Müasir şəraitdə şirkət idarəetməsinin xüsusiyyətləri məqalə. Müasir şəraitdə təşkilatların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərinin nəzəri əsasları
Müəssisə idarəetmə problemləri müasir şərait Müəssisə rəhbərliyi,iqtisadi,iqtisadi və sosialfəaliyyətləri
Müəssisənin istehsal, iqtisadi və sosial funksiyalarını yerinə yetirmək üçün inzibati aparat yaradılır. Bölmələrin sayı, müəssisənin təşkilati strukturu, dövlətlər istehsalın xüsusiyyətlərindən asılıdır və müəssisənin özü tərəfindən müəyyən edilir. Demokratik mərkəzçilik prinsipi dövlət müəssisələrinin idarə edilməsinin əsas prinsipi olaraq qalır. Onun mahiyyəti mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin onlara müəyyən müstəqilliyin verilməsi ilə birləşdirilməsindən ibarətdir. İdarəetmənin mühüm prinsipi vahid rəhbərlikdir, yəni müəssisənin bütün şöbələrinin rəhbərinə, işçi qüvvəsinin bütün üzvlərinə tabedir. Bu həm də o deməkdir ki, müəssisənin və ya müvafiq bölmənin rəhbəri müəssisənin və onun işçi qüvvəsinin səmərəli fəaliyyətini şəxsən idarə edir, təşkil edir və məsuliyyət daşıyır. Belə rəhbərliyi o, öz müavinləri və funksional olaraq yalnız müəssisənin direktoruna tabe olan müəssisənin müvafiq şöbələrinin (kadrlar şöbəsi, plan-iqtisadi, hüquq şöbələri, mühasibat uçotu, kabinet) rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirir.
Nəzarət - bunlar hakimiyyət münasibətləridir və onların saxlanması mülkiyyətin xarakteri ilə müəyyən edilir. Mülkiyyət və hüquqlar çərçivəsində mülkiyyətçi-mülkiyyətçi idarəetmə üsullarını və sistemini özü müəyyən edir. O, əmlakının idarə olunmasında monopoliyaya malikdir. Müəssisə dövlətə məxsusdursa, o zaman müvafiq idarəetmə funksiyalarını dövlət onun səlahiyyətli rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirir. Eyni zamanda, kollektiv yalnız muzdlu işçilərin mütəşəkkil məcmusudur ki, onlar qismən sahibinin xahişi ilə az və ya çox dərəcədə istehsalın idarə edilməsinə qəbul edilə bilər.
Əgər şirkətin sahibidirsə əmək kollektivi, səhmdar cəmiyyəti, kooperativ, sonra belə müəssisələrin rəhbərləri seçilir. Belə müəssisələrin ali idarəetmə orqanı əmlak sahiblərinin ümumi kolleksiyalarıdır. Kollektiv müəssisənin idarə edilməsi üzrə icra funksiyaları şura tərəfindən həyata keçirilir. Müəssisənin idarə heyəti əmlak sahibləri tərəfindən ümumi yığıncaqlarda alternativ əsaslarla gizli səsvermə yolu ilə seçilir. Şura öz üzvləri arasından sədr və onun müavinlərini seçir və ya onların rolunu növbə ilə kollegiyanın bütün üzvləri yerinə yetirirlər. Muzdlu əməyin tətbiq olunduğu bütün müəssisələrdə mülkiyyətçi ilə əmək kollektivi arasında kollektiv müqavilə bağlanır. Bu müqavilə əmək kollektivinin müəssisənin müdiriyyəti ilə istehsal, əmək və təsərrüfat münasibətlərini, əməyin mühafizəsi məsələlərini, sosial inkişaf, müəssisənin mənfəətindən istifadədə işçilərin iştirakı və s.. Əmək kollektivi layihəyə baxır və təsdiq edir. kollektiv müqavilə, müəssisənin nizamnaməsinə uyğun olaraq əmək kollektivinin özünüidarəsi məsələlərini həll edir, müəssisənin işçilərinə sosial müavinətlərin verilməsinin siyahısını və qaydasını müəyyən edir. [
Bütün müəssisələrdə təsərrüfat fəaliyyətinin maliyyə nəticəsinin göstəricisi mənfəətdir. Mənfəətdən istifadə qaydası müəssisənin mülkiyyətçisi və ya müəssisənin nizamnaməsinə uyğun olaraq onun səlahiyyət verdiyi orqan tərəfindən müəyyən edilir. Mənfəətdən (gəlirdən) istifadə istiqamətlərinin və həcminin seçilməsinə dövlət təsiri Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq vergilər, vergi güzəştləri, habelə iqtisadi sanksiyalar vasitəsilə həyata keçirilir.
Müəssisə əmək haqqı fondunu dövlət orqanları tərəfindən artırılmasını məhdudlaşdırmadan müstəqil şəkildə müəyyən edir. Minimum əmək haqqı Rusiya Federasiyasının qanunvericilik aktları ilə müəyyən edilmiş yaşayış minimumundan aşağı ola bilməz. Müəssisələr əmək haqqının peşəsindən, işçilərin ixtisasından, yerinə yetirdikləri işlərin və xidmətlərin mürəkkəbliyindən və şərtlərindən asılı olaraq differensiallaşdırılması üçün təlimat kimi tarif dərəcələrindən, rəsmi maaşlardan istifadə edə bilərlər.
Müəssisə müstəqil şəkildə öz istehsalı və əsaslı tikintisinə birbaşa müqavilələr (müqavilələr) sistemi və ya əmtəə birjaları və digər vasitəçi təşkilatlar vasitəsilə maddi-texniki təminat verir.
