansı bir qurumun yaxşı qurulmuş kadr xidmətinin tərkib hissəsidir. müasir təşkilat. Bu, onun bazarda rəqabətqabiliyyətliliyinin və sabitliyinin bir növ meyarı və təminatı, idarəetmə keyfiyyətinin göstəricisidir - bu gün rəqabətli mübarizədə uğurun ən mühüm amilidir. Düzgün qurulmuş kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi şirkətdə kadr işinin səviyyəsinin və keyfiyyətinin ilk göstəricisidir.

Qərbdə idarəetmə nəzəriyyəsinə görə SERTİFİKASİYA işçinin iş müddətinin sonunda gördüyü işin yekunudur. əmək müqaviləsi, müqavilənin bütün müddəti üçün işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi, işçinin vəzifəsi, tələbləri ilə müəyyən edilmiş tələblərə uyğunluq dərəcəsini müəyyən etmək işin təsviriəmək müqaviləsinin əsasını təşkil edən.

İdarəetmə elmində kadrların qiymətləndirilməsi işçinin işinin nəticələrinin və ya nümayiş etdirdiyi bacarıqların, məqsədlərə (standartlara) və tapşırıqlara (nəticələrə) uyğun olaraq işin yerinə yetirilməsinə (ay, rüb, il) yanaşmaların dövri qiymətləndirilməsi sistemidir. bu vəzifə üçün müəyyən edilmiş fəaliyyət.

Müasir bir təşkilatda kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi, in uğursuz olmadan bir-biri ilə əlaqəli məqsədlər toplusunu həyata keçirmək.

Təşkilatın kadrların attestasiyasına və qiymətləndirilməsinə nə üçün ehtiyac duyduğunu başa düşmək üçün attestasiya və qiymətləndirmə prosedurlarını həyata keçirərkən həyata keçirilməli olan məqsədləri (kəmiyyət və keyfiyyət) müəyyən etmək lazımdır.

2.5 Kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsinin məqsədləri

Əsas məqsədlər Bu:

kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi;

əmək haqqı və fəaliyyət göstəricilərinə görə həvəsləndirmələrdə dəyişikliklər;

işçilərin inkişafı;

Əlavə məqsədlərdaxildir:

işçinin komanda ilə uyğunluğunun yoxlanılması;

işləmək, bu vəzifədə işləmək üçün motivasiyanın yoxlanılması;

işçinin karyera inkişafı perspektivlərinin müəyyən edilməsi.

Ümumidir məqsədlər:

kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi və kadr işinin səmərəliliyinin artırılması;

artan məsuliyyət və performans intizamı.

Xüsusi:

işçilərin dairəsinin və işdən azad edilməli və ya ixtisar edilməli olan vəzifələrin siyahısının müəyyən edilməsi;

təşkilatın mənəvi-psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılması.

Qeyd edək ki, sertifikatlaşdırmanın ixtisar vasitəsi kimi istifadəsi yolverilməz hesab olunur.

Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsinin əsas məqsədlərini ətraflı nəzərdən keçirək.

Kadrların fəaliyyətinin müəyyən edilməsi.

Kadrların qiymətləndirilməsi effektiv işçiləri səmərəsiz olanlardan ayırmağa imkan verir. Menecer təşkilatın strateji məqsədlərinə hansı işçilərin töhfə verdiyini, hansının isə etmədiyini müəyyən etməyi bacarmalıdır. Performans yönümlü bir təşkilatda "səviyələnmə" üçün yer yoxdur: pis görülən iş diqqətdən kənarda qalmamalıdır. Onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirə bilməyən işçilərə lazımi köməklik göstərilməli, işlərini təkmilləşdirməyə imkan yaradılmalıdır. Bir işçinin işi hələ də lazımi meyarlara cavab vermirsə, ona qarşı düzəliş tədbirləri görülməlidir: yerdəyişmə, vəzifədən azad edilmə və həddindən artıq hallarda işdən çıxarılması. Effektiv şirkət rəhbərləri ixtisar lazım olduqda heç vaxt tərəddüd etməzlər. İşini yerinə yetirməyən işçiləri iş yerində buraxmaq, işini yaxşı görən işçilərə yanlış siqnal göndərəcək. Məsələn, Amerikanın Microsoft şirkəti hər il kadrların qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən işçilərinin təxminən 5%-ni işdən çıxarır.

Yanlış kadr qiymətləndirmə sisteminə alçaldıcı münasibət "nəticələri" verir uzun müddətli problem. Yüksək nəticələr əldə edən işçilər əməyinin diqqətə çatdırılmasını və mükafatlandırılmasını istəyirlər. İşçi heyətini səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün ən perspektivli işçiləri ayırmaq lazımdır və onların əməyi töhfələrinə uyğun olaraq ödənilməlidir. Maaş artımı eyni olmamalı, konkret işçinin əldə etdiyi nəticələrdən asılı olaraq dəyişməlidir. Əmək haqqının həvəsləndirici amil kimi effektivliyi tamamilə yerinə yetirilən işin icrasının nə dərəcədə dəqiq ölçülə biləcəyindən, həmçinin səmərəli və səmərəsiz işçiləri ayırd etmək bacarığından asılıdır.

Fəaliyyətə əsaslanan əmək haqqı və təşviqlərdə dəyişikliklər.

İşçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfə vermək üçün yaxşı görülən iş mükafatlandırılmalıdır. Təşkilatın strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün ən çox töhfə verən işçilər ən çox mükafata layiqdirlər.

İşçilərin inkişafı.

Menecerin vəzifəsi işçiyə onun təmin edilməsində kömək etməkdir peşəkar artım və inkişaf. Buna nail olmaq üçün kadrların qiymətləndirilməsi və qiymətləndirilməsi gələcək nailiyyətlərə yönəlmiş konstruktiv və dinamik bir proses olmalıdır.

Təəssüf ki, kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması var strateji prosesdir bir çox təşkilatlarda. Onlar gələcək performansı təkmilləşdirməyi hədəfləməkdənsə, keçmiş performansla bağlıdır. İşçilərin gələcək inkişafına diqqət yetirilmədikdə, kadrların qiymətləndirilməsi mənfi nəticələrə səbəb ola bilər, işçilər qiymətləndirməni görülən işlərin hesabatı kimi qiymətləndirəcəklər. İşçilərin və rəhbərlərin qiymətləndirilməsinə mənfi münasibətin əsas səbəblərindən biri də budur.

3. Kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyaları

Kadrların sertifikatlaşdırılması özəlliklərə və ənənələrə, təşkilatda idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq müxtəlif üsullarla həyata keçirilə bilər. Qiymətləndirmə sisteminin seçimi yuxarı rəhbərliyin funksiyasıdır. Bu, əsasən təşkilatda kadr işinin səviyyəsi ilə müəyyən edilir: səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, kadrların qiymətləndirilməsi üçün obyektiv göstəricilərə və formal prosedurlara ehtiyac nə qədər çox olarsa, şirkət bu məqsədlərə daha çox vaxt və resurslar sərf etməyə hazırdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi əsas götürülə bilər iki əsas sahə: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və peşə bacarıqlarının qiymətləndirilməsi və işin yerinə yetirilməsinə yanaşmalar.

Performansın qiymətləndirilməsi.

Qiymətləndirmənin ən sadə və effektiv üsullarından biri əməyin yekun nəticələrinin qiymətləndirilməsidir. Bu, ilk növbədə, görülən işlərin həcmi, işçinin əldə etdiyi gəlirin miqdarı, xidmət göstərilən müştərilərin sayı kimi göstəricilərə aiddir.

Əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsi bir işçinin fəaliyyətini şöbənin və bütövlükdə təşkilatın fəaliyyəti ilə birbaşa "bağlamağa" imkan verir. Əmək nəticələrinin müəyyən edilməsi, bir qayda olaraq, xüsusilə çətin deyil və heç bir subyektivlikdən məhrumdur. Əgər işçinin işgüzar keyfiyyətlərini qiymətləndirərkən, qiymətləndirməni aparan menecer öz şəxsi, subyektiv mülahizələrindən çıxış edə bilirsə, o zaman, məsələn, satılan məhsulların miqdarını qiymətləndirərkən görülən işlərə dair hesabatlar öz sözünü deyəcək.

Peşəkar bacarıqların və işin icrasına yanaşmaların qiymətləndirilməsi.

Bir qayda olaraq, iş alınan nəticəyə görə qiymətləndirilir. Ancaq yalnız işin nəticələrinə və ya yalnız onlara etibar etmək yersizdir. Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün hər bir işçinin töhfəsini qiymətləndirmək lazımdır, yəni. problemi necə həll etdiyini müəyyən edir. İşin icrasına yanaşmanı, müəyyən bacarıqlara yiyələnmə səviyyəsini qiymətləndirmək və bu sahədə fəaliyyət standartlarını müəyyən etmək lazımdır. İnsan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyəsində bu cür bacarıqları müəyyən etmək üçün “səriştə” termini istifadə olunur. Daha dəqiq desək, səriştə bir işi məqbul və ya yüksək səviyyədə yerinə yetirmək və qiymətləndirilən dövr üçün məqsədlərə uğurla çatmaq üçün zəruri olan iş davranışı, münasibət, bilik və bacarıqdır.

Bacarıq səviyyələrinin qiymətləndirilməsində ən böyük problem subyektivlikdir. Birincisi, hər kəsin nəyin “yaxşı” və nəyin “pis” olması barədə fərqli anlayışı ola bilər və ya işə hansı yanaşmanın effektiv, nəyin səmərəsiz sayılacağı. İkincisi, eyni işçini qiymətləndirərkən bəziləri hesab edəcəklər ki, işçi ona tapşırılan vəzifənin həllində ən yaxşı yanaşma nümayiş etdirib, digərləri isə işçinin çox zəif işlədiyinə və ona tapşırılan vəzifələrin həllində tamamilə yanlış yanaşmadan istifadə etdiyinə inanacaqlar. Əgər bu suallar nəzarətsiz qalsa, onda bacarıqların və işə yanaşmaların qiymətləndirilməsinin effektivliyi praktiki olaraq sıfıra enəcək.

Müasir nəzəriyyə və təcrübə kifayət qədər təsirli, lakin həmişə məlum olmayan və Rusiyada daha çox tətbiq olunan problemlərin həllini təklif edir. Birincisi, qiymətləndirmədən əvvəl işin yerinə yetirilməsinə effektiv və səmərəsiz yanaşma variantları və ya hər hansı bir bacarıq üzrə bacarıq səviyyəsi əvvəlcədən müəyyən edilir (bir qayda olaraq, bu, xüsusi ekspert komissiyası tərəfindən həyata keçirilir). Başqa sözlə, effektiv və səmərəsiz iş davranışı nümunələri müəyyən edilir. İkincisi, qiymətləndirmə qiymətləndiricinin rəyinə deyil, yaxşı və ya zəif fəaliyyət göstərdiyinə dair sübutlar əsasında, daha dəqiq desək, qiymətləndirilən dövr ərzində işçinin nümayiş etdirdiyi əmək davranışı nümunələri əsasında aparılır. Beləliklə, istənilən qiymətləndirmə mütləq əsaslandırılmalı və dəstəklənməlidir. real nümunələr.

