Google Ads-də effektiv hesab strukturu və reklam qrupu. Effektiv təşkilati struktur, tikinti əlamətləri və qaydaları Effektiv struktur

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək məqsədilə struktur yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni, fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirmə (yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurlardan istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə nisbəti (yəni, idarəetmə həlləri olan səviyyələr).

Təşkilatın strukturu onun blok diaqramını əks etdirir. Təşkilatın vahid bütövlükdə birləşməsi onun struktur diaqramını tamamlayan informasiya sistemlərinin və kommunikasiya mexanizmlərinin istifadəsi ilə bağlıdır. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bölmələr arasında funksiyaların formal bölgüsündən daha çox dərəcədə təşkilati strukturun fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən edən kadrların davranışıdır. hər hansı kommersiya firmasının təşkilati strukturu müxtəlif meyarlar nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilməlidir.

Milli idarəetmə mədəniyyətinin xüsusiyyətləri hər şeyin öz-özünə gedəcəyinə ümid yaratmır. Təcrübə göstərir ki, iqtisadi cəhətdən hesablanmış ən sərfəli layihələr və biznes planları uğurla uğursuz ola bilər. Yalnız bir səbəb var - orta səviyyəli təşkilatçılıq və idarəetmə.

Ancaq təcrübə göstərir ki, hətta mənfi iqtisadi şərait, lakin işin ağlabatan təşkili ilə çox şey əldə etmək olar.

Təşkilat strukturu, hətta müəyyən bir zamanda mükəmməl şəkildə düzəldilsə də, artıq mövcuddur növbəti an düzəliş və düzəliş tələb edir, əks halda xarici və ya daxili fəaliyyət şəraitində dəyişikliklər təşkilatı qeyri-mütənasibliyə aparır. Belə bir düzəliş vaxtında aparılmazsa, balanssızlıqlar yığılır və mənfi təzahürlər güclənir.

Təşkilat strukturunun effektivliyi daimi tənzimləmə, onun konfiqurasiyası və nisbətlərinin xarici və daxili (struktur yaradan) amillərdəki müxtəlif dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması ilə dəstəklənir, bunlara aşağıdakılar daxildir:

1. Mal və xidmətlərə, xammallara, materiallara, maya dəyərinə qiymətlər və tələbat iş qüvvəsi, vergilər;

2. Bank işi maraq dərəcəsi;

3. İnzibati qanunvericilik;

4. İstehsal texnologiyası, o cümlədən avadanlıq;

5. İşçilərin sayı, ixtisası, təhsili, bacarığı;

6. İstehsal sahələri, hər cür standartlar və daha çox, daha çox.

İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin planlaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün mövcud təşkilatların idarəetmə strukturlarının təhlili zamanı təşkilati strukturun effektivliyi layihələndirmə mərhələsində qiymətləndirilməlidir. İdarəetmə sisteminin effektivliyi üçün hərtərəfli meyarlar toplusu onun fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün iki sahə nəzərə alınmaqla formalaşır:

1. əldə edilmiş nəticələrin istehsal-təsərrüfat təşkilatının müəyyən edilmiş məqsədlərinə uyğunluq dərəcəsinə görə;

2. sistemin fəaliyyət prosesinin onun məzmununa, təşkilinə və nəticələrinə dair obyektiv tələblərə uyğunluq dərəcəsinə görə.

Müqayisə üçün səmərəlilik meyarı müxtəlif variantlar təşkilati struktur, idarəetmə sisteminin fəaliyyəti üçün nisbətən daha az xərclə onun son məqsədlərinə ən tam və davamlı nail olmaq imkanıdır. Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin effektivliyinin meyarı müəyyən edilmiş məqsədlərə daha tam və sabit nail olmaq və ya idarəetmə xərclərinin azaldılması imkanıdır, onların həyata keçirilməsinin təsiri standart dövr ərzində istehsal xərclərini üstələməlidir.

Tikinti qaydaları (işarələri):

1. Optimallıq - addımların sayının və nəzarət səviyyələrinin azaldılması zaman

addımlar, səviyyələr və əlaqələr arasında rasional əlaqələrin qurulması

idarəetmə.

2. Uyğunlaşma - strukturun dəyişikliklərə uyğunlaşması xarici mühit.

3. Səmərəlilik - idarəetmə qərarlarına reaksiya sürəti və

eləcə də onların sürətli və dəqiq idarə olunan sistemə gətirilməsi.

4. Etibarlılıq - idarəetmə sistemindən bütün məlumatların ötürülməsinin etibarlılığı

idarə olunana və arxaya.

5. Mənfəətlilik - idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin minimuma endirilməsi, ilə

Təşkilati strukturun effektivliyinin elementləri və əlamətləri.

Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış vahid bir sistemdir.

Effektiv təşkilati strukturun əlamətləri:

1. Struktur təşkilatın strategiyasına uyğundur.

2. Struktur təşkilatın mühitinə uyğundur.

3. Təşkilati strukturun elementləri arasında ziddiyyətlərin olmaması.

Təşkilat anlayışı və onun funksiyaları.

İdarəetmənin effektiv işləməsi üçün menecerlərin fəaliyyətinin həyata keçirildiyi bir təşkilat yaradılmalıdır.

Təşkilat anlayışı zamanla inkişaf etmişdir. əhəmiyyətli dəyişikliklər. Aktiv ilkin mərhələ təşkilat istənilən sistemin strukturu kimi təqdim olunurdu. Bir elm kimi "idarəetmə" müstəqil bilik sahəsi kimi önə çıxanda "təşkilat" sözü müəssisədə (firmada) qəbul edilmiş rolların, funksiyaların, hüquq və vəzifələrin şüurlu şəkildə müəyyən edilmiş, verilmiş strukturu ilə əlaqələndirilir. Bunlar. “təşkilat” dedikdə müəssisə, firma, müəssisə, idarə və digər əmək birləşmələri başa düşülməlidir.

"Təşkilat" anlayışının bütün müxtəlif təriflərindən aşağıdakıları ayırd etmək olar.

1. Təşkilat idarə olunan və ya idarə olunan sistemin strukturunun yaradıldığı və saxlandığı bir proses kimi.

2. Birgə iş prosesində baş verən münasibətlər, hüquqlar, vəzifələr, məqsədlər, rollar, fəaliyyətlərin məcmusu (sistem) kimi təşkilat.

3. Ümumi məqsədləri olan insanlar qrupu kimi təşkilat. Təşkilat sayılmaq üçün əmək formalaşması aşağıdakılara cavab verməlidir məcburi tələblər

1) özlərini bu qrupun bir hissəsi hesab edən ən azı iki nəfərin olması; *""

2) bu qrupun bütün üzvləri tərəfindən ümumi qəbul edilən ən azı bir sosial faydalı məqsədin (yəni arzu olunan son vəziyyət və ya nəticə) olması;

3) hamı üçün mənalı olan bir məqsədə çatmaq üçün qəsdən birlikdə işləyən qrup üzvlərinin olması.

Beləliklə, təşkilatümumi məqsədə nail olmaq üçün fəaliyyətləri şüurlu şəkildə əlaqələndirilən insanlar qrupudur

məqsədlər və ya məqsədlər.

Təşkilatın əsas funksiyası- uyğunlaşma, böyümə, inkişaf. Funksiyaların dixotom təsnifatı: xarici və daxili funksiyalar.

Daxili funksiyalarəmək haqqı sistemi, güc, təşkilatdakı səlahiyyət, psixoloji iqlim, nizam-intizam, korporativ mədəni dəyərlər, bir sözlə təşkilat mədəniyyəti ilə bağlı özünü təşkil edən prosesdir.

Xarici funksiyalar təşkilatın bazar, texnoloji, informasiya, hüquqi, mədəni mühitdəki fəaliyyətini müəyyən etmək. Təşkilatın sağ qalması iki funksiyanın qarşılıqlı təsirinin nəticəsidir: xarici və daxili.

Təşkilatların funksiyaları(P.Druker).

1. Marketinq.

2. İnnovasiya.

3. İnsan fəaliyyətinin təşkili.

4. Maliyyələşdirmə mənbələrinin təmin edilməsi.

5. Fiziki resurslarla təminat.

6. Sosial məsuliyyəti qoruyun.

7. Gəlir və mənfəətin təmin edilməsi.

Müəssisənin idarə edilməsi üçün effektiv təşkilati strukturun müəyyən edilməsi

Giriş

İstənilən təşkilati sistem iki alt sistemə bölünür: sərəncamında olan resursların əmtəə və xidmətlərə çevrilməsi ilə məşğul olan maliyyə dəstəkləyici alt sistem və vəzifəsi təşkilat sisteminin fəaliyyətini idarə etmək və nəzarət etmək olan idarəetmə alt sistemi. Sonuncu, rasional əmək bölgüsü və qarşılıqlı əməkdaşlıq üçün şərait təmin edən öz strukturuna malik olan nəzarət sistemi adlanır. Bu struktur çərçivəsində işçi-menecerlərin öz vəzifələri, məsuliyyət sahələri var. Eyni zamanda, onlar liderlik-tabeçilik, nəzarət, əməkdaşlıq münasibətlərinə girirlər. Bu strukturlar müəssisənin idarə edilməsi prosesinin həyata keçirildiyi əmək bölgüsünü əks etdirir və təmin edir.

