Nümunə ilə idarəetmə sisteminin funksional xərclərinin təhlili. Elmin və təhsilin müasir problemləri

1 FBGOU VPO "Cənubi Ural Dövlət Universiteti Rusiya Təhsil və Elm Nazirliyinin (Milli Tədqiqat Universiteti)"

Məqalədə qeyd olunur ki, hazırda dünya iqtisadiyyatının tendensiyaları idarəetməyə və resurslara qənaətə cari yanaşmalara yenidən baxılmasını, sosial-iqtisadi sistemlərin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün yeni metodların tətbiqini tələb edir. Bu üsullardan biri həm istehsal, həm də köməkçi və idarəetmə sistemləri üçün istifadə oluna bilən funksional məsrəflərin təhlilidir. İdarəetmə sistemlərinin funksional xərclərinin təhlili müəssisədə həyata keçirilən biznes proseslərinin ətraflı təsviri ilə təşkilatın biznes modelinə əsaslanır. Məqalədə funksional xərclərin təhlili əsasında kadr hazırlığı şöbəsinin funksional strukturunun yenidən təşkili prosesinin nümunəsi verilmiş və istifadə perspektivləri təqdim edilmişdir. bu üsul. İnkişaf və yetkinlik mərhələsində olan böyük şirkətlər üçün funksional xərclərin təhlili resurs qənaəti və ya təşkilatın səmərəliliyinin artırılması sahəsində kritik əhəmiyyətli irəliləyiş təmin edə bilər və bu təsir əhəmiyyətli uzunmüddətli müsbət sinergetik nəticələrə səbəb olacaqdır.

funksional xərclərin təhlili

insan resurslarının idarə edilməsi

idarəetmə üsulları

1. Əminov R. B. AXC-nin analitik mərhələsi // Eyni dalğada: qəzet. - Nijni Novqorod: FSPC "NNIIRT", 2010. - No 1 (07). – S. 2-3

2. Gerasimov V.M., Litvinov S.S. Funksional məsrəflərin təhlili zamanı texnologiyanın inkişaf qanunauyğunluqlarının uçotu texnoloji proseslər. / Elektrotexnika sənayesində funksional məsrəflərin təhlilinin aparılması təcrübəsi / Yeni texnologiyanın inkişafı və mövcud texnologiyanın təkmilləşdirilməsi, idarəetmənin və istehsalın təşkilinin rasionallaşdırılması üçün / red. M.G. Karpunin. – M.: Enerqoatomizdat, 1987. – S. 193–210.

3. Danchenko E.B., Chernova L.S. Sənaye müəssisəsinin təşkilati layihələndirmə sistemində funksional xərclərin təhlili. Elmlər. pr.- Luqansk: V. Dahl adına SNU növü, 2010. - No 4 (36). – S. 21–33.

4. İvlev V.A., Popova T.V. Nəzarət və funksional xərclərin təhlili konsepsiyası [ Elektron resurs]. – URL: http: //www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Kuznetsova V.B. Məhsulun istehsalı üçün məsrəflərin və məsrəflərin strukturunun və dinamikasının qiymətləndirilməsi əsasında funksional məsrəf təhlilinin aparılmasına yanaşmanın formalaşdırılması.Vestnik OGU. - Orenburq, 2010. - No 2 (108). - S. 104-110.

6. Kuzmin A.M., Barışnikov A.A., Kuzmina E.A. Funksional təhlil: funksiyaların müəyyən edilməsi, tərifi və təsnifatı // Mashinostroitel'. - 2001. - No 9. - S. 33–39.

7. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Funksional xərclərin təhlili və ABC metodu // Keyfiyyətin idarə edilməsi üsulları. - 2002. - No 8. - S. 8–14.

8. Moiseeva N.K., Karpunin M.G. Funksional məsrəflərin təhlili nəzəriyyəsi və praktikasının əsasları. – M.: aspirantura məktəbi, 1988. - 192 s.

9. İdarəetmə problemlərinin həllində funksional məsrəflərin təhlilindən istifadə: dərslik. müavinət / red. V.V. Rıjova. – M.: İNFRA-M, 2010. – 244 s.

10. Savitskaya G.V. Analiz nəzəriyyəsi iqtisadi fəaliyyət: təhsil. müavinət. – M.: İNFRA-M, 2007. – 288 s.

11. Funksional məsrəflərin təhlili kitabçası / red. M.G. Karpunina, B.I. Maydançik. - M.: Maliyyə və statistika, 1988. - 431 s.

12. Fətxutdinov R.A. İdarəetmə qərarları: dərslik. 5-ci nəşr. – M.: İnfra-M, 2004. – 314 s.

Dünya iqtisadiyyatındakı tendensiyalar idarəetməyə və resursların qorunmasına cari yanaşmalara yenidən baxılmasını, sosial-iqtisadi sistemlərin səmərəliliyinin artırılması üçün yeni metodların tətbiqini və inteqrasiya olunmuş təşkilati dizaynı tələb edir.

Bu üsullardan biri də istehsalda resursların maya dəyərinin azaldılmasına, idarəetmə aparatının sadələşdirilməsinə və səmərəliliyinin artırılmasına və əməyin səmərəliliyinin artırılması hesabına kadrların sayının azaldılmasına yönəlmiş funksional məsrəflərin təhlilidir.

İdarəetmə sistemlərinin inteqrasiya olunmuş təşkilati dizaynının sürətli inkişafı idarəetmənin təkmilləşdirilməsi metodlarının arsenalının inkişafı ilə müşayiət olundu. Bütün ənənəvi təşkilati üsullar təşkilati dizaynın tələblərinə cavab vermir. Yeni obyekt dizayn - təşkilatın idarəetmə sistemi mürəkkəb sosial-iqtisadi sistem olmaqla bu sistem daxilində baş verən hadisələrə dərindən nüfuz edə bilən və onun digər sistemləri ilə ən mürəkkəb əlaqələri nəzərə alan yeni metodların yaradılmasını tələb edirdi.

Funksional xərclərin təhliliüsuldur sistem tədqiqatı obyektin (məhsulun, prosesin, strukturun) keyfiyyətini və faydalılığını qoruyub saxlamaq (yaxşılaşdırmaqla) obyektin dizaynı, istehsalı və istismarı sahələrində xərcləri minimuma endirməyə yönəlmiş funksiyaları.

Funksional xərc təhlilinə (FCA) əsaslanan yanaşma (ingilis dilində transkripsiyada - Activity Based Costing, ABC) bu xərcləri yaradan məhsul və xidmətlərin ümumi faktiki xərclərinin bölüşdürülməsində daha dəqiqdir. Strateji idarəetmə baxımından FSA faydalıdır maliyyə aləti. O, müəssisədə həyata keçirilən biznes proseslərinin ətraflı təsviri ilə təşkilatın biznes modelinə əsaslanır.

Nəzarət sistemlərinin funksional xərclərinin təhlili proseduru aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

Mühəndislik, texnoloji, təşkilati, təsərrüfat xüsusiyyətlərini mümkün qədər tam şəkildə üzə çıxaran idarəetmə sisteminin tədqiqi və təsviri və xüsusiyyətlərinin tərtibi;

Bütün funksiyaları aşkar etmək üçün idarəetmə sisteminin təfərrüatları;

Funksiyaların əsas, əsas, artıq və zərərlilərə təsnifatı üçün meyarların tərtibi;

Hər bir funksiya üzrə xərclər üzrə statistik məlumatların toplanması; statistik məlumatların olmadığı funksiyalar üçün bu xərclərin hesablama və ya ekspert üsulu ilə müəyyən edilməsi zəruridir;

Məlumatların toplanması və öyrənilməsi son nailiyyətlər idarəetmə sahəsində;

Xərclərin ən yüksək konsentrasiyası zonasının, yəni sonrakı təhlildə diqqətin ən perspektivli sahələrinin müəyyən edilməsi;

Zərərli, lazımsız, bəzən hətta əlavə funksiyaların bir hissəsindən azad edilmiş idarəetmə sisteminin işlək vəziyyətdə yaradılması və saxlanması xərclərinin müəyyən edilməsi;

Real həyatda idarəetmə sistemi ilə lazımsız və zərərli funksiyalardan azad edilmiş idarəetmə sisteminin müqayisəsi;

"Səmərəsizlik zonaları" müəyyən edildikdən və funksional xərclərin təhlilinin nəticələrinə əsasən transformasiya üçün prioritet vəzifələr və istiqamətlər müəyyən edildikdən sonra daha çox səmərəliliyi təmin edəcək funksiyaların və proseslərin həyata keçirilməsi üçün alternativ variantları müəyyən etmək lazımdır.

kimi case study Fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün funksional xərc təhlilindən istifadə edilən Çelyabinskdəki müəssisələrdən birinin kadr hazırlığı şöbəsinin fəaliyyətini nəzərdən keçirək.

Bu kadr hazırlığı şöbəsinin əsas vəzifələri:

Korporativ təlim, sertifikatlaşdırma və formalaşma sisteminin inkişafı, tətbiqi və nəzarəti kadr ehtiyatı;

Kadrların səmərəliliyinin müəyyən edilməsi;

Müəssisədə qüvvədə olan keyfiyyət idarəetmə sisteminin (KMS) tələblərinə əməl olunmasının təmin edilməsi;

Struktur bölmələrin istehsal ehtiyaclarına uyğun olaraq kitabxana fondunun formalaşdırılması və saxlanması.

Təqdim olunan məlumatların təhlilinin nəticələrinə əsasən, üçün funksional model qurmaq mümkündür struktur vahidişöbənin işçiləri arasında funksiyaların bölüşdürülməsini xarakterizə edən .

Bölmənin qurulmuş funksional modelinə əsasən, hər bir funksiyanın əhəmiyyətini, bütün funksiyaların ümumi dəyərindən hər bir funksiya üzrə xərclərin payını qiymətləndirmək məqsədəuyğundur. Məsələn, kadr hazırlığı şöbəsinin bəzi funksiyalarını təsəvvür edək və aşağıdakı göstəriciləri qeyd edək: əhəmiyyəti, məsrəf payı və əmək intensivliyi (cədvəl 1).

Cədvəl 1

Departamentin funksiyalarının birləşdirilmiş siyahısı

Ən böyük məsrəfləri əhatə edən funksiyaları müəyyən etmək üçün biz Pareto diaqramını quracağıq, burada funksiyalar maya dəyərinin azalan ardıcıllığı ilə düzülür (şək. 1).

düyü. 1. Pareto diaqramı

Təqdim olunan şəkildə biz üç funksiya qrupunu ayırırıq:

Tünd kölgəlik ümumi dəyəri funksiyaların ümumi dəyərinin 59%-ni təşkil edən funksiyalar qrupunu göstərir;

Boz doldurma - ümumi dəyərin 26% -i;

Açıq boz dolgu - ümumi dəyərin 15% -i.

Proses funksiyalarının dəyərini azaltmaq üçün təhlil ilk növbədə birinci qrupa daxil olan funksiyalar tərəfindən həyata keçirilir (Cədvəl 2).

cədvəl 2

Şöbənin ən bahalı funksiyalarının siyahısı

Funksiyaların əhəmiyyətinin göstəriciləri və onların həyata keçirilməsi xərcləri (şək. 2).

düyü. 2. Şöbənin funksiyalarının dəyəri və əhəmiyyətinin müqayisəsi

Bizim nümunəmizdə funksional xərclərin təhlili metodu, funksiyaların həyata keçirilməsi xərcləri ilə əlaqədar əhəmiyyət dərəcəsinin kifayət qədər tarazlaşdırılmadığını müəyyən etməyə imkan verdi, bu, 2, 3 funksiyaların həyata keçirilməsi üçün əsassız yüksək xərclərdə ifadə olunur. , 4, 5, 8. Yuxarıdakı Pareto diaqramını nəzərə alaraq, biz artıq müəyyən etdik ki, bu funksiyalar birinci qrup funksiyalara aiddir, onların ümumi dəyəri funksiyaların ümumi dəyərinin 59%-ni təşkil edir.

Yuxarıda göstərilən məlumatlar əsasında şöbənin funksional strukturunun yenidən təşkili prosesinə başlamaq və kadr hazırlığı şöbəsinin biznes proseslərinin həyata keçirilməsini təkmilləşdirmək üçün bir sıra vəzifələri həll etmək lazımdır. Bu, ya şöbədə əmək məhsuldarlığını artırmağa və bununla əlaqədar olaraq həyata keçirilən funksiyaların sayını artırmağa, ya da şöbənin fəaliyyətində çalışan kadrların sayını azaltmağa imkan verəcəkdir.

FSA bir üsul olaraq hər hansı bir təşkilatın və ya bölmənin daha qənaətcil, daha az resurs tutumlu işləməsinə nail olmağa imkan verir. Qeyd etmək lazımdır ki, funksional xərclərin təhlili metoduna əsaslanan resurs qənaəti davamlı və uzunmüddətlidir və əhəmiyyətli ola bilər. rəqabət üstünlüyüşirkətlər, FSA-ya əsaslanan prosesin optimallaşdırılmasının nəticələrini kopyalamaq və müqayisə edilə bilən nəticələrlə tətbiq etmək çətin olduğundan, hər bir təşkilat və ya funksional model üçün fərdi yanaşma tələb olunur.

Yanaşmanın görünməsi və sadəliyi bütün sənaye və idarəetmə sahələrində tətbiqi üçün əhəmiyyətli perspektivlərlə funksional xərclərin təhlilini təmin edir, lakin qeyd etmək lazımdır ki, bu yanaşmanın yerli şirkətlərin iş təcrübəsinə tam hüquqlu sistemli tətbiqi üçün, FSA-nın istifadəsini çətinləşdirən bir sıra amillərdir.

Funksional xərc təhlilinin aparılması kifayət qədər vaxt aparan bir işdir. FSA apararkən mütəxəssislərin qarşılaşdıqları əsas çətinliklər proseslər haqqında ilkin məlumatların olmaması və ya olmaması və bu proseslərin istehlak etdiyi resursların dəyəri ilə bağlıdır. FSA zamanı bu məlumatlar toplanmalı, emal edilməli və dəqiqləşdirilməlidir. Ancaq bəzi şirkətlər üçün sosial oriyentasiya, eləcə də müvafiq şöbələr üçün funksional məsrəf analizinin istifadəsi öz səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və təkmilləşdirilməsi üçün yeganə alternativdir. Bu cür strukturların işçilərinin məhsuldarlığını və fəaliyyətini qiymətləndirmək və ölçmək mümkünsüzlüyü onların effektivliyinin idarə edilməsi üçün əsas problemdir. Məhz FSA metodu bu problemi hərtərəfli həll etməyə və öz alətləri əsasında qeyri-istehsal funksiyalarının, əlavə dəyər yaradılması ilə bilavasitə əlaqəli olmayan kadrların işinin qiymətləndirilməsi və idarə edilməsi mexanizmlərini yaratmağa, idarəetməyə imkan verir. aparat və s.

Metodun mürəkkəbliyi eyni zamanda müvafiq məlumat emalı alətlərindən istifadə etmək və yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək ehtiyacını nəzərdə tutur. Bu da öz növbəsində FSA metodunun tətbiqini kifayət qədər baha edir.

Bununla birlikdə, inkişaf və yetkinlik mərhələsində olan böyük şirkətlər üçün funksional xərclərin təhlili resurs qənaəti və ya təşkilatın səmərəliliyinin artırılması sahəsində kritik əhəmiyyətli bir irəliləyiş təmin edə bilər və bu təsir əhəmiyyətli uzunmüddətli müsbət sinergetik nəticələrə səbəb olacaqdır.

Rəyçilər:

Nezhivenko E.A., iqtisad elmləri doktoru, professor, rəhbər. Cənubi Uralın "Maliyyə və mühasibat uçotu" şöbəsi peşəkar institut, Çelyabinsk.

Lavrentyeva İ.V., iqtisad elmləri doktoru, professor, İqtisadiyyat və idarəetmə kafedrasının professoru, RANEPA-nın Çelyabinsk filialı, Çelyabinsk.

Biblioqrafik keçid

federal dövlət Təhsil müəssisəsi ali peşə təhsili

"Kalininqrad Dövlət Texniki Universiteti"

İqtisadiyyat və Sahibkarlıq şöbəsi

Kurs işi Kurs işi

müdafiəyə qəbul _________ _______ qiymətləndirilməsi ilə müdafiə

Baş: Baş:

______________ ______________

Funksional məsrəflərin təhlilinin əsasları

"Təşkilat iqtisadiyyatı" fənni üzrə kurs işi

KR.63 080109.65 O. 09. PZ

Seçim 2.1

İş tamamlandı

tələbə təhsil qrupu 08-BU-1

Volkova A.A.

"_____" _______________ 2009-cu il

Kalininqrad

Giriş…………………………………………………………..3

Əsas anlayışlar………………………………………………..5

Ölkəmizdə və xaricdə FSA metodlarının inkişafı…………….8

FSA-nın mahiyyəti, əsas prinsipləri və vəzifələri…………………..13

FSA-nın formaları və obyektləri…………………………………………..16

Struktur model………………………………………………20

Funksional model……………………………………………21

Kombinə edilmiş model……………………………………………….23

Pareto konstruksiyası ………………………………………………24

İşçilərin vəzifələrə görə bölgüsü…………………….26

Əhəmiyyətlilik matrisi…………………………………………..28

Mütləq və nisbi əhəmiyyəti…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………30

Funksional xərclər diaqramı………………………….32

Nəticə……………………………………………………….34

İstinadlar…………………………………………………36

Giriş

FSA Metodunun inkişafının ilkin anı XX əsrin qırxıncı illərinin sonlarına təsadüf edir və iki alimin adı ilə bağlıdır: Yu. M. Sobolev və

L. Miles. Qırxıncı illərin sonu və əllinci illərin əvvəllərində Perm Telefon Zavodunun konstruktoru Yu.M.Sobolev öz zavodunun məhsullarını və məhsullarını öyrəndi, məhsullarının onlarla ən müxtəlif konstruksiyalarını, o cümlədən digər zavodların istehsal etdiyi məhsulları təhlil etdi. Məlum olub ki, demək olar ki, bütün məhsullarda ilk baxışdan görünməyən bəzi qüsurlar var. Məsələn: materialların əsassız artması və əmək xərclərinin artması, habelə formanın əsassız mürəkkəbləşməsi, bahalı materialların əsassız istifadəsi və bəzi məhsulların əsassız möhkəmliyi.

Yu. M. Sobolev sistemli texniki ehtiyac haqqında nəticəyə gəldi iqtisadi təhlil və maşın hissələrinin element-element emalı. Onun fikrincə, hər bir detalın təhlili bütün struktur elementlərin və onların xüsusiyyətlərinin (materiallar, ölçülər və s.) seçilməsi ilə başlamalıdır. Sadalanan elementlərin hər biri bütövlükdə bütün obyektin tərkib hissəsi və eyni zamanda strukturun müstəqil hissəsi kimi qəbul edilir. Funksional məqsədindən asılı olaraq iki qrupdan birinə aiddir - əsas və ya köməkçi.

Əsas qrupun elementləri hissə, məhsul üçün performans tələblərinə cavab verməlidir. Məhsulun keyfiyyəti və texniki imkanları onlardan asılıdır. Köməkçi qrupun elementləri məhsulun dizaynına xidmət edir. Funksiyaların belə qruplaşdırılması əsas və köməkçi funksiyaların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan xərclərə də aiddir.

Sobolev tərəfindən aparılan təhlil element-element texniki və iqtisadi dizayn təhlili (PTEAC) adlanır. PTEAC göstərdi ki, xüsusilə köməkçi qrup üçün xərclər həddindən artıq olur və məhsulun performansına xələl gətirmədən azaldıla bilər. Daha sonra tətbiq və inkişaf zamanı təhlil rəsmi olaraq element-element dizayn təhlili adlandırıldı.

FCA (funksional xərclərin təhlili) sistemlərin istehlak xüsusiyyətləri (hələ də keyfiyyət kimi qəbul edilən funksiyalar) və bu xassələrə nail olmaq xərcləri arasındakı nisbəti optimallaşdırmağa yönəlmiş texniki-iqtisadi əsaslandırma metodudur.

FSA obyektlərinə aşağıdakılar daxildir: məhsul dizaynı, texnoloji proseslər, idarəetmə prosesləri, tikinti obyektləri, bank əməliyyatları, yəni hər hansı bir xərclərin həyata keçirilməsi ilə əlaqəli demək olar ki, hər şey.

