Ali rəhbər heyətin sayının müəyyən edilməsi. Kadrların idarə edilməsi

İşçilərin sayını və tərkibini idarə etmək ən məsuliyyətli həlqədir ümumi sistem ticarət müəssisəsinin kadrların idarə edilməsi funksiyaları. Kadrların sayı və tərkibinin idarə edilməsinin əsas məqsədi ticarət müəssisəsinin fəaliyyəti ilə bağlı əsas iş növlərini yerinə yetirmək üçün insan əməyinin dəyərini optimallaşdırmaq və lazımi iş yerlərinin müvafiq peşə sahibləri ilə doldurulmasını təmin etməkdir. , ixtisaslar və bacarıq səviyyələri. Bu kadr idarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsi ən çox ticarətin idarə edilməsinin ümumi strategiyası ilə əlaqələndirilməlidir, çünki Müəssisədə yaranan əmək potensialı onun fəaliyyətinin bütün strateji məqsəd və istiqamətlərinin həyata keçirilməsini təmin edəcəkdir.

Kadrların sayının və tərkibinin idarə edilməsi qrafik olaraq şəkildə təqdim olunan bir sıra ardıcıl yerinə yetirilən iş mərhələlərini əhatə edir.

Dizayn əmək prosesləri müəssisələrdə işin ümumi həcminin müəyyən edilməsini və ayrı-ayrı ifaçılar qrupları kontekstində bölüşdürülməsini təmin edir. Ticarət müəssisələrində görülən işlərin ümumi həcmi, ilk növbədə, pərakəndə əmtəə dövriyyəsinin planlaşdırılmış həcmi və tərkibi, habelə göstərdikləri xidmətlərin nomenklaturası və həcmi ilə müəyyən edilir. əlavə xidmətlər alıcılar.

Görülən işlərin ümumi həcmi ayrı-ayrı ifaçılar qrupları arasında bölüşdürülməlidir. Bu bölgü əmək bölgüsünə əsaslanır, yəni. nisbi təcriddə müxtəlif növlər ticarət müəssisəsinin fəaliyyəti. Ticarət müəssisələrində əmək bölgüsünün əsas növləri funksional, texnoloji və ixtisasdır.

Funksional əmək bölgüsü, ilk növbədə, kadrların əsas kateqoriyaları - idarəetmə, ticarət və əməliyyat və dəstək kontekstində həyata keçirilir.

Texnoloji əmək bölgüsü, bir qayda olaraq, satış, əməliyyat və köməkçi personalın kateqoriyalarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu kateqoriyalı kadrların ixtisaslar üzrə bölgüsü əsas və köməkçi ticarət və texnoloji proseslərin ayrı-ayrı əməliyyatlarının həcmi ilə müəyyən edilir.

İxtisaslı əmək bölgüsü yerinə yetirilən işlərin fərqi ilə müəyyən edilir ticarət şirkəti, onların mürəkkəblik səviyyəsinə görə.

İcra üçün əmək məsrəflərinin nisbəti fərdi əsərlər ticarət müəssisələrində müəyyən əmək normaları sisteminin işlənib hazırlanmasını və istifadəsini nəzərdə tutur. Bu sistemə aşağıdakılar daxil ola bilər: işçi qüvvəsi standartları, vaxt standartları, istehsal standartları, xidmət standartları.

Kadr standartları müəyyən iş həcmini yerinə yetirmək üçün lazım olan işçilərin sayını müəyyən edir. Vaxt standartları müəyyən edir zəruri xərclər bir və ya bir qrup işçinin müəyyən iş növlərini yerinə yetirmək vaxtı (iş vahidinə). Ticarət müəssisələrində belə normativlər adətən köməkçi ticarət və texnoloji prosesdə (müəyyən mal qruplarının qablaşdırılması, müəyyən nəqliyyat növlərinin boşaldılması və s.) əməliyyatlar üçün müəyyən edilir.

Fərdi vəzifələr, peşələr və bacarıq səviyyələri üzrə işçilərin sayının planlaşdırılması bu işçilərin planlaşdırılmış sayının müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Fəaliyyət göstərən müəssisənin işçilərinin tərkibini və ümumi sayını planlaşdırmaqdan əvvəl kadr dinamikasının təhlili və planlaşdırmadan əvvəl iş vaxtından istifadənin səmərəliliyi aparılır.

İşçilərin planlaşdırılmış sayının hesablanması işlənmiş standartlar əsasında və ya iş yerlərinin sayı və iş vaxtının planlaşdırılmış balansı əsasında aparıla bilər. Göstərilən peşələr üzrə lazımi sayda işçilər planlaşdırılarkən onların fəallığı və orta sayı müəyyən edilir.

İştirakçılıq - hazırlıq və yekun əməliyyatlara (malların göstərilməsi, gəlirin hesablanması və s.) sərf olunan vaxtı nəzərə alaraq, mağazanın bütün iş vaxtı ərzində bütün təyin edilmiş iş yerlərinin doldurulmasını təmin etmək üçün hər gün işdə olmalı olan işçilərin sayıdır. ).

Göstərilən peşələr üzrə işçilərin davamiyyət sayının hesablanması aşağıdakı düsturla aparılır:

İşçilərin orta sayı məzuniyyətə çıxan, xəstəlik və ya digər səbəblərdən işdə olmayan işçilərin dəyişdirilməsi nəzərə alınmaqla mağazanın ehtiyac duyduğu işçilərin ümumi sayını əks etdirir. Bu, davamiyyət əmsalı müvəqqəti olmayan işçilərin əvəzetmə dərəcəsinə vurulmaqla müəyyən edilir. Bu əmsal həmin dövrdəki nominal iş vaxtı fondunu (yəni dövrdəki iş günlərinin ümumi sayı) eyni dövrdə bir işçinin planlaşdırılmış iş günlərinin sayına (işdə planlaşdırılan işdən çıxma nəzərə alınmaqla) bölünməklə hesablanır. yaxşı səbəblər cari ilə nəzərdə tutulmuşdur əmək qanunvericiliyi, kollektiv əmək müqaviləsi və ya fərdi şərtlər əmək müqavilələri). Göstərilən peşələr üzrə işçilərin orta sayının hesablanması aşağıdakı düsturla aparılır:

Satış işçilərinin, kassirlərin, kassir nəzarətçilərinin hesablanmış planlı orta sayı işlərinin bir hissəsinin digər vəzifə və peşə işçilərinin (müəssisədə belə bir təcrübə inkişaf etdirildiyi təqdirdə) yerinə yetirilməsi nəzərə alınmaqla azaldıla bilər.