Müəssisə öz məhsullarını, əmlakını müstəqil və ya müqavilə əsasında müəyyən edilmiş qiymətlər və tariflərlə, Rusiya Federasiyasının qanunvericilik aktlarında nəzərdə tutulmuş hallarda isə dövlət qiymətləri və tarifləri ilə satır. Xarici tərəfdaşlarla hesablaşmalarda dünya bazarının şərtlərinə və qiymətlərinə uyğun formalaşan müqavilə qiymətlərindən istifadə edilir. İqtisadiyyatda qiymətlərin miqyasını və əhalinin sosial təminatını müəyyən edən mallar bazarında inhisarçı mövqe tutan müəssisələrin məhsullarına yol verilir. dövlət tənzimlənməsi Rusiya Federasiyasının "Qiymətlər və qiymətlər haqqında" Qanununa uyğun olaraq. Eyni zamanda, dövlət qiymətləri istehsalın sənaye üzrə orta maya dəyərini nəzərə almalı və onların tətbiq olunduğu məhsulların minimum gəlirlilik səviyyəsini təmin etməlidir. Sosial inkişaf məsələləri, o cümlədən əmək şəraitinin, həyatının, sağlamlığının yaxşılaşdırılması, icbari tibbi sığorta təminatı, əmək kollektivi üzvlərinin və onların ailə üzvlərinin sığortası nizamnaməyə uyğun olaraq mülkiyyətçinin iştirakı ilə əmək kollektivi tərəfindən həll edilir. müəssisənin, kollektiv müqavilənin və qanunvericilik aktları RF.
Müasirin əsas xüsusiyyətlərimüəssisə idarəetmə sistemləri
Müasir mərhələdə müəssisə idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri onların fəaliyyətində strateji təlimatların dəyişdirilməsi ilə sıx bağlıdır. Bazar şəraitində müəssisənin əsas iqtisadi məqsədləri istehsalın səmərəliliyini artırmaq, mənfəəti artırmaq, yeni bazarları fəth etmək və kollektivin tələbatını ödəməkdir. Eyni zamanda, iqtisadi risk faktorunun təsiri artır, sərbəst qiymətqoymanın üstünlükləri, təchizatçıların və istehlakçıların müstəqil seçim imkanları meydana çıxır. Eyni zamanda, dövlət müəssisənin xammal və materialla təmin edilməsinə, onun məhsulunun satışına, onun istehsal səviyyəsinə görə məsuliyyətdən azad edilir. əmək haqqı.
Planlı və bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələr öz müştərilərini, təchizatçılarını və rəqiblərini tanıyırlar, baxmayaraq ki, onlar öz strategiyalarına həmişə əmin deyillər. Sosialist iqtisadiyyatı şəraitində istehlakçı üçün rəqabət yoxdur, lakin ehtiyatlar uğrunda rəqabət var - təkcə əmək deyil, hər şeydən əvvəl kapital qoyuluşu. Müəssisələr həm də qıt resurslar və materiallar uğrunda rəqabət aparır. Və bu gün fəaliyyət göstərən müəssisələr elə bir vəziyyətdədir ki, digər müəssisələrin yaşaması böyük sual altındadır. Tələbin strukturu və sektor strukturu daim dəyişir. Müəssisələr öz təchizatçılarının və istehlakçılarının sabit mövcudluğuna arxalana bilməzlər. Onlar yeni tərəfdaşlar axtarmalıdırlar. Bununla belə, təcrübədən göründüyü kimi, bir çox müəssisələrin direktorları hazırkı təchizatçılarını əvəz etmək üçün o qədər də çox seçim olmadığına inanırlar. Bu baxımdan mövcud əlaqələri qoruyub saxlamağa çalışırlar. Bu, keçid dövrünün paradokslarından biridir. Dövlət müəssisəsinin məhdud məsuliyyətli cəmiyyətə, səhmdar cəmiyyətinə çevrilməsi və s. ona bazar strukturları kateqoriyasına keçməyə imkan verir. Eyni zamanda belə bir sual yarana bilər: səmərəli bazar iqtisadiyyatının yaradılması üçün hər hansı dövlət əmlakının özəlləşdirilməsinə ehtiyac varmı? Bu mövzuda diametral şəkildə əks fikirlər var. Onlardan birinə görə, dövlət müəssisələri öz təbiətinə görə bazar subyektinə çevrilmək iqtidarında deyil, digərinə görə, onları nəinki belə təsərrüfat subyektlərinə çevirmək olar, hətta bu istiqamətdə mütləq səy göstərmək lazımdır. Bu iki rəy dövlət müəssisələrinə münasibətdə siyasətin aparılması ilə bağlı iki fərqli konsepsiyanın yaranmasına səbəb olur ki, bunlar müvafiq olaraq ləğvetmə və kommersiyalaşma adlandırılmalıdır.]
Ləğvetmə konsepsiyası dövlət müəssisələrinin ləğvinə yönəlib. Hesab olunur ki, onlar bazar iqtisadiyyatına daxil olmaq üçün uyğun deyil və buna görə də ya özəlləşdirilməli, ya da ləğv edilməlidir. Ləğv konsepsiyasının lehinə mühüm arqument dövlət müəssisələrinin bürokratik strukturlardan çox asılı olması, bununla bağlı yanlış idarəetmə vərdişlərindən qurtula bilməyəcəklərinin qiymətləndirilməsi olub.
Evdokimov O.G., t.ü.f.d., dosent
Lutovina V.V.
annotasiya
Bu məqalə müasir şəraitdə müəssisənin idarə edilməsi problemindən bəhs edir. Bəxş edilmiş Xüsusi diqqət müasir şəraitdə idarəetmənin prinsipləri və perspektivləri.
Açar sözlər
Müəssisənin idarə edilməsi, şəbəkə təşkilatları, istehlakçı yönümlülük, motivasiya yolu kimi sahibkarlıq, mərkəzsizləşdirmə.
Müəssisənin uğurlu fəaliyyəti onsuz mümkün deyil effektiv sistem idarəetmə. İdarəetmə - menecerlər təsirin effektivliyinə görə məsuliyyəti öz üzərinə götürdükdə, məqsədlərə nail olmaq üçün uyğun hərəkətlərə sövq etmək üçün bir şəxsin və ya bir qrup insanın digər insanlara təsiri. İdarəetmə bir neçə funksiyanı yerinə yetirir: planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət, koordinasiya.
Bu yaxınlarda müqayisə kimi idarəetmə funksiyası ortaya çıxdı. Müqayisə başqalarının ən yaxşı etdiklərini tapmaq və ya müəyyən etmək, sonra başqalarının iş üsullarını öyrənmək, təkmilləşdirmək və tətbiq etmək sənətidir. Bir çox ekspertlər hesab edir ki, müqayisəli qiymətləndirmə müasir dünyada istənilən təşkilatın uğurunun zəruri komponentidir.
İdarəetmədir mürəkkəb sistemdir. İdarəetmə sistemi, hər hansı digər sistem kimi, bir-biri ilə əlaqəli, lakin eyni zamanda müstəqil alt sistemlərdən ibarətdir: idarə olunan və idarə olunan. İdarəetmə alt sistemi idarə olunan alt sistemin insanların resurslarına və komandalarına birbaşa təsir edən komponentlərdən ibarətdir. İdarə olunan alt sistemə birbaşa maddi və mənəvi sərvətlərin yaradılması və ya xidmətlərin göstərilməsi prosesini təmin edən bütün elementlər daxildir. İdarəetmə və idarə olunan sistemlər arasında əlaqə inkişaf üçün əsas olan məlumatlardan istifadə etməklə həyata keçirilir idarəetmə qərarları.
Elmi-texniki inqilab sayəsində iqtisadiyyatın idarə edilməsi prosesi bir neçə dəfə mürəkkəbləşdi. Bəs bu dəyişikliyə nə səbəb oldu? Bu, ilk növbədə, elm və texnikanın inkişafı ilə bağlıdır, bunun sayəsində yeni texnologiya və istehsal üsulları meydana çıxmağa başladı. Və bu, həm texnoloji prosesdə dəyişiklik üçün, həm də bir siqnal oldu ümumi sistem müəssisədə idarəetmə. Məhsul çeşidinin sürətli artımı mühüm rol oynadı. Arxada son illər məhsul çeşidinin artımı yüzlərlə dəfə artacaq və bu da öz növbəsində idarəetmə sistemini çətinləşdirib. Məhsulların tərkibində dəyişiklik, məhsulların dövriyyəsinin sürətlə artması - bütün bunlar müəssisədə idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsini çətinləşdirir.
Bu gün demək olar ki, istənilən bazarda sərt rəqabət hökm sürür ki, bu da istehsalçını məhsulların çeşidini genişləndirməyə, məhsulların tərkibini yaxşılaşdırmağa, daha güclü avadanlıq əldə etməyə, marketinq və elmi-tədqiqat işlərinə külli miqdarda pul xərcləməyə sövq edir. Bu proseslər mütləq menecerlərin işini çətinləşdirir, bazarda “yaşamaq” üçün yüksək zolağı yaradır. Bu proseslərə əlavə olaraq, idarəetmə tapşırıqlarının mürəkkəbliyinin artmasına təsir edən digər amillər də var:
1. Korporasiyaların alınması və birləşməsi strategiyası. Hal-hazırda şirkətlər özlərini daha az əlverişli bazar şəraitində tapırlarsa, bu şirkətlər ən nüfuzlu təşkilatlar tərəfindən alınır və birləşir. Birləşmə o zaman baş verir ki, iki şirkətin aktivləri ilkin şirkətlərin səhmdarlarının müştərək mülkiyyətində olan yeni bir şirkətin rəhbərliyinin nəzarətinə verilməklə birləşdirilir. Alma və ya satın alma, bir şirkətin səsvermə hüququna malik olan nəzarət payını əldə etməklə digəri üzərində nəzarəti əldə etdiyi yerdə baş verir.
2. Qloballaşma. Qloballaşma dünya bazarının inkişafına vahid yanaşma deməkdir. Makroiqtisadi səviyyədə qloballaşma ölkələrin öz hüdudlarından kənarda iqtisadi fəaliyyətlə məşğul olmaq üçün ümumi istəyi deməkdir. Mikroiqtisadi səviyyədə qloballaşma firmaların daxili bazardan kənarda genişlənməsinə aiddir. Qloballaşmanın imkanları sayəsində bir çox ölkələr öz bazarlarından kənara çıxa və dünyanın ən böyük bazarlarına yiyələnə bilirlər. Bu isə onların texnologiyaya, kapital axınına, eləcə də daha ucuz idxala çıxış imkanlarından danışır. Qloballaşmanın əsas məqsədlərindən biri informasiya və bilik mübadiləsidir.
3.Desentralizasiya və məlumat ehtiyacı. Bütün qərar vermə hüquqları bir çox insana məxsus olduqda, strukturu mərkəzləşdirilməmiş adlandırmaq olar. Qeyri-mərkəzləşdirilmiş strukturlara keçid müştəriyə mümkün qədər yaxınlaşmağa yönəlmiş diqqətdən təsirləndi. Bu da öz növbəsində informasiyaya ehtiyacın yaranmasına səbəb olub. Nisbətən yaxın vaxtlara qədər müəssisələr məlumatı emal edən sistemlər quraşdırırdılar və sonra idarəetmə fəaliyyətlərinin qurulduğu əsasında hesabatlar verirdilər. Bu gün belə bir texnologiyanın yaradılması məsələsi var ki, bunun sayəsində mərkəzsizləşdirmə şəraitində həm menecerləri, həm də onların tərəfdaşlarını hadisələrdən xəbərdar etmək mümkün olardı.
Müasir istehsal idarəetmənin yeni prinsiplərini tələb edir. Bu günə qədər, ən çox mühüm prinsiplər idarəetməyə aşağıdakılar daxildir:
1. İşçinin liderlik potensialı resursdur. Təşkilatın hər bir üzvü digər işçilərə təsir etmək qabiliyyətinə malikdir. Liderlərin qarşısında duran vəzifə işçilərin potensial liderlik qabiliyyətlərini inkişaf etdirə biləcəkləri əlverişli mühit yaratmaqdır.
2. Ərizə şəbəkə təşkilatları idarə edilməsi, eləcə də onların genişləndirilməsi. Bu günə qədər bir tendensiya var - virtual aləmdə marketinq texnologiyalarının yaradılması. Bu şəraitdə qlobal layihələrin həyata keçirildiyi şəbəkə strukturları əsasdır.