İşin məqsədi: işçilərin vəzifələrinə, maaşlarına və yerinə yetirilən funksiyaların siyahısına görə bölgüsünü göstərmək, lazımsız funksiyaları müəyyən etmək və xərclərin optimallaşdırılması baxımından perspektivli elementləri müəyyən etmək.

Fəsil 1

FSA-nın əsas anlayışları

Hər hansı bir metoddan istifadə xüsusi terminologiyanın, xüsusi yanaşmaların mövcudluğunu nəzərdə tutur. FSA xüsusi terminoloji lüğətdən istifadə edir.

FUNKSİYA - arzu olunan nəticəni əldə etmək üçün xassələrin müəyyən münasibətlər sistemində təzahür forması (obyektin məqsədə çatmaq üçün yerinə yetirməli olduğu hərəkətin göstəricisi).

ƏMLAK- qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı təsir proseslərində müəyyən tərəfləri aşkar etmək üçün obyektə xas olan və ya verilmiş qabiliyyət.

HƏDƏF hərəkət - nəticənin zehni təmsili, nailiyyəti yönəlmiş hərəkətdir.

STRUKTUR MODELİ- obyektin strukturunun onun elementlərinin tərkibini və əlaqələrini əks etdirən şərti təsviri.

FUNKSİONAL MODEL- yerinə yetirilən funksiyaların və onların əlaqələrinin dilində obyektin təsviri.

Funksiya daşıyıcısı nəzərdən keçirilən funksiyanı həyata keçirən maddi obyektdir.

FUNKSİYA OBYEKTİ- nəzərdən keçirilən funksiyanın hərəkətinin yönəldildiyi maddi obyekt.

FAYDALI FUNKSİYA- obyektin istehlak xassələrini təyin edən funksiya.

ZƏRƏRLİ FUNKSİYA- obyektin istehlak xassələrinə mənfi təsir göstərən funksiya.

NEYTRAL FUNKSİYA- obyektin istehlak xassələrinin dəyişməsinə təsir etməyən funksiya.

XARİCİ FUNKSİYA- xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə şəraitində bütövlükdə obyekt tərəfindən həyata keçirilir.

ƏSAS FUNKSİYA- obyektin tətbiqi sahəsi onun yaradılmasının, istehsalının və mövcudluğunun əsas səbəbi və məqsədi olan həyata keçirilməsi ehtiyacı olan xarici funksiya.

İKİNCİL FUNKSİYA- obyektin yaradılmasının ikinci dərəcəli məqsədini əks etdirən xarici funksiya.

DAXİLİ FUNKSİYA- obyektin elementləri və ya onların obyekt daxilində bir sistem kimi əlaqələri tərəfindən yerinə yetirilir. əsas FUNKSİYA - icrası olan daxili funksiya zəruri şərt obyektin mühafizəsi, mövcudluğu, fəaliyyət göstərməsi və inkişafı, onun aradan qaldırılması obyektin səmərəliliyinin itirilməsinə səbəb olur.

YARDIMCI FUNKSİYA- əsas funksiyaların həyata keçirilməsini təmin edən daxili funksiya.

RANK FUNKSİYASI- icrasını təmin edən funksiyaların iyerarxiyasında yerini müəyyən edən funksiyanın əhəmiyyəti əsas funksiyası.

FUNKSİYALARIN İCRA SƏVİYYƏSİ- funksiya daşıyıcısının parametrlərinin qiyməti ilə xarakterizə olunan onun həyata keçirilməsinin keyfiyyəti.

TƏLƏB OLUNAN PARAMETRELƏR- obyektin işləməsinin real şərtlərinə uyğun olan parametrlər.

AKTUAL PARAMETRELER- təhlil edilən obyektə xas olan parametrlər (mövcud və ya layihələndirilən).

FUNKSİYA PERFORMANSININ AKVİF SƏVİYYƏSİ- faktiki parametrlərin tələb olunanlara uyğunluğu.

HƏDDİ FUNKSİYALARIN İCRA SƏVİYYƏSİ- faktiki parametrlərin tələb olunanlardan artıq olması.

FUNKSİYA PERFORMANSININ QEYRİ SƏVİYYƏSİ- tələb olunan parametrlərin faktiki olanlardan artıq olması.

MƏNDİ TƏSİR- təhlil prosesində müəyyən edilmiş obyektin olmaması.

TEXNİKİ MÜQAFİQƏ- parametrlərdən birinin təhlil edilən obyektində digərini təkmilləşdirərkən yolverilməz dərəcədə pisləşməsi.

FUNKSİONAL-STRUKTUR MODELİ- birləşdirilməklə əldə edilən obyektin şərti təsviri.

FUNKSİONAL ZORUNLU XƏRCLƏR- FSA-nın xüsusi üsulları ilə müəyyən edilmiş zəruri funksiyalar kompleksinin obyekt tərəfindən həyata keçirilməsi üçün minimum mümkün xərclər.

FUNKSİONAL-XƏRÇƏT DİQRAMI- funksiyaların əhəmiyyəti, icra keyfiyyəti və dəyəri nisbətinin şərti təsviri.

Ölkəmizdə və xaricdə FSA metodlarının inkişafı.

Ötən əsrin 30-cu illərində italyan əsilli sovet təyyarə konstruktoru R.L. Bartini əsas anlayışları funksional model (ideal son nəticə) və ziddiyyət olan bir metod hazırladı. Bartinin funksional yanaşması funksional xərc təhlilinin əsasını təşkil etmişdir. Ziddiyyət anlayışı bakılı mühəndis Q.S. Altshuller.

20-ci əsrin qırxıncı illərinin sonlarında Perm Telefon Zavodunun mühəndis-konstruktoru Yuri Mixayloviç Sobolev sistem analizi və məhsulların element-element testini tətbiq etdi. O, hər bir struktur elementi strukturun müstəqil hissəsi kimi nəzərdən keçirdi, onun funksional məqsədini formalaşdırdı və onu əsas və ya köməkçi olanlar qrupuna daxil etdi.

Konstruktiv elementlərə Yu.M. Sobolev qeyd etdi:

Material;

Tolerantlıqlar;

deşiklər;

səthin vəziyyəti;

Bu təhlil köməkçi elementlərin istehsalı üçün həddindən artıq xərcləri müəyyən etməyə və məhsulun keyfiyyətinə xələl gətirmədən onları azaltmağa kömək etdi.

ADR müəssisələrində Sobolevin ideyaları əsasında elementar iqtisadi təhlil (PEA) yaradılmışdır.

İkinci Dünya Müharibəsi illərində Amerikanın "General Electric" şirkəti istehsalda istifadə olunan qıt materialların əvəzedicisi axtarmağa məcbur oldu. Müharibədən sonra şirkət mühəndisi, Sobolevin işindən xəbərdar olan təchizat şöbəsinin əməkdaşı Lawrence D. Miles, məhsulların işi haqqında məlumatları təhlil etdi və materialın daha ucuz olanı ilə əvəz edilməsinin bəzi hallarda yaxşılaşmaya səbəb olduğuna əmin oldu. keyfiyyətdə.

Bu təhlil əsasında 1947-ci ildə funksional-iqtisadi yanaşma işlənib hazırlanmışdır.

1952-ci ildə L.Maylz məsrəflərin təhlili adlı bir üsul hazırladı. Miles öz metodunu Tətbiqi Fəlsəfə adlandırdı.

Xərc təhlilinin tətbiqi təcrübəsi müəssisələrdə işləyən mütəxəssislərin - General Electric şirkətinin təchizatçılarının, rəqiblərinin və müştərilərinin diqqətini cəlb etdi.

Daha sonra metodla maraqlandılar və dövlət təşkilatları. Bunlardan birincisi Dəniz Donanmasının Gəmilər Bürosu idi.Burada üsul ilk dəfə dizayn mərhələsində tətbiq edilmiş və dəyər mühəndisliyi (VE) kimi tanınmışdır)

1958-1960-cı illərdə yapon konsaltinq mühəndisi Dr.Genichi Taguchi xərcləri artırmadan məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün bir sıra üsullar yaratdı (Taquçi üsulları). Metodların məqsədi dəqiqliyi artırmaqla keyfiyyəti artırmaqdır. Optimal dəyərdən hər hansı kənarlaşma cəmiyyət üçün (istər istehsalçı, həm də istehlakçı) maddi itkilər mənbəyi hesab olunur. Taquçi itkinin optimal qiymətdən kənarlaşmanın kvadratına mütənasib olaraq artdığını sübut etdi və nominal dəyərin və kənarlaşmaların nisbətini ifadə etmək üçün "keyfiyyət itkisi funksiyası" və siqnal-küy nisbəti anlayışını təqdim etdi.

1959-cu ildə Amerika Dəyər Mühəndisliyi Cəmiyyəti (SAVE) təşkil edildi. 1960-1962-ci illərdə cəmiyyətin ilk prezidenti L.Maylz olub. Cəmiyyətin qarşısına FSA üzrə işləri koordinasiya etmək və şirkətlər arasında təcrübə mübadiləsi aparmaq məqsədi qoyulmuşdur. 1962-ci ildən ABŞ hərbi departamenti öz müştərilərindən - firmalardan sifarişli hərbi texnikanın yaradılması zamanı FSA-nın məcburi istifadəsini tələb edir.

1960-cı illərin əvvəllərində FSA digər kapitalist ölkələrində, ilk növbədə İngiltərə, Almaniya və Yaponiyada istifadə olunmağa başladı.

1962-ci ildə Tokio Universitetinin professoru Kaoru İşikava psixoloji məlumatlara əsaslanan keyfiyyət dairələri konsepsiyasını təklif etdi. təsirlər - təsir sosial asanlaşdırma və Ringelman effekti.

1960-cı illərin ortalarından etibarən FSA sosialist ölkələrinin müəssisələri tərəfindən istifadə olunmağa başladı. Bu ölkələrin əksəriyyətində FSA-da mütəxəssislərin milli və beynəlxalq konfransları keçirilir, milli miqyasda FSA-nın tətbiqini əlaqələndirən idarə və təşkilatlar müəyyən edilmişdir. Bir sıra ölkələrdə FSA-nın iqtisadi fəaliyyət praktikasına tətbiqi qanunvericilik sənədləri ilə tənzimlənir.

1965-ci ildə Yapon Cəmiyyəti mütəxəssis mühəndislər FSA (Society of Japan Value Engineering SJVE), bu metodu fəal şəkildə təbliğ edir, iri şirkətlərin və dövlət təşkilatlarının nümayəndələrinin iştirakı ilə illik konfranslar keçirir.

SSRİ-də FSA ilə bağlı sistemli və məqsədyönlü iş 1973-1974-cü illərdə başladı. elektrik sənayesində (VPE Soyuzelektroapparat, PO Electroluch və s.)

1975-ci ildə SAVE beynəlxalq cəmiyyəti "FSA metodlarının yaradılması və təşviqinə görə" L. Miles mükafatını təsis etdi.

1977-ci ildə Elektrik Sənayesi Nazirliyi sənayenin bütün birlik və təşkilatlarında FSA-nın bölmələrini yaratmaq qərarına gəldi və FSA üzərində iş yeni texnologiya planının məcburi hissəsinə çevrildi. 1978-1980-ci illərdə. FSA-nın köməyi ilə elektrik sənayesi müəssisələrində aşağıdakılara qənaət edildi:

14 min ton qara və əlvan metal prokatı.

3000 ton qurğuşun

20 ton gümüş

1500 nəfər azad edilib.

Ümumi iqtisadi effekt 16.000.000 rubl təşkil etdi.

1982-ci ildə Yaponiya, FSA-dan istifadə etməklə böyük uğur qazanan şirkətlərə verilən Miles Mükafatını təsis etdi.

Yaponiyada dizayn zamanı 90% hallarda FSA istifadə olunur yeni məhsullar məhsulların təkmilləşdirilməsi zamanı isə 50-85% hallarda.

Hazırda ən çox istifadə edilən metod FAST (Function Analysis System Techneque) metodudur ki, onun əsasları 1964-cü ildə C. Bythway (Sperry Rand Corporation) tərəfindən hazırlanmışdır. Miles xərclərinin təhlilindən fərqli olaraq, FAST funksiyalar arasında əlaqənin tapılmasını tələb edir.

1990-cı illərin əvvəllərindən etibarən Rusiyada FSA haqqında nəşrlərin sayı kəskin şəkildə azaldı, mütəxəssislərin hazırlanması və yenidən hazırlanması dayandırıldı, FSA istehsalda istifadə edilmədi. Mütəxəssislərə evdə tələbat yox idi və bəziləri xaricdə - İsraildə, Kanadada, ABŞ-da, Finlandiyada, Koreyada işləyirlər.

1.2 FSA-nın mahiyyəti, əsas prinsipləri və vəzifələri.

Funksional maya dəyərinin təhlili obyektin funksiyalarının keyfiyyəti, faydalılığı və bütün mərhələlərdə onların həyata keçirilməsi xərcləri arasında əlaqəni optimallaşdırmağa yönəlmiş bir obyektin (məhsul, proses, struktur) funksiyalarının kompleks sistemli öyrənilməsi metodu kimi başa düşülür. həyat dövrü.

FSA-nın əsas nəzəri mənbələri hesab edilə bilər: sistemlər nəzəriyyəsi və metodu sistem təhlili; funksional təşkili nəzəriyyəsi və mühəndis təhlili üsulları; səmərəlilik nəzəriyyəsi və iqtisadi təhlilin üsulları; təşkilat nəzəriyyəsi əmək prosesləri və yaradıcılığın aktivləşdirilməsi üsulları.

Bu nəzəriyyə və metodların istifadəsi müvafiq FSA prinsiplərində öz əksini tapmışdır:

I) sistemli yanaşma;

2) funksional yanaşma;

3) funksiyaların əhəmiyyətinin və faydalılığının onların həyata keçirilməsi xərclərinə uyğunluğu prinsipi;

4) milli iqtisadi yanaşma;

5) prinsip kollektiv yaradıcılıq.

Sistemli yanaşma obyekti daha yüksək səviyyəli sistemin elementi və bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən ibarət sistem kimi nəzərdən keçirmək deməkdir.

Funksional yanaşma, əksər ənənəvi xərclərin azaldılması üsullarında istifadə olunan subyekt yanaşmasından fərqli olaraq, səmərələşdirmə obyektinin konkret real formada deyil, onun yerinə yetirdiyi və ya yerinə yetirməli olduğu funksiyaların məcmusu kimi başa düşülməsi və təkmilləşdirilməsi deməkdir. .

Funksiyaların əhəmiyyəti və faydalılığının onların həyata keçirilməsi xərclərinə uyğunluğu prinsipi FSA-nın məqsədini əks etdirir və əvvəlki prinsipin, yəni funksional yanaşmanın inkişafının nəticəsidir.

Milli iqtisadi yanaşma sosial təminatı nəzərdə tutur tələb olunan keyfiyyət sosial zəruri səviyyəyə uyğunluq baxımından həyat dövrünün bütün mərhələlərində (layihə, istehsal, istifadə, utilizasiya, satış) xərclərin məcburi uçotu ilə məhsullar.

Kollektiv yaradıcılıq prinsipi aşağıdakıları təmin edir: təfəkkürün aktivləşdirilməsi metodlarından istifadə ( beyin fırtınası, morfoloji analiz, TRIZ ixtiraçılıq probleminin həlli nəzəriyyəsi və s.); məcburi iş mütəxəssis qrupları müxtəlif peşələr dizayn, texnologiya, iqtisadiyyat, idarəetmə, istehsalın təşkili, tənzimləmə, materialşünaslıq, təchizat, marketinq, istismar və təhlil edilən obyektin istehsalı və istismarı ilə bağlı digər prosesləri yaxşı bilənlər.

Əsas olan sadalanan prinsiplərlə yanaşı, FSA bir sıra əldə edilmiş prinsiplərin istifadəsini nəzərdə tutur. Deməli, milli iqtisadi yanaşma prinsipinin törəməsi FSA-nın planlı həyata keçirilməsi prinsipidir. Bu o deməkdir ki: onun performans idarəetmə vasitəsi kimi məcburi istifadəsi, yəni. kollektivin fəaliyyətinin yüksək yekun nəticələrinin planlı şəkildə təmin edilməsi vasitələrindən biri kimi; FSA-dan istifadə etməklə qəbulu planlaşdırılan binaların yaradılması və bu vəzifələrin elmi-tədqiqat institutlarının elm və texnologiyanın inkişafı planlarında və müəssisələrin texniki və sənaye maliyyə planlarının (PO) müvafiq bölmələrində əks etdirilməsi; FSA-nın aparılması prosesinə müəyyən bir qaydanın tətbiqi: onun zaman və məkanla məhdudlaşdırılması, habelə ayrılan resursların miqdarı.

Prinsiplər toplusunun törəməsi - funksional, sistemli və xərclərin funksiyaların əhəmiyyətinə və onların icra keyfiyyətinə uyğunluğu prinsipi

Proqram təminatı ilə nəzərdən keçirilə bilər hədəf prinsipi. Bu prinsip mürəkkəb problemlərin həllinin ətraflı fəaliyyət proqramları şəklində təqdim edilməsinə əsaslanır. Proqramın məcburi xüsusiyyətləri tərtib edilmiş məqsədlərin olması, tələb olunan resursların hesablanması və onların məhdudiyyətlərinin nəzərə alınmasıdır.

Proqram-hədəf prinsipi FSA-da funksiyaların rolunu qiymətləndirərkən, onlar üçün icazə verilən xərcləri müəyyən edərkən özünü göstərir.

Beləliklə, xərc hədəfi müəyyən edilir. Bundan əlavə, proqram-hədəf prinsipi bir sıra qarşılıqlı əlaqəli mərhələləri özündə birləşdirən FSA-nın aparılması üçün iş planından istifadə edərkən FSA-da işin təşkilində də mövcuddur.

(hazırlıq, məlumat, analitik, yaradıcı, tədqiqat, məsləhət, icra).

FSA-nın əsas məqsədi: tədqiqat və inkişaf mərhələlərində - lazımsız xərclərin baş verməsinin qarşısını almaq; obyektin istehsalı və tətbiqi (istifadəsi) mərhələlərində - azalma

(istisna) əsassız xərclər və itkilər.

FSA-nın köməyi ilə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

1) obyektin material istehlakının, əmək intensivliyinin, enerji intensivliyinin və kapital tutumunun azaldılması;

2) istismar və nəqliyyat xərclərinin azaldılması;

3) qıt, bahalı və xaricdən gətirilən materialların dəyişdirilməsi;

4) əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi;

5) məhsulların gəlirliliyinin artırılması;

6) “darboğazların” və balanssızlıqların aradan qaldırılması və s.

FSA-nın nəticəsi faydalı təsir vahidi üçün xərclərin azalması olmalıdır. Bu, istehlak xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırarkən xərcləri azaltmaqla əldə edilir; keyfiyyət səviyyəsini saxlamaqla xərclərin azaldılması; xərclərin səviyyəsini saxlamaqla keyfiyyətin yaxşılaşdırılması; xərclərin iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış artması ilə keyfiyyətin yaxşılaşdırılması; texniki parametrlərin onların funksional tələb olunan səviyyəsinə ağlabatan endirilməsi ilə xərclərin azaldılması.

1. 3

FSA-nın formaları və obyektləri

Hal-hazırda, müxtəlif məqsədlər və obyektlər üçün istifadə edilə bilən FSA-nın üç forması mövcuddur.

FSA-nın düzəldici forması hazırlanmış və fəaliyyət göstərən obyektləri təkmilləşdirmək üçün istifadə edilən ƏSQ-nin metodik versiyasıdır.

Məqsəd lazımsız məsrəfləri müəyyən etmək, xərcləri azaltmaq və məhsulların keyfiyyətini yüksəltmək üçün ehtiyatlar axtarmaqdır.

Bu, ən yaxşı işlənmiş və geniş istifadə olunan formadır, əks halda "İstehsal sahəsində FSA" adlanır. kimi xaricdə tanınır

"dəyər təhlili" - dəyər təhlili.

Yaradıcı və ya “Dizayn sahəsində FSA” adlanan FSA-nın ikinci metodik forması səmərəsiz həllərin qarşısını almaq üçün yeni obyektlərin layihələndirilməsi zamanı tədqiqat və inkişaf mərhələlərində istifadə olunur. Xaricdə təyin edilməsi üçün "mühəndislik xərclərinin təhlili" - dəyər mühəndisliyi termini istifadə olunur.

Tərs forma və ya "tətbiq sahəsində FSA" - metodik müxtəliflik

FSA, artıq dizayn edilmiş obyektlərin birləşdirilməsi və əhatə dairəsinin genişləndirilməsi üzrə işlərin aparılması üçün nəzərdə tutulmuşdur.

FSA-nın göstərilən metodoloji formaları bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir: məqsədi, əhatə dairəsi, tədqiqat obyekti, prosedur növlərinin nisbəti, modelləşdirmə qaydası, funksiyaların qiymətləndirilməsinin təbiəti və istifadə anı, uyğunluğu ilə. mərhələlərin tərkibi və ardıcıllığı.

FSA obyektləri həm məhsullar, həm də onların komponentləri, bütün növ texnoloji avadanlıq və alətlər, həmçinin xüsusi avadanlıq və xüsusi materiallar ola bilər. Əsas və köməkçi istehsalın məhsulları ilə yanaşı, FSA-nın obyektləri proseslərdir (hazırlıq, emal, yığma, nəzarət, saxlama, nəql). konkret obyekt

Mövcud olanların ən geniş yayılmışı metodik formalar FSA düzəldici və ya "İstehsalda FSA"dır.

Onun məqsədi keyfiyyəti qoruyub saxlamaqla (təkmilləşdirməklə) lazımsız funksiyaları, elementləri və xərcləri aradan qaldırmaqdır.

Əvvəllər mənimsənilmiş məhsulların FSA üçün rəsmi olaraq altı mərhələ müəyyən edilmişdir.

Hazırlıq mərhələsi :

FSA-nın əsasları üzrə mütəxəssislərin hazırlanması;

FSA-nın həyata keçirilməsi üçün təşkilati ilkin şərtlərin yaradılması;

Müvafiq texniki-iqtisadi əsaslandırmaya malik olan FSA obyektinin seçilməsi (ixrac üçün məhsullar, zərərsiz, keyfiyyətsiz, yüksək qiymət, əmək intensivliyi, material sərfiyyatı, böyük məhsul istehsalına üstünlük verilir);

Seçilmiş obyektin FSA-nın konkret məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi;

Tədqiqat işçi qrupunun tərkibinin seçilməsi və təsdiqi;

FSA-nın aparılması cədvəlinin tərtib edilməsi və təsdiq edilməsi; müəssisə üçün sifariş (sərəncam) şəklində FSA-nın aparılması barədə qərarın qeydiyyatı.

Məlumat mərhələsi :

Obyekt haqqında məlumatların toplanması və təhlili (iqtisadi, konstruktor və texnoloji, normativ, patent, iddia ərizələri və s.);

Obyektin struktur modelinin qurulması;

Obyektin və onun hissələrinin yaradılması və istismarı üçün xərclərin müəyyən edilməsi;

Təhlil sahəsinin daraldılması - tədqiq olunan obyektdə xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələrin müəyyən edilməsi.

Analitik mərhələ :

Funksiyaların müəyyən edilməsi və formalaşdırılması;

Funksiyaların təsnifatı;

Obyektin funksional modelinin qurulması;

Funksiyaların əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi;

Obyektin birləşmiş (funksional-struktur) modelinin qurulması, funksiyalar üzrə xərclərin hesablanması;

Obyektin funksional məsrəf diaqramının qurulması;

Qüsurlu funksional sahələrin müəyyən edilməsi;

FSA-nın sonrakı mərhələləri üçün obyektin təkmilləşdirilməsi məqsədlərinin formalaşdırılması.

yaradıcılıq mərhələsi :

Yaradıcı görüşlər keçirmək, onların nəticələrini emal etmək və sistemləşdirmək yolu ilə obyekti təkmilləşdirmək üçün ideya və həll yollarını axtarmaq;

Funksional xidmətlər tərəfindən əldə edilən nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün materialların hazırlanması.

Tədqiqat mərhələsi :

funksional xidmətlərin mütəxəssisləri ilə birlikdə rasional variantların qiymətləndirilməsi, müzakirəsi və seçilməsi;

Təklif olunan variantların hərtərəfli müqayisəli qiymətləndirilməsi;

MTS, maliyyə və istehsal dəstəyi ilə bağlı qalan təkliflərin məqsədəuyğunluğunun qiymətləndirilməsi.

Müəssisənin müvafiq xidmətləri tərəfindən təkliflərə baxılması; - texniki-iqtisadi hesablamalar;

FSA-nın komitəsi (şurası) tərəfindən qərarların qəbul edilməsi;

Tövsiyələrin icrası üçün qrafik layihəsinin tərtib edilməsi və təsdiq edilmiş tövsiyələrin müvafiq xidmətlərə ötürülməsi.

İcra mərhələsi :

İcra qrafikinin rəhbər tərəfindən təsdiq edilməsi;

elmi-texniki inkişafı və layihə sənədləri, onun təsdiqi; əldə edilmiş nəticələrin istehsalata tətbiqi; inkişaf iştirakçılarının həvəsləndirilməsi;

Alınan nəticələrin qiymətləndirilməsi. Müxtəlif sənaye sahələrində yerinə yetirilən işlərin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, onlarda tətbiq olunan FSA üsulları həyata keçirilmə üsulları, qərarların qiymətləndirilməsi və təhlili üsulları ilə bir-birindən fərqlənir, baxmayaraq ki, onların hər birində FSA-nın əsas müddəalarına əməl olunur.

Fəsil 2

2.1 C struktur modeli

Ən çox tanış olan və adətən tikintidə ciddi çətinliklər yaratmayan struktur modelidir (SM). Bu model spesifikasiya ilə rəsm (eskiz) şəklində və ya qrafik formada təqdim edilə bilər. O, adətən obyektin tanış iyerarxik strukturunu əks etdirir. Məsələn, əgər danışırıq məhsul haqqında, sonra məhsulun səviyyəsi, montaj vahidlərinin səviyyəsi, hissələrin səviyyəsi təqdim olunur. Belə bir modeldə müxtəlif səviyyəli elementlər arasında çarpaz əlaqələr olmamalıdır və hər bir təpə cütü üçün onları birləşdirən bir zəncir var. FSA-nın köməyi ilə həll edilən bir sıra problemlər bəzən strukturun daha ciddi təhlilini tələb edir. Məsələn, məhsulun hər hansı hissəsinin FSA-da hissələrin kənarları, səthləri və s. material daşıyıcıları hesab edilə bilər. Bir obyektin parçalanma səviyyəsi mütəxəssislərin təcrübəsi ilə müəyyən edilir və təhlilin nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilər.

funksional model

Struktur model obyektdə onun fəaliyyət göstərməsi prosesində yaranan əlaqələr və münasibətlər haqqında tam təsəvvür yaratmır. Bu əlaqələrin müəyyən edilməsi imkanı sistemin funksional təsvirində həyata keçirilir.

Ekspert qrupu bir sıra xüsusi texnikalardan (peşəkar təhlil metodu, qara qutu metodu, məntiqi zəncir üsulu) istifadə edərək obyektin funksional modelini qurur. Funksional modelin (FM) qrafik təsvirində yuxarı (birinci və ikinci) səviyyələrdə əsas və köməkçi funksiyalar, üçüncüdə - obyektin əsas funksiyaları, dördüncü və sonrakı - köməkçi funksiyalar yerləşir. obyekt və onun komponentləri. Bəzən ikinci dərəcəli funksiya səviyyəsi və ya köməkçi funksiya səviyyəsi buraxıla bilər. Funksiyalar ardıcıllıqla indeksləşdirilir.

Əsas funksiyalar:

F1-texniki və iqtisadi planlaşdırmanı həyata keçirmək

F2-uzunmüddətli planlaşdırma və proqnozlaşdırmanı həyata keçirmək

İkinci dərəcəli funksiyalar:

F11 - sonrakı texniki-iqtisadi əsaslandırmanın aparılması

F12 - planlaşdırma sənədlərinin işlənib hazırlanmasını təşkil edir

F13 - planların icrasını tənzimləyir

F121 - plan texniki və iqtisadi göstəricilər

F122 - planın keçid bölmələri

F123 - planların göstəricilərini bölməyə gətirin

F124 - planların hazırlanması üçün metodiki dəstəyi təşkil edir

F131 - sexlər və bölmələr üzrə planın yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək

F132 - planların həyata keçirilməsini proqnozlaşdırmaq

F133 - bölmədən planların yerinə yetirilməsi haqqında hesabatlar almaq

F1211 - işin həcmi üçün plan göstəriciləri

F1212 - plan dəyəri qiyməti

F1213 - özünü dəstəkləyən göstəriciləri planlaşdırın

Kombinə edilmiş model

SM və FM-in birgə nəzərdən keçirilməsi üçün birləşdirilmiş model istifadə olunur

(FSM). Birləşdirilmiş model həm də məhsulun lazımsız funksiyalarını və elementlərini müəyyən etmək üçün istifadə olunur; xərclərin funksiyalar üzrə bölüşdürülməsi, funksiyaların icra keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi, qüsurlu funksional sahələrin müəyyən edilməsi və funksional təşkilatlanma səviyyəsinin müəyyən edilməsi.

Kombinə edilmiş model SM və FM-in birbaşa üst-üstə düşməsi ilə qurulur, əksər hallarda matris şəklindədir. Matrisin sətirlərində məhsulun maddi elementləri, sütunlarda isə FM tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada obyektin funksiyaları fərqləndirilir.

Funksional maya dəyərinin təhlili hər bir maddi daşıyıcının məhsul funksiyalarının yerinə yetirilməsinə töhfəsini müəyyən etmək, funksiyaların əhəmiyyətini qiymətləndirmək, funksiyaların yerinə yetirilməsinin keyfiyyətini qiymətləndirmək və funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərinin proqnozlaşdırılan qiymətləndirilməsi ilə əlaqəli bir sıra qiymətləndirmə prosedurlarını əhatə edir. yaradılan obyekt.

Cədvəl 1

Pareto tikintisi

Pareto diaqramı təhlil sahələrini daraltmaq üçün qurulmuşdur, məcmu əsasda, xərclərin optimallaşdırılması baxımından perspektivli elementləri ortaya qoyur. Onu qurmaq üçün elementləri azalan ardıcıllıqla qruplaşdırmaq lazımdır, sonra cəmlənən Pareto əyrisi qurulur ki, bu da sistemə daxil olduqda xərclərin artımını göstərir. Beləliklə, A qrupuna ən yüksək xərcləri olan struktur elementləri daxildir. Onlar təhlil baxımından ən perspektivli deyil. B zonasına xərcləri azaltmaq üçün müəyyən ehtiyatı olan elementlər daxildir. C zonasında praktiki olaraq heç bir ehtiyat yoxdur.

1 2 3 4 5

İşçilərin tutduqları vəzifələrə görə bölgüsünü, maaşlarını, habelə yerinə yetirilən funksiyaların siyahısını göstərin.

cədvəl 2

Bu funksiyalar üzrə xərclərin hesablanması.

Cədvəl 3

Xüsusiyyət paylaşımı

Cədvəl 4

Əhəmiyyət matrisi.

Prioritetləşdirmə metodu və ikili müqayisə üsulu bu yaxınlarda ən geniş yayılma əldə etmişdir. Funksiyaların əhəmiyyətinin və nisbi əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi FM səviyyələri üzrə ardıcıl olaraq həyata keçirilir: əsas, ikinci, əsas və köməkçi funksiyalar üçün ayrıca.

Mütləq və nisbi əhəmiyyətin göstəricisini hesablamaq üçün qonşuluq matrisi (kvadrat matris) qurulur. İşarələr< = >uyğun əmsallarla əvəz olunur, onlara üstünlük əmsalları deyilir. Sonuncu sütun matrisin sətri ilə hesablanmış ümumi dəyəri göstərir.

Mütləq və nisbi əhəmiyyət.

Pf 1211 =2*6+1*8+3*4=32

Pf 1212 =3*6+2*8+3*4=46

Pf 1213 =1*6+1*8+2*4=22

Pf 1211 + Pf 1212 + Pf 1213 = 100

P'f 1211 =32/100=0,32

P'f 1212 =46/100=0,46

P'f 1213 =22/100=0,22

Pf 121 =2*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+3*18=280

Pf 122 =1*20+2*12+1*14+3*10+1*14+3*12+1*18=156

Pf 123 =1*20+3*12+2*14+3*10+3*14+1*12+1*18=186

Pf 124 =1*20+1*12+3*14+2*10+1*14+1*12+1*18=138

Pf 131 =1*20+3*12+1*14+3*10+2*14+3*12+1*18=182

Pf 132 =1*20+1*12+3*14+3*10+1*14+2*12+1*18=160

Pf 133 =1*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+2*18=242

Pf 121 + Pf 122 + Pf 123 + Pf 124 + Pf 131 + Pf 132 + Pf 133 = 1344

P'f 121 =280/1344=0,21

P'f 122 =156/1344=0,11

P'f 123 =186/1344=0,14

P'f 124 =138/1344=0,1

P'f 131 =182/1344=0,13

P'f 132 =160/1344=0,119

P'f 133 =242/1344=0,18

PF 11 =2*8+3*6+3*4=46

PF 12 =1*8+2*6+3*4=32

PF 13 =1*8+1*6+3*4=26

PF 11 + PF 12 + PF 13 =104

P`F 11 =46/104=0,44

P`F 12=32/104=0,3

P`F 13=26/104=0,25

PF1=2*5+3*3=19

PF2=1*5+2*3=11

P`F 1=19/30=0,63

P`F2=11/30=0,36

Funksional xərc diaqramı.

Xərclərin müqayisəsi üsulu və qol vurmaq funksiyaların əhəmiyyəti (nisbi əhəmiyyəti) məsrəflərin bölüşdürülməsi üçün normallaşdırma şərtinin funksiyanın əhəmiyyəti olması ehtimalından irəli gəlir. Odur ki, funksiyalardan hər hansı biri üçün funksional-struktur model üzrə hesablanmış funksiyanın rütbələndirmə yolu ilə alınan əhəmiyyəti ilə onun icrasına çəkilən xərclər arasında uyğunsuzluq olarsa, qeyri-mütənasibliyin səbəblərini nəzərdən keçirmək və aradan qaldırmağa çalışmaq lazımdır. Funksiyanın nisbi əhəmiyyəti nəzərə alınarkən, ümumi məsrəflərin payı kimi funksiyanın dəyərinin ona uyğun olub-olmaması müəyyən edilir. Əgər funksiyanın əhəmiyyəti nəzərə alınarsa, daha yüksək funksiyanın xərclərinin paylarında xərclərin ona uyğunluğu müəyyən edilir.

Xərclərin azaldılması amillərinin funksiyalar üzrə tədqiqi metodu ondan irəli gəlir ki, FSA tədbirləri nəticəsində gözlənilən qənaət həm ilkin xərclərin səviyyəsi, həm də onların azaldılması üçün mümkün amillərlə müəyyən edilir.

Bu funksiyanın həyata keçirilməsi xərcləri qiymətləndirildikdən sonra orijinal məhsulda və ya analoqda təcəssüm olunan texniki səviyyə müəyyən edilir. Bu məqsədlə hər bir funksiya üçün bu və ya digər amildən istifadənin mümkünlüyü haqqında suala verilən müsbət cavabların sayı hesablanır. Gözlənilən ən yüksək xərc qənaəti ilə funksiyaya üstünlük verilir.

Nəticə

Planlaşdırma və iqtisadi şöbəyə işğal edən insanlar daxildir aşağıdakı vəzifələr: şöbə müdiri, şöbə müdirinin müavini, 2 nəfər planlaşdırma üzrə iqtisadçı və 2-ci kateqoriyalı iqtisadçı.

Plan-iqtisadi şöbə müəssisənin müstəqil struktur bölməsidir, müəssisə direktorunun əmri ilə yaradılır və ləğv edilir, bilavasitə müəssisənin direktoruna tabedir, rəhbərin əmri ilə vəzifəyə təyin olunan rəhbər rəhbərlik edir. müəssisənin direktoru.

Planlaşdırma rəhbəri iqtisadiyyat şöbəsiəvəzedicisi var.

Deputatın vəzifələrini planlaşdırma-iqtisadiyyat şöbəsinin müdiri müəyyən edir. Plan-iqtisadi şöbəsinin müavinləri və struktur bölmələrinin (büroların, sektorların və s.) rəhbərləri, şöbənin digər işçiləri müəssisənin direktorunun təklifi ilə vəzifəyə təyin edilir və vəzifədən azad edilirlər. plan-iqtisadiyyat şöbəsinin müdiri.

Şöbə öz fəaliyyətində aşağıdakıları rəhbər tutur:

Şirkətin nizamnaməsi.

Bu müddəa ilə

Struktur:

strukturu və kadr təminatışöbə planlaşdırma-iqtisadiyyat şöbəsinin müdirinin təklifi ilə və kadrlar şöbəsi ilə razılaşdırılmaqla müəssisənin fəaliyyətinin şərtləri və xüsusiyyətləri əsasında müəssisənin direktoru tərəfindən təsdiq edilir; təşkili və mükafatlandırma şöbəsi. Planlaşdırma-iqtisadi şöbəyə aşağıdakı sxem üzrə struktur bölmələri (xidmətlər, qruplar, sektorlar, bürolar və s.) daxildir.

FSA nəticəsində planlaşdırma və iqtisadi şöbə tövsiyə etdi:

1) aşağıdakı şəxslərin əmək haqqını azaldın: şöbə müdiri, şöbə müdirinin müavini və 2 planlaşdırma iqtisadçısı, çünki onlar Pareto diaqramının A zonasındadır və ən yüksək xərclərə malik struktur elementləri ehtiva edir.

2) 2-ci kateqoriyalı iqtisadçının maaşını artıra bilərsiniz, çünki o, Pareto diaqramının C zonasındadır.

3) şöbə müdirini vəzifədən azad edir, çünki onun funksiyalarını şöbə müdirinin müavini yerinə yetirir və onun funksiyalarını 2-ci kateqoriyalı iqtisadçı yerinə yetirə bildiyi üçün bir planlaşdırma iqtisadçısı da vəzifədən azad edilə bilər.

FSA-nın bir şöbədə aparılması lazımsız xərcləri aşkar etməyə və faydasız işləri aradan qaldırmağa imkan verdi. Buna görə də, bütün müəssisənin FSA-nın tətbiqi, şübhəsiz ki, xərcləri, əmək intensivliyini azaldacaq və daha da əhəmiyyətli effekt əldə edəcəkdir.

Biblioqrafiya

1) Korneeva A. V., Shenderyuk E. V. Funksional xərclərin təhlilinin əsasları. Təlimatlar 060500 “Mühasibat uçotu və audit” və 552400 “Qida texnologiyası” ixtisaslarının tələbələri üçün praktik məşğələlərə. Kalininqrad, KSTU, 1996

2) Korneeva A.V. Balıqçılıq sənayesi və iqtisadiyyatının iqtisadiyyatı. Metodik inkişaf ali təhsil müəssisələrinin qeyri-iqtisadi ixtisaslar üzrə tələbələri üçün “Funksional məsrəflərin təhlilinin əsasları” mövzusunun öyrənilməsinə.

Kalininqrad, KTI, 1990

3) Moiseeva N. K., Karpunin M. G. Funksional xərclərin təhlili nəzəriyyəsi və praktikasının əsasları: Uç. Universitetlər üçün müavinət. - M .: Ali məktəb, 1988.

4) Moiseeva N. K. Maşınqayırmada funksional xərclərin təhlili. – M.:

Mühəndislik, 1987

5) Funksional məsrəflərin təhlili kitabçası / Ed. M. G.

Karpunin, B.I.Maydançik. - M.: Maliyyə və statistika, 1988.

3.3 Funksional məsrəflərin təhlili.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin funksional xərclərinin təhlili (FCA) universal bir üsul olaraq, onun həyata keçirilməsi zamanı metodlar sistemindən istifadə etməyə imkan verir. FSA aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: hazırlıq, məlumat, analitik, yaradıcı, tədqiqat, məsləhət, həyata keçirmə.

Aktiv hazırlıq mərhələsi təşkilatın idarəetmə vəziyyətinin hərtərəfli sorğusu aparılır, FSA-nın obyekti seçilir, təhlil üçün konkret tapşırıqlar müəyyən edilir, təhlil üçün iş planı və FSA-nın aparılması üçün əmr tərtib edilir. Burada üsullardan istifadə olunur: özünü yoxlamalar, müsahibələr, iş gününün fotoşəkilləri, anketlər və s.

Aktiv məlumat mərhələsi kadrların idarə edilməsi sistemini və ya onun ayrı-ayrı alt sistemlərini xarakterizə edən məlumatların, habelə oxşar sistemlər haqqında məlumatların, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üzrə qabaqcıl təcrübələrin toplanması, sistemləşdirilməsi və öyrənilməsi. Hazırlıq mərhələsində olduğu kimi burada da eyni üsullardan istifadə olunur.

Analitik mərhələ ən çox vaxt aparan mərhələdir. Bunun əsasında funksiyaların tərtibi, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması aparılır, inzibati aparatın şöbələri arasında funksional əlaqələr təhlil edilir, funksiyaların yerinə yetirilməsi xərcləri və keyfiyyət səviyyəsi hesablanır. Burada funksiyaların əhəmiyyət səviyyəsi və onların xərclərin səviyyəsi və funksiyaların icra keyfiyyəti ilə uyğunsuzluğunun səbəbləri müəyyən edilir. Həddindən artıq, qeyri-adi, zərərli, təkrarlanan funksiyalar aşkarlanır. Kadrların idarə edilməsi sistemini təkmilləşdirmək üçün ideyalar və yollar tapmaq üçün tapşırıqlar tərtib edilir.

Yaradıcı mərhələdə idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün ideyalar və üsullar irəli sürülür, onların əsasında funksiyaların həyata keçirilməsi variantları formalaşdırılır, ilkin qiymətləndirmə və onlardan ən uyğun və real olanı seçilir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi yollarının mümkün olan ən geniş variantını tapmaq üçün yaradıcı görüşlərin aşağıdakı üsullarından istifadə etmək tövsiyə olunur: kollektiv dəftər, nəzarət sualları, “6-5-3”, morfoloji təhlil və s. ideyaların axtarışı üsullarının seçimi təhlil obyektinin xüsusiyyətləri və idarəetmə prosesində konkret vəziyyətlər əsasında həyata keçirilir.

Tədqiqat mərhələsində seçilmiş hər bir variantın ətraflı təsviri, onların müqayisəli təşkilati-iqtisadi qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi üçün onlardan ən rasionalının seçilməsi aparılır. Bu mərhələdə bütün lazımi əsaslandırmalarla kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsi hazırlanır. Layihə bütün kadr idarəetmə sistemini və ya ayrıca alt sistemi, şöbəni əhatə edə bilər. Layihənin hazırlanmasının mürəkkəbliyi və müddəti dizayn obyektinin xarakterindən asılıdır.

Tövsiyə mərhələsində FSA-nın köməyi ilə hazırlanmış kadr idarəetmə sisteminin layihəsi təsdiq edilir və onun həyata keçirilməsi qaydası haqqında qərar qəbul edilir. İcra mərhələsində yeni kadr idarəetmə strukturu həyata keçirilir, kadrların yenidən hazırlanması həyata keçirilir, layihənin həyata keçirilməsi üçün maddi həvəsləndirmə sistemindən istifadə olunur, qiymətləndirmə verilir. iqtisadi səmərəlilik onun həyata keçirilməsi.

FSA aparmaq üçün xüsusi bölmələr yaradılır. Analitiklər qrupunun tərkibi mühəndislik təhsili olan işçilərdən və getmiş mütəxəssislərdən ibarətdir xüsusi təlim FSA kurslarında. Qrupa həmçinin şirkətin müxtəlif departamentlərindən olan işçilər daxildir. FSA-nın aparılması üçün müəssisənin maliyyə sənədlərindəki məlumatlardan istifadə olunur.

FSA metodu ilk dəfə 1950-ci illərdə ABŞ-da istifadə edilmişdir. Hal-hazırda, FSA bu metodun yeni mühüm komponentinin - funksional dizaynın məzmununu müəyyən edən konsepsiyaların və proseslərin inkişafı zamanı qiymətləndirilməsi üçün hərtərəfli bir vasitədir. Gələcəkdə funksional dizayn konsepsiyası FSA-da inkişafdan xidmətə qədər bütün fəaliyyətləri birləşdirəcək funksional idarəetmə konsepsiyasına qədər genişləndirilir (Şəkil 3.1, No5, cild 1, səh. 157).

Şəkil 3.1 Funksional məsrəflərin təhlilinin inkişaf mərhələləri.

Fəsil 4. ABŞ, Yaponiya, Avropa ölkələri və RAO Qazprom nümunəsində kadrların idarə edilməsi sistemlərinin qurulması üzrə qabaqcıl xarici və yerli təcrübə.

Şübhə yoxdur ki, hər hansı bir milli təsərrüfat sistemi və istehsal münasibətləri sistemi hər bir tarixi mərhələdə həmişə konkret milli torpaqda, ictimai-siyasi və iqtisadi amillərin təsiri altında formalaşır. Müəyyən mənada bir xalqı digərindən fərqləndirən etnik mentalitet və spesifik etnik dəyərlər adekvat iqtisadi və idarəetmə sistemi. Bu fəsildə idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyətləri təsvir olunacaq müxtəlif ölkələr. ilə başlayaq müqayisəli təhlil ABŞ və Yaponiyada idarəetmə sistemləri kimi onlar bu sahədə liderdirlər.

Cədvəl 4 Yapon və Amerika dillərində insan resurslarının idarə edilməsi sistemləri

sənaye şirkətləri (№ 5, cild 1, səh. 559)

Müharibədən sonrakı dövrdə ABŞ-da kadr idarəetmə sistemində bir neçə əsas istiqamət var idi:

İşçinin əmək potensialından səmərəli istifadə etmək üçün onun şəxsiyyətinin inkişafı. Bu, bacarıqları təkmilləşdirmək, qabiliyyətləri inkişaf etdirmək, bilikləri artırmaq, müstəqillik nümayiş etdirmək və işin müxtəlifliyini artırmaq üçün imkanlar yaratmaqla həyata keçirilir.

Əmək motivasiyasının əsas formalarının dəyişdirilməsi müasir şərait mənəvi və ayrılmaz birləşməsidir iqtisadi formaları stimullaşdırma.

Sənaye demokratiyasının inkişafı. Sənaye demokratiyasının inkişafının mahiyyəti əməyin idarə edilməsinin sərt avtoritar formalarından çevik formalara keçiddən ibarətdir. kollektiv formalar, adi işçinin idarəetmədə iştirak hüququnun genişləndirilməsi, ona öz fikrini geniş şəkildə ifadə etmək və qınamada iştirak etmək imkanı yaratmaq. istehsal problemləri. Məsələn, muxtar briqadaların yaradılması. Şirkətin rəhbərliyi briqadaya bir sıra planlaşdırma, nəzarət, mükafatlandırma funksiyalarını, müstəqil olaraq usta seçmək hüququnu verir. Komandanın bütün üzvləri birlikdə iş üsullarını planlaşdırır, onun ritmini qurur, ifaçıların bir-birini əvəz etməsi əsasında əmək bölgüsünü həyata keçirir, məhsulların keyfiyyətinə nəzarət edir. Komanda üzvləri əvvəllər köməkçi işçilər tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaları özləri yerinə yetirirlər.

Əməyin ödənilməsinin yeni formalarının inkişafı.

İş təhlükəsizliyinin təmin edilməsi.

Əməyin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi.

Sanitariya-gigiyenik iş şəraitinin yaxşılaşdırılması.

İşə münasibətin məqsədyönlü dəyişməsi.

Əməyin məzmununu artırmaq və monotonluğu aradan qaldırmaq üçün bir çox Amerika şirkətləri istehsalı yenidən təşkil edir, onun əsas məqsədi əməliyyatların son bölgüsündən, işçinin əməyini azaltmaqdan onu bir neçə dəfə təkrarlanan əməliyyata çevirməkdir. dəzgahın əlavəsi və onun funksiyalarının genişləndirilməsi, məsuliyyət ölçüsünün artırılması, işçinin yaradıcılığından istifadə edilməsi.

Əgər əvvəllər işçi texniki vasitələrə uyğunlaşırdısa, indi avadanlığın işçinin qabiliyyətinə uyğunlaşdırılmasına cəhdlər edilir.

Müasir Amerika firmaları ("IBM", "Ford", "Chrysler", "General Motors") analitik mükafatlandırma sistemlərindən istifadə edirlər ki, bu sistemlərin bir xüsusiyyəti işin mürəkkəbliyi nöqtələrində diferensial qiymətləndirmədir. ifaçı, fiziki əmək, əmək şəraiti və s. əmək haqqının 1/3 hissəsi.

Maddi stimullarla yanaşı, digər həvəsləndirmə növlərindən də istifadə olunur. Misal üçün, Britaniya şirkətləri qiymətli hədiyyələr və turist səfərləri, eləcə də müxtəlif növ təşəkkürlər, titullar, simvolik mükafatlar tətbiq etmək. Eyni zamanda, mükafatlandırma və ya minnətdarlıq bildirmək üçün bütöv bir ritual hazırlanmışdır.

Bu baxımdan, yaradıcı təşəbbüsün bütövlükdə ortaya çıxmasına ən çox imkan verən idarəetmə sistemlərinin yaradılması. iyerarxik səviyyələr firmalara çevrildi əsas məqsəd Amerika rəhbərliyi. Müasir idarəetmənin inkişafı çərçivəsində insana müraciət kadr seçiminə xüsusi diqqət yetirməyə məcburdur, çünki. şirkətin məqsədlərinə nail olmaq tamamilə onun əlindədir. İşçilərin ixtisaslarının və onların işləmək istəyinin əsas məhsuldar qüvvəyə və istehsalın hərəkətverici qüvvəsinə çevrildiyini başa düşmək ən böyük firmaların idarəetmə strategiyasının əməyin motivasiyasına, daha çox bilik, bacarıq, iş vərdişlərinə yiyələnməyə və daha çox əmək motivasiyasına yönəldilməsinə səbəb oldu. heyətin sahibkarlıq ruhu.

Amerika şirkətlərində kadrların hazırlanmasına və təkmilləşdirilməsinə çox diqqət yetirilir. Kadrların inkişafının getdikcə daha çox inkişaf etdiyini başa düşən Transmilli Motorola korporasiyasının təcrübəsi xüsusilə təsir edicidir. ilkin şərt elmi-texniki tərəqqinin sürətli artımı şəraitində şirkətin sağ qalması. 1991-ci ildən Firma hər bir işçiyə ildə ən azı 5 gün təlim keçməyi öhdəsinə götürmüşdür. 2001-ci ilə qədər isə işçilər öz iş yerlərində ildə cəmi 10 ay işlə təmin olunacaqlar. Bir ay yeni bilik və bacarıqların əldə edilməsinə, digəri isə istirahətə həsr olunacaq.

Avropa ölkələrində kadrların inkişafına da böyük diqqət yetirilir, lakin bu sahədə liderlərin olduğu Amerika menecmentindən fərqli olaraq böyük şirkətlər, təkmilləşdirmə üçün ən yaxşı ilkin şərtlər kiçik və orta müəssisələrdədir. Əsas diqqət kənar təhsil müəssisələrində seminar və kurslara deyil, öz-özünə təhsilə verilir.

Fransada ölkədə yeni innovativ müəssisələrin inkişafı və yaradılması məqsədi daşıyan “Challenge+” təlim proqramı tətbiq edilir. Proqram dövlət tərəfindən dəstəklənir.

Yaponiyada müəllim heyətinin yaxşı davranışına çox diqqət yetirilir, çünki. Yapon menecmenti həmkarlarına hörmətə və təşkilatdakı bütün işçilərin birliyi və dürüstlüyünü dərk etməyə əsaslanır.

Əmək potensialından istifadədə səlahiyyətli kadr xidmətləri xüsusi rol oynamağa başladı. Funksiyalarına görə səviyyə peşəkar səriştə işçilər, texniki avadanlıqlar, iş üsulları, onlar anbar ofislərindən çoxdan böyüyüblər kadr sənədləri möhkəm kadr şöbələrində.

Amerika şirkətlərinin kadr idarəetmə sistemində baş vermiş dəyişikliklərin qeyd olunan istiqamətləri bir çox cəhətdən Yaponiya şirkətləri üçün də doğrudur. Bununla belə, oxşar proseslərin olmasına baxmayaraq, kadrların idarə edilməsi Yapon şirkətlərinin öz şirkətləri arasındakı keyfiyyət fərqini aydın şəkildə nümayiş etdirdiyi ən xarakterik fəaliyyət sahəsidir. praktiki təcrübə Amerikadan.

Yapon şirkətlərində kadrlar şöbəsi mühüm rol oynayır, çünki kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi funksiyası ona həvalə olunur. Amerika şirkətlərində isə müsahibəni namizədin işə götürüldüyü menecer aparır.

Yapon menecerləri işçiyə qarşı ədalətli münasibətə böyük əhəmiyyət verirlər, çünki bir sıra hallarda rəhbərlər xoş niyyəti rəhbər tutaraq bəzi işçilərə münasibətdə ədalətli, digərlərinə münasibətdə isə ədalətsiz tədbirlər görürlər. Buna görə də, tabeliyində olanın problemlərini dinləmək, onları dərinləşdirmək və problemi həll etmək bacarığı menecerlərdə qiymətləndirilir. Bunun əksinə olaraq, amerikalı menecerlər bu cür problemləri həll edərkən formul üsullarından istifadə edirlər.

Amerika şirkətlərindəki əsas idarəetmə problemlərindən biri öz tapşırıqları ilə məşğul olmağa və digər şöbələrlə əlaqələrin əhəmiyyətini lazımınca qiymətləndirməyə meylli olan şöbələrin təcridini aradan qaldırmaqdır. Nəticədə ümumi səmərəlilik azalır.

Bütün bunlar Cədvəl 4-də ətraflı təsvir edilmişdir.

Yapon idarəetmə sistemi yaxın gələcəkdə qazanc əldə etməyə deyil, şirkətin uzun illər ərzində sabit uzunmüddətli inkişafını təmin etməyə yönəlib.

İnsan amilinin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi istiqamətlərindən biri də “reinjinirinq” konsepsiyasıdır (bu konsepsiyanın yaradıcıları Maykl Hammer və Ceyms Şampldır). Müəlliflər hesab edirlər ki, müasir dövrdə ayrı-ayrı əməliyyatları və istehsal funksiyalarını artıq müxtəlif struktur bölmələri arasında bölüşdürülməyəcək inteqral proseslərə birləşdirərək təşkilatlar yaratmaq lazımdır. Müvafiq olaraq, hər bir belə prosesin təmin edilməsi (təşkilata daxil olmasından onun çıxışına qədər) bir işçi və ya qrup tərəfindən həyata keçiriləcəkdir. Eyni zamanda, bütün komanda üzvləri yalnız əməliyyatların bütün dövrünü yerinə yetirməyi deyil, həm də tamamilə bir-birini əvəz edə bilməlidirlər. Buna görə firma hərtərəfli yönümlü işçilər hazırlamalıdır. istehsal prosesi. Ənənəvi idarəetmə sistemi inkişaf etmiş əmək bölgüsü sisteminə əsaslandığı halda, yəni. istehsal prosesi təşkilatın müxtəlif üzvləri tərəfindən həyata keçirilən ayrı-ayrı əməliyyatlara bölünür.

Reinjiniring sürətli və əsaslı dəyişikliklərə, təsirsiz olan hər şeyin qəti şəkildə rədd edilməsinə yönəlib. Halbuki əvvəlki sistemlər tədricən və kiçik dəyişikliklərə, fərdi təkmilləşdirmələrə və düzəlişlərə yönəlmişdir.

düşünün konkret misallar Amerika və Yaponiya şirkətlərinin kadr idarəetmə sistemləri.

Beynəlxalq Biznes Maşınları (IBM)

Şirkət elektron kompüterlərin istehsalı ilə məşğuldur. O, öz fəaliyyətində aşağıdakı prinsipləri rəhbər tutur:

İnsana, onun hüquq və ləyaqətinə hörmət. Bu, şirkətin əsas prinsipidir. Onları rəhbər tutaraq şirkət:

İşçilərinin inkişafına kömək edir Yaradıcı bacarıqlar və onlardan maksimum yararlanın təsirli yoldur.

İşçilərə maaş verir və onların ümumi işə töhfələrindən asılı olaraq onların yüksəldilməsini təmin edir.

Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında ikitərəfli əlaqənin qurulmasını təmin edir, maneəsiz baxılmasını təmin edir. mübahisəli məsələlər və onların ədalətli qərarı.

Kadrların idarə edilməsi sistemi şəxsiyyətə hörmət prinsipinə əsaslanır, iqtisadi tənəzzül zamanı zəmanətli məşğulluq siyasəti, ünsiyyətin demokratik forması prof. Təhsil.

Məşğulluq zəmanəti siyasəti istifadəyə mane olmur müvəqqəti işçilər hansılarla müqavilələr müəyyən müddətə bağlanır. Əsasən, bunlar pensiyaya qədər yaşda olan işçilər və ya xüsusi bilik və təcrübəsi xüsusilə qiymətli olan işçilərdir.

Müvəqqəti müqaviləli işçilərin işə götürülməsi təcrübəsinin genişlənəcəyi gözlənilir. Şirkətdə təzə enerji artımını təmin edən universitetlərin məzunlarına yayılmağa başladı.

Şirkət iqtisadi tənəzzül dövründə “ixtisarsız ixtisar” proqramı hazırlayıb. O, məcburi işdən uzaqlaşdırıldı. IBM müxtəlif istifadə etmişdir kompensasiya ödənişləri və şirkətin digər müəssisələrində də daxil olmaqla, yeni iş yerinin seçilməsində köməklik göstərmişdir. İşdən könüllü çıxarılma və vaxtından əvvəl pensiyaya çıxma üçün maddi həvəsləndirmələr də tətbiq edilib. Proqram 37 ölkədə həyata keçirilib. Bu proqramların dəyəri IBM ilə müqayisə olunan firmalarda işçilərin ixtisar edilməsi ilə bağlı xərclərdən çox deyildi. Bu proqram nəticəsində işçilərin sayı azaldılıb, lakin arzuolunmaz ümumi qorxu mühitinin qarşısı alınıb.

Ölkə klubunun yaradılması, açıq qapı siyasəti, məcburi görüşlər və aylıq kadr sorğusu, sürətli yüksəliş, rəhbər vəzifələr işçilərinin, bir yerdə 2-3 ildən çox olmayan rotasiya (rəhbərlərin üç illik rotasiyası qaydası) bütün bunlar şirkətin qlobal kompüter bazarında lider olmasına səbəb oldu. üçün səmərəli iş kadr.

Bütün işçilərin şəkilləri ilə Nyu-York ofisinin posterində “Hər şey insanlardır” deyilir. Təşkilatın bütün səviyyələrində olan insanlar, ən aşağı səviyyəyə qədər, firmanın fəaliyyəti ilə fəxr edirlər. IBM-in bütün tarixi, tətbiqini ən kiçik detallarda tapan insanlara güclü diqqətin tarixidir.

Açıq qapı siyasəti, ölkə klubları, ünsiyyət asanlığı, bayram şənliyi, peşəkar inkişaf - bütün bunlar üslub və fərqləndirici xüsusiyyət firmalar.

Şirkətdaxili elektron rabitə şəbəkəsi, o cümlədən televiziya studiyası istifadəyə verilmişdir. İnformasiya yayımlarıdır iş vaxtı bütün 300 müəssisədə. Fəaliyyətin şirkətdaxili aspektləri, xəbərlər, insidentlər, sənayedə baş verən hadisələr və s. haqqında məlumat ötürülür. Hər bir işçi IBM-in nə etdiyini bilir.

Davamlı təhsil sistemi mövcuddur. İllik iş vaxtının təxminən 5%-i təlimə sərf olunur. Təlim nəticələri karyera yüksəlişinə və daha yüksək maaş və ya bonuslara səbəb ola bilər.

İstehsal fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olaraq bonus sistemi işlənib hazırlanmışdır.

Hər 2 ildə bir dəfə şirkətə və menecerə münasibəti ilə bağlı kadrlar arasında məxfi sorğu keçirilir.

HR menecerləri üçün kadrların idarə edilməsi üzrə iki həftəlik kurs təşkil olunub. Onun keçidindən əvvəl hər bir lider və onun tabeliyində olanlar arasında onun rəhbərlik tərzi ilə bağlı sorğu aparılır. Kadr siyasəti şirkətin bütövlüyünü qorumağa yönəldilmişdir.

Uzaqdan iş metodu (çevik vaxtın analoqu) geniş yayılmışdır ki, bu da işçilərə şirkətin ərazisindən kənarda işləmək imkanı vermək deməkdir. O, həmçinin çevik iş qrafikindən istifadə etməklə işçilərə evdən işləmək hüququ verir.

İşçilərə və onların ailə üzvlərinə sosial yardım, müxtəlif sosial və mədəni proqramlarda iştirak edən işçilərə maddi dəstək proqramları mövcuddur. Sosial siyasət əmək məhsuldarlığının artmasına kömək edir. Nümunələr sosial proqramlar:

Evdən işləmək hüququnun verilməsi;

Çevik iş günündən istifadə etmək imkanının təmin edilməsi. Bu iş rejimində menecerlər proqnozlaşdırma və istifadə etməyə məcbur olurlar əvvəlcədən planlaşdırma, tabeliyində olanlara səlahiyyətlərin verilməsi, onlar prioritetləri müəyyən etmək bacarığını inkişaf etdirərkən;

İşçilərin uşaqlarının asudə vaxtlarının təşkili, onlara tibbi xidmət göstərilməsi;

Yaşayış yerinin dəyişdirilməsinə köməklik göstərmək;

Bir ilədək müddətə pensiya öncəsi məzuniyyətin verilməsi;

Şirkət mütəmadi olaraq təşkilati strukturu yenidən təşkil edir, şöbələr arasında rəqabət şəraiti yaradır. IBM, istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinə tam cavabdeh olan və "IBM" holdinqinin nəzarətində olan muxtar şirkətlərin konqlomeratına çevrilməyi qarşısına məqsəd qoyub. firmanın bölmələri. Bu siyasəti həyata keçirməyin üç variantı var: 1) firmanın tərkibinə daxil olan avtonom şirkətlərin səhmlərinin tam satışı; 2) səhmlərin qismən satışı; 3) firma daxilində avtonom şirkətlərin saxlanması.

IBM çərçivəsində yeni yaradılmış 13 müstəqil firmada kadr məsələləri müstəqil həll olunmağa başladı. Kadrlar şöbələrinə yeni funksiyalar tapşırılıb. Məsələn, yeni standart qısamüddətli müqavilələrin və yeni əmək haqqı sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi. Kadrlarla işləyərkən menecerlər şirkətin yeni strategiyasının düzgünlüyünə inam ruhu aşılamalıdırlar.

Şirkətin səhmlərinin buraxılışı bonus kimi istifadə olunur ki, bu da işçilərin öz fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyətini artırır.

Avtonom şirkətlərin təşkili idarəetmənin bir neçə səviyyəsinin aradan qaldırılmasına gətirib çıxaracaq və qərarların qəbulu prosesini sürətləndirəcək, hər bir şirkətə özünün əsas məhsul bazarında lider olmağa imkan verəcək.

Matsushita (Yaponiya)

1918-ci ildə Osakada kiçik olaraq quruldu özəl şirkət elektrik avadanlıqlarının növlərindən birinin istehsalı üçün. Hazırda "Matsushita" səhmdar cəmiyyətinə çevrilərək dünyanın ən böyük məişət elektrik cihazlarının istehsalçısıdır.

Şirkət idarəetməyə Yapon yanaşmasının tipik nümayəndəsidir və "yumşaq" təşkilatın xüsusiyyətlərinə malikdir:

Vəzifələrin həcmi təxminən müəyyən edilir və işçi əsas işə aid hər hansı bir işi yerinə yetirməyə borcludur;

Podratçının işin yaxşılaşdırılması üçün təkliflər verməsi gözlənilir;

Rəsmi təlimatlar azdır və mövcud olanlara həmişə əməl edilmir.

Matsushita istifadə edir təşkilati strukturu ikiqat təqdimatla. Firmanın bölmələrinin rəhbərləri həm şaquli (şirkətin prezidentinə), həm də üfüqi (məhsul qrupuna rəhbərlik edən vitse-prezidentə) hesabat verirlər. Matsuşitanın vəzifə öhdəliklərinin müəyyən edilməsində qeyri-müəyyənlik bir neçə mənbəyə əsaslanır: əmək haqqı sistemi vəzifəyə bağlı deyil, ixtisasdan və iş stajından asılıdır; qrup problemlərinin həlli və onların kadr hazırlığında iştirak; yazılı səmərələşdirici təkliflər sistemi geniş yayılmışdır. Qərarlar yavaş-yavaş qəbul edilir, lakin tez həyata keçirilir, çünki ona aidiyyəti olan hər kəs artıq onunla ətraflı tanışdır.

düyü. 4.1 "Matsushita" şirkətində istifadə olunan ikili hesabatlı təşkilati struktur.

“Matsuşita”nın missiyası “Cəmiyyəti su qədər ucuz elektrik cihazları ilə təmin etməklə həyat keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına töhfə verməkdir”.

Təşkilati struktur məhsul prinsipi əsasında qurulur. Firmanın strukturu “optimal ölçülü biznes”ə əsaslanır. İnsanın idarə etmək qabiliyyəti müəyyən məhdudiyyətlərə malikdir, ona görə də səmərəli idarə etməyə imkan verən biznesin optimal miqyasını daim axtarmaq lazımdır. Mərkəzləşdirilməmiş bir şirkətdə prezident filial rəhbərlərinə nəzarət etməlidir. Bunun üçün effektiv vasitə idarəetməyə nəzarət sistemidir.

Təşkilatın dəyər və məqsədləri sisteminə çox diqqət yetirilir. Hər kəs üçün özünü şirkətin məqsədləri ilə eyniləşdirmə hissi gücləndirilir.

Şirkət innovativ təkliflərin idarə edilməsi üçün tam sistem hazırlayıb. Onun prinsipi ondan ibarətdir ki, bir çox kiçik ağıllar bir neçə böyük ağıldan daha təsirli olur.

Hər il işçilərin 5% -i (onların 1/3-i menecerlərdir) bir şöbədən digərinə keçir və növbəti yüksəlişlərinə qədər orada sabitlənirlər.

Kadrlar şöbəsi ali təhsilli işçilərin işə qəbulu ilə bağlı şöbə rəhbərliyinin qərarlarına ciddi nəzarət edir və onların uğurlarına nəzarət edir.

Matsushita əvvəlcə ixtisaslı insanlar, sonra məhsullar istehsal edir.

Aşağıdakılar üçün irəliləyiş: - işçilər - vəzifələrin iyerarxiyası prinsipinə əsasən; - işçilər - paralel karyera nərdivanı (ierarxik nərdivanla eyni vaxtda, inzibati işlərlə deyil, peşəkar vəzifələrlə məşğul olan ixtisaslı mütəxəssislərə verilən müxtəlif adlardan paralel zəncir qurulur); - top menecerlər - iki iyerarxiya sistemi (vəzifələr və statuslar). Vəzifələrin iyerarxiyası aşağıdakılardan ibarətdir: müəssisə rəhbəri, şöbə müdiri, sektor müdiri, qrup və s. Peşəkar statusun iyerarxiyası: Baş mühəndis, müavini baş mühəndis, böyük mühəndis və s. Vəziyyətə görə yüksəlmə şirkətdəki iş stajına uyğun olaraq avtomatik olaraq baş verir. Tələbə şəxsi qabiliyyət və qeyrət, işin məzmunu və səmərəliliyi və s., yəni. irəliləmə sürəti fərdidir və yalnız şəxsi keyfiyyətlərdən asılı olaraq dəyişir. Vəzifə səviyyəsi ilə status səviyyəsi arasında müəyyən uyğunluq var. Lakin işçi eyni mövqedə qalaraq statuslar iyerarxiyasında yuxarı qalxa bilər.

Siemens AG (Almaniya)

Siemens ən qədimlərindən biridir sənaye şirkətləri sülh. O, 1847-ci ildə ixtiraçılar J. Halske və W. von Siemens tərəfindən 10 işçisi olan kiçik bir emalatxana kimi yaradılmışdır. Şirkət radioelektron və radiotexnika istehsalında liderlərdən biridir, şək. 4.2 (№ 5, cild 2, səh. 648).

Şirkətdə istifadə olunan matris idarəetmə strukturu həm məhsul menecerləri, həm də mərkəzi administrasiyaya hesabat verən regional menecerlər tərəfindən hər bir şöbənin (cəmi bunlardan 17-si var) fəaliyyətinə müəyyən nəzarəti təmin edir.

Hər bir şöbə muxtar bölmədir. Şirkətin bütün səviyyələri ilə həm şaquli, həm də üfüqi əlaqəni təmin edir. Nəticədə, şirkətin bütün nou-haularına çıxış əldə etmək və vahid təşkilati strukturda birləşmiş bütün fəaliyyət sahələrinin mütəxəssisləri ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq mümkündür.

Təhlil kadr siyasətiöz fəaliyyətlərinin tədqiqində ön plana çıxırlar. Həyata keçirilməsində kadrların müstəsna əhəmiyyəti var strateji planlar. Kadrların strukturunun və təşkilinin təhlili müəssisəyə istehsalatda bir çox çatışmazlıqları aşkar etməyə və müəyyən etməyə imkan verir.

İdarəçilikdən fərqli olaraq keyfiyyətli iş üçün mənəvi və maddi həvəsləndirmə sistemi yaradılmışdır.

Əsas prinsiplər:

Maddi həvəsləndirmə sisteminin yaradılması;

İşçilərə müstəqil icraçılar kimi baxılmasını təmin etmək;

Tanıtım üçün geniş imkanların təmin edilməsi;

Kadr hazırlığı sisteminin yaradılması;

Bacarıqlılara artan tələbat işçi qüvvəsi istehsalda çevik avtomatlaşdırılmış sistemlərin tətbiqi genişləndikcə, avadanlıq dəyişdirilmədən müxtəlif növ məhsulların istehsalına imkan verir.

Təlim və təkmilləşdirmə sistemi işlənib hazırlanmışdır. Hər il təlim xərclərinin 81%-i xərclənir peşə təlimləri sənaye istehsalı işçiləri. Hazırkı təkmil təlim sistemi yalnız bütün işçilər üçün deyil, həm də sənaye təhsil müəssisələrinin ən yaxşı tələbələri üçün pulsuz və əlçatandır.

düyü. 4.2 Siemens-in təşkilati strukturu.

rus Səhmdar Cəmiyyəti"Qazprom"

RAO Qazprom-un fəaliyyət dairəsi qaz sənayesində dünyanın ən böyük liderlərinin miqyası ilə müqayisə edilə bilər. Hazırda RAO Qazprom ənənəvi funksional idarəetmə strukturundan istifadə edir. Məhsul çeşidi məhdud olan müəssisələr üçün xarakterikdir, xammal sənayesi üçün xarakterikdir.

Funksional quruluşun üstünlükləri:

Aydın əmək bölgüsü, işçilərin və idarəetmə orqanlarının iyerarxik tabeçiliyi, təşkilatın fəaliyyətini müəyyən edən nizamlı qaydalar və standartlar sistemi.

Biznes və peşəkar ixtisaslaşmanın stimullaşdırılması.

Funksional sahələrdə əsasən təkrarlamaların azaldılması.

Potensial çatışmazlıqlara aşağıdakılar daxildir:

Sərt davranış, təşkilat daxilində ünsiyyət çətinlikləri, çevikliyin olmaması.

Rəhbərdən ifaçıya qədər çox uzun əmr zənciri.

Üstünlükləri və mənfi cəhətləri nəzərə alaraq, RAO Qazprom idarəetmə sistemlərini daim yenidən təşkil edir və təkmilləşdirir. Xüsusi diqqət kadrların idarə edilməsinə həsr edilmişdir.

RAO Qazprom-un kadr siyasətinin konsepsiyası belədir:

Qaz sənayesində yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmaq, istehsalın səmərəliliyini artırmaq, ən yaxşı məhsulu əldə etmək üçün əsasən iqtisadi həvəsləndirmə və sosial təminatlara, işçinin maraqlarının müəssisənin maraqları ilə uzlaşdırılmasına əsaslanan kadrların idarə edilməsi sisteminin yaradılması. iqtisadi nəticələr müəssisələr və bütövlükdə sənaye.

2) Kadr siyasətinin əsas istiqamətləri

Strateji idarəetmənin vahid prinsiplərinin işlənib hazırlanması və sənaye kadrlarının inkişafı.

Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanmasının yeni metod və sistemlərinin (təlimlərin fəal formaları) tədqiqi və tətbiqi.

Kadr siyasətinin inteqrasiyası və strateji planlaşdırma müəssisə və müəssisənin biznes siyasətinin həyata keçirilməsi nəzərə alınmaqla kadr işi idarəetmənin bütün səviyyələrində.

Razılaşdırılmış vahid əmək haqqı siyasətinin həyata keçirilməsi.

İqtisadi stimulların və sosial təminatların işlənib hazırlanması və tətbiqi.

Həmkarlar ittifaqlarının nümayəndələri ilə işləmək, tarif sazişlərinin hazırlanması.

Elmi şəkildə aparın tədqiqat işi və normativ və tədris materialları kadrların idarə edilməsi üçün.

Kadrların kəmiyyət və keyfiyyət planlaşdırılması.

Kadrların işə götürülməsi (marketinq), ixtisar.

Təlim.

Kadrlara nəzarət.

İnformasiya (kommunikasiya) siyasəti

Müəssisənin fəaliyyətinin təşviqi (sosial və iqtisadi)

Sosial siyasət.

RAO Qazprom vahid sənaye miqyasında avtomatlaşdırılmış kadr idarəetmə sistemindən (EOASUP) istifadə edir. İstehsalda kadr xidmətinin altı əsas funksiyasını ehtiva edir:

HR qeydlərinin idarə edilməsi;

Qoruğun formalaşdırılması və saxlanması;

Təhsil;

Sertifikatlaşdırma;

Mükafatlar;

sosial inkişaf.

Qoruğun formalaşdırılması və saxlanması funksiyası da öz növbəsində üç komponentdən ibarətdir: - Qoruğun siyahısının formalaşdırılması və aparılması mərhələsi; - Namizədləri xarakterizə edən məlumatların təhlili və onların müqayisəli qiymətləndirilməsi; - Qərar qəbul etmək üçün lazımi məlumatların əldə edilməsi. Qeyd etmək lazımdır ki, hər üç komponent bir-birinə möhkəm bağlıdır.

Proqram RAO Qazprom-un işçiləri ilə işləmək üçün mütərəqqi bir üsuldur.

Arxada son illər, RAO Qazprom-un kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı bir sıra qərarlarını yerinə yetirmək üçün əmək haqqı və iş şəraitindən tutmuş işə sosial və psixoloji dəstək məsələlərinə qədər müxtəlif məsələlərə dair normativ və metodiki materialların yaradılması üçün çox iş görülmüşdür. kadrların.

İşçilərin psixoloji keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsi üçün avtomatlaşdırılmış alətlər, o cümlədən texnoloji məsələlər, ünsiyyət məsələləri, şəxsi keyfiyyətlərin diaqnostikası və sosiologiyanın əsasları üzrə avtomatlaşdırılmış təlim sistemləri hazırlanmışdır. sənaye müəssisəsi. Kalininqrad şəhərindəki Sənaye Elmi və Tədris Simulyatoru Mərkəzinin (ONUTC) laboratoriyaları sənayedəki işlərin əksəriyyətini inkişaf etdirmək üçün yerinə yetirdi. zəruri materiallar peşə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, bu materialların tətbiqi, istehsalatdakı şəraitin seçilməsi və uyğunlaşdırılması, müəyyən kateqoriya rəhbər və mütəxəssislərin hazırlanması üzrə işlərin təmin edilməsi.

RAO "Qazprom" fəaliyyət növündən asılı olmayaraq bütün işçi kateqoriyalarını əhatə edən davamlı korporativ peşəkar təlim sistemi yaratmış və fəaliyyət göstərir. Qəbul edilmiş təlim sistemi inkişaf etdirməyə yönəlib insan resursları və işə motivasiyanı təmin edir və işə qəbuldan tutmuş işdən çıxarılana kimi kadrların hazırlanmasını təmin edir. Şəbəkəyə sahib olmaq təlim mərkəzləri kurslar, kombinatlar və digər təhsil müəssisələrində RAO Qazprom hər il minlərlə mütəxəssis və işçini ən son təhsil və texniki vasitələrdən istifadə edərək hazırlamağa imkan verir. kompüter texnologiyası.

Nəticə

Müasir menecmentin ən mühüm problemlərindən biri təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin qurulması və təkmilləşdirilməsidir. Bu problemi həll etmək üçün bütün müxtəlif yanaşmalarla, tikintinin universal üsullarını və üsullarını müəyyən etmək mümkün deyil, çünki hər təşkilatın öz var fərdi xüsusiyyətlər. Bunda tezis təsvir edilmişdi nəzəri əsas son dərəcə müxtəlif və mənalı olan kadr idarəetmə sistemləri.

Tikinti üçün əsas effektiv sistem kadrların idarə edilməsi son illərdə əhəmiyyəti artan kadr xidmətinin işi ilə təmin edilməlidir. Kadrlar şöbəsi kadr siyasətinin mərkəzinə çevrilir. Müasir planlaşdırma və istehsalın inkişafı artıq kadr xidmətlərinin səmərəli işi olmadan edə bilməz.

Bu işdə aparılan tədqiqatlar əsasında bir sıra ümumi nəticələr çıxarmaq olar.

1. Müəssisələr yaradılarkən təşkilati strukturun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi sisteminə əsaslanan optimal təşkilati idarəetmə strukturunun qurulması onların uğurlu fəaliyyəti üçün həlledici əhəmiyyət kəsb edir.

2. Üçün iri müəssisələr və firmalarda, qərarların qəbulunda müəyyən səlahiyyətlərə və müstəqilliyə malik olan funksiyaların, hüquqların, vəzifələrin aşağı səviyyələrə və bölmələrə həvalə edilməsi ilə birləşmiş idarəetmə sistemlərindən istifadə etmək məqsədəuyğundur.

3. Orta və kiçik müəssisələr üçün xətti və funksional idarəetmə sistemlərindən istifadə daha səmərəlidir ki, bu da idarəetmə aparatının şişməsinin mənfi nəticələrinin qarşısını almağa imkan verir.

4. İdarəetmə sistemləri çevik olmalı və dəyişən bazar şərtlərinə asanlıqla uyğunlaşmalıdır. Bu, öz növbəsində, idarəetmə xidmətinə üzvi şəkildə daxil edilməli olan marketinq və kadrların idarə edilməsi sahəsində araşdırma tələb edir.

5. Təşkilat sistemlərinin və müəssisə idarəetmə strukturlarının inkişafı və qurulması üzrə işlərin aparılmasından əvvəl geniş texniki-iqtisadi məlumatlardan istifadə etməklə onların istehsal və kommersiya fəaliyyətinin öyrənilməsi aparılmalıdır.

İşçilərə daha çox güvənmək, hər kəsdə özünəinam hissini inkişaf etdirmək, hər kəsə qalib gəlmək şansı vermək lazımdır.

İdarəetmənin rolu piramidanın üstündə dayanıb insanları idarə etmək deyil, onları ruhlandırmaq, onlara yeni güc verməkdir. Bu, effektiv idarəetmə sistemlərinin şüarı olmalıdır müasir cəmiyyət. Bu vəzifə öhdəsindən gəlmək üçün nəzərdə tutulmuşdur kadr xidməti. Nəticə etibarilə, effektiv idarəetmə sisteminin formalaşdırılması UE xidmətlərinin effektivliyindən asılıdır.

ƏDƏBİYYAT

1. Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Müxtəlif idarəetmə formaları altında müəssisələrin idarəetmə bölmələrinin strukturunun, funksiyalarının və təsərrüfat əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi. Dərslik- M.: GAU, 1993.

2. Bavykin V. Yeni rəhbərlik. Ən yüksək standartlar səviyyəsində müəssisənin idarə edilməsi. - M.: İqtisadiyyat, 1997.

3. Bazarın labirintlərində. Ed. Feldman G.I. - M.: Nəqliyyat, 1993.

4. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: “Menecment” ixtisası üzrə bakalavriat və magistratura pilləsi tələbələri üçün dərslik. – M.: MDU, 1995.