Fərdi vəzifələr, peşələr və bacarıq səviyyələri üzrə işçilərə planlı ehtiyacın hesablanmasının nəticələrinə əsasən müəssisə ştat cədvəlini tərtib edir. O, həmçinin part-time və ya yarım-ştat işçiləri əks etdirir. iş həftəsi(belə vəzifələr və peşələr üçün işçilərin müvafiq payı göstərilir).

Müəssisə kadrlarının formalaşdırılması bir sıra seçim tədbirlərinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur lazım olan işçilərəmək bazarında, onların müvafiq təhsil təhsil müəssisələri, həmçinin təkmilləşdirmə öz işçiləri. Eyni zamanda, pensiyaya çıxan işçilərin dəyişdirilməsi təmin edilir.

Kadrların hərəkətinə nəzarət problemlərini həll edərkən Xüsusi diqqət onun axıcılığının qarşısını almaq üçün verilməlidir. Kadr dəyişikliyinin səviyyəsi düsturla qiymətləndirilir:

İşçilərin işdən çıxarılmasının qarşısının alınması səbəbiylə istəyi ilə onların müəyyən edilməsi və təmin edilməsi ilə təmin edilir iş motivasiyası, eləcə də yeni işə qəbul edilmiş işçilərin uyğunlaşmasının təmin edilməsi (xüsusilə onların işinin ilk altı ayında).

İdarəetmə proseslərinin mürəkkəbləşməsi istehsal proseslərinin mürəkkəbləşməsinə səbəb olan elmi-texniki tərəqqinin təbii nəticəsidir. İdarəetmə aparatı öz fəaliyyətində bahalı texniki idarəetmə vasitələrindən istifadə edir ki, bu da təşkilatın idarəetmə sisteminin fəaliyyəti ilə bağlı xərclərin artmasına səbəb olur. Təşkilati idarəetmə xərcləri sabit artım meylinə malikdir. Bəzi müəssisələrdə onların artım templəri istehsal həcminin artım templərini üstələyir.

istehsal və məhsulun keyfiyyət səviyyəsi. Daimi məhdudluğuna və idarəetmə işinin texniki təchizat səviyyəsini yüksəltmək üçün böyük imkanlara baxmayaraq, idarəetmə kadrlarının sayı da artır. Bu, idarəedici işçilərin sayını azaltmaq üçün əhəmiyyətli ehtiyatlardan xəbər verir. Lakin ehtiyatlardan istifadə etmək üçün idarəetmə xərclərinin uçotunun effektiv sistemini yaratmaq lazımdır ki, bu da onlardan istifadənin obyektiv təhlilinə imkan verəcəkdir.

Hazırda idarəetmə xərcləri öz əksini tapır statistik hesabat, nəzarət sisteminin istismarı ilə bağlı bütün xərcləri nəzərə almır, xərcləri tam əks etdirmir müasir idarəetmə bahalı kompüter və təşkilati avadanlıqların istifadəsini tələb edən istehsal, idarəetmə kadrlarının hazırlığı və davamlı təlimi və yenidən hazırlanması.

Bundan əlavə, statistik hesabat formaları tərəfindən təklif olunan idarəetmə xərclərinin strukturu təşkilatın idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı alt sistemləri üçün idarəetmə xərclərinin effektiv təhlilinə imkan vermir. Belə bir mühasibat uçotu sistemi müəyyən bir müəssisə idarəetmə alt sisteminin istismarı xərcləri haqqında məlumat əldə etməyə imkan vermir, çünki onlar müxtəlif xərc maddələri üzrə səpələnmişdir. Bununla belə, idarəetmə sisteminin altsistemləri kontekstində idarəetmə xərcləri nəzərə alınmadan idarəetmə xərcləri smetasına əməl olunmasına effektiv nəzarəti təşkil etmək mümkün deyil.

Ayrı-ayrı alt sistemlər kontekstində və alt sistemlər daxilində - iqtisadi məzmununa uyğun olaraq formalaşan xərc maddələrinə uyğun olaraq idarəetmə xərclərinin uçotu idarəetmə xərclərinin təhlili və funksional bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün məlumat verəcəkdir. Bu yanaşma idarəetmə xərclərinin hərtərəfli təhlilini aparmağa və idarəetmə xərclərini azaltmaq üçün ilk növbədə hansı alt sistem və xərc maddəsi üçün tədbirlərin görülməsinin lazım olduğunu aydın şəkildə müəyyən etməyə imkan verəcəkdir.

Çünki böyükdür xüsusi çəkisi idarəetmə xərclərinə əsas və əlavə maaşlar daxildir sosial sığorta, onda idarə heyətinin sayı xüsusi təhlilə məruz qalmalıdır. Hər bir alt sistem üzrə idarəetmə işçilərinin sayı normativlə müqayisə edilməlidir.

Təşkilatın idarəetmə sisteminin alt sistemləri kontekstində xərclərin və idarəetmə işçilərinin sayının təhlili və bir sıra maşınqayırma müəssisələri üçün faktiki məlumatların normativlərlə müqayisəsi idarəetmə xərclərini azaltmaq üçün bir sıra ehtiyatları müəyyən etməyə imkan verdi.

Cədvəldə 3.14 standart və faktiki işçilərin sayını müqayisə etməyə imkan verən beş maşınqayırma müəssisəsi üçün məlumatları təqdim edir. idarə heyəti.