Hazırlanmış və qəbul edilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi vəzifəsi bütövlükdə fəaliyyət göstərən müəssisənin bütün bölmələrinin qarşısında dayandığı halda, müəssisə rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati aspektini - bütün işçilərin işini düzgün və effektiv şəkildə necə əlaqələndirməyi diqqətlə nəzərdən keçirməli olacaq. mürəkkəb biznes mexanizminin elementləri.

Bu işin öyrənilməsi obyekti ASC Rostelecom TTsMS-15 filialıdır.

Tədqiqat mövzusu - təşkilati strukturu filial rəhbərliyi.

Müəssisənin problemi mənfəət artımının olmamasıdır.

Bu işdə məqsəd müəssisənin idarə edilməsinin səmərəli təşkilati strukturunu müəyyən etməkdir. Eyni zamanda, müəllif strukturu səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi və təşkilat daxilində səlahiyyət və vəzifələrin necə ötürülməsi yolu kimi nəzərdən keçirir.

Tədqiqatın məqsədinə əsasən işdə aşağıdakı vəzifələr qoyulur:

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli təcrübənin öyrənilməsi və təhlili;

Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin aparılması;

Müəssisə idarəetməsinin mövcud təşkilati strukturunun nəzərdən keçirilməsi və təhlili;

Təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər vermək;

Hesablama iqtisadi səmərəlilik təklif olunan fəaliyyətlər.

Geniş mənada menecerin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, eləcə də ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən uyğun olan strukturu seçməkdir. "Ən yaxşı" struktur, xarici mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqə qurmağa, işçilərin səylərini səmərəli və effektiv şəkildə bölüşdürməyə və yönləndirməyə, müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa imkan verən strukturdur.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının elmi cəhətdən əsaslandırılmış formalaşdırılması təsərrüfat subyektlərinin bazar iqtisadiyyatına uyğunlaşmasının müasir mərhələsinin aktual vəzifəsidir. Yeni şəraitdə idarəetmə təşkilatının sistemli yanaşma əsasında layihələndirilməsinin prinsip və üsullarından geniş istifadə etmək lazımdır.

İdarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi üsullarını inkişaf etdirmədən idarəetməni daha da təkmilləşdirmək və istehsalın səmərəliliyini artırmaq çətindir, çünki:

birincisi, yeni şəraitdə bir sıra hallarda bazar münasibətlərinin tələblərinə cavab verməyən və idarəetmə vəzifələrinin özünün deformasiyaya uğraması təhlükəsi yaradan köhnə təşkilati formalarla işləmək mümkün deyil;

ikincisi, texniki sistemləri tənzimləyən qanunları təsərrüfat idarəetmə sferasına keçirmək mümkün deyil. Təşkilati mexanizmin təkmilləşdirilməsinə kompleks yanaşma əvvəllər əsasən avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin (ACS) tətbiqi və istifadəsi üzrə işlərlə əvəz olundu - bu, son dərəcə vacib olan, lakin bütün səviyyələrdə idarəetmənin inkişafında yeganə deyil. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin yaradılması üzrə eyni iş çox vaxt idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsindən təcrid olunmuş şəkildə həyata keçirilir, təşkilati amillərlə kifayət qədər əlaqəli deyil;

üçüncüsü, strukturun yaradılması təkcə təcrübəyə, analogiyaya, adi sxemlərə və nəhayət, intuisiyaya deyil, həm də təşkilati layihələndirmənin elmi metodlarına əsaslanmalıdır.

1 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının layihələndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üzrə dünya və yerli nəzəriyyə və praktika

1.1 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu. Konsepsiya və növləri

Təşkilat strukturu, onun daxilində işləyən insanların məqsədlərinə ən effektiv şəkildə nail ola bilmələri üçün xüsusi olaraq hazırlanmış ayrılmaz bir sistemdir.

Təşkilat strukturu təşkilatın işçiləri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyalar arasındakı əlaqəni (tabeçiliyi) müəyyən edir. O, əmək bölgüsü, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin yaradılması, vəzifələrin iyerarxiyası, daxili təşkilati prosedurlar kimi formalarda özünü göstərir və səmərəli təşkilatın zəruri elementidir, çünki ona daxili sabitlik verir və müəyyən bir nizama nail olmağa imkan verir. resursların istifadəsində.

Təşkilatları təşkilati idarəetmə strukturunun qurulmasının üç əsas növünə bölmək olar:

xətti-funksional;

bölməli;

matris.

Təşkilati strukturların xətti-funksional sxemləri tarixən fabrik istehsalı çərçivəsində yaranıb və daha mürəkkəb istehsala və dəyişən şəraitdə çoxlu sayda ekoloji qurumlarla (kütləvi istehlakçı, maliyyə təşkilatları, beynəlxalq rəqabət, qanunvericilik, hökumət və s.). Bu sxemin əsasını (Şəkil 1.1) təşkilatda əsas işləri həyata keçirən və onlara “resurs” əsasında yaradılmış ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrlə xidmət edən xətti bölmələr təşkil edir: kadr, maliyyə, istehsalat və s.

Şəkil 1.1 - Xətti-funksional təşkilati struktur

Bu strukturun təhlili aşağıdakı üstünlükləri göstərir:

Mütəxəssislərin yüksək səriştəsi və onların ixtisasları,

Bu forma işlənmiş planların həyata keçirilməsi üçün səmərəlidir və müəssisənin sabit fəaliyyəti ilə etibarlıdır,

Tabeliyində olanları asanlıqla idarə etməyə imkan verir.

-də təsirli deyil çətin vəziyyət bazarda, çünki aşağıdan yuxarıya təşəbbüs və effektiv ötürmə çətindir,

Qərarlar ən yüksək səviyyədə qəbul edilir, nəticədə səmərəlilik itirilir,

Funksional bölmələrin fəaliyyətinin zəif əlaqələndirilməsi,

Təqdimat və mükafatlandırma sistemi mütəxəssisin son nəticəyə töhfəsinə deyil, funksional bölmə daxilində tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyətinə əsaslanır.

Xətti-funksional strukturların fəaliyyətində səmərəsizlik vəziyyətindən çıxış yolu axtarmaq üçün 1920-ci illərdə bir sıra Amerika şirkətləri divizion strukturları (DuPont, General Motors) yaratmaqla idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsini həyata keçirdilər. 1960-1970-ci illərdə bu, ABŞ-ın böyük firmaları üçün dominant yanaşma oldu. Bu yanaşmanın mahiyyəti idarəetmə aparatının əsas struktur elementi kimi funksional xidmətin deyil, iqtisadi mənada tamamilə muxtar istehsalat şöbəsinin - müəyyən növ məhsul istehsal edən böyük bir zavodun və ya müəssisələr qrupunun ayrılmasından ibarətdir. . Bu şöbələrə az-çox homojen məhsulların inkişafı, istehsalı və marketinqi üçün bütün məsuliyyət həvalə edildi.

Şəkil 1.2 - Bölmə təşkilatının sxematik diaqramı

Ümumiyyətlə, bir təşkilatın qurulmasında bölmə sxemi sonuncuya böyüməsini davam etdirməyə və müxtəlif fəaliyyət növlərini səmərəli idarə etməyə imkan verir. müxtəlif bazarlar. İstehsalat şöbələrinin rəhbərləri onlara həvalə edilmiş məhsul və ya ərazi çərçivəsində fəaliyyətləri təkcə xətt üzrə deyil, həm də funksiyalarına görə əlaqələndirir və bununla da özlərində tələb olunan keyfiyyətləri inkişaf etdirir və bununla da ümumi idarəetmənin tələb olunan keyfiyyətlərini inkişaf etdirirlər. özləri. Beləliklə, təşkilatın strateji səviyyəsi üçün yaxşı kadr ehtiyatı yaradılır. Qərarların səviyyələrə bölünməsi onların qəbul edilməsini ayırır və keyfiyyətini artırır.

Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, istehsal şöbələrində məqsədlərin "qısaldılması" tendensiyası mövcuddur. Filialların yaradılması hesabına idarəetmə aparatının böyüməsi ilə əlaqədar qaimə məsrəfləri artır. Əsas resursların mərkəzləşdirilmiş şəkildə bölüşdürülməsi onların çatışmazlığı halında idarələrarası münaqişələrin inkişafına səbəb ola bilər. Böyük bölmə təşkilatlarında idarələrarası karyera çətin olur və mexaniki yanaşma ilə bir insan ümumiyyətlə itirilir və onun resursundan səmərəli şəkildə istifadə edilmir.

Müəyyən dərəcədə bölmə sisteminin çatışmazlıqları praktikada matris sxeminin elementlərinin daxil edilməsi ilə qurulan təşkilatlara keçidlə həll edildi: layihənin idarə edilməsi, müvəqqəti hədəf qrupları, daimi kompleks qruplar. Mexanik yanaşma çərçivəsində matris sxemi sadəcə olaraq mümkün deyil. Əsasən matris təşkilatının atributları olan üfüqi, qeyri-rəsmi və dolayı bağlantıların dizaynında böyük imkanlar təmin edən orqanik yanaşmaya keçid tələb edir.

Matris strukturu həmişə iki təşkilati alternativin birləşməsidir - funksional və məhsul (layihə). Beləliklə, matris təşkilində strukturların iki formal sxemi meydana çıxır. İdarəetmənin əsas vəzifəsi iki struktur arasında tarazlığı qorumaqdır.

Matris strukturunun işçiləri həm layihə qrupunun rəhbərinə, həm də onların funksional menecerlərinə ikili tabedirlər.

Bu yanaşma təmin edir - innovativ texnologiyaların inkişafı, səmərəlilik, təşəbbüskarlıq və s. Belə bir quruluşun mənfi cəhətləri xəsislik, xərcləmə, güc mübarizəsidir.

1.2 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun dəyişdirilməsinin səbəbləri

Quruluşun dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması idarəetmənin ən mühüm vəzifələrindən biridir. Əksər hallarda strukturların tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyi tərəfindən onların əsas vəzifələrinin bir hissəsi kimi qəbul edilir. Əhəmiyyətli təşkilati dəyişikliklər bunun zəruriliyinə səbəb olan ciddi səbəblərin olduğuna güclü inam yaranana qədər həyata keçirilmir. Quruluşun tənzimlənməsi və ya yeni layihənin hazırlanması xərcləri əsaslandırıldıqda, ayrı-ayrılıqda və ya birləşərək bəzi vəziyyətləri adlandıra bilərsiniz.

Müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyəti. Yeni bir təşkilat layihəsinin hazırlanması ehtiyacının ən çox yayılmış səbəbi xərclərin artımını azaltmaq, məhsuldarlığı artırmaq, daim daralmaqda olan daxili və xarici bazarları genişləndirmək və ya yeni maliyyə resurslarını cəlb etmək üçün hər hansı digər metodların tətbiq edilməməsidir. Adətən, ilk növbədə işçilərin tərkibində və bacarıq səviyyəsinin dəyişdirilməsi, daha təkmil idarəetmə üsullarının tətbiqi, xüsusi proqramların hazırlanması kimi tədbirlər həyata keçirilir. Lakin sonda yuxarı səviyyəli menecerlər belə qənaətə gəlirlər ki, müəssisənin qeyri-qənaətbəxş fəaliyyətinin səbəbi idarəetmənin təşkilati strukturunda müəyyən çatışmazlıqlardadır.

Üst rəhbərliyin həddindən artıq yüklənməsi. Bəzi müəssisələr yalnız bir neçə top menecerin həddən artıq işləməsi hesabına qənaətbəxş fəaliyyət göstərə bilirlər. Əgər idarəetmə üsulları və prosedurlarının dəyişdirilməsi üzrə aşkar tədbirlər yükü azaltmırsa, heç bir davamlı yüngülləşdirməyə səbəb olmursa, bu problemin həllinin çox təsirli vasitəsi hüquq və funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi, təşkilat formalarında düzəlişlər və dəqiqləşdirmələrdir.

Perspektiv oriyentasiyasının olmaması. Müəssisənin gələcək inkişafı, müəssisənin xarakterindən və fəaliyyət növündən asılı olmayaraq, top menecerlərdən strateji vəzifələrə getdikcə daha çox diqqət tələb edir. Və eyni zamanda, bir çox yüksək səviyyəli liderlər hələ də vaxtlarının çox hissəsini əməliyyat məsələlərinə həsr etməyə davam edirlər və onların uzunmüddətli perspektivdə təsir göstərəcək qərarları cari tendensiyaların gələcəyə sadə ekstrapolyasiyasına əsaslanır. Top menecer (və ya onların bir qrupu) bilməlidir ki, onun ən mühüm məsuliyyəti müəssisənin hüquqi və iqtisadi müstəqilliyinin imkan verdiyi dolğunluqla strateji proqram hazırlamaq və həyata keçirmək imkanı verməkdir. Bu qabiliyyətin təmin edilməsi demək olar ki, həmişə təşkilati formalarda dəyişikliklər, həmçinin yeni və ya əsaslı şəkildə dəyişdirilmiş qərar qəbuletmə proseslərinin tətbiqi ilə əlaqələndirilir.

Təşkilati məsələlərdə fikir ayrılıqları. Hər bir təcrübəli yüksək səviyyəli menecer bilir ki, müəssisənin təşkilati strukturundakı sabitlik, bir qayda olaraq, münaqişə vəziyyətlərinin uğurlu həlli kimi daxili harmoniyadan çox deyil. Mövcud struktur, nə olursa olsun, səmərəli fəaliyyətə maneələr yaradır, bəzi idarə və ya bölmələrin məqsədlərinə çatmasını çətinləşdirir, bəzi funksional rolların mənasını aydın əks etdirmir, səlahiyyətlərin, vəzifə və səlahiyyətlərin ədalətsiz bölüşdürülməsinə imkan verir. və s. Təşkilat strukturu ilə bağlı dərin və davamlı fikir ayrılıqları olduqda və xüsusən də yüksək səviyyəli rəhbərliyin optimal formada şübhələri olduqda, yeganə çıxış yolu strukturu diqqətlə öyrənməkdir. Rəhbərlikdə dəyişiklik tez-tez yenidən təşkil etmək qərarına səbəb olur. Bir qrup lider müəyyən bir struktur daxilində effektiv fəaliyyət göstərə bilər. Onları əvəz etməyə gələn qrup bu formanı müəssisənin problemlərinə yanaşması ilə tamamilə uyğunsuz hesab edə bilər.

Təcrübə göstərir ki, adətən təşkilatın genişmiqyaslı tədqiqindən əvvəl baş verir, bəziləri müəssisə daxilində, digərləri isə onun təsir dairəsindən tamamilə kənarda fəaliyyət göstərən bir sıra səbəblərin simptomlarıdır.

Fəaliyyətlər miqyasında artım. Sabit məhsul çeşidi, sabit istehsal prosesləri və marketinq, müəssisənin ölçüsünün davamlı artması ilə belə, əhəmiyyətli struktur transformasiyasına ehtiyac var. Strukturda kiçik dəyişikliklər etməklə fəaliyyət miqyasının böyüməsinə uyğunlaşmaq mümkündür. Lakin əsas struktur dəyişməz qalsa, koordinasiya çətinləşəcək, menecerlər sıxılacaq, müəssisənin fəaliyyəti pisləşəcək.

Müxtəlifliyin artırılması. Məhsul və ya xidmətlərin çeşidini genişləndirmək, müxtəlif bazarlara çıxmaq, yeni istehsal proseslərinin əlavə inkişafı təşkilata tamamilə yeni şeylər gətirir. Bu heterojen elementlər nisbətən kiçik olduğu müddətcə mövcud strukturun istənilən hissəsinə uyğunlaşdırıla bilər. Lakin onlar nəhəng ölçüləri götürdükdə - istifadə olunan resurslar, ehtiyaclar, risklər, gələcək imkanlar baxımından struktur dəyişiklikləri qaçılmaz olur.

Sahibkarlıq subyektlərinin birliyi. İki və ya daha çox müəssisənin, hətta eyni xarakterli müəssisənin birləşməsi mütləq təşkilati strukturda müəyyən dəyişikliklərə səbəb olur. Funksiyaların üst-üstə düşməsi, artıq kadrlar, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsində çaşqınlıq problemləri dərhal həllini tələb edir. Daha kiçik vahidlərlə birləşmə adətən struktura daha az təsir göstərir, lakin belə birləşmə kifayət qədər uzun müddət ərzində baş verərsə, əsas strukturda dəyişikliklər qaçılmaz olur. Əgər iki və ya daha çox iri müəssisə birləşərsə, o zaman əsas struktur dəyişiklikləri gözlənilməlidir.

Nəzarət texnologiyasının dəyişdirilməsi. İdarəetmə sahəsində elmi nailiyyətlər təşkilati strukturlara və proseslərə (informasiyanın emalının mütərəqqi üsulları, əməliyyatların tədqiqi və planlaşdırılması, konstruksiya və matris formaları və s.) artan təsir göstərməyə başlayır. Yeni vəzifələr və funksional bölmələr yaranır, qərar qəbuletmə prosesləri dəyişir. Bəzi sənaye sahələri - kütləvi istehsal, istehsal, nəqliyyat və paylama sistemləri, bəzi maliyyə institutları - nəzarət texnologiyasındakı irəliləyişlər sayəsində həqiqətən kəskin şəkildə dəyişdi. Bu sektorlarda müasir idarəetmə üsullarının tətbiqindən geri qalan müəssisələr şiddətli və getdikcə artan rəqabət şəraitində əlverişsiz şəraitdə qaldılar.

İstehsal proseslərinin texnologiyasının təsiri. Təsiri elmi və texniki dəyişikliklər təşkilati struktura dair son illərdə təşkilati dəyişikliklərin ən çox araşdırılan və geniş yayılmış aspekti olmuşdur. Sənaye tədqiqatlarının sürətli inkişafı, elmi müəssisələrin böyüməsi, layihələrin idarə edilməsinin hər yerdə yayılması, matris təşkilatlarının artan populyarlığı - bütün bunlar dəqiq elmlərin sənaye təşkilatlarına təsirinin yayılmasından xəbər verir.

xarici iqtisadi mühit. Sənaye müəssisələrinin əksəriyyəti daim dəyişən iqtisadi mühitdədir. Bəzi dəyişikliklər qəfildən edilir, buna görə müəssisənin əvvəlki normal fəaliyyəti birdən-birə qeyri-qənaətbəxş olur. Daha ləng və daha əsaslı olan digər dəyişikliklər müəssisələri digər fəaliyyət sahələrinə keçməyə və ya öz əvvəlki sahəsində fəaliyyətin idarə edilməsinin yeni vasitə və üsullarına keçməyə məcbur edir. Hər halda, ən çox ehtimal olunan nəticə idarəetmənin əsas vəzifələrində dəyişiklik və deməli, yeni təşkilati struktur olacaq.

1.3 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun təhlili və layihələndirilməsi

Yuxarıda qeyd olunan halların hər biri strukturda dəyişikliklərə səbəb olur və eyni zamanda müəssisənin əsas strategiyasına yenidən baxılması zərurətini göstərə bilər. Nə strategiya, nə də struktur müstəqil şəkildə qurula bilməz. Bununla belə, müəssisənin strategiyasını təşkil edən vəzifələrə, məqsədlərə, resursların bölüşdürülməsinə və əsas proqramlara üstünlük verilir. Bu, əksəriyyətlə bağlıdır ciddi problemlər iri müəssisələrdə təşkilati xarakterdən daha çox strateji xarakter daşıyır.

Yaşamaq və effektiv fəaliyyət göstərə bilməmək çox vaxt aşağıdakıların nəticəsidir:

Əsassız strateji qərarlar qəbul edilir;

Müəssisələr artıq iqtisadi olmayan həcmdə əməliyyatları davam etdirməyə çalışırlar;

Buraxılışı qurmaq mümkün deyil yeni məhsullar və ya lazım olan yerdə deyil, bazara çıxarılmayan məhsullar istehsal olunur;

Vahid bazara malik firmalar istehsalı şaxələndirə bilmirlər.

Tapşırıqların, hüquq və vəzifələrin yenidən bölüşdürülməsi, informasiya axınları məhsuldarlığı artırmaqla təşkilatın səmərəliliyini artırır və heç olmasa xərclərin artımını müvəqqəti olaraq məhdudlaşdırır, gəlirliliyi artırır. Təşkilati formaların təkmilləşdirilməsi çox vaxt yeni və daha yaxşı strateji qərarların hazırlanmasına kömək edir.

Əgər struktur strategiya olmadan mövcud ola bilməzsə, ona uyğun struktur olmadan strategiya uğurlu ola bilməz. Demək olar ki, hər hansı birində böyük müəssisə yaxşı düşünülmüş strateji planların həyata keçirilməsinə onların icrasını gecikdirən və ya ikinci dərəcəli məsələlərin həllinə üstünlük verən təşkilati struktur tərəfindən maneə törədildiyi nümunələri tapmaq olar.

Beləliklə, struktur strategiya ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir vaxtlar təşkilatın dizaynının hazırlanmasında və düzəldici dəyişikliklərdə statik yanaşma tətbiq olunurdu. Müəssisənin cari fəaliyyətinin vəzifələri müəyyən edildi, daha sonra onlar ənənəvi piramida şəklində yüksələn səviyyələrlə birləşdirildi. İndi böyük bir müəssisənin heç bir təşkilati sxemi yalnız cari fəaliyyətə əsaslana bilməz. O, mütləq müəssisənin əsas vəzifəsində, məqsəd və yuxarı rəhbərliyin strateji proqramlarında mümkün dəyişiklikləri əks etdirməlidir.

Strategiya və struktur arasındakı bu əlaqə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilinin tənzimlənməsi və dəyişdirilməsi üçün bütün tövsiyələrin əsasını təşkil edir. Müəssisənin strategiyasının öyrənilməsinin analitik prosesi istehsalın şaxələndirilmiş və ya homojen, özəl və ya ictimai olmasından asılı olmayaraq strukturda düzəlişlərin ayrılmaz elementidir. İstifadə olunan təhlil üsulları ümumiyyətlə beş addımdan ibarətdir.

Birinci mərhələ müəssisənin vəzifəsini, qeyri-müəyyənlik sahələrini və ən çox ehtimal olunan inkişaf alternativlərini aydınlaşdırmaqdan ibarətdir. Müəssisənin vəzifələri haqqında suala dəqiq və dəqiq cavab böyük ölçüdə ümumi strukturu müəyyən edir. Bir çox təşkilatlar və ya onların hissələri üçün bu kimi bir suala aydın və birmənalı cavab vermək demək olar ki, həmişə mümkündür. Tamamilə yeni müəssisələrin formalaşması zamanı tapşırığın müəyyən edilməsi layihə parametrlərinin müəyyən edilməsi ilə məhdudlaşa bilər.

Təşkilat strukturunun təhlilində ikinci addım tapşırıqların yerinə yetirilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən dəyişənləri müəyyən etməkdir. Bu mərhələdə müəssisənin iqtisadi və istehsal strukturunun və onun əsas komponentlərinin dərin təhlili zəruridir. Bunun da təhlilə ehtiyacı var mühit müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi və ya fəaliyyətinin planlaşdırıldığı. Bu iki yaxın sahənin (xarici və daxili) tədqiqi müəssisənin uğurunu müəyyən edə biləcək əsas qərarların qəbul edilməsinə səbəb olur.

Üçüncü mərhələdə müəssisənin inkişafı üçün məqsəd və proqramlar öyrənilir. Cari məqsədlərin müəssisənin əsas vəzifəsi ilə, proqramların isə əsas amillər uğurlu əməliyyat. Bu vacibdir, çünki məqsədlər və planlar keçmiş qərarları prioritetləşdirmək və prioritetləşdirməklə təşkilati struktura birbaşa təsir göstərir. İstənilən təşkilati layihə qaçılmaz dəyişiklikləri ehtiva edir. İstehsalın səmərəliliyi ilə innovasiya arasında, bazarın həcmi ilə texniki keyfiyyət arasında, qısamüddətli və uzunmüddətli planlaşdırma arasında fərqli əlaqənin olması mümkündür. Müəssisənin proqramları, onun strategiyası təşkilatın layihələndirilməsi zamanı bu cür qərarların qəbulu üçün fundamental əsasdır.

Dördüncü mərhələdə təşkilatın strukturunun vəzifələrə, məqsədlərə və fəaliyyətlərinin uğurunun asılı olduğu amillərə necə cavab verməsi qiymətləndirilir. Bunun üçün mövcud formal strukturu diqqətlə öyrənmək, onun bütün güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək, formal strukturda hansı çatışmazlıqların qeyri-rəsmi elementləri və nə dərəcədə effektiv kompensasiya etdiyini öyrənmək lazımdır.

Təşkilatın təhlilində çətin, lakin qaçılmaz bir məqam müəssisənin insan resurslarının qiymətləndirilməsidir. Bəzən müəyyən ixtisaslar üzrə ciddi kadr çatışmazlığını müəssisə daxilində işçilərin kifayət qədər sürətli təlimi və ya kənardan işə cəlb etməklə doldurmaq olmur ki, bu da mövcud struktur daxilində funksiyaların bölüşdürülməsində diqqətdən kənarda qala bilməz. Tədqiqatçı həmçinin əsas idarəetmə proseslərini - planlaşdırma, resursların bölüşdürülməsi, operativ nəzarəti öyrənir ki, onların tapşırığın, məqsəd və strateji proqramların əldə edilməsinə nə qədər töhfə verdiyini müəyyən etmək. Proseslərin özlərində dəyişikliklərin ehtimalı və etibarlılığı nəzərə alınır. Təşkilat və ətraf mühitin təhlili, analitik prosesin son mərhələsi olan strukturla bağlı qərarın qəbul edilməsi üçün qiymətləndirilməli olan böyük miqdarda məlumat verir.

Təşkilati strukturlar idarəetməəsasını verəcəyik təriflər ...

Google hesabı üç səviyyəni ehtiva edir, onların hər birində müəyyən parametrləri konfiqurasiya edirik:

Qeyd. Ayrı-ayrı kampaniyalar:

• Displey Şəbəkəsində və Google Axtarışda bunlar fərqli yerləşdirmələrə, auditoriyaya uyğunluq prinsiplərinə və reklam formatlarına malik iki kanaldır;
• Bölgəyə görə müxtəlif səviyyələrdə rəqabət və bunun nəticəsində büdcənin idarə edilməsinin müxtəlif prinsipləri.

Bizim vəzifəmiz hədəf auditoriyaya çatmağın dəqiqliyini artırmaq, lazımsız xərclərdən qaçmaq və kampaniyaları izləməkdir. Məntiqi və başa düşülən hesab strukturu buna kömək edəcəkdir.

Onu yaratmaq üçün, deyək ki, bir onlayn mağaza üçün saytın strukturu üzərində qura bilərsiniz. Xidmət biznesi vəziyyətində, hər biri üçün ayrıca kampaniyalar yaratmağa dəyər, məsələn, "otaq təmiri", "mətbəxin təmiri", "hamamın təmiri", "koridorun təmiri" və s.

Effektiv hesab üçün ilk addım düzgün açar söz planlaşdırmasıdır. Başlamaq üçün - xüsusiyyətləri haqqında Google işi açar sözlərlə.

Hər bir açar söz üçün sorğuların sayı niyə vacibdir?

Yandex-dəki "Az təəssürat" statusunun analoqu Google-da "Az sorğu" statusudur. Fərq ondadır ki, onu qəbul edən reklam qrupları deyil, qruplaşdırılıb-toplanmamasından asılı olmayaraq açar sözlərdir.

Axtarışda bu sözlər ayda ən azı 5-10 dəfə qeyd olunur. Ola bilsin ki, onlar anlaşılmazdır, məna baxımından çox dardır və ya qrammatik cəhətdən səhvdir və buna görə də əhəmiyyətsizdir. Sistem onlara edilən sorğuların sayını qiymətləndirir Keçən il bütün dünyada və yalnız bundan sonra bloklar.

• Reklamların göstərilməsinin səmərəliliyini artırır;
• Sistemdəki açar sözlərin sayını optimallaşdırır.

Belə açar sözlərlə nə etmək lazımdır? İkinci seçim:

• Növbəti Google yoxlamasına qədər bir həftə gözləyin - trafik birdən artacaq və sistem sözü aktivləşdirəcək. Əgər məhsul yenidirsə və ya reklamlarda nadir söz varsa, bu uyğundur;
• ilə daha səmərəli variantları çıxarın və seçin.

Reklam qrupu üçün siyahı tərtib edərkən açar sözlərin tezliyini nəzərə alın.

Google Reklamlarında açar sözləri niyə və necə qruplaşdırmaq olar

Beləliklə, biz başa düşdük ki, açar sözlərin seçilməsinə və onların tezliyinə əsaslanaraq daha diqqətli yanaşmağa dəyər.

Google-da düymələr xüsusi reklamlar üçün deyil, qruplar üçün təyin edilir! Ancaq bir qrup üçün açarların sayı məhdud deyil. Google orada uyğun olmayan ifadələri tapıb bloklayırsa, təəssüratlar fərqli olacaq.

Hesab yaratmaqda əsas çətinlik açar sözlərin qruplara bölünməsidir ki, onlar bir xüsusi ehtiyacı xarakterizə etsinlər.

İstifadəçi axtarışda "Giriş taxta qapısı" yazdıqda, ən dəqiq təklifləri görməyə ümid edir. "Evdə təkmilləşdirmə" başlıqlı bir reklam çox klik qazanmayacaq, çünki o da var ümumi ifadə ehtiyac üçün "Giriş taxta qapı".

Müraciətlərin kateqoriyalar üzrə paylanması (giriş qapıları, daxili qapılar, tavanlar, döşəmə örtükləri, qarderoblar və s.) tamamilə ehtiyaca düşmək üçün kifayət deyil. "Daha dərin" - alt kateqoriyalara bölmək lazımdır. Məsələn, giriş qapıları üçün bu:

• Giriş metal qapıları;
• Giriş üçün taxta qapılar;
• plastik giriş qapıları;
• Giriş alüminium qapıları;
• Giriş şüşəli qapılar.

Hər biri üçün mənaca yaxın olan açar sözlərin siyahısını tərtib edirik. "Giriş metal qapıları" alt kateqoriyası üçün seçimlər:

• "Metal giriş qapıları";
• "Metal giriş qapıları alın";
• "Qapı girişinin metal qiyməti";
• “Metal giriş qapılarının quraşdırılması”;
• "Metal giriş qapıları + mənzilə";
• "Metal giriş qapıları ucuz";
• "Metal izolyasiyalı giriş qapısı";
• "Ucuz metal giriş qapısı alın";
• "Polad qapı";
• "Dəmir Giriş Qapısı";
• Metal qapı al";

Qeyd. Ayrı-ayrı reklam qruplarına və ya hətta kampaniyalara “alın”, “sifariş”, “çatdırılma ilə” sözləri ilə çevrilmə sorğuları qoyun - onlar üçün daha yüksək tariflər təyin etməlisiniz.

Açar sözləri necə qruplaşdırırıq? Semantika azdırsa, bunu əl ilə edə bilərsiniz. Böyük bir həcm üçün biz pullu vasitələrdən istifadə edərək klasterləşdirmə aparırıq Açar Kollektoru, Tələsik Analitika, PPC Kömək, Meqalemma. Hər hansı bir avtomatik üsul kimi, onlar məlumatların işlənməsinin 100% dəqiqliyini təmin etmirlər, buna görə də semantik yazışmalar üçün nəticələri yoxlamağa dəyər.

Beləliklə, açar söz qruplarımız hazırdır. İndi hər siyahı üçün bir reklam qrupu yaradırıq.

Google Ads-də reklam qrupları nə üçündür?

Hansı mesajın hədəf auditoriyanı 100% cəlb edəcəyini əvvəlcədən söyləmək çətindir. Reklam qrupları bunun üçündür. Bu necə işləyir?

Qrupda tövsiyə olunan reklam sayı 2-4-dür. Hər birində - məhsulun müxtəlif faydalarının təsviri, lakin bir başlıq. Google kliklər və ya dönüşümlərlə bağlı kifayət qədər statistik məlumat toplamaq üçün hər şeyi bir-bir göstərir və CTR əsasında ən effektiv olanı müəyyən edir. Sonra onları göstərir hədəf auditoriyası başqalarından daha tez-tez.

Açar sözlər vəziyyətində olduğu kimi, müxtəlif kateqoriyalar üçün ayrıca reklam qrupları yaratmaq daha yaxşıdır və daha yaxşı - alt kateqoriyalar, məhsullar. Bunu necə edəcəyimizi növbəti hissədə nəzərdən keçirəcəyik.

• Reklam başlığına ən azı bir açar söz əlavə edin. Axtarış termini ona uyğun gələndə, istifadəçinin reklama tıklama ehtimalı daha yüksəkdir;
• - başlığın sorğuya uyğunluğunu və buna görə də kliklənmə qabiliyyətini artırmaq üçün əlavə bir yol. Eyni məhsulun bir çox modeliniz varsa və tez bir kampaniya başlatmalısınızsa uyğundur. Elektron ticarət üçün əla seçimdir.

Funksionallıq sorğudan avtomatik olaraq reklam mətninə sözləri əlavə etməyə imkan verir. Məsələn, siz Samsung smartfonlarını satırsınız və sizdə müvafiq açar söz var - "Samsung smartfonları".

"Samsung Galaxy S7 Smartphones"a daxil olan istifadəçi bir elan görür: "Samsung Galaxy S7 Smartphones. Həmişə mövcuddur. Pulsuz çatdırılma. Zəng edin!" Sifarişlə "Smartfonlar Samsung Galaxy J5": "Smartfonlar Samsung Galaxy J5. Həmişə mövcuddur. Pulsuz çatdırılma. Zəng edin!"

Həmçinin, dinamik daxiletmə başlıqda birdən çox əsas ifadənin olduğu reklam qrupları üçün əvəzolunmaz bir şeydir.

• Reklam yaratarkən düzgün qrup və kampaniya seçməyə çalışın. Hesabınızda bir neçə kampaniya və qrup qursanız və reklamınızı başqa yerə köçürsəniz, statistikanızı itirəcəksiniz və ola bilsin ki, reklam performansını azaldacaqsınız.

Reklam qrupu səviyyəsində siz hədəfləmə, təkliflər və açar sözlər təyin edirsiniz. Bunu necə etmək olar - aşağıya baxın.

Google Ads-də reklam qrupu necə yaradılır

1) Müvafiq menyu bölməsini seçin:

2) Əlavə et düyməsini basın:

4) Reklam qrupu parametrlərini təyin edin:

• Növ - standart və ya dinamik;
• Qrupun məzmununu əks etdirən bir ad, məsələn, "Giriş metal qapılarının axtarışı";
• Əsas ifadələr.

dəyişmək üçün hazır qrup, onu siyahıda qeyd edin və yanındakı karandaş işarəsinə klikləyin:

İstənilən menecerin əsas vəzifəsi etməkdir effektiv idarəetmə. Performans meyarları müvafiq düzəlişlər etmək üçün menecerin işinin keyfiyyətini ətraflı qiymətləndirməyə imkan verir. Güclü və güclü tərəfləri müəyyən etmək üçün qiymətləndirmə işi mütəmadi olaraq aparılmalıdır zəifliklər sonra vaxtında düzəlişlər.

Konsepsiyanın mahiyyəti

İdarəetmə effektivliyi menecerin və onun ətraf mühitinin təşkilatın ümumi fəaliyyətinə töhfəsini nümayiş etdirən iqtisadi kateqoriyadır. Bir çox tədqiqatçı bu konsepsiyaya məhz belə bir məna qoyur. Bu halda idarəetmənin səmərəliliyi meyarları fəaliyyətin nəticələri və cari dövr üçün qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrin icra dərəcəsi kimi təqdim olunur. Mənfəət əsas göstəricidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin effektivliyi bütövlükdə idarəetməni və ya onun ayrı-ayrı alt sistemini xarakterizə edəndir. Bu məqsədlə nəticələrin daha dəqiq ədədi tərifini verən müxtəlif inteqral göstəricilərdən istifadə olunur.

Qeyd edək ki, müvafiq təhsil və ixtisas səviyyəsinə malik iqtisadi fəal əhalinin əhəmiyyətli hissəsi idarəetmə prosesinə cəlb olunur. Belə kadrların hazırlanmasına çoxlu vaxt və pul xərcləndiyi üçün idarəetmənin səmərəliliyi kimi parametrin qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir. Səmərəlilik meyarları bu məsələyə daha dərindən baxmağa imkan verir.

IN nəzəri tədqiqatlar aşağıdakı növləri ayırd edin:

• iqtisadi səmərəlilik istehsal və idarəetmə xərclərinin, habelə alınan nəticələrin nisbətidir;
• sosial səmərəlilik müxtəlif kateqoriyalı istehlakçıların mal və xidmətlərin çeşidi və keyfiyyətindən məmnun olmasıdır.

Aşağıdakı anlayışları da ayırmaq lazımdır:

• daxili səmərəlilik - sabit xərclər səviyyəsində təşkilatın öz məqsədlərinə çatması;
• xarici səmərəlilik - müəssisənin xarici mühitin tələb və tələblərinə uyğunluğu.

Qiymətləndirmə alqoritmi belə görünür:

• fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin məqsədinin müəyyən edilməsi;
• meyarların seçilməsi və onların ətraflı əsaslandırılması;
• təhlil prosesində istifadə olunacaq ilkin məlumatların toplanması;
• nəticələnən göstəricilərə tələblərin işlənib hazırlanması;
• hesablamaların aparılacağı metodologiyanın işlənib hazırlanması və ya seçilməsi;
• hesablamaların aparılması və alınan göstəricilərin qiymətləndirilməsi.

Hər bir təşkilatın konkret məqsədləri var. Yekun nəticələrin qiymətləndirilməsi prosesində müəyyən uyğunsuzluqlar aşkar edilə bilər. Yoxlamanın nəticələrinə əsasən düzəliş üçün qərar qəbul edilə bilər idarəetmə prosesi və ya planları dəyişdirin.

İdarəetmə səmərəliliyinin iqtisadi meyarları

Rəhbərliyin əsas məqsədi təşkilatın fəaliyyətinin davamlı olaraq təkmilləşdirilməsidir. İdarəetmə xüsusilə vacibdir. Səmərəlilik meyarları ümumi və xüsusi ola bilər. Birinci halda, performans nəticələrinin qlobal aspekti nəzərdən keçirilir. Əldə etmək vacibdir maksimum nəticə saat minimal xərc resurslar.

İdarəetmə effektivliyinin xüsusi göstəriciləri aşağıdakılardır:

• istehsal prosesində işləyən işçilərin əmək məsrəflərinin səviyyəsi;
• xərcləmənin rasionallığı maddi resurslar;
• maliyyə resurslarının minimum xərcləri;
• əsas istehsal fondlarının istifadəsini və köhnəlməsini xarakterizə edən göstəricilər;
• istehsalın maya dəyərinin ölçüsü (minimum saxlanmalıdır);
• istehsalın rentabelliyinin göstəricisi;
• istehsal sexlərinin texniki təchizatı (uyğunluq müasir nailiyyətlər texniki tərəqqi);
• əmək şəraiti və təşkilati strukturla müəyyən edilən işçilərin əmək intensivliyi;
• bütün müqavilə öhdəliklərini tam yerinə yetirməklə yanaşı, maya dəyəri dərəcəsinə uyğunluq;
• kadrların sayının və tərkibinin sabitliyi;
• eyni xərclər səviyyəsində ekoloji standartlara uyğunluq.

Müəssisənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün ilk növbədə onlardan istifadə olunur iqtisadi göstəricilər. Əsas olan mənfəətin hesabat dövründə çəkilmiş ümumi xərclərə nisbətidir. Əgər sapmalar və ya qeyri-qənaətbəxş nəticələr aşkar edilərsə, a faktor təhlili konkret səbəbləri müəyyən etmək.

Səmərəliliyin komponentləri

Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək zamanı aşağıdakı göstəricilərdən istifadə edilə bilər:

• rəhbərliyin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatma dərəcəsində özünü göstərən performans;
• materialdan istifadə etmək bacarığı və maddi resurslar, təşkilatın bütün struktur və şöbələrinin ehtiyaclarını tam ödəmək;
• əldə edilmiş iqtisadi nəticələrin istehsal prosesində həyata keçirilən məsrəflərə optimal nisbətinə nail olmaq;
• birbaşa və ya dolayı amillərin yekun nəticəyə təsir dərəcəsi.

Meyar qrupları

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarları müəyyən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü və səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verən xüsusi göstəricilərdir. Müasir iqtisad elmi onları iki qrupa ayırır:

• özəl (yerli) meyarlar:
• malların və ya xidmətlərin birbaşa istehsalı ilə məşğul olan işçilərin əmək xərcləri;
• maddi resursların idarəetmə və digər məqsədlər üçün xərclənməsi;
• maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsi;
• əsas fondların istifadəsini xarakterizə edən göstəricilər (təyinat, amortizasiya, səmərəlilik və s.);
• vəsaitlərin dövriyyə sürəti;
• investisiyaların geri qaytarılma müddəti (onun azaldılması və ya artması).
• keyfiyyət meyarları:
• ilə bağlı məhsul buraxılışının artması ən yüksək kateqoriya ;
• təşkilatın ekoloji məsuliyyəti, habelə müasir enerjiyə qənaət edən texnologiyaların tətbiqi;
• məhsulların cəmiyyətin təcili ehtiyaclarına uyğunluğu;
• işçilərin əmək şəraitinin, habelə sosial səviyyəsinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması;
• resurslara qənaət.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səmərəliliyi məhsulun (və ya göstərilən xidmətlərin sayının) maksimumlaşdırılması ilə müşayiət olunmalıdır. Mənfəət səviyyələrində də artım olmalıdır.

İdarəetmə səmərəliliyinin meyarları və göstəriciləri

Qiymətləndirmək üçün iqtisadi nəticələr idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirməkdən və ya qərar qəbul etməkdən müvafiq üsullardan istifadə edilir. Beləliklə, idarəetmənin effektivliyinin meyarları və göstəriciləri aşağıdakılardır:

• idarəetmənin səmərəliliyinin ümumi göstəricisi (hesabat dövrü üçün mənfəətin idarəetməyə aid edilən xərclərə nisbəti);
• əmsal idarə heyəti(top menecerlərin sayına və müəssisədə işləyən işçilərin ümumi sayına nisbəti);
• idarəetmə xərcləri nisbəti (nisbət ümumi xərclər təşkilatların idarəetmə fəaliyyətinin xərclərinə);
• idarəetmə xərclərinin məhsulun həcminə nisbəti (fiziki və ya kəmiyyət baxımından);
• idarəetmənin təkmilləşdirilməsi səmərəliliyi ( iqtisadi təsir illik həcminə bölünür Pul idarəetmə fəaliyyətinə sərf olunur);
• illik iqtisadi effekt (həyata keçirilən idarəetmə tədbirləri ilə əlaqədar ümumi qənaətlə sənaye əmsalına vurulan xərclər arasındakı fərq).

Təşkilat idarəetmə səmərəliliyi

İqtisadçılar təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyi üçün aşağıdakı meyarları fərqləndirirlər:

• idarəetmə subyektlərinin təşkili, habelə onların fəaliyyətinin tam əsaslılığı;
• yuxarı rəhbərliyin səlahiyyətində olan müəyyən məsələlərin həllinə sərf olunan məbləğ;
• idarəetmə fəaliyyətinin üslubu;
• idarəetmə orqanlarının strukturu, eləcə də onların müxtəlif həlqələri arasında əlaqənin hamarlığı;
• inzibati aparatın saxlanmasına düşən ümumi xərclər.

İstənilən təşkilat maksimum fayda əldə etməyə çalışır. Qeyd etmək lazımdır ki, mənfəətin artması əsas parametrlərdən biridir və ona əsasən idarəetmənin effektivliyi müəyyən edilir. Bu kontekstdə təşkilatın effektivliyi meyarları bütün müəssisənin işinin son nəticəsini nəzərdə tutur. Bu onunla bağlıdır ki, planların icrası daha çox menecerlərin keyfiyyətli işindən asılıdır.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə əsas yanaşmalar

Hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin ən vacib göstəricisi idarəetmənin effektivliyidir. Performans meyarları bir neçə əsas yanaşma əsasında müəyyən edilə və tətbiq oluna bilər:

• Məqsədli yanaşma, adından da göründüyü kimi, planlaşdırılan nəticənin əldə olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirilir. Eyni zamanda, müəssisə heç bir maddi məhsul istehsal etmirsə, məsələn, müxtəlif xidmətlər göstərməklə məşğuldursa, fəaliyyət daha mürəkkəbləşir. Bu həm də üst-üstə düşən məqsədlərlə bağlı ola bilər. Həmçinin, təşkilatın idarə olunmasının effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar çox vaxt işlərin real vəziyyətini əks etdirməyən bir sıra rəsmi məqsədləri təmsil edir.
• Sistemli yanaşma idarəetmə prosesini giriş, birbaşa əməliyyat və çıxışın birləşməsi kimi nəzərdən keçirməyi nəzərdə tutur. Eyni zamanda idarəetməni həm ən yüksək, həm də orta səviyyədə hesab etmək olar. Çox vaxt sistem daxili və uyğunlaşma kontekstində nəzərdən keçirilir xarici şərtlər hansı ki, daim dəyişir. Heç bir təşkilat özünü yalnız məhsul istehsal etmək və xidmət göstərməklə məhdudlaşdıra bilməz, çünki o, bazar şərtlərinə uyğun hərəkət etməlidir.
• Çoxölçülü yanaşma təşkilatda formalaşan bütün qrupların maraqlarını əhatə etmək məqsədi daşıyır.
• Rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşması müəssisənin idarə edilməsinin effektivliyi üçün bu cür meyarlardan nəzarət sistemi kimi, həmçinin daxili və xarici təsirlərdən istifadə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, lider tez-tez bir-birini istisna edən seçimlə üzləşir.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarlarına müəyyən işlərin keyfiyyəti, vaxtında və tam yerinə yetirilməsi və qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunması daxildir. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilə biləcəyi ümumi rəqəmsal göstərici, əldə edilmiş göstəricilərin müəyyən bir dövr üçün əmək xərclərinə nisbətidir.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi adətən motivasiya mexanizmlərinin və ya kadr dəyişikliklərinin tətbiqinin məqsədəuyğunluğunu və əsaslılığını qiymətləndirmək üçün həyata keçirilir. Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, kadr xərcləri ilkin (əmək haqqı) və ikinci dərəcəli ola bilər ( sosial xidmət və qanunvericilik səviyyəsində nəzərdə tutulmuş digər xərclər).

İşçilərin əməyi məqsədə çatmağı təmin etməlidir. Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarları, əksər hallarda vahid üçün hesablanan xüsusi göstəricilərdir. istehsal həcmi və ya istehsal olunan məhsullar.

İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

İdarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün aşağıdakı meyarlar mövcuddur:

• təşkilati strukturun mürəkkəbliyi və onun hər bir əlaqəsinin fəaliyyətinin məqsədəuyğunluğunun əsaslandırılması;
• yeni yaranan vəziyyətlərə reaksiya sürəti və müvafiq idarəetmə qərarlarının qəbulu;
• bütövlükdə təşkilatın və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin hər birinin idarə edilməsinin həyata keçirildiyi strategiya;
• inzibati aparatın saxlanmasına düşən xərclər, habelə onların əldə edilmiş nəticələrlə əlaqəsi;
• yuxarı rəhbərliyin fəaliyyətinin davamlı monitorinqinin nəticələri;
• idarəetmə aparatının müəssisənin son nəticəsinə təsirinin qiymətləndirilməsi;
• rəhbərliyin ədədi və keyfiyyət tərkibi, habelə işçilərin ümumi sayına nisbəti.

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri təkcə istehsal heyətinin səmərəliliyindən deyil, həm də təşkilati strukturun nə dərəcədə düzgün qurulmasından asılıdır. Bunun üçün uyğunsuzluqları müəyyən etmək, həmçinin parametrləri müasir tələblərə və standartlara uyğunlaşdırmaq üçün dövri yoxlama aparılır (idarəetmə sistemlərinin effektivliyi meyarlarından istifadə olunur).

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarının təsnifatı

İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək üçün meyarlar və göstəricilər aşağıdakı yanaşmalara uyğun olaraq tətbiq edilə bilər:

• onların yerinə yetirilmə dərəcəsini müəyyən etmək üçün ilkin olaraq qarşıya qoyulmuş vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə istiqamətləndirmə;
• idarəetmə aparatının səmərəliliyinin, habelə menecerlərin informasiya və digər resurslarla təmin olunma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi;
• son istifadəçinin məmnunluğunu müəyyən etmək üçün istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin qiymətləndirilməsi;
• təşkilatın fəaliyyətində zəif və güclü məqamları müəyyən etmək üçün peşəkar ekspertlərin cəlb edilməsi;
• menecerlərin və ya idarəetmə sistemlərinin müxtəlif baxış nöqtələrinin müqayisəli təhlili;
• bütün tərəflərin və iştirakçıların idarəetməyə cəlb edilməsi və istehsalat prosesi səmərəlilik dərəcəsini müəyyən etmək.

Qiymətləndirmə fəaliyyəti aşağıdakı növlərdən birinə uyğun ola bilər:

• formalaşdıran:
  • arzu olunan və faktiki vəziyyət arasındakı uyğunsuzluğun müəyyən edilməsi;
  • güclü və zəif tərəfləri müəyyən etmək üçün istehsal prosesinin qiymətləndirilməsi;
  • qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi.
• ümumiləşdirərək:
  • irrasional istiqamətləri aradan qaldırmaq üçün real iqtisadi səmərə verən məhsul və xidmət növlərinin müəyyən edilməsi;
  • təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində işçilərin və müştərilərin rifahındakı dəyişikliklərin öyrənilməsi;
  • xərclərin faktiki əldə edilmiş iqtisadi nəticələrə nisbətinin qiymətləndirilməsi.

nəticələr

İdarəetmə effektivliyi menecerin təşkilatın fəaliyyətinin nəticə göstəricisinə töhfəsini nümayiş etdirən iqtisadi kateqoriyadır. Burada müəyyənedici göstərici mənfəətdir (yəni əldə edilmiş göstərici ilə müvafiq dövr üçün planda qeyd olunan göstəricinin müqayisəsi).

İdarəetmə səmərəliliyi bir neçə səbəbə görə vacibdir. Bunlardan birincisi odur ki, bu tip kadrların hazırlanmasına çox vaxt sərf olunur və onların sayı kifayət qədər çoxdur. Bundan əlavə, top menecment müəssisədə iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalı olan ən yüksək mükafat dərəcəsi ilə xarakterizə olunur.

İdarəetmənin səmərəliliyi həm iqtisadi (istehsalata qoyulan xərclərin ödənilməsi), həm də sosial (əhalinin keyfiyyət, kəmiyyət, habelə məhsul və xidmətlərin çeşidindən razılıq dərəcəsi) ola bilər. Daxili və xarici performansı ayrıca vurğulamağa dəyər.

Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir və ya bir neçə yanaşmadan istifadə edilə bilər. Beləliklə, hədəf əldə edilmiş nəticənin qiymətləndirilməsini və onun dövr üçün planlaşdırılan ilə müqayisəsini nəzərdə tutur. Haqqında danışsanız sistemli yanaşma, Bu danışırıq təşkilatın işinin vahid bir proses kimi qavranılması haqqında. Çoxşaxəli qiymətləndirmə müəssisənin fəaliyyəti ilə müəyyən dərəcədə əlaqəli olan və ya onun nəticələri ilə maraqlanan bütün qruplara təsir göstərir. Əks istiqamətin amillərini nəzərə alan rəqabətli qiymətləndirmələrin yanaşmasına da diqqət yetirməyə dəyər.

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi zamanı bir sıra meyarlardan istifadə olunur ki, bunlardan tək və ya kombinasiyada istifadə oluna bilər. Deməli, əsas göstərici xərclə mənfəətin nisbətidir. Həmçinin mühüm rol istehsalat işçilərinin optimal nisbətini və nizami idarəetmə heyətinin sayını, habelə mütəmadi olaraq rəhbərliyə həvalə edilən xərcləri oynayır. Sonuncu göstəricini təkcə mənfəət səviyyəsi ilə deyil, həm də istehsalın faktiki həcmi (fiziki və ya kəmiyyət baxımından) ilə əlaqələndirmək vacibdir. Həmçinin, iqtisadi səmərəliliyi hesablayarkən, sənaye əmsalı dəyərlərinin göstəricilərini tənzimləmək vacibdir.

Başa düşmək lazımdır ki, müəssisənin uğur qazanmasında əsas rolu təkcə istehsal heyətinin tərkibi deyil, idarəetmə keyfiyyətinin effektivliyi meyarları da az əhəmiyyət kəsb etmir. Müəssisənin bütün şöbələri arasında optimal qarşılıqlı əlaqəni təmin edəcək, həmçinin vaxtı və ünsiyyəti azaldacaq düzgün təşkilati struktur seçilməlidir.

Təşkilati proseslərin effektivliyini və təşkilatın özünün keyfiyyətini fərqləndirin. Səmərəlilik təşkilati strukturun xüsusiyyətlərindən, iş üsullarından və xarici mühitin təsirindən asılıdır. Səmərəlilik yalnız təşkilatın işinin nəticəsi olaraq özünü göstərir.

Təşkilati strukturların layihələndirilməsinin məqsədi təşkilatın ən təsirli görünən inkişaf istiqamətlərini vurğulamaqdır. Layihələndirmə prosesində vəzifələrdən biri təşkilatın səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi mexanizminin hazırlanması, qiymətləndirmə vasitələrinin seçilməsidir. Bu problemi həll etmək üçün idarəetmənin xüsusiyyətləri, təşkilatın fəaliyyət göstərmə şərtləri, idarəetmənin məhdudiyyətləri öyrənilir, səmərəlilik amilləri və şöbələr və iyerarxiyanın səviyyələri arasında qarşılıqlı əlaqəni qiymətləndirmək üçün göstəricilər müəyyən edilir. Bu tapşırığın əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilati struktur ümumi iş prosesindən ayrı mövcud deyil, ona təsir edir. Buna görə də təşkilatın ümumi effektivliyi təşkilati strukturun effektivliyindən asılıdır.

Təşkilati strukturu layihələndirərkən və ya şirkətin yenidən qurulması zamanı aşağıdakılar lazımdır:

• effektivliyin qiymətləndiriləcəyi meyarları əvvəlcədən müəyyən etmək;
• meyarlara əsaslanaraq, qiymətləndirmənin aparılacağı göstəricilər toplusunu formalaşdırmaq;
• göstəricilərin bütün kütləsini aparır vahid sistem iyerarxiya səviyyələri arasında qarşılıqlı asılılıqları təhlil etmək.

Təcrübədə istifadə olunan qiymətləndirmə meyarları, fəaliyyətin təhlili alətləri və üsulları fərqli ola bilər. Performans meyarı ümumiləşdirilmiş bir göstəricidir, onun əsasında təşkilatda ən yaxşı həllin və ya ən yaxşı prosesin seçildiyi bir qaydadır. Performans meyarları təşkilatın ən vacib parametrlərini göstərir və sonrakı təhlil və nəzarəti təmin etmək üçün performans göstəriciləri sistemini tərtib etməyə imkan verir.

Fəaliyyətin Qiymətləndirilməsi Göstəriciləri

Onlar üç qrupa bölünür:

1. Fəaliyyətin yekun nəticələrini ifadə etmək. Bunlardan: mənfəət artımı, istehsalın artımı, istehsal xərclərinin azaldılması, rentabelliyin artması, məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, istehsal vaxtının azaldılması, tətbiq yeni texnologiya və texnologiyalar.
2. Nəzarət prosesinin ifadəsi:

• performans. Bir işçi-menecerə düşən məhsulların sayı kimi müəyyən edilir; yaxud idarəedici işçiyə düşən istehsalın artım tempinin bir istehsal işçisinə düşən istehsalın artım tempinə nisbəti.
• uyğunlaşma, çeviklik. Onlar ekspert qiymətləndirmələrinə əsaslanan bal sistemi ilə müəyyən edilir. Onlar təşkilatın ehtiyaclarından və xarici mühitin tələblərindən asılı olaraq rəhbərliyin davranış tərzini dəyişdirmək qabiliyyətini xarakterizə edirlər.
• səmərəlilik. Zaman göstəriciləri ilə müəyyən edilir (resursların məhsula çevrilməsinə sərf olunan vaxt).
• iqtisadiyyat. Nəzarət aparatının xərclərinin səviyyəsi ilə müəyyən edilir. Aşağıdakı göstəricilər üzrə qiymətləndirilir: idarəetmənin saxlanması xərclərinin məhsulun maya dəyərində payı; dəyərinin payına düşür əmək haqqı istehsalın maya dəyəri üzrə menecerlər; bir işçi-menecerə düşən mənfəət məbləğinin dəyişməsi; kadrların ümumi sayında menecerlərin payı.
• etibarlılıq. İdarəetmə aparatının fasiləsiz işləməsi ilə xarakterizə olunur. Etibarlılıq əmsalı düsturla hesablanır:

K \u003d 1 - Kn / Ktotal, harada

Kn - reallaşdırılmamış həllərin sayı,

Ktot təşkilatdakı qərarların ümumi sayıdır.

• əlaqə faktoru. Düsturla müəyyən edilir:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, harada

Pzv f - hazırda təşkilatdakı əlaqələrin sayı,

Pzv o - təşkilatdakı əlaqələrin optimal sayı.

• dublikasiya faktoru. Düsturla müəyyən edilir:

Kd \u003d Koz / Kn, harada

Koz - faktiki olaraq bölmələrə təyin edilmiş işlərin sayı,

Kn - standartlarla müəyyən edilmiş işlərin sayı.

• funksiyaların mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi. Düsturla müəyyən edilir:

Kc \u003d Rfc / Rf, harada

Rfts - idarəetmənin yuxarı səviyyələrində funksiya ilə bağlı qərarların sayı,

Рф iyerarxiyanın bütün səviyyələrində funksiyalar üzrə qərarların ümumi sayıdır.

• informasiya axınlarının səmərəlilik əmsalı. Düsturla müəyyən edilir:

Ki \u003d Te / Din, harada

Te - məlumatdan səmərəli istifadə hallarının sayı (sənədlərin nümunəsi ilə ölçülür),

Dinput - girişdə məlumatın ümumi miqdarı (sənədlərdə ölçülür).

• idarəolunma səviyyələrinin əmsalı. Düsturla müəyyən edilir:

Ku \u003d Uf / Un, harada

UV - idarəolunma miqyası realdır,

Un - standartlara uyğun olaraq idarəolunma norması.

Sənayenin xüsusiyyətlərindən, təşkilatın ölçüsündən, iyerarxiya səviyyələrindən və s. asılı olaraq digər qiymətləndirmə ölçüləri istifadə edilə bilər.