Balanslaşdırılmış hesab kartındakı proseslər. Balanslaşdırılmış hesab kartının inkişafı

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının qurulması.

Rus dilində BSC yaradılması təcrübəsi və Qərb şirkətləri onun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin tipik mexanizmini təsvir etməyə imkan verdi. Aşağıdakı addımlardan ibarətdir.

I. Görmə anlayışının tərifi, şirkətin missiyası və strateji məqsədləri. Məqsədlərin rəsmiləşdirilməsi.

Görmə (görmə) - Qısa Təsvir təşkilatın ətrafındakı dünya tərəfindən necə qəbul edilmək istədiyi və ya niyyətində olduğu.

Missiya (missiya) - fəaliyyətin arzu olunan nəticələrinin müəyyən edilməsi (adətən maliyyə, daxili proseslər və ya müştəri xidməti nöqteyi-nəzərindən).

Strategiya (strategiya) təşkilatın nəyə nail olmağa çalışacağının təsviridir.

arzular (məqsədləri) - nail olunması müəyyən strategiyanın uğurla həyata keçirilməsini təmin edəcək müddəaların qısa və aydın ifadəsi. İstənilən nəticələri tədbirlər kimi təsvir etməlidirlər: “Mövcud müştərilər vasitəsilə bazar payını artırın” ( maliyyə); "Xidmət yönümlü şirkət ol" (müştəri):"Təkmilləşdirilmiş müştəri dialoq prosesləri vasitəsilə təkmilləşdirilmiş sifariş yerinə yetirilməsinə nail olun" ( daxili proseslər):"İşçilərin həvəsləndirilməsini və kompensasiyalarını yerinə yetirdikləri funksiyalarla əlaqələndirin" (öyrənmək & artım).

strateji plan (strateji plan) sistemin bütün elementləri birlikdə nəzərdən keçirilir balanslaşdırılmış bal kartı. Bu forma təşkilatın strategiyası ilə onun gündəlik əməliyyatları arasında birmənalı əlaqəyə zəmanət verir. Eqo eyni zamanda bütün təşkilatın vahid, müəyyən edilmiş bir nöqteyi-nəzərdən əməl etməsini təmin edir.

II. Məqsəd kaskad.Şirkətin strateji məqsədinin kaskadlaşdırılması şirkətin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən elə həyata keçirilməlidir ki, hər bir məqsədə nail olmaq iyerarxiyadakı səviyyəsindən asılı olaraq müəssisənin menecerlərindən birinin öhdəliyinə keçsin.

idarəetmə. Bu məqsədlər hər bir biznes sahəsi və hər bir funksional xidmət üçün direktorlar şurası tərəfindən müəyyən edilə bilər. Məqsədlərin sonrakı parçalanması müvafiq biznes sahələrinin və xidmətlərin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilə bilər.

Hər bir məqsəd üçün sizə lazımdır:

• məqsədlərə nail olmaq meyarını müəyyən etmək - müvafiq məqsədə nail olmağın effektivliyini qiymətləndirən göstərici;
• meyar təyin etmək - göstəricinin tələb olunan səviyyəsi, onun əldə edilməsi məqsədə nail olunmasını (funksiya və ya prosesin uğurunu) göstərəcəkdir.

Məqsədlər Hər bir şirkətdə bir formada var. Buna baxmayaraq, məqsədlərin rəsmiləşdirilməsinə və onların ətraflı müzakirəsinə gəldikdə, maraqlı insanlar arasında fikir ayrılıqları çox vaxt yaranır. Şirkətin üzləşdiyi ümumi məqsədləri başa düşmək və razılaşdırmaq BSC müəlliflərinin “strateji” adlandırdıqları şeyin qurulmasında ilk və zəruri addımdır. yönümlü təşkilat" (Şəkil 4.11).

düyü. 4.11.

III. Perspektivlərin müəyyən edilməsi və məqsədlərin perspektivlər üzrə bölüşdürülməsi. Strateji xəritənin hazırlanması. Növbəti mərhələ strateji məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün zəruri olan fəaliyyətlərin müəyyənləşdirilməsidir. Bu halda, siz Norton və Kaplan tərəfindən təklif olunan göstəricilərin dörd istiqamətinin sxemindən istifadə edə bilərsiniz və ya layihənin daha çox "fərdiliyi" üçün hər bir fərdi şirkət üçün zəruri fəaliyyət sahələrini müəyyən etməyə imkan verən üsullardan istifadə edə bilərsiniz, məsələn. , Proses Sistemi metodu balanslaşdırılmış bal kartı.

Səbəb-nəticə əlaqələri və təsir edən amilləri qurun məqsədlər və vəzifələr arasında müəyyən vəzifələrin yerinə yetirilməsinin məqsədə nail olunmasına necə təsir etdiyini və vəzifələr arasında hansı əlaqələrin olduğunu öyrənmək deməkdir ki, bu da fəaliyyətin ümumi məqsədlərini başa düşməkdən heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Təsir edən amillərin müəyyən edilməsi məqsəd və məqsədlərə çatmağa kömək edir vahid sistem və strateji məqsədlərin xəritəsinin yaradılması mərhələsini tamamlayır (şək. 4.12).

düyü. 4.12.

IV. İnkişaf əsas göstəricilər səmərəlilik.

Performans göstəriciləri(KPI) - şirkətin izləmək üçün zəruri hesab etdiyi göstəricilər və gələcəkdə onların dəyərlərindəki meyllər. KPI inkişaf prinsipləri:

• 1) nəticə ilə maksimum əlaqə;
• 2) inkişafda kollegiallıq;
• 3) sadəlik, şəffaflıq, aşkarlıq;
• 4) birinci şəxs tərəfindən təsdiq.

Sistemin üstünlükləri: şirkətin strategiyası ilə əlaqə, işçilər üçün anlaşılanlıq, qiymətləndirmədə ədalət hissi, nəticələrə diqqət, texnologiyanın inkişafı rəy, çeviklik. Bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan əsas fəaliyyət göstəricilərinin kaskadı işlərin KPI-də təcəssüm olunmuş iyerarxiyanın ən aşağı səviyyəsinə qədər baş verir (Şəkil 4.13).

düyü. 4.13.

Fəaliyyət göstəricilərinin hər birinin normativ dəyəri var ki, bu da məqsədə tələb olunan vaxt çərçivəsində nail olmaq mümkün olduğunu göstərir. İİR departamentlərinin əsas fəaliyyət göstəricilərinin əlaqələndirilməsi nümunəsi (Şəkil 4.14).

düyü. 4.14.

Göstəricilərə və onların standart qiymətlərinə, habelə hədəf dəyərdən kənara çıxmaların icazə verilən hədlərinə əsaslanaraq, balanslaşdırılmış göstərici kartı formalaşır: kadrların idarə edilməsi xidməti üçün nümunə (Cədvəl 4.26).

Cədvəl 4.26

Kadrların İdarə Edilməsi Xidmətinin (PM) balanslaşdırılmış bal kartı

Beləliklə, biz bütün məqsədlərimiz üçün KPI-lar qurduq və onları prosedurlara, funksiyalara və struktur bölmələrə “payladıq”. KPI-nin meyar dəyərlərinin balanslaşdırılması həyata keçirilir. Menecerlərin vəzifələri müəyyən edilir (“hər menecerin öz məqsədi var!”).

v. BSC-nin idarəetmə sisteminə inteqrasiyası. Bu mərhələdə konkret büdcələr, vaxt məhdudiyyətləri və məsul şəxslərlə məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün fəaliyyət proqramları (təşəbbüsləri) hazırlanır.

VI. təftiş, sistemin tənzimlənməsi. BSC müəssisə ilə birlikdə inkişaf etməyə bilməz. Tapşırıqların yerinə yetirilməsi, bazarda kəskin dəyişikliklər şirkətin BSC-nin təhlilini və korreksiyasını tələb edir. Təşkilatdakı dəyişikliklərin sürətindən asılı olaraq BSC-yə yenidən baxılması və düzəldilməsi orta hesabla ildə bir dəfə həyata keçirilir.

Hər birinin tamamlanma dərəcəsi strateji məqsədümumi məqsəd isə müəyyən göstəricilərlə ölçülməlidir ki, bu da rəqəmlərlə ifadə olunmalıdır. BSC-nin qurulmasının bir hissəsi olaraq, hər bir tapşırıq üçün performans göstəriciləri müəyyən edilir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının uğurla həyata keçirilməsi üçün amillər.

Şirkətdə dəyişikliklərin həyata keçirilməsi onun birinci şəxslərinin rəhbərliyi altında həyata keçirilməlidir. İcra rəhbərliyinin daimi iştirakı, iştirakı, fəal təşəbbüsü və dəstəyi lazımdır.

BSC-nin həyata keçirilməsi şirkətin strategiyasının və məqsədlərinin həyata keçirilməsinə yönəlmiş daimi səylər tələb edir. Rəhbərlik heyəti toplayıb elan edibsə: “Məqsədimiz odur, odur”, buna nail olmaq üçün bunun kifayət edəcəyini gözləməyin.

Strategiyanın həyata keçirilməsi bütün işçilər üçün ümumi vəzifəyə çevrilməlidir. Hər bir işçi şirkətin ümumi məqsədi çərçivəsində hərəkətlərinin məqsədinin nə olduğunu başa düşməlidir. Bunun baş verməsi üçün işçilər təlim keçməli və baş verən dəyişikliklər barədə məlumatlandırılmalıdırlar. Bundan əlavə, həm şöbələr, həm də ayrı-ayrı işçilər öz hesab kartlarını yaratsınlar ki, şirkətdə qiymətləndirmə kartlarının yayılmasını təşviq etməyə dəyər.

• Bax: Alət kimi Balanslaşdırılmış Hesab Kartı strateji idarəetmə ISO 9001:2000 vasitəsilə keyfiyyət // Balanslaşdırılmış Hesab Kartı. URL: www. balansdscorecard.ru/bsc884.htm

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

MOSKVA DÖVLƏT TEXNİKİ UNİVERSİTETİ "MAMI"

"QORUNMASINI QƏBUL EDİN"

Kafedra müdiri, t.ü.f.d., dosent

_________________ (Paveliev V.P.)

(imza) (soyadı və baş hərfləri)

"____" ________________ 2012

MƏZUN İŞİ

mövzuda: "Novokor MMC-nin orta müddətli məqsədlərinə nail olmaq üçün balanslaşdırılmış göstərici kartının hazırlanması"

İxtisas: 080502.65 “Müəssisədə iqtisadiyyat və idarəetmə (mühəndislik)”

Tələbələr):

V.V. Gretsuk

İş meneceri:

V.P. Paveliyev

Moskva 2012

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

Moskva Dövlət Texniki Universiteti "MAMI"

İqtisadi Təhlil və Audit Departamenti

"təsdiq et"

Kafedra müdiri: t.ü.f.d., dosent

V. P. Paveliyev

" " ________ 2012

MƏŞQ

TEZİSİ ÜÇÜN

Tələbə Gretsuk Veronika Vladimirovna

“Novokor MMC-nin orta müddətli məqsədlərinə nail olmaq üçün balanslaşdırılmış göstərici kartının hazırlanması” mövzusunda

1. Müəssisənin istehsal-maliyyə fəaliyyətinin əsas göstəriciləri

"Novocor" MMC-nin yaranma tarixi - divar kağızı topdansatış şirkəti. Ümumi xarakteristikalar və istehsalın əsas şərtləri. Təkmilləşdirmə istiqamətləri, komplekslərin öyrənilməsi. Holdinqin fəaliyyətinə təsir edən amillərin və şərtlərin təhlili.

2. İstehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi imkanlarının qiymətləndirilməsi

İstehsalın təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması. Bazarın və onun iştirakçılarının xarici şəraitinin təhlili. İstehsal xərclərinin təhlili və cari fəaliyyətin maliyyələşdirilməsi.

3. İstehsalın diversifikasiyası üçün investisiya layihəsinin hazırlanması

İnvestisiya layihəsinin, onun maliyyə fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Bu layihənin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

İş üçün ilkin məlumatlar: İstehsal göstəriciləri - maliyyə fəaliyyəti.

İşin qeydiyyatı

Mətn hissəsi tezis ehtiva edir:

Başlıq səhifəsi

Tezis üçün tapşırıq

annotasiya

Giriş

Müəssisənin cari vəziyyətinin təsviri

Dilerlik Xüsusiyyətləri

Diler şəbəkəsinin qurulması üçün dəyişikliklərin edilməsi metodunun əsaslandırılması

Dəyişikliyin necə ediləcəyinin təsviri. İlk praktik nəticələr.

Nəticə

Ədəbiyyat

Dissertasiyanın rəhbəri: t.ü.f.d., dosent _______ V.P. Paveliyev

Tapşırığı yerinə yetirmək üçün qəbul etdi: tələbə ___________ V. V. Gretsuk

01 dekabr 2011-ci il

Son tarix bitmiş iş « 15 aprel 2012-ci il

annotasiya

Dissertasiya Novokor MMC-nin orta müddətli məqsədlərinə nail olmaq üçün balanslaşdırılmış bal kartının işlənib hazırlanmasına yönəlmişdir.

Bu tədqiqatda nəzərdən keçirilən əsas problem müəyyən edilmiş ortamüddətli hədəflərə çatmaqda bütövlükdə şirkətin bölmələrinin və işçilərinin vahid olmaması və konsolidasiya edilməməsi və nəticədə qiymətləndirilməmiş və gecikmiş nəticələrin əldə edilməsidir. Tədqiqat fərziyyəsi kimi aşağıdakı fərziyyə hesab olunur: Balanced Scorecard-ı tətbiq etməklə şirkətin orta müddətli məqsədlərinə nail olmaq imkanı. Bu işin aktuallığı bir şirkətdə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi yolu ilə bal kartının formalaşdırılması və biznes proseslərinin optimallaşdırılması üçün nəzəri və metodoloji əsasların öyrənilməsi ehtiyacı ilə müəyyən edilir. Tədqiqatın praktiki dəyəri balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi zamanı iş proseslərini optimallaşdırarkən hazırlanmış göstəricilərdən istifadə etmək imkanındadır.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı bütün əsas fəaliyyət göstəricilərinin ətraflı təsvirini ehtiva edir və əsas məsələlərə diqqət yetirmək və onların həllinin uğurunu qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Strateji cəhətdən balanslaşdırılmış korporativ bal kartı və şöbələrin taktiki cəhətdən balanslaşdırılmış bal kartının istifadəsi qısamüddətli, orta və uzunmüddətli hədəflər arasında tarazlıq yaratmağa imkan verir. BSC-nin köməyi ilə fəaliyyətin bir-biri ilə əlaqəli dörd aspektində prioritet vəzifələr qoyulur: maliyyə və səhmdarlarla münasibətlər, istehlakçılar və digər qarşı tərəflərlə münasibətlər, daxili biznes prosesləri və təşkilati öyrənmə.

İşdə nəzəri ədəbiyyatın təhlili aparılıb, mövcud idarəetmə sistemləri araşdırılıb, həyata keçirilməsi metodologiyası müəyyən edilib.

İşin praktiki hissəsində bazarın vəziyyətini təhlil etmək üçün tədqiqatlar aparılıb, strategiyanın növü müzakirə edilərkən “Strategiya” nəzəriyyəsindən istifadə etmək qərara alınıb. rəqabət üstünlüyü Porter". Nəzarət üçün daha düzgün yol təyin olundu həyat dövrü Adizes şirkətləri. M.Porterin Rəqabətin Beş Amili təhlilindən istifadə etməklə mövcud bazar vəziyyəti öyrənilmişdir. Strateji Hesab Kartını yaratmaq üçün SWOT təhlilindən istifadə edilmişdir. O, şirkətin bazar mühitinin hər üç komponentinin təhlilinin nəticələrini birləşdirir: makro mühit, yaxın mühit və şirkətin daxili mühiti. Güclü və zəif tərəflərişirkətlər, imkanlar və təhlükələr.