İdarəetmə sisteminin ayrı-ayrı alt sistemləri üçün işçilərin standart sayını hesablayarkən düsturdan istifadə edilmişdir

H = + a|X| +#2X2 + ...+ i, x p,

burada x p x 2, ..., x p - alt sistemdə idarəedici işçilərin sayını müəyyən edən amillərin dəyərləri; mən, a 2, ..., a p - reqressiya əmsalları (xətti tənlikdəki amillər üçün göstəricilər və əmsallar, müvafiq amilin idarəetmə alt sistemində işçilərin sayına təsir dərəcəsini xarakterizə edən); və 0 - sabit əmsal.

Cədvəldə verilmiş normativ məlumatları işləyərkən. 3.14, qabaqcıl müəssisələrin idarə edilməsinin mütərəqqi forma və üsulları nəzərə alınmış, müasir texnologiyalardan istifadə imkanları nəzərə alınmışdır. avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə. Hər bir alt sistem üçün standart nömrənin hesablanması 10-15 amilin təsiri nəzərə alınmaqla aparılmışdır.

Bununla belə, standartlar donmuş və dəyişməz bir şey kimi təqdim edilməməlidir. Buna görə də, alt sistemlər (funksiyalar) üzrə idarəetmə işçilərinin sayını müəyyən edərkən standartlara əlavə olaraq, əvvəlki dövrün bir sıra illəri üçün faktiki sayının təhlilinin nəticələrini və effektivliyini nəzərə almaq lazımdır. funksiyalarının müəssisənin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsində rolu baxımından. Normativ metod analitik metodla tamamlanmalıdır.

İdarəetmə işçilərinin faktiki sayının normativ göstərici ilə müqayisəsi göstərdi ki, ümumilikdə idarə heyətinin faktiki sayı normativdən yüksəkdir (bax: Cədvəl 3.14). Beş müəssisənin hamısında kadrların sayını standart səviyyəyə çatdırmaq və idarəetmə işçilərinin saxlanması xərclərini azaltmaqla ixtisar etmək üçün ehtiyatlar var. 1, 2, 3, 4, 5 nömrəli müəssisələr üzrə faktiki sayının standart saydan artıqlığı müvafiq olaraq 68, 129, 12, 238, 24 nəfərdir.

Bu müəssisələrin işinin təhlili göstərdi ki, ümumiyyətlə, faktiki sayının normadan artıq olması özünü doğrultmur. Belə ki, 2 və 4 saylı müəssisələrdə istehsalat və təşkilati idarəetmə strukturlarının səmərəsiz qurulması səbəbindən ümumi və sətirli idarəçilərin faktiki sayı normativ saydan müvafiq olaraq 41 və 60 nəfər çoxdur. Müəssisələrdə çoxlu kiçik sexlər, bölmələr var, sex rəislərinin 3-4 müavini var. 4-5 müavinin hərəsinin bir rəisi var

İdarə heyətinin sayının təhlili maşınqayırma müəssisələri idarəetmə sisteminin alt sistemləri ilə

təşkilat və onun işçi heyəti

Dizayn-istehsalat bölmələrində çalışan bütün işçilərin faktiki və standart sayı mötərizədə verilmişdir.

Texnoloji hazırlıq şöbələrində çalışan bütün işçilərin faktiki və standart sayı mötərizədə verilmişdir.

Bu alt sistemlərin bütün funksiyaları ümumi və xətt idarəetmə alt sisteminin, funksional və dəstək sistemlərinin əməkdaşları tərəfindən yerinə yetirilir.

Qeyd. İşarəsi (+) idarə heyətinin faktiki sayının normativdən artıq olduğunu bildirir, (-) isə normativ sayın doldurulmadığını bildirir.

mühəndis, baş texnoloq və PDO rəhbəri. İdarəetmə səviyyələrinin sayı və s. əsassız olaraq artırılıb.

Həmin müəssisələrdə konstruktorların və texnoloqların və müvafiq olaraq “İstehsalın layihə hazırlığının idarə edilməsi” və “İstehsalın texnoloji hazırlığının idarə edilməsi” altsistemləri üzrə idarəetmə heyətinin faktiki sayı əhəmiyyətli dərəcədə çox qiymətləndirilir. Bu vəziyyət üçüncü tərəf müştəriləri üçün bu alt sistemlərin xidmətləri tərəfindən görülən işlərin böyük həcmdə olması səbəbindən yaranmışdır. aşağı səviyyə köhnəlmiş və köhnəlmiş avadanlıqdan istifadə edərək istehsal texnologiyaları. 30-40 arası yoxluq Son illərdəəsas istehsal fondlarının dəyişdirilməsi idarəedici işçilərin faktiki sayının “İstehsalata təmir-bərpa xidmətinin idarə edilməsi” alt sistemi üzrə 2 saylı müəssisə üzrə 13 nəfər, 4 saylı müəssisə üzrə isə 55 nəfər çoxalmasına səbəb olmuşdur.

Eyni səbəbdən, hər beş müəssisədə “Əsaslı Tikintilərin İdarə Edilməsi” altsistemində işçilərin sayı əhəmiyyətli dərəcədə artıqdır.

5 saylı müəssisədə “Mühasibat uçotunun və hesabatların idarə edilməsi” altsistemində işçilərin sayının çoxluğu (faktiki sayı normadan 15 nəfər çoxdur) mühasibat işlərinin avtomatlaşdırılmasının aşağı səviyyədə olması ilə əlaqədardır. Eyni müəssisədə "İşə qəbulu və Kadrların Mühasibat Uçotu" alt sistemi üçün işçi sayı standartını yeddi nəfər aşması əsaslandırılır, çünki kiçik bir şəhərdə ixtisaslı kadr çatışmazlığı şəraitində digər şəhərlərdə işə qəbul işləri aparmaq lazımdır.

“Maddi-texniki təchizatın idarə edilməsi” və “Xarici əməkdaşlıq və satınalmanın idarə edilməsi” altsistemlərinin sayının standartların aşılması kəsirin artması ilə izah olunur. maddi resurslar, əməkdaşlıq əlaqələrinin inkişafı və tədarükün pozulması ehtimalının artması. Bu, müəssisələri bu alt sistemlərin işçilərinin təchizatçılara işgüzar səfərlərinin sayını və onlarla daimi telefon, o cümlədən mobil və poçt rabitəsinin saxlanması xərclərini artırmağa məcbur edir.