5. Qonçarov V.V. İdarəetmə Mükəmməlliyi Axtarışda: Böyüklər üçün Bələdçi idarə heyəti. - M.: MNIİPU, 1997.

6. Qraçev M.V. . Super çərçivələr: İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi beynəlxalq korporasiya. - M.: Case LTD, 1993.

7. Qraçev M.V. Əməyin idarə edilməsi (kapitalist idarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi). – M.: Nauka, 1990.

8. Conson R., Kast F., Rosenzweig D. Sistemlər və liderlik. - M.: Sovet radiosu, 1971.

9. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi: şəxsi idarəetmə. - SP b .: Sankt-Peterburq İqtisadiyyat və Maliyyə Universitetinin nəşriyyatı, 1992.

10. İvanovskaya L.V., Svistunov V.M. Müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin təmin edilməsi. – M.: MIU, 1989.

11. İvantseviç J., Lobanov A.A. İnsan resursları idarəetmə. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Delo, 1993.

12. Kibanov A.Ya. Maşınqayırmada idarəetmə sisteminin inteqrasiya olunmuş dizaynı. – M.: MIU, 1987.

13. Kibanov A.Ya. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsinin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi maşınqayırma müəssisəsi. – M.: MIU, 1990.

14. Kibanov A.Ya., Zaxarov D.K. Kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşdırılması. - M.: GAU, 1993.

15. Kolyadov L.V. , Komarova L.A. , Epifanova N.P. İdarəetmə strukturu neft şirkətləri M.: Neft və qaz, 1997.

16. Kriçevski R.A. Əgər lidersənsə. Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri. - M.: Delo, 1993.

17. Lagina, Şakirova Kadrlarla işin təşkili və onun təkmilləşdirilməsi. - M.: VNIIEqazprom, 1990.

18. Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992.

19. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. Ed. Genkina B.M. - M.: Ali məktəb, 1996.

20. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 1996.

21. Peters T., Waterman R. Effektiv idarəetmə axtarışında. – M.: Tərəqqi, 1986.

22. Polyakov İ.A., Remizov K.S. Əmək İqtisadçısının Təlimatı. - M.: İqtisadiyyat, 1988.

23. İqtisadiyyat, istehsalın təşkili, əmək ehtiyatlarından istifadə problemləri neft sənayesi bazar şəraitində. Elmi əsərlərin tematik toplusu. - M.: VNIIOENG, 1992.

24. Qaz nəqliyyatı işçilərinin işinin peşəkar - psixoloji aspektləri (tərtib edən Dyatlov V.A.). - M.: Neft və qaz, 1996.

25. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Kadrların idarə edilməsi. - M.: Zevs, 1997.

26. Santalainen T., Voutilainen E. et al. Nəticələrə görə idarəetmə. - M.: Tərəqqi Nəşriyyat Qrupu, 1993.

27. Kadrlarla işin sosial-psixoloji təminatı və ömürboyu təhsil sistemi üzrə işlərin annotasiyalarının toplanması. Seriya: Ümumi sənaye. RAO "Qazprom" Sənaye Tədqiqat Tədris və Simulyator Mərkəzi. - Kalininqrad, 1998.

28. İdarə heyəti ilə iş sistemi. Ed. Şahova V.A. - M.: Düşüncə, 1984.

29. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi. - M .: Ümumrusiya Məhsuldarlıq Mərkəzi, 1993.

30. Smirnov B.M. Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr yenilikləri. – M.: GAU, 1996.

31. Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar? - M.: "Intelsintez" biznes məktəbi, 1995.

32. Stanley Young. Təşkilatın sistem idarəçiliyi. - M.: Sovet radiosu, 1972.

33. Travin V.V. , Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Case LTD, 1995.

34. Tracy Diana. Sağlam düşüncənin idarə edilməsi. Stolüstü kitab. - M.: Müəllif, 1993.

35. İdarəetmə konsaltinqi. Ed. Kuba M. - M.: Interexpert, 1992.

36. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: universitetlər üçün dərslik. Ed. Kibanova A. Ya. - M .: İnfra - M, 1997.

37. Utkin E.A., Kochetkova A.I.Kiçik və orta biznesdə kadrların idarə edilməsi. - M.: Akalis, 1996.

38. Şekşnya S.V. Personal İdarəetmə. Tədris və praktiki bələdçi. - M.: "Intel-Synthesis" Biznes Məktəbi, 1996.

Kadrların idarə edilməsi təşkilatın əmək potensialına təsirdə müsbət və mənfi cəhətlərin müəyyən edilməsi və gələcəkdə daha effektiv təsirin müəyyən edilməsidir. 2. "ÇOX LAZIMLI MƏHSULLAR" MAĞAZININ NÜMUNƏSİNDƏ MÖVCUD KADRLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ SİSTEMİNİN TƏHLİL VƏ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ. 2.1. “Çox zəruri mallar” mağazasının təşkilati-hüquqi xüsusiyyətləri. Təhsil...

Yeniliklər, o cümlədən işin adı, icra müddəti, məsul icraçı və informasiya resursları (cədvəl 13.). Cədvəl 13. “Nevada” MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsi planı İşin adı Tamamlanma müddəti (günlər) Məsul icraçı İnformasiya resursları Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə ehtiyacın müəyyən edilməsi 15 Baş ...

Onların köməyi ilə müxtəlif proseslərdə. Buna görə də, kadrların idarə edilməsi məsələləri təşkilatın bütün alt sistemlərinə təsir göstərir və kadrların idarə edilməsi sisteminin fəaliyyəti hər bir işçiyə aiddir. Kadrların idarə edilməsi sisteminin qurulması aşağıdakı məqsəd və vəzifələri həyata keçirir: kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin artırılması və bütövlükdə təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin artırılması; ...

Yeni iqtisadi münasibətlər və keyfiyyətcə fərqli idarəetmə sistemi idarəetmə sistemlərinin öyrənilməsinin daha müasir metodlarından istifadəni tələb edir. Onlardan birinə, bir sıra alimlərin fikrincə, idarəetmə sahəsində tədqiqatlar apararkən müasir tələblərə adekvat olmağı bacaran funksional məsrəflərin təhlili (FCA) metodu daxil edilməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, bu üsul sənaye məhsullarının funksional maya dəyərinin təhlilində eyni vaxtda istifadə üsuluna əsaslanır.

Öz mahiyyətində idarəetmə sistemlərinin FSA metodu idarəetmə funksiyalarının texniki-iqtisadi əsaslandırılması üçün texnika və metodlar toplusudur. Nəzarət alt sistemini təkmilləşdirmək və onun xərclərini azaltmaq yollarını tapmaq üçün nəzərdə tutulan funksiyaları yerinə yetirmək üçün ən qənaətcil yolları seçmək imkanı verən onların əmək tutumlu xərclərin qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Mümkün tətbiqinə görə, bu, həm idarəetmə sisteminin, həm də istehsal sisteminin tədqiqatının müxtəlif mərhələlərində və mərhələlərində istifadə üçün potensial olaraq uyğun olan universal bir üsuldur.

İdarəetmə sistemi çərçivəsində tədqiqat obyektləri bütün alt sistemlər (ümumi xətti, hədəf, funksional, təminat) və onların elementləri (idarəetmə heyəti, texniki idarəetmə vasitələri, məlumat, idarəetmə metodları, idarəetmə texnologiyası, idarəetmə funksiyaları, təşkilati idarəetmə strukturu) ola bilər. , idarəetmə qərarları).

İdarəetmənin funksional xərclərinin təhlili həyata keçirilə bilər:

fəaliyyət göstərən müəssisənin idarəetmə sisteminin öyrənilməsində;

yeni yaradılmış müəssisə üçün idarəetmə sistemlərinin işlənib hazırlanması;

təşkilatın inkişafı, onun ayrılması və ya başqaları ilə birləşməsi üçün layihənin tədqiqi və inkişafı;

təşkilatların birliklərinin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi;

yenidən qurulan təşkilatların və onların birliklərinin öyrənilməsi;

yaranan neqativ hallarla bağlı idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi;

təşkilatın təşkilati-hüquqi formasının dəyişməsi ilə bağlı tədqiqatlar.

Bəzi hallarda təhlil obyekti bütün idarəetmə sistemi deyil, yalnız onun ayrı-ayrı alt sistemləri, bölmələri və ya elementləri ola bilər.

Funksional xərclərin təhlili metodunun mahiyyətini başa düşmək üçün bəzi terminlər və onların tərifləri üzərində dayanmaq lazımdır.

Metodun ən mühüm kateqoriyası nəzarət funksiyası, nəzarət fəaliyyətini həyata keçirməyə imkan verən idarəetmə fəaliyyətinin nisbətən ayrıca istiqaməti kimi başa düşülür. Konkret idarəetmə funksiyaları idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması, əsaslandırılması və qəbul edilməsi üçün müxtəlif səviyyəli idarəetmə menecerləri, mütəxəssislər və əlaqəli peşələrin idarə edilməsinin texniki icraçıları tərəfindən həyata keçirilir.

Bütün idarəetmə funksiyaları parçalana bilər, yəni idarəetmə alt funksiyalarına - idarəetmə prosedurlarına, prosedurlar isə əməliyyatlara bölünə bilər. idarəetmə proseduru bu halda idarəetmə əməliyyatlarının məzmununu və ardıcıllığını, icra yerini, istifadə olunan texniki vasitələri, hər bir əməliyyata sərf olunan vaxtı və bütün əməliyyatları yerinə yetirmək üçün lazımi məlumatları nəzərdə tutan idarəetmənin bir hissəsi kimi başa düşülməlidir. İdarəetmə əməliyyatı- menecer, mütəxəssis və ya tərəfindən həyata keçirilən idarəetmə prosedurunun tərkib hissəsi texniki podratçı idarəetmə qərarlarını hazırlamaq, əsaslandırmaq və ya qəbul etmək üçün.

Nəzarət sisteminin funksional xərclərinin təhlilini apararkən aşağıdakılardan istifadə etməlisiniz:

onların ən tam və səmərəli həyata keçirilməsini təmin etmək üçün idarəetmə funksiyalarının öyrənilməsini (müəyyənləşdirilməsi, müəyyən edilməsi, təhlili, təkliflərlə nəticələnməsi) nəzərdə tutan funksional yanaşma;

yerinə yetirilən xüsusi idarəetmə funksiyasının müəyyən edilməsinə xərc yanaşması;

sistemli yanaşma, idarəetmənin bir sistem kimi onun bütün elementlərinin və alt sistemlərinin bir-biri ilə və xarici mühitlə əlaqə və qarşılıqlı təsirində öyrənilməsini nəzərdə tutur;

idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin nəticələrinin və onun təmin edilməsi xərclərinin qiymətləndirilməsinə ümummilli yanaşma;

idarəetmə funksiyalarının faydalılıq və əhəmiyyət dərəcəsinin məsrəflərin məbləğinə və onların həyata keçirilməsinin keyfiyyət səviyyəsinə uyğunlaşdırılması prinsipi;

istehsalın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün ən səmərəli variantları tapmaq və inkişaf etdirmək üçün kollektiv yaradıcılıq prinsipi.

Funksional xərclərin təhlilində xüsusi metodoloji rolu onun başa düşülməsində və həyata keçirilməsində əsas və ilkin olan funksional yanaşma oynayır.

Nəzarət sisteminin funksional xərclərinin təhlilindən istifadənin məqsədi:

idarəetmə funksiyalarının keyfiyyət səviyyəsini saxlamaq və ya artırmaqla onların həyata keçirilməsi üçün xərclərin azaldılması;

idarəetmə heyətinin məhsuldarlığının artırılması;

təşkilatın səmərəliliyinin artırılması, idarəetmə alt sisteminin və təşkilatın bütün sosial-iqtisadi sisteminin fəaliyyətinin nəticələri ilə idarəetmə sisteminin saxlanması xərcləri arasında ən yaxşı nisbətə nail olmaq;

maddi, əmək və maliyyə resurslarından istifadənin yaxşılaşdırılması;

istehsal fondlarından istifadənin təkmilləşdirilməsi;

işdəki qüsurların və qüsurların azaldılması və ya aradan qaldırılması;

idarəetmə sistemində və istehsal sistemində “darboğazların” və disproporsiyaların aradan qaldırılması.

İdarəetmə və istehsal sektorunda funksional məsrəflərin təhlilindən istifadənin mövcud təcrübəsini nəzərə alaraq, onun həyata keçirilməsinin bir sıra əsas mərhələlərini ayırmaq olar (şək. 1.16).

Şəkil 1.16 - Nəzarət sisteminin funksional məsrəflərinin təhlilinin ardıcıllığı

Bütün bu mərhələlər ənənəvi olaraq aşağıdakı mərhələlərə birləşdirilə bilər:

hazırlıq-analitik, o cümlədən hazırlıq, informasiya və analitik mərhələlər;

tədqiqat və dizayn, o cümlədən yaradıcılıq, tədqiqat və məsləhət mərhələləri;

icra (birbaşa icra) mərhələsi və faktiki effektivliyin qiymətləndirilməsi mərhələsi daxil olmaqla həyata keçirilməsi.

Real praktikada hər bir mərhələnin mərhələlərinin tərkibi və onların məzmunu FSA-nın qarşısında duran vəzifələrdən asılı olaraq dəyişə bilər. Beləliklə, yeni yaradılmış idarəetmə sistemlərinin öyrənilməsi və qurulmasında hazırlıq mərhələsi informasiya ilə birləşdirilə bilər.

FSA-nın birinci mərhələsinin mərhələlərini nəzərdən keçirək.

FSA-nın hazırlıq mərhələsi adətən aşağıdakıları əhatə edir:

təhlil obyektinin seçimi;

məqsəd qoyma və konkret vəzifələr təhlil;

iş planının və təhlil üçün sifarişin tərtib edilməsi.

Hazırlıq mərhələsində cari idarəetmə sistemi üçün əvvəlcədən sistemli ekspress diaqnostika aparıla bilər ki, onun nəticələri müəyyən edilmiş maneələrə əsaslanaraq təhlilin prioritet obyektlərini seçməyə və onun məqsədlərini təxmini müəyyən etməyə imkan verir. Diaqnostika metoduna əlavə olaraq, ekspert metodu, təşkilatın mütəxəssislərinin sorğusu, anket və s.

İş planı FSA-nın aparılması qaydasını müəyyən edir. Xüsusilə, işin məzmununun mərhələlər, iş, ifaçılar, son tarixlər, təhlil üçün zəruri olan məlumat materiallarının siyahısını əks etdirir (Cədvəl 1.33).

Cədvəl 1.33

İstehsalat birliyini idarə etmək üçün FSA-nın aparılması üçün iş planı

İdarəetmə sisteminin və ya fərdi şəxsin təhlili haqqında əmrdə (adətən təşkilatın baş direktoru tərəfindən). tərkib hissələri iş planı, işçi qrupunun tərkibi təsdiq edilir, zəruri materialların toplanması və emal edilməsində işçi qrupuna lazımi köməklik və köməklik göstərilməsi üçün funksional və istehsalat bölmələrinə göstərişlər verilir.

İnformasiya mərhələsində idarəetmə sistemini və ya onun ayrı-ayrı alt sistemlərini xarakterizə edən məlumatların, habelə digər təşkilatların oxşar idarəetmə sistemləri haqqında məlumatların toplanması, sistemləşdirilməsi və öyrənilməsi.

Məlumat mənbələri kimi empirik metodları aşkar edən materiallarda sadalananlardan (sənədlərin öyrənilməsi metodlarında) istifadə edilə bilər.

Toplanmış məlumatların nəzərdən keçirilməsinə aşağıdakılar daxil edilməlidir:

istehsal funksiyalarının və təşkilatın sosial təşkilati-iqtisadi sisteminin idarə olunan altsisteminin digər elementlərinin müəyyən edilməsi və təsviri;

idarəetmə sisteminin təhlil edilən obyekti və ya bütövlükdə sistemin yerinə yetirdiyi idarəetmə funksiyalarının tərkibinin və məzmununun müəyyən edilməsi və təsviri;

idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması, əsaslandırılması və qəbulu üçün təhlil obyektinin mahiyyətinin və texnoloji proseslərin mahiyyətinin aydınlaşdırılması;

təhlil obyektinin elementlərinin xüsusiyyətləri (idarə heyəti, məlumat, idarəetmə üsulları, TDU, OSU və s.);

müəssisədə həyata keçirilən və ya işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi planlaşdırılan istehsalın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin planlarının və mahiyyətinin öyrənilməsi;

FSA oxşar idarəetmə sistemlərinin idarə edilməsi və istifadəsində qabaqcıl təcrübələrin öyrənilməsi;

elementləri, altsistemləri və onlar arasındakı əlaqələri göstərən təhlil obyektinin (idarəetmə sisteminin və ya onun ayrı-ayrı hissəsinin) struktur-funksional modelinin qurulması;

təhlil edilən obyektin idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərini müəyyən etmək üçün məlumatların hazırlanması (cədvəl 1.34).

Analitik mərhələdə aşağıdakı işlər həyata keçirilir:

mövcud materialların idarəetmə funksiyalarının mətni, tərkibi, təsnifatı və məzmununa dair tələblərə uyğunluğunun təhlili və yoxlanılması;

idarəetmə funksiyalarının mətninin və tərkibinin tənzimlənməsi;

tənzimlənən funksiyaların təhlili və təsnifatı, onların parçalanması;

funksional bölmələr arasında funksional əlaqələrin təhlili;

funksiyaların əhəmiyyətinin dərəcəsini, funksiyaların əhəmiyyəti ilə xərclərin səviyyəsi və onların yerinə yetirilmə keyfiyyəti arasındakı uyğunsuzluğun dərəcəsi və səbəblərini eyni vaxtda müəyyən etməklə funksiyaların qiymətləndirilməsi;

yaradıcılıq mərhələsində həll ediləcək vəzifələrin qoyulması.

Cədvəl 1.34

İdarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərinin müəyyən edilməsi üçün cədvəl forması

İdarəetmə funksiyalarının formalaşdırılması aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir:

qısalıq (ikidən daha yaxşı olan minimum tələb olunan sözlərin daxil edilməsi: fel, məsələn, indiki zamanın üçüncü şəxsində, + təhlil edilən obyekti ifadə edən isim (məsələn, qeydlər aparır, qərar hazırlayır, məlumat verir) , istehsalın hazırlanmasını təşkil edir); funksiya, lazım gələrsə, qeyri-müəyyən formada bir fel də tərtib edilə bilər (məsələn: standartlaşdırmanı idarə et, bazar, materialların təchizatı);

rasional ümumiləşdirmə (ağlabatan hədlər daxilində tərtibat mücərrəd olmalı və icazə verilən daha az sayda məhdudlaşdırıcı şərtləri ehtiva etməlidir, öyrənilən obyektin müvafiq sinfi və problemin həlli məqsədləri çərçivəsində olmalıdır; funksiyanın formalaşdırılmasının həddindən artıq dəqiqləşdirilməsi səbəb olur həll variantlarının məhdudlaşdırılmasına);

tamlıq (təhlil olunan obyektin kifayət qədər tam təsviri verilir).

Bundan əlavə, idarəetmə funksiyalarının tərtibi təhlil obyektinin və ya onun tərkib hissəsinin mahiyyətini əks etdirən yığcam olmalıdır. Funksiyaların tərtibində təhlil obyektinin konkret struktur konstruksiyasının göstəricisi olmamalıdır.

Bütün idarəetmə funksiyalarının məcmusunun təsnifatı onların parçalanması ilə, məsələn, iyerarxik əsasa görə həyata keçirilə bilər (şək. 1.17).

Şəkil 1.17 - Təsnifat (iyerarxik)

və idarəetmə funksiyalarının əsas, əsas, köməkçi və lazımsızlara bölünməsi:

GF əsas funksiyadır; OF - əsas funksiya; IOF - artıq (qeyri-adi, zərərli və təkrarlanan) əsas funksiyalar; IVF - lazımsız (qeyri-adi, zərərli və təkrarlanan) köməkçi funksiyalar (şaquli və üfüqi yerləşdirilmiş IVF - müvafiq olaraq iyerarxik və səbəb əlaqəsi)

Baş şöbələrdə bu funksiyaların alt sistemində bir yox, bir neçə əsas funksiya və ya daşıyıcısı ola bilər (məsələn, bunlardan ikisi MTS və satış şöbəsində, biri isə Keyfiyyətə Nəzarət Şöbəsində var). Əsas funksiyalar bir neçə əsas funksiyanın icrası ilə, əsas funksiyalar isə köməkçi funksiyaların həyata keçirilməsi ilə həyata keçirilir. Əgər əsas idarəetmə funksiyası heç bir əsas funksiya olmadan yerinə yetirilə bilərsə, bu funksiya köməkçi funksiyaya aiddir.

Əsas və köməkçi funksiyalar arasında artıq, qeyri-adi, zərərli və təkrarlanan funksiyalar ola bilər. Qeyri-adi idarəetmə funksiyası obyektin mahiyyətini, məqsədini əks etdirmir: o, başqa funksiya daşıyıcısına ötürülməyə məruz qalır. Dublikat idarəetmə funksiyası (artıq funksiya), mahiyyətinə və təyinatına görə onu yerinə yetirən obyektlərdən birinə aiddir, onun saxlanması xərclərinin artmasına səbəb olur.

İdarəetmə sisteminin mürəkkəb funksional, hədəf və dəstəkləyici alt sistemlərinin hər biri öz əsas funksiyalarına malikdir (cədvəl 1.35).

Cədvəl 1.35

Kompleks funksional, hədəf və dəstəkləyici alt sistemlərin (fraqment) əsas funksiyaları

Təhlil olunan obyektin funksiyalarının tərkibinin tamlığını müəyyən etmək üçün funksional məsrəflərin təhlili metodu onları qrafik şəkildə təsvir etməyə və funksional məsrəf diaqramını qurmağa imkan verir (şək. 1.18).

Funksiyalar: - əsas; - köməkçi; - lazımsız

Şəkil 1.18 - Xarici əməkdaşlıq şöbəsinin fəaliyyətinin nümunəsi əsasında qurulmuş funksional xərc diaqramı (FAST)

Bu diaqramda bütün təhlil edilən funksiyalar məntiqi olaraq iki nöqtəli şaquli xətt arasında yerləşir, əsas funksiyalar diaqramın mərkəzindəki üfüqi xəttdə, bütün köməkçi funksiyalar isə əsas funksiyaların üstündə və ya aşağıda yerləşir.

“Necə, niyə, nə vaxt?” testlərinin köməyi ilə xərc-fayda diaqramı faydasız, zərərli, uyğun olmayan və təkrarlanan funksiyaları, yəni bu sualların heç birinə cavab verməyən funksiyaları müəyyən edir. Onlar lazımsızdır və diaqramdan çıxarılır. “Nə vaxt?” sualına cavab verən funksiyalar. (əsas funksiyanın həyata keçirilməsi nə vaxt mümkündür?), köməkçi kimi təsnif edilməlidir. Lazım gələrsə, sualların sayı artırıla bilər. Funksional xərclər diaqramı, idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərini azaltmağa kömək edən, artıq funksiyaları müəyyən etmək üçün effektiv vasitədir.

İdarəetmə sisteminin vəzifəli şəxslərinin və şöbələrinin funksional üfüqi, şaquli və diaqonal əlaqələri funksiyaların paylanma matrislərində (Cədvəl 1.36) və idarəetmə prosedurlarının həyata keçirilməsi üçün operoqramlarda (cədvəl 1.37) aydın şəkildə göstərilir. Operoqram müxtəlif ifaçıların yerinə yetirdiyi əməliyyatların ardıcıllığını təsvir edir.

Cədvəl 1.36

Vəzifəli şəxslərin funksional münasibətləri matrisinin forması və

idarəetmə sisteminin şöbələri

Matrisdə aşağıdakı təyinatlardan istifadə olunur: O - bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onun icrasını təşkil edir, yekun sənədi (məktublar, qərarlar, sərəncamlar və s.) hazırlayır və tərtib edir; P - bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün zəruri olan təklifləri, ilkin məlumatları, məlumatları təmsil edir; U - müzakirədə, bu funksiyanın yerinə yetirilməsində iştirak edir, hazırlanmış sənədləri təsdiq edir; C = hazırlanmış sənədləri və ya onların hazırlanması prosesində ayrı-ayrı məsələləri əlaqələndirir; P - qərar qəbul edir (təsdiq edir), sənədi imzalayır və s.

Cədvəl 1.37

İdarəetmə prosedurunun icrası üçün operoqramın forması

Burada hər bir idarəetmə funksiyasının əhəmiyyətini müəyyən etmək çox vacibdir. Bu problem ekspert qiymətləndirmələri üsulu ilə, xüsusən də qoşa müqayisə üsulu ilə həll edilə bilər. Bunun üçün texniki işçilər ekspertlərə müəyyən tipli matris təqdim edirlər (Cədvəl 1.38).

Cədvəl 1.38

Metodla funksiyaların əhəmiyyətini təyin etmək üçün ilkin matrisin forması

cüt uyğunlaşma

1 saylı ekspert

Qeyd: H nəzarət funksiyalarının ümumi sayıdır.

Matrisin sətir və sütunlarına uyğun olaraq idarəetmə funksiyalarının müvafiq adları və nömrələri qeyd olunur. Ekspert qrupunun hər bir üzvü bir matrisanı doldurur, hər bir cütdə mütləq öz sırasına ya 1 (əgər üstünlük verilirsə), ya da 0 (digər funksiya əhəmiyyətinə görə üstünlük verilirsə) qoymaq şəklində funksiyalardan birinə üstünlük verir. Bütün matrisi doldurduqdan sonra hər bir sıra üçün üstünlüklərin cəmi hesablanır. Üstünlüklərin maksimum sayı funksiyanın ən yüksək əhəmiyyətinə uyğundur. Sonra alınan dəyərlər (ballarla) bütün ekspertlər tərəfindən xülasə cədvəlinə daxil edilir (Cədvəl 1.39).

Cədvəl 1.39

Nəzarət funksiyalarının əhəmiyyətinin xülasə cədvəli

Qeyd: K - ekspertlərin sayı; bütün funksiyaların ilkin əhəmiyyətlilik əmsallarının cəmi 1-ə bərabərdir, "Funksiyanın düzəliş edilmiş əhəmiyyətlilik əmsalı" sütunu üçün eynidir.

İdarəetmə funksiyalarının əhəmiyyətinin müəyyən edilməsində subyektiv amili azaltmaq üçün ekspert sıraları aşağıdakı düsturla yoxlanılır:

Əmsal At bu əmsalın normativ qiyməti ilə müqayisədə ( At n ) , 1,5 - 2,0-a bərabər qəbul edilir. Əgər dəyər U>U n , sonra seriyanın dəyərlərindən biri üzərindən xətt çəkilməlidir. Bundan sonra ekspert sırasının dayanıqlıq əmsalının qiyməti yenidən yoxlanılır və qalan nəzarət funksiyaları üçün düzəliş edilmiş əhəmiyyət əmsalları hesablanır və burada funksiyaların dərəcələri də göstərilir (ən mühüm funksiyaya 1-ci dərəcə verilir).

İnformasiya mərhələsində müəyyən edilən idarəetmə funksiyalarının qiymətləndirilməsi funksiyaların əhəmiyyəti (əhəmiyyəti), onların həyata keçirilməsi xərcləri və icra keyfiyyətinin səviyyəsi arasındakı uyğunsuzluğun dərəcəsi və səbəblərini təhlil etmək üçün əsas rolunu oynayır. Bu məqsədlə xüsusi tipli qrafiklərdən istifadə edə bilərsiniz (şək. 1.19).

Şəkil 1.19 - İdarəetmə funksiyalarının əhəmiyyətinin diaqramı

Bu diaqramdan istifadə etməklə onların həyata keçirilməsinin yüksək qiyməti və icranın əhəmiyyəti və keyfiyyət səviyyəsi arasında tarazlığın olmaması səbəbindən təkmilləşdirilməli olan funksiyaları müəyyən etmək mümkündür.

Beləliklə, analitik mərhələ idarəetmə sistemində və ya onun ayrı-ayrı komponentlərində təkmilləşmə ehtiyatlarını, çatışmazlıqları, “darboğazları” müəyyən etməyə imkan verir. Mərhələ funksional məsrəflərin təhlilinin yaradıcı mərhələsində həll olunacaq ideyaların və idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi yollarının tapılması üçün tapşırıqların qoyulması ilə başa çatır.

İndi biz funksional məsrəflərin təhlilinin ikinci mərhələsinin mərhələlərinin məzmununu açıqlayacağıq.

Yaradıcılıq mərhələsi -ən məsuliyyətli, burada həyata keçirilir:

təhlil obyektinin təkmilləşdirilməsi üçün funksional məsrəflərin təhlilinin əvvəlki mərhələsində qarşıya qoyulmuş vəzifələrə uyğun olaraq təkliflərin, ideyaların və yolların işlənib hazırlanması;

həyata keçirilməsi üçün təkliflərin təhlili və ilkin seçilməsi;

idarəetmə funksiyaları üzrə təkliflərin sistemləşdirilməsi;

idarəetmə sisteminin və ya onun tərkib hissələrinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin həyata keçirilməsi variantlarının formalaşdırılması və qiymətləndirilməsi.

Bu mərhələdə işi yerinə yetirmək üçün təhlil edilən nəzarət sisteminin mütəxəssisləri ilə yanaşı, üçüncü tərəf təşkilatlarının ixtisaslı ekspertləri, mütəxəssisləri və məsləhətçiləri də cəlb edilməlidir.

Tədqiqatçıların iş formalarından biri qısa ad hoc görüşlər keçirmək ola bilər ki, bu görüşlərdə ideyalar, təkliflər və yollar irəli sürmək və seçmək üçün yaradıcı tədqiqat metodlarından istifadə edilməlidir. Məsələn, hər hansı bir problemin iki həlli, idarəetmə sistemini təkmilləşdirmək üçün xüsusi ideya kartlarından istifadə edə bilərsiniz (Cədvəl 1.40).

Cədvəl 1.40

Müəssisə idarəetməsini təkmilləşdirmək üçün ideya kartı

Nəhayət, bu mərhələdə əsas meyarlara (burada idarəetmə xərcləri, funksiyaların yerinə yetirilməsinin keyfiyyət səviyyəsi və idarəetmə sisteminin və bütün müəssisənin fəaliyyətinin effektivliyi) əsaslanaraq, sistemin təkmilləşdirilməsi variantları seçilir. seçilirlər.

Tədqiqat mərhələsində keçirilib:

idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün irrasional variantların ilkin qiymətləndirilməsi və istisna edilməsi və onların layihəsinin öyrənilməsi;

variantların nəzərdən keçirilməsi, müzakirəsi və seçilməsi;

idarəetmə sistemini və ya onun komponentlərini təkmilləşdirmək üçün layihənin hazırlanması.

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi variantları ən mötəbər metodlardan istifadə etməklə onların effektivliyinin hesablamaları ilə ekspert rəyləri əsasında qiymətləndirilir. Ən effektiv variantı qəbul etmək üçün onların nəzərdən keçirilməsi və müzakirəsi geniş mütəxəssislərin, o cümlədən kənar tədqiqatçıların iştirakı ilə aparılmalıdır.

Variantları eskiz edərkən geniş çeşiddə müxtəlif modellər, diaqramlar, matrislər, qrafiklər, operoqramlarla prosedurlar, diaqramlar, layihə müddəaları, təlimatlar və s. Ən səmərəli təkliflər seçilərkən onlar praktiki və nəzəri həyata keçirmək imkanlarından asılı olaraq bir sıra qruplara bölünür.

Bu mərhələdə bütün lazımi əsaslandırmalarla texniki tapşırıqlar, texniki və işçi dizayn hazırlanır. Layihənin inkişafı elementlər üzrə həyata keçirilə bilər (idarəetmə funksiyaları, idarəedici heyət, idarəetmə texnologiyası, TSU, məlumat, OSU və s.).

Məsləhət mərhələsi təşkilatın idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin nəzərdən keçirilməsini və təsdiqini təmin edir, burada onun həyata keçirilməsi qaydası haqqında qərar qəbul edilir. Bu mərhələdə layihənin icrası üçün qrafik də tərtib edilir və təsdiq edilir (Cədvəl 1.41).

Cədvəl 1.41

Funksional məsrəflərin təhlilinin üçüncü mərhələsinin mərhələləri aşağıdakı məzmuna malikdir.

İcra mərhələsi Layihə iş qrafiki əsasında bütün hazırlanmış layihə sənədlərinin birbaşa həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Eyni zamanda təhlil obyekti ilə bağlı işçilərin sosial-psixoloji hazırlığı, onların peşə və maddi-texniki hazırlığı üçün tədbirlər görülür. Həmçinin icra işlərinin aparılması üçün maddi həvəsləndirmə sistemi də işlənib hazırlanmalıdır.

Bu mərhələdə layihə fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinə nəzarət edilir və zəruri hallarda funksional xərc təhlilinin aparılması üçün düzəlişlər edilir.

İşin son mərhələsi sosial, ekoloji, iqtisadi və digər növ təsirlərin və səmərəliliyin hesablanmasını nəzərdə tutan idarəetmə sisteminin funksional xərclərinin təhlili nəticələrinin həyata keçirilməsinin faktiki səmərəliliyinin qiymətləndirilməsidir.

Misal 1.7. Təşkilat qabyuyan maşınlar istehsal edir. Çeşid siyahısı dörd "Kommunist", "Komsomolets", "Pioner", "Oktyabrenok" modeli ilə təmsil olunur.

İstehsal üçün hər dörd model üçün bir avtomatlaşdırılmış montaj xətti istifadə olunur. Xətt 70% yüklənib. Bir modeldən digərinə keçmək üçün xətti yenidən konfiqurasiya etmək, yəni işə salmaq lazımdır.

Bazarda yüksək rəqabət səbəbindən çeşidin azaldılması praktiki deyil. "Kommunist" və "Komsomolets" modelləri müstəqil bazar seqmentlərində satılır.

Marketinq xidməti bir modelin təbii satış həcmini (Kommunist modeli istisna olmaqla) digər modelin təbii satış həcmini 20% azaldaraq artıra bilir. İstehsal maşın intensivdir.

Cədvəl 1.42

Cədvəl 1.43

Cədvəl 1.44

Əməliyyatların dəyəri

Müəyyən etmək lazımdır:

Modellərin hər birinin gəlirliliyi, bölüşdürmə dərəcəsi (xərc sürücüsü) ilə yerləşdirilən tam xərclərin uçotu metoduna əsaslanır.

Birbaşa xərc metoduna görə modellərin hər birinin gəlirliliyi.

Optimal çeşid siyahısını müəyyənləşdirin (birbaşa xərc metodundan istifadə etməklə).

Funksional xərclərin təhlili metodu baxımından hesablamaları dəqiqləşdirin.

Həll . Directcosting dəyişən və sabit xərclərin ayrıca uçotu sistemidir. İstehsalın maya dəyərini qiymətləndirmək üçün yalnız dəyişən məsrəflərdən istifadə olunur, sabit məsrəflər istehsal olunduğu dövrün itkisi kimi tanınır.

Dəyişən məsrəflər istehsal gücündən istifadə dərəcəsi ilə dəyişir, lakin məhsul vahidinə görə onlar sabitdir. Ümumilikdə sabit məsrəflər işgüzar fəaliyyət səviyyəsinin dəyişməsi ilə dəyişmir, lakin məhsul vahidinə düşən istehsalın həcmindən asılıdır.

Tam maya dəyəri metodundan istifadə etməklə istehsalın maya dəyərinin hesablanması birbaşa və dolayı (paylanmış qaimə məsrəfləri) daxil olmaqla bütün xərclərin nəzərə alınmasını nəzərdə tutur.

1. Tam xərclərin uçotu metoduna əsaslanaraq modellərin hər biri üçün düstur üzrə paylanma dərəcəsi (xərc-driver) ilə yerləşdirilən rentabelliyi tapaq:

R p \u003d - - - - - * 100,0%, burada

P - məhsulların satışından əldə edilən mənfəət;

PS - satılan malların ümumi dəyəri.

Konkret məhsul üzrə paylanma əmsalı aşağıdakı kimi olacaqdır: bu məhsul üzrə əməliyyatların məbləğinin əməliyyatların ümumi məbləğinə nisbəti (bax: Cədvəl 1.45).

Cədvəl 1.45

Nəticə: Məhsulun tam maya dəyərinin uçotu metoduna əsaslanaraq təklif olunan modellərin hər biri üçün gəlirliliyi hesablayaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, Komsomolets, Pioner, Oktyabrenok modelləri daha sərfəli və sərfəli deyil - Kommunist modeli. Ümumi mənfəət 24400 rubl təşkil edir. Bu hesablamaya əməl etsəniz, kommunist modelini istehsaldan çıxarmaqla mənfəət 22.469 rubl artırıla bilər.

2. Birbaşa xərc metodundan istifadə edərək modellərin hər birinin gəlirliliyini tapırıq.

Direkt-kosting sistemi o deməkdir ki, maya dəyəri yalnız dəyişən xərclər baxımından nəzərə alınır və planlaşdırılır, yəni. yalnız dəyişən məsrəflər məsrəflərin sürücülərinə bölüşdürülür. Xərclərin qalan hissəsi (sabit xərclər) ayrıca hesabda toplanır, hesablamaya daxil edilmir və vaxtaşırı maliyyə nəticələrinə silinir, yəni. hesabat dövrü üçün mənfəət və zərər hesablanarkən nəzərə alınır. Ehtiyatlar həm də dəyişkən məsrəflərlə - anbarlardakı hazır məhsulların və bitməmiş istehsalat qalığı ilə qiymətləndirilir.

Cədvəl 1.46

Nəticə: "Direkt-kosting" sistemindən istifadə edərək modellərin hər biri üçün gəlirliliyi hesablayaraq qeyd etmək olar ki, şirkət "Kommunist" modelini dayandırarsa, o zaman şirkətin mənfəəti 113.000 rubl azalacaq.

Bir modelin satış həcminin artması (Kommunist modeli istisna olmaqla) digər modelin təbii satış həcminin azalması (20%) hesabına mənfəət 13,7% azalacaq.

3. Optimal çeşid siyahısını müəyyən edin (birbaşa xərc metodundan istifadə etməklə).

İstehsal edərək zəruri hesablamalar deyə bilərik ki, ən optimal istehsal həcmi Komsomolets modelinin satışlarının azalması səbəbindən Oktyabrenok modelinin satışlarının artmasıdır.

4. Hesablama nəticələrini FSA metodu baxımından dəqiqləşdirək.

Funksional maya dəyərinin təhlili obyektin (məhsulun, prosesin, strukturun) funksiyalarının sistematik öyrənilməsi üsuludur, obyektin keyfiyyətini və faydalılığını qoruyub saxlamaq (yaxşılaşdırmaqla) layihələndirmə, istehsal və istismar sahələrində xərcləri minimuma endirməyə yönəlmiş bir üsuldur.

Funksional maya dəyəri təhlilinin nəticəsi faydalı təsir vahidi üçün xərclərin azaldılması olmalıdır, bu, məhsulların istehlak xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmaqla, müəyyən bir keyfiyyət səviyyəsini saxlamaqla xərcləri azaltmaqla (20-30%) əldə edilir.

Cədvəl 1.47

Nəticə: Lazımi hesablamaları apardıqdan və nəticələri təhlil etdikdən sonra əminliklə deyə bilərik ki, hər hansı bir müəssisənin fəaliyyəti üçün ən çox tövsiyə olunan metod funksional məsrəflərin təhlili üsuludur. Bu üsul digər iki üsuldan daha bahalı olmasına baxmayaraq, ən dəqiq nəticə verir.

Funksional xərc təhlili (FSA, A fəaliyyət B məskunlaşdı C osting, ABC) şirkətin təşkilati strukturundan asılı olmayaraq məhsul və ya xidmətin real dəyərini qiymətləndirməyə imkan verən texnologiyadır. İstehsalın hər bir mərhələsində tələb olunan resursların miqdarından asılı olaraq həm birbaşa, həm də dolayı xərclər məhsul və xidmətlərə bölünür. Bu mərhələlərdə FSA metodu kontekstində yerinə yetirilən hərəkətlər funksiyalar (fəaliyyətlər) adlanır.

FSA-nın məqsədi məhsul istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üçün ayrılan vəsaitlərin birbaşa və dolayı xərclərə uyğun olaraq düzgün bölüşdürülməsini təmin etməkdir. Bu, şirkətin xərclərinin ən real qiymətləndirilməsinə imkan verir.

Əslində, FSA metodu aşağıdakı alqoritmə uyğun işləyir:

• Bazar qiymət səviyyəsini diktə edir, yoxsa planlaşdırılan mənfəəti verəcək məhsulların qiymətini təyin etmək mümkündürmü?
• FSA xərcləri üzrə proqnozlaşdırılan mükafat bütün əməliyyatlar üzrə bərabər şəkildə tətbiq edilməlidir, yoxsa bəzi funksiyalar digərlərindən daha çox gəlir gətirir?
• məhsulların son satış qiyməti FSA göstəriciləri ilə necə müqayisə olunur?

Beləliklə, bu üsuldan istifadə edərək, müəyyən bir məhsul və ya xidmətin istehsalından gözlənilən mənfəətin miqdarını tez bir zamanda təxmin edə bilərsiniz.

İlkin xərc smetası düzgündürsə, onda gəlir (vergilərdən əvvəl) satış qiyməti ilə FCA metodu ilə hesablanmış xərclər arasındakı fərqə bərabər olacaqdır. Bundan əlavə, hansı məhsul və ya xidmətlərin zərərli olacağı dərhal bəlli olacaq (onların satış qiyməti təxmin edilən xərclərdən aşağı olacaq). Bu məlumatlara əsaslanaraq, siz tez bir zamanda korrektəedici tədbirlər görə bilərsiniz, o cümlədən gələcək dövrlər üçün biznes məqsədlərinə və strategiyalarına yenidən baxa bilərsiniz.

FSA-nın görünüşünün səbəbləri

Ənənəvi maya dəyərinin qiymətləndirilməsi üsulları əvvəlcə ehtiyatların qiymətləndirilməsi üçün (“obyektivlik, yoxlanıla bilənlik və əhəmiyyət” prinsiplərinə əsaslanan GAAP standartlarına uyğun olaraq) hazırlanmış və xarici istehlakçılar - kreditorlar, investorlar, Qiymətli Kağızlar Komissiyası ( S iqtisadiyyat E dəyişmə C buraxma), Daxili Gəlir Xidməti ( I daxili R axşam S xidmət).

Bununla belə, bu üsulların bir sıra zəif tərəfləri var, xüsusən də nəzərə çarpan zaman daxili idarəetmə. Bunlardan iki ən böyük çatışmazlıqlar bunlardır:

1. Müəyyən bir məhsulun istehsalı ilə bağlı xərclərin dəqiq çatdırılmasının mümkünsüzlüyü.
2. Təmin edilməməsi rəy- operativ idarəetmə üçün zəruri olan menecerlər üçün məlumat.

Nəticədə, müxtəlif növ məhsulların satışı ilə məşğul olan şirkətlərin menecerləri qeyri-dəqiq maya dəyəri məlumatlarına əsaslanaraq qiymət, məhsul birləşməsi və istehsal texnologiyası ilə bağlı mühüm qərarlar qəbul edirlər.

Beləliklə, müasir problemlərin həlli üçün məsrəf təhlili çağırıldı və nəticədə bu, son yüz ildə idarəetmədə ən vacib yeniliklərdən biri oldu.

Metodun tərtibatçıları, Harvard Universitetinin professorları Robin Kuper və Robert Kaplan, FSA-nın praktiki tətbiqinin əsas səbəbləri olan üç müstəqil, lakin bir araya gələrək, amili müəyyən etdilər:

1. Xərclərin strukturlaşdırılması prosesi çox əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Əsrin əvvəlində əmək ümumi xərclərin təxminən 50% -ni, materialların dəyəri - 35% və qaimə məsrəfləri - 15% təşkil edirdisə, indi qaimə məsrəfləri təxminən 60%, materiallar - 30%, əmək isə cəmi 10% təşkil edir. istehsal xərcləri.. Aydındır ki, iş saatından məsrəflərin bölüşdürülməsi bazası kimi istifadə edilməsi 90 il əvvəl məna kəsb edirdi, lakin indiki xərc strukturu ilə o, artıq öz gücünü itirib.
2. Əksər şirkətlərin qarşılaşdığı rəqabət səviyyəsi çox artmışdır. “Sürətlə dəyişən qlobal rəqabət mühiti” klişe deyil, əksər firmalar üçün çox real narahatçılıqdır. Belə bir vəziyyətdə sağ qalmaq üçün faktiki xərcləri bilmək çox vacibdir.
3. İnformasiya emalı texnologiyaları inkişaf etdikcə ölçmə və hesablamaların aparılmasının dəyəri azalmışdır. Hətta 20 il əvvəl FSA üçün lazım olan məlumatların toplanması, işlənməsi və təhlili çox baha başa gəlirdi. Və bu gün yalnız xüsusi deyil avtomatlaşdırılmış sistemlər qiymətləndirmə məlumatları, həm də adətən artıq toplanan və bu və ya digər formada olan və hər bir şirkətdə saxlanılan məlumatların özü.

Bu baxımdan, FSA çox dəyərli bir üsul ola bilər, çünki o, əməliyyat funksiyalarının tam spektri, onların dəyəri və istehlakı haqqında məlumat verir.

Ənənəvi üsullardan fərq

Ənənəvi maliyyə və mühasibat uçotu metodlarına əsasən, şirkətin fəaliyyəti müştəriyə göstərilən xidmətlərlə deyil, funksional əməliyyatlarla qiymətləndirilir. Funksional bölmənin səmərəliliyinin hesablanması, şirkətin müştərisinə fayda verməsindən asılı olmayaraq, büdcənin icrasına uyğun olaraq aparılır. Bunun əksinə olaraq, funksional məsrəflərin təhlili bir xidmətin yerinə yetirilməsinin dəyərini ölçən prosesin idarə edilməsi vasitəsidir. Qiymətləndirmə həm xidmətin və ya məhsulun dəyərini artıran funksiyalar üzrə, həm də bu dəyəri dəyişməyən əlavə funksiyalar nəzərə alınmaqla aparılır. Ənənəvi üsullar müəyyən bir fəaliyyət növünün xərclərini yalnız xərc kateqoriyaları üzrə hesablayırsa, FCA yerinə yetirmə xərclərini göstərir. hamısı proses addımları. FSA xidmətlərin göstərilməsinin ən dəqiq dəyərini müəyyən etmək, həmçinin prosesləri təkmilləşdirmək və məhsuldarlığı artırmaq imkanlarını təmin etmək üçün bütün mümkün funksiyaları araşdırır.

FSA ilə ənənəvi metodlar arasında üç əsas fərq var (Şəkil 1-ə baxın):

1. Ənənəvi mühasibat uçotu məsrəf obyektlərinin resursları istehlak etdiyini, FSA-da isə xərc obyektlərinin funksiyaları istehlak etdiyini nəzərdə tutur.
2. Ənənəvi mühasibat uçotu xərclərin bölüşdürülməsi üçün əsas kimi kəmiyyət göstəricilərindən istifadə edir, FSA isə müxtəlif səviyyələrdə xərc mənbələrindən istifadə edir.
3. Ənənəvi mühasibat uçotu istehsalın strukturuna, FSA isə proseslərə (funksiyalara) yönəlmişdir.

düyü. 1. FSA ilə ənənəvi məsrəflərin uçotu metodları arasında əsas fərqlər

Oxların istiqaməti fərqlidir, çünki FSA bir çox səviyyələrdə xərclərin qiymətləndirilməsi və performansın idarə edilməsi prosesləri haqqında ətraflı məlumat verir. Ənənəvi məsrəflərin uçotu üsulları isə səbəb-nəticə əlaqələrini nəzərə almadan xərcləri sadəcə olaraq məsrəf obyektlərinə bölüşdürür.

Beləliklə, ənənəvi məsrəf uçotu sistemləri məhsula diqqət yetirir. Bütün xərclər məhsula aid edilir, çünki məhsulun hər bir elementinin istehsalının istehsalın həcminə mütənasib olaraq müəyyən miqdarda resurs sərf etdiyinə inanılır. Buna görə də qaimə məsrəflərinin hesablanması üçün məsrəf mənbələri kimi məhsulun kəmiyyət parametrlərindən (iş vaxtı, maşın saatları, materialların dəyəri və s.) istifadə olunur.

Bununla belə, kəmiyyət göstəriciləri məhsulların ölçüləri və istehsalın mürəkkəbliyi baxımından müxtəlifliyini nəzərə almağa imkan vermir. Bundan əlavə, onlar xərclərin səviyyəsi ilə istehsalın həcmi arasında birbaşa əlaqəni aşkar etmirlər.

FSA metodu fərqli bir yanaşmadan istifadə edir. Burada ilk növbədə ayrı-ayrı funksiyaların yerinə yetirilməsi xərcləri müəyyən edilir. Və sonra, müxtəlif funksiyaların müəyyən bir məhsulun istehsalına təsir dərəcəsindən asılı olaraq, bu xərclər bütün məhsulların istehsalı ilə əlaqələndirilir. Odur ki, qaimə məsrəfləri hesablanarkən məsrəf mənbəyi kimi funksional parametrlər, məsələn, avadanlığın sazlanma vaxtı, konstruksiya dəyişikliklərinin sayı, emal proseslərinin sayı və s. nəzərə alınır.

Buna görə də, nə qədər çox funksional parametrlər varsa, təsvir daha ətraflı olacaqdır. istehsal zənciri və buna uyğun olaraq istehsalın real maya dəyəri daha dəqiq qiymətləndirilir.

Ənənəvi xərc hesablama sistemləri ilə FSA arasındakı digər mühüm fərq funksiyaların əhatə dairəsidir. Ənənəvi inventar qiymətləndirmə üsullarında yalnız daxili istehsal xərcləri izlənilir. FSA nəzəriyyəsi bu yanaşma ilə razılaşmır, hesab edir ki, məhsulun maya dəyəri hesablanarkən bütün funksiyalar - həm istehsalın dəstəklənməsi, həm də mal və xidmətlərin istehlakçıya çatdırılması ilə bağlı olanlar nəzərə alınmalıdır. Belə funksiyalara misal olaraq istehsal, texnologiyanın inkişafı, logistika, məhsulun paylanması, xidmət, informasiya dəstəyi, maliyyə idarəçiliyi və ümumi idarəetmə daxildir.

Ənənəvi iqtisadi nəzəriyyə və maliyyə idarəetmə sistemləri məsrəfləri yalnız istehsal həcmlərində qısamüddətli dalğalanmalar zamanı dəyişənlər kimi qəbul edirlər. Pul üçün dəyər nəzəriyyəsi təklif edir ki, bir çox mühüm qiymət kateqoriyaları da şirkətin məhsullarının və müştərilərinin dizaynı, tərkibi və çeşidi dəyişdikcə uzun müddət ərzində (bir neçə il) dəyişir.

Cədvəl 1 FSA və ənənəvi məsrəflərin uçotu üsullarını müqayisə edir.

Cədvəl 1. FCA və ənənəvi məsrəflərin uçotu metodları

FSA tətbiqi. Misal

Məhsulların düzgün qiymətləndirilməməsi çoxlu sayda malların istehsalı və ya satışı və ya müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi ilə məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlərdə baş verir. Bunun niyə baş verdiyini anlamaq üçün sadə əşyalar istehsal edən iki hipotetik fabrikə nəzər salın - ballpoint qələmlər. 1 nömrəli zavod hər il bir milyon mavi qələm istehsal edir. 2 saylı fabrik də mavi qələmlər istehsal edir, lakin ildə cəmi 100.000 ədəd. İstehsalın tam gücü ilə işləməsi, eləcə də kadrların məşğulluğunun təmin edilməsi və lazımi mənfəətin əldə edilməsi üçün 2 nömrəli zavod mavi qələmlərdən əlavə, bir sıra oxşar məhsullar istehsal edir: 60 min qara qələm, 12 min. qırmızı qələm, 10 min bənövşəyi qələm və s. 2 nömrəli zavod adətən minə qədər məhsul verir müxtəlif növlər həcmi 500 ilə 100 min ədəd arasında dəyişən mallar. Belə ki, 2 saylı zavodun ümumi məhsulu bir milyon məhsula bərabərdir. Bu dəyər 1 nömrəli zavodun istehsal həcmi ilə üst-üstə düşür, ona görə də onlara lazımdır eyni nömrə iş və maşın saatları eyni maddi məsrəflərə malikdir.Lakin malların oxşarlığına və eyni istehsal həcminə baxmayaraq, kənar müşahidəçi əhəmiyyətli fərqləri görə bilər. 2 saylı zavodda istehsalı dəstəkləmək üçün daha çox işçi heyəti var. İşlə məşğul olan işçilər var:

• avadanlıqların idarə edilməsi və konfiqurasiyası;
• quraşdırmadan sonra məhsulların yoxlanılması;
• daxil olan materialların və hissələrin qəbulu və yoxlanılması;
• ehtiyatların hərəkəti, sifarişlərin yığılması və göndərilməsi, onların sürətli göndərilməsi;
• qüsurlu məhsulların emalı;
• dizayn dəyişikliklərinin layihələndirilməsi və həyata keçirilməsi;
• təchizatçılarla danışıqlar;
• materialların və hissələrin qəbulunun planlaşdırılması;
• daha böyük (ilk zavoddan) kompüter informasiya sisteminin modernləşdirilməsi və proqramlaşdırılması).

Zavod №2 daha yüksək dayanma, iş vaxtı, anbar yüklənməsi, yenidən işlənmə və tullantılara malikdir. İstehsal prosesini dəstəkləyən böyük işçi qüvvəsi, eləcə də məhsulların istehsal texnologiyasının ümumi səmərəsizliyi qiymətlərin uyğunsuzluğuna gətirib çıxarır.
Əksər şirkətlər bu cür istehsal prosesini həyata keçirmək üçün xərcləri iki mərhələdə hesablayırlar. Birincisi, müəyyən məsuliyyət kateqoriyaları (məsuliyyət mərkəzləri) ilə bağlı xərclər nəzərə alınır - istehsalın idarə edilməsi, keyfiyyətə nəzarət, qəbzlər və s. - və sonra bu xərclər şirkətin müvafiq şöbələri ilə əlaqələndirilir. Bir çox firmalar bu mərhələni çox yaxşı həyata keçirirlər. Ancaq burada bölmələrin xərclərinin xüsusi məhsullara bölünməsi lazım olan ikinci addım çox sadələşdirilmişdir. İndiyə qədər iş saatları çox vaxt hesablama üçün əsas kimi istifadə olunur. Digər hallarda hesablama üçün daha iki əlavə əsas nəzərə alınır. Material məsrəfləri (materialların alınması, qəbulu, yoxlanılması və saxlanması xərcləri) birbaşa material məsrəflərinə faiz mükafatı kimi birbaşa məhsullara bölünür. Yüksək avtomatlaşdırılmış zavodlarda maşın saatları (emal vaxtı) da nəzərə alınır.

Bu yanaşmalardan birinin və ya hamısının istifadə olunmasından asılı olmayaraq, yüksək həcmli məhsulların (mavi tutacaqlar) istehsalının dəyəri həmişə birinci zavodda eyni məhsulun istehsalının xərclərindən əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir. İstehsalın 10%-ni təşkil edən mavi qələmlər dəyərin 10%-ni tələb edəcək. Müvafiq olaraq, çıxışı 1% olacaq bənövşəyi qələmlər, dəyərin 1% -ni tələb edəcəkdir. Əslində, əmək və maşın saatlarının standart məsrəfləri, istehsal vahidinə düşən materiallar həm mavi, həm də bənövşəyi qələmlər üçün eynidirsə (sifariş verilir, istehsal olunur, qablaşdırılır və daha kiçik həcmdə göndərilir), onda mal vahidi üçün qaimə məsrəfləri bənövşəyi daha çox qələm olacaq.

Zamanla mavi qələmlərin bazar qiyməti (ən yüksək həcmdə istehsal olunur) bu məhsulun istehsalında ixtisaslaşmış daha uğurlu istehsalçılar tərəfindən müəyyən ediləcəkdir (məsələn, 1 nömrəli zavod). 2 nömrəli zavodun menecerləri görəcəklər ki, mavi tutacaqlar üçün mənfəət marjası ixtisas məhsullarından daha aşağı olacaq. Mavi qələmlərin qiyməti bənövşəyi qələmlərdən daha aşağıdır, lakin xərclərin qiymətləndirilməsi sistemi həmişə mavi qələmlərin istehsalının bənövşəyi qələmlər qədər bahalı olduğunu hesablayır.

Aşağı mənfəətdən əsəbiləşən Zavod 2-nin menecerləri tam çeşiddə məhsul istehsal etməklə kifayətlənirlər. Müştərilər bənövşəyi qələmlər kimi xüsusi əşyalar üçün daha çox pul ödəməyə hazırdırlar ki, onların istehsalı adi mavi qələmlər qədər bahalı deyil. Məntiqlə bu vəziyyətə cavab olaraq strateji addım nə olmalıdır? Mavi tutacaqların rolunu azaltmaq və unikal xüsusiyyətləri və imkanları ilə fərqlənən məhsulların genişləndirilmiş dəstini təklif etmək lazımdır.

Əslində, belə bir strategiya zərərli olardı. Qiymətləndirmə sisteminin nəticələrinə baxmayaraq, ikinci zavodda mavi qələmlərin istehsalı bənövşəyidən daha ucuzdur. Mavi qələmlərin istehsalının azaldılması və onların daha yeni modellərlə əvəz edilməsi əlavə məsrəfləri daha da artıracaq. İkinci zavodun rəhbərləri çox məyus olacaqlar, çünki ümumi xərclər artacaq və rentabelliyin artırılması məqsədinə nail olunmayacaq.
Bir çox menecerlər başa düşürlər ki, onların mühasibat uçotu sistemləri obyektin dəyərini təhrif edir, ona görə də bunu kompensasiya etmək üçün qeyri-rəsmi düzəlişlər edirlər. Bununla belə, yuxarıda təsvir edilən nümunə yaxşı nümayiş etdirir ki, yalnız bir neçə menecer konkret düzəlişləri və onların istehsala sonrakı təsirini əvvəlcədən proqnozlaşdıra bilər.

Bu işdə onlara yalnız funksional xərclərin təhlili sistemi kömək edə bilər ki, bu da təhrif olunmuş məlumat və yönləndirici strateji ideyalar vermir.

Ənənəvi üsullarla müqayisədə funksional məsrəf analizinin üstünlükləri və çatışmazlıqları

Sonda FSA-nın üstünlükləri və mənfi cəhətlərinin yekun siyahısını təqdim edirik.
Üstünlüklər

1. Məhsulların maya dəyəri haqqında daha dəqiq məlumat aşağıdakılar üzrə düzgün strateji qərarlar qəbul etməyə imkan verir:
   a) məhsulların qiymətlərinin müəyyən edilməsi;
   b) məhsulların düzgün kombinasiyası;
   c) özünün etmək və ya satın almaq qabiliyyəti arasında seçim;
   d) tədqiqat və inkişafa, proseslərin avtomatlaşdırılmasına, təşviqinə və s.
   
2. Şirkətlərin həyata keçirə biləcəyi funksiyalar haqqında daha çox aydınlıq:
   a) daha çox diqqət yetirin idarəetmə funksiyaları bahalı əməliyyatların səmərəliliyinin artırılması kimi;
   b) məhsullara əlavə dəyər yaratmayan əməliyyatların həcmini müəyyən etmək və azaltmaq.

• Xüsusiyyətin təsviri prosesi həddən artıq təfərrüatlı ola bilər və model bəzən çox mürəkkəb və onu saxlamaq çətindir.
• Çox vaxt funksiyalar (fəaliyyət sürücüləri) üzrə məlumat mənbələri üzrə məlumatların toplanması mərhələsi lazımınca qiymətləndirilmir
• Yüksək keyfiyyətli həyata keçirmək üçün xüsusi proqram vasitələri tələb olunur.
• Model təşkilati dəyişikliklər səbəbindən tez-tez köhnəlir.
• Tətbiq çox vaxt maliyyə idarəçiliyinin lazımsız “şıltaqlığı” kimi nəzərdən keçirilir, əməliyyat idarəçiliyi tərəfindən kifayət qədər dəstəklənmir.
  

Haşiyələr

Xərclərin mənbəyi (xərc sürücüsü) - məhsul və ya xidmətin istehsalı mərhələsində baş verən və şirkətdən maddi xərclər tələb edən bir proses (funksiya). Xərc mənbəyinə həmişə kəmiyyət təyin edilir.

Məsələn, bölmələrin fəaliyyət strukturunun açıqlanması ilə və ya istehsalın əsas mərhələləri səviyyəsində