Bir bacarıq və ya işə yanaşmanın mənimsənilməsinin qiymətləndirilməsi əməyin yekun nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə müqayisədə daha bir fundamental üstünlüyə malikdir ki, bu da həmişə mümkün və məqsədəuyğun olmur. Son nəticələri ölçmək və müşahidə etmək asan olsa belə, onların qiymətləndirilməsi müəyyən nəticələrin nə üçün əldə edildiyini müəyyən etməyəcək. Yəni, bir işçi təxmin edilən göstəricinin planlaşdırılmış dəyərinə nail ola bilmədisə, bunun niyə baş verdiyi və bu işçinin işində dəqiq nəyi düzəltməli olduğu aydın deyil. Eyni zamanda, işin yerinə yetirilməsi üçün bacarıq və yanaşmaların qiymətləndirilməsi konkret nəticənin əldə edilməsinin səbəblərinə yönəldilir və müvafiq olaraq, kadrların inkişafı və hazırlanması istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verir.

Müasir qiymətləndirmə texnologiyalarına əsaslanır sistemli yanaşma bir-biri ilə əlaqəli bir çox amillərin təsirini nəzərə alaraq.

3.1 İşçinin işi haqqında məlumat əldə etmək üsulları

Məlumat əldə etmə üsullarını nəzərdən keçirərkən qeyd etmək lazımdır ki, burada əsas şey işçilərin müxtəlif tərəfdən qiymətləndirilməsi üçün məlumatların əldə edilməsidir, yəni: müşahidə, qiymətləndirilən işçinin həmkarlarından alınan məlumatlar, istehlakçılardan alınan məlumatlar, hesabatlar.

müşahidə.

Bu üsul şirkət personalının işi haqqında məlumat əldə etməyin ən etibarlı yolu olmaqla yanaşı, tətbiqi də ən çətin üsuldur. Üstəlik, mürəkkəblik təkcə qiymətləndirilən işçinin hərəkətlərinin səhv başa düşülməsi ehtimalı səbəbindən yaranmır. Ən çox böyük problem monitorinq işi metodundan istifadə edərkən, bu, qiymətləndiricinin tabeliyində olanların hər birinin necə işlədiyini daim izləmək üçün vaxtın olmamasıdır. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, menecerin özü işçilərinin işini müşahidə etdiyi üçün bu üsul ən etibarlılardan biridir. Yaxşı (və ya pis) fəaliyyət haqqında məlumat üçüncü şəxslərdən deyil, birbaşa qiymətləndirici tərəfindən alınır, çox vaxt şayiələr və ya anlaşılmazlıqlar əsasında.

Bu metodun mənfi tərəflərinə işin qiymətləndirilməsinin təhrif və ya qərəzli ola biləcəyi faktı daxildir. Bunun qarşısını almaq üçün kadrların işini yalnız real faktlara əsaslanaraq qiymətləndirmək lazımdır, yəni. qiymətləndirməni təyin edərkən, mübahisə edin konkret misallar işçinin düzgün və ya yanlış iş davranışı.

İş yerindəki həmkarlarından məlumat.

Eyni şöbədəki işçilər və ya gündəlik olaraq birlikdə işləyən komanda üzvləri bir-birlərinin işi haqqında bilavasitə rəhbərlərindən daha çox məlumata malik olurlar. Bu, işçinin müştərilərlə işi, işçi qrupu daxilində və şirkətin digər şöbələri ilə əlaqələri haqqında məlumatdır. Bu üsuldan istifadə rəhbərə ilk baxışda görünməyən problemləri, şirkətin məqsədlərinə çatmağa mane olan maneələri üzə çıxarmağa kömək edə bilər. İşçilərin həmkarlarının işi ilə bağlı fikirləri ilkin mülahizələrə və ya anlaşılmazlıqlara əsaslana bilər, ona görə də işçilərdən işə düzgün və ya yanlış yanaşmaya dair sübut və ya nümunələr təqdim etmələri tələb olunur.

İstehlakçılardan məlumat.

Obyektiv məlumat əldə etmək üçün işi təkcə onu yerinə yetirən işçinin deyil, həm də istehlakçının nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirmək lazımdır. Üstəlik, istehlakçı dedikdə təkcə şirkətin müştəriləri (xarici istehlakçılar) deyil, həm də işçi heyəti (daxili istehlakçılar) başa düşülür. Şirkətin daxili istehlakçıları arasında araşdırma və sorğuların aparılması işçilər arasında yaranan problemlər haqqında məlumat verəcəkdir. Bu cür sorğular müəyyən işçilərin işlərində qarşılaşmalı olduqları işlərə dair sualları özündə əks etdirən anketlərdən istifadə etməklə aparıla bilər.

Şirkətin müştəriləri arasında sorğu keçirmək üçün siz göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti ilə bağlı bir sıra suallara cavab təklif edən xüsusi anketlərdən istifadə edə bilərsiniz. Müştərilərdən şirkət işçilərindən fərqli olaraq, ümumiyyətlə, sorğu vərəqələrini doldurmaq tələb olunmur. Ona görə də bütün suallar konkret olmalı və onların sayı çox olmamalıdır. Sorğular üçün bu metoddan istifadə məhduddur, lakin müştərilərdən alınan məlumatlar işçilərin rəyindən, bəzi hallarda isə bir menecerin rəyindən daha əhəmiyyətlidir.

Müştərilərdən daxil olan şikayətlər şirkətin işçilərinin işi haqqında mühüm məlumat mənbəyidir. Məsələn, müştərilərdən şikayətlərin minimum sayı (və ya olmaması) performans meyarı kimi çıxış edə bilər. Üstəlik, bu məlumatların köməyi ilə siz müştərilərlə işləyərkən səhvlər barədə məlumat əldə edə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görə bilərsiniz.

Hesabatlar.

Məlumat əldə etməyin bu üsulu, ilk növbədə, işin faktiki nəticələrini və işçinin fərdi məqsədlərinə çatma dərəcəsini müəyyən etmək üçün lazımdır. Məlumat mənbələri təkcə maliyyə hesabatları deyil, həm də hər hansı digər, məsələn, bağlanmış əməliyyatların və ya satılan məhsulların sayına dair hesabat ola bilər. naturada). Bu məlumatdan əldə edilən təxminlər, fəaliyyətə əsaslanan bonusların və əmək haqqı dəyişikliklərinin hesablanması üçün ən uyğundur. Digər tərəfdən, şirkətin (və ya şöbənin) nəticələrinə dair hesabatlar əsasında əldə edilən məlumatlar qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmamağın səbəbləri haqqında çox şey demir, yalnız bu faktı düzəldir. Buna görə də, bu məlumatlardan kadrların inkişafı və hazırlanması istiqamətlərini müəyyən etmək üçün istifadə etmək çətindir.

3.2 Təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsi üsulları

Kadr işinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi sistemini seçərkən, təşkilatın məqsədlərindən və qiymətləndirmənin bilavasitə vəzifəsindən (məsələn, kadrların inkişafı və təlimi, əmək haqqının dəyişdirilməsi) çıxış etmək lazımdır. Seçilmiş qiymətləndirmə sistemi də təşkilatın mədəniyyətinə uyğun olmalıdır.

Fərqləndirmək olar üç qrup üsul: ümumi üsullar; iş davranışının qiymətləndirilməsi; əməyin nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Təşkilatın kadrlarının qiymətləndirilməsinin ümumi üsullarını daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Ümumi üsullar.

Yazılı xarakteristikalar metodu- kadrların qiymətləndirilməsinin ən sadə üsullarından biri. Rəhbər tabeliyində olan şəxsin işini öz sözləri ilə təsvir etməklə onun işini qiymətləndirə bilər. Belə bir qiymətləndirmə işçinin işinin nəticələrinə (gəlir, həcm satılan məhsullar, onun keyfiyyəti), işgüzar keyfiyyətləri, müəyyən vəzifələrin icrasına yanaşmalar. Həmçinin, qiymətləndirici işçinin inkişafı ilə bağlı tövsiyələr verə bilər.

Yazılı xarakteristikalar metodu üçün qiymətləndirmə formasının nümunəsi Əlavə 1-də verilmişdir.

Menzilli- texniki baxımdan ən qədim və ən sadə, kadrların qiymətləndirilməsi üsulu. Bu üsula əsasən işçilərin əməyinin nəticələri müqayisə edilir və qiymətləndirici menecer bütün tabeliyində olanları yaxşıdan pisə doğru sıralayır. Bu üsul onun tabeçiliyində olanların vəzifə öhdəliklərini tam başa düşdüyünü və eyni zamanda ümumi amillər əsasında onların fəaliyyətini müqayisə edə biləcəyini nəzərdə tutur. Bu metoddan istifadənin görünən asanlığı aldadıcıdır.

Reytinq o zaman münasibdir ki, qiymetlendirilen az sayda işçi var, bu şərtlə ki, onların vəzifə öhdəlikləri praktiki olaraq eyni olsun. Ancaq bu vəziyyətdə də, kadrları qiymətləndirərkən sıralamadan istifadə son dərəcə subyektiv ola bilər və orta nəticələrlə işçilərin qiymətləndirilməsində böyük çətinliklərə səbəb ola bilər.

gradation.

Qiymətləndirmə sistemi əməyin səmərəliliyinin xüsusi səviyyələrinin mövcudluğunu nəzərdə tutur, məsələn, yüksək effektiv, effektiv, məqbul, qeyri-səmərəli, qəbuledilməz. Qiymətləndirilən hər bir işçinin əməyinin nəticələri səviyyələrin hər birinin təsviri ilə müqayisə edilir, sonra işçiyə işini ən yaxşı təsvir edən səviyyə verilir.

Bu sistem əvvəlki paylama ilə təkmilləşdirilə bilər, yəni. hər bir səviyyə işçilərin müvafiq sabit faizi ilə əvvəlcədən müəyyən edilir. Bu üsul “müəyyən edilmiş paylama metodu” kimi tanınır.

Bu metoddan istifadənin lehinə bir neçə çox güclü arqument var, çünki o, menecerin öz tabeliyində olanları həddən artıq qiymətləndirməsi və ya aşağı qiymətləndirməsi, eləcə də hər bir tabeçiliyinə orta qiymətlər təyin etməsi problemini aradan qaldırır. Üstəlik, bu texnologiya menecerləri qiymətləndirmə prosesinə daha ciddi yanaşmağa məcbur edir ki, bu da yaxşı işləyən və lazımi meyarlara cavab verməyən işçilərin müəyyən edilməsi ehtimalını xeyli artırır.

Bununla belə, əvvəlcədən müəyyən edilmiş performans qiymətləndirmə texnologiyası təşkilat daxilində müqavimətlə qarşılaşa bilər. Səhv istifadə olunarsa, bu texnologiya rəqabətin artmasına, etimadın sarsıdılmasına və komandada iş mühitinin pisləşməsinə səbəb ola bilər. Digər tərəfdən, səmərəlilik səviyyəsini müəyyən etmək üçün mütləq standartlar, komandada rəqabətin artmasına səbəb olmadan, işçi heyətinin qarşısına konkret məqsədlər qoyur, yəni. metodun tətbiqi şərtlərini də qiymətləndirmək lazımdır.

Reytinq (və ya qrafik) şkalası- kadrların qiymətləndirilməsinin ən populyar müasir üsullarından biridir. Reytinq şkalası iş və ya bacarıqda müxtəlif performans səviyyələrini müəyyən edir və bu səviyyələrin hər birinə xüsusi xal verilir. Adətən menecer hər bir xüsusi meyar üçün bir neçə (adətən 5-10) səviyyədən birini seçə bilər. Reytinq şkalası üzrə qiymətləndirmə meyarları, prinsipcə, hər hansı ola bilər. Bu metoddan istifadə edərək, işçilərin nəticələrini, fərdi məqsədlərinə çatma dərəcəsini, habelə işçinin hər hansı bir bacarıq və ya işgüzar keyfiyyətlərə sahib olma dərəcəsini qiymətləndirə bilərsiniz. Qiymətləndirmə şkalası nümunəsi Əlavə 2-də verilmişdir.

Bu üsul müxtəlif işçilərin qiymətləndirilməsi üçün vahid yanaşma (ümumi miqyas əsasında) təklif edir, beləliklə, təşkilatın bütün şöbələrində kadrların qiymətləndirilməsi üçün vahid əsas təmin edir. Bundan əlavə, reytinq şkalası metodundan istifadə etmək olduqca sadədir, qiymətləndirən menecerdən böyük səy, böyük maliyyə və ya vaxt xərcləri tələb etmir.

Bu metoddan istifadənin əsas problemi təxminlərin seçimində qeyri-müəyyənlikdir. Məsələn, 3 (məqbul) və ya 5 (əla) nə deməkdir? Onların arasında fərq nədir və bu və ya digər qiymətləndirməni seçərkən nəyə əsaslanmalıdır? Belə suallara yol verməmək üçün qiymətləndirmə şkalaları metodu müstəqil olaraq deyil, müxtəlif effektivlik səviyyələrini daha dəqiq müəyyən etməyə və ayırmağa imkan verən digər qiymətləndirmə metodları ilə birlikdə istifadə edilməlidir.

.3 Personalın dövri qiymətləndirilməsi prosesinin yaradılması

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi (attestasiyası) prosesi şirkətin məqsədlərinə uğurla çatmağa xidmət edir. O, şirkətin biznes planını işçilərin iş və inkişafı planları ilə əlaqələndirməyə imkan verir. Qiymətləndirmə prosesinin müddəti (kadrların qiymətləndirilməsi dövrü) adətən 1 ildir, baxmayaraq ki, daha uzun ola bilər (18 aya qədər). Dövri qiymətləndirmə prosesi iterativ bir prosesdir, yəni. qiymətləndirmə dövrü tamamlandıqda proses yenidən təkrarlanır.

Sertifikatlaşdırma üçün vacib tələb bu işin təşkili mərhələlərinə ciddi riayət edilməsidir. Sertifikatlaşdırma prosedurlarının mürəkkəbliyi və keyfiyyəti kadr xidməti mütəxəssislərinin statusuna, ixtisasına və sertifikatlaşdırma təcrübəsinə uyğun olmalıdır. Məhz buna görə də lap əvvəldən kadrlarla iş praktikasına mürəkkəb sxem və prosedurların daxil edilməsi əsassızdır. Sertifikatlaşdırma üçün ilk addımlar sadə, təşkilatın işçiləri üçün başa düşülən və struktur bölmələrinin rəhbərləri və HR mütəxəssisləri üçün istifadəsi asan olmalıdır.

Ən çox seçilən tikinti mərhələləri inteqrasiya olunmuş sistem Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa yönəlmiş işçilərin sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi ən azı aşağıdakılardır:

) müəssisə işçilərinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərini yoxlamaq məqsədi ilə müsahibələr (müsahibələr) və sorğular (xüsusi tərtib edilmiş blankların doldurulması) əsasında kadrların dövri (adətən ildə 2 dəfə) attestasiyasının (qiymətləndirilməsinin) tətbiqi. Mərhələ müddəti: 1 - 2 il;

) qiymətləndirmə və yoxlamanın obyektivliyini, işçinin bu vəzifədə işinin digər nəticələri ilə yanaşı, tələblərə uyğunluq dərəcəsini artırmaq üçün ildə bir dəfədən çox olmayaraq istifadə olunan attestasiya və qiymətləndirmə vərəqləri sistemi ilə müsahibə və sorğu vərəqələrinin əlavə edilməsi; onun iş tələbləri. Mərhələ müddəti: 2 - 3 il;

) müəssisənin hər bir işçisinin onun struktur bölməsinin və bütövlükdə təşkilatın işinin nəticələrinə verdiyi töhfənin ən obyektiv qiymətləndirilməsi ilə hədəflər üzrə kadr idarəetmə sisteminə keçid. Mərhələ müddəti: ən azı 2 il;

Beləliklə, idarəetmə elminin müasir tələbləri əsasında kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılmasının tam hüquqlu sisteminə keçid cəmi 5 ildən az vaxt apara bilməz.

Sertifikatlaşdırmanın təşkili və aparılması proseduru aydın resepti nəzərdə tutur: sertifikatlaşdırma texnologiyasının sertifikatlaşdırılmasının vaxtı (tezliyi), onun formaları (prosedurları), sertifikatlaşdırma fəaliyyətinin inkişafı və həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət sahələrinin bölüşdürülməsi, sertifikatlaşdırmanın həyata keçirilməsi qaydası. sertifikatlaşdırmanın nəticələri (nəticələri).

Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması sisteminin tətbiqindən əvvəl ilkin mərhələ keçməlidir, onun məzmunu aşağıdakı kimidir: təşkilatın yuxarı rəhbərliyi xüsusi əmrlə struktur bölmələrinin rəhbərlərini və müəssisənin işçilərini bu barədə məlumatlandırmalıdır. vaxt çərçivəsi və kadrların sertifikatlaşdırılması nə üçün həyata keçirilir, hansı məqsəd və vəzifələri həyata keçirir, bütövlükdə təşkilat və fərdi olaraq hər bir işçi üçün hansı nəticələrə gətirib çıxarır.

Rəhbərlik onun sərəncamında olmalıdır:

attestasiyaya metodiki dəstəyi kimin hazırlayacağını elan etmək, yəni. məqsədləri, vəzifələri, sertifikatlaşdırma prosedurlarını hazırlamaq və s.

sertifikatlaşdırma başlamazdan əvvəl hazırlanmalı olan sənədlərin siyahısını müəyyən etmək;

ilk sertifikatlaşdırmanın təxmini tarixlərini və sertifikatlaşdırmanın bütün iştirakçılarının sertifikatlaşdırma prosedurları və sənədləri ilə tanış olmalı, əsaslandırılmış irad və təkliflərini verməli olduğu dövrü müəyyən etmək.

3.4 Kadrların dövri qiymətləndirilməsi mərhələləri

Dövri kadrların qiymətləndirilməsi prosesi aşağıdakı vəzifələrə töhfə vermək üçün nəzərdə tutulub:

*Qarşıdakı dövr üçün təşkilatın əməkdaşları üçün fərdi iş planlarının müəyyən edilməsi;

* İş planı çərçivəsində işçi ilə qarşılıqlı razılaşma əsasında fərdi əsas məqsəd və vəzifələrin qurulması;

*Mini-müsahibələr və daha formal aralıq qiymətləndirmə müsahibəsi vasitəsilə təyin olunmuş tapşırıqların yerinə yetirilməsi istiqamətində irəliləyişlərin monitorinqi;

*İşçilərin işinin qiymətləndirilməsi və işçilərin səmərəliliyinin artırılması üçün zəruri olan fərdi təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi;

*Qiymətləndiricilər və qiymətləndiricilər arasında iş əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi;

*Əmək haqqının məbləğinin müəyyən edilməsi və işçinin fəaliyyətindən və şirkətin məqsədlərinə çatmaqda verdiyi töhfədən asılı olaraq mükafatın dəyişdirilməsi.

Kadrların dövri qiymətləndirilməsinin əsas mərhələləri:

İş planlaması;

məqsədlərin müəyyən edilməsi, qiymətləndirmə meyarlarının və reytinqlərinin işlənib hazırlanması;

fərdi hədəflər sistemi;

hərəkət planı;

əsas məqsəd və bacarıqların müəyyən edilməsi;

aralıq müsahibə və ya mini-müsahibə;

qiymətləndirmə müsahibəsi;

qiymətləndirmənin tərifi;

iş planlaması.

Kadrların dövri qiymətləndirilməsi dövrü hər bir işçinin və menecerin qarşıdakı dövr üçün iş planının müəyyən edilməsi və müzakirəsi ilə başlayır. əsas məqsəd belə müzakirə gələn il üçün əsas fərdi məqsəd və vəzifələri, eləcə də az əhəmiyyətli məqsədləri müəyyən edən iş planının hazırlanmasıdır.

Şirkətdə işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi bu nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən birbaşa qiymətləndirmələrdən (və ya əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsindən) və dolayı qiymətləndirmələrdən (və ya işçinin fəaliyyətinin keyfiyyətlərə görə qiymətləndirilməsindən) istifadə etməklə həyata keçirilir. Təxminlər bir-birini tamamlayır və müxtəlif birbaşa məqsədlərə malikdir.

Birbaşa qiymətləndirmələr qrupuna məqsədlərə nail olmaq üzrə qiymətləndirmələr və işçinin təşkilatın və bölmənin fəaliyyətinə verdiyi töhfə səviyyəsinin qiymətləndirilməsi daxildir. Məqsədlər ciddi şəkildə fərdi olaraq qoyulursa, töhfə səviyyəsinin qiymətləndirilməsinin təsvirləri hər bir ifaçı üçün fərdi olaraq deyil, işçilərin iş qrupları üçün hazırlanır.

Dolayı qiymətləndirmələr işçinin özünü, onun peşəkar bacarıqlarını, bacarıqlarını və biliyini xarakterizə edən amillərə aiddir. Bu xüsusiyyətlər funksional asılılıqla işçinin fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Birbaşa və dolayı qiymətləndirmələr elementlər kimi birlikdə istifadə olunur ümumi sistem cavab verən xallar müxtəlif məqsədlər üçün kadrlarla işdə.

Məqsədlər üzrə idarəetmənin həyata keçirilməsində ən böyük çətinlik fərdi hədəf göstəriciləri sisteminin müəyyən edilməsindədir. Bundan sonra, qiymətləndirmə prosesi faktiki nəticələrin qiymətləndirmə dövrü başlamazdan əvvəl qurulmuş nəticələrlə müqayisəsi üçün kifayət qədər sadə əməliyyata endirilir.

Həmçinin, kadrların qiymətləndirilməsi menecerlər üçün fərdi məsuliyyət və həvəsləndirmənin sərt sisteminə əsaslanan ənənəvi kadr idarəetmə mexanizmini gücləndirir. Bu, təşkilatdakı hər bir işçinin potensialını maksimum dərəcədə artırmağa imkan verəcəkdir.

Nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün formaların seçilməsi. Nəticələrin qiymətləndirilməsi, yəni. Məqsədlərə nail olmaq üçün işçinin faktiki qiymətləndirilməsi faktiki nəticələrin verilmiş səviyyə ilə müqayisəsindən ibarətdir.

Belə bir müqayisədən sonra menecerin müəyyən etməsi çətin deyil ümumi hesab qiymətləndirilən işçinin baxılan dövr üçün işinin nəticələri. Eyni zamanda, bu və ya digər məqsədin əhəmiyyətinə görə bir qədər fərqli olması səbəbindən qiymətləndirmə arifmetik ortadan bir qədər kənara çıxa bilər. Bundan əlavə, menecer nəticələrə təsir edən və qiymətləndirilən işçinin nəzarətindən kənarda qalan xüsusi xarici halları nəzərə ala bilər. Belə olan halda, bu hallar şərh qutusunda ətraflı izah edilməlidir.

Qiymətləndirmə formasının seçilməsi üçün meyarlar. Qiymətləndirmə meyarlarının hazırlanması, işçinin fəaliyyətinə necə təsir göstərdiyi və müəyyən bir müddət ərzində onun nəticələrini əks etdirdiyi baxımından məqsədə çatmağa təsir edən amillər sisteminin seçilməsi prosesidir. Üstəlik, qiymətləndirilən işçinin imkanları (potensialları) deyil, qiymətləndirmə zamanı nəzərə alınan müddət ərzində peşəkar keyfiyyətlərin real təzahürləridir.

Müəyyən bir vəzifəyə və ya eyni adlı vəzifələr qrupuna ən vacib və ən uyğun olan meyarlar seçilməlidir.

Faktorlar sistemi üç əsas qrupdan ibarətdir:

Texniki bilik və bacarıqlar;

Problem həll etmə bacarığı;

İdarəetmə bacarıqları (və ya idarəetmə məsuliyyəti olmadığı halda insanlarla ünsiyyət bacarıqları)

Altında texniki bilik və bacarıqlar işçinin bilavasitə məsuliyyət sahəsində müəyyən səviyyədə biliklərə malik olmasını nəzərdə tutur.

Problem həll etmə bacarıqları işçinin problemləri həll etmək üçün hansı məlumatları müəyyənləşdirmək, onların mənbəyini müəyyənləşdirmək və bunun əsasında məntiqi nəticələrə gəlmək bacarığı deməkdir. Əsas qrupların hər biri ən sadə variantda bir qiymətləndirmə ilə qiymətləndirilə bilər, lakin əksər hallarda əsas qrupların hər biri daxilində daha mənalı təhlil gözlənilir.

Faktorlar sisteminin işlənib hazırlanmasını kadr xidmətinin mütəxəssisləri bilavasitə bu vəzifəyə tabe olan menecerlərlə birlikdə həyata keçirməlidirlər. peşəkar qrup.

İdarəetmə bacarıqları "ünsiyyət bacarıqları", "səylərin əlaqələndirilməsi", "təmsiletmə" kimi açıqlana bilər. “Tabeliyində olanlara diqqətli münasibət” rəhbərləri xarakterizə etdiyi kimi, onlar bilik və bacarıqların tərkib hissəsidir. effektiv lider.

Nəticə

30-50 nəfərlik bir şirkətin (minlərlə işçisi olan korporasiyaları demirəm) kadrlarının qiymətləndirilməsi kifayət qədər əziyyətli və vaxt aparan proses ola bilər. Və bu, təkcə işçilərin hər biri üçün bütün qiymətləndirmələrin təhlilinin və bütün lazımi qiymətləndirmə sənədlərinin tərtib edilməsinin texniki mürəkkəbliyi ilə bağlı deyil. Kadrların qiymətləndirilməsi üçün müxtəlif ssenariləri "əl ilə" hesablamaq praktiki olaraq mümkün deyil, yəni. qiymətləndirmə göstəricilərinin çəki əmsallarının müxtəlif dəyərləri ilə şirkət işçilərinin ümumi inteqrasiya edilmiş qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsi, baxmayaraq ki, bu vəzifə idarəetmə qərarları qəbul edərkən aktualdır.

Aydındır ki, hər şeyi öz üzərinə götürəcək uyğun bir kompüter proqramı olmadan texniki çətinliklər, kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması, effektiv idarəetmə texnologiyası əvəzinə, ona sərf edilən səyləri və vaxtı ödəməyən adi, formal prosedura çevrilə bilər. Kadrların qiymətləndirilməsi qarşısında duran problemləri effektiv həll etmək üçün proqram aşağıdakıları təmin etməlidir:

qiymətləndirilən göstəricilər sisteminin şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə çevik uyğunlaşdırılması;

qiymətləndirmə sənədlərinin avtomatlaşdırılmış tərtibi;

təxmin edilən göstəricilər üçün müxtəlif çəki əmsallarının müəyyən edilməsi.

Qərbdə çoxsaylı kompüter firmaları və konsaltinq şirkətləri kadrların qiymətləndirilməsinin avtomatlaşdırılması üçün hər cür proqram məhsullarını təklif edirlər.

Rusiyada bu anda təkcə kadrların qiymətləndirilməsi üçün proqram vasitələrinin çatışmazlığı deyil, həm də tam çatışmazlıq var. kompüter proqramları insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinə dəstək. "1C - Personal", "BOSS - Kadrovik" kimi proqramlar və s. əslində onlar sırf mühasibat uçotu və hüquqi problemlərin həllinə yönəlib, lakin bütün idarəetmə məsələlərində deyil. Bu problemin mümkün səbəbi ölkəmizdə əhəmiyyətin güclü qiymətləndirilməməsidir insan kapitalı, postindustrial cəmiyyətdə müəssisənin istehsalının və rəqabət qabiliyyətinin ən mühüm amili kimi.

Kadrların qiymətləndirilməsi üçün bir neçə avtomatlaşdırma vasitələrindən biri daxili təcrübə edir kompüter sistemi"TOR - Consultant" konsaltinq şirkəti tərəfindən hazırlanmış "Kadrların qiymətləndirilməsi". Bu proqramda, bir tərəfdən müxtəlif ssenarilər üzrə qiymətləndirmə aparmaq, hesabat qiymətləndirmə formalarını qurmaq, digər tərəfdən isə maksimum istifadə asanlığının son dərəcə uğurlu kombinasiyası mövcuddur. Ekspert qiymətləndirməsinin aparılması ilə yanaşı, proqram testdən istifadə edərək qiymətləndirmə imkanını nəzərdə tutur, yəni. əslində kadrların qiymətləndirilməsinin ən qabaqcıl üsullarından birinin - iş davranışının monitorinqi miqyasının tətbiqi təmin edilmişdir.

Biblioqrafiya

1. E.V. Maslov. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: İnfra-M, 1999, 295 səh.
2. Əsaslar elmi təşkilat müəssisədə əmək: Dərsliküçün Ali məktəb. Ed. ÜSTÜNDƏ. Polyakov. - M.: Profizdat, 1987, 2875 səh.
3. Şəxsi qiymətləndirmə. / V.E. Xrutski, R.A. Tolmaçev. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. Və əlavə. - M.: Maliyyə və statistika, 2007. - 224 s., ill.
4. Təşkilatın kadr idarəçiliyi. V.P. Peraçev. - Moskva, 1998, 447 səh.
5. Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi - M .: 2002, 355 səh.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: 1995, 205 səh.
7. Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi. Dərslik / redaktoru A.Ya. Kibanova 2-ci nəşr, əlavə və yenidən işlənmiş - M .: - INFRA - M. 2002, 636 səh.

Repetitorluq

Mövzunun öyrənilməsinə kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzular üzrə məsləhət və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizə təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Hər hansı bir müəssisənin səmərəliliyi onun işçilərinin nə qədər bacarıqlı olmasından asılıdır. Şirkətin hər bir işçisinin öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin effektivliyini müəyyən etmək, komandanın hər bir üzvünün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, habelə işçilərin ixtisaslarını təsdiqləmək üçün tələbləri yerinə yetirmək üçün kadrları qiymətləndirin. Bu məqsədlə müəssisə təkcə onların bacarıqlarını, bacarıqlarını, təcrübələrini qiymətləndirməyə deyil, həm də kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi, onların ixtisaslarının artırılması, peşəkar seçilməsi və yaradılması proqramı tərtib etməyə imkan verən kadrların qiymətləndirilməsi sistemini inkişaf etdirməlidir. kadr ehtiyatı.

Şəxsi qiymətləndirmə. Bu niyə lazımdır?

Müəssisədə işləmək prosesində hər bir işçi nəinki mövcud bacarıqlarını tətbiq edir, həm də yeni, daha mürəkkəb vəzifələrin həlli üçün zəruri olan təcrübə qazanır. Müvafiq olaraq, kadrların qiymətləndirilməsinin müəyyən bir şəxsin xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi ilə hərtərəfli aparılması lazımdır. əmək prosesi. Bu, ilk növbədə, bir işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etməyə imkan verir, həm də şirkət qarşısında qoyulmuş əsas məqsəd və vəzifələri həll etmək üçün rasional istifadə edilməli olan potensialını müəyyən etməyə kömək edir.

İşçi yalnız əmək fəaliyyəti zamanı təsdiq edilən (və ya təsdiq olunmayan) ixtisas və təcrübə üçün müəyyən edilmiş müəyyən tələblərə uyğun olaraq işə qəbul edilir. Artıq birgə əməkdaşlıq prosesində işçinin işə qəbul zamanı bəyan edilən bacarıqları, əlavə bilikləri aşkarlanır, onun şəxsiyyətinin xüsusiyyətləri təzahür edir. Yalnız praktikada bu məlumatların təşkilatın istehsal məqsədlərinin meyarlarına necə uyğun olduğunu müəyyən etmək mümkündür.

İşçinin öz qabiliyyətlərini təkbaşına qiymətləndirməsi də vacibdir. Belə təhlil nəticəsində işçilərin real qabiliyyətlərinin müəssisənin ehtiyacları ilə necə üst-üstə düşdüyünü və hər bir fərdin fəaliyyətinin onun uğuruna hansı töhfənin verilə biləcəyini müəyyən etmək mümkün olacaq.

Yalnız kadr qiymətləndirməsinin aparılması rasional işləyən struktur yaratmağa, şirkətin əmək ehtiyatlarını ən səmərəli şəkildə bölüşdürməyə, həmçinin onların səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Daimi nəzarət və onun əməyinin qiymətləndirilməsi nəticəsində hər bir işçi üçün açılan imkanlar komandanın hər bir üzvünün işini optimallaşdırmağa, həvəsləndirməyə imkan verir. iş vəzifələri böyük həvəslə.

İşçilərin işini qiymətləndirmək üçün yalnız iş saatlarını izləmək üçün proqramlardan istifadə edə bilərsiniz. Görün kim nə edir iş vaxtıçoxfunksiyalı DLP sistemi kömək edir .

Kadrların qiymətləndirilməsinin məqsədləri

Kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi aşağıdakı məqsədlərə nail olmağa imkan verir:

• uyğun xərclər, müəyyən bir iş həcminin yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş və işçinin, onun iş yerinin saxlanması üçün ayrılan vəsait. Müəyyən bir mütəxəssisin əmək məhsuldarlığı aşağı olarsa, onun məzmunu işəgötürən üçün zərərli olur. Bu vəziyyətdə, kadrları mümkün qədər tez dəyişdirmək lazımdır ki, bu işçi qəbul etsin iş yeri real imkan və bacarıqlarına uyğun olaraq;
• müəyyən bir işçinin funksional rolunu müəyyənləşdirin bacarıqlarına uyğun olaraq təşkilat boyu. Müəyyən bir işçinin komandada işləmək üçün əla iş görməsi, aktiv şəkildə inkişaf etməsi, ən yaxşı iş keyfiyyətlərini göstərməyə çalışması ehtimalı var. Belə bir şəxs şirkətin fəaliyyətinin müəyyən bir istiqamətində dəyərli bir əlaqə ola bilər. Bu, müvafiq şərait yaradılarsa, müəssisənin uğurunun iqtisadi komponentinə müsbət təsir göstərə bilər;
• işçinin potensialını qiymətləndirin, əlavə investisiyalar qoyulmadan müəssisənin xeyrinə tətbiq oluna bilər. Müəyyən sayda sıravi işçilər işlədiyi illər ərzində şirkət üçün vacib olan təcrübə, bilik, bacarıqlar əldə edirlər ki, bu da belə insanların səmərəli işləməsi üçün güclü bazaya çevrilir. rəhbər vəzifələr. Bu halda müəssisənin sahibinin yeni idarəetmə kadrlarının tapılması və hazırlanmasına pul xərcləməsinə ehtiyac yoxdur.

Kadrların qiymətləndirilməsi vəzifələri

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zamanı mühüm istehsal vəzifələri həll olunur:

• müəssisənin tam ştatlı işçilərindən ibarət güclü kadr ehtiyatı yaradılır ki, bu da yeni kadrların işə götürülməsi xərclərini azaldır;
• yüksək səviyyəli mütəxəssislərin hazırlanması peşəkar səviyyə, potensial orta səviyyəli menecerlər birbaşa şirkət daxilində müəyyən edilir, onların yenidən hazırlanması və ya ixtisaslarının artırılması həyata keçirilir;
• müəssisənin idarə edilməsi üsulları təkmilləşdirilir, istehsal intizamına nəzarət gücləndirilir, əmək məhsuldarlığının artırılmasında kadrların marağı artır;
• optimallaşdırılmışdır kadr təminatı qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən funksiya və vəzifələrin rasional bölüşdürülməsinə görə: işçilərin digər vəzifələrə keçirilməsi, əməyin qiymətləndirilməsi zamanı müəyyən edilmiş əmək məhsuldarlığının mənfi göstəricilərinə uyğun olaraq ixtisar edilməsi;
• işçilərin istehsal səriştələrini və ixtisaslarını artırmaq üçün stimullaşdırmağa qadir olan əlavə motivasiya rıçaqlarının tətbiqi. Nəticə karyera yüksəlişi, maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması, təklif olunan layihələrin həyata keçirilməsi baxımından işçilərin potensialının reallaşdırılması ola bilər.

Şirkət işçilərinin əməyinin qiymətləndirilməsi inzibati, məlumatlandırıcı, həvəsləndirici funksiyaları yerinə yetirir.

1. İnzibati funksiya kadr dəyişikliyi yolu ilə vakant yerləri bağlamaq üçün həyata keçirilir, bunun nəticəsində:

• işçi qiymətləndirmənin nəticələrinə uyğun olaraq başqa vəzifəyə keçirilə bilər;
• bir işçi yüksəldilir;
• planı hazırlanır peşə təlimləri;
• işdən azad edilməsi barədə qərar qəbul edilir;
• işçilər mükafatlandırılır.

1. məlumatlandırıcı funksiya keyfiyyət və həcmli əmək göstəricilərinə mövcud tələblər barədə məlumat verməklə kadrlarla işləmək üçün idarəetmə üsullarını təkmilləşdirmək üçün həyata keçirilir. Bu istiqamətdə:

• istehsalat personalının yüklənmə dərəcəsi aşkar edilir;
• onun işinin səmərəliliyi, ixtisasların şirkətin tələblərinə uyğunluq dərəcəsi müəyyən edilir;
• ölçüsünü artırmaq mümkündür əmək haqqı.

1. Motivasiya funksiyası kollektivin hər bir üzvünün əmək məhsuldarlığının artırılmasına marağını artırmağa imkan verir. İstehsal heyətinin qiymətləndirilməsi təkcə hər bir işçinin deyil, həm də şirkətin inkişafına müsbət təsir göstərir, çünki əks əlaqənin olması müəssisənin səmərəliliyini artırmaq üçün güclü bir vasitədir.

Motivasiya olaraq stimullaşdırıcı təsir qollarından istifadə olunur:

• karyera yüksəlişi;
• özünü həyata keçirmək imkanı.

İşçilərin qiymətləndirilməsi nə vaxt lazımdır?

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin əhəmiyyətli bir nəticə verməsi üçün onun hazırlanması və həyata keçirilməsindən əvvəl müəyyən etmək lazımdır:

• hansı parametrlər qiymətləndiriləcək, onların hansı miqyasda ölçülməsi;
• real məlumat toplamaq üçün hansı üsullardan istifadə etməli;
• kadrların qiymətləndirilməsi işini kimə həvalə etmək, bunun üçün səlahiyyətli işçilərin olub-olmaması;
• proseslərin ölçülə bilməyən aspektləri ilə nə etməli;
• şəxsi simpatiyaların təsirindən necə qaçmaq olar.

Sistemin inkişafı və tətbiqi ilə kadrların qiymətləndirilməsi ehtiyacı ən çox aşağıdakılardan qaynaqlanır:

• kadrların sabit axınının görünüşü;
• müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin olmaması;
• şirkətin HRM ilə bağlı idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi zərurəti;
• bu məqsədlər üçün investisiyaların ayrılması ilə şirkətin işində müəyyən sahələrin daha intensiv inkişafının planlaşdırılması;
• müəssisənin idarəetmə sektorunun kollektivinin dəyişdirilməsi (növbəli planlaşdırılması);
• şirkətin işində strateji istiqamətlərin dəyişdirilməsi (planlaşdırma dəyişikliyi);
• strateji problemlərin həlli üçün nəzərdə tutulmuş layihə qrupunun formalaşdırılması ehtiyacı;

• işçilərin şirkət daxilində hərəkəti üçün hüquqi prioritet əsasların yaranması;
• müəssisənin strukturunda dəyişikliklər, sayın azaldılması ilə optimallaşdırma;
• şirkətdə proseslərin optimallaşdırılmasının vacibliyi;
• şirkətin yenidən qurulması ehtiyacı;
• proqramın və təlim planının formalaşdırılması üçün heyətin nə qədər bacarıqlı olduğunu başa düşmək ehtiyacı;
• kadrların inkişafı planının formalaşdırılması, kadr ehtiyatının yaradılması zərurəti;
• əmək intizamı göstəricilərinin azalması;
• işçilər arasında münaqişələrin artması;
• şirkət işçilərinin işəgötürənə qarşı müvafiq yoxlamalara şikayətləri;
• işçilər üçün həvəsləndirmə sisteminin dəyişdirilməsi və ya yaradılması zərurəti.

Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları

İşçi heyəti qiymətləndirmək üçün hər bir işçini ən dəqiq qiymətləndirmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə olunur. Bu üsullara aşağıdakılar daxildir:

• sənədlərin təhlili: tərcümeyi-hal, yazılı tövsiyələr, təhsil haqqında sənədlərlə tanışlıq, menecerlərin ixtisası, xüsusiyyətləri və s.Təqdim olunan materialların etibarlılığı yerinə yetirilən vəzifələrlə bağlı faktiki fəaliyyət göstəricilərinin, bacarıq səviyyəsinin, təcrübəsinin, nailiyyətlərinin və s. müəyyən edilməsi əsasında qiymətləndirilir. ;
• müəyyən edilmiş tələblərin təhlili normativ sənədləri, standartları, daxili istehsal proseslərinə tələbləri, istehsal olunan məhsulların keyfiyyətini və işçi heyəti tərəfindən bu tələblərə riayət edilməsini. Bunun üçün standart reytinq şkalası hazırlanır;
• psixoloji testşəxsiyyət xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrini kəmiyyət və təsviri şəkildə əldə etmək. Kəmiyyət nəticələri ilə işçilərin spesifik keyfiyyətlərini müqayisə etmək olar. Şəxsiyyət testləri ilə bağlı sorğu metodologiya ilə tanış olan mütəxəssis tərəfindən aparıla bilər, nəticələrin işlənməsi xüsusi anketlərdən istifadə metodologiyası üzrə təlim keçmiş mütəxəssis tərəfindən aparılmalıdır;
• işçilərin qiymətləndirilməsi davranış xüsusiyyətləri , onun qiymətləndirilməsi üçün işçi ilə müsahibə;
• peşəkar sınaq xüsusi işçi peşələri, vəzifələr, əsas bacarıq və biliklər üçün. Testlərin hazırlanması adətən qiymətləndirilən heyətin bilavasitə rəhbərlərinə həvalə edilir, ixtisaslaşmış mütəxəssislər olan kənar ekspertləri cəlb etmək mümkündür;
• biznes esse- məhdud müddət ərzində müəyyən bir istehsal probleminin həlli imkanlarının qiymətləndirilməsi, işçinin strateji görmə qabiliyyətinin, konkret iş məsələlərinin həlli üçün alqoritm tapmaq bacarığının müəyyən edilməsi;
• diapazonlu- tutmaq müqayisəli təhliləvvəlcədən seçilmiş meyarlara uyğun olaraq reytinq zəncirinin qurulması, müəyyən bir bölmədə, proseslərlə əlaqəli strukturlar arasında işçilər;
• kadrların səriştələrə görə qiymətləndirilməsi- müəssisədə müəyyən bir vəzifədə tapşırıqların nə dərəcədə yerinə yetirildiyini göstərən seçilmiş davranış xüsusiyyətləri;
• 360 dərəcə- təbii iş mühitində işçinin hərəkətləri, lazımi işgüzar keyfiyyətlərin olması haqqında məlumatların işlənməsi. Bu məlumatlar işçilərdən, müştərilərdən, həmkarlardan, tabeliyində olanlardan və s.;
• Qiymətləndirmə-mərkəz metoduna əsasən səriştələrin hərtərəfli qiymətləndirilməsi, burada bir sıra mövqelər qiymətləndirilir. Monitorinq qrupu qrupun müxtəlif tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət edir. Bu proses zamanı qrupun hər bir üzvünün hərəkətləri və davranışları əvvəlcədən hazırlanmış, işlə bağlı davranış ssenariləri ilə qiymətləndirilir. Alınan nəticələr birgə müzakirə edilir, bundan sonra qərarlar qəbul edilir;
• MBO (Məqsədlər üzrə İdarəetmə)- müəyyən bir müddət üçün (altı aydan bir ilə qədər) bir işçi üçün əsas məqsədlərin birgə (rəis-tabeçi) təyin edilməsini əhatə edən məqsədlərə görə idarəetmə. Məqsədlərin sayı çox olmamalıdır, əsas odur ki, onlar planlaşdırılan dövr üçün işçinin mövqeyinə xas olan ən əhəmiyyətli vəzifələri əks etdirir. Məqsədlər təyin edərkən müəyyən meyarlara riayət etmək lazımdır - konkretlik, ölçülə bilənlik, əhəmiyyətlilik, zaman yönümlülük, işçiyə verilən tapşırıqların yerinə yetirilməsi;
• KPI (Əsas Performans Göstəriciləri)əsas fəaliyyət meyarlarına uyğun olaraq personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Bu qiymətləndirmənin nəticələrin monitorinqi və işçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması kimi necə işlədiyini müəyyən etmək lazımdır. Eyni zamanda, müəssisənin əsas məqsədlərini nəzərə almaq lazımdır, qiymətləndirmə meyarları bu qiymətləndirmə metodunun tətbiq olunduğu hər bir işçi üçün başa düşülən olmalıdır;
• kadr auditi - müəssisədə insan resurslarının vəziyyətini, strategiyanın, vəzifələrin həyata keçirilməsi, şirkət qarşısında qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq baxımından kadrların idarə edilməsi sisteminin nə dərəcədə səmərəli işlədiyini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu üsul həm də risk və inkişaf sahələrini müəyyən etməyə imkan verir;
• attestasiya- işçinin fəaliyyətinin tutduğu vəzifəyə uyğun olaraq müəyyən iş yerində işin görülməsi üçün standart tələblərə nə dərəcədə cavab verməsi qiymətləndirilir;
• sınaq halları- işçinin ən məqbul həll yollarını tapmaq üçün təhlil etməli olduğu konkret istehsal vəziyyətinin strukturlaşdırılmış təsviri olan metodologiya. Bu, işçini müəyyən parametrlər üzrə öyrətməyə və ya qiymətləndirməyə imkan verir. Bu vəziyyətdə müəyyən edilir real vəziyyət peşəkar bilik, bacarıqlar, bacarıqlar, şəxsi xüsusiyyətlər.

Kadrların qiymətləndirilməsi metodunun seçimi təşkilatda tətbiq olunan motivasiya sistemindən asılıdır. İşçilərin motivasiyası nəzəriyyəsi və təcrübəsi haqqında ...

Bir təşkilatda kadrların qiymətləndirilməsinin istifadəsi nədir

Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələri dövlətin real mənzərəsini əldə etmək üçün sistemləşdirilməli, strukturlaşdırılmalıdır. insan resursları Təşkilatda. Bu prosedur imkan verir:

• kadr səriştəsinin mövcud vəziyyətini müəyyən etmək;
• ixtisasları müəyyən etmək əmək resursları müəssisənin taktiki vəzifələri və məqsədləri;
• işçilərin peşəkar töhfəsini qiymətləndirmək səmərəli iş təşkilatlar;
• işçilərin ixtisas səviyyəsinə uyğun olaraq müvafiq məbləğdə əməyinin ödənilməsini tətbiq etmək;
• işçinin məsuliyyət sahəsinin onun əmək vəzifələrinə uyğunluğunu müəyyən etmək;
• təşkilatın insan resursları baxımından funksional balanssızlığını müəyyən etmək;
• zamanı prioritetləri müəyyən edir növbəti qiymətləndirmə kadr işi;
• müəyyən qaydalara uyğun olaraq mümkün hüquqi riskləri (əmək mübahisələri, yoxlayıcı orqanlar tərəfindən cəzalar) müəyyən etmək;
• zəif tərəflərini təhlil edin və güclü tərəflər kadrların qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan prosedurlar;
• qiymətləndirmə zamanı aşkar edilmiş pozuntuların aradan qaldırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• kadr hazırlığı üzrə işin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirmək, təşkilatda insan resurslarının risk sahələrinə diqqət yetirmək.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi: səhvlər və çətinliklər

Kadrların qiymətləndirilməsinin həyata keçirilməsi zamanı düzgün metodologiyanı seçmək lazımdır, çünki praktikada çox vaxt seçilmiş metodlar təşkilatın yetkinlik səviyyəsinə uyğun gəlmir. Çox vaxt qiymətləndirmə sistemi motivasiya sisteminə bağlı deyil - maddi və qeyri-maddi. Bundan əlavə, işçilər bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə mənfi münasibət göstərə bilər və menecerlər onların həyata keçirilməsinə vaxt sərf etmək istəmirlər. Çox vaxt işçilərlə qiymətləndirmə aparan menecerlərin rəyi aşağı olur və işçilər bunu dərk edə bilmirlər. Bəzi işçilər özünə hörməti həddən artıq qiymətləndirir və ya lazımınca qiymətləndirmirlər ki, bu da bəzən real bacarıq və bacarıqları müəyyən etməyi çətinləşdirir.

Kadrların qiymətləndirilməsi tədbirlərinin həyata keçirilməsi müəssisənin fəaliyyətini onun hər bir sahəsi üzrə optimallaşdırmağa imkan verən ciddi addımdır. Nəticədə işçilərin əməyinin səmərəliliyi və motivasiyası yüksəlir, işçi heyəti daha səriştəli və məhsuldar olur.

Giriş ................................................. . ................................................ .. ............

1. İşçilərin qiymətləndirilməsinə ümumi yanaşmalar ............................................. ......... ......

2. Kadrların qiymətləndirilməsi formaları ......................................... ................................................

3. Kadrların qiymətləndirilməsinə iki yanaşma ...................................... ......................................

4. Kadrların qiymətləndirilməsi üsulları ...................................... ... ................................

4.1 Kəmiyyət qiymətləndirmə üsulları ................................................... ............ ...............

4.2 Qiymətləndirmənin keyfiyyət üsulları ................................................ ............. ...................

4.3 Diaqnostik qiymətləndirmə sistemi ................................................ ............ .............

Nəticə................................................................. ................................................ . ......

Biblioqrafiya.

Tətbiqlər ................................................... ................................................ . ......

Giriş.

Təşkilatlar məqsədlərinə çatmaq üçün mövcuddurlar. Bu məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsi təşkilatın nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərdiyini göstərir, yəni. təşkilati resurslardan nə dərəcədə səmərəli istifadə olunur.

Mənfəət göstəricisi, hər bir işçi də daxil olmaqla, bütün təşkilati resurslardan istifadənin səmərəliliyindən ibarət olan bütövlükdə təşkilatın effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Təbii ki, işçilər öz istehsalat vəzifələrini eyni şəkildə yerinə yetirmirlər - hər hansı təşkilatda, idarədə rəhbərlər, kənar adamlar, orta kəndlilər var. Lakin bu gradasiyanı həyata keçirmək üçün onun olması lazımdır tək sistem hər bir işçinin öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi rəsmi funksiyalar.

Belə bir sistem təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyini aşağıdakılar vasitəsilə artırır:

¨ işçilərin motivasiyasına müsbət təsir. Geribildirim işçilərin motivasiyasına faydalı təsir göstərir, onlara iş yerində davranışlarını tənzimləməyə və artan məhsuldarlığa nail olmağa imkan verir.

¨ peşəkar təlimin planlaşdırılması. Kadrların qiymətləndirilməsi hər bir işçinin işindəki boşluqları müəyyən etməyə və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görməyə imkan verir.

¨ peşəkar inkişaf və karyera planlaması. İşçilərin qiymətləndirilməsi onların zəif və güclü peşəkar keyfiyyətlərini üzə çıxarır ki, bu da fərdi inkişaf planlarını diqqətlə hazırlamağa və karyeranızı səmərəli planlaşdırmağa imkan verir.

¨ əməyin ödənilməsi, yüksəldilməsi, işdən çıxarılması ilə bağlı qərarların qəbulu. İşçilərin müntəzəm və sistemli qiymətləndirilməsi təşkilatın rəhbərliyini əmək haqqının artırılması (əmək haqqı) ilə bağlı əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlarla təmin edir. ən yaxşı işçilər onlara və onların həmkarlarına həvəsləndirici təsir göstərir), vəzifədə yüksəldilməsi və ya işdən çıxarılması.

Yuxarıda qeyd olunan üstünlüklər qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi zamanı təşkilata avtomatik olaraq gəlmir. Onlar serial çəkiləndə reallaşır əlavə şərtlər:

¨ Birincisi, qiymətləndirmə sistemi və ən əsası işçilərin əməyinin faktiki qiymətləndirilməsi mümkün qədər obyektiv olmalı və işçilər tərəfindən obyektiv qəbul edilməlidir. Qiymətləndirmə sisteminə obyektivlik vermək üçün onun meyarları işçilər üçün açıq və başa düşülən olmalıdır.

¨ İkincisi, qiymətləndirmənin nəticələri məxfi olmalıdır, yəni. yalnız işçiyə, onun menecerinə, insan resursları şöbəsinə məlumdur. Nəticələrin ictimailəşdirilməsi təşkilatda gərginlik yaradır, menecerlər və tabeçiliyində olanlar arasında ziddiyyət yaradır və işçilərin diqqətini düzəldici fəaliyyət planını hazırlamaqdan və həyata keçirməkdən yayındırır.

¨ İşçi heyətin qiymətləndirmə sisteminin qəbul edilməsi və onların qiymətləndirmə prosesində fəal iştirakı da onun effektiv işləməsi üçün şərtdir.

Dəqiqlik, obyektivlik, sadəlik və başa düşülənlik baxımından bərabər balanslaşdırılmış qiymətləndirmə sistemi yaratmaq çox çətindir, buna görə də bu gün hər birinin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri olan bir neçə kadr qiymətləndirmə sistemi mövcuddur.

Bununla belə, ən çox yayılmışı kadrların qiymətləndirilməsi sistemidir.

İşçilərin qiymətləndirilməsinə ümumi yanaşmalar

Sertifikatlaşdırma işçinin fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi prosesidir rəsmi vəzifələr bilavasitə rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Sertifikatlaşdırma bir neçə mərhələdən ibarətdir: sertifikatlaşdırma tarixinin müəyyən edilməsi, işçi və menecerin təlimi, sertifikatlaşdırma müsahibəsi və formanın doldurulması.

İşçinin şəxsi planı . Sertifikatlaşdırma müsahibəsinin nəticələrindən biri də işçinin növbəti attestasiya dövrü üçün şəxsi planının təsdiqidir. Planın əsas məqsədi işçinin səmərəliliyini artırmaq üçün "resept" hazırlamaqdır. Bu cür planların bir neçə forması var, baxmayaraq ki, hazırda ən çox yayılmış (və tamamlayıcı) fərdi inkişaf planı və şəxsi məqsədlərdir.

Fərdi inkişaf planı (Şəkil 1) işçinin özünü qiymətləndirməsini (vəzifəsinə görə), onun peşəkar fəaliyyətinin nəticələrini necə yaxşılaşdıra biləcəyinə dair baxışını və özünü təkmilləşdirməsinə kömək edə biləcək fəaliyyətləri əks etdirir. Çox vaxt fərdi planda işçinin uzunmüddətli peşəkar inkişafı ilə bağlı bənd var, yəni. karyerasının inkişafı.

Şəkil 1. Fərdi inkişaf planı

Şəxsi məqsədlər - bu, sertifikatlaşdırma dövrü üçün bir işçi üçün məhdud əsas tapşırıqlar toplusudur. Şəxsi məqsədlərin qoyulması sistemin bir elementidir məqsəd qoyma yolu ilə idarəetmə(MVO in İngilis abreviaturası). Şəxsi plana daxil edilmiş məqsədlər konkret, ölçülə bilən, gərgin olmalı və bütövlükdə təşkilatın və işçinin işlədiyi bölmənin qarşısında duran vəzifələrlə əlaqəli olmalıdır. Buna nail olmaq üçün işçinin qarşıya qoyduğu məqsədlər rəhbərlə müzakirə olunur. Belə bir müzakirənin nəticəsi işçinin attestasiya dövründə rəhbər tutduğu razılaşdırılmış şəxsi planıdır.

Bu gün bir çox təşkilatlar sertifikatlaşdırma aparmaq üçün həm fərdi inkişaf planlarından, həm də şəxsi məqsədlərdən istifadə edirlər. Birincisi, işçinin peşəkar inkişafını və böyüməsini planlaşdırmağa və qiymətləndirməyə imkan verir, ikincisi konkret peşə vəzifələri qoyur və onların həyata keçirilməsini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir.

cari nəzarət. Bütün sertifikatlaşdırma dövrü ərzində menecer işçinin işinə, o cümlədən fərdi planın yerinə yetirilməsinə nəzarəti həyata keçirir. Bu məqsədlər üçün menecer nailiyyətlərin qeydiyyatının xüsusi formasından istifadə edə bilər ki, bu da dövrün sonunda işçini daha obyektiv qiymətləndirməyə və sertifikatlaşdırma müsahibəsinə daha yaxşı hazırlaşmağa imkan verir.

2. Kadrların qiymətləndirilməsi formaları

Ən mühüm metodoloji problemlərdən biri - ÜST işçini qiymətləndirməlidir. Əksər firmaların təcrübəsində bunu menecer - menecer həyata keçirir. Ona əlavə olaraq, bəzi hallarda bunu edirlər:

1. bir neçə nəzarətçidən ibarət komitə. Bu yanaşmanın üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, qiymətləndirmənin tək nəzarətçi tərəfindən aparıldığı zaman baş verə biləcək qərəzliyi aradan qaldırır;

2. həmkarları qiymətləndirdi. Bu sistemin bəhrəsini verməsi üçün onun işinin məhsuldarlıq səviyyəsini bilmələri, bir-birlərinə güvənmələri və bir-birlərinə maaş və vəzifə yüksəlişi imkanını qazanmağa çalışmamaları lazımdır;

3. qiymətləndirilənlərin tabeliyində olanlar;

4. iş vəziyyəti ilə birbaşa əlaqəli olmayan kimsə. Bu seçim digərlərindən daha bahalıdır və əsasən bir işçini çox vacib bir vəzifədə qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Qərəz və qərəzlilik ittihamlarına qarşı mübarizə aparmaq lazım olan hallarda da bu variantdan istifadə etmək olar. Nəzərə almaq lazımdır ki, bu yanaşmadan istifadə edərkən qiymətləndirmə aparan şəxs əvvəlki dörd variantda olduğu kimi məlumat həcminə malik olmayacaq;

5. özünə hörmət. Bu zaman işçi digər qiymətləndiricilərin istifadə etdiyi üsullardan istifadə edərək özünü qiymətləndirir. Bu yanaşma, performansı qiymətləndirmək üçün deyil, işçilərdə introspeksiya bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün istifadə olunur;

6. sadalanan qiymətləndirmə formalarının birləşməsindən istifadə: nəzarətçinin qiymətləndirməsi özünü qiymətləndirmə ilə təsdiqlənə bilər və müdirin qiymətləndirməsinin nəticələri tabeliyində olanların və ya həmkarlarının qiymətləndirilməsi ilə müqayisə edilə bilər. Qiymətləndirmə nəticələrinin ikitərəfli (qiymətləndirici tərəfindən qiymətləndirilmiş) müzakirəsi yüksək səviyyəli rəhbərlik üçün yaxşı təkliflər verir.

3. Kadrların qiymətləndirilməsinə iki yanaşma

İşçilərin bilavasitə rəhbər tərəfindən qiymətləndirildiyi qiymətləndirmə üsulları ənənəvi çoxu üçün müasir şirkətlər. Onlar kifayət qədər sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən böyük iyerarxik təşkilatlarda effektivdir.

Kadrların qiymətləndirilməsi işin nəticələrini və səviyyəsini ölçməyə imkan verən bir sistemdir peşəkar səriştə işçilər, eləcə də kontekstdə onların potensialı strateji məqsədlərşirkətlər.

Qiymətləndirmə zamanı işəgötürən müəyyən bir vəzifə tutan işçini bu vəzifəyə ideal uyğun gələn mütəxəssislə müqayisə edir.

Qərbdə rəsmi qiymətləndirmə 20-ci əsrin əvvəllərində ABŞ şirkətlərində meydana çıxdı.

1960-cı illərdə yeni bir metodologiya meydana çıxdı - məqsədlərə görə idarəetmə (MBO - Obyektlərlə idarəetmə) - hər bir işçinin şəxsi nailiyyətləri qiymətləndirilirdi.

1980-ci illərdə Performans menecmenti (PM) adlı bir texnika yaradıldı - performansın idarə edilməsi. Təkcə nəticə deyil, həm də ona nail olmaq yolları qiymətləndirilir. Geniş miqyaslı nəzərdə tutur rəy bir işçi ilə. Bir işçinin gələcək peşəkar inkişafını proqnozlaşdırmaq və şirkətdə karyerasını planlaşdırmaq üçün bir vasitə kimi xidmət edə bilər.

1980-1990-cı illərdə qiymətləndirmənin obyektivliyi işçinin işlədiyi insanların (menecer, tabeliyində olanlar, həmkarlar və müştərilər) sistematik sorğusunu əhatə edən yeni texnikanın - "360 dərəcə"nin meydana çıxması ilə artdı.

Eyni zamanda, səriştələrin hərtərəfli qiymətləndirilməsini nəzərdə tutan Qiymətləndirmə Mərkəzi (Qiymətləndirmə Mərkəzi) populyarlıq qazanmağa başlayır. Əsasən bu vəzifələrə təyin olunmaq və şirkətlərin kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün yüksək səviyyəli menecerlərin qiymətləndirilməsində istifadə edilmişdir.

Rusiyada attestasiya ənənəvi qiymətləndirmə üsulu hesab olunur.

Rusiyada müasir qiymətləndirmə üsulları bu yaxınlarda, Rusiya bazarının meydana çıxması ilə ortaya çıxdı Qərb şirkətləri. RM, Qiymətləndirmə Mərkəzi, o cümlədən daxili “360 dərəcə” istifadə edən şirkətlərin sayı artır, lakin istədiyimiz qədər sürətlə deyil. Əsas maneədir rus mentaliteti Qərb texnologiyalarının davamlılığı, onlara inamsızlıq, həmçinin sabitlik və mühafizəkarlıq istəyi.

Rusiya şirkətlərində istifadə olunan kadrların qiymətləndirilməsinin əsas üsullarını nəzərdən keçirin.

Sertifikatlaşdırma

Sertifikatlaşdırma proseduru rəsmi təsdiq edilmiş sənədlərlə müəyyən edilir. Belə olmadıqda, təşkilatda müəyyən edilmiş qaydada təsdiq edilmiş şirkətin işçilərinin "sertifikasiyası haqqında Əsasnamə" olmalıdır. Prosedur və bütün qaydalar şirkətin birinci şəxsləri tərəfindən razılaşdırılır və təsdiqlənir.

Attestasiya şirkət rəhbərliyinin bütün və ya müəyyən kateqoriyalı işçilərə münasibətdə həyata keçirilə bilən hüququdur. Bir ildən az işləmiş işçilər, hamilə qadınlar və ya üç yaşınadək uşağı olanlar, yuxarı rəhbərliyin nümayəndələri qiymətləndirmədən kənarlaşdırıla bilərlər.

Sertifikatlaşdırma ildə bir, iki və ya üç dəfə keçirilir. Bu, adi və ya fövqəladə idarənin qərarı ilə ola bilər.

Sertifikatlaşdırma ixtisasları, iş nəticələrini (qiymətləndirmə vərəqi və ya rəhbərin tövsiyəsi ilə), bilik və praktiki bacarıqların səviyyəsini (standart imtahan şəklində), işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri qiymətləndirir.

Qiymətləndirmə meyarı ixtisas və vəzifələrin peşəkar standartıdır.

Orta səviyyəli nümayəndələrdən, kadrlar üzrə məsul işçilərdən, həmkarlar ittifaqı üzvlərindən attestasiya komissiyası yaradılır. Sayı adətən 5-dən 11-ə qədər olan tək sayda iştirakçı ilə müəyyən edilir. Komissiya işçinin iştirakı ilə bütün məlumatları nəzərdən keçirir və işçinin təşkilatda gələcək taleyi ilə bağlı qərar qəbul edir.

Nəticələr Sənətə uyğun olaraq işçinin işdən çıxarılması üçün əsas ola bilər. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 81-i.
Sertifikat komissiyasının qərarı ilə razılaşmadıqda işçinin müəssisədəki əmək mübahisələri komissiyasına və ya məhkəməyə müraciət etmək hüququ vardır. Komissiya qərarının səbəblərini göstərməlidir.

Bu, menecer və işçi tərəfindən vəzifələrin birgə müəyyən edilməsindən və hesabat dövründən sonra (adətən maliyyə ilinin sonunda) onların həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsindən ibarətdir.

Qiymətləndirmə şirkətin bütün kateqoriyalarına və mövqelərinə təsir göstərir.
1) Tapşırıqların siyahısı tərtib edilir:
a) menecer özü tapşırıqlar qoyur, sonra onları işçilərə gətirir. Sonra işçinin təklifləri nəzərə alınmaqla düzəliş edilir;
b) menecer və işçi bir-birindən müstəqil olaraq tapşırıqlar qoyurlar, sonra isə müsahibə zamanı onlar haqqında razılığa gəlirlər.
2) Şirkətin strategiyasına uyğun olaraq tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün meyarlar müəyyən edilir (əmsal, hər bir tapşırıq üçün ümumi uğurun faizi kimi çəki).
3) Tapşırığın uğuru müəyyən edilir. Rəhbərin rəyi prioritet hesab edilir və ya qərara daha yüksək rəhbər cəlb edilir.
4) İşin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər nəzərdə tutulur.

İşçilərin nəticələrini, metodlarını və səlahiyyətlərini qiymətləndirir, inkişaf istiqamətlərini müəyyənləşdirir, işçinin karyerasını planlaşdırır. İştirak şirkətin bütün kateqoriyaları və vəzifələri tərəfindən qəbul edilir. Rəhbərin tabeçiliyi ilə ildə bir dəfə (formal) və daha tez-tez (lazım olduqda, qeyri-rəsmi) müntəzəm təmaslar şəklində əks əlaqəsinə diqqət yetirilir.

İldə bir dəfə tapşırıqların müəyyənləşdirilməsi üzrə müsahibələr və yekun müsahibə (rəhbər və tabeliyində olan işçilər tərəfindən birgə keçirilir) keçirilir, burada işçiyə gördüyü işlər barədə rəy verilir, onun uğurunu və iş keyfiyyətini inkişaf etdirmək yolları işlənib hazırlanır. Tapşırıqlar və səriştələr üzrə işlərin nəticələri qiymətləndirilir, sahələr müəyyən edilir və işçilərin təlimi və karyera inkişafı planları tərtib edilir.

"360 dərəcə"

Mütəmadi olaraq işçi ilə işləyən insanlar tərəfindən həyata keçirilən səriştələrin qiymətləndirilməsi.

Həm fərdi kadr tapşırıqları üçün, həm də əsas sistemə əlavə olaraq istifadə olunur. İşçinin özü inkişaf sahələrini müəyyən etmək üçün bu qiymətləndirmə metoduna başlaya bilər.

Bir işçi haqqında rəy dörd tərəf tərəfindən verilir: menecer, tabeliyində olanlar, həmkarlar və müştərilər (yuxarıdan, aşağıdan, yanından və ətrafından) 7 - 12 nəfər. İnsanların təkcə müsbət deyil, həm də tənqidi qiymətləndirməsi arzu edilir.

Qiymətləndirilən bacarıqlar:

Rəhbərlik
Komanda işi
İnsanların idarə edilməsi
özünü idarəetmə
Ünsiyyətcillik
Görmə
Təşkilati bacarıqlar
Qərar qəbul etmək bacarığı
Peşəkarlıq
Təşəbbüs
Uyğunlaşma

Tamamlanmış sorğuların və anketlərin məlumatları toplanır və emal üçün xarici provayderə göndərilir (tam məxfiliyə nail olmaq üçün) və ya onlayn (avtomatik olaraq) işlənir. Yalnız lider öz qiymətləndirməsini göstərə bilər və bununla da rəy verə bilər.

Qiymətləndirmənin nəticələri (adətən beş ballıq şkala üzrə) işçi və onun meneceri tərəfindən qəbul edilir.

Qiymətləndirmə mərkəzi

1) Hazırlıq mərhələsi:
- qiymətləndirmənin məqsədlərinin müəyyən edilməsi;
- səriştə modelinin hazırlanması (yenilənməsi). Model şirkətin ümumi strategiyasına uyğun olmalı və konkret tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazım olan səriştələri özündə birləşdirməlidir. Bacarıqları inkişaf etdirmək üçün mütləq biznes liderləri və tercihen şirkətin birinci şəxsi cəlb olunur. Bacarıqlar səviyyələrlə müəyyən edilir.

2) Qiymətləndirmə Mərkəzinin prosedurunun hazırlanması:
- plan-ssenarinin hazırlanması (tədbirin vaxtı və maddi-texniki təminatı);
- məşqlərin modelləşdirilməsi və/və ya uyğunlaşdırılması;
- qiymətləndirmə üsullarının toplusunun və ardıcıllığının müəyyən edilməsi;
- ekspertlərin hazırlanması, müşahidəçilərin hazırlanması;
- qiymətləndirilən iştirakçıların Qiymətləndirmə Mərkəzinin proqramı ilə tanışlığı.

3) Qiymətləndirmə Mərkəzinin aparılması:

- işgüzar oyun, keys araşdırmaları, qrup müzakirələri aparmaq seçilmiş səlahiyyətlərin təzahür etdiyi. Mövzu hər hansı ola bilər və işçinin işinin məzmununa uyğun gəlməməlidir. Hər bir hal müxtəlif kombinasiyalarda bir neçə səriştəni qiymətləndirmək imkanı verir. Məşqlər qrupda və ya cütlərdə aparılır. İşçilərin davranışına xüsusi təlim keçmiş müşahidəçilər - kənar məsləhətçilər, kadrlar şöbəsinin əməkdaşları, biznes bölmələrinin nümayəndələri nəzarət edir;
- fərdi müsahibələr, testlər (intellekt, şəxsiyyət üçün) oyunun nəticələrinə görə hər bir iştirakçı ilə;
- oyun iştirakçısının ümumi qiymətləndirilməsi (inteqrasiya sessiyası)- qiymətləndirmələrin ümumiləşdirilməsi. Bütün müşahidəçilər işgüzar oyunlar zamanı insan davranışı haqqında öz fikirlərini bildirir və hər bir səriştənin ümumi qiymətləndirilməsini müzakirə edirlər;
- Qiymətləndirmə Mərkəzinin nəticələrinə dair hesabatın tərtib edilməsi;
- Qiymətləndirmə Mərkəzinin iştirakçılarına rəylərin verilməsi. Rəy bildirən məsləhətçilərin/müşahidəçilərin son dərəcə nəzakətli və ehtiyatlı olmaları çox vacibdir. Çox vaxt yüksək özünə hörməti olan iddialı işçilər Qiymətləndirmə Mərkəzlərində qiymətləndirilir. Rəy bildirdikdən sonra müsbət təəssürat buraxmalıdırlar.

Həmçinin, qiymətləndirmə üsulları qeyri-rəsmi tarixlənə bilər məşqçilik, bu əsas deyil, lakin işçi haqqında daha ətraflı məlumat verir - onun potensialı, motivasiyaları, niyyətləri, istəkləri, güclü tərəfləri və zəifliklər. Kouçinq, işçilərin fəaliyyəti üçün güclü motivasiya və təşəbbüskar məsuliyyət üsuludur, buna görə də işçinin işinin bütün mərhələlərində ondan həm qiymətləndirmə metodu, həm inkişaf metodu, həm də işçini həvəsləndirmək üsulu kimi istifadə edilə bilər.

Müqayisəli xüsusiyyətlər müxtəlif üsullar, şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi mərhələləri, eləcə də bundan irəli gələn çətinliklər.

Kadrların qiymətləndirilməsi ehtiyacının müəyyən edilməsi
Şirkət qiymətləndirməlidir və məsləhətçi aşağıdakı amillərin təhlili əsasında hansı qiymətləndirmə metodunun şirkət üçün məqbul olduğunu və ümumiyyətlə lazım olub-olmaması barədə məlumat verməklə (hər bir qiymətləndirmə metodunun müsbət və mənfi cəhətləri) kömək edə bilər:
Son qiymətləndirmənin tarixi.
Şirkət yaşı.
Şirkətin qiymətləndirmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsinə nə dərəcədə maliyyə hazırlığı.
Bir strategiya və missiya var.
Necə inkişaf etmişdir korporativ mədəniyyətşirkət və onun xüsusiyyətləri nələrdir.
Şirkət ölçüsü.
Şirkətin əhatə dairəsi, təqdim olunan məhsul və ya xidmətlərin xarakteri.
Şirkətdə sosial-psixoloji mühit.
Qiymətləndiriləcək işçilərin iş mərhələsi və digər amillər.

Qiymətləndirməyə faktiki ehtiyacı müəyyən etmək üçün məsləhətçi və müştəri konsaltinq şirkəti ilə əlaqə saxlamağın səbəbini başa düşməlidirlər, çünki qiymətləndirmə istəkləri şirkətin uğur səviyyəsini müəyyən etmək üçün real ehtiyacdan çox fərqli ola bilər. qiymətləndirmə modaya verilən qiymətdir. Son istək qiymətləndirməyə ehtiyac deyil və onun həyata keçirilməsi şirkətin geri dönməz dağılması prosesinə başlaya bilər. Buna görə də, şirkətin aydın məqsədinin, nəticəsinin və konkret vəzifələrinin qurulduğu həqiqi niyyətlərin müəyyən edilməsi prosesi ilk və ən çox görülən prosesdir. mərhələ kadrların faktiki qiymətləndirilməsinin aparılmasında.

İşçinin şirkətdə işinin hər bir mərhələsi müəyyən qiymətləndirmə metodlarından istifadəni nəzərdə tutur

Yalnız digər üsullarla birlikdə istifadə edilə bilər
+ - ayrıca istifadə edilə bilər

Son mərhələdə Sınaq müddəti fəaliyyətin mövzusu üzrə biliyə dair qiymətləndirmə müsahibələrindən və testlərdən istifadə etmək.

Qiymətləndirmənin faydaları

Bir şirkət üçün qiymətləndirmənin faydaları
1. İşin nəticələrinin, müəssisənin personalının bilik və bacarıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi.
2. Kadrların rotasiyasının mümkünlüyü və kadr ehtiyatının yaradılması.
3. Məqsədli kadr inkişafı proqramının yaradılması.
4. İşçilərin motivasiyası.
5. Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.
6. Təşkilati inkişaf.

Bir işçi üçün qiymətləndirmənin faydaları
1. Hər bir işçinin şirkətdəki yerinin və rolunun müəyyən edilməsi - üfüqi və şaquli.
2. Qarşıya qoyulan vəzifələrin, onların həyata keçirilməsinin uğurunun meyarlarının, əmək haqqının və mükafatların işin nəticələrindən asılılığının aydın başa düşülməsi.
3. Dərhal nəzarətçidən rəy almaq imkanı.
4. Nailiyyətlərin diqqətdən kənarda qalmamasını təmin etmək (sistem səmərəli işləyirsə).
5. Peşəkar və karyera yüksəlişi imkanı.

Kadrların idarə edilməsi prosesində kadrların qiymətləndirilməsinin yeri
Təlim. Kadrların qiymətləndirilməsi işçilərin təlimə olan ehtiyaclarını müəyyən etməyə, həmçinin istifadə olunan təlim proqramlarının effektivliyini müəyyən etməyə kömək edir.
Kadr planlaması. Fəaliyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi kadrlara həm cari, həm də gələcək kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyacını müəyyən etməyə imkan verir.
Kadr seçimi. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsindən əldə edilən məlumatlar işə götürmə və istifadə olunan seçim üsullarını təkmilləşdirmək üçün istifadə olunur.
İşçilərin inkişafı və karyera planlaması. Fəaliyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi işçinin potensialını qiymətləndirməyə və daha mürəkkəb və məsuliyyətli işi yerinə yetirmək yollarını müəyyən etməyə imkan verir.
İşin stimullaşdırılması və motivasiyası. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin effektivliyini artırmağa, işçilərə əks əlaqə təmin etməyə, təşkilatın və şöbənin məqsədlərinə nail olunmasına töhfələrini qiymətləndirməyə kömək edir.
Kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla işləmək. İşçilərin əməyinin və iş davranışının qiymətləndirilməsi ehtiyatın formalaşdırılması və onun hazırlanmasının səmərəliliyinin müəyyən edilməsinin əsasını təşkil edir.

Şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi

Şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi bir neçə mərhələdə baş verir:

1) Şirkətin yüksək rəhbərliyi və kadrlar departamenti tərəfindən şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin yaradılması barədə qərar qəbul edilməsi. Bu mərhələdəki tədbirlər:
Qiymətləndirmənin məqsədlərini və işçilərin motivasiyasına təsirini müəyyənləşdirin (əvvəllər işçilər arasında sorğu keçirin).
HR funksiyası müxtəlif qiymətləndirmə metodlarının üstünlükləri və çatışmazlıqları haqqında yüksək rəhbərliyə təqdimat etməlidir.
Bütövlükdə şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi və onun həyata keçirilməsi metodu barədə qərar qəbul etmək.
İşçi qrupunun yaradılması haqqında qərar.

2) Orta menecmentin, kadrlar departamentinin, hüquq və PR xidmətlərinin nümayəndələri, ola bilsin ki, kənar məsləhətçilər və şirkət işçilərindən ibarət işçi qrupun yaradılması. Qrup yüksək menecmenti təmin edir ətraflı plan sistemin yaradılması və həyata keçirilməsi üçün tədbirlər və zəruri hallarda büdcə.

3) Qiymətləndirmə metodlarının seçilməsi və sistemin ilk versiyasının hazırlanması. Mərhələlər:
a) korporativ səlahiyyətlər sisteminin inkişafı.
b) iyerarxiyanın kaskadını aydınlaşdırmaq üçün şirkətin təşkilati strukturu və xətti tabeçilik müəyyən edilir.
c) qiymətləndirmə sistemi şirkətdəki biznes planlaşdırma sistemi və KPI ilə əlaqələndirilir
d) qiymətləndirmə sistemi HR alətlərinin bütün spektrinə uyğun olmalıdır.
e) vəzifə təlimatlarını nəzərdən keçirin və aydınlaşdırın.

Nəticə - final qərar qiymətləndirmə metodu, qiymətləndirmə sisteminin strukturu, səriştələr toplusu, qiymətləndirmə şkalası, forma və formaların variantları haqqında.

4) Kadrlar şöbəsi tərəfindən sistemin təkmilləşdirilməsi və sənədlərin hazırlanması: qiymətləndirmə qaydaları, qiymətləndirmə formaları, rəhbər və işçi üçün təlimatlar.

5) İnformasiya dəstəyişirkətdaxili sistemlər, plana uyğun olaraq menecerlər (qiymətləndiricilər) üçün təlimlərin keçirilməsi: qiymətləndirmənin şirkət və işçilər üçün faydalarının izahı, qiymətləndirmənin ardıcıllığının aydın təsviri, qiymətləndirmə formalarının strukturu və onların doldurulma qaydası, təlim məqsədlərin müəyyən edilməsində və onların biznes planı ilə əlaqələndirilməsində, işçilər və şirkət üçün nəticələrin nəticələri haqqında hekayə, işçilərlə qiymətləndirmə müsahibələrinin aparılması üçün bacarıqların öyrədilməsi.

6) Orta menecerlərin istəkləri nəzərə alınmaqla sistemin təkmilləşdirilməsi.

7) İşçilər üçün təlimlərin keçirilməsi.

8) Qiymətləndirmənin aparılması.

9) Uğur və uğursuzluqların yekunlaşdırılması, təhlili.

Qiymətləndirmə sisteminin tətbiqində səhvlər və çətinliklər
Şirkətin yetkinlik dərəcəsinin qiymətləndirilməsi metodunda uyğunsuzluq.
İşçilərin işlərinin hər hansı bir qiymətləndirilməsinə mənfi münasibəti.
İşçilərin şəxsi keyfiyyətlərinin vəzifə vəzifələrindən və səlahiyyətlərindən ayrı olaraq qiymətləndirilməsi.
Qiymətləndirmə sistemi maddi və qeyri-maddi motivasiya sistemi ilə əlaqəli deyil.
Menecerlər hesab edirlər ki, qiymətləndirməyə vaxtları yoxdur.
İşçilərin tapşırıqların qoyulmasında iştirakı minimaldır.
Menecerlər pis rəy verirlər və işçilər bunu necə qəbul edəcəklərini bilmirlər.
İşçilərin aşağı və ya yüksək özünə hörməti.

• Kadrların qiymətləndirilməsi, qiymətləndirilməsi

Açar sözlər:

1 -1