Yüksək səviyyəli işçilər üçün strateji məqsədlər, göstəricilər və əsas fəaliyyət istiqamətlərinin “xəritəsi” formalaşdıqdan sonra əsas müavinlər üçün “xəritələr” yaradılıb. CEO Ticarət, Maliyyə, İnsan Resursları, Anbar Meneceri.

Novokor MMC-də Balanslaşdırılmış Hesab Kartının tətbiqi üçün prioritet təşəbbüslər kimi (satış həcminin, mənfəətin və səmərəliliyin artırılması strategiyasının həyata keçirilməsi maraqları üçün) cədvəldə təqdim olunan təşəbbüslər nəzərdən keçirilmişdir. paylama“İcra prosesi üçün tövsiyələr”.

Əsərdə 104 mətn, 20 cədvəl, 39 rəqəm, ədəbiyyat siyahısına 26 ad daxildir.

Giriş

1. ümumi xüsusiyyətlər Novocor şirkəti

2. BSC-nin həyata keçirilməsi üçün metodologiya

2.1 Balanslaşdırılmış Hesab Kartı konsepsiyasının mahiyyəti

2.2 Tədqiqat metodologiyası

2.3 Müəssisədə BSC-nin həyata keçirilməsi metodologiyası

3. Müəssisənin balanslaşdırılmış bal cədvəlinin həyata keçirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması

3.1 İlk Özəl Tədqiqat: Bazar Təhlili

3.2 İlk özəl tədqiqatın nəticələri

3.3 İkinci özəl sorğu: SWOT təhlili

3.4 İkinci qismən tədqiqatdan nəticə

3.5 Məqsədləri aspektlərə görə təyin etmək

3.5.1 Müştərilər və paylama

3.5.2 Biznes prosesləri

3.5.3 Təlim və kadrlar

3.6 Üçüncü alt tədqiqat: balanslaşdırılmış bal kartı iyerarxiyasının hər bir alt-məqsədinin cavab verməli olduğu KPI-lərin müəyyən edilməsi

3.7 Hər bir şöbə üçün yerinə yetirilməli olan KPI və istehsal standartlarının müəyyən edilməsi

3.8 BSC iyerarxiyasının xüsusi tapşırıqlarının şöbələrin və şöbələrin tapşırıqlarına uyğun olaraq ardıcıllığı məmurlar keyfiyyət səviyyəsində

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

Ərizə

Giriş

Böhran zamanı ən çox ən yaxşı vaxtşirkətin strategiyasını, məqsədlərini, məqsədlərini nəzərdən keçirmək. Şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün parametrlərə yenidən baxılması. Hazırda iqtisadiyyatın qloballaşması, iqtisadi münasibətlərin intensivləşməsi müşahidə olunur, rəqabət güclənir. Artan dəyər qeyri-maddi aktivlərəlavə dəyər yaratmaqda müəssisənin idarə edilməsinə mövcud yanaşmaların işlənib hazırlanmasını tələb edir. Burada sənaye rəqabəti deyil, informasiya xarakterlidir.

Əsas əhəmiyyət kəsb edən insan, müştəri kapitalı, brend və şirkətin qeyri-maddi aktivlərinin digər komponentlərinin idarə edilməsinin səmərəliliyidir. Bu şəraitdə yalnız maddi aktivlərdən istifadə etməklə strateji üstünlüyə nail olmaq getdikcə çətinləşir, qeyri-maddi aktivlərin idarə olunması isə getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Gələcək inkişaf üçün müəssisələr qeyri-maddi aktivlərin idarə olunmasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi sistemlərini formalaşdırmalıdırlar. Eyni zamanda, bu problemlərin həlli strategiyanı bütün amilləri nəzərə alaraq ona nail olma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirəcək inteqrasiya olunmuş yanaşma tələb edir. əsas aspektləri müəssisə fəaliyyəti.

1. Novokor MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri

1.1 Əsas fəaliyyət göstəriciləri

Novocor şirkəti 1997-ci ildən bazardadır, şirkətin fəaliyyəti topdan Rusiya Federasiyası boyunca divar kağızı. 2002-ci ildən ikinci bir istiqamət yaradılmışdır - santexnika.

Bu günə qədər Novokorun Moskvada ana şirkəti və Samara, Yekaterinburq və Novosibirskdə filialları var. Hazırda şirkət "AS Creation" (Almaniya), "Rasch" (Almaniya), "Pichard and Sibert" (Almaniya), "Erismann" (Almaniya), "Marburg" kimi divar kağızları ticarət nişanlarının tətbiqi ilə məşğuldur. " (Almaniya), Zambaiti Paratti (İtaliya), Sirpi (İtaliya), Ideco (Belçika), Grantil (Fransa) və digər zavodlar; santexnika: "Cersanit" (Polşa), "Roca" (İspaniya), "Keramin" və digər zavodlar. Şirkətin əmtəə məhsullarının ümumi sayı təxminən 6 min addadır. Şirkətin müştərilərini 4 növə bölmək olar: DIY mağazaları, bazar müştəriləri, müstəqil pərakəndə satış mağazaları və kiçik həcmdə inşaatçılar. Şirkətdə 350 nəfərə yaxın işçi çalışır.

Şirkətin rəqibləri divar kağızı şirkətləridir: Eurodecor, Rosstyle, MDM, Dom SV, OVK, Master Dom. İndi Novocor bazarda ikinci ən böyük distribyutor şirkətidir.

Rəqiblərin bazardakı payları diaqramlarda göstərilmişdir (Şəkil 1.1, 1.2):

Divar kağızları dörd növə bölünür (en və uzunluğa görə):

· 53 sm -- uzunluq 10 m;

· 70 sm -- uzunluğu 10 m;

· 106 sm -- uzunluğu 10 m;

· 53 sm -- uzunluq 15 m.

Novokor şirkətində divar kağızı satışının payları (en və uzunluq baxımından) diaqramda aydın şəkildə göstərilmişdir (Şəkil 1.3).

Şəkil 1.3 -- Divar kağızı satışının en və uzunluq üzrə payları, 2011.

Divar kağızı keyfiyyəti dupleks, köpüklü vinil, kompakt vinil bölünür. Novokor divar kağızı keyfiyyətinə görə satış paylarının paylanması diaqramda göstərilmişdir (Şəkil 1.4).

Şəkil 1.4 -- Keyfiyyətə görə divar kağızı satışının payları, 2011.

1.2 Problemin mahiyyəti və tədqiqatın məqsədi

Şirkətin strategiyası belə formalaşdırılmayıb, lakin ümumiyyətlə, top menecerlərin rəhbərlərində mövcuddur. Aşağıdakı problemlər də var:

Strateji hədəflər şirkətin orta müddətli hədəfləri ilə əlaqəli deyil;

Şirkətin büdcəsinin formalaşması strateji məqsədləri nəzərə almadan yalnız orta müddətli məqsədlərin yerinə yetirilməsini nəzərdə tutur;

Strateji məqsədlərlə şirkətin biznes proseslərinin fəaliyyətinin nəticələri arasında əlaqə qurulmamışdır;

Funksional bölmələrin fəaliyyəti onların peşəkar məqsədlərinə çatmağa yönəldilir, vahid nəticəyə diqqət yetirilmir;

Şirkətin işçilərinin şirkətin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün hər bir şəxsin nə etməli olduğu barədə dəqiq təsəvvürləri yoxdur;

Müəyyən edilmiş iş prosesinin göstəricilərində kəmiyyət göstəriciləri yoxdur;

· rəqabət strategiyası formalaşdırılmamışdır, ona görə də şirkətin yeni satış bazarlarının inkişafı, qiymətqoyma fəaliyyəti xaotik, sistemsizdir.

Rəhbərlik yazılı strategiyanın olmamasını (onun yoxluğunu tanımadan, lakin mövcudluğunu təsdiqləmədən) təşkilatın xarici mühitində ən yüksək sürət dəyişikliyi və bazar qərarlarını strategiyaya əsaslanmayan, lakin bazar qərarlarını qəbul etmək istəyi ilə izah edir. rəqiblərin hərəkətləri və maliyyə mümkünlüyü.

Müəssisənin səhmdarlarının mənfəətlə şirkətin dəyəri arasında seçimi şirkətin dəyərini artırmaq deyil, mənfəəti artırmaq məqsədi daşıyırdı. Buna səbəb şirkətin səhmdarlarının şirkəti təkbaşına inkişaf etdirmək istəyi və bu fəaliyyət növü ilə maraqlanaraq onu yaxın gələcəkdə satmağa hazır olmamaları olub. Səhmdarlar üçün bu biznesəsasdır və səhmdarlardan biri baş direktor vəzifəsini tutur.

Şirkətin inkişafı maliyyə göstəriciləri ilə qiymətləndirilir. Mənfəətin artım tempi son zamanlar azalmağa başlayıb və 2011-ci ilin ikinci rübündə artım qeydə alınmayıb.

Mənfəət artımının azalmasının səbəbi böyük ölçüdə məhsul satışının azalması olub. Federal genişlənməsi səbəbindən genişlənmə sürətinin azalması pərakəndə satış zəncirləri regionlara yönəldilməsi müstəqil pərakəndə satıcıların satış həcmlərində artımın olmamasına səbəb oldu. Ciddi bazar iştirakçıları bir çox səbəblərə görə yüksək tələblər qoydular, çeşidi genişləndirməkdən imtina etdilər və yalnız dar çeşiddə məhsullar üzərində işlədilər. Yeni müştərilərin axtarışı kiçik mağazalar və birdəfəlik çatdırılma ilə məhdudlaşdı, regional topdansatışçılar ölməyə başladı. Həmçinin, bir çox müştəri Novocor şirkətlərindən daha ucuz çeşidə keçdi.

Müştərilərin qeyd etdiyi iş prosesinin təşkilində bəzi problemlər aşağıdakılardır:

Ərizələrin tam şəkildə doldurulmaması;

vaxtında çatdırılmaması;

zəncir müdiri-mühasibat-anbarda uyğunsuzluq;

qiymətin dəyişdirilməsi, tez-tez çatdırılmaması və geri qaytarılması;

Müqavilələrin və digər sənədlərin uzunmüddətli danışıqları.

Ciddi problem ondan ibarətdir ki, sifarişlərin işlənməsi və toplanması prosesində çoxlu sayda qüsurlar yaranır. Şirkət yığılmış məhsulların göndərilməsinin keyfiyyətinə nəzarət edir, lakin qüsurlara qarşı mübarizənin qeyri-sistemli olması səbəbindən kifayət qədər effektiv işləmir və növbəti "yüksək profilli" iri müştərilərdən geri qaytarma hadisəsindən sonra başlayır. Bundan sonra səbəblər aşkar edildikdən dərhal sonra başa çatan ümumi yoxlama başlayır. Bir müddət sonra problem yenidən görünür.

İşçilərin ixtisasları nəzərə alınır güclü nöqtəşirkətlər, ancaq Moskva bölməsində. Şirkət təlim verir, lakin yalnız top menecerlər hazırlanır. İşçilərin ixtisaslarının qiymətləndirilməsi yalnız işə qəbul zamanı həyata keçirilir. Beləliklə, işçilərin yüksək ixtisas səviyyəsi təsdiqlənməmiş faktdır. Bundan əlavə, nəinki ixtisaslar haqqında etibarlı məlumat əldə etmək, həm də məlumatları müqayisə etmək mümkün olmadığı ortaya çıxdı əvvəlki dövr. Demək olar ki tam dövr kadrlarla iş bütün iyerarxiya üçün deyil, yalnız yuxarı səviyyə üçün həyata keçirilir. Orta və aşağı səviyyələr seçim və kadr işinin yalnız bir hissəsini alır. Səhmdarların ambisiyalarını nəzərə alaraq, belə bir münasibət insan kapitalı qəbuledilməzdir.

Qeyri-kafi biznes idarəolunması və məqsədlərin idarə edilməsi sisteminin mürəkkəbliyi son nəticədə menecerlərin özləri tərəfindən qoyulan məqsədlərdən imtina ilə nəticələndi. Məqsəd və vəzifələrin qoyulması boş bir formallıqdır. Birinci problem ondan ibarət idi ki, təminat üçün menecerlər əvvəlkindən bir qədər yüksək (1-2%) və çox səy göstərmədən ona çatmaq üçün kifayət qədər yüksək məqsədlər qoydular. Məqsədlər iddialı deyildi, lakin çox əldə edilə bilən oldu və belə artım şirkət rəhbərliyi üçün kifayət etmədi.

Son zamanlar digər problem rəhbərliyin şirkətin fəaliyyətini qiymətləndirməyə yanaşmasıdır. Birbaşa rəqiblər yeni bazarlara daxil olarkən rəhbərlik maliyyə göstəricilərinə görə rəqiblərə nisbətən özünü qiymətləndirirdi. Maliyyə nəticələrini nəzərə alaraq ən mühüm göstəricidir fəaliyyətləri, şirkət rəhbərliyi onun strategiyasını və şirkət rəhbərliyinin alətlərini düzgün hesab edirdi. Məntiqli görünürdü, ancaq ilk baxışdan. Rəqiblər yeni bazarlara sərmayə qoysalar da, onların qısamüddətli maliyyə göstəriciləri aşağı düşdü.

IN xarici təcrübə Bu problemi həll etmək üçün müxtəlif üsullar var. Onların bəziləri biznes məktəblərində, digərləri konsaltinq şirkətlərində, digərləri isə şirkətlərin özləri tərəfindən hazırlanır. Həll variantlarının çoxluğu ilə yerli müəssisə rəhbərinin Rusiya reallığı baxımından ən uyğun variantı seçməkdə təbii problemi var. Xarici təcrübədə fəaliyyətlərin hərtərəfli qiymətləndirilməsi problemlərini həll etmək üçün ən çox balanslaşdırılmış bal kartı istifadə olunur.

Beləliklə, bu tədqiqatda nəzərdən keçirilən əsas problem, bütövlükdə şirkətin bölmələrinin və işçilərinin müəyyən edilmiş orta müddətli məqsədlərə çatmaqda vahid olmaması və konsolidasiya edilməməsi və nəticədə qiymətləndirilməmiş və gecikmiş nəticələrin əldə edilməsidir.

Tədqiqat fərziyyəsi kimi aşağıdakı fərziyyə hesab olunur: Balanced Scorecard-ı tətbiq etməklə şirkətin orta müddətli məqsədlərinə nail olmaq imkanı.

1.3 Əsas tədqiqat sualları

Bu işin aktuallığı bir şirkətdə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi yolu ilə bal kartının formalaşdırılması və biznes proseslərinin optimallaşdırılması üçün nəzəri və metodoloji əsasların öyrənilməsi ehtiyacı ilə müəyyən edilir.

Məqsədlərə uyğun olaraq aşağıdakı suallar irəli sürülüb:

· Müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində hansı problemlər var?

· Mürəkkəb maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri sistemlərindən istifadə etməklə müəssisənin idarə olunması təcrübəsi necədir?

· Ortamüddətli məqsədlərə keyfiyyət səviyyəsində nail olmağı təmin edən xüsusi tapşırıqların iyerarxiyası kimi BSC nədən ibarət olmalıdır?

Hansı KPI-lər balanslaşdırılmış bal kartı iyerarxiyasının hər bir xüsusi tapşırığına uyğun olmalıdır?

· Keyfiyyət səviyyəsində şöbələrin və vəzifəli şəxslərin tapşırıqlarına uyğun olaraq balanslaşdırılmış bal kartının iyerarxiyasının xüsusi tapşırıqlarının ardıcıllığı necə olmalıdır?

Hər bir şöbə üçün hansı KPI və performans standartlarına cavab verilməlidir?

· Hər bir vahid üçün KPI və istehsal standartlarının və lazımi əlavə resursların mümkünlüyünün qiymətləndirilməsi.

1.4 Nəzəri əsas problemin həlli

Tədqiqatın praktiki dəyəri balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi zamanı iş proseslərini optimallaşdırarkən hazırlanmış göstəricilərdən istifadə etmək imkanındadır.