2, 4, 5 nömrəli müəssisələrdə “İdarəetmənin İnkişafının İdarəedilməsi” altsistemində işçilərin sayı əsassız olaraq artırılıb. 2 və 5 nömrəli müəssisələrdə bu altsistemin funksiyaları ACS şöbələri, 4 nömrəli müəssisədə isə ƏXS şöbəsi və idarəetmə təşkilatıdır. şöbəsi. Bu müəssisələrdə faktiki rəqəmin standart rəqəmlə müqayisədə çox qiymətləndirilməsi həmin idarələrdə işçilərin məşğulluq səviyyəsinin aşağı olmasının nəticəsidir.

1, 2 və 4 nömrəli müəssisələrdə “Reytinqin idarə edilməsi” altsistemində standart nömrə ilə müqayisədə kadr çatışmazlığı, bir sıra müəssisələrdə aparılan sorğunun göstərdiyi kimi, idarəetmə işçilərinin ixtisarının çox vaxt ixtisarla əlaqədar olması ilə əlaqədardır. istehsalın səmərəliliyinə mənfi təsir göstərən təsərrüfat xidmətləri işçilərinin, o cümlədən standart tərtibatçıların işçilərinin əsassız ixtisarına.

2, 3 və 5 nömrəli müəssisələrdə “Məhsulun keyfiyyətinin təminatının idarə edilməsi” məqsədli alt sistemi, 3 nömrəli müəssisədə isə “Ətraf mühitin mühafizəsi və təbii sərvətlərdən səmərəli istifadənin idarə edilməsi” alt sistemi yoxdur, baxmayaraq ki, standartlar rəhbər işçilərin bu alt sistemlərin funksiyalarını müəyyənləşdirin.

Beləliklə, yalnız müəssisələrin konkret iş şəraitinin hərtərəfli təhlili əsasında idarəetmə işçilərinin faktiki sayında normativdən sapmaların səbəblərini müəyyən etmək olar. Yadda saxlamaq lazımdır ki, ayrı-ayrı alt sistemlərdə kadrların sayının aşağı qiymətləndirilməsi, əgər bu, idarəetmə işinin avtomatlaşdırılması səviyyəsinin yüksəldilməsi ilə əlaqəli deyilsə, istehsal və idarəetmənin səmərəliliyinin azalmasına gətirib çıxarır. Eyni zamanda, idarə heyətinin sayının həddindən artıq qiymətləndirilməsi heç də həmişə müəssisənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmır.

Funksiyaların mürəkkəbliyinə və məsuliyyətinə görə kadrların idarə edilməsi 3 qrupa bölünür:

1) menecerlər

2) mütəxəssislər

3) digər işçilər.

Menecerlər üçün işlərin təsnifatı istifadə edərək həyata keçirilir nəzarət standartları, 1 menecer tərəfindən idarə edilməli olan işçilərin və ya şöbələrin sayına aiddir.
Zavod direktoru üçün nəzarət standartı onun müavinlərinin sayı ilə yanaşı, sayıdır struktur bölmələri bilavasitə ona tabe olanlar; usta üçün - işçilərin sayı və ya ustaların sayı.

Təşkilatın xidmətləri və bölmələri daxilində insanların yerləşdirilməsi üçün idarəolunma normalarının bir növü olan münasibətlər normalarından istifadə olunur.

Altında nisbət norması başqa ixtisas və ya vəzifədə olan 1 işçini təşkil etməli olan konkret ixtisas və ya vəzifə üzrə işçilərin sayına aiddir. Nisbət standartlarının köməyi ilə, ilk növbədə, idarəetmə heyətinin, menecerlərin, mütəxəssislərin və işçilərin sayı arasında optimal nisbətlər qurulur.

İdarəetmə işçilərinin sayının hesablanmasının bəzi elmi əsaslarını təmin etmək üçün idarəetmə funksiyaları üzrə menecerlərin sayına dair sənaye standartları hazırlanmışdır ( iqtisadi planlaşdırma, mühasibat uçotu və s.).

Biri perspektivli istiqamətlərəmək standartlarının və işçilərin sayının hesablanmasının daha da təkmilləşdirilməsi
personalın mikroelementlərin normalaşdırılması metodundan istifadə edilməsidir.
Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bütün müxtəlif əmək hərəkətləri məhdud sayda sadə hərəkətlərə endirilə bilər və onların hər biri üçün icra müddəti təyin edilə bilər.

Təşkilatın şöbələrinə və xidmətlərinə kadrlar təyin edilərkən, mövcud, əmək haqqı və orta əmək haqqı işçilərinin sayındakı fərqləri nəzərə almaq lazımdır.

Kadrların davamiyyətinə həm işə gələn işçilər, həm də məzuniyyətdə, ezamiyyətdə olan, xəstəlik səbəbindən gəlməmiş işçilər və s.

İşçi sayı işə qəbul və işdən çıxarılma ilə əlaqədar kadrlar daim dəyişir və yalnız müəyyən bir tarix üçün verilə bilər. Buna görə də, planlaşdırma və mühasibat uçotu zamanı bir ay, rüb, il üçün işçilərin sayını xarakterizə etmək üçün müəyyən edin orta sayı. Ayın bütün günləri üçün əmək haqqı fondunu toplamaq və nəticəni nömrəyə bölmək yolu ilə (ay üçün) müəyyən edilir. təqvim günləri bir ayda.

Əmək haqqı vərəqindəki rəqəm seçici fəallığını üstələyir, çünki məzuniyyət, xəstəlik və s. zamanı planlı şəkildə işdən yayınmaları nəzərə alır.

Əmək haqqı nömrəsini (H s) müəyyən etmək üçün iştirak sayını (H i) planlaşdırılan məzuniyyəti nəzərə alan əmsalla çoxaltmaq lazımdır.

K = 1 + planlaşdırılmış davamsızlığın %-i / 100%

Beləliklə, müəyyən bir peşə və ixtisas üzrə işçilərin əmək haqqı fondu düsturla hesablanır:

H s = Q*K/ Ф*K 1

Q - bu növ işin həcmi (insan/saat)

F – Q həcminin tamamlandığı işçilərin vaxt fondu (saat)

K – davamsızlığı nəzərə alan əmsal

K 1 - standartlara uyğunluq səviyyəsini nəzərə alan əmsal

İşin təsviri- tutduğu vəzifəyə uyğun olaraq işçinin xidməti fəaliyyətini həyata keçirərkən onun funksiyalarını, vəzifələrini, əsas hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən təşkilati-hüquqi sənəd.

Tapşırıqlar– həyata keçirildiyi məqsədlər sistemi bu işçi cəmiyyətin ümumi məqsədinə nail olmaq çərçivəsində təmin etməlidir.

Vəzifə öhdəlikləri - müəyyən edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün işçi tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər toplusu.

Hesablama üçün tələb olunan nömrə müəyyən peşələrdə çalışan işçilər sənaye tədqiqat institutları tərəfindən tövsiyə olunan əməliyyatlar üçün məcmu vaxt standartlarından istifadə edirlər.

Kadrlar üzrə təlimatçıların sayının hesablanması nümunəsi

İlkin məlumatlar:

Əmək haqqının sayı 1887 nəfərdir.

Montaj istehsalına 6 bölmə daxildir.

Kolleksiyada norması nəzərdə tutulan işin əmək intensivliyi 278 nəfər/saatdır.

Ay ərzində ümumi əmək intensivliyi T əd = 918,3+287 = 1196,3 nəfər/saat.

Qabaqcıllığı nəzərə alan əmsal: K = 1.1

Standartların işlənməsini nəzərə alan əmsal: K 1 = 1.05

Bir ay üçün vaxt fondu 500 saata bərabər alınır (F c).

Kadrlar üzrə təlimatçıların siyahısı standart sayı düsturla müəyyən edilir:

H s = T ədəd * K / F in * K 1 = 1196.3 * 1.1/500 * 1.05 = 2.51

Buna görə də 3 kadr müfəttişi tələb olunur.

Reşetov İqor

Əldə edilmiş metod və alqoritmlər əsasında “Müəssisənin özünütəşkilatının qiymətləndirilməsi metodikası (bundan sonra Metodologiya)” və “SES-in özünütəşkilinin hesablanması” proqramı hazırlanmışdır.

Metodologiyanın xüsusiyyətləri üzərində dayanaq.

Çox yönlülük. Metodologiya mövcud idarəetmə yanaşmalarına, o cümlədən situasiya yanaşmalarına qarşı deyil, onları birləşdirir, müəyyən bir müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq təkmilləşdirilə və əlavə edilə bilən universal metodlar və alqoritmlər təklif edir. Təklif olunan metodların çox yönlüliyi yalnız onların miqyası ilə məhdudlaşır: təhlil edilən SES-in miqyası artdıqca qiymətləndirmənin dəqiqliyi azalır.

Ağırlıq.Özünütəşkilat özlüyündə məqsəd deyil, ondan inzibati idarəetmə ilə düzgün nisbətdə istifadə edilməlidir.

Nəzarət obyektinin məqsəd təyinatını nəzərə alaraq.İdarəetmə subyektinin məqsədi ilə yanaşı, idarəetmədə idarəetmə obyektinin məqsədini və onun strukturunu qiymətləndirmək və nəzərə almaq lazımdır.

Səs-küylə mübarizə aparmaq üçün lazımsız məlumatların yaradılması. Metodologiya hər hansı bir SES-in idarəetmə aparatının əmrləri təkrarlamaq və alınan idarəetmə məlumatlarının etibarlılığını yoxlamaq üçün zəruri olduğu fərziyyəsinə əsaslanır. Tutaq ki, müəyyən bir şöbədə menecer və tabeliyində olanlar - sektor müdiri arasında iyerarxiyada əlaqə var. Şöbə müdiri növbəti dövr üçün məqsədli fəaliyyət göstəricilərini təsdiq edir. Sektor meneceri bu göstəriciləri müəyyən bir tabeçiliyin tapşırıqlarına çevirir və ya icraçılar arasında tapşırıqları əlaqələndirir.

Sual yaranır ki, əgər vəzifələrin parçalanması tabeliyində olan bir işçi tərəfindən yerinə yetirilə bilərsə, bu cür funksiyalar üçün sektor menecerinə ehtiyac varmı? ətraflı təlimatlar işdə və müvafiq ixtisaslarda, ifaçıların qarşılıqlı fəaliyyəti isə daxili nizamnamələrdə öz əksini tapır. Cavab aydındır: “Lazım deyil”. Sonra sual yarana bilər ki, bəs niyə sektor müdiri? Bizə məntiqli cavab kimi görünür: “Özünütəşkilat proseslərində iştirak etmək və səs-küylə mübarizə aparmaq”.

Müəssisənin potensial səviyyəsinin ekspert qiymətləndirilməsi

İmtahan dörd mərhələdə aparılır:

• ekspert qrupunun formalaşdırılması;
• qiymətləndirmə göstəricilərinin şkalaları və qiymətləndirmə obyektləri haqqında ekspertləri məlumatlandırmaq;
• ekspertlər arasında sorğu;
• imtahanın nəticələrinin yekunlaşdırılması.

İmtahanın müddəti tədqiq olunan müəssisənin miqyasından və xüsusiyyətlərindən, imtahan mərhələləri üzrə əmək xərclərinin təxmini bölgüsündən (%) asılıdır: 20, 70, 5, 5.

Obyektlər ekspert qiymətləndirməsi bunlardır:

• idarəetmə subyektinin və obyektinin məqsədlərinin uyğunluğu;
• idarə olunan sistemin mürəkkəbliyi;
• sistem məlumat sahəsi;
• səs-küyün xüsusiyyətləri və həll olunan idarəetmə probleminin qeyri-müəyyənlik səviyyəsi;
• zaman amili.