3. Özünüidarəetmə və idarəetmə nisbəti. Hər bir təşkilat idarəetmə və özünüidarənin düzgün qarışığına ehtiyac duyur. Özünü idarəetmə insanın özünü ifadə etmək ehtiyacını ödəyir. Özünüidarəetmənin bir neçə prinsipi var: idarəetmə ilə özünüidarənin birləşdirilməsi prinsipi, ikincilik prinsipi, yumşaq tənzimləmə prinsipi. İdarəetmə və özünüidarəetmənin birləşdirilməsi prinsipi təşkilatın rifahını və təhlükəsizliyini təmin etmək üçün işçilərin maraqlarının təmin edilməsinə əsaslanır. Bu prinsipə əsasən təşkilatda özünüidarəetmə və idarəetmə hər bir idarəetmə səviyyəsində birləşdirilməlidir. İkinci dərəcəli prinsip bildirir ki, özünüidarəetmə təşkilatı fəaliyyət göstərə bilməz, çünki təşkilatın hər hansı fəaliyyəti qanunla və qanunla məhdudlaşdırılır. sosial normalar. Yumşaq tənzimləmə prinsipi bildirir ki, özünüidarəetmə prosesi qanunvericilik aktları və təşkilatın daxili nizamnamələri ilə ciddi şəkildə tənzimlənə bilməz.
4. Müəssisənin idarə edilməsinə kadrların cəlb edilməsi zərurəti. Təşkilatın işçiləri məsuliyyətli olsalar və eyni zamanda öz işlərini düzgün yerinə yetirsələr, o zaman müəssisə mütləq çiçəklənəcəkdir. Bildiyiniz kimi, hər bir işçi konkret problemlərin həllində özünü göstərə bilən müəyyən keyfiyyətlərə malikdir. Bu gün bir çox böyük müəssisə, şirkətin hər hansı bir əməkdaşının keçərək iştirak edə biləcəyi layihələr yaradır rəqabətli seçim. Seçimdən keçənlərdən layihənin həyata keçirilməsində tam sərbəstlik verilən komanda yığılır. Bu fürsət sayəsində insan liderlik qabiliyyətini göstərə biləcək. Bundan əlavə, layihənin həyata keçirilməsində iştirak işçilərə aidiyyət və aidiyyət hissi verir və bu da öz növbəsində yaradıcı iş üçün motivasiyaya müsbət təsir göstərir.
5. Motivasiya yolu kimi sahibkarlıq. Bugünkü əsri sahibkarlar əsri adlandırmaq olar. Bu tendensiya iri müəssisələrin rəhbərlərini öz menecerlərinə iş vaxtının bir hissəsini sahibkarlıq fəaliyyətində öz maraqlarının həyata keçirilməsinə həsr etməyə imkan verməyə sövq edir. Buna əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, müəssisələrdə idarəetmə müəyyən dərəcədə sahibkarlıq xarakteri alır və bu, şirkətlərə yeni yaradıcı ideyalar və idarəetmə üsulları ilə zənginləşməyə imkan verir.
6. İstehlakçıya istiqamətlənmə.İstehlakçıların öhdəliyi və etibarı müəssisənin davamlılığına, eləcə də biznesin kommersiya nəticələrinə çox güclü təsir göstərir. Buna görə də, müəssisənin əsas vəzifəsi istehlakçıya maksimum diqqət yetirəcək bir məhsul yaratmaqdır. Müasir dünyada bu məqsədə iki yolla nail olmaq olar. Birincisi, istehlakçıların gizli istəklərini başa düşmək və onları təmin etməyə çalışmaqdır. İkinci yol birincidən çox fərqlənmir, lakin bu halda istehsalçının əsas vəzifəsi hər bir müştəri üçün fərdi məhsul yaratmaqdır. Və bu, öz növbəsində, kütləvi istehsalın rədd edilməsinə səbəb olur.
Müasir dünya istehsalçıya ciddi tələblər qoyur. Belə tələblərə məhəl qoymamaq çətin ki, müəssisənin böyüməsinə və inkişafına səbəb olsun. Hazırda müəssisənin fəaliyyətinə bir çox amillərin, xüsusən də xarici amillərin təsir etdiyini başa düşmək lazımdır. İşçilərin motivasiyası şirkətin çiçəklənməsində böyük rol oynayır. Bu gün virtual dünya marketinqin ayrılmaz hissəsidir. Həm də başa düşmək lazımdır ki, istehlakçı bazarda padşahdır, biznesin nəticələri onun iradəsindən asılıdır. Bir çox ekspertlər hesab edir ki, yaxın gələcəkdə biz “İstehlakçı yox – biz yox” şüarı altında yaşayacağıq.
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı
1. Loginova E.Yu., Voevodina N.A., Kulagina A.V., Tolberg V.B. / Bençmarkinq inkişaf vasitəsidir rəqabət üstünlüyü. // Voronej: Elmi kitab, 2013.
2. Qladışev A.G., İvanov V.N., Patruşev V.İ. / Sosial idarəetmənin əsasları. // Moskva: aspirantura məktəbi, 2001.
3. Zub A.T. / Strateji idarəetmə: Nəzəriyyə və təcrübə. // Moskva: Aspect Press, 2002.
4. Henri Mintzberq / Yumruqdakı struktur: Yaradılış səmərəli təşkilat.// Sankt-Peterburq: Peter, 2011.
5. Roqojin S.V., Roqojina T.V. / Təşkilat nəzəriyyəsi // Moskva: İmtahan, 2002.
6. Nosova S.S. İqtisadi nəzəriyyə // Moskva: KnoRus, 2011.
7. Evdokimov O.G. / İdarəetmənin Əsasları, Dərslik iqtisadi ixtisaslar, istiqamətlər və bakalavr profilləri tələbələri üçün. // FGBOU VPO "Moskva Dövləti. rabitə., şöbəsi. “İqtisadiyyat və s. transp. Moskva, 2011.
8. Bubnova G.V., Podsorin V.A., Evdokimov O.G. / idarəetmə iqtisadi proseslər nəqliyyat şirkəti yeniləyərkən texniki vasitələr marketinq prinsipləri haqqında. // Rusiyada nəqliyyat işi. 2014. No 6. S. 19.
9. Zapuxlyak V.A., Evdokimov O.G. / "Şirkətin rəqabət üstünlüklərinin təhlili və qiymətləndirilməsi". Kolleksiyada: Müasir Məsələlər Rusiya nəqliyyat kompleksinin iqtisadiyyatının idarə edilməsi: rəqabət qabiliyyəti, innovasiya və iqtisadi suverenlik. // MİT İqtisadiyyat və Maliyyə İnstitutunun 85 illik yubileyinə həsr olunmuş beynəlxalq elmi-praktik konfrans. Moskva Dövlət Rabitə Universiteti, İqtisadiyyat və Maliyyə İnstitutu. 2015. S. 301-302.
10. Podsorin V.A., Xaritonova A.V. / Nəqliyyat holdinqində əsas vəsaitlərin idarə edilməsinin iqtisadi mexanizmi // MƏRHƏLƏ: iqtisadi nəzəriyyə, təhlil, təcrübə. 2012. No 5. S. 121-132.
UDC: 65:338.242.2
Oxşar məlumat.
Bu işin məqsədi effektivliyi öyrənməkdir müxtəlif növlər təşkilati strukturlar. Məqsədinə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilmişdir: təşkilatların strukturlarını mürəkkəbliyi, rəsmiləşmə dərəcəsi, mərkəzləşmə dərəcəsi, onların konfiqurasiyası baxımından xarakterizə etmək; təşkilati strukturların növlərini nəzərdən keçirin və təhlil edin, məsələn: xətti (və onların modifikasiyası), funksional, onların birləşməsi (xətti-funksional) və çevik strukturlar. İşdə tədqiqat obyekti təşkilatın strukturunun səmərəliliyidir. Tədqiqatın mövzusu xüsusiyyətlər toplusudur.
Giriş………………………………………………………………………..səh. 3
Fəsil 1. Müasir şəraitdə təşkilatların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri
anlayış təşkilati strukturu idarəetmə. Təsir edən amillər
təşkilati strukturun formalaşması…………………………………səh. 5
Quruluşların növləri və onların xüsusiyyətləri………………………………..…səh. 6
Fəsil 2
2.1. Müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətləri…………………………… s. 17
2.2. Mövcud idarəetmə strukturunun təhlili…………………………….səh. 19
2.3. İdarəetmənin təşkilində mövcud problemlər……………………səh. 22
Fəsil 3 Təşkilatın idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi
3.1. Mövcud strukturun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər
NƏZARƏTLƏR .......................................................................................................... 23
Nəticə………………………………………………………………… s.24
İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı………………………………………..səh.26
İşdə 1 fayl var
Giriş………………………………………………………………………..səh. 3
Fəsil 1. Müasir şəraitdə təşkilatların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri
İdarəetmənin təşkilati strukturu anlayışı. Təsir edən amillər
təşkilati strukturun formalaşması…………………………………səh. 5
- Quruluşların növləri və onların xüsusiyyətləri…………………………………………………………………………….
- Təşkilati strukturların layihələndirilməsi.………………………..səh. 14
Fəsil 2
2.1. Müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətləri…………………………… s. 17
2.2. Mövcud idarəetmə strukturunun təhlili…………………………….səh. 19
2.3. İdarəetmənin təşkilində mövcud problemlər……………………səh. 22
Fəsil 3 Təşkilatın idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi
3.1. Mövcud strukturun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər
nəzarətlər…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… s. 23
Nəticə………………………………………………………………… s.24
İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı……………………………………….. səh 26
Giriş
Təşkilati idarəetmə strukturlarının elmi cəhətdən əsaslandırılmış formalaşdırılması təsərrüfat subyektlərinin bazar iqtisadiyyatına uyğunlaşmasının müasir mərhələsinin aktual vəzifəsidir.
Təşkilati idarəetmə strukturu və ya təşkilati idarəetmə strukturu bunlardan biridir əsas anlayışlar məqsədləri, funksiyaları, idarəetmə prosesi, menecerlərin işi və onlar arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ilə sıx əlaqəli idarəetmə. Bu struktur çərçivəsində bütün səviyyələrin, kateqoriyaların və peşəkar ixtisasların menecerlərinin iştirak etdiyi bütün idarəetmə prosesi (informasiya axınlarının hərəkəti və idarəetmə qərarlarının qəbulu) baş verir.
Bu işin məqsədi müxtəlif növ təşkilati strukturların effektivliyini öyrənməkdir. Məqsədinə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilmişdir: təşkilatların strukturlarını mürəkkəbliyi, rəsmiləşmə dərəcəsi, mərkəzləşmə dərəcəsi, onların konfiqurasiyası baxımından xarakterizə etmək; təşkilati strukturların növlərini nəzərdən keçirin və təhlil edin, məsələn: xətti (və onların modifikasiyası), funksional, onların birləşməsi (xətti-funksional) və çevik strukturlar. İşdə tədqiqat obyekti təşkilatın strukturunun səmərəliliyidir. Tədqiqatın mövzusu xüsusiyyətlər toplusudur.
Bu vəziyyətdə menecerlərin vəzifəsi təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə, habelə ona təsir edən daxili və xarici amillərə ən yaxşı cavab verən strukturu seçməkdir ki, bu da təşkilata ən yaxşı şəkildə xarici mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqə yaratmağa imkan verir. öz işçilərinin səylərini məhsuldar və məqsədəuyğun şəkildə bölüşdürmək və istiqamətləndirmək və bununla da müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək və məqsədlərinə yüksək səmərəliliklə nail olmaq.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi problemi şöbələrin funksiyalarının aydınlaşdırılmasını, menecerin və işçinin hüquq və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsini, çoxmərhələli, bir-birini təkrarlayan funksiyaların və funksiyaların aradan qaldırılmasını nəzərdə tutur. informasiya axınları. Burada əsas vəzifə idarəetmənin səmərəliliyini artırmaqdır.
Beləliklə, hər bir sosial-iqtisadi sistemin özünün təşkilati idarəetmə strukturu olmalıdır ki, bu da onun uğurlu fəaliyyətinə uyğun gələn idarəetmə problemlərinin həllində iştirak edən əlaqələr və işçilər arasında nizamlı əlaqələr toplusu olacaq.
Fəsil 1. Müasir şəraitdə təşkilatların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri
1.1. İdarəetmənin təşkilati strukturu anlayışı. Təşkilati strukturun formalaşmasına təsir edən amillər
İdarəetmənin təşkilati strukturu bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən sabit bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı məcmusudur. Təşkilat strukturu həm də idarəetmə fəaliyyətinin bölmə və əməkdaşlıq forması kimi müəyyən edilir ki, onun çərçivəsində idarəetmə prosesi qarşıya qoyulan vəzifələrin həllinə və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş müvafiq funksiyalara uyğun həyata keçirilir. Bu vəzifələrdən idarəetmə strukturu funksional vəzifələrin, hüquq və vəzifələrin optimal bölgüsü sistemi, onun tərkib orqanları ilə onlarda çalışan insanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin qaydası və formaları kimi təqdim olunur.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun elementləri ya ayrı-ayrı işçilər (rəhbərlər, mütəxəssislər, işçilər), ya da idarəetmə aparatının xidmətləri və orqanlarıdır.
Təşkilati strukturların öyrənilməsi prosesində təşkilatın effektiv olması üçün yerinə yetirilməli olan bir sıra tələblər hazırlanmışdır:
- Optimallıq. Struktur idarəetmə əlaqələrinin sayının sistemin spesifik funksiyalarının sayına uyğunluğu əsasında onun bütün səviyyələrində və hər bir idarəetmə sistemində idarəetmə əlaqələri arasında rasional əlaqələrin qurulması.
- Səmərəlilik. Bütün sifarişlər dərhal yerinə yetirilir. Bunun şərtlərindən biri əmr verən rəhbərlə onların bilavasitə icraçısı arasında vasitəçilərin minimum sayıdır.
- Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu məlumat ötürülməsinin etibarlılığına zəmanət verməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalıdır.
- Çeviklik. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq dəyişmək qabiliyyəti.
- Mənfəətlilik. Nəzarətin istənilən effekti o zaman əldə edilir minimal xərc inzibati aparata.
Yuxarıda göstərilən tələblərlə yanaşı, idarəetmə strukturunun inkişafına daxili və xarici amillər də təsir göstərir.
Daxili amillər:
Texniki (istehsalın miqyası və mürəkkəbliyi, istehsalın və idarəetmənin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsi və s.);
Təşkilati (istehsalın növü, istehsalın strukturu, ixtisas və kooperasiya səviyyəsi və s.);
İqtisadi (özünü təmin edən münasibətlər, fəaliyyətin planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi sistemi, maddi həvəsləndirmə sistemi və s.);
Sosial-psixoloji (psixoloji iqlim, liderlik səlahiyyəti, qeyri-rəsmi münasibətlər və s.).
Xarici amillər:
Ərazi bölgüsü (xarici əlaqələrin həcmi və xarakteri və s.);
İqlim şəraiti.
1.2. Quruluşların növləri və onların xüsusiyyətləri
Təşkilatın bölmələri arasındakı əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq, təşkilati strukturların aşağıdakı növləri fərqləndirilir: xətti, funksional, xətti-funksional, bölmə və matris.
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu
Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. İstənilən səviyyənin hər bir struktur bölməsinin başında bütün idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən bir nəfərlik menecer olması ilə xarakterizə olunur.
Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeçinin bir lideri var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir.
Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar “yuxarıdan aşağıya” zəncirlə verildiyi və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur.
Şəkildəki diaqramdan göründüyü kimi. 1., xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində (A 1, A 2, A 3, B 1, B 2, B 3) bir patron (A, B) və hər bir müdirin bir neçə tabeliyində var. Bu struktur kiçik təşkilatlarda fəaliyyət göstərir ən aşağı səviyyə idarə (bölmə, briqada, şöbə və s.).
İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var:
Üstünlüklər |
Qüsurlar |
|
düyü. 1. Xətti idarəetmə strukturu
İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu
İdeya ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) həyata keçirilməsində ixtisaslaşmışdır müəyyən növlər fəaliyyətləri.
İfaçılar ikiqat tabeçilikdədirlər. Beləliklə, işçi eyni vaxtda öz rəhbərinin və funksional mütəxəssisin göstərişlərini yerinə yetirməyə borcludur. Funksional idarəetmə strukturu ilə xətti menecer daha çox operativ idarəetmə məsələləri ilə məşğul olmaq imkanına malikdir, çünki. funksional mütəxəssislər onu xüsusi məsələlərlə məşğul olmaqdan azad edirlər. Lakin idarəetmə komandaları bir çox funksional xidmətlərdən bir istehsal bölməsinə və ya bir icraçıya gəlir və buna görə də bu əmrlərin qarşılıqlı əlaqələndirilməsi problemi yaranır ki, bu da müəyyən çətinliklər yaradır. Bundan əlavə, icraçıların vəzifələrinin icrasına görə məsuliyyəti azaldılır.
Funksional quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var:
Üstünlüklər |
Qüsurlar |
|
|
düyü. 2. Funksional idarəetmə strukturu
Xətti-funksional (birləşdirilmiş və ya ştatlı) idarəetmə strukturu
Xətt rəhbərliyi altında mütəxəssislər xüsusi problemləri bacarıqla həll etmək üçün onlar üçün məlumat hazırlayan qərargah təşkil edirlər. Bu zaman funksional orqanlar birbaşa rəhbərə tabedirlər. Onların sifarişləri istehsalat bölmələrinə yalnız sonuncu ilə razılaşdırıldıqdan sonra verilir. Bu, məsələləri daha səriştəli həll etməyə imkan verir. Lakin xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə, funksional xidmətlər və ona tabe olan istehsal bölmələri arasında vasitəçi rolunu oynamalı olan xətt menecerinin yükü kəskin şəkildə artır. O, tabeliyində olan bölmələrdən gələn informasiya axınını qəbul edir, funksional xidmətlərə tapşırıqlar verir, qərarlar hazırlayır, yuxarıdan aşağıya əmrlər verir.
Hazırda sənayedə qərargah strukturu aparıcı rol oynayır. Bu strukturun əsasını xətti nəzarət təşkil edir. İdarəetmə səviyyəsindən asılı olaraq funksional orqanların rolu dəyişir. Səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, funksional orqanların oynadığı rol bir o qədər çox olur. Sahənin idarə edilməsi səviyyəsində funksional xidmətlərin təsiri əhəmiyyətsizdir, lakin müəssisənin idarə edilməsi səviyyəsində onlar planlaşdırma, istehsala texniki hazırlıq və idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında böyük işlər görürlər.
Xətti-funksional quruluşun müsbət və mənfi tərəfləri də var:
Kadrların idarə edilməsi təcrübələrində keçmiş dəyişikliklərə baxmayaraq, bir çox bazar iştirakçıları üçün bu sahədə hədəflərin müəyyən edilməsi çox ənənəvi olaraq qalır və bir insanı xərc amili kimi nəzərdən keçirən koordinat sistemində baş verir. Müəssisələrin rəhbərliyi xarici və daxili şəraitdən asılı olaraq bu məsrəfləri ya azaltmaq, ya da istehsal üçün məqbul olan minimum səviyyədə saxlamaq niyyətindədir ki, bu da aşağıdakı kimi ifadə edilir: “kadrların sayını optimallaşdırmaq”; “texnoloji prosesi saxlamaq üçün zəruri olan kadrların sayını təmin etmək”; “müəssisənin əmək potensialını itirməmək”. Bu vəziyyətdə bu, məcburi strategiyanın bir növüdür. Yenidənqurmanın ilk illərində ənənəvi iqtisadi planlaşdırma əlaqələrinin kəsilməsi şəraitində, hökumət sifarişləri bir çox müəssisə xərcləri azaltmağa və istehsalın minimum rentabelliyini təmin etməyə çalışaraq işçilərinin sayını minimuma endirmək məcburiyyətində qaldı. Yəqin ki, o vaxt başqa cür etmək mümkün deyildi, çünki istehsal həcmi kiçik idi və hamı gördü ki, başqa çıxış yolu yoxdur, müəssisə iflasa doğru gedirdi və heç bir yardım, o cümlədən maliyyə inyeksiyaları yox idi.
Bir çox iş asan, Qida sənayesi hələ də "bazarda sağ qalma" strategiyalarını izləməyə davam edir. Sahiblərin bilavasitə fəaliyyət göstərdiyi muxtar ənənəvi müəssisələr üçün də bu məsələlər aktualdır idarəetmə funksiyaları. əsas məqsəd onlar müəssisələri təkrar istehsalın təmin edilməsində görürlər: təchizat, texniki modernləşdirmə və maliyyə resurslarının çatışmazlığı şəraitində həyata keçirilən məhsulun bazarının müstəqil axtarışı. Bu məqsəd kadr siyasətinin prioritetləri səviyyəsində necə formalaşdırılıb? Prioritetlər toplusu məhduddur: “işçi qüvvəsini qorumaq”, “onurğa sütununu qorumaq”, “texnoloji zəncirin kadr təminatını təmin etmək”.
Bazar amillərinə uğurlu uyğunlaşma baxımından başqa bir strategiya növü daha böyük oyunçularda, ilk növbədə şaquli
inteqrasiya olunmuş holdinqlər, xarici kapitallı müəssisələr. Üst səviyyə menecerlər (istər idarəçilər, istərsə də sahiblər), uyğunlaşma xarici şərtlər, kadrların sayını istehsal həcmlərinə uyğunlaşdırmaq. Struktura birləşən bütün müəssisələr üçün "işçi sayının optimallaşdırılması" məcburi "giriş biletidir". Gəlirliliyi artırmaq üçün bir vasitə olaraq, bu strategiya Volqa bölgəsinin və Uralın iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş bölgələrindəki müəssisələrdə rəhbərlik tərəfindən istifadə olunur: metallurgiya müəssisələrində, maşınqayırmada, elektrik sənayesində. Bu halda, ana şirkətin sahibləri və muzdlu menecerləri tərəfindən təmsil olunan ən yüksək səviyyəli idarəetmə işçilərə kifayət qədər praqmatik yanaşır - mühüm resurs kimi. Bununla belə, holdinqin tərkibinə daxil olan regional müəssisələrin direktorlarının mövqeyi o qədər də birmənalı deyil: bütövlükdə holdinq üçün uğurlu strategiyalar onun strukturunda iştirak edən tərəfdaşlar üçün çox vaxt “travmatik” olur. Buna görə də, kadrların idarə edilməsində işçilərin davranışını manipulyasiya etmək üçün gizli strategiyalar var: sərt sxemləri uyğunlaşdırmaqla regional rəhbərlik yuxarı rəhbərliyin və komandanın ziddiyyətli maraqlarını "paketləməyə" çalışır. öz müəssisəsi, kadrların "özünü ixtisar" strategiyasından istifadə etməklə. Bu şərtlərdə, ən az rəqabət qabiliyyətli və tələb olunmayan peşəkar vəzifələrlə təmsil olunan işçilərin periferiyası, “görə öz iradəsi» müəssisəni tərk edir, imtiyazlı kateqoriyalı işçilər isə müəssisədə qalır.
Kadrların idarə edilməsi məsələlərində rəhbərliyin fəaliyyəti bilavasitə bağlıdır iqtisadi vəziyyət müəssisələr. Sağ qalma mərhələsində olanlar üçün kadrların idarə edilməsinə “menecerlərdən xüsusi səylər tələb edən problemli sahə kimi baxılmaması” xarakterikdir. Böhrandan çıxış yolu istehsalın inkişafının müsbət dinamikasına yönəlmiş kadrların idarə edilməsinin istiqamətlərinin dəyişdirilməsi deməkdir. Bu şəraitdə kadr siyasətinin şüurlu şəkildə qurulmasının vaxtı çatıb. Rəhbərlik öz prioritetlərini ifadə edərək işçilərə münasibətini nümayiş etdirməyə çalışır: insanlar burada onların dişli olmadığını başa düşsünlər - onlara hörmətlə yanaşılır, əməyinə qiymət verilir, onlara mütəxəssis, öz işinin ustası kimi qiymət verilir.
Rasionallaşdırma maraqlarına uyğun olaraq istehsalat prosesi kadr siyasətinin prioritetləri fərqli şəkildə seçilir, ümumiyyətlə, onların hamısı insan resurslarının keyfiyyəti ilə bağlıdır. Aktual kadr siyasəti həmçinin ixtisaslı və sadiq işçiləri saxlayırlar; kadrların yaş tərkibində gənclərin xüsusi çəkisinin artırılması; məşğulluğun təşkili, konsolidasiyasının təmin edilməsi peşəkar kadrlar, iş rejiminin və iş vaxtının çevikliyi. Yeni özəl müəssisələr, ənənəvi müəssisələr kimi, insan resurslarının keyfiyyətindən narahatdırlar, lakin kadr prioritetlərinin ritorikası indi Qərb dəyərlərinə daha yaxındır. Öyrənməyə və intensiv işləməyə qadir olan yüksək ixtisaslı, səriştəli mütəxəssislərin seçilməsi və saxlanılması, işçilərin səriştəlilik səviyyəsinin daim yüksəldilməsi və “vahid mexanizm kimi” işləməyi bacaran vahid komandanın formalaşdırılması – bunlardır. yeni özəl müəssisələrin kadr siyasəti.
Kadrların idarə edilməsi təcrübələrində dəyişiklik müəssisənin bazarda uğurunun göstəricisidir. Bu istiqamətdə iki alternativ tendensiya var. Birincisi, rəhbərlik tərəfindən şüurlu şəkildə tətbiq edilən yeni təcrübələr istehsal prosesini inteqrasiya və tənzimləmək və təşkilatın həyat qabiliyyətinə töhfə vermək səylərini dəstəkləyir; ikincisi köhnə təcrübələri qorumağa yönəlib kadr işi, istehsal prosesinin inteqrasiyası və tənzimlənməsi üçün əyləc olan və müəssisənin inkişafına töhfə verməyən rəhbərlik tərəfindən təkrar istehsal olunur.
Rəqabətin idarəetmə innovasiyasının katalizatoru kimi roluna və əhəmiyyətinə gəlincə, innovativ təcrübəyə malik bütün müəssisələr rəqabətli xarici mühitlə xarakterizə olunur ki, bu da tədqiqatların nəticələri ilə təsdiqlənir. Müəssisələrin gərgin rəqabətlə səciyyələnən mürəkkəb iqtisadi mühitə uyğunlaşdırılması strategiyaları ümumiyyətlə R.Deutschmanın müəyyən etdiyi strategiyalara uyğundur: işə qəbul prosedurlarının dəyişdirilməsi; daxili təlimin inkişafı; iş saatları ilə bağlı idarəetmə siyasətinin dəyişdirilməsi.
Rəqabət bir çox müəssisələri beynəlxalq standartlara uyğun keyfiyyət standartlarını tətbiq etməyə məcbur edir ki, bu da həm texnoloji innovasiyaların, həm də keyfiyyətə nəzarət sistemlərinin, eləcə də təşkilati və kadr innovasiyalarının sürətli inkişafı üçün kifayət qədər güclü stimuldur. Keyfiyyət standartları işçilərə də aiddir. Burada " təbii» kadr seçimi, iş rejimi və metodlarının idarə edilməsi, kadrların şirkətdaxili qiymətləndirilməsi, kadrların motivasiyası və təlimi, müəssisədə sabitləşdirilməsi texnologiyaları yayılır - kadrların idarə edilməsi xidmətinin işi çərçivəsində qurulur. ümumi strategiya və keyfiyyət siyasəti. Əlavə edirik ki, adi rəqabət mühitindən kənarda fəaliyyət göstərən müəssisələrdə kadrların idarə edilməsinin köhnə təcrübəsi qorunub saxlanılır.
Keyfiyyət baxımından idarəetmə təcrübələri yalnız texnologiya dəyişdikdə dəyişir. İstehsalın texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi kadrların fəal şəkildə seçilməsini, kadrların seçilməsini və onların hazırlanmasını tələb edir. Texnoloji proseslər Qərb müəssisələrinin səviyyəsindən xeyli aşağı olan bir çox Rusiya müəssisəsi peşəkarlıq tələbinin olmaması ilə əlaqəli kadr idarəetmə təcrübəsinə ənənəvi yanaşmaları qoruyur. iş qüvvəsi. Əgər bazar iqtisadiyyatı əmək bazarında rəqabəti saxlamaq üçün “ehtiyat işçi ordusu”nun (K.Marks) olmasını nəzərdə tutursa, o zaman postsovet müəssisələrinin əksəriyyətində rəhbərlik “daxili” əmək ehtiyatlarını tapmağa çalışır. iqtisadi struktur. Onun daimiliyi belədir səfərbərlik resursu, lazımi mütənasibliyə və ya yaranmış işçi qüvvəsi çatışmazlığına görə kompensasiyaya nail olmağa yönəldilə bilər.
Müasir kadr idarəetmə təcrübələrində xarakterik bir xüsusiyyət Rusiya müəssisələri funksiyaları birləşdirməyə meyl var. İstifadənin texnoloji imkanları, üstəlik, ənənəvi sənaye sahələrinin (məsələn, yüngül sənaye, yeyinti sənayesi, maşınqayırma) texnologiyası ilə təmin edilən qeyri-ixtisaslı əməyə istiqamətləndirmə, kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsini məhdudlaşdıran, zəif inkişafı qoruyan bir amildir. onun bir çox funksiyalarından. Əslində, kadr işi işə qəbul, işdən azad edilməsi, iş şəraitinin monitorinqini təmin etmək üçün ofis işinin təşkilinə düşür; kadr işi üçün bütün prosedurlar sadələşdirilmiş və kifayət qədər formaldır. Belə bir vəziyyətdə kadrlara olan tələblər olduqca qeyri-müəyyəndir. Bir tərəfdən, müəssisə mövcud avadanlıqda profil istehsalının davamlılığını təmin etməyə çağırılan müəyyən sayda iddiasız mütəxəssislər olmadan mövcud ola bilməz. Digər tərəfdən, belə bir vəziyyətdə peşəkar, o cümlədən kadrların idarə edilməsi sahəsində tələbat yoxdur. Bununla belə, aşağı rəqabətli yerli bazarlar şəraitində belə şirkətlər özlərini kifayət qədər rahat hiss edə bilirlər.
Müəssisənin istehsal yönümlülükdən marketinq yönümlüyə istiqamətləndirilməsi əsas istiqamətlərdən biridir təşkilati dəyişiklik, kadrların idarə edilməsində yenilikləri "başladır". Marketinq oriyentasiyası sovet müəssisələri üçün ənənəvi istehsal, ticarət, maliyyə vahidləri nisbətinin dəyