Anket 360 dərəcə menecer nümunəsi. Kadrların işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri üzrə qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması: “360 dərəcə” metodologiyası

Bəzi hallarda işçinin şəxsi və iş keyfiyyətlərini tez və dəqiq qiymətləndirmək lazımdır.

Məsələn, şirkət artıq ikinci ildir ki, təsdiq edilmiş işçi səriştəsi modelindən istifadə edir və HR xidmətini sual çaşdırıb: keçən illə müqayisədə səriştələrin inkişaf dinamikasını necə müəyyən etmək olar?

Ya da, deyək ki, bir müddət analıq məzuniyyəti Kafedra müdiri, istedadlı mütəxəssislərdən biri onun vəzifəsinə təyin edildi. Şöbənin işinin nəticəsi olaraq qaldı məqbul səviyyə, işin tempi dəyişməyib. Təcrübədən ilham alan mütəxəssis yeni vəzifə, bir az öyrənmək və əlaqəli bir şöbəyə keçməkdən çəkinməyin liderlik mövqeyi. Keçid üçün keyfiyyətlərin inkişaf səviyyəsini necə müəyyən etmək olar? Fəaliyyət göstərən menecerin idarəetmə bacarıqlarını necə nümayiş etdirdiyi barədə məlumatı necə əldə etmək olar - nə işlədi və nəyi "çəkmək" lazımdır?

Uzun müddətdir uğurla işləyən satış meneceri daha böyük müştərilərlə işləmək və satılan məhsulların çeşidini genişləndirmək istəyir. Hansı keyfiyyətlərin irəliləməyə mane olduğunu və mövcud funksionallığı yerinə yetirməyə nəyin kömək etdiyini müəyyən etmək lazımdır. Mən nə etməliyəm?
Oxşar vəziyyətlər tez-tez iş yerində yaranır. Onları həll etmək üçün bir çox üsul və qiymətləndirmə üsulları var. Bu yazıda onlardan birinə - sözdə 360 dərəcə metoduna baxacağıq.

360 dərəcə metodunun mahiyyəti

Çox yönlü təmin etmək üçün ideal vasitədir əlavə informasiya Bir işçinin iş davranışı haqqında, onun keyfiyyətlərinin obyektiv qiymətləndirilməsinə yaxın - bu 360 dərəcə metodudur. Həndəsədən məlum olduğu kimi, 360 dərəcə çevrəni təsvir edən trayektoriya olub, müxtəlif statuslarda və münasibətlərdə olan qiymətləndirilən şəxsə münasibətdə bir şəxs tərəfindən deyil, bir neçə tərəfindən hərtərəfli qiymətləndirməni nəzərdə tutur. Yuxarıda birbaşa nəzarətçi, yan tərəfdə həmkarlar, tərəfdaşlar, müştərilər, aşağıda tabeliyində olanlar var. Mərkəzdə qiymətləndirilən şəxsdir. Qiymətləndirmə prosesi insanın davranışında işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin təzahürü haqqında məlumat əldə etməyə başlayır. İşçilərin bacarıqları adətən aşağıdakı məqsədlər üçün qiymətləndirilir:
- işçilərin inkişaf zonalarının müəyyən edilməsi;
- müəyyən dövr üçün (ay, rüb, il və s.) səlahiyyətlərin müqayisəsi;
- güclü və haqqında müxtəlif fikirlərin müəyyən edilməsi zəifliklər işçi;
- işçinin səlahiyyətlərinin tələb olunan səviyyə və standartlara uyğunluğunun müəyyən edilməsi.

360 dərəcə qiymətləndirmənin üstünlükləri və mənfi cəhətləri

Təcrübə göstərir ki, ciddi kadr qərarları vermək üçün yalnız 360 dərəcə qiymətləndirməyə etibar etməyə dəyməz. Bu metodu 100% obyektiv adlandırmaq olmaz, o, kəmiyyət performans göstəricilərini, işçinin potensialını və ya onun inkişaf motivasiyasını qiymətləndirməyə imkan vermir. Siz real vaxt rejimində məlumat əldə edə bilərsiniz, yalnız “burada və indi”.

Metodun üstünlükləri:
1. Metod kifayətdir sadə inkişaf, tətbiq və şərhdə və kənar ekspertlər tələb olunmur. Siz müstəqil olaraq qiymətləndiricilərin siyahısını müəyyənləşdirirsiniz. Qiymətləndiricinin xüsusi peşəkar və psixoloji biliyə malik olması vacib deyil. (Lakin siz qiymətləndirilən keyfiyyətlərin qiymətləndirmənin bütün iştirakçıları tərəfindən eyni şəkildə başa düşüldüyünə əmin olmalısınız.) Dəqiq nəyin qiymətləndirilməli olduğunu bilərək, siz keyfiyyətləri təsvir, davranış göstəricilərinin siyahısı şəklində təqdim edə və yarada bilərsiniz. anket. İşçi heyətini qiymətləndirməyə necə hazırlamaq, metodologiya hazırlamaq, proseduru həyata keçirmək, rəy bildirmək və nəticə çıxarmaq bir çox açıq mənbələrdən (HR portalları, HR mediası, ixtisaslaşmış şirkətlərin veb saytları və s.) asanlıqla öyrənilə bilər. Əgər əmin deyilsinizsə, hər zaman kiçik qrup qiymətləndirməsi apararaq məşq edə bilərsiniz.

2. Çox yönlülük. Bir çox əlavə məlumat əldə edirsiniz. Məsələn, siz qiymətləndirilənlərin səriştələrinin inkişafındakı ümumi tendensiyanı görə bilərsiniz, nəticələrin hərtərəfli, hərtərəfli təhlilini apara bilərsiniz, insana münasibəti qiymətləndirə bilərsiniz. İşçi öz fikrini başqalarının - tabeliyində olanların, həmkarlarının, rəhbərliyin, müştərilərin fikirləri ilə müqayisə etmək imkanı əldə edir. Bu, aşağı və ya yüksək özünə hörməti müəyyən etmək üçün çox faydalıdır.

3. Görünüş. Nəticələr təkcə təsvir şəklində deyil, həm də cədvəl, qrafik, diaqram və s. Bir misal verək.

Metodun çatışmazlıqları (riskləri):

1. Subyektivlik. Xüsusilə qiymətləndiricilər bir-biri ilə ünsiyyət quran insanlardırsa və nə qədər yaxın olsa, qiymətləndirmə daha subyektiv olarsa, bunun qarşısını almaq olmaz. Bəyənməyənlər aşağı qiymətləndirilir, bəyənilənlər həddən artıq qiymətləndirilir (mütləq şüurlu deyil). Bəzən həmkarlar hətta anketləri birlikdə doldururlar, məxfiliyə riayət olunmur. Belə olur ki, insanlar real reytinq verməkdən qorxurlar, çünki metod anonimliyi nəzərdə tutmur. Müştərilər və tərəfdaşlar, bir qayda olaraq, aşağı qiymət vermirlər, xüsusən də qiymətləndirilən şəxs tərəfindən seçilibsə.

Çoxlu sayda qiymətləndiricinin qiymətləndirmədə iştirakı heç də həmişə onun obyektivliyini təmin etmir. Qiymətləndirməyə şəxsi münasibətlər, münaqişələrin olması və ya sadəcə rəqabət motivi təsir göstərir (qiymətləndirmə müəyyən etmək üçün aparıldıqda) ən yaxşı işçilər). Bu amillər kompensasiya edilə bilər:
- 360 dərəcə metodu ilə birlikdə kənar rəylərə əsaslanmayan digər üsullardan istifadə edin;
- qiymətləndirilən şəxsə münasibəti güman ki, fərqli olan qiymətləndiriciləri seçin: sadiq, sədaqətsiz və neytral;
- anketin sonunda şərhlər üçün yer buraxaraq yüksək və aşağı reytinqləri əsaslandırmağı xahiş edin.

Misal:

2. Sözlərin qeyri-müəyyənliyi anket. Qiymətləndirilən keyfiyyətlər birmənalı şərhə malik olmalı və prosesin bütün iştirakçıları tərəfindən bərabər başa düşülməlidir.

Məsələn, “planlaşdırma bacarığı” səriştəsini götürək. iş vaxtı". Bir həmkarım hesab edir ki, qiymətləndirilən şəxs Outlook-da işlərin siyahısını diqqətlə saxladığından, planlaşdırma ilə hər şey qaydasındadır və yüksək qiymət verir. Tabeliyində olan şəxs qiymətləndirilən şəxsin az qala təlaşa düşdüyünü görərək aşağı qiymət verir. hər gün vaxt resursunu nəzərə almadan tapşırıqlar verir və özü də tez-tez zaman təzyiqi altında olur.Menecer bilir ki, qiymətləndirilən şəxs hər səhər proqramda tapşırıqların siyahısını diqqətlə yazır, lakin bir qayda olaraq, yapışmır. plana, hər şeyi birdən öz üzərinə götürür, diqqəti yayındırır və s. “kağız üzərində” planlaşdırma ilə bağlı yüksək bal alınır, lakin planlaşdırmanın həyata keçirilməsi baxımından aşağı, sonda – orta.

İndi "iş vaxtını planlaşdırmaq bacarığı" səriştəsini müəyyən davranış göstəriciləri kimi təsvir edək, xüsusən:
- planlaşdırılan işlərin gündəlik siyahısını aparır;
- prioritetləri təyin etməyi, vacib və təxirəsalınmaz məsələləri “rutin”dən ayırmağı bilir;
- plana sadiq qalır;
- tapşırıqların yerinə yetirilməməsinin səbəblərini təhlil edir.

Bu siyahı ilə işləsəniz, qiymətləndirmə differensial və dəqiq olacaq, qiymətləndirilən şəxsin zəif tərəfləri və inkişaf istiqamətləri görünəcək.
Budur “şirkətə sadiqlik” səriştəsini qiymətləndirmək üçün vərəq.

Başqa bir hiylə var - anketdə eyni qaydada keyfiyyət və bacarıqları qarışdırın. Bu, emal prosesini çətinləşdirir, lakin etibarlılığı artırır. Əks halda, anket doldurarkən insanlar oxşar xüsusiyyətləri oxuyur və avtomatik olaraq eyni qiymətləri verirlər. Fərqli parametrlər qarışıqdırsa, qiymətləndirici oxşar təsvirə hansı reytinqi verdiyini xatırlamağa çalışmaq ehtimalı az olacaq. Həqiqətən də praktikada zəhmətkeş, əziyyət çəkən işçi bizim tərəfimizdən məhsuldar, sadiq, müştəri yönümlü və s. kimi qəbul edilir.

Məsələn, “nəticələrə istiqamətləndirmə” səriştəsinin təsviri aşağıdakı göstəriciləri ehtiva edə bilər:
- əldə edilmiş nəticələrə əsasən öz işini qiymətləndirir;
- məqsədlərə çatmaqda və maneələri dəf etməkdə əzmkarlıq nümayiş etdirir, uğursuzluqlar “rahatlaşmır”;
- vaxt təzyiqi altında işləməyi bilir, iş vaxtını böyük həcmdə və tapşırıqların sürətlə dəyişməsi ilə səmərəli şəkildə bölüşdürür;
- işi vaxtında başa çatdırır və başlanmış işi tamamlayır.

Bir işçi tapşırıqları vaxtında yerinə yetirir, lakin əldə edilmiş nəticəyə diqqət yetirmir - o, bu barədə düşünmür, ancaq sürətə diqqət yetirir. Digəri isə zəhmət tələb edən analitik hesabatı vaxtında tamamlayıb, lakin çətinliklə üzləşərək, xeyli şəxsi resurslar sərf edərək, vaxtın azlığından daim şikayət edərək, lazımsız panika yaradır, işin qorxulu həcmini və mürəkkəbliyini vurğulayır, diqqəti cəlb edir. özünə. Bu iki işçinin eyni səriştə "nəticə yönümü" parametrlərinin qiymətləndirilməsi fərqli olacaq, baxmayaraq ki, onların hər ikisi öz işlərinin öhdəsindən gəlirlər.

Və nömrələrə ehtiyac yoxdur! Şkala təsvirlər şəklində və ya təsvirlə müşayiət olunan reytinq şəklində tərtib edin. Ballar şəklində qiymətləndirmə almaq istəyirsinizsə, onları deşifrə edin, məsələn:

5 - son dərəcə çətin şəraitdə bu keyfiyyəti nümayiş etdirməyə, onun standartlarını inkişaf etdirməyə və başqalarını öyrətməyə imkan verən bacarıq səviyyəsi;
4 - keyfiyyəti təkcə standartda deyil, həm də çətin şəraitdə nümayiş etdirməyə imkan verən geniş təcrübə səviyyəsi;
3 - əksər iş vəziyyətlərində keyfiyyət nümayiş etdirməyə imkan verən əsas təcrübə səviyyəsi;
2 - inkişaf səviyyəsi, nə vaxt iş keyfiyyəti həmişə özünü göstərmir, lakin işçi artıq onun təzahürünün vacibliyini dərk edir və onu inkişaf etdirməyə çalışır;
1 - keyfiyyət görünmür.

Və "məlumat yoxdur" sahəsini tərk etməyinizə əmin olun. Bu halda, qiymətləndirici seçim çərçivəsində özünü tələyə hiss etməyəcək.
3. Əmək intensivliyi. Çox sayda işçini (ondan çox) qiymətləndirmək lazımdırsa, bunu əl ilə etmək kifayət qədər vaxt aparır. Bu çətinliyi həll etmək üçün prosesi mümkün qədər avtomatlaşdırmağa çalışın (məsələn, istifadə edə bilərsiniz Excel proqramı). Bu da diqqətsiz səhvlər riskini azaldacaq.

360 dərəcə qiymətləndirməyə əsaslanan nəticələr

Beləliklə, 360 dərəcə metodundan istifadə edən tədqiqata aşağıdakılar daxildir:
- profil təhlili (qrafik şəklində səriştə profilinin əldə edilməsi);
- matris təhlili (özünüqiymətləndirmə və başqalarının qiymətləndirməsi üzrə nəticələri dörd zonaya bölmək: güclü, zəif tərəflər, güclü tərəflər, zəifliklərə meylli);
- qiymətləndirmə və özünüqiymətləndirmə arasındakı fərqin təhlili (burada insanın özünü çox qiymətləndirdiyi və ya aşağı qiymətləndirdiyi);
- işçinin faktiki davranışı ilə tələb olunan davranış arasındakı fərqin təhlili;
- fərdi və kollektiv şəkildə peşəkar keyfiyyətlərin təhlili.

Bundan əlavə, biz bilavasitə rəhbərin, həmkarların və tabeliyində olanların qiymətləndirilən şəxsi necə qəbul etdiyini öyrənəcəyik və "ideal" haqqında vahid fikir yaratmaqla, işçinin səlahiyyətlərini, o cümlədən onların uyğunluğu baxımından sıralaya biləcəyik. .

Və nəhayət: 360 dərəcəlik qiymətləndirmənin effektiv olması üçün qiymətləndirilən şəxsə vaxtında rəy bildirin: qiymətləndirmənin nəticələri işçi üçün fərdi inkişaf planının hazırlanması üçün əsas ola bilər, bəlkə də o, bunun öhdəsindən təkbaşına gələ bilər.

Həmçinin oxuyun

Bu bölmədə məqalələr

• Kvalifikasiyanın müstəqil qiymətləndirilməsi

  İşəgötürənləri və vətəndaşları müstəqil ixtisas qiymətləndirməsi sistemində iştiraka həvəsləndirmək məqsədilə müvafiq dəyişikliklər edilib vergi kodu. Əmək Məcəlləsinə edilən dəyişikliklər isə müstəqil ixtisas qiymətləndirməsindən keçən müddət ərzində işçilərə təminat və kompensasiyalar verir.

• SanPiN iş yerləri üçün

  SanPiN 2.2.4.3359-16 "İş yerində fiziki amillər üçün sanitariya-epidemioloji tələblər" təsdiq edilmişdir (post. Baş Dövlət sanitar həkim RF 21 iyun 2016-cı il tarixli No 81). Yeni SanPiN iş yerlərində qeyri-ionlaşdırıcı təbiətli fiziki amillər üçün sanitar və epidemioloji tələbləri müəyyən edir.

• Təşkilatda peşəkar standartların tətbiqi

  Artıq bir neçə aydır ki, bəzi hallarda peşəkar standartlar tələb olunur. Bu baxımdan, şirkət icra prosedurunu aydın şəkildə başa düşməlidir peşəkar standartlar, habelə onların istifadə edilməməsinə görə nəticələr və məsuliyyət.

• Psixotip nədir?

  HR, xüsusən də psixoloji təhsillə yükü olmayanlar “psixotip” sözünü sevirlər. “Bu namizəd bizim psixotipimizə uyğun gəlmir!” Bunun nə olduğunu və hansı psixotiplərin olduğunu soruşduqda, adətən cavab olaraq introvertlər və ekstrovertlər haqqında bir şey eşidirsiniz. Onlar xolerik və sanqvinik insanları da xatırlayırlar. Müəyyən bir namizədin hansı psixotipə aid olduğunu və şirkətdə hansı psixotiplərə üstünlük verildiyini soruşduqda, adətən dəqiq cavab yoxdur.

• Böyük xərclər olmadan şirkətinizdə bir səriştə modelini necə yaratmaq olar

  Ən çox biri təsirli yollar Effektiv kadr idarəetmə sisteminin yaradılması səriştələrin inkişafıdır. məqsədilə belə işlər aparılır strateji hədəflərşirkət düzgün formalaşdırıla və olduqca asanlıqla həyata keçirilə bilər. Bacarıqların düzgün inkişafı sayəsində menecer heyətin fəaliyyət standartlarını düzgün səsləndirə və işinin səmərəliliyini artıra biləcək.

• Şirkətdə Qiymətləndirmə Mərkəzinin təşkili və aparılmasına sistemli yanaşma

  Hazırda Qiymətləndirmə Mərkəzi ən çox konkret məsələləri həll etmək üçün birdəfəlik layihə kimi həyata keçirilir kadr vəzifələri. Bu cür vəzifələr işə götürərkən ən yaxşısını seçmək, menecerlərin və ya satış işçilərinin vəzifəyə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi, kadr ehtiyatı, üçün daxili müsabiqə keçirilir yeni vakansiya, əsas işçilərə nə öyrədəcəyini müəyyən etmək.

• Mühasibatlıq şöbəsinin nə qədər məşğul olduğunu müəyyən etmək

  İşçilərin niyə öz işlərini görə bilmədiklərini necə başa düşmək olar? Onlar həddən artıq yüklənir və əlavə işçilər tələb edir, yoxsa aşağı səviyyədə işləyirlər? Düzgün yük bölgüsü ilə, iş səmərəliliyini azaltmadan işçi heyətini azalda bilərsiniz.

• Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması

  Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması anlayışları çox vaxt qarışdırılır. HR mütəxəssisinin qiymətləndirməni ayırd edə bilməsi çox vacibdir - biri zəruri alətlər kadrlarla işləmək - sertifikatlaşdırmadan. Axı, sonuncu ciddi şəkildə rəsmiləşdirilmiş prosedurdur, tənzimlənir əmək qanunvericiliyi.

• İş yerinin sertifikatlaşdırılması üçün yeni prosedur

  2011-ci il sentyabrın 1-dən fəaliyyətə başlayıb yeni sifariş iş şəraitinə görə iş yerlərinin sertifikatlaşdırılması. Sənəddə bu mürəkkəb prosedurun reqlamenti, iştirakçıların tərkibi, onların vəzifələri və onlara olan tələblər daha ətraflı təsvir edilmişdir.

• İşçilərin həvəsləndirilməsinin sənədləşdirilməsi

  Əməyə görə mükafat dedikdə, mövcud əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş həvəsləndirmə tədbirlərinin, imtiyazların və üstünlüklərin tətbiqi şəklində ifadə olunan əmək ləyaqətinin ictimai tanınması, ayrı-ayrı işçiyə və ya işçilər qrupuna şərəf verilməsi başa düşülür.

• Biz kadrları aşağıdakı qaydalara uyğun qiymətləndiririk: Sertifikatlaşdırma haqqında Əsasnamə

  Sertifikatlaşdırma kadrların qiymətləndirilməsinin ən geniş yayılmış formalarından biridir. Lakin dövri qiymətləndirmənin digər formalarından fərqli olaraq, sertifikatlaşdırma yeganə qiymətləndirmə prosedurudur qanunla nəzərdə tutulmuşdur, və buna görə də sənədləşmə baxımından xüsusi diqqət tələb edir.

• HR xidmətinin auditi: qiymətləndirmə meyarlarının və göstəricilərinin seçilməsi

  Müasir tendensiyalar təşkilatların fəaliyyətində elmi kadrların idarə edilməsinin rolunun və əhəmiyyətinin artırılması ilə bağlıdır. İri və orta şirkətlərin rəhbərliyi aydın başa düşməyə başlayır ki, səriştəli mütəxəssislər və həvəsli işçilər olmadan biznesdə uğur əldə etmək demək olar ki, mümkün deyil...

• Kadrların qiymətləndirilməsini necə müalicə etmək olar?

  Mən həmişə Moskva Biznes Məktəbində kadrların qiymətləndirilməsi üzrə seminarlara iştirakçıların qısa sorğusu ilə başlayıram: Şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsini kim aparır? Kim üçün yaxşı işləyir və...

• Kadrların sertifikatlaşdırılması haqqında Əsasnamə: hüquqi incəliklər

  Qanunvericilik istisnasız olaraq bütün işəgötürənləri işçilərinin attestasiyasından keçirməyə məcbur etmir - nə də Əmək Məcəlləsi RF, nə də hər hansı digər normativ hüquqi aktda hüquqi akt Hər hansı bir işəgötürənin vaxtaşırı yoxlamalı olduğu sənaye miqyasında və məcburi tələb yoxdur...

• Liderlik bacarıqlarının inkişafının praktik sınaqları üçün alətlər
• Tələlər və ya sertifikatlaşdırma prosesində sizi nə gözləyir

  Müvafiq sənədlər dərc edildikdən sonra işin bəlkə də ən çətin hissəsi HR menecerlərinin çiyninə düşür - sertifikatlaşdırmanın məqsəd və vəzifələrinin izahı və işçilər arasında qaçılmaz olaraq yaranan müqavimətin aradan qaldırılması işi başlayır. Hər şeydən əvvəl, sertifikatlaşdırmanın cəza tədbiri olmadığını başa düşmək və yaxşı çatdırmağı bacarmaq lazımdır. zəruri alətşirkətin inkişafı.

• QİYMƏTLƏNDİRMƏ MƏRKƏZİ: kadrların qiymətləndirilməsi və inkişafı texnologiyası

  İlk dəfə olaraq Qiymətləndirmə Mərkəzi (bundan sonra Qiymətləndirmə Mərkəzi adlandırılacaq) prosedur kimi kadr işi 1954-cü ildə AT&T-də tədqiqat proqramının bir hissəsi kimi istifadə edildi və artıq 1958-ci ildə idarəetmə fəaliyyətlərinə hazırlığı qiymətləndirmək üçün müntəzəm olaraq istifadə olunmağa başladı. 60-70-ci illərdə bir çox Amerika şirkətləri Personal Qiymətləndirmə Mərkəzlərini (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robux və s.) yaratdılar. 1970-ci ildə 100 şirkətdə Qiymətləndirmə Mərkəzləri var idi, 1980-ci ildə isə artıq 2 minə yaxın idi.

  Təxminən 1998-ci ildən bu texnologiya Rusiya konsaltinq şirkətləri tərəfindən fəal şəkildə uyğunlaşdırılmağa və inkişaf etdirilməyə başladı və 2001-ci ildən Rusiyada geniş istifadə olunur.

• Bir təşkilatın hərtərəfli qiymətləndirməyə nə vaxt ehtiyacı var?

  Kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi - mühüm element idarəetmə insan resursları ilə. Əsas şərt səmərəli iş Qiymətləndirmə sistemi, müəyyən bir təşkilat tərəfindən həll olunan vəzifələrin müxtəlifliyini nəzərə alaraq onun hərtərəfli xarakteridir ümumi sistem kadrların idarə edilməsi. Bu gün şirkətlər iki anlayışdan istifadə edirlər: kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırma. Biz sizə ən çoxunu verəcəyik ümumi tərif bu anlayışlar.

Tədqiqatın aktuallığı. Əksər insanların şüurunda hər bir insanın fərdiliyini müəyyən edən müəyyən keyfiyyətlər vardır. Müasir biznes psixologiyasında fərqli yanaşma geniş yayılmışdır: burada keyfiyyətə sahib olmaq deyil, peşəkar səmərəlilik daha vacib hesab olunur. İnsanın keyfiyyətlərə, qabiliyyətlərə, qabiliyyətlərə və bacarıqlara sahib olmaqla yanaşı, onları şirkətin qarşısında duran problemlərin həllinə yönəldə bilməsi vacibdir. Və məhz bu kontekstdə kadrların qiymətləndirilməsinin bütün müasir metodlarından istifadə olunur.

Biznes psixologiyasında mərkəzi anlayışlardan biri "səriştə" anlayışıdır - insanın işdəki effektivliyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən bacarıq, keyfiyyət və ya bacarığı. Qərbdə səriştələrdən 70-ci illərin ortalarından istifadə olunmağa başlayıb, onlar ölkəmizə nisbətən yaxınlarda gəliblər. Tipik olaraq, kadrları qiymətləndirmək üçün şirkətlər sistem (model) yaratmaq üçün seçilmiş bir neçə səriştədən istifadə edirlər - yəni onlar məhz bu şirkətdə işləmək üçün vacib olan keyfiyyətləri, bacarıqları, bacarıqları və bacarıqları ehtiva edir.

Hər bir səlahiyyətin tətbiqi şirkətin işçi üçün obyektiv tələbləri ilə əsaslandırılmalıdır. Tipik olaraq, bu cür səriştə sistemləri ən uğurlu işçilərin və işlərinin öhdəsindən gələ bilməyənlərin təcrübəsinin təhlili əsasında tərtib edilir.

Bacarıqlar bir çox cəhətdən qiymətləndirilə bilər fərqli yollar: test üsulları, müsahibələr, işgüzar oyunlar, bir neçə iş günü ərzində insanın işinin müşahidəsi və s. Kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi üçün səriştəlik sistemindən istifadə edən hər hansı bir şirkət müxtəlif mənbələrdən məlumat əldə etməyə, müqayisə etməyə və obyektiv qiymətləndirmələri subyektiv rəylərdən ayırmağa imkan verən bütöv bir texnika arsenalına malikdir. Bununla belə, fərqləndirici xüsusiyyət Bacarıqların qiymətləndirilməsi üsullarının əksəriyyəti “subyektiv komponentin” mövcudluğunu nəzərdə tutur. İşçi uzun müddət ərzində onun işini müşahidə etmək imkanı olmayan şəxs - HR mütəxəssisi və ya kənar məsləhətçi tərəfindən qiymətləndirilir. Qiymətləndirmələr məsləhətçi tərəfindən müşahidələr əsasında aparılır, yerinə yetirilən işin xüsusiyyətlərini başa düşdüyü dərəcədə şərh olunur.

Təbii ki, bu cür qiymətləndirmələr çox vaxt subyektiv təhriflərə məruz qalır və təbii ki, bu təhrifləri minimuma endirməyin bir çox yolu var. Qiymətləndirmə aparan məsləhətçilər səriştə müsahibələrinin necə düzgün aparılacağını, işçini iş yerində və ya iş zamanı müşahidə edərkən nələrə diqqət etməli olduqlarını öyrənirlər. iş oyunları. Ancaq hər şeyə rəğmən, öz varlığı ilə qiymətləndirdikləri insanın davranışında dəyişiklik edirlər, psixoloqların dediyi kimi, "onlar stimulun bir hissəsidirlər".

Bu çatışmazlıqları olmayan üsullardan biri 360 dərəcə çarpaz qiymətləndirmədir. “360 dərəcə” araşdırması zamanı qiymətləndirmə prosedurundan keçən işçilərdən özləri, həmkarları, tabeliyində olanlar, rəhbərlik haqqında bir sıra suallara cavab vermələri və hər birini bir neçə meyar əsasında qiymətləndirmələri xahiş olunur. Tarixən bu üsul komandada qarşılıqlı bəyənmə və bəyənilməmələrin qiymətləndirilməsi ilə (sosiometriya) başlamış, sonra isə kadrların qiymətləndirilməsi problemlərinin həllində istifadə olunmağa başlamışdır.

Tədqiqatın məqsədi “360 dərəcə” texnikasının imkanlarını nəzərdən keçirməkdir.

Tədqiqat məqsədləri:

1. Kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərinin, metodlarının və üsullarının nəzərdən keçirilməsi.

2. “360 dərəcə” texnikasının tətbiq dairəsini öyrənin. Texnikanın müsbət və mənfi cəhətləri.

3. “360 dərəcə” metodundan istifadə edərək şirkət işçisi üzərində araşdırma aparın.

Tədqiqatın obyekti kadrların qiymətləndirilməsi metodlarıdır.

Tədqiqatın mövzusu “360 dərəcə”nin kəsişən qiymətləndirməsidir.

Nəzəri əsas Bu əsər birli U., Kozub T., Konovalov V.G. kimi müəlliflərin əsərləri əsasında hazırlanmışdır. və qeyriləri.

İşin strukturu: iş giriş, iki fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

1.1 Kadrların qiymətləndirilməsi sistemlərinin, metodlarının və üsullarının nəzərdən keçirilməsi

Bir çox şirkətlər gec-tez kadrların qiymətləndirilməsi problemi ilə üzləşirlər. Axı, uğurlu inkişaf üçün hər hansı bir struktur daim təkmilləşməli, perspektivlərini bilməlidir və səhvlərini düzəltməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi menecerlərə və ya HR departamentlərinə daha effektiv şəkildə həyata keçirməyə imkan verir kadr siyasəti, təkmilləşdirmək, vəzifələrinin öhdəsindən gələ bilməyənləri əvəz etmək üçün yeni işçilər cəlb etmək və bununla da daha keyfiyyətli iş görmək.

Kadrların qiymətləndirilməsi, işçilərin müəyyən xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün bir sistemdir, sonra menecerə düzəltməyə kömək edir idarəetmə qərarları tabeliyində olanların fəaliyyətinin artırılmasına yönəlmişdir.

Tipik olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi üç sahədə aparılır:

· işçinin ixtisasının qiymətləndirilməsi - standartın xüsusiyyətləri müəyyən edildikdə və konkret şəxslə müqayisə edildikdə;

· iş nəticələrinin təhlili - burada yerinə yetirilən işin keyfiyyəti qiymətləndirilir;

· işçinin fərd kimi qiymətləndirilməsi - şəxsi xüsusiyyətləri müəyyən edilir və verilmiş yer üçün ideal olanlarla müqayisə edilir.

Ümumiyyətlə, bir şirkətdə qiymətləndirmə sisteminin qurulması haqqında danışırıqsa, təcrid edilməsi lazımi nəticə verməyəcək üç əsas xüsusiyyəti xatırlamaq çox vacibdir.

Birincisi, qiymətləndirmələr mütəmadi olaraq aparılmalıdır.

İkincisi, onun dəqiq müəyyən edilmiş məqsədi olmalıdır.

Üçüncüsü, qiymətləndirmə sistemi hamı üçün şəffaf olmalı və ümumi başa düşülən meyarlara əsaslanmalıdır.

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin özü işçilərin qiymətləndirilməsinə yönəlmiş və daimi xarakter daşıyan bütöv bir sıra tədbirlər və fəaliyyətlərdir.

Effektiv olması üçün bu sistem bu qiymətləndirmənin aparılması üçün əsas və universal sxemə əsaslanmalıdır.

Edilməli olan ilk şey, şirkətin kadrların qiymətləndirilməsinə ehtiyacını müəyyən etmək və onların əsasında işçilərin qiymətləndirilməsi zamanı qarşıya qoyulacaq aydın məqsədləri formalaşdırmaqdır. Əsas məqsədlərə adətən komandadakı sosial iqlimin monitorinqi, işin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi və şəxsin ixtisasının tutduğu vəzifəyə nə dərəcədə uyğun olması daxildir.

İkinci mərhələ qiymətləndirmə predmetinin, yəni kimin qiymətləndirilməsinin müəyyən edilməsidir. Məqsədlərdən asılı olaraq, hədəf auditoriya, müəssisənin ilk növbədə ehtiyac duyduğu məlumat.

Bundan sonra qiymətləndirmənin aparılacağı meyarlar müəyyən edilir.

Bunun üçün sənayedə hər bir konkret mövqe üçün ən uyğun xüsusiyyətləri vurğulaya bilən peşəkarlar tələb olunur.

Meyarlar seçildikdən sonra onların əsasında qiymətləndirmə metodu seçmək lazımdır. Metodun özü də müəyyən meyarlardan, o cümlədən başlanğıcda qoyulan məqsədlərə uyğunluqdan, müəyyən uyğun metodun dəyərinin dərəcəsindən, kəmiyyət xüsusiyyətlərində ən yaxşı ifadə olunan obyektivlikdən, qiymətləndirilənlər üçün başa düşüləndən asılı olaraq həyata keçirilir. , və aktuallıq, yəni nəticələr həqiqətən zəruri olmalıdır

Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin növbəti mərhələsi adlanır hazırlıq mərhələsi. Burada qiymətləndirmənin özünü aparmağa kömək edəcək bir sıra hərəkətləri yerinə yetirməlisiniz.

· daxili yaradılması tənzimləyici çərçivə qiymətləndirmə üçün - normativ sənədlərin, normativ sənədlərin hazırlanması;

· qiymətləndirməni bilavasitə aparacaq kadrların hazırlanması;

· qarşıdan gələn qiymətləndirmə və onun müsbət aspektləri barədə işçi heyətinin məlumatlandırılması.

Bundan sonra qiymətləndirmə sistemi özünün əsas mərhələsinə - faktiki qiymətləndirmənin özü, bütün layihənin həyata keçirilməsinə keçir.

Sonra qiymətləndirmə nəticəsində toplanmış bütün məlumatları aktuallığına və sistemin özünün keyfiyyətinə görə təhlil etmək lazımdır.

Qiymətləndirmə sisteminin həyata keçirilməsinin son mərhələsi fəaliyyətdir - qiymətləndirilən insanlara münasibətdə idarəetmə qərarları qəbul etmək - vəzifədə yüksəlmə, vəzifədən azad edilmə, təlim.

İndi kadrların qiymətləndirilməsində istifadə oluna biləcək üsulları nəzərdən keçirək.

Diqqətlərinə görə, onlar üç əsas qrupa bölünür: keyfiyyət, kəmiyyət və birləşdirilmiş.

Keyfiyyətli üsullar- bunlar kəmiyyət göstəricilərindən istifadə etmədən işçilərin müəyyən edilməsi üsullarıdır. Onlara təsviri üsullar da deyilir.

· matris metodu - ən çox yayılmış üsul, konkret şəxsin keyfiyyətlərinin tutduğu vəzifə üçün ideal xüsusiyyətləri ilə müqayisəsini nəzərdə tutur;

· ixtiyari xarakteristikalar sisteminin metodu - əl və ya kadr xidməti sadəcə olaraq bir insanın işindəki ən parlaq nailiyyətləri və ən pis səhvləri vurğulayır və onları müqayisə edərək nəticə çıxarır;

· tapşırığın yerinə yetirilməsinin qiymətləndirilməsi işçinin bütövlükdə işinin qiymətləndirildiyi zaman elementar üsuldur;

· “360 dərəcə” metodu - işçinin hər tərəfdən - menecerlər, həmkarlar, tabeliyində olanlar, müştərilər tərəfindən qiymətləndirilməsini və özünüqiymətləndirməni nəzərdə tutur;

· qrup müzakirəsi - təsviri üsul - işçi ilə onun menecerləri və ya sənayedəki ekspertlər arasında onun işinin nəticələri və perspektivləri haqqında müzakirəni nəzərdə tutur.

Təcrübə göstərir ki, insanlar adətən davranışlarında başqalarını nəyin qıcıqlandırdığını və ya sevindirdiyini dəqiq bilmirlər. Özünü kənardan görə bilməmək və fərqli davranış fərqi sosial rollar müxtəlif səviyyələrdə isə təkcə işçilərin deyil, həm də menecerlərin inkişafına mane olur. Menecer də həmişə komandanın tabeliyində olan işçi haqqında hansı fikirdə olduğunu bilmir. Qlobal idarəetmə və HR təcrübəsində bu problemləri həll etməyə imkan verən ən yaxşı üsullardan biri işçilərin qiymətləndirilməsidir "360 dərəcə" üsulu.

Adı metodun mahiyyətini əks etdirir: işçini hər tərəfdən qiymətləndirməyə imkan verir (360 dərəcəni təmsil edən bir dairədə). İdeal olaraq, qiymətləndiricilərin siyahısı belə görünür:

• verilən meyarlara və suallara uyğun olaraq özünü qiymətləndirən işçinin özü;
• işçinin bilavasitə rəhbəri;
• işçinin həmkarları və ya menecerləri, lakin birbaşa rəhbəri deyil;
• tabeliyində olanlar (əgər varsa).

Nəticə etibarı ilə insan özünə hörməti xarici qiymətləndirmə ilə aydın şəkildə əlaqələndirə, həmçinin müxtəlif səviyyələrdə qiymətləndirmənin nəticələrini müqayisə edə bilər. Onun bilavasitə rəhbəri də faydalı məlumat ala bilər.

əsas məqsəd

Məqsədimiz öz subyektiv qiymətləndirməmizi müqayisə etməkdir subyektiv qiymətləndirmələr müxtəlif səviyyələrdə: bizi kənardan necə gördüklərini anlamaq. Bu, özünə hörmətinizi başqalarının fikirləri ilə müqayisə edərək güclü və zəif tərəflərinizi dərk etməyə imkan verəcək. Axı, hərəkətlərimizin, vərdişlərimizin, xarakter xüsusiyyətlərimizin, dünyaya münasibətimizin başqalarında hansı təəssürat yaratdığını başa düşməsək, effektiv inkişaf edə bilmərik.

Səsinizi ilk dəfə eşitdiyiniz zaman və ya özünüzü videoda görəndə təəssüratlarınızı xatırlayın. Bir qayda olaraq, insanlar şoka düşürlər. Təəssüratlar mənfidir, özümüzü bəyənmirik. Halbuki biz dəfələrlə güzgüyə baxmışıq, səsimizi eşitmişik, amma ətrafımızdakılar başqa bir şey görür və eşidirlər. Biz özümüzü istədiyimiz kimi görməyə, nəyisə fərq etməyə, xoş bir şeyə diqqət yetirməyə meylliyik. Video və ya səs yazısı mövzusunu davam etdirərək deyə bilərik ki, səsyazmada özünüzü bezdirməyi dayandırdığınız zaman özünüzü kənardan adekvat görməyi öyrənmisiniz.

Əsas qaydalar: sorğunun necə tərtib edilməsi və aparılması

Sondan başlayaq - sorğu ilə. Tamamilə olmalıdır anonimliyə zəmanət verir cavab verənlər, əks halda onların cavabları qeyri-səmimi ola bilər və başqa problem yarana bilər - mənfi qiymət verənləri tapmaq. Təcrübəmiz göstərir ki, bu, tez-tez baş verir və münaqişələrlə başa çatır. Anketi doldurmazdan əvvəl işçilərə məxfilik təminatlarının verilməsi vacibdir. Bu edilmədikdə, cavablar etibarlı olmaya bilər.

Sorğu apararkən insanlar da etməlidir məqsədləri izah edin belə bir qiymətləndirmə. Məsləhətdir ki, bu məqsədlər əvvəlcədən bilinsin və insanlar aydınlaşdırıcı suallar verə bilsinlər. Bu məlumatın necə təqdim oluna biləcəyinə dair bir nümunə.

Anketə cavab verənlər üçün təlimatlar

Bu sorğu həmkarınıza (qiymətləndirilən şəxsə) öz güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı başa düşməyə və gələcək böyümə və inkişaf potensialını görməyə kömək edəcək. Araşdırmanın nəticələrinə görə heç bir təşviq və ya cəza tətbiq edilməyəcək. Cavabların anonimliyinə və məxfiliyinə zəmanət verilir. Ona görə də sizdən ən doğru, səmimi və düşünülmüş cavablar vermənizi xahiş edirik. Bu şəxslə qarşılıqlı əlaqənizin xarakterinə əsasən, müəyyən davranış növlərinin təzahürünü görmürsünüzsə və bu şəxsin təsvir olunan hallarda necə davrandığını mühakimə edə bilmirsinizsə, zəhmət olmasa cavabı seçin: "Məndə heç bir məlumat yoxdur." Ehtiyatlı olun, çünki bəzi suallara cavab verərkən ən yaxşı seçim “Həmişə göstərir”, bəzilərində isə “Heç vaxt göstərmir” cavabını seçmək olacaq. Nəticənin etibarlılığını qiymətləndirməyə imkan verən bir neçə məqam da var, aşağı etibarlılıq halında sorğu yenidən aparılmalı olacaq.
Anketi doldurmaq orta hesabla 30-45 dəqiqə çəkir, sizə vaxt seçməyinizi və anketi diqqətinizi yayındırmadan dərhal əvvəldən sona qədər doldurmağı tövsiyə edirik. Bu yolla siz vaxta qənaət edə və nəticələrin etibarlılıq səviyyəsini yüksəldə bilərsiniz.
İndi siz həqiqətən də həmkarınıza güclü və zəif tərəfləri anlamaqda və gələcək inkişafı və böyüməyi planlaşdırmaqda əhəmiyyətli köməklik göstərə bilərsiniz. Düşüncəli və səmimi cavablarınız üçün əvvəlcədən təşəkkür edirəm.

Sualların sayı və tamamlama vaxtı texnikanın uğurunda digər mühüm amildir. Suallar çox olarsa (50-dən çox) və ya onları başa düşmək çox çətindirsə, insanlar tez yorulacaq və doldurmağa rəsmi yanaşacaqlar. Bu, nəticələrin etibarlılığını azaldacaq.

Anketin tərkibi

1. Sual-bəyanatların tərtibi

Bəyanat sualları qiymətləndirmək istədiyiniz əsas səlahiyyətləri əhatə etməlidir. Necə bacarığı daha vacibdir, daha çox sual onu ortaya qoymalıdır. Sualların özlərinin aydın, birmənalı olması və mürəkkəb və ya birmənalı olmayan terminlərin olmaması çox vacibdir.

Bəyanat suallarını yazarkən yadda saxlamalısınız ki, bir çox hallarda “qara/ağ” cavabı tələb etmək arzuolunmazdır, çünki bütün formulalar “həmişə görünür” və ya “heç vaxt görünmür” kimi dürüst və obyektiv cavabları nəzərdə tuta bilməz, məsələn: “ Heç vaxt şirkət strategiyalarını və idarəetmə qərarlarını heç bir formada tənqid etmir”, “Hər zaman ümumi maraqlar naminə öz maraqlarını qurban verməyə hazırdır” və ya “Heç vaxt əsəbiləşmir və mənfi emosiyalar nümayiş etdirmir”.

Başqa sözlə, sual-ifadələr tərtib edərkən aşağıdakı qaydalara əməl etməlisiniz: terminlərdən və qeyri-müəyyənliklərdən qaçın, başa düşülən sözlərdən istifadə edin, ifrata varmayın.

2. Qiymətləndirmə şkalası

Siz mütləq beş ballıq şkaladan çəkinməlisiniz, çünki bu, bizim məktəb və şagird stereotiplərinin təzahürünə gətirib çıxarır. Axı, 15-16 yaşlı bir insanın beynində 3-ün pis, 5-in yaxşı olduğu varsa, o zaman qısa müddətdə 3-ün norma olduğunu başa düşmək mümkün deyil (ideal deyil, işçilər üçün tələblərə cavab verir). ) və 5 əladır və çox nadir hallarda olur. Buna görə də, ballardan təsviri xüsusiyyətlərə keçə bilərik. Qiymətləndirmə şkalasının təsviri variantında “Məndə məlumat yoxdur” bölməsi olmalıdır. Bütün qiymətləndiricilər səriştələrin təzahürünü görə bilmirlər. Buna görə də, bu sütunu şkala daxil etməklə, siz qiymətləndirmənin saflığını və dəqiqliyini artırırsınız. Orta ballar hesablanarkən bu cavablar nəzərə alınmır.

3. Cavabların etibarlılığına görə qiymətləndirilməsini təmin edin

Səmimiyyət miqyası. Belə bir miqyasda olması "həddindən artıq" formulaların olması səbəbindən mümkün olur. Budur bəzi nümunələr:

• Kiçik şeylərdə belə səhv etmir.
• O, heç vaxt tərəfkeş deyil və şəxsi bəyənmə və bəyənməməkdən necə qaçmağı bilir.
• İstənilən idarəetmə qərarını müsbət qəbul edir.

Bu ifadə suallarına cavab verərkən qiymətləndirici "ifrat" cavabını verirsə, bu ya onun qeyri-səmimiliyini (bir qayda olaraq, ən yaxşı niyyətlə həddən artıq qiymətləndirmə) və ya anketə rəsmi yanaşmanı (ən yüksək və ya ən aşağı bal verir) göstərir. hər yerdə). Bu 1-2 dəfə baş verərsə, balları hesablayarkən hesablanmış balı sadəcə 1 vahid azaltmalısınız. Əgər belə hallar çoxdursa, cavabların etibarlılığına ciddi şübhələr olduğu üçün bu anket ümumi təhlildən xaric edilməlidir.

Flip-flop suallar. Bu üsul daha düşüncəli və təmin edir qeyri-rəsmi yanaşma qiymətləndiricilərdən. Fakt budur ki, bəziləri həmkarını qiymətləndirmək üçün "orta bal" seçməyə və onu hər yerdə və ya demək olar ki, hər yerdə qoymağa meyllidirlər. Bu yanaşma ilə qiymətləndirici sual ifadələrini oxumur və sırf formal şəkildə cavab verir. Bir şəxsə dəyişdiricilər barədə əvvəlcədən xəbərdarlıq edilərsə ("Ehtiyatlı olun, çünki bəzi suallara cavab verərkən ən yaxşı seçim "Həmişə göstərir", bəzilərində isə "Heç vaxt göstərmir" cavabını seçmək olardı), onda düzgün cavabların olma ehtimalı. nəzərəçarpacaq dərəcədə artacaq.

Dublikat suallar. Qiymətləndirmənin obyektivliyini və etibarlılığını qiymətləndirməyə və onların etibarlılığına şübhə yaradan anketləri silməyə imkan verən başqa bir seçim. Dublikat suallar, fərqli şifahi ifadələrə malik olan, lakin məzmun səviyyəsində tamamilə eyni olan iki və ya üç sualın verildiyini göstərir. Onların bir-birinin ardınca gəlməməsi vacibdir, çünki belə bir vəziyyətdə alətin faydalılığı azalır, çünki bir insan, bir qayda olaraq, son cavabını xatırlayır və ya sadəcə sualları müqayisə edə bilər. Nümunələrə baxaq:

• Maraqların toqquşmasını “əməkdaşlıq” mövqeyindən, yəni bütün tərəflərin maksimum fayda əldə edəcəyi şəkildə idarə etməyi bilir.
• Adətən o, münaqişədə yalnız öz maraqlarını güdməyə çalışmır.

Bu tip sualın başqa bir növü var - bunlar mövzuya aid suallardır. Tam dublikat olmadığı üçün cavabda 1 baldan çox olmayan boşluq nəzərdə tutulur, əks halda nəticə aşağı inam kimi qiymətləndirilir.

Nəyi təhlil etməli və nələrə diqqət etməli?

Anketləri doldurmazdan əvvəl nəticələrə əsasən hansı qərarların verilə biləcəyini və verilə bilməyəcəyini razılaşdırmaq vacibdir. Əvvəlcədən bildirməyə dəyər ki, bu cür qiymətləndirmə istənilən halda subyektiv olacaq, ona görə də bu, inzibati qərarların - mükafatların, cəzaların, vəzifədə yüksəldilməsinin və s. -nin qəbulu üçün əsas kimi qəbul edilməməlidir. Əgər respondentlərin nəticələrinin bu mahiyyəti barədə məlumatlı olduğu halda. qiymətləndirmədən sonra sorğu vərəqəsinin cavabları ya şişirdiləcək (həmkarlar qurmaq istəmədiyinə görə) və ya hesablamalar zamanı lazımi səviyyədə qiymətləndirilməyəcək. Qiymətləndirmənin nəticələrinə və onun təhlilinə əsasən müəyyən etmək olar:

1. Başqalarının qiymətləndirilməsi ilə müqayisədə şişirdilmiş özünə hörmət sahələri.
2. Başqalarının qiymətləndirilməsi ilə müqayisədə aşağı özünə hörmət sahələri.
3. Yüksək və aşağı bal zonaları.
4. ilə əlaqəli eyni səlahiyyətlərin qiymətləndirilməsində fərqlər müxtəlif səviyyələrdə qiymətləndiricilər.

Birinci və ikinci hallarda, uyğunsuzluğun səbəblərini başa düşmək üçün düşünməyə, dünyanı qavrayışınızı təhlil etməyə və bəlkə də həmkarlarınız və menecerinizlə müzakirə etməyə dəyər. Əsas nəticə ondan ibarətdir ki, insan kənardan özünü yanlış görür. O, mütləq başqalarından daha tez-tez rəy almağa başlamalı və davranışını bu şirkətdə müsbət səriştələr standartı hesab edilənlərin davranışı ilə müqayisə etməlidir.

Üçüncüsü bizə güclü və zəif tərəflərimiz haqqında fikir verir. Bu işdə böyük üstünlük ondan ibarətdir ki, biz özümüzü kənardan görürük və başqalarının özümüzə reaksiyasını düzgün qiymətləndiririk.

Dördüncüsü həm qiymətləndirilən şəxs, həm də onun rəhbəri üçün çox vacibdir. Bu cür uyğunsuzluqların səbəbini aydın şəkildə müəyyən etmək və balın aşağı olduğu səviyyələrdə davranışınızı tənzimləmək lazımdır. Rəhbər, əgər onun qiymətləndirmə səviyyəsi həmyaşıdları və ya tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirmə səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirsə, işçinin davranışını diqqətlə izləməlidir: ləyaqətinə daha çox diqqət yetirməlidir (əgər menecerin qiymətləndirməsi daha aşağı idisə) və ya sosial arzuolunan davranışı süzgəcdən keçirməyi öyrənməlidir (əgər menecerin qiymətləndirməsi daha yüksək idi).

Anket nümunəsi

Gəlin özümüzü sınamağa çalışaq və vurğulayaq:

• bu sorğu ilə yoxlanılan səlahiyyətlər;
• səmimiyyət miqyasına aid suallar;
• çevirmə suallar;
• suallar (onlardan 2 və ya daha çox ola bilər), cavablardakı uyğunsuzluq 1 baldan çox olmamalıdır (dublikat sualların nümunəsi).

kursiv tərs miqyaslı suallar vurğulanır (burada qalan cavablarda 4-5 səviyyəli orta ballarla, adekvat cavablar 1-2 bal olmalıdır; cavablar iki və ya daha çox halda 4-5 bal olarsa, etibarlılıq aşağı hesab olunur) .

Cəsarətli Suallar şriftlə vurğulanır ki, onlar üçün ikidən çox halda aydın müsbət cavablar sosial baxımdan arzu olunan cavabların yüksək ehtimalını göstərir. Əgər belə cavablar ikidən çox olarsa, nəticələri saymamağı və anketi yenidən doldurmağı məsləhət görürəm.

10 və 12-ci sualların cavabları; 18, 22, 25, 43 və 44; 34, 38,40 və 41; 39 və 45 bir baldan çox olmayan uyğunsuzluq verməlidir. İki uyğunsuzluq etibarlılığı aşağı hesab etməyə imkan verir.

1. Lazım olduqda qeyri-populyar qərarlar qəbul etməyi və müdafiə etməyi bacarır.



Müştərilərlə problem yarandıqda, o, həmişə hər şeyi özü həll edir, müəyyən bir problemi mümkün qədər tez həll etməyə çalışır.




Başa düşür ki, tabeliyində olanların effektivliyi onların rəhbərindən asılıdır və uğursuzluq halında vəziyyəti dərhal düzəltməyə və gələcəkdə bunun qarşısını almağa çalışır.

2. Təşəbbüsü əsaslandırarkən qərarın həm müsbət, həm də mənfi tərəflərini nəzərə alır və vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün resursları düzgün hesablayır.
3. Kvalifikasiyanı yalnız rəhbərlik və ya kadrların inkişafı departamenti tərəfindən təklif edildikdə təkmilləşdirir.



Prioritetləri təyin edərkən o, vacib olanın biznes üçün əsas olan və həyata keçirilməsi çətin olan şey olduğunu başa düşür, buna görə də bunu özü etməyə çalışır, qalanını isə tabeliyində olanlara həvalə edir.

4. Problemlər ortaya çıxanda onları təkbaşına həll etməyə çalışır, bir neçə həll yolu tapır, hər birinin müsbət və mənfi tərəflərini əsaslandırmağı bacarır.



Uzun müddət davam edən stress vəziyyətlərində o, rahatlama tapmağı və yaxşı forma saxlamağı bilir.

5. Əgər problem yaranarsa, o, ilk növbədə onun baş vermə səbəbini ətraflı təhlil edir və onun baş verməsində günahkar olanları müəyyənləşdirir.
6. Həmkarları və tabeliyində olanlar tez-tez məsləhət və kömək üçün ona müraciət edir və onunla ünsiyyət qurarkən özlərini psixoloji cəhətdən rahat hiss edirlər.
7. Müştərilərlə digər insanların və ya şöbələrin təqsiri üzündən yaranan problemlər zamanı o, dərhal müştərini problemin günahkarına yönləndirir.
8. Çətin ünsiyyət vəziyyətlərində o, asanlıqla qıcıqlanır və ünsiyyətində sərt ola bilər.
9. Bazar və əlaqəli sahələr haqqında ən dolğun məlumatı əldə etməyə çalışır və bu məlumatlardan səmərəli istifadə edir.



Qeyri-müəyyənlik şəraitində effektiv hərəkət etməyi bacarır.




Kiçik detallarda belə səhv etmir.




Digər insanlarla söhbətdə şirkəti və onun dəyərlərini müsbət xarakterizə edir.

10. Səhvlərini etiraf etməyi və onlara görə məsuliyyət daşımağı bacarır.
11. Heç vaxt qıcıqlanmaz və mənfi emosiyalar göstərməz.



Birgə problemləri həll edərkən həmkarları ilə ümumi maraqlar və ümumi dil tapmağa çalışır.




Nəticəyə görə məsuliyyətini dərk edir.

12. Müştəri diqqətini, müştəri problemlərini həll etmək istəyini göstərir, çətin vəziyyətlərdə məsuliyyət daşıyır.
13. Heç bir formada idarəetmə qərarlarını və şirkət strategiyalarını tənqid etmir.
14. Dəyişiklikləri alqışlamır; uzunmüddətli təcrübə ilə təsdiqlənmiş sübut edilmiş həllərə üstünlük verir.
15. Həmişə ümumi maraqlar naminə öz maraqlarını qurban verməyə hazırdır.
16. Stress altında itmir, həll yollarını axtarır və tapır.
17. Müştəri ilə problemlər tabeçiliyində olanların səhv hərəkətləri səbəbindən yaranarsa, onları həllə cəlb etməyə və gələcəkdə belə bir vəziyyətdən necə qaçınmağı öyrətməyə çalışır.
18. Təşəbbüskar, öz departamentinin işini şirkətin dəyişən strategiyalarına əvvəlcədən uyğunlaşdırır.
19. Təşkilatda müxtəlif bölmələrin və funksiyaların qarşılıqlı əlaqəsini və qarşılıqlı asılılığını görür, bütövlükdə təşkilatın maraqlarını dərk edir.
20. Fürsətləri, təhlükələri təhlil etmək, həmçinin resursları hesablamaq və planlaşdırmaq bacarığı.



O, heç vaxt münaqişədə yalnız öz maraqlarını müdafiə etməyə can atmır.

21. Nəticələrinə görə insanları həvəsləndirir.
22. Hesab edir ki, işçilər hazır peşəkar olmalıdırlar və çərçivədə aydın şəkildə hərəkət etməlidirlər iş öhdəlikləri, digər hallarda insanlarla ayrılmaq lazımdır.



O, heç vaxt insanlara tərəfkeşlik etmir və şəxsi bəyənmə və bəyənməməkdən necə qaçmağı bilir.

23. Qarşılıqlı əlaqə qurarkən və onları motivasiya edərkən tabeliyində olanların fərdi xüsusiyyətlərini müəyyən etməyi və nəzərə almağı bacarır.
24. Sistemli, bütövlükdə təşkilatın maraqlarını görür, müxtəlif funksiya və bölmələrin maraqlarını görməyi bilir.



Əsasən nəzarət funksiyalarından istifadə edir, nəzarət, qınaq və cəzanın ən çox olduğuna inanır təsirli üsullar insanlarla işləmək.




Xarizmatik, xalqını motivasiya etmək üçün şəxsiyyətinin gücündən istifadə edir.

25. Bu şəxsin tabeliyində olanlar şirkətə qoşulduqdan sonra əhəmiyyətli irəliləyişlər əldə ediblər.
26. Kadrları düzgün və qabaqcadan formalaşdırır və işə qəbulun zəruriliyini müəyyən edir.
27. İşçi heyəti motivasiya etməkdə qərarlı, həvəsləndirmə və töhmət nisbətini ağıllı şəkildə seçir.



Bütün tərəflərin maksimum fayda əldə etməsi üçün maraqların toqquşmasını əməkdaşlıq perspektivindən idarə etmək bacarığı.

28. Təlimləri təşkil edir və işçiləri üçün kouçinqlər verir, insanları inkişaf etdirir.
29. Bir tapşırığa yaxşı konsentrə olmağı bacarır və detallara diqqət yetirir.
30. Bilir xarici mühit təşkilatlar, rəqiblər.
31. O, öz mövqeyində israr edir, həmsöhbətin fikri əvvəlcə düzgün görünmürsə, söhbəti qısaltmağa çalışır.



Prosesin həqiqətən təkmilləşdirməyə ehtiyacı olduqda təşəbbüs göstərir.

32. Davranışda və qərarların qəbulunda şirkətin dəyər və maraqlarını izləyir.
33. Həmişə təşəbbüs göstərir və səmərələşdirici təkliflər verir.



Yalnız öz bölməsinin maraqlarını nəzərə alır və resurslar üçün rəqabət aparır.




Problemi mümkün qədər tez və səmərəli həll etməyə çalışır və bunu həmişə təkbaşına etmir, lazım gələrsə, mütəxəssisləri cəlb edir.

Bacarıq qrupu məsələləri üzrə bölüşdürülməsi

Motivasiya, uyğunluq korporativ dəyərlər- suallar 1–29, 43–50

• Müştəri diqqəti - 11, 21, 26.
• Şirkətə sədaqət, vətənpərvərlik - 16, 22, 47.
• Nəticə yönümlülük, nəticələrə görə məsuliyyət -17, 20, 24, 49, 50.
• Təşəbbüs - 23, 46, 48.
• Uyğunluq, yeni şeylərə açıqlıq - 27.
• Müstəqillik və qərar qəbul etmə bacarığı - 14, 29.
• Biznes mühitini başa düşmək - 13, 19, 28, 44.
• Prosedurlara və ətraflı işlərə müqavimət - 15, 43.
• Stress müqaviməti - 25.
• Təşkilatdakı insanlarla ünsiyyət qurmaq istəyi və ünsiyyət bacarıqları - 12, 18, 19, 45.



İdarəetmə Bacarıqları - Suallar 26–42

• Cari işlərin idarə edilməsi - 30, 35, 41.
• Komandanın idarə edilməsi - 28, 33, 34.
• Planlaşdırma - 27, 29, 39.
• Təlim - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivasiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Müəyyən səlahiyyətlər üzrə sual-ifadələrin sayı onların əhəmiyyəti ilə müəyyən edilir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, misal olaraq konkret şirkətin korporativ səlahiyyətləri toplusu götürülüb, ona görə də onu universal, hər hansı təşkilat üçün uyğun hesab etmək olmaz.

Anketdən istifadə edərək məşq edin

360 dərəcəlik sorğuların uğurlu və uğursuz istifadəsinə dair bəzi nümunələr, eləcə də sonrakı hadisələr.

Cadugər ovu. Bir şirkətdə, 360 dərəcə sorğu keçirərkən, iki və ya üç tabeliyində olan menecerin kimin nə cavab verdiyini asanlıqla anlaya biləcəyini və ya "qərəzli sorğu-sual" başlaya biləcəyini nəzərə almadılar. Və belə oldu: menecer, tənqidə dözməyən, kifayət qədər narsisist bir qadın, komandadakı atmosferi yaxşılaşdırmayan həqiqi bir araşdırma təşkil etdi. Buna görə də, tabeliyində olanları ayrıca bölmədə vurğulamağı (yəni, onların cavablarını bərabər statuslu cavablardan ayrıca göstərməyi) yalnız üçdən çox olduqda tövsiyə edirik.

“Zəifləri vurma” prinsipiŞöbə rəhbərlərindən biri üçün sorğunun nəticələri iş yerindəki davranışlarında nəyisə dəyişdirmək lazım olduğuna dair bir vəhy və siqnal idi. Tabeliyində olanların qiymətləndirmə nəticələri çox yüksək oldu, bilavasitə rəhbəri onu orta, həmkarları isə çox aşağı qiymət verdi. Səbəbləri təhlil etməyə başlayanda məlum oldu ki, xaraktercə sərt olan liderin dəmir qaydası var - zəifləri incitməmək və buna görə də tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə son dərəcə düzgün idi, özünü məhdudlaşdırırdı, amma bərabərlərlə... Sorğunun nəticələrinə əsasən, şəxs həmkarlarının bu cür neqativliyinin qərarların qəbuluna və komanda işinə mane olması barədə düzgün nəticə çıxara bilib və tədricən dəyişməyə başlayıb.

Olmaq və ya görünmək. Top menecerlərdən birini təəccübləndirən o oldu ki, o, tabeliyində olan orta səviyyəli menecerə həmyaşıdlarından və tabeliyində olanlardan orta hesabla 1,5 bal yüksək qiymət verib. Sosial cəhətdən arzu olunan davranış və ünsiyyətin daha yaxından müşahidəsi və süzgəcdən keçirilməsi onu müəyyən nəticələrə gətirib çıxardı. Nəticədə top-menecer favoritlərə əl atmağı dayandırdı və onların işini daha obyektiv qiymətləndirdi.

Mən bunu kənardan görə bilmirəm. Bu çox tipikdir. Sorğunun nəticələri çoxları üçün gözlənilməz oldu və təəccüblü olan şey daha yaxşı və ya pis kimi qeyd olunanlar deyil, başqaları tərəfindən dəqiq qeyd edilənlərdir. Bu, göstərmək istədiyinizə deyil, başqalarının bunu necə gördüyünə diqqət yetirərək, daha tez-tez təşəbbüs göstərməli və rəy almalısınız. Eyni zamanda, başqalarının haqlı olub-olmadığını müzakirə etmək, təhlil etmək tamamilə mənasızdır. Kənardan qiymətləndirmə hər şeylə eyni obyektiv reallıqdır.

Cazibə böyükdür. Belə bir sorğunun korporativ ənənə olduğu bir şirkətdə, hətta çox layiqli və adekvat insanların da kimin nə yazdığını anlamaq arzusunun çox vaxt olduğu müşahidə edildi. Beləliklə, biz ciddi anonimliyin vacibliyinə bir daha əmin olduq.

döymə.Çoxları üçün bu, ən yaxşısı deyil ən yaxşı reytinq həmkarına onu “soymaq” deməkdir. Bəli, birində kiçik şirkət Təxminən 20 nəfər qiymətləndirilib, onlardan 18-i mümkün 5,0 baldan 4,9 orta bal alıb. İnsanları inandırın ki, həmkarlarına həqiqəti söyləməklə, onlar inkişaf etməyə kömək edir, yanlış rəy verməklə isə insanın öz inkişaf sahələrini tanımasına və onları düzəltməyə imkan vermir.

Elena Mixaylova

• Korporativ mədəniyyət

Açar sözlər:

1 -1

360 dərəcə qiymətləndirmə nədir

360 dərəcə qiymətləndirmə menecer, tabeliyində olanlar, həmkarlar, müştərilər (xarici və daxili), təchizatçılar və işçinin özü tərəfindən işçinin səlahiyyətlərinin qiymətləndirilməsidir.

360 dərəcə metodu ilk dəfə 1987-ci ildə Peter Ward tərəfindən təklif edilmişdir.

Bu üsula verdiyi ilk tərifi:

360 dərəcə qiymətləndirmə fərdin (və ya qrupun) performansı ilə maraqlanan bir sıra insanlardan onun fəaliyyəti haqqında sistematik məlumat toplusudur və Əlaqə onun üzərində. Metodun müəllifinə görə, onun tətbiq dairəsi çox geniş ola bilər:

özünü inkişaf etdirmə və fərdi məsləhət(əlaqə almaq işçiyə davranışını tənzimləməyə və inkişaf sahələrini təsvir etməyə imkan verir);

Komanda yığmaq(bu, komanda işinə başlamazdan əvvəl komandanın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə imkan verən komanda rəyinə aiddir);

performansın idarə edilməsi(müntəzəm rəy insana onun fəaliyyətinin nə dərəcədə yaxşılaşdığını mühakimə etməyə imkan verir);

strateji və təşkilati inkişaf(inkişafın xüsusilə tələb olunduğu nöqtələri müəyyən etmək bacarığı, bu damarda 360 dərəcə metodundan istifadə, konkret insanların davranışını dəyişdirərək, təşkilatın bütövlükdə hərəkət tərzini dəyişdirə biləcəyinizə əsaslanır) ;

təlimlərin və digər maarifləndirici tədbirlərin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi(təlimdən sonra aparılır, suallar təlimi bitirdikdən sonra işçinin davranışında hansı dəyişikliklərin baş verdiyini davranış səviyyəsində müəyyən etməyə yönəldilmişdir);

maaş(ödənişin məbləği müəyyən edilərkən 100 faiz istifadə olunmur).

Nə üçün şirkətlər indi 360 dərəcə qiymətləndirmələrdən istifadə edirlər, bu metodun müsbət və mənfi cəhətləri və onlarla necə məşğul olmaq barədə tövsiyələr bu məqalədə təsvir edilmişdir.

360 dərəcə metodu həm müstəqil, həm də digər qiymətləndirmə prosedurlarına əlavə üsul kimi istifadə olunur.

360 dərəcə metodu tətbiq olunur:

işçinin təlim ehtiyaclarını, inkişaf etdirilməli olan səlahiyyətləri müəyyən etmək və fərdi inkişaf planları yaratmaq;

müəyyən bir iş yerində müəyyən bir müddət ərzində işin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olaraq fəaliyyətin cari qiymətləndirilməsi (adətən məqsədlərə görə qiymətləndirmə və ya fəaliyyətin qiymətləndirilməsi ilə birlikdə);

layihə komandasını seçmək və ya mürəkkəb layihələrdə işləmək qabiliyyətinə malik işçiləri müəyyən etmək;

kadr ehtiyatını formalaşdırmaq üçün peşəkar testlər, profil işi, qiymətləndirmə mərkəzi ilə birlikdə daha yaxşıdır (çünki 360 dərəcə metodologiyası keçmişdə nümayiş etdirilən keyfiyyətləri qiymətləndirir və kadr ehtiyatını qiymətləndirmək üçün bir insanın necə olacağını proqnozlaşdırmaq lazımdır. gələcəkdə yeni vəzifədə davranmaq).

360 dərəcə qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarıla bilər:

şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin xarakteri, münaqişə vəziyyətlərinin müəyyən edilməsi haqqında;

Bir insan necə uyğun gəlir korporativ mədəniyyət təşkilatlar və mövcud komandalar;

Bir insanın özünə hörməti nə dərəcədə adekvatdır?

Birbaşa əmək haqqı və bonuslar sistemini inkişaf etdirmək üçün istifadə edilmir (çünki texnika yalnız şəxsi keyfiyyətləri müəyyən edə bilər və mütəxəssislərin ixtisaslarını və şirkətə gətirdikləri dəyəri müəyyən etmək üçün uyğun deyil).

üçün zəruri olan əsas şərtlər uğurlu icrası 360 dərəcə qiymətləndirmələr:

sıx bağlı komanda, işçilər arasında etibarlı münasibətlər;

açıq kadr dəyişikliyinin olmaması (işçilər ən azı 1 il birlikdə işləmişlər);

qiymətləndirmənin anonimliyinin təmin edilməsi (işçilər onların qiymətləndirmələrinin açıqlanmayacağına əmindirlər);

qiymətləndirmənin məqsədi ilə bağlı işçilərlə ilkin izahat işi (məqsəd qiymətləndirmə başlamazdan əvvəl tərtib edilməli və işçilərə çatdırılmalıdır; məlumatlılıq qiymətləndirmənin gərginliyini azaldacaq və daha obyektiv məlumat əldə etməyə imkan verəcək);

qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən məcburi əks əlaqə (qiymətləndirmədən sonra bir aydan gec olmayaraq aparılmalıdır, bu müddət ərzində işçi üçün aktual və əhəmiyyətli olaraq qalır);

qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən qərarların məcburi icrası (qiymətləndirmə naminə qiymətləndirmənin özünün mənası yoxdur, qərarların icrasına aydın nəzarət qiymətləndirməni kadrların inkişafı vasitəsinə çevirəcək);

qiymətləndirmənin nəticələri inkişafa yönəldilməlidir (bu, şişirdilməyən qiymətləndirmə nəticələrini əldə etməyin yeganə yoludur; 360 dərəcə qiymətləndirmədə bu, həll edilməli olan əsas çatışmazlıqdır; bir qayda olaraq, 2-3 qiymətləndirmələr 360 dərəcənin yalnız müsbət cəhətləri gətirdiyi ideyasından əvvəl baş verir).

Metodun üstünlükləri:

bir işçi üçün hərtərəfli qiymətləndirmənin alınması (işçi işini yerinə yetirərkən bilavasitə qarşılaşdığı insanlardan qiymət alır; digər üsullardan fərqli olaraq qiymətləndiricilərin dairəsi əhəmiyyətli dərəcədə genişlənir);

metodun demokratikliyi (təkcə menecer tabeliyində olanları qiymətləndirmir, həm də tabeliyində olanlar da onu qiymətləndirə bilər, bu, işçilərin təşkilata sədaqətini artırır, onlar üçün bu, onların rəyinin dinlənilməsinin göstəricisidir);

müştərilərlə etibarlı münasibətlərin yaradılması və möhkəmləndirilməsi (bu, təşkilatın müştəri xidmətlərini təkmilləşdirməyə çalışdığını bir daha göstərmək imkanıdır);

korporativ standartların tələblərinə cavab vermək üçün qiymətləndirmə meyarlarının modelləşdirilməsi (meyarlar konkret təşkilat üçün hazırlanmış səlahiyyətlərdir).

Metodun çatışmazlıqları

Hər bir metodun öz tətbiq həddi var, qiymətləndirmə metodunu seçərkən bu nəzərə alınmalıdır. Beləliklə, 360 dərəcə metodunun çatışmazlıqları:

əsas kadr qərarları üçün birbaşa istifadə edilmir: başqa vəzifəyə keçid, işdən çıxarılma, əmək haqqının artırılması;

işçinin nailiyyətlərini deyil, yalnız səlahiyyətlərini qiymətləndirir;

Bu 2 çatışmazlığın həlli metoddan digər qiymətləndirmə metodlarına əlavə olaraq istifadə etməkdir.

yüksək dərəcədə məxfilik tələb olunur;

Bu problemi həll etmək üçün cəlb edə bilərsiniz xarici təşkilatlar, məlumat toplayan və qiymətləndirmə nəticələrini təqdim edən. Və ya konfidensiallıq prinsipini nəzərə alan təşkilatda məlumatların toplanması üsulunu nəzərdən keçirək. İndi getdikcə istifadə olunur avtomatlaşdırılmış sistemlər məlumatların toplanması və emalı prosesini xeyli asanlaşdıran kadrların qiymətləndirilməsi.

qiymətləndirmədə həmkarlarından açıq məlumat almaq çətindir (xüsusilə də tabeliyində olanların rəhbər haqqında rəyi);

Bir qayda olaraq, məxfilik prinsipinə ciddi riayət olunsa da, tabeçiliyində olanlar rəhbərlərini yüksək qiymətləndirirlər. Bu vəziyyət tabeliyində olanların qiymətləndirilməsinin ağırlığından istifadə etməklə düzəldilə bilər. Menecerin və ya həmkarlarının qiymətləndirməsinin çəkisi ilə bağlı tabeliyində olanların qiymətləndirilməsinin çəkisini azaltmaqla, son nəticəni ciddi şəkildə tənzimləyə bilərsiniz.

Hər bir şirkətin iki növ kapitalı var - insanlar və pul. Hər ikisini qorumaq, artırmaq və ağıllı şəkildə istifadə etmək lazımdır. Bu, iş zəncirinin nə qədər güclü olduğunu, onun güclü və zəif halqalarının nə olduğunu anlamağa kömək edəcəkdir “360 dərəcə” kadr qiymətləndirmə metodu. Bu, komandaya daha geniş nəzər salmağa, işçilərin motivasiyasının nə olduğunu və onların ümumi işə nə dərəcədə cəlb olunduğunu öyrənməyə imkan verir. Qiymətləndirmə sistemi şirkətimizə kadr dəyişikliklərinə başlamağa və işçilər arasında sağlam rəqabət aparmağa imkan verdi.

“360 dərəcə” metodunun mahiyyəti və üstünlükləri nədir?

Şirkətlərin 95%-də işçi heyəti menecer və onun müavini tərəfindən qiymətləndirilir. Nəticə, “yuxarıdan” baxışın subyektivliyinə görə öz fikrində nəyisə dəyişməkdə çətinlik çəkən işçi haqqında birtərəfli məlumatdır. peşəkar fəaliyyət və işdə davranış. Menecer həmişə komandanın həyatına tam daxil ola bilməz və işçilərin necə davrandığını, verilən tapşırıqları düzgün başa düşüb-düşməmələrini, kimin yüksəldilməyə layiq olduğunu və kimin təlimə göndərilməli olduğunu təhlil edə bilməz. 360 dərəcə texnikası qiymətləndirmənin fokusunu müəyyənləşdirməyə kömək edir və rəhbərliyə hər bir tabeliyində olan şəxsin ətraflı portretini əldə etməyə imkan verir.

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin nümayəndəlik olmadan siz vaxt probleminə məhkumsunuz.

Bu məqalədə gündəlik işlərdən azad olmağa və gecə-gündüz işləməyi dayandırmağa kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, yerinə yetirilməsi üçün bir tapşırığı necə düzgün təyin etməyi və işçilərə necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Metodun mahiyyəti. Anketdə göstərilən səlahiyyətlərə əsasən komanda hər bir şəxs haqqında rəy formalaşdırır. İşçilər təkcə bir-birlərini deyil, özlərini də qiymətləndirirlər. Bundan əlavə, rəhbərlik bir qiymətləndirmə təqdim etməlidir. Beləliklə, bir işçinin həmkarlarının və tabeliyində olanların gözündə necə göründüyünü başa düşə bilərsiniz.

Üstünlüklər. 360 dərəcə qiymətləndirmə sisteminin dörd əsas üstünlüyü var:

• obyektivlik (müxtəlif baxışlar nəzərə alınır);
• sadəlik (anket istənilən şirkətə uyğunlaşdırıla bilər);
• iqtisadi səmərəlilik (üçüncü tərəf mütəxəssisləri cəlb edilmir);
• anonimlik (işçilər öz fikirlərini bildirməkdən çəkinmirlər).

Misal.Şirkətimizin iki idarəedici partnyoru var: mən və Giulio D'Erme. Biz həmişə düşünürdük ki, mən daha sərt müdirəm, Giulio isə sakit və yumşaq idi. Özlərini işçilərinin gözündə belə təqdim etdilər. Lakin 360 dərəcə qiymətləndirmədən sonra məlum oldu ki, şirkət işçilərinin əksəriyyəti bunun əksini düşünür. Beləliklə, biz özümüzə hörmətlə başqalarının fikirləri arasındakı fərqlə qarşılaşırıq.Qiymətləndirmə alqoritmi

Metodun aydın təlimatları yoxdur. İnternetdə müxtəlif şirkətlərin qiymətləndirmələri necə apardıqları və hansı nəticələr əldə etdikləri barədə çoxlu şablon və nümunələr tapa bilərsiniz. Biz təhlil etdik müxtəlif mənbələr və “360 dərəcə” üsulu ilə iş planımızı tərtib etdik.

Tezlik. Hər altı aydan bir qiymətləndirmə aparırıq. Bu, işçilərin öz çatışmazlıqları üzərində işləmək və bacarıqlarını artırmaq üçün optimal dövrdür. Üstəlik, altı aydan bir komandada vəziyyətə nəzarət etmək bizim üçün əlverişlidir.

Sorğuda kimlər iştirak edir? Bizim vəziyyətimizdə qiymətləndirmənin iştirakçıları şöbə rəhbərləri və təsisçilər də daxil olmaqla şirkətin bütün işçiləridir. Hər kəs öz işinə xələl gətirmədən həmkarlarını sakit şəkildə qiymətləndirə bilməsi üçün bütün qiymətləndirmə prosesi üçün bir həftə vaxt ayırırıq.

Məlumat toplamaq üsulu. Seçdiyimiz sorğu seçimimiz onlayndır. Bu, sürətli, rahat və anonimdir.

Bacarıq modelləri və anketlər.Şirkətin 150-dən çox işçisi olduğundan bir və ya iki anketin kifayət etməyəcəyi dərhal aydın oldu. Ümumilikdə üç səlahiyyət qrupu müəyyən edilmişdir: korporativ (hamı üçün ümumi), peşəkar (hər bir şöbə üçün) və idarəedici (şöbə rəhbərləri üçün). Hər blok üçün müvafiq sualların siyahısı var.

İlk qiymətləndirmənin tarixi. Hərtərəfli hazırlaşmaq üçün bir ay çəkirik. Buna əsaslanaraq, qiymətləndirmənin başlama tarixini təyin etdik.

Kim kimi qiymətləndirir?İşçilər bir-birlərini peşəkar səlahiyyətlərə görə qiymətləndirirlər: menecerlər - tabeliyində olanlar, işçilər - şöbədəki həmkarlar və özləri. Şirkətin menecerləri və təsisçiləri idarəetmə bacarıqlarının qiymətləndirilməsini almalıdırlar. Sonra şöbə müdirləri öz tabeliyində olanları, digər şöbələrin rəhbərlərini, şirkət təsisçilərini və özlərini qiymətləndirirlər. Finalda şöbələr arasında çarpaz qiymətləndirmə aparılır.

Qiymətləndirmə necə aparılır? Qiymətləndirməyə bazar ertəsi başlayırıq. Kadrlar şöbəsi sorğu anketlərini əvvəlcədən yerləşdirdiyimiz SurveyMonkey elektron platformasına keçidləri olan bütün işçilərə məktublar göndərir. Ümumilikdə 11 sorğu anketi var idi: biri menecerlərin idarəetmə səriştələrinin qiymətləndirilməsi, ikincisi departamentlər arasında ümumi çarpaz qiymətləndirmənin bir hissəsi kimi korporativ səriştələrin qiymətləndirilməsi, qalan doqquzu isə hər bir departament daxilində peşəkar səlahiyyətlərin qiymətləndirilməsi üçün.

Onlayn sorğu formatı sayəsində işçilər anketləri doldururlar mobil telefonlar, kompüterlər və ya korporativ planşetlər. Adambaşına onlarla sorğu anketi düşür, çünki işçi korporativ və peşəkar səriştələr əsasında qiymətləndirilir. Həmkarlarınızı və şöbənizin rəhbərliyini qiymətləndirmək üçün ən azı dörd gün vaxt veririk. Belə bir hüceyrə daxilində qarşılıqlı əlaqə daha yaxındır, çünki "qarşıya oturan" insanlar bir-birlərini daha yaxşı tanıyırlar. Buna görə fərdi işçinin qiymətləndirilməsinin obyektivliyi artır. Və buna görə də şöbələr qiymətləndirmə üçün öz sorğu vərəqlərindən istifadə edirlər.

Sonra üç gün ərzində şöbələr arasında çarpaz qiymətləndirmə aparılır. Bu mərhələdə müxtəlif departamentlərdən olan işçilər bir-birini ümumi səlahiyyətlərə görə qiymətləndirir və komanda işi ilə bağlı sualları cavablandırır. İşçilərimizin qrafiki fərqli olduğu üçün biz belə müddətlər təyin edirik: bəziləri beş günlük həftəyə, bəziləri isə növbə ilə işləyirlər. Bir həftə sonra bir anket elektron platforma avtomatik bağlanır. Növbəti iki-üç gün ərzində kadrlar şöbəsi məlumatları yükləyir, nəticələri təhlil edir və sorğuda iştirak edən hər bir işçi üçün Excel cədvəlləri tərtib edir. Qiymətləndirmənin başlanğıcından sona qədər - iki həftə.

Ərizə formasına nə daxil edilməlidir

Anket yaratmaq üçün işçilərin hansı peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndiriləcəyinə qərar verməlisiniz. Məsələn, korporativ səriştələrin qiymətləndirilməsi ünsiyyət bacarıqları, təşəbbüskarlıq, vaxtın idarə edilməsi, tənqidə və stressə qarşı müqavimətlə bağlı sualları əhatə edir. Hər bir səriştə növü üçün biz 10-dan 16-ya qədər qiymətləndirmə hesabatı tərtib etdik. Üstəlik, demək olar ki, hər bir ifadə bir fel ilə başlayır: məsələn, "Yeni ideyalar təklif edir və onları həyata keçirir" və ya "Tapşırıqları vaxtında yerinə yetirir, son tarixləri yerinə yetirir". Reytinq üçün on ballıq şkaladan istifadə etmək daha yaxşıdır. Beş ballıq sistem məktəb stereotiplərinin təzahürünə səbəb ola bilər.

İşçiləri 360 dərəcə qiymətləndirməyə necə hazırlamaq olar

İstənilən sertifikatlaşdırma və qiymətləndirmə insanlar üçün streslidir: məktəbi və ya kolleci xatırlayın. Buna görə sınaqdan bir neçə gün əvvəl bütün komanda və ya hər bir şöbənin işçiləri ilə danışın. Məxfilikdən danışın, söz verin ki, kimin kimə və nə üçün hansı reytinqi verdiyini heç kim bilməyəcək. İşçiləri bu hadisənin komanda mühitinə və motivasiyasına müsbət təsir edəcəyinə inandırın. Tabeliyində olanlara qiymətləndirmənin özləri üçün aparıldığını çatdırmaq vacibdir, buna görə də mümkün qədər dürüst cavab verməlisiniz. İşçilər həmçinin başa düşməlidirlər ki, qiymətləndirmənin nəticələri onların əmək haqqına təsir etməyəcək və komandada kəskin dəyişikliklərə səbəb olmayacaq.

Nəticələri necə qiymətləndirmək olar

Hər bir işçi üçün nəticələri olan bir cədvəl yaradırıq (cədvəl), bunun əsasında biz səriştə təhlili aparırıq. İşçilərin fəaliyyəti əvvəlcə şöbə müdirləri tərəfindən öyrənilir, sonra CEO və şirkətin təsisçiləri. Həmişə həmkarlarımızın fikirlərini dinləyirik və bütün şərhlərdən sonra öz qiymətimizi veririk. Əvvəlcə hər bir anketə ayrıca baxırıq, sonra - müxtəlif şöbələrdən olan işçilərin sorğu qrupları. Məsələn, bir işçi uzun müddət şirkətdə işləyirsə, cari göstəriciləri keçən ilki ilə müqayisə edirik. Əvvəlki qiymətləndirmələrin nəticələri saxlanıldığından ictimai çıxış, işçilər və onların menecerləri müəyyən bir dövr üçün müsbət və ya mənfi dinamikanı izləyə bilərlər.

Beləliklə, siz həmişə işçilərin reytinqləri ilə bir cədvəl aça və müxtəlif dövrlər üçün nömrələri müqayisə edə bilərsiniz. Qeyd etmək lazımdır ki, göstəricilər vəzifədən və qiymətləndirilən səlahiyyətlər toplusundan asılıdır. Məsələn, sushief üçün komanda işi prioritet olmalıdır, marketinq direktoru üçün bu əsas göstərici deyil. Həmişə işçinin peşəkarlığı və effektivliyi ilə bağlı nəticələr çıxarılan əsas səlahiyyətlərə diqqət yetirin. Bəzən arifmetik orta deyil, yalnız bir ədəd həlledici ola bilər. Marketinq direktorunun qiymətləndirməsinin nəticələrinə baxaq (cədvəl).

Bütün marketinq direktoru səlahiyyətləri üzrə orta bal 8,6-dır. Özünə hörmət - 7.9. 7 və yuxarı dəyərləri müsbət hesab edirik. Ancaq hər bir göstərici ayrıca nəzərdən keçirilməlidir. Məsələn, bir işçinin özünü qiymətləndirmədə çoxlu yeddi və altı verdiyini görürük - həyəcanverici bir əlamət. İşçi innovativ metodları inkişaf etdirmək və tətbiq etmək bacarığını, habelə tələsik iş görmədən işi planlaşdırmaq qabiliyyətini olduqca aşağı qiymətləndirdi. Nəticə budur ki, marketinq direktorunun buna kifayət qədər vaxtı yoxdur gündəlik iş, bunun nəticəsində şirkətin innovasiya və inkişafına lazımi diqqət yetirmək mümkün deyil. Biz bu məqamları ilk növbədə şəxsi formatda müzakirəyə çıxardıq. Məlum olub ki, idarədə mütəmadi olaraq fövqəladə hallar baş verir. Üstəlik, tabeçiliyində olanlara tapşırılan müəyyən işlərin vaxtında çatdırılmaması səbəbindən. İşçi özü problemin öhdəsindən gəlməyə çalışsa da, vaxtaşırı işlərin bir qismi daha gec vaxta təxirə salınıb. Yarımçıq qalmış tapşırıqların belə bir dövrəsində yeniliklərin tətbiqi barədə düşünməyə ehtiyac yoxdur.

Onlar nə etdilər? Vəziyyəti təhlil edərək belə qənaətə gəldik ki, marketinq direktorunun tapşırıqlarının bir hissəsini, yəni hesabatlarla işləməyi daha az məşğul olan həmkarına vermək lazımdır. Fövqəladə hallar işçinin nəticələrini adekvat qiymətləndirməsinə mane olan hesabat vermə səbəbindən baş verdi. Qalan qiymətləndirmələrə əsasən, rejissorun ünsiyyət bacarıqları çox yaxşı inkişaf edib, ona görə də işimizdə əsas diqqəti buna yönəltməyi təklif etdik. Bundan əlavə, qiymətləndirmədən sonra bəzi əməkdaşların iş qrafiklərində düzəlişlər etdik, həmçinin bütün şöbəni vaxtın idarə edilməsi, innovasiya və kreativ düşüncə ilə bağlı təlimlərə göndərdik.

Bizim nümunəmizdən Sushef həmkarları arasında ən yaxşı nəticələrdən birini nümayiş etdirdi. Ümumi reytinq - 8,7, özünə hörmət - 7,4. Lakin göstəriciləri daha yaxından araşdırdıqda məlum oldu ki, işçinin hələ də komandadakı münasibətlərdə (6), həmçinin öz peşəkarlığını qiymətləndirməkdə problemləri var (6). Səbəbləri öyrənmək üçün həmkarlarımızın nəticələri ilə anketləri nəzərdən keçirdik. Eyni zamanda nəzərə aldıq ki, bütün əməkdaşlarımız peşəkar olsalar da, gənc və iddialı insanlardır. Çox vaxt bir neçə liderin olduğu bir komandada hər kəsin öz üzərinə yorğan çəkdiyi və güzəştə getmədiyi vəziyyətlər yaranır. Məlum oldu ki, həmkarlar peşəkarlıq səviyyəsini nəzərə alaraq, vəzifələrin daha dəqiq bölüşdürülməsindən məhrumdurlar. Nəticədə hər kəs müstəqil, heç kimi dinləmədən qərarlar qəbul edirdi. Motivasiya ilə də eynidir.

Necə düzəltdilər. Biz işçilərimizi diqqətlə seçir və ən yaxşısını saxlamağa çalışırıq. Buna görə də biz Sushef-ə təkmil təlim təklif etdik. İnadkar bir xarakter yüksək səviyyəli ambisiya ilə əlaqələndirilir, bu o deməkdir ki, insan özünü təkmilləşdirmək və karyera yüksəlişi üçün bütün gücü ilə çalışır. “360 dərəcə” üsulu ilə növbəti qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən onun peşəkar kimi inkişafının nəticələrini müəyyən edə biləcəyik.

“360 dərəcə” metodundan istifadə etməklə kadrların qiymətləndirilməsinin mənfi nümunəsi

2015-ci ildə ilk qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən, göstəriciləri ən aşağı olan altı nəfərdən ibarət qrup müəyyən edilib. Bu işçilər öz işləri ilə bağlı ən çox “mənfi şərhlər”ə malik olublar və peşəkar keyfiyyətlər. Tənqidi başqalarından pis qəbul edirdilər, gecikirdilər, məsuliyyəti öz üzərlərinə götürmək istəmirdilər.

Nəticələri qiymətləndirdikdən sonra biz konkret göstəricilərin (təlimlər, vaxtında əks əlaqə, icraya nəzarət) təkmilləşdirilməsi üzərində işlədik konkret vəzifələr). İki əməkdaş iş üslubunu dəyişdi və yüksəldi. Daha ikisi şirkətdə qalıb və yaxşı nəticələr göstərir. Amma biz ən pis nəticə göstərən iki işçi ilə ayrılmalı olduq.

Bir dəfə hətta bir işçinin uğursuz irəliləməsi halı var idi. Qiymətləndirmənin nəticələrinə görə, aşpaz çox yüksək bal alıb. Onu rəhbər vəzifəyə köçürmək qərarına gəldik. Amma işçi ümidləri doğrultmadı və altı aydan sonra kifayət qədər idarəetmə bacarığı olmadığı üçün onu əvvəlki vəzifəsinə qaytarmalı olduq. Təbii ki, belə bir qərar verməzdən əvvəl işçiyə maksimum dəstək verdik. Bunun kömək etmədiyi aydın olanda hər şeyi geri qaytarmaq üçün qarşılıqlı qərara gəldik. İşçinin özü başa düşürdü ki, insanları idarə etmək onun üçün olduqca çətin idi, lakin əvvəlki vəzifəsində o, əsl peşəkar idi və işindən daha çox həzz alırdı. Aşpazdan inzibati tapşırıqlar götürülən kimi o, bütün enerjisini və həvəsini sevdiyi işə yönəltdi, daha çox işə başladı. Bunun sayəsində maaş baxımından əziyyət çəkmədim.

nəticələr

2015-ci ildən bəri hər altı ayda bir 360 dərəcə kadr qiymətləndirmə sistemindən istifadə edirik və nəticələrdən məmnunuq. İşçilərimizin 15%-i əla performansa malikdir və yüksək qiymət alır ümumi reytinq(9,5 baldan yuxarı). 80% səmərəli işçilərdir. Onların orta balları 8-9,5 bal arasında dəyişir. Onlar üçün əsas xüsusiyyətlər, vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə və nəticələr əldə etməyə imkan verən əsas səlahiyyətlərdir. işçilərin 5%-i müxtəlif səbəblərşirkətə lazım olan nəticələri gətirməyin. Onlar üçün mümkün qədər çox şey tapmağa çalışırıq effektiv həll: başqa vəzifəyə, başqa sahəyə keçid variantlarını seçirik, ixtisasların artırılması üçün təlimlər təşkil edirik.