İmtahan obyektləri özünütəşkiletmə proseslərinin tətbiqini əks etdirən 5 ballıq şkala ilə qiymətləndirilir (1 – ən az, 5 – ən böyük). Üstəlik, hər bir müayinə obyekti üçün özünütəşkilat proseslərinin həyata keçirilməsinə mane olan "dayandırıcı amillər" var. Əsas olanlar bunlardır:

• qarşılıqlı əlaqə üçün məlumat sahəsinin olmaması;
• resursların çatışmazlığı və ya onlara sərəncam vermək üçün kifayət qədər səlahiyyətlərin olmaması;
• müəyyən edilmiş qaydalara əməl edilməməsi;
• səs-küy yoxdur;
• nəzarət obyektinin davranışında məqsədəuyğunluğun olmaması;
• özünütəşkilat prosesinin mənfi istiqaməti;
• nəzarət obyektinin məqsədinin qeyri-müəyyənliyi;
• yerinə yetirilən işlərin aktuallığı (dərhal icrası).

İdarəetmədə özünütəşkilat mexanizmlərindən istifadənin mümkün olub-olmaması sualına cavab vermək üçün "Stop Faktorlar" ın qiymətləndirilməsi lazımdır; özünütəşkilatın istifadəsi üçün amillərin qiymətləndirilməsi, özünütəşkilatdan istifadə üçün amillərin qiymətləndirilməsini necə artırmaq olar sualına cavab vermək üçün lazımdır. özünütəşkiletmə proseslərinə təsirin effektivliyi.

Ən sadə vəzifə, şaxələnmiş iyerarxik quruluşa və daxili bölmələrə malik olmayan kiçik müəssisələr üçün özünütəşkilatı qiymətləndirməkdir. Daxili struktur bölmələri olan iyerarxik idarəetmə sisteminə malik müəssisələrin qiymətləndirilməsi zamanı qiymətləndirmə üç yolla həyata keçirilə bilər:

• struktur bölmələr kontekstində (bu halda bölmələrin özünütəşkili səviyyəsinin orta göstəricisi hesablana bilər);
• idarəetmə iyerarxiyasının müəyyən bir səviyyəsində;
• bütövlükdə müəssisə üçün (müəyyən bir ekspert ixtisası üzrə ekspert qiymətləndirməsinin düzgünlüyü müəssisənin miqyasının artması ilə azalır).

Mütəxəssisləri qiymətləndirmə obyekti haqqında məlumatlandırmaq üçün müəssisə işçilərinin ekspertlər tərəfindən müsahibəsi kimi məlumatların toplanması üsullarından istifadə edilməsi təklif olunur; idarəetmə hesabatının təhlili; müəssisənin kadr uçotu üzrə sənədlərin öyrənilməsi; biznes planlaşdırma sənədlərinin nəzərdən keçirilməsi, ştat cədvəli; müəssisənin məlumat sorğusu.

Ekspertiza müvafiq balları, özünütəşkiletmə mexanizmlərinin tətbiqi üçün mövcud “stop faktorları” və göstəricilərin sıralamasını əks etdirən sorğu vərəqələrinin doldurulmasını əhatə edir. Anket məlumatlarına əsasən, düsturdan istifadə edərək SES-in potensial özünütəşkilat səviyyəsinin göstəricisi hesablanır:

Harada R T1, R T2, R NI, R S, R KT – ekspertlər tərəfindən onların sıralanması zamanı müvafiq qiymətləndirmə göstəricilərinə verilən orta ballar (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – həll olunan idarəetmə probleminin aktuallığı baxımından zaman amilinin göstəricisi;
T 2 – həll olunan nəzarət məsələsinin “yaşı”na uyğun vaxt amilinin göstəricisi;
N İ – səs-küy xüsusiyyətlərinin göstəricisi və həll olunan idarəetmə probleminin qeyri-müəyyənlik səviyyəsi (“səs-küydən istifadənin uyğunluğu” amili);
S – idarə olunan sistemin mürəkkəbliyinin göstəricisi (“müxtəlifliyin miqdarı” amili);
K T – sistemin informasiya sahəsinin göstəricisi (“rabitənin intensivliyi” və “müxtəlifliyin miqdarı” amilləri);
X – idarəetmə subyektinin və obyektinin məqsədlərinin uyğunluğunun göstəricisi (məqsəd təyin etmə amili).

İmtahanın nəticələri dörd mümkün yoldan müəssisənin özünütəşkilat səviyyəsini artırmaq üçün prioritet yolları seçməyə imkan verir:

• obyektin məqsədləri ilə idarəetmə subyekti arasındakı ziddiyyətin həlli;
• rabitənin inkişafı;
• müxtəlifliyin dəyişməsi;
• səs-küyün düzgün istifadəsi;

Özünütəşkilat proseslərindən maksimum istifadə etmək üçün ekspertiza nəticələrinə görə qiymətləndirmə göstəricisinin ən yüksək dərəcəyə və ən aşağı qiymətə malik olduğu müəssisənin inkişaf istiqamətinə üstünlük verilməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin həll etdiyi vəzifələrin yaşının və aktuallığının artması həm də müəssisənin özünütəşkiletmə potensialının artmasına və inzibati xərclərin azalmasına səbəb ola bilər.

Müəssisənin özünütəşkilatının tələb olunan səviyyəsinin qiymətləndirilməsi

Daxil edilən məlumatlar kimi parametrlər avtomatik hesablama proqramına daxil edilir ki, onları ya müəssisə haqqında statistik məlumatların toplanması, ya da hesablama və ya ekspert qiymətləndirməsi yolu ilə əldə etmək olar (proqram interfeysinin nümunəsi şək. 2-də göstərilmişdir).

Belə ki, statistik məlumatların toplanması ilə müəyyən edilir:

T – təşkilatda bir tapşırığı yerinə yetirmək üçün orta vaxt;
t – bir vəzifənin qoyulması və onun icrasına nəzarət üçün orta vaxt;
m – eyni vaxtda yerinə yetirilən işlərin orta sayı;
n - ifaçıların sayı;
y – idarəetmə aparatında iyerarxiya səviyyələrinin sayı (birbaşa tabeçilik üçün, idarəetmə aparatı olmadıqda, y=0);
z – müəyyən vaxt ərzində verilən əmrlərin sayı;
d - müəyyən bir müddət ərzində qəbul edilmiş hesabatların sayı;
z" – səhv yerinə yetirilən əmrlərin sayı z ;
d" – etibarsız hesabatların sayı d .

Hesablanmış:

k – ifaçıların işində səs-küyün (səhv) payını xarakterizə edən səs-küy faktoru; tutaq ki, menecer tərəfindən verilən 20 əmrdən 10-u ifaçı tərəfindən səhvlə yerinə yetirilib, onda səs-küy əmsalı bərabər olacaq. 1, nəzarət prosesinin maksimum qeyri-müəyyənliyini xarakterizə edir;
q - əmsaldan fərqli olaraq idarəetmə sisteminin iyerarxiya səviyyələri arasında məlumat ötürülməsi zamanı səs-küy əmsalı k, q ifaçıların deyil, idarəetmə aparatının özünün yaratdığı yanlışlığı göstərir;
x – idarəetmə məlumatlarının sıxılma nisbəti; məsələn, bir dəqiqə ərzində 20 nəfərlik bir komanda tərəfindən yerinə yetirilən gəminin mühərrikini tam gücdə işə salmaq kimi mürəkkəb hərəkət əvəzinə, gəmi kapitanına yalnız "tam sürətlə irəlidə" əmrini vermək kifayətdirsə (əmr müddəti 1 saniyə), onda idarəetmə məlumatlarının sıxılma nisbəti 1/1200 və ya 1200 dəfə sıxılma olacaq.

Seçimlər T, t, m hesablanması üçün başlanğıc nöqtəsidir X; seçimlər z, d, z, d" - hesablama üçün k Və q .

Parametrlər üçün x, q, y idarə heyətinin maksimum sayının funksiyalarında dəyişikliklərin üçölçülü modellərinin qurulmasını və dəyişənlərdən müəssisənin özünü təşkilinin minimum tələb olunan səviyyəsini təmin edir. n Və k . Bundan əlavə, proqram daxili parametr iterasiya funksiyasından istifadə edərək göstərilən üçölçülü modellərin dinamikasını öyrənməyə imkan verir. x, q, y .

Ekspert qiymətləndirməsi ilə müəyyən edilir İLƏ – SES-in özünü təşkilinin potensial səviyyəsi (dəyər eyni adlı xanaya daxil edilir C/5 düstur üzrə alınmış SES-in özünütəşkilinin potensial səviyyəsinin göstəricisi nəzərə alınmaqla) (3).

Çıxış məlumatları olaraq, proqram aralıq hesablanmış dəyərlərin (a, b) və istədiyiniz hesablanmış dəyərlərin dəyərlərini göstərir. (e o , s, s, Y maks , Y dəq) :

a, b – idarəetmə aparatında iyerarxiya səviyyələrinin sayından və onun daxilindəki səs-küyün miqdarından asılı olaraq əmsallar (sadəlik üçün təqdim olunur); birbaşa tabeliyində olan sistemlər üçün a=1, b=0 ;
müəyyən edilmiş əmsallar nəzarət kanalı məlumatlarının ehtiyatının optimal səviyyəsinin həddi dəyərlərini təyin edir eo ;
e o – nəzarət subyektinin informasiya kanalının tutumunun hansı hissəsinin səs-küylə mübarizə üçün korreksiya siqnalına sərf olunduğunu müəyyən edən idarəetmə kanalının informasiya ehtiyatının optimal səviyyəsi;
Y maks – verilmiş xüsusiyyətlərə malik idarəetmə aparatının idarəetmə məlumatlarını emal etmək üçün maksimum qabiliyyətini əks etdirən idarəetmə aparatlarının maksimum sayı (idarəetmə aparatlarının sayının daha da artması onun ehtiyatsızlığına səbəb olacaqdır);
Y min – SES-in özünütəşkil etmək üçün maksimum qabiliyyətindən müəyyən edilən idarəetmə heyətinin minimum sayı - SES-in özünütəşkilatının potensial səviyyəsi (idarə heyətinin sayının daha da ixtisarı nəzarət qabiliyyətinin itirilməsinə səbəb olacaqdır).

Əgər proqramın hesablamalarına görə c>C/5 , sonra Ymin xanasında boş çoxluğun simvolu göstərilir. Bu halda, verilmiş xüsusiyyətlərə malik idarəetmə sistemi mövcud ola bilməz.

Müəssisənin idarə heyətinin sayının hesablanması nümunəsi

Gəlin nəzərdən keçirək dizayn təşkilatı Bir ildir fəaliyyət göstərən, ştatında 74 dizayner (mühəndislər, konstruktorlar, İT mütəxəssisləri, konstruktorlar, iqtisadçılar, smetaçılar), 20 rəhbər işçilər (baş layihə mühəndisləri, sektor müdirləri, sahələr üzrə şöbə müdirləri, rəis müavinləri) olan “Vektor” təşkilat və təşkilatın rəhbəri). Təşkilat haqqında araşdırma aparmaq və idarəetmə aparatının optimal ölçüsünü qiymətləndirmək lazımdır.

Birinci mərhələ.Özünütəşkilatın potensial səviyyəsinin ekspert qiymətləndirilməsinin aparılması. 5 ekspertin rəy sorğusunun nəticələri cədvəldə göstərilib.

Təşkilatın kadrlarının əsas xüsusiyyətləri say və strukturdur.

Təşkilatın işçilərinin sayı aşağıdakılardan asılıdır: istehsalın xarakterindən, miqyasından, mürəkkəbliyindən, əmək intensivliyindən və idarəetmə prosesləri, onların mexanikləşdirilməsi, avtomatlaşdırılması, kompüterləşdirilməsi dərəcəsi.

Bu amillər onun standart (siyahı) dəyərini müəyyən edir. Daha obyektiv olaraq, heyət iştirak (faktiki) sayı ilə xarakterizə olunur, yəni. müəyyən vaxtda təşkilatda rəsmi olaraq işləyən insanların sayı.

Kadr strukturu müəyyən xüsusiyyətlərə görə birləşmiş işçi qruplarının ayrı-ayrı məcmusudur.

Təşkilati strukturu- bu, idarəetmə aparatını və istehsal bölmələrini özündə birləşdirən idarəetmədə qarşılıqlı əlaqəli əlaqələrin tərkibi və tabeliyindədir.

Funksional struktur bölməni əks etdirir idarəetmə funksiyaları rəhbərlik və ayrı-ayrı şöbələr arasında. İdarəetmə funksiyası idarəetmə prosesinin müəyyən bir xüsusiyyətə (keyfiyyət, əmək və əmək haqqı, mühasibat uçotu və s.) görə müəyyən edilmiş hissəsidir; Adətən 10-dan 25-ə qədər funksiya var.

Rol strukturu - komandanı iştirakla xarakterizə edir yaradıcılıq prosesi istehsalda, ünsiyyətdə və davranış rollarında. Yaradıcı rollar həvəskarlar, ixtiraçılar və təşkilatçılar üçün xarakterikdir; problemli vəziyyətlərin həllində və axtarışda fəal mövqeyini xarakterizə edir. alternativ həllər(ideya generatorları, alimlər, tənqidçilər). Ünsiyyət rolları iştirakın məzmununu və dərəcəsini müəyyən edir informasiya prosesi, informasiya mübadiləsində qarşılıqlı əlaqə. Liderlər, əlaqələndiricilər və koordinatorlar var. Davranış rolları insanların işdə, evdə, tətildə, münaqişə vəziyyətlərində (optimist, nihilist, konformist, böhtançı və s.) davranışlarının tipik psixoloji modellərini xarakterizə edir.

Ştat strukturu kadrların kəmiyyət və peşəkar tərkibini, şöbələrin tərkibini və vəzifələrin siyahısını, əmək haqqı və fondu müəyyən edir. əmək haqqı işçilər.

Sosial quruluş- təşkilatın işçi qüvvəsini cinsi, yaşı, milli və sosial tərkibi, təhsil səviyyəsi, ailə vəziyyəti ilə qruplar məcmusu kimi xarakterizə edir.

Kadrların gender və yaş strukturu - cins (kişilər, qadınlar) və yaşa görə qrupların nisbəti. Yaş strukturu kadrların ümumi sayında müvafiq yaşda olan şəxslərin nisbəti ilə xarakterizə olunur. Kadrların yaş tərkibi öyrənilərkən aşağıdakı qruplar fərqləndirilir: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60-64, 65 yaş və yuxarı.

Kadrların təhsil səviyyəsinə görə strukturu (ümumi və xüsusi) olan şəxslərin seçilməsini xarakterizə edir Ali təhsil, o cümlədən hazırlıq səviyyəsi üzrə: bakalavr, mütəxəssis, magistr, natamam ali təhsil, orta ixtisas təhsili, ümumi orta təhsil, xüsusi orta təhsil, ibtidai təhsil.

Kadrların ixtisas strukturu müəyyən əmək funksiyalarını yerinə yetirmək üçün zəruri olan müxtəlif bacarıq səviyyələrində (ixtisas - peşə hazırlığının dərəcəsi və növü, ixtisas üzrə bilik səviyyəsi) işçilərin məcmusudur.

İş stajına görə struktur iki şəkildə nəzərdən keçirilə bilər: ümumi iş stajına və müəyyən bir təşkilatda iş stajına görə. Ümumi iş stajı aşağıdakı dövrlərə qruplaşdırılır: 16 ilə qədər, 16-20, 21-25, 25+30 və s.

Müəyyən bir təşkilatda iş stajı işçi qüvvəsinin sabitliyini xarakterizə edir. Statistika aşağıdakı dövrləri vurğulayır: 1 ilə qədər, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 və daha çox.

Təşkilatın sosial strukturu statistik və analitik ola bilər.

Statistik struktur kadrların bölgüsünü və onların vəzifə kateqoriyaları və qrupları kontekstində hərəkətini əks etdirir. Məsələn, əsas fəaliyyət növlərinin kadrlarını (əsas və köməkçi, elmi-tədqiqat və təkmilləşdirmə şöbələrində çalışan şəxslər, məhsulların, xidmətlərin yaradılması ilə məşğul olan və ya bu proseslərə texniki xidmət göstərən idarəetmə işçiləri) ayırmaq olar. -əsas fəaliyyət növləri (təmir, mənzil-kommunal təsərrüfat işçiləri, şöbələr). sosial sahə). Onların hamısı öz şöbələrində rəhbər, mütəxəssis və fəhlə vəzifələrində çalışırlar və onlar haqqında əsas məlumatlar cari hesabatlarda öz əksini tapır.

Analitik struktur xüsusi tədqiqatlar və hesablamalar əsasında müəyyən edilir və ümumi və xüsusi bölünür. Kontekstdə ümumi quruluş kadrlar xidmət stajı, təhsili və peşəsi kimi xüsusiyyətlərə görə nəzərə alınır; özəl struktur işçilərin ayrı-ayrı kateqoriyalarının nisbətini əks etdirir, məsələn, “ən sadə cihazların köməyi ilə və onlarsız ağır işlə məşğul olanlar”; “işlərin maşınlarla deyil, əllə yerinə yetirilməsi; "ifa edir əl işi maşınlara və mexanizmlərə xidmət göstərənlər üçün”, “mexaniki emal mərkəzlərində işləyənlər” və s.

Optimal kadr strukturunun meyarı müxtəlif iş qruplarının işçilərinin sayının hər birinin xarakterik olan iş həcminə nisbətidir. iş qrupu, vaxt xərcləri ilə ifadə edilir.