Bu gün müəssisələr inqilabi dəyişikliklərin episentrindədir. Sənaye rəqabəti dövrü informasiya rəqabəti ilə əvəz olundu. Sənaye dövründə (1850-1975) şirkətin uğurunun açarı istehsalın miqyasından və həcmindən qənaətlə istifadə edərək maksimum mənfəət əldə etmək bacarığı idi.

20-ci əsrin son onilliklərində yaranmasını qeyd edən İnformasiya Əsri sənaye rəqabətinin bir çox fundamental postulatlarının köhnəlməsinə səbəb olmuşdur. Sadəcə, tez də olsa, yeni texnologiyaların istehsalata (maddi aktivlər) tətbiqi və ya maliyyə aktivlərinin və öhdəliklərinin mükəmməl idarə edilməsi ilə bazar şəraitində davamlı üstünlük əldə etmək qeyri-mümkün olmuşdur.

Yeni mühitdə uğur qazanmaq üçün yeni imkanlar da lazımdır - bu, hər ikisinə aiddir istehsal müəssisələri və xidmət şirkətləri. Qeyri-maddi aktivləri səfərbər etmək və onlardan tam istifadə etmək bacarığı real aktivlərin investisiya və idarə edilməsindən daha vacib olmuşdur.

İnformasiya əsri şirkətləri yeni konseptual həllər əsasında təşkil olunur:

1. Biznes proseslərinin inteqrasiyası;

2. Müştərilər və təchizatçılarla qarşılıqlı əlaqənin səmərəliliyi;

3. Alıcıya yönəlmiş bazar;

4. Qlobal fəaliyyət dairəsi;

5. İnnovasiya;

6. Bilik işçiləri.

Yeni məhsulun bazara çıxarılması, potensial imkanlar, təcrübə, işçilərin marağı və çevikliyi, müştəri loyallığı kimi qeyri-maddi aktivlərin dəqiq və etibarlı maliyyə qiymətləndirilməsi problemləri ona gətirib çıxarır ki, onların öz əksini tapması ehtimalı azdır. Maliyyə hesabatlarışirkətlər.

Buna baxmayaraq, həm bu gün, həm də gələcəkdə yüksək rəqabət mühitində hər hansı bir şirkətin uğuru üçün həlledici olan bu aktivlər və potensial imkanlardır (Şəkil 1.5).

Şəkil 1.5 - Qeyri-maddi aktivlərin şirkətin kapitallaşmasına təsiri.

Aydındır ki, fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq hər hansı bir şirkətin bazar dəyəri dəqiq təsvir edilməsi çətin olan bir sıra amillərdən asılıdır. Adətən, uzunmüddətli strateji qərarlar digərlərinin fonunda irimiqyaslı və yüksək görünən hesab olunur ki, bura iri inkişaf və tədqiqat layihələrinə və ya yeni bazarların inkişafına investisiya qoymaq qərarları daxildir.

Bütün bunlar rəqabət mübarizəsinin əsasən intellektual potensialın toplanması və istehlakçılarla uzunmüddətli əlaqələrin qurulması sferasına keçdiyi şəraitdə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Strateji Qərarlar, ənənəvi olaraq şirkətlər tərəfindən hazırlanmış, çox "daha nəzərə çarpan" idi və asanlıqla səhv hesablanırdı. Qərarların qəbulu üçün yaxşı qurulmuş prosedurlar və onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət sistemi var idi. Lakin bu, intellektual potensialdan səmərəli istifadəyə və istehlakçılarla münasibətlərə zəmanət vermir. Sonuncu yalnız hər bir işçinin öz iş yerindəki gündəlik fəaliyyəti nəticəsində əldə edilir. Düzgün qərarlar o zaman mümkündür ki, hər bir işçi müştərinin uzunmüddətli və cari məqsədlərini tarazlaşdırmaq üçün öz məsuliyyətini dərk etsin.

“İntellektual kapital” termini hazırda çox populyardır və son illərdə xüsusilə geniş yayılmışdır. İntellektual kapital “toplanmış faydalı bilikdir”. Belə bir tərif o deməkdir ki, əqli kapitalın mövcudluğu şirkətin aktivlərində əks olunan məbləğin dəyərində uyğunsuzluğa səbəb ola bilər. yekun hesabat, və onun bazar dəyəri.

Yeni informasiya əsrində şirkətlərin maliyyə məqsədlərindən və mühasibat qiymətləndirmə meyarlarından kənara çıxan idarəetmə konsepsiyasına ehtiyacı var.

1990-cı illərdə ənənəvi idarəetmə nəzarəti sistemi maliyyə göstəricilərinə çox dar diqqət yetirdiyinə görə tənqidlər xeyli artdı. Dəyişən təbiət şəraitində yalnız maliyyə göstəricilərinin monitorinqi qeyri-kafi olmuşdur iqtisadi fəaliyyətənənəvi idarəetmə nəzarəti sisteminin formalaşdığı dövrlərlə müqayisədə. 20-ci əsrdə idarəetmə nəzarət sistemi yetkin bazarda və yavaş-yavaş dəyişən texnologiyalarda fəaliyyət göstərdi və 1925-ci ildə inkişafını dayandırdı. Bu zamana qədər büdcə, maya dəyəri, qiymətqoyma və Dupont modeli kimi bu günə qədər istifadə edilən əsas alətlər formalaşmışdır. İdarəetmə nəzarətinin rolu şirkətin səmərəliliyini qorumaq üçün azaldıldı. Nəticədə menecerlərin diqqəti məsrəflərə və onların azaldılması yollarının tapılmasına yönəldilib və satışın artımının əhəmiyyəti lazımi səviyyədə qiymətləndirilməyib.

Müştərilərə, təchizatçılara, işçilərə, istehsala, texnologiyaya və sərmayələrə investisiyalar vasitəsilə dəyər yaratmağa yönəlmiş informasiya əsrində şirkətin fəaliyyətini idarə etmək və qiymətləndirmək üçün maliyyə meyarları uyğun deyil. innovativ layihələr. İnvestorlar daha çox şey istəyirlər maliyyə planları. İnvestorların tələblərinə tam cavab vermək üçün biznes hesabatında aşağıdakılar olmalıdır:

· əsas biznes proseslərinin qeyri-maliyyə göstəriciləri də daxil olmaqla, uzun müddət ərzində mənfəət yaradan amillərə daha çox diqqət yetirmək;

Təqdim olunan daxili və xarici məlumatları əlaqələndirin top menecment biznesin idarə edilməsi üçün.

Daxili biznes hazırda sürətli inkişaf və Qərb idarəetmə texnologiyalarının tətbiqi mərhələsindədir. Bununla belə, belə bir fikir var ki, müvafiq uyğunlaşma olmadan yalnız maliyyə idarəetməsi və informasiya texnologiyaları vasitələri Rusiyaya şamil edilir. Bir çox şirkətlər icra ilə bağlı problemlər yaşayır və uğurlu nəticələr tez-tez icraçıların və müəssisələrin PR kampaniyasına çevrilir ki, bu da idarəetmə sistemlərinin yenidən qurulmasına investisiyaları əsaslandırır və növbəti müasir idarəetmə aləti brendi ilə onların kapitallaşmasını artırır. Qlobal bazar tendensiyalarına əsaslanaraq, şirkətlərin effektivliyinin qiymətləndirilməsi sistemlərinin aşağıdakı problemlərindən danışmaq olar:

1. Maliyyəyə meylli olmaq geriyə nəzər salmaq imkanı verir. Maliyyə göstəricilərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən, mövcud vəziyyəti daha tez təsvir edən başqaları vasitəsilə maliyyə göstəricilərinin gələcək pisləşməsini proqnozlaşdırmaq əvəzinə, uğursuzluqların səbəbləri təhlil edilir.

2. Kadrların idarə edilməsində qeyri-maliyyə göstəricilərinin təhlilindən getdikcə daha çox istifadə olunur. "Əsas fəaliyyət göstəricilərini" həyata keçirmiş şirkətlər üçün təhlil maliyyə göstəriciləri baxımından aparılır və yalnız fərdi işçinin göstəricilərinə təsir göstərir. Menecerlər rüb ərzində maliyyə KPI nəticələrinə, ilin sonunda isə qeyri-maliyyə nəticələrinə görə bonus alırlar, baxmayaraq ki, səbəblərin qiymətləndirilməsi nəticələrin təhlilindən daha tez-tez aparılmalıdır. mənfi dəyişikliklərə sürətli reaksiya.

3. Qeyri-maliyyə göstəricilərinin bütün müəssisə üzrə qiymətləndirilməsi yalnız maliyyə göstəricilərinin pisləşməsi şəraitində vaxtaşırı həyata keçirilir və səbəblərin axtarışına xidmət edir, lakin idarəetmə vasitəsi deyil.

4. Maliyyə göstəriciləri qeyri-maliyyə göstəricilərinə nisbətən daha böyük ətalətə malikdir, buna görə də maliyyə göstəricilərinin aşağı düşməsi halında vəziyyətin düzəldilməsi xərcləri adətən qeyri-maliyyə göstəricilərinin düzəldilməsi xərclərindən xeyli yüksək olur.

5. Şirkətin fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün maliyyə göstəricilərinin populyarlığı dövlətin fiskal, məcburedici siyasəti ilə əlaqədar yaranmış, qalan göstəricilər isə planlı iqtisadiyyatla birlikdə aradan qalxmışdır.

6. Rusiyada idarəetmə modellərinin 95%-dən çoxu şirkətin nizamlı fəaliyyətində istifadə edilmir, heterojen idarəetmə konsepsiyalarında təlaş və çaşqınlıq yaranıb, menecerlər başladıqları işi başa çatdırmadan hər şeyə əl atırlar.

1.5 Metodoloji yanaşmalarşirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsinə

Elmi ədəbiyyatda bir şirkətin effektivliyini qiymətləndirmək üçün hazırlanmış bir çox model tapa bilərsiniz.

Meiselin strategiya xəritəsi modelinin bəzi mənbələrdə Kaplan və Nortonun Balanced Scorecard-a istinad etmək üçün istifadə etdiyi bir ad var. Onlar kimi, Meisel də şirkətin biznesini qiymətləndirmək üçün dörd əsas aspekti müəyyən edir (Şəkil 1.6). Bununla belə, Meisel öyrənmə və inkişaf aspekti əvəzinə aspektdən istifadə edir əmək resursları. Bu aspekt çərçivəsində aşağıdakılar qiymətləndirilməlidir: innovativ fəaliyyət, kadrların təhsili və təlimi, məhsulun təkmilləşdirilməsi, şirkətin əsas səlahiyyətlərinin formalaşdırılması və korporativ mədəniyyət. Əmək ehtiyatlarının ayrı bir aspektinin bölüşdürülməsi, menecerlərin həm bütövlükdə təşkilata, həm də işçilərinə üstünlük verməyə borclu olması ilə mübahisə edilir.

Şəkil 1.6 -- L. Meiselin strateji xəritələrinin modeli

K.Makneyr, R.Linç və K.Krossun işində “Şirkətin fəaliyyətinin piramidası” modeli verilmişdir (şəkil 1.7). Onun əsas ideyası istehlakçıya diqqət yetirmək və şirkətin ümumi strategiyası ilə əlaqəni müəyyən etməkdir Maliyyə performansı onun fəaliyyəti daha bir sıra qeyri-maliyyə amilləri ilə tamamlanır. İdarəetmə nəzarətinin ənənəvi modelində belə məlumatlar yalnız idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində olan menecerlərə verilir. Fəaliyyət piramidası, əksinə, ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi və konsepsiyalarına əsaslanır sənaye inkişafı, o cümlədən şirkətin dəyər zəncirində fəaliyyət növləri üzrə xərclərin uçotu.

Şəkil 1.7 - Şirkətin fəaliyyətinin piramidası.

Fəaliyyət Piramidası şirkətin təşkilati strukturunun dörd səviyyəsini əhatə edir və korporativ missiya və strategiya ideyalarını təşkilati iyerarxiyanın müxtəlif səviyyələrinə çatdırmaq üçün lazım olan ikitərəfli kommunikasiya sistemini təsvir edir. Məqsədlər və göstəricilər şirkətin strategiyası və fəaliyyəti ilə uyğunlaşdırılır. Başqa sözlə, şirkətin məqsədləri ən yüksək səviyyədən ən aşağı səviyyələrə qədər uzanır. Ən yüksək səviyyədə top menecerlər korporativ missiyanı formalaşdırırlar. İkinci səviyyədə biznes bölmələrinin məqsədləri maliyyə və marketinq göstəriciləri vasitəsilə ifadə olunur. Bu, belə göstəricilərin istehlakçılar və səhmdarlar tərəfindən istifadə edilməsi ilə bağlıdır. Üçüncü səviyyədə təşkilati iyerarxiyanın bütün və ya bir hissəsi üçün ümumi olan bəzi keyfiyyət xüsusiyyətlərini əks etdirən bir qrup göstərici təqdim olunur. Bu xüsusiyyətlərə müştəri məmnuniyyəti, çeviklik və məhsuldarlıq daxildir. Onlar piramidaların yuxarı və aşağı səviyyələri arasında əlaqə rolunu oynayırlar. Bu xüsusiyyətlər şirkətin marketinq və maliyyə məqsədlərinə çatmaqda böyük rol oynayır, yəni. ikinci səviyyəli məqsədlər. Bundan əlavə, dördüncü səviyyə göstəriciləri keyfiyyət, çatdırılma müddəti, əməliyyat dövrü və nikah səviyyəsi birbaşa onlardan qaynaqlanır.

R. Adams və P. Roberts 1993-cü ildə EP2M (effektiv irəliləyiş və performansın ölçülməsi) adlandırdıqları başqa bir model təklif etdilər - performans və böyümənin qiymətləndirilməsi (Şəkil 1.8).

Şəkil 1.8 -- Fəaliyyətin və iqtisadi artımın qiymətləndirilməsi üçün məqsədlər.

Bu modelə görə, şirkətin dörd sahədə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi ən böyük əhəmiyyət kəsb edir:

· Xarici mühitdə -- müştəri xidməti və tələbin təmin edilməsi.

· Daxili mühitdə - səmərəliliyin və məhsuldarlığın artması.

· Təşkilati iyerarxiyada yuxarıdan aşağıya - şirkətin ümumi strategiyasının təşkilati strukturun bütün aşağı səviyyələrinə bölüşdürülməsi və uyğunlaşdırılması, dəyişikliyi stimullaşdırmaq.

· Təşkilati iyerarxiyada aşağıdan yuxarı - səhmdarların təsirinin gücləndirilməsi və işçilərin fəaliyyət azadlığının genişləndirilməsi.

Konseptlərə əlavə olaraq, müxtəlif şirkətlər öz ehtiyacları üçün xüsusi olaraq modellər hazırlamışlar. Beləliklə, ABB istehlakçıların gözləntilərinə əsaslanaraq öz hesab kartını qurdu (Şəkil 1.9).

Şəkil 1.9 -- EVITA -- ABB-nin göstəricilər kartı modeli.

1990-cı ildə Xerox apardı kompleks analiz məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün görülən tədbirlər. Görülən işlərin nəticəsi olaraq M. Baldric, E. Demenig, Xerox Green Book, ISO və EFQM-in ideyaları əsasında idarəetmə modeli hazırlanmışdır. Model "Biznes üçün Keyfiyyət Sertifikatı" adını aldı və şirkətin top menecerlərinə öz səylərini 42 özəl fəaliyyət göstəricisi üzərində cəmləşdirməyə kömək etdi. İndiyə qədər o, bir sıra təkmilləşdirmələr aparıb və adını Xerox Modeli (XMM) adlandırıb. HMM altı kateqoriyaya qruplaşdırılmış 31 qismən göstəricini özündə birləşdirir (şəkil 1.10). Model dünya üzrə Xerox yerlərində eyni formatda istifadə edildiyi üçün biznes şəraiti baxımından oxşar bölmələri müəyyən etmək və bu layihənin həyata keçirilməsi təcrübəsini onlara tətbiq etmək mümkündür.

Hər bir göstərici üçün strateji məqsəd müəyyən edilir. İldə bir dəfə bütün göstəricilər üzrə üç istiqamətdə proqnoz tapşırıqları müəyyən edilir: göstəricinin proqnoz dəyəri, onun hesablanması metodologiyası və həyata keçirilməsinin genişliyi. Göstəricilərin dəyərləri bölmənin fəaliyyətinin digər şirkətlərin oxşar bölmələri ilə müqayisəli qiymətləndirilməsi və özünü qiymətləndirmə prosesində müəyyən edilir.

Şəkil 1.10 -- Xerox idarəetmə modeli.

Hər bir kateqoriyaya İdarə Heyətinin üzvü olan məsul işçi təyin olunur. Bu işçi göstəricinin tendensiyası və dinamikası, ona səbəb olan səbəblər, o cümlədən müsbət amillər, göstəricinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatlar, məsul şəxslər və görülən işlərin vaxtı barədə rüblük analitik hesabat hazırlayır.

Bir neçə heterojen göstəricinin bir sənəddə birləşdirilməsi ideyası özlüyündə yeni deyil. Hesab kartı son illərdə hazırlanmış bir sıra modellərdə, o cümlədən Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə (TQM) modeli, Biznes Proseslərinin İdarə Edilməsi (BPM) modeli və Avropa Keyfiyyət Təminatı modeli üçün mərkəzi element olmuşdur.- EQA) . Bundan əlavə, öz ehtiyacları üçün ixtisaslaşdırılmış göstəricilər sistemləri getdikcə daha çox inkişaf etdirilir. Hələ 1960-cı ildə əsas fəaliyyət göstəriciləri şəklində əsas uğur amillərinin müəyyən edilməsi ideyası irəli sürülüb. General Electric kimi bəzi şirkətlərdə bu fikir daha əvvəl yaranıb. 1970-ci illərdə əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə aparılan tədqiqatlar, daha sonra müqayisəli qiymətləndirmə adlanan konsepsiyaya gətirib çıxardı: başqa sözlə, müqayisəli təhlil müxtəlif şirkətlərdə biznesin aparılmasının müxtəlif aspektlərini xarakterizə edən əsas göstəricilər. Bəzi sənaye sahələrində bu cür müqayisələr fəaliyyətlər sayəsində köklü təcrübəyə çevrilmişdir ticarət birlikləri. Oxşar ideya təsir təhlili layihəsinin əsasını təşkil edir marketinq strategiyasışirkət öz mənfəəti (bazar strategiyasının mənfəət təsiri - PIMS), sonradan sənayelərarası müqayisəli təhlil üçün biznes fəaliyyətinin müxtəlif göstəriciləri haqqında məlumat topladı. Şirkətin gəlirliliyi ilə onun fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini xarakterizə edən göstəricilər arasında əlaqə, məsələn, bazarın inkişafına investisiyalar və s. təhlilin əsas predmetinə çevrildi.

İdarəetmə nəzarətinin müxtəlif modelləri temperamentdən və şirkətdəki konkret vəziyyətdən asılı olaraq yüksək qiymətli və ya qeyri-real kimi qəbul edilə bilər. Müəyyən bir şirkətə və təşkilatın xarici mühitinin tələblərinə, məsələn, qanunvericilik, rəqiblərin hərəkətləri, bazar münasibətlərinin xüsusiyyətləri və inkişaf dərəcəsinə ən uyğun olan modeli tapmaq vacibdir. Eyni modellər müxtəlif şirkətlərdə eyni dərəcədə uğurla tətbiq oluna bilər.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı bütün əsas fəaliyyət göstəricilərinin ətraflı təsvirini ehtiva edir və əsas məsələlərə diqqət yetirmək və onların həllinin uğurunu qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. Əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə uyğunluğun təmin edilməsi planlaşdırma və strategiyanın hazırlanması prosesinin tərkib hissəsinə çevrilmişdir. Strateji cəhətdən balanslaşdırılmış korporativ bal kartı və şöbələrin taktiki cəhətdən balanslaşdırılmış bal kartının istifadəsi qısamüddətli, orta və uzunmüddətli hədəflər arasında tarazlıq yaratmağa imkan verir.

NWL-in fikrincə, bu yanaşma təkcə sistematik və inteqrasiyalı deyil, bu da onun missiyasına və əsas biznes prinsiplərinə uyğunluğu ilə əldə edilir, bundan əlavə, onun üstünlüyü strategiya xəritəsi modelinin tətbiqi nəticəsində əldə edilən mürəkkəblikdir. ideal biznes modeli (Şəkil 1.11) .

NWL-də strategiya xəritələri əsas idarəetmə nəzarət aləti hesab edilmir. Bundan əlavə, aşağı səviyyəli menecerlər üçün ideal biznes modelini başa düşmək çox çətin olduğu ortaya çıxdı. Buna görə də bu modellər müxtəlif məqsədlər üçün istifadə olunur. Strateji xəritələr modeli daha asan qavranıldığı üçün sistemin təşkilində ondan istifadə edilir. maddi stimullarşirkətdə; ideal biznes modeli zəruri tədbirlərin planlaşdırılması kimi daha mürəkkəb məqsədlər üçün istifadə olunur.

Şəkil 1.11 - NWL menecerlərinin nəzəriyyəsinə görə şirkətin missiyası, korporativ strategiya xəritəsi və ideal biznes modeli arasında əlaqələr sistemi.

1995-ci ildə British Telecom (BT) SPAM (Strateji Planlaşdırma) adlı sistemi təqdim etdi. və İdarəetmə-- strateji planlaşdırma və idarəetmə). SPAM Breakout adlı biznes prosesinin reinjinirinqi layihəsi əsasında hazırlanmışdır. SPAM-ın məqsədi şirkətin strategiyasını məqsəd qoyma, planlaşdırma, büdcələşdirmə və bütün şirkət daxilində əməliyyatların arxasında mərkəzi hissə və hərəkətverici qüvvəyə çevirmək idi. Balanslaşdırılmış bal kartı modeli kimi formalaşmışdır əsas məqam Strategiya və idarəetmə fəaliyyətinin digər növləri arasında əlaqə rolunu oynayan SPAM (Şəkil 1.12).

Şəkil 1.12 -- British Telecom tərəfindən istifadə edilən SPAM modelinin elementləri.

Balanslaşdırılmış bal kartı hazırda korporasiya, bölmə və ya departament səviyyəsində həyata keçirilir. Onun köməyi ilə fəaliyyətin bir-biri ilə əlaqəli dörd aspektində prioritet vəzifələr qoyulur: maliyyə və səhmdarlarla münasibətlər, istehlakçılar və digər qarşı tərəflərlə münasibətlər, daxili biznes prosesləri və təşkilati öyrənmə. Bu dörd aspekt proses və təkmilləşdirmənin pis dövrəsini yaradır: Məmnun müştərilər şirkətə satışlar yaratmağa və səhmdarlar üçün yüksək investisiya gəliri təmin etməyə imkan verir; satışların artması, öz növbəsində, biznes proseslərinin və təlimlərin təkmilləşdirilməsinə investisiya qoymağa imkan verir.

Əməliyyat səviyyəsində menecerlər balanslaşdırılmış bal kartından bölmənin və şöbənin məqsəd və vəzifələrini təyin etmək və nəzərdən keçirmək üçün təlimat kimi istifadə edirlər. Ənənəvi olaraq, bu səviyyədə maliyyə məqsədlərinə daha çox diqqət yetirilirdi, lakin indi şöbələrin fəaliyyətinə daha geniş baxış güclü şəkildə təşviq edilir. Qeyri-maliyyə göstəricilərinin artan rolu eyni zamanda performansın gizli amillərinin daha yaxşı başa düşülməsinə səbəb olmuşdur.

Şirkət, şöbə və departament səviyyələrində balanslaşdırılmış bal kartları müvafiq səviyyəli menecerlərin şirkətin əməliyyatlarının korporativ məqsədlərə uyğunlaşdırılması üçün komanda və fərdi məqsədlər təyin etdiyi bir mənzərə təqdim edir.

BT-nin əməliyyatların idarə edilməsinin inkişafının uzun tarixi var. Müxtəlif sistemlərdə birləşdirilmiş yüzdən çox müxtəlif göstəricilər hazırlanmışdır. Bu o deməkdir ki, fəaliyyətin müəyyən əsas aspektləri çərçivəsində balanslaşdırılmış göstəricilər kartına daxil edilmiş bir çox göstəricilər artıq istifadə olunub. Bununla belə, dörd əsas ölçü üçün hesab kartı ayrı-ayrılıqda və müxtəlif vaxtlarda hazırlanmışdır. Onların hər biri avtonom şəkildə, müəyyən bölmə və ya idarə daxilində istifadə olunurdu. Bütövlükdə şirkət səviyyəsində ümumiləşdirici göstəricilər bir-birindən təcrid olunmuş şəkildə müxtəlif vaxtlarda müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmağı qiymətləndirmək üçün istifadə edilmişdir. Fəaliyyətin göstəricilər əsasında qiymətləndirilməsi şöbə və funksional şöbə müdirlərinə həvalə edilib. Balanslaşdırılmış hesab kartı modelinin tətbiqindən şirkət üç əsas üstünlük əldə etdi:

· Fəaliyyətin təhlili hərtərəfli, kompleks əsasda həyata keçirilir.

· Top menecerlər bir neçə prioritet məqsədlərə, ölçülərə və hədəflərə diqqət yetirdilər.

· Top menecerlər, xüsusilə intellektual kapital sahəsində qeyri-maliyyə performansının idarə edilməsinin artan əhəmiyyətindən xəbərdardırlar.

2. Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi metodologiyası

2.1 BSC konsepsiyasının mahiyyəti

Qarşısıalınmaz qüvvə arasında ziddiyyət yaratmağa yönəlmişdir rəqabət imkanları, və yöndəmsiz maliyyə hesabatı modeli sintez edilmiş modelin yaradılmasına gətirib çıxardı: təsisçiləri Harvard Biznes Məktəbinin professoru Robert Kaplan və KMPG-nin elmi bölməsi olan Nolon Norton İnstitutunun direktoru David Norton olan balanslaşdırılmış bal kartı. Bu sistem keçmiş hadisələrin tarixi aspektini əks etdirən ənənəvi maliyyə göstəricilərini qoruyub saxlayır (Şəkil 2.1).

Şəkil 2.1 -- Balanslaşdırılmış Hesab Kartı.

Balanslaşdırılmış bal kartı artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini perspektivlərin qiymətləndirilməsi sistemi ilə tamamlayır. Bu sistemin məqsəd və göstəriciləri hər bir konkret şirkətin dünyagörüşündən və strategiyasından asılı olaraq formalaşır və onun fəaliyyətini dörd meyara görə nəzərdən keçirir: maliyyə, müştəri münasibətləri, daxili biznes prosesləri, həmçinin təlim və inkişaf.

Müştəri aspekti: müştərilərimiz bizi necə görür?

Bu gün bir çox şirkətlər öz missiya bəyanatlarında müştəri yönümünü vurğulayırlar. Tipik olaraq, belə bir bəyanatda şirkətin "istehlakçılar üçün dəyər yaratmaqda bir nömrəli olmaq" istədiyi bildirilir. Buna görə də, müştərinin şirkətin işi haqqında rəyi menecerlər üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Balanslaşdırılmış hesab kartı menecerlərdən tərcümə etməyi tələb edir ümumi müddəalar missiya bəyanatlarında yer alan istehlakçılarla işləmək haqqında, istehlakçılar üçün həqiqətən vacib olan amilləri əks etdirən xüsusi göstəricilərin dilinə.

Müştəriləri narahat edən əsas məsələlər vaxt, keyfiyyət, performans, xidmət və qiymətdir. Təqdimat vaxtı şirkətin müştəri ehtiyaclarını ödəməsi üçün lazım olan vaxtı əks etdirir. Sifarişin alındığı andan məhsulun müştəriyə faktiki çatdırılması anına qədər artıq mənimsənilmiş məhsul növləri üçün. Yeni məhsul üçün bu, bazara çıxarma vaxtı və ya yeni məhsulun xarakteristikasından təhvil verilməsinə qədər olan vaxtdır. Keyfiyyət göstəriciləri istehlakçıların nöqteyi-nəzərindən qüsurların faizini göstərir. Bundan əlavə, onlar çatdırılmaların vaxtında olmasını və şirkətin çatdırılma proqnozlarının düzgünlüyünü əks etdirə bilər. Göstəricilərin birləşməsi performans xüsusiyyətləri və xidmət performansı şirkətin məhsul və ya xidmətlərinin müştəriləri üçün dəyər yaradılmasına necə töhfə verdiyini nümayiş etdirir.

Balanslaşdırılmış hesab kartının işləməsi üçün şirkət keyfiyyət, performans və xidmət məqsədlərini formalaşdırmalı və sonra onları xüsusi ölçülərə çevirməlidir. Bir sıra fəaliyyət göstəricilərinin hesablanması zamanı müştərinin qiymətləndirmələrindən asılılıq şirkəti öz işinə onun gözü ilə baxmağa vadar edir. Bəzi şirkətlər anonim müştəri sorğuları keçirmək və hesabatlar yazmaq üçün müstəqil mütəxəssisləri işə götürür. Bir çox şirkətlər “sinifinin ən yaxşısı” müqayisə proqramlarını təqdim etdilər: şirkət, məsələn, ən yaxşı paylama sistemini tapmaq üçün bir sənayenin təcrübəsini təhlil edir, digər tərəfdən isə ən aşağı xərclərin hesablanması prosedurunu müəyyən edir. əmək haqqı, sonra isə əldə edilən məlumatlar əsasında öz işini təkmilləşdirmək üçün məqsədlər qoyur. Zaman, keyfiyyət, performans və xidmətlə yanaşı, şirkətlər məhsulların maya dəyərinə diqqət yetirməlidirlər. Müştərilər qiyməti yalnız tədarükçülərin "günahı ilə" çəkdikləri xərclərin bir elementi kimi qəbul edirlər. Digər xərclərə sifarişin verilməsi və çatdırılmanın planlaşdırılması, qəbul edilmiş məhsulların boşaldılması və saxlanması ilə bağlı xərclər, həmçinin tullantıların yaranması və çatdırılma cədvəlinin pozulması ilə bağlı xərclər daxildir. Yaxşı təchizatçı ən yaxşısı olan deyil aşağı qiymət, və qüsursuz məhsulları lazımi miqdarda və lazımi vaxtda çatdıran və elektron məlumat mübadiləsini təşkil etməklə sifarişi mümkün qədər asanlaşdıra bilən.

Daxili proseslərin aspekti: harada inkişaf etməliyik?

Müştəri məmnuniyyəti ölçüləri, əlbəttə ki, vacibdir, lakin müştərilərin gözləntilərini qarşılamaq üçün həyata keçirilməli olan şirkət daxilindəki daxili biznes prosesləri ilə bağlı ölçülərlə tamamlanmalıdır. Axı istehlakçının mükəmməl iş kimi qəbul etdiyi şey şirkətdə qəbul edilən qərarların, eləcə də onun daxilində baş verən proseslərin nəticəsidir. Menecerlər müştərilərin ehtiyaclarını ödəməyə kömək edən kritik daxili proseslərə diqqət yetirməlidirlər. Balanslaşdırılmış bal kartının ikinci hissəsi menecerlərə öz şirkətlərinin fəaliyyətini bu daxili nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirməyə imkan verir. Balanslaşdırılmış sistemin daxili göstəriciləri müştəri məmnuniyyətinin böyük ölçüdə asılı olduğu iş proseslərini əks etdirməlidir - məsələn, istehsal dövrünün müddətinə, keyfiyyətə, işçilərin bacarıqlarına və əmək məhsuldarlığına təsir edən amillər. Şirkətlər həmçinin öz əsas təcrübə sahələrini, dayanıqlı bazar liderliyinə nail olmaq üçün lazım olan kritik texnologiyaları müəyyən etməyə və qiymətləndirməyə çalışmalıdırlar. Hansı sahələrdə təkmilləşdirməli olduğunuza qərar verməli və onların hər biri üçün uyğun göstəriciləri seçməlisiniz.

İstehsal dövrünün qısaldılması, əməyin keyfiyyətinin və məhsuldarlığının yüksəldilməsi və xərclərin azaldılması məqsədlərinə çatmaq üçün menecerlər işçilərin hərəkətlərini əks etdirən göstəricilər hazırlamalıdırlar. Bu hərəkətlər əsasən şöbələr və iş yerləri səviyyəsində həyata keçirildiyi üçün parçalanmaq lazımdır. ümumi göstəricilərşöbə və iş yeri üzrə şəxsi göstəricilər üzrə əmək məhsuldarlığı, keyfiyyət və xərclər. Daha sonra onlar yüksək səviyyəli rəhbərliyin əsas daxili prosesləri və fəaliyyətlərini qiymətləndirməsini fəaliyyətlərlə əlaqələndirəcəklər fərdi işçilərşirkətin ümumi məqsədlərinə çatmasına təsir göstərir. Bu əlaqə şirkətin rütbəli işçilərinin qərarların qəbulunda və şirkətin ümumi missiyasına nail olmaq üçün konkret addımların atılmasında onlara rəhbərlik etmək üçün aydın məqsədlərə malik olmasını təmin edir.

İnformasiya sistemləri ümumi göstəriciləri ayırmağa imkan verir. Balanslaşdırılmış hesab kartı hər hansı gözlənilməz siqnal verdikdə, informasiya sistemləri problemin mənbəyini tapmağa kömək edir. Məsələn, vaxtında çatdırılmaların ümumi ölçüsü çox aşağıdırsa, yaxşı bir məlumat sistemi ilə menecerlər sapmanın arxasında nə olduğunu, hansı zavoda və hansı müştəriyə çatdırılmadığını tez bir zamanda müəyyən edə bilərlər.

Yeniləşmə və öyrənmə aspekti: biz artmağa və dəyər yaratmağa davam edə bilərikmi?

Müştəri diqqəti və daxili iş prosesinin ölçüləri şirkətin rəqabət uğuru üçün kritik hesab etdiyi ölçüləri müəyyən edir. Amma bu mübarizənin gedişində qarşısına qoymalı olduğu məqsədlər daim dəyişir. Dünya bazarında gərgin rəqabət şirkətlərdən daim təkmilləşməni, eyni zamanda, tamamilə yaratmağı tələb edir yeni məhsullar fərqli xüsusiyyətlər dəsti ilə. Şirkətin yenilik, təkmilləşdirmə və öyrənmə qabiliyyəti onun bazar dəyərinə birbaşa təsir göstərir. Başqa sözlə, yeni bazarlara daxil olmaq və gəlirləri və mənfəətləri artırmaq, yəni. böyümək və bununla da səhmdarlara dəyər əlavə etmək, yalnız bazara daim yeni məhsul və ya xidmətlər gətirmək, istehlakçılar üçün yeni dəyər yaratmaq və işinin səmərəliliyini artırmaq iqtidarında olan şirkət edə bilər.

Maliyyə aspekti: səhmdarlarımız bizi necə görür?

Maliyyə fəaliyyətinin göstəriciləri şirkətin strategiyasının və onun həyata keçirilməsinin balans hesabatının yekun xəttinin göstəricilərinin yaxşılaşdırılmasına təsirini əks etdirir. Tipik olaraq, şirkətlər özlərini belə təyin edirlər maliyyə məqsədləri təkmilləşdirilmiş gəlirlilik, artım templəri və səhmdar dəyəri kimi. ECI maliyyə məqsədlərini çox sadə şəkildə tərtib etdi: sağ qalmaq, uğur qazanmaq və çiçəklənmək. Liderlər ilk məqsədə doğru irəliləyişi qiymətləndirdilər Maliyyə axını, ikinci - filiallar üzrə rüblük satışların və rüblük əməliyyat mənfəətinin artması ilə, üçüncüsü - bazar seqmentləri və gəlirlilik kontekstində bazar payının artması ilə kapital.

Müştəri məmnuniyyətinin göstəriciləri, daxili proseslərin effektivliyi və yenilənmə və təkmilləşmə şirkət rəhbərliyinin dünyagörüşündən və onun bu barədə fikirlərindən asılıdır. əsas amillər uğur. Ancaq bu fikir həmişə doğru deyil. Hətta mükəmməl balanslaşdırılmış hesab kartının olması şirkətin qalib-qazan strategiyasına zəmanət vermir. Balanslaşdırılmış hesab kartı yalnız şirkətin strategiyasını konkret, ölçülə bilən məqsədlərə çevirə bilər. Əməliyyat səmərəliliyinin artımının maliyyə səmərəliliyinin artması ilə müşayiət olunmaması şirkət rəhbərlərini yenidən başlamağa və strategiya və ya onun həyata keçirilməsi planlarına yenidən baxmağa məcbur etməlidir.

Bəzən, məsələn, maliyyə göstəricilərinin zəif olması menecerlərin şirkətin fəaliyyətində müəyyən irəliləyişlərin nəticələrini nəzərə almamasının nəticəsidir. Şirkətin işindəki təkmilləşdirmələrin onun balans hesabatının yekun sətirində əks olunması üçün siz əməliyyat səmərəliliyini maliyyə səmərəliliyi ilə necə əlaqələndirməyi öyrənməlisiniz.

Balanslaşdırılmış hesab kartı hər bir şirkətin məqsədlərinin üfüqünü maliyyə göstəricilərindən çox kənara itələyir. Onun köməyi ilə lider, bir tərəfdən, bugünkü və gələcək müştərilər üçün dəyər yaratmaq üçün təşkilatın necə işlədiyini və daxili imkanları genişləndirmək və insanlara, biznes sistemlərinə və proseslərə investisiyaları artırmaq üçün nə edilməli olduğunu müəyyən edə bilər. gələcəkdə öz fəaliyyətini təkmilləşdirmək, digər tərəfdən. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı dəyər yaratma prosesində təcrübəli və maraqlı iştirakçıların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini maliyyə perspektivləri ilə, həm qısamüddətli layihələr, həm də şiddətli rəqabət şəraitində uğurlu uzunmüddətli fəaliyyətlərlə birləşdirir.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının əsas prinsiplərindən biri bütün səviyyələrdə şirkət işçiləri üçün məlumat əldə etməkdir. Balanslaşdırılmış sistem üçün məqsədlər və fəaliyyət göstəriciləri bir anlıq maliyyə və qeyri-maliyyə məqsəd və parametrlər toplusundan daha çox şeydir. Onlar bütövlükdə şirkətin strategiyası ilə müəyyən edilmiş iyerarxik proses nəticəsində yaranmışdır. Balanslaşdırılmış hesab kartının vəzifəsi şirkətin missiyasını konkret, kifayət qədər nəzərə çarpan məqsəd və göstəricilərə çevirməkdir. Bu ölçülər səhmdarlara və müştərilərə xarici hesabatlar və ən əhəmiyyətli biznes prosesləri, innovasiyalar, öyrənmə və böyümənin daxili performansı arasında balansdır. Bu, keçmiş performans və gələcək artım arasında balansdır.

Əgər şirkət yeni perspektivlərə sərmayə qoyursa, onun uğuru və ya uğursuzluğu ənənəvi maliyyə uçotu modelindən istifadə etməklə qısa müddətdə ölçülə bilməz. Bu maliyyə modeli üçün nəzərdə tutulmuşdur ticarət şirkətləri və sənaye çağı korporasiyaları, keçmişdə baş verən hadisələri qiymətləndirir, lakin gələcəkdə dəyər yaradacaq imkanlara investisiyaların nəticələrini deyil. Balanslaşdırılmış bal kartı maliyyə göstəricilərini qeyri-maliyyə göstəriciləri ilə əlaqələndirir və bütövlükdə bütün şirkətə nüfuz edir, beləliklə, o qədər də reytinq sistemi deyil. müasir sistem idarəetmə. Maliyyə göstəriciləri, müştərilər, daxili biznes prosesləri, kommunikasiyalar və təlim - bütün bu anlayışlar şirkətin strategiyasının real vəzifələr və onların həlli meyarları müstəvisinə aydın tərcüməsinin nəticəsidir.

Baxılan konsepsiyalar müəssisənin hərtərəfli qiymətləndirilməsi problemini həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur və onların müsbət və mənfi tərəfləri var, cədvəl 2.1-də təqdim olunur.

Cədvəl 2.1 - Şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün balanslaşdırılmış bal kartının digər inteqrasiya olunmuş sistemlərlə müqayisəsi.

Oxşar Sənədlər

Şirkətin idarə edilməsində balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi və idarəetmə metodlarına inteqrasiyası. Müəssisənin strateji idarə olunmasında sistemin məqsədləri. Prosesdə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi strateji planlaşdırma universitet.

kurs işi, 20/12/2012 əlavə edildi


Balanslaşdırılmış hesab kartının funksiyalarının genişləndirilmiş diapazonu, APG "Altay Zakroms" timsalında müəssisənin idarəetmə mexanizminin strukturunda həyata keçirilməsi üçün təkmilləşdirilmiş alqoritm. Məqsəd ağacının və müəssisənin strateji xəritəsinin təhlili.

kurs işi, 21/05/2013 əlavə edildi


"Makfa" ASC-nin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması. Xarici və daxili mühitin təhlili. Təşkilatın problemlərinin təsnifatı, sıralanması. Elementlərin inkişafı və balanslaşdırılmış bal kartının kaskadlaşdırılması. Korporativ strategiya xəritəsinin yaradılması.

kurs işi, 03/05/2014 əlavə edildi


Xarici mühitin, rəqabət qüvvələrinin təhlili. Müəssisə problemlərinin təsnifatı və sıralanması. Şirkətin missiyası və strateji baxışının təhlili. Balanslaşdırılmış bal kartı elementlərinin inkişafı: korporativ strateji xəritənin formalaşdırılması.

kurs işi, 24/05/2017 əlavə edildi


Nəzəri aspektlər KPI, onların xüsusiyyətləri rus biznesi: əsas göstəricilərin növləri, sistemləri. Struktur bölmələrin işinin monitorinqi sisteminin, motivasiya sisteminin, strateji məqsədlərin sxemlərinin və bal cədvəllərinin işlənib hazırlanması; Şirkətdə KPI-nin tətbiqi.

dissertasiya, 04/19/2011 əlavə edildi


Yeni idarəetmə paradiqmalarının formalaşması. Klassik nəzarət nəzəriyyələri. Balanslaşdırılmış Hesab Kartı. Müasir Məhdudiyyətlər Nəzəriyyəsi. Müəssisədə balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi mərhələləri. Strateji və operativ idarəetmə.

kurs işi, 30/12/2011 əlavə edildi


Şirkətin balanslaşdırılmış fəaliyyəti konsepsiyası. Şirkətin missiya və strategiyasının konkret məqsədlərə və nailiyyət göstəricilərinə çevrilməsi. Müəssisənin komponentləri: maliyyə və müştəri. Daxili iş prosesləri. Kadr hazırlığı və inkişafı.

təqdimat, 05/12/2015 əlavə edildi


Təşkilatın mövcud idarəetmə sisteminin təhlili. Balanslaşdırılmış bal kartının diaqnostikası və şirkət işçilərinin motivasiyası ilə əlaqəsi. Şirkətin strateji məqsədinə nail olmaq üçün mövcud idarəetmə sisteminin modernləşdirilməsinə dair tövsiyələr.

dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi


Təşkilatın idarəetmə sisteminin əsasları, onun komponentləri, həmçinin təcrübə xarici ölkələr. Mövcud idarəetmə sisteminin təhlili, işçilərin stimullaşdırılması yanaşmaları və üsulları. Motivasiya proqramının və şirkətin balanslaşdırılmış göstəricilərinin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 29/12/2010 əlavə edildi


Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili, istehsalat prosesi, güc formaları və kadrların idarə olunması üslubu. KPI sisteminin tətbiqi və qiymətləndirmə əsasında kadrların motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması.

BU SAYT ARTIQ DƏSTƏKLƏNMİR!

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı nədir (balanslaşdırılmışHesab kartı) və onu necə inkişaf etdirmək olar?

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı(Balanslaşdırılmış Hesab Kartı) 15 ildən çox əvvəl KPMG-nin (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler, dünyanın ən böyük mühasibat firmalarından biri) elm qolu olan Nolan Norton İnstitutunda hazırlanmışdır. Onun qurucuları David Norton və Robert Kaplan 1990-cı ildə gələcəyin təşkili üçün performans göstəricilərini hazırlamaq üçün yola çıxdılar. Belə bir araşdırmaya ehtiyac yetişmişdir, çünki müəssisənin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün ilk növbədə maliyyə göstəricilərinə əsaslanan mövcud yanaşmalar qaçılmaz olaraq köhnəlmişdir. Tədqiqat onlarla insanı əhatə edib ən böyük şirkətlər Amerika: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard və bir çox başqaları.

Yeni texnologiya praktik effektivliyinə görə çox tez dünyanın ən böyük şirkətləri arasında populyarlıq qazandı. Son illərdə SSP Rusiyada populyarlıq qazandı.

Balanslaşdırılmış bal kartı belədir:

• Yeni şirkət idarəetmə sistemi.
• Strategiyanın həyata keçirilməsi mexanizmi və onun tənzimlənməsi.
• Strategiyanı konkret məqsədlər, göstəricilər və tapşırıqlar müstəvisinə çevirmək üçün alət.
• Gələcəyin performansını izləmək üçün etibarlı bir vasitədir.
• Kadrların motivasiya sistemi.
• Əlaqə, öyrənmə və davamlı inkişaf sistemi.

Balanslaşdırılmış bal kartı ilə digər idarəetmə sistemləri arasında fərq nədir:

• BSC təkcə maliyyə göstəricilərini deyil, həm də qeyri-maliyyə göstəricilərini idarə edir.
• BSC performansın ölçülməsi sistemi deyil, performans idarəetmə sistemidir.
• SSP - bütün prosesləri birləşdirərək şirkəti idarə edir.
• BSC təkcə şirkət rəhbərləri üçün deyil, bütün işçilər üçün idarəetmə sistemidir.
• SSP - işləyir, yalnız inkişaf etdirilmir və masaya qoyulur.

Niyə balanslı?

• BSC şirkətin bütün aspektlərini nəzərə alan strateji idarəetmədir.
• Bu, bütün mövcud olanları (6 Sigma, Lean, Just in Time və s.) birləşdirən və şirkətin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün onların hər birinin üstünlüklərindən istifadə edən texnologiyadır.
• Bu, bəzi göstəriciləri dəyişdirməyə, digərlərini tənzimləməyə imkan verən bir vasitədir.

Balanslaşdırılmış bal kartının təsisçiləri müəyyən edilmişdir dörd əsas perspektiv ki, idarə etmək lazımdır. Bu:

• Maliyyə perspektivi.
• Müştəri perspektivi.
• Daxili biznes proseslərinin perspektivi.
• Kadrların inkişafı və hazırlanması perspektivi.

Bu perspektivlərin hər biri strategiyalarla əlaqələndirilir və müəyyən suallara cavab verir.

Lakin hər bir şirkətin Balanslaşdırılmış Hesab Kartı unikaldır və perspektivlər daha geniş ola bilər. Məsələn, kommunikativ perspektiv, icma perspektivi, podratçıların perspektivi və s.
Çox vaxt strategiya yalnız formalaşdırılır və onun icrası yalnız maliyyə göstəriciləri ilə idarə olunur, sonra isə tamamilə yox. ABŞ-ın 200 ən böyük şirkəti arasında aparılan sorğuya görə:

Vizyon və strategiya fəaliyyət üçün göstəriş vermir (orta menecerlərin 40%-dən azı və aşağı səviyyəli menecerlərin 5%-i strategiyaya uyğun hərəkət edir)

İşçilərin tapşırıqları və təşəbbüsləri strategiya ilə əlaqəli deyil və qarşıya qoyulur illik plan(Yüksək menecerlərin yalnız 50%-i, orta menecerlərin 20%-i və kiçik menecerlərin 10%-i strategiya yönümlü təşviq sistemlərindən istifadə edir)

Resursların bölüşdürülməsi strategiya ilə əlaqəli deyil (şirkətlərin yalnız 43% -i var illik büdcələr açıq şəkildə strategiya ilə bağlıdır)

Büdcələr vasitəsilə əks əlaqə uzunmüddətli strategiyanın həyata keçirilməsini deyil, qısamüddətli əməliyyat performansını təmin edir (şirkətlərin 50%-i fəaliyyəti yalnız maliyyə göstəriciləri əsasında qiymətləndirir)

Rusiyada vəziyyət daha pisdir. Əksər hallarda, şirkətin strategiyası top-menecerlərin masaya qoyduğu və işçilərin uzunmüddətli məqsəd və vəzifələri bilmədiyi bir sənəddir və daha çox əməliyyat işi ilə əlaqəli deyil. Rus reallığında, çox vaxt strategiya ayrıca, təşkilat isə ayrıca mövcuddur. Şirkətlərin 90%-də strateji idarəetmə belə görünür:

Hər bir perspektivin məqsədləri işlənib hazırlansa və başa düşülsə və sadəcə işçilərin ofislərində asılı olan şirkətin ümumi təsvir edilmiş strategiyası olsa belə, bütün bunlar bir-biri ilə əlaqəli deyil və idarə olunmur.

BSC-nin tətbiqi ilə idarəetmə mənzərəsi tamamilə fərqli görünəcək.

BSC şirkətin bütün komponentlərini birləşdirməyə kömək edir və onları ümumi strategiyanı həyata keçirmək üçün vahid mexanizm kimi işləməyə məcbur edir.

SSP bir təyyarənin və ya avtomobilin alət paneli ilə müqayisə edilir. Bir və ya digərinə nəzarət edə bilməzsiniz nəqliyyat vasitəsi bütün parametrləri bilmədən: sürət, yanacağın mövcudluğu və s. Mühərrikiniz sıradan çıxdıqda və ya əyləc və şassi tənzimlənmədikdə hədəfə çatmayacaqsınız.

Balanced Scorecard (BSC) indi strateji idarəetmədə faktiki standarta çevrilmişdir. Siyahıdakı şirkətlərin 70%-i Forbes müxtəlif dərəcələrdə öz fəaliyyətlərinin effektivliyinin idarə edilməsi üçün metodoloji əsas kimi Balanslaşdırılmış Hesab Kartından (BSC) istifadə edin.

BSC-nin inkişafının əsas mərhələləri

1. Şirkətin əsas mühüm perspektivlərinin müəyyən edilməsi. 80% hallarda texnologiyanın təsisçiləri tərəfindən təklif olunan dörd perspektiv kifayət qədər kifayətdir.

2. Perspektivlər üçün hədəflər xəritəsinin hazırlanması. Məqsədləri təyin etmək üçün bir neçə ipucu:

Hər bir perspektivin ən azı bir məqsədi olmalıdır.

Məqsədlər aydın, aydın və konkret olmalıdır. Məsələn, “korporativ mədəniyyətin yaxşılaşdırılması” qeyri-müəyyən ifadəsi əvəzinə, bu məqsədi bir neçə yerə bölmək və onu aşağıdakı kimi formalaşdırmaq daha yaxşıdır: “işçilərin əmək haqqı ilə bağlı narazılıq faizini azaltmaq”, “qeyri-maddi motivasiyanı artırmaq”, “təkmilləşdirmək işçilərin rəyi”.

3. Göstəricilərin işlənib hazırlanması. Göstəricilər olmalıdır:

Əhəmiyyətli- şirkətin missiyası və strategiyaları ilə birbaşa əlaqəli

dəyərli- şirkət üçün ən vacib proseslərin, nəticələrin ölçülməsi

Balanslı- göstəricilər BSC xəritəsində digərləri ilə əlaqələndirilməlidir

Əlaqədar- planlaşdırma (nəzarət) obyektinə və ona cavabdeh olan işçiyə bağlıdır

Faktiki- şirkətdəki dəyişikliklər nəzərə alınmaqla düzəlişlər

ölçülə bilən- digərlərinin oxşar göstəriciləri ilə müqayisə oluna bilər

Əhəmiyyətli- yalnız ən strateji əhəmiyyətli.

4. Göstəricilər üçün planlaşdırılmış dəyərlərin işlənməsi.

Göstəriciləri və onların dəyərlərini dərhal ayırmaq daha yaxşıdır, çünki. göstəricilər uzun müddət dəyişməz qala bilər və planlaşdırılan dəyərlər daimi düzəlişlərə məruz qalır. Məsələn, müştəri şikayətlərinin % azalması göstəricidir və ilin əvvəlindəki nəticə ilə müqayisədə 20% azalma planlaşdırılmış dəyərdir.

Hədəflər iddialı, lakin əldə edilə bilən olmalıdır.

5. Planlaşdırılmış dəyərlərə nail olmaq üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

6. Xəritənin bölmələrə bölünməsi. Bütün məqsədləri, göstəriciləri, planlaşdırılan dəyərləri və fəaliyyətləri konkret işçilərə və şöbələrə təyin etmək lazımdır.

7. BSC-nin fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və motivasiya sisteminə daxil edilməsi. Bu çox vacib məqamdır, əsas məqamlardan biridir. Bütün göstəriciləri və dəyərləri hər bir işçiyə təyin etdikdən sonra KPI (Əsas Performans Göstəriciləri) yaratdınız. Maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi hər bir işçinin məsuliyyət dərəcəsi ilə sıx bağlı olmalıdır.

Uğurlu BSC formalaşmasının əsas prinsipləri

Ağlabatan yetərlilik ən informativ göstəricilərin məhdud məcmusudur.

Ardıcıllıq - real səbəb-nəticə əlaqələrini əks etdirən bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər ağacının ardıcıl təfərrüatları və formalaşması

Əlaqə məlumat məzmununun daimi təhlili və göstəricilərin strukturunun və tərkibinin tənzimlənməsidir.

Strateji məqsədlər şirkətin bütün işçiləri tərəfindən bilinir və başa düşülür. Hər bir işçinin şirkətin strategiyası ilə əlaqəli olan öz strateji məqsədi var.

Komanda işi və səlahiyyət və məsuliyyətin verilməsi.

Əsas göstəriciləri olan BSC xəritəsi vizuallaşdırılmalıdır. Hər şey sürətlə dəyişir. Bir göstəricini dəyişdirdiyiniz zaman, lazım gələrsə, qalanını tez dəyişdirməlisiniz. Buna görə də, mümkün qədər sadələşdirmək və mümkünsə, BSC-ni avtomatlaşdırmaq lazımdır.

Aşağıdakı hallarda SSP-yə ehtiyacınız yoxdur:

Siz şirkətinizin strategiyasını gizli saxlayırsınız və fikirlərinizi işçilərlə bölüşmək istəmirsiniz.

Siz komanda işinin əleyhinəsiniz və işçilərin yalnız sizin iradənizin icraçısı olduğuna inanırsınız.

Məsuliyyəti və səlahiyyəti necə həvalə etməyi istəmirsiniz və ya bilmirsiniz.

Sənə ehtiyac yoxdur uğurlu biznes 5-10 ildən sonra sizi ancaq bugünkü şey maraqlandırır.

Əlavə olaraq:

BSC strategiyalar və büdcələşdirmə arasında metodoloji boşluğu aradan qaldırır. Büdcə adətən keçmiş məlumatlar əsasında, gələcəyə düzəlişlər əsasında qurulur, əksinə, satış və mənfəətdə arzu olunan artım və xərclərin azaldılması şəklində qurulur. BSC tikintiyə balanslaşdırılmış yanaşmaya imkan verir büdcə sistemi, çünki BSC kartının planlaşdırılmış dəyərləri büdcə üçün əsas nəzarət nöqtələridir. Maliyyə strukturu isə göstəricilərlə və göstəricilərə cavabdeh olanlarla sıx bağlıdır.

Yaxşı dizayn edilmiş BSC, indiki zamanda istədiyiniz gələcəkdən sapmaları erkən mərhələdə izləməyə və düzəlişlər etməyə imkan verir. Ancaq bu yanaşma top menecerlərin düşüncə tərzində dəyişiklik tələb edir göstəriciləri üç ölçüdə müəyyən etməyi öyrənməlidirlər.

prenzlau kubu

SSP statik texnologiya deyil. Bir dəfə inkişaf etdirildikdən sonra, əlavə daimi düzəlişlər olmadan, faydalı olmayacaqdır. Sistemin həqiqətən işləməsi üçün onunla daim işləmək, təhlil etmək və düzəltmək lazımdır.

İrina Loşçilina

Məsləhətçi GC " Müasir texnologiyalar idarə"

Məqalədə balanslaşdırılmış hesab kartının (BSC) qurulması və həyata keçirilməsi metodologiyası müzakirə olunur. Məqalə biznes analitikləri, BSC tətbiqi üzrə məsləhətçilər və İT mütəxəssisləri üçün nəzərdə tutulub.

Şirkət strategiyasının qurulması ehtiyacının qiymətləndirilməsi

Bu gün dinamik mühitdə uğur qazanmaq üçün şirkətlər dəyişən bazar şərtlərinə tez uyğunlaşa bilməli və keyfiyyət, xidmət sürəti, məhsul çeşidinin genişliyi və məhsulların qiymətinə görə rəqiblərini qabaqlamalıdırlar.

Yalnız şirkətin fəaliyyəti haqqında məlumatın operativ alınması rəhbərlikə vaxtında qərar verməyə kömək edəcəkdir. Eyni zamanda, şirkətin əməliyyat hərəkətləri əlaqələndirilməli və müəyyən uzunmüddətli məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir, əks halda yerində qalma riski var. Bunun üçün şirkət öz strategiyasını düzgün müəyyən etməyi bacarmalı və strateji məqsədlərinə çatmaq üçün bütün resursları səfərbər etməlidir.

Şirkətin inkişafında çox şey düzgün və aydın şəkildə tərtib edilmiş strategiyadan asılı ola bilər. Başa düşmək vacibdir ki, yaxşı hazırlanmış strategiya döyüşün yalnız yarısıdır. Onu hələ də uğurla həyata keçirmək lazımdır.

Strategiya nə kimi görünür? Formal nümayəndəliklər müxtəlif şirkətlər strategiyaları haqqında fərqlidir. Təqdimat seçimləri beş açar sözdən ibarət tək slayddan müxtəlif cədvəllərlə dolu və "Uzunmüddətli planlaşdırma" adlı təsirli sənədə qədər dəyişir.

Çoxları hesab edir ki, strategiyanın məzmunu əsas rol oynayır, təqdimat forması isə ikinci dərəcəlidir. Tədricən menecerlər bu nöqteyi-nəzərdən imtina edirlər, çünki strategiyaların yalnız şirkət işçiləri tərəfindən başa düşüldükdə uğurla həyata keçirilə biləcəyini başa düşürlər. Strategiyanı daha çox və ya daha az sifarişli formada təsvir etməklə, onun uğurla həyata keçirilməsi ehtimalını artırırıq.

Strategiyanın həyata keçirilməsi prosesini başa düşülən formada təqdim etmək üçün vasitələrdən biri balanslaşdırılmış bal kartıdır (Balanced ScoreCard, BSC).

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartı təşkilatın fəaliyyətinin həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusu üzrə onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir. Sistemin adı qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.

Hazırda təcrübədə balanslaşdırılmış bal kartının uğurlu tətbiqi nümunələri çox deyil, çünki Balanced ScoreCard tətbiqi zamanı müxtəlif problemlərlə üzləşmək lazımdır. Ən çox ciddi problemlərçox vaxt metodologiyanın və ya təşkilati məsələlərin səhv şərhi ilə əlaqədardır. Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanmasında əmək intensivliyi və ucuz və effektiv proqram məhsullarının olmaması da bu sahədə qarşılaşmalı olan problemlərdir. praktik həyata keçirilməsi B.S.C.

Balanslaşdırılmış bal kartının effektivliyi onun həyata keçirilməsinin keyfiyyətindən asılıdır. Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi dörd mərhələdə həyata keçirilir:

• BSC-nin tikintisinə hazırlıq;
• BSC qurmaq;
• BSC kaskad;
• Strategiyanın icrasına nəzarət.

Bu gün strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasının tətbiqi davamlı olaraq avtomatlaşdırma ilə bağlıdır. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının tətbiqi, məsələn Microsoft Excel, ya da heç biri olmadan informasiya dəstəyiüçün mümkündür erkən mərhələlər BSC-nin ya kiçik təşkilatlarda tətbiqi. Əgər şirkət bir neçə struktur bölməsi üçün balanslaşdırılmış bal cədvəlinin tətbiqini qarşısına məqsəd qoyursa və vaxtaşırı onları təkmilləşdirir və tənzimləyirsə, informasiya texnologiyalarının üstünlüklərindən istifadə etmədən bunu etmək mümkün deyil.

Aşağıdakı proqram məhsulları hazırda BSC tərtibatçıları üçün əlçatandır: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Balanslaşdırılmış hesab kartının işlənib hazırlanması və tətbiqi metodologiyasını daha ətraflı nəzərdən keçirək. Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının əsas mərhələlərini göstərmək üçün biz Business Studio 2.0 proqram məhsulundan istifadə edəcəyik.

Balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa hazırlaşır

BSC-nin qurulmasına hazırlıq mərhələsində strategiya hazırlamaq, perspektivləri müəyyən etmək və hansı təşkilati bölmələr və səviyyələr üçün balanslaşdırılmış bal kartının hazırlanacağına qərar vermək lazımdır.

Həmişə yadda saxlamaq lazımdır ki, BSC prinsipial olaraq yeni strategiyaların hazırlanması deyil, mövcud strategiyaların həyata keçirilməsi konsepsiyasıdır. Əvvəlcə strategiyanın işlənib hazırlanmasını tamamlamalı, sonra isə balanslaşdırılmış hesab kartı yaratmağa davam etməlisiniz.

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının hazırlanacağı şöbələri müəyyənləşdirərkən aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır: müəssisənin daha çox şöbəsi bir BSC-dən istifadə edərək strateji olaraq idarə olunarsa, vacib məqsədləri bir BSC-dən silmək (parçalamaq, köçürmək) bir o qədər yaxşı olar. yuxarı səviyyədən aşağı olanlara.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartının işlənib hazırlanmasında mühüm fəaliyyətlərdən biri perspektivlərin seçilməsidir.

Hər hansı bir strategiya inkişaf modeli yalnız o zaman tam olduğunu iddia edə bilər ki, o, haqqında suallara cavab verir müxtəlif sahələrşirkət fəaliyyəti.

Balanslaşdırılmış göstəricilər sistemini həyata keçirərkən yalnız maliyyə məqsədləri qoymaq kifayət deyil, əgər bu məqsədlərə necə nail olunacağı bəlli deyil. Eyni şəkildə, bir-birindən təcrid olunmuş məqsədlər qoymaq da tamamilə doğru olmaz. Bu halda, fərdi məqsədlər arasındakı əlaqələr və onların bir-birinə təsiri təsirsiz qalır. Bu, müəssisənin bütün vacib aspektlərinin nəzərə alınması zərurətini nəzərdə tutur.

Strategiyanın formalaşmasında və həyata keçirilməsində müxtəlif perspektivlərin nəzərə alınmasıdır xüsusiyyət balanslaşdırılmış bal kartı konsepsiyası və onun əsas elementi. Strateji məqsədlərin formalaşdırılması, göstəricilərin seçilməsi və bir neçə perspektivdə strateji fəaliyyətlərin işlənib hazırlanması şirkətin fəaliyyətinin hərtərəfli nəzərdən keçirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

düyü. 1. BSC-nin perspektivləri

Strategiyalarını çox tək tərəfli formalaşdıran şirkətlər mütləq tək maliyyəyə yönəlmirlər. Elə şirkətlər var ki, onlar çox müştəri yönümlüdürlər və maliyyə məqsədlərini unudurlar. Bəzi şirkətlər həddindən artıq proses yönümlü ola bilər və bazar aspektlərinə diqqət yetirmirlər. Balanslaşdırılmış hesab kartının tətbiqi, öz növbəsində, bir neçə perspektivin bərabər şəkildə nəzərdən keçirilməsini təmin edir və belə qərəzli yanaşmadan qaçmağa kömək edir.

əsasında empirik tədqiqat Robert Kaplan və David Norton bunu sübut etdi uğurlu şirkətlər onların BSC-ləri ən azı dörd perspektivi nəzərə alır (Şəkil 1):

• Maliyyə;
• Müştərilər;
• Daxili biznes prosesləri;
• Təhsil və inkişaf.

Bu dörd perspektiv müxtəlif suallara cavab verməlidir, yəni:

• Maliyyə Perspektivi: Maliyyə uğuru əldə etmək üçün səhmdarlarımızla özümüz haqqında hansı imici yaratmalıyıq?;
• Müştəri Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün müştərilərimizlə necə özümüz haqqında təsəvvür yaratmalıyıq?;
• “Daxili Biznes Prosesləri” Perspektivi: Səhmdarlarımızın və müştərilərimizin ehtiyaclarını ödəmək üçün hansı biznes proseslərində üstün olmalıyıq?;
• Öyrənmə və İnkişaf Perspektivi: Gələcəyə baxışımızı həyata keçirmək üçün dəyişmək və təkmilləşmək qabiliyyətini necə qoruyub saxlamalıyıq?

Sadəlik və BSC perspektivləri arasında aydın məntiqi əlaqələrin olması şirkətdə baş verən prosesləri bütün ifaçılar səviyyəsində başa düşməyə imkan verir.

Balanslaşdırılmış hesab kartının qurulması

Balanslaşdırılmış Hesab Kartının yaradılmasının birinci mərhələsində bir təşkilat bölməsi üçün balanslaşdırılmış bal kartı hazırlanır. Bu, bütövlükdə bir şirkət, bölmə və ya şöbə ola bilər.

Bu halda, BSC-nin tikintisi aşağıdakı addımları yerinə yetirməklə həyata keçirilir:

• Strateji məqsədlərin dəqiqləşdirilməsi;
• Strateji məqsədlərin səbəb zəncirləri ilə əlaqələndirilməsi - strateji xəritənin qurulması;
• Göstəricilərin seçilməsi və onların hədəf qiymətlərinin müəyyən edilməsi;
• Strateji tədbirlərin hazırlanması.

Balanslaşdırılmış bal kartının strateji hədəflərinin dəqiqləşdirilməsi

düyü. 2. BSC-nin strateji məqsədləri

Ümumiyyətlə, məqsəd gələcəkdə bir şeyin arzu olunan vəziyyətinin təsviridir. Bu vəziyyəti belə ifadə etmək olar: “Müştərilərimizi qısa müddət ərzində məhsullarımızla təmin etmək”. Göstəricilərin və onların hədəf dəyərlərinin köməyi ilə ifadəni təyin edə bilərsiniz: "çatdırılma müddəti 36 saatdan azdır."

Strateji idarəetmə sistemini qurmaq üçün şirkətin strategiyasını müxtəlif istiqamətləri ətraflı şəkildə əks etdirən konkret strateji məqsədlərə bölmək (parçalamaq, strukturlaşdırmaq) lazımdır. strateji aspektləri. Fərdi məqsədləri inteqrasiya etməklə, onlar arasında səbəb-nəticə əlaqələri qurmaq olar ki, məqsədlərin tam dəsti şirkətin strategiyasını əks etdirsin.

Hər bir strateji məqsəd təşkilatın inkişaf perspektivlərindən biri ilə əlaqələndirilir (şək. 2).

Təşkilatın ən yüksək səviyyəsi üçün çoxlu strateji hədəflər təyin etməməlisiniz. Maksimum 25 hədəf kifayət edəcəkdir. Hesab kartında həddən artıq çox məqsəd təşkilatın diqqətini əsas şeyə yönəldə bilmədiyini göstərir və eyni zamanda tərtib edilmiş məqsədlərin hesab kartının hazırlandığı təşkilat səviyyəsi üçün strateji olmadığını göstərir. Təşkilati strukturun aşağı səviyyəli bölmələrinin göstəricilər sistemlərində taktiki və əməliyyat məqsədlərinin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir.

Balanslaşdırılmış hesab kartının strateji xəritəsinin qurulması

Fərdi strateji məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi və sənədləşdirilməsi BSC-nin əsas elementlərindən biridir.

Qurulmuş səbəb-nəticə əlaqələri fərdi məqsədlər arasında asılılığın mövcudluğunu əks etdirir. Strateji məqsədlər müstəqil və bir-birindən təcrid olunmuş deyil, əksinə, bir-biri ilə sıx bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir. Bir məqsədə nail olmaq digər məqsədə çatmağa xidmət edir və s, təşkilatın əsas məqsədinə qədər. Səbəb zəncirinə görə müxtəlif məqsədlər arasında əlaqələr aydın görünür (şək. 3). Əsas məqsədin reallaşmasına töhfə verməyənlər nəzərə alınmır.

səbəb zənciri - lazımlı alət BSC-ni aşağı təşkilat səviyyələrinə çatdırmaq.

Strateji xəritədən strateji məqsədlər və perspektivlər arasındakı əlaqəni qrafik şəkildə göstərmək üçün istifadə olunur.

düyü. 3. Strateji məqsədlərin səbəb-nəticə əlaqələri

Strateji məqsədlərə nail olma dərəcəsinin göstəricilərinin seçimi

BSC balları (Şəkil 3-dəki qutular) hədəf sayğaclardır. Göstəricilər (şək. 4) strateji hədəfin həyata keçirilməsi istiqamətində irəliləyişin qiymətləndirilməsi vasitəsidir.

Göstəricilərdən istifadə strateji planlaşdırma zamanı işlənmiş məqsədlər sistemini konkretləşdirmək və işlənib hazırlanmış məqsədləri ölçülə bilən etmək məqsədi daşıyır. Göstəricilər yalnız hədəflər haqqında aydınlıq olduqda müəyyən edilə bilər. Düzgün ölçülərin seçilməsi ikinci dərəcəli məsələdir, çünki hədəflər səhv olarsa, hətta ən yaxşı göstəricilər də şirkətin uğur qazanmasına kömək etməyəcək. Strateji məqsədlərin hər biri üçün iki və ya üçdən artıq göstəricidən istifadə edilməməsi tövsiyə olunur.

Hədəflər olmadan strateji məqsədləri ölçmək üçün nəzərdə tutulmuş göstəricilər mənasızdır. İdarəetmə göstəricilərinin hədəf dəyərlərinin müəyyən edilməsi təkcə BSC-nin inkişafında çətinliklərə səbəb olmur. Müəyyən bir göstəricinin hədəf dəyərinin müəyyən edilməsində əsas çətinlik real olaraq əldə edilə bilən səviyyəni tapmaqdır.

Bir qayda olaraq, uzunmüddətli strateji planlaşdırma dövrünə (3-5 il) uyğun gələn dövr üçün balanslaşdırılmış göstəricilər kartı hazırlanır. Eyni zamanda, hədəf dəyərlər üçün uzun müddətli təxirə salınmış göstəriciləri müəyyən etmək (korporativ strategiyanın yekun məqsədlərindən bəhs edən göstəricilər). Strategiyanın icrası cari ildə də həyata keçirildiyi üçün hədəf dəyərlər də orta müddətli (1 il) dövr üçün - aparıcı göstəricilər (zamanla zamanla dəyişən göstəricilər) üçün müəyyən edilir. qısa müddət). Beləliklə, uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlər üçün göstəricilər sisteminin balansına nail olunur.

Business Studio 2.0-da məzmun qısamüddətli planlar dövrlər (rüblər, aylar, həftələr, günlər) üzrə təfərrüatlı və göstəricilərin planlaşdırılmış dəyərləri kimi ifadə edilir. Göstəricilər və onların hədəf dəyərləri (əldə edilməsi planlaşdırılan dəyərlər) işlərin faktiki vəziyyətinin planlaşdırılandan sapmalarına əsaslanaraq rəhbərliyi vaxtında siqnallarla təmin edir, yəni. əldə edilən faktiki kəmiyyət nəticələr planlaşdırılanlarla müqayisə edilir.

Beləliklə, göstərici məqsədə çatma dərəcəsini göstərən bir sayğacdır. Bununla belə, o, həm də biznes prosesinin effektivliyini və səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir. Göstəricilər həm proseslərin effektivliyini qiymətləndirməyə, həm də eyni zamanda məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirməyə xidmət edir.

düyü. 4 BSC göstəriciləri

Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün strateji fəaliyyətlər

Strateji məqsədlərə nail olmaq müvafiq strateji tədbirlərin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. “Strateji tədbirlər” ümumi anlayış strateji məqsədlərə nail olmaq üçün həyata keçirilən bütün fəaliyyətlər, layihələr, proqramlar və təşəbbüslər üçün.

Şirkətin layihələrinin balanslaşdırılmış sistemin məqsədlərinə uyğun bölüşdürülməsi bu və ya digər layihənin strateji məqsədlərə nail olunmasına hansı töhfələr verdiyini anlamaqda aydınlıq yaradır. Layihələr strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əhəmiyyətli töhfə vermirsə, onların əsas məqsədlərə nail olunmasına necə töhfə verdiyinə baxmaq üçün nəzərdən keçirilməlidir. Əgər bu və ya digər strateji hadisə əsas məqsədlərə nail olmaq üçün mühüm töhfə vermirsə, onun həyata keçirilməsi zərurəti son dərəcə şübhəlidir.

Cascading Balanced Scorecard

Kaskad, balanslaşdırılmış bal kartının qurulmasında iştirak edən təşkilati bölmələrdə strateji idarəetmə keyfiyyətinin yaxşılaşmasına səbəb olur, çünki daha yüksək bölmələrdən gələn məqsədlər və strateji fəaliyyətlər ardıcıl olaraq aşağı təşkilat bölmələrinin BSC-yə ötürülə bilər - bu, məqsədlərin şaquli inteqrasiyasıdır.

Kaskad zaman korporativ Balanced ScoreCard-da göstərilən strategiya bütün idarəetmə səviyyələrinə aiddir. Strateji məqsədlər, ölçülər, hədəflər və təkmilləşdirmə tədbirləri daha sonra departamentlər və komandalar arasında dəqiqləşdirilir və uyğunlaşdırılır. Yəni, korporativ balanslaşdırılmış bal kartı bölmələrin, şöbələrin BSC-si və işçilərin fərdi iş planları ilə əlaqələndirilməlidir. Bölmələrinin BSC-yə əsasən, hər bir departament korporativ BSC ilə uyğunlaşan öz BSC-ni hazırlayır. Sonra şöbə müdirinin iştirakı ilə hər bir işçi öz fərdi iş planını hazırlayır. Bu plan tapşırıqlar və ya təkmilləşdirmə fəaliyyətlərindən daha çox iş yerində real nəticələrin çatdırılmasına diqqət yetirir.

Beləliklə, kaskadlaşdıqda, korporativ strategiyanın ardıcıl olaraq endiyi iyerarxiyanın ardıcıl səviyyələri arasında bir körpü qurulur.

Strategiyanın icrasına nəzarət

Balanslaşdırılmış bal cədvəlini təkmilləşdirmək üçün yuxarı rəhbərlik və məsul şəxslər təşkilatın fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməli və qiymətləndirməlidirlər.

Strateji məqsədlər şirkət üçün yüksək dərəcədə uyğunluq ilə xarakterizə olunur və bu uyğunluq ən azı ildə bir dəfə qiymətləndirilməlidir. Bunu edərkən, qiymətləndirmək lazımdır:

• Seçilmiş göstəricilər hazırlanmış məqsədlərə nail olma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün uyğundurmu?;
• Göstərici dəyərlərini hesablamaq nə qədər asandır?;
• çatdı struktur bölmə hazırlanmış göstəricilərin hədəf dəyərləri;
• Daha yüksək vahidlərin göstəricilərinin hədəf dəyərlərinə nail olunubmu?;
• Sözügedən struktur bölmə yuxarı səviyyələrin məqsədlərinə nail olunmasına hansı töhfəni verir?

Göstəricilərin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, hesabat dövrünün məlumatları əsasında göstəricinin faktiki dəyərinin hesablanmasının mümkünlüyünü başa düşməkdən ibarətdir. Bundan əlavə, işlənmiş göstəricilərin dəyərləri üzrə plan-faktı sapmaların səbəblərinin aydınlaşdırılması ilə müqayisə etmək lazımdır. Belə təhlil ya göstəricinin hədəf dəyərinin düzəldilməsi, ya da əvvəllər təyin edilmiş hədəf dəyərinə nail olmağa yönəlmiş düzəldici tədbirlərin hazırlanması ilə müşayiət olunur.

Daha yüksək səviyyəli məqsədlərə nail olmaq üçün aşağı səviyyəli BSC həmişə qiymətləndirilməlidir.

Bundan əlavə, göstəricilərin hədəf dəyərlərini uzun müddət proqnozlaşdırmaq məqsədəuyğundur.

Balanslaşdırılmış bal kartının tətbiqi nəticəsində şirkət nə əldə edir?

Bəzi ara nəticələri ümumiləşdirək. Balanced ScoreCard metodologiyasından istifadə etməklə strategiyanın təsviri və onun ardıcıl həyata keçirilməsi nəticəsində müəssisə nə əldə edir? Birinci və ən vacibi, səylərin şirkət üçün strateji əhəmiyyətli sahələrə cəmlənməsidir. Müəyyən edilmişdir əsas məqsədşirkət, ona nail olmaq üçün vasitələr (strateji hədəflər) təsvir olunur, məqsədlər şöbələr tərəfindən sıralanır. İkinci nəticə, müvafiq olaraq, hər bir bölmə üçün strateji hədəflərin olmasıdır - yəni hər kəs nə etmək lazım olduğunu başa düşür. Üçüncü nəticə, hərəkətlərin effektivliyini aydın başa düşmək imkanıdır. Ona nail olmaq üçün hər bir məqsəd üçün göstəricilərin olması prosesin hər bir iştirakçısına şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsində öz rolunu başa düşməyə imkan verir. Və nəhayət, dördüncü nəticə, yuxarıdan aşağı strategiyanın həyata keçirilməsi prosesinə nəzarət və idarə oluna bilməsidir. Şirkət, liderlərinin əlində, məqsədə çatmaq üçün təsirli bir vasitəyə çevrilir.

Kompüterin qələm və kağız üzərində üstünlükləri

Yuxarıda göstərilənlərin hamısı heç bir avtomatlaşdırmadan istifadə etmədən olduqca mümkündür. Üstəlik, bir sıra uğurlu müəssisələr 19-cu əsrin sonlarında oxşar üsulları tətbiq etdilər Kompüter texnologiyaları indiki kimi inkişaf etməmişdilər. Başqa bir sual budur ki, qələm və kağızla işləmək rahatdırmı, avtomatlaşdırma hansısa mərhələdə strategiyanın həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artıracaqmı? Əlbəttə ki, qələm və kağız yalnız simvoldur. Göstəricilərin toplanması və bəzi işlənməsi ən azı eyni Microsoft Excel-dən istifadə etməklə olduqca mümkündür. Bununla belə, məqsədlər dəyişə bilər, zamanın sınağından sonra bəzi göstəricilərin əhəmiyyəti həddən artıq qiymətləndiriləcək, əhəmiyyətsiz hesab etdiyimiz bəzi elementlər güclü rol oynamağa başlayacaq... Lider dəyişikliklərə reaksiya verməyi və öz fəaliyyətində dəyişiklik etməyi bacarmalıdır. mümkün qədər tez planlaşdırın - axırda səhv istiqamətdə atılan hər addım bizi hədəfdən uzaqlaşdırır.

Bir qayda olaraq, bu strategiyanın həyata keçirilməsi metodologiyasını həyata keçirmək qərarına gələn müəssisələrin qarşılaşdığı əsas problem, məqsəd və göstəricilər ağacının yaradılmasının və ya strategiya xəritəsinin qurulmasının avtomatlaşdırılması deyil, BSC-ni daim təzə məhsullarla necə təmin etməkdir. məlumatları işlək vəziyyətdə saxlayın. Bunsuz strategiyanın icrasına operativ nəzarət mümkün deyil. Məsələn, tətbiq olunan poçt göndərişlərindən istifadə edərək göstərici dəyərlərini toplamaq mexanizmindən istifadə edə bilərsiniz proqram məhsulu Business Studio 2.0 (Şəkil 5). İçərisində olmayan göstərici dəyərlərini toplamaq üçün bir vasitədir məlumat Sistemi, avtomatik olaraq ifaçılara paylanan və sonra sistemə idxal edilən Microsoft Excel fayllarıdır.

Göstəricilərin dəyərlərinin sistemə daxil edilməsinə cavabdeh olan hər bir şəxs üçün hesabat cədvəlinin doldurulması təlimatı ilə dinamik məktub yaradılır. Business Studio 2.0 sistemi müəyyən bir şəxs üçün bütün göstəriciləri tapır və bu şəxsin dəyərlərin daxil edilməsinə cavabdeh olduğu göstəriciləri olan cədvəldən ibarət Microsoft Excel faylı yaradır. Bu fayl məktuba əlavə olunur və sonra faylları olan bu məktublar göndərilir e-poçt ünvanı Sistem kataloqunda saxlanılan fiziki şəxsin (e-poçtu).

düyü. 5. Poçt siyahılarından istifadə etməklə göstərici dəyərlərinin toplanması mexanizmi

Daha şəxslər faylları göstəricilərin faktiki dəyərləri ilə doldurun və onları fayl serverində müəyyən bir qovluğa yerləşdirin və ya sistem administratoruna göndərin. Sistem avtomatik olaraq qovluqdakı faylları oxuyur və öz verilənlər bazasına yükləyir.

Bu mərhələdə göstərici dəyərlərinin toplanması başa çatır.

Balanslaşdırılmış hesab kartı, hər hansı digər idarəetmə aləti kimi, şirkət inkişaf etdikcə və xarici mühit dəyişdikcə düzəliş edilməlidir. Müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi mühit adətən çox dinamik olur ki, bu da strateji məqsədlərin tənzimlənməsinə gətirib çıxarır. Bu isə öz növbəsində bu məqsədlərə nail olmaq üçün göstəricilərin daim yenilənməsini tələb edir. Bununla belə, əksər hallarda bu baş vermir və bu, balanslaşdırılmış performans göstəriciləri kartını ən yaxşı halda mümkünsüz edir, hətta zərərli deyil.

Toplanmış göstərici dəyərləri təhlil üçün maraqlı tərəflərə təqdim edilməlidir. Bunun üçün sistem əvvəlcədən konfiqurasiya edilmiş hesabatlar toplusunu ehtiva edir, lazım gələrsə, dəyişdirilə və ya yeniləri ilə əlavə edilə bilər. Fərdi göstəricilərin planlı və faktiki dəyərləri bir neçə dövr üçün dinamikada BSC hesabatlarında təqdim olunur. Təhlil müddəti istifadəçi tərəfindən Business Studio 2.0 sistem parametrlərində seçilə bilər.

Yaşadıqları və fəaliyyət göstərdikləri şiddətli rəqabət müasir müəssisələr, müəssisənin hər bir istiqamətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi zərurətini diktə edir. İdarəetmə fəaliyyəti- istisna deyil. Menecerin də hər hansı digər işçi kimi öz işi üçün alətlərə ehtiyacı var. Bizim təsvir etdiyimiz texnika effektiv olduğu qədər mürəkkəb deyil və onun həyata keçirilməsi üçün proqram vasitələrinin mövcudluğu bu işi real vaxt rejimində yerinə yetirməyə imkan verir.

Hal-hazırda strateji idarəetmə üçün çox perspektivli vasitə strateji məqsədlər arasında səbəb-nəticə əlaqəsinə əsaslanan, onların parametrlərini və planlaşdırılan nəticələrin əldə edilməsi üçün amilləri əks etdirən balanslaşdırılmış hesab kartıdır.

Son on ildə strateji idarəetmə sistemində perspektivli istiqamət– Müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə və ardıcıl yüksək və davamlı nəticələrə nail olunmasına yönəlmiş ən qabaqcıl metodologiyalardan birinə çevrilmiş Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərini əks etdirən optimal seçilmiş göstəricilər toplusu üzrə onun effektivliyinin ölçülməsinə və qiymətləndirilməsinə əsaslanan şirkətin strateji idarəetmə sistemidir: maliyyə, istehsal, marketinq, innovasiya, investisiya, idarəetmə və s.

BSC, şirkətin əməliyyatlarını onun strategiyası ilə əlaqələndirməyə imkan verən strateji idarəetmə vasitəsidir. BSC qısamüddətli və uzunmüddətli məqsədlər, maliyyə və qeyri-maliyyə göstəriciləri, əsas və köməkçi parametrlər, habelə fəaliyyətin xarici və daxili amilləri arasında saxlanılan tarazlığı əks etdirir.

Bu sistemin qlobal məqsədinə bir sıra alt məqsədlər daxildir:

• sistemli şəkildə həyata keçirməyə imkan verən bir şirkət, təşkilat üçün idarəetmə sisteminin yaradılması strateji planlar, onların operativ idarəetmə dilinə tərcüməsi və əsas fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə strategiyanın icrasına nəzarət edilməsi;
• daha yüksək səviyyəli menecerlərin fəaliyyət göstəricilərinin, o cümlədən inteqrasiya olunmuş formada daha çox menecerlərin vəzifələri və göstəricilərinin yaradılması aşağı səviyyə təşkilati və funksional struktur;
• strategiyanın həyata keçirilməsini planlaşdırma, uçot, balanslaşdırılmış göstəricilərin monitorinqi və təhlili ilə idarə olunan bütün şöbələrin müntəzəm fəaliyyəti ilə təmin etmək, habelə onlara nail olmaq üçün heyəti həvəsləndirmək;
• şirkətin məqsədləri ilə onların operativ həyata keçirilməsi arasında fərqin aradan qaldırılması, eləcə də dəyişikliklərə operativ reaksiya;

hər hansı bir bahalı layihənin uğurunun qiymətləndirilməsi;

• şirkətin işçi heyətinin fəaliyyəti ilə əlaqələndirilməsi.

SSP-nin yaradılması tarixinin mənşəyi 1990-cı ilə, ABŞ-da Nolan Norton İnstitutunun(Nolan Norton İnstitutu) fəaliyyət göstəricilərinin işlənib hazırlanması üzrə tədqiqat təklif etmişdirGələcəyin təşkilatları, çünki bir təşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün mövcud yanaşmalar qaçılmaz olacaqköhnəlmişdir. Layihəyə Nolan Norton İnstitutunun direktoru, elmi məsləhətçi Devid Norton rəhbərlik etmişdirRobert Kaplan idi. Layihə üzərində işin ilk ili ərzində layihə iştirakçıları və nümayəndələrimüxtəlif sənaye sahələrində (maliyyə, istehsal, xidmət, ağır sənaye və yüksəktexnologiyaları) müəssisənin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün yeni modelin məzmununu birgə müzakirə etdilər.Layihə üzərində işləyərkən tədqiqatçılar müxtəlifləri öyrəndilər, əlavə etdilər, təkmilləşdirdilərmüəssisələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün perspektivli sistemlər. Ənənəvi təkmilləşdirilməsi ilə yanaşıgöstəricilər, məsələn, biznes fəaliyyətinin göstəriciləri, tamamilə yeniləri - göstəricilər yaradıldımalların və ya xidmətlərin müştəriyə vaxtında çatdırılması, məhsulun keyfiyyəti və vaxt dövrləriistehsal prosesləri, yeni məhsulun hazırlanması üzrə fəaliyyət göstəriciləri, göstəricilərtəkmilləşdirmə, komanda işi, liderliyin effektivliyi və s.sistemin göstəricilərinin məzmunu ilə bağlı müxtəlif fikirlər, təkliflər. Məsələn, hesabsəhmdarlar üçün dəyər yaratma, məhsuldarlıq və keyfiyyət göstəricilərini daxil etmək imkanı; lakin sınaq prosesində tədqiqatçılar ən optimalının olduğu qənaətinə gəliblərtəşkilatın fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün çoxfunksiyalı sistem, nəticədə adını aldı"Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" və dörd əsas komponenti ehtiva edir: maliyyə,müştəri, təlim və inkişafın daxili və komponenti (Şəkil 1).

İnkişaflarını çağırdılarSistemin balansını ("Balanslı") vurğulamaq üçün "Balanslaşdırılmış Hesab Kartı" (BSC)bal kartı ilə ölçülə bilər.

Sistemin müəllifləri qeyd edirlər: “BSC keçmiş hadisələrin tarixi aspektini əks etdirən ənənəvi maliyyə parametrlərini saxlayır. Bu, uzunmüddətli imkanlara və müştəri münasibətlərinə sərmayə qoyuluşunun uğur üçün kritik olmadığı sənaye dövrü müəssisələri üçün açıq şəkildə vacibdir. Lakin bu cür maliyyə meyarları müştərilərə, təchizatçılara, işçilərə, istehsala, texnologiyaya və innovativ layihələrə sərmayə qoymaqla dəyər yaratmağa yönəlmiş informasiya əsrində şirkətlərin fəaliyyətini idarə etmək və qiymətləndirmək üçün uyğun deyil. BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini perspektivlərin qiymətləndirilməsi sistemi ilə tamamlayır.

Yalnız maliyyə göstəricilərinə yönəldilmiş diqqət müəssisənin vəziyyəti haqqında tam təsəvvür yaratmır, onun inkişafının dəqiq proqnozunu yaratmağa imkan vermir. Və buna görə də qeyri-maliyyə göstəricilərindən istifadə etmək lazımdır ki, bunlar təkcə maliyyə göstəricilərini tamamlamamalı, həm də onlarla məntiqi əlaqədə verilməlidir. BSC bütün göstəricilərin hərtərəfli uçotunu aparmağa imkan verir. BSC artıq başa çatmış keçmişin maliyyə parametrləri sistemini tamamlayır, həmçinin:

• gəlir artımının haradan gəldiyini göstərir;
• onu hansı müştərilərin və niyə təqdim etdiyini göstərir;
• unikal təklifini istehlakçıya mümkün qədər yaxşı çatdırmaq üçün şirkətin təkmilləşdirməyə diqqət yetirməli olduğu əsas biznes proseslərini müəyyən edir;
• investisiyaların yönəldilməsinə və bu istiqamətdə kadrlarla işin, şirkətin daxili sistemlərinin, korporativ mədəniyyətin və iqlimin inkişafına kömək edir.

Beləliklə, hər hansı bir strategiya inkişaf modeli yalnız şirkətin müxtəlif sahələrinə aid suallara cavabları ehtiva etdikdə tam olduğunu iddia edə bilər (Şəkil 1). Şəkil 1-dən göründüyü kimi, balanslaşdırılmış bal kartı şirkətin məqsəd və strategiyasını onun fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün geniş miqyaslı sistem kontekstində nəzərdən keçirir, strateji meyarlar sisteminin və idarəetmə sisteminin yaradılması üçün müəyyən bir metodologiya təmin edir. BSC-də əsas diqqət maliyyə nəticələrinin əldə edilməsinin qiymətləndirilməsinə yönəldilir ki, bu da birbaşa icraçıların maliyyə fəaliyyəti ilə tamamlanır. BSC şirkətin fəaliyyətini dörd balanslaşdırılmış parametrlər əsasında qiymətləndirir: maliyyə, müştəri münasibətləri, daxili biznes prosesləri, təlim və kadrların inkişafı.

Balanslaşdırılmış göstəricilər kartının işlənib hazırlanması üzrə iş top-menecerlər tərəfindən mövcud baxış və strategiya əsasında konkret strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi probleminin müzakirəsi ilə başlayır. Maliyyə məqsədlərini müəyyən etmək üçün siz gəlirliliyi artırmağa və bazarı fəth etməyə, yoxsa pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirməyi seçməlisiniz. Amma istehlakçıların nöqteyi-nəzərindən xüsusilə vacib olan, rəhbərlik fəaliyyət göstərmək niyyətində olduğu bazar seqmentini dəqiq müəyyən etməlidir. rəqabət müştəri üçün.

Maliyyə və müştəri məqsədləri müəyyən edildikdən sonra şirkət daxili biznes prosesləri üçün məqsədlər hazırlayır. Ənənəvi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemləri bütün mövcud proseslər üçün xərclərin azaldılması, keyfiyyətin yaxşılaşdırılması və dövriyyə müddətinin azaldılmasına diqqət yetirir. BSC istehlakçılar və səhmdarlar nöqteyi-nəzərindən mükəmməl nəticələr əldə etmək üçün ən əhəmiyyətli olanları müəyyən edir. Çox vaxt, təklif olunan strategiyanın uğura aparması üçün rəhbərliyin mükəmməlliyə gətirməli olduğu tamamilə yeni daxili biznes proseslərini kəşf etmək mümkündür.

BSC-nin son komponentinə - təlim və inkişafa gəldikdə, şübhəsiz ki, yenidən hazırlıq üçün ciddi investisiyalar, informasiya texnologiyaları və sistemlər, eləcə də təşkilati prosedurların təkmilləşdirilməsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir. İnsanlara, sistemlərə və prosedurlara qoyulan bu investisiyalar müştərilərin və nəhayət səhmdarların xeyrinə böyük innovasiyaların və daxili biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinin generatorları olacaqdır.

BSC sadəcə olaraq monitorinq, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və proseslərin təkmilləşdirilməsi, personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi sistemi deyil - bu, uzunmüddətli və böyük şirkət miqyasında həyata keçirilməsi çox çətin olan, lakin idarəetmə və bütün şirkətlərin bu gün fəaliyyət göstərdiyi yüksək rəqabət mühitində istənilən nəticələri əldə etmək üçün top menecerlər.

BSC-nin köməyi ilə siz təkcə maliyyə nəticələrini təhlil etməklə yanaşı, eyni zamanda yeni imkanların yaradılmasında iştirak edə və gələcək artım üçün qeyri-maddi aktivlərin əldə edilməsini tənzimləyə bilərsiniz. Üstəlik, bu yaxınlarda aktiv quruluşu müasir biznes qeyri-maddi aktivlərin, onların işçilərinin və bu insanların malik olduğu biliklərin xeyrinə artır.

Bu gün iqtisadiyyatın və istehsalın müxtəlif sahələrinin müəssisələri inqilabi dəyişikliklərin episentrindədir. Sənaye rəqabəti erası informasiya rəqabəti erası ilə əvəz olunur ki, bu zaman əsas diqqət istehsalın miqyasından və həcmindən qənaətlə istifadə etməklə maksimum mənfəət əldə etməyə deyil, yeni məlumatların tətbiqinə və innovativ texnologiyalar, onun qeyri-maddi aktivlərinin optimal və səmərəli səfərbər edilməsi, biznes proseslərinin inteqrasiyası, idarəetmənin inkişafı və s.

Beləliklə, balanslaşdırılmış göstəricilər kartı menecerlərə şirkətin strategiyasını müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün fərdi olaraq hazırlanmış və bir-biri ilə əlaqəli göstəricilər toplusu ilə əlaqələndirməyə imkan verir. Sistemin əsas məqsədi struktur bölmələr daxilində təşkilati təşəbbüsləri izləmək və yaratmaq üçün biznes strategiyasını gücləndirmək, onu rəsmiləşdirmək, aparmaq və şirkətin hər bir əməkdaşına hesabat vermək, monitorinq və əks əlaqəni təmin etməkdir.

Hörmətlə, Gənc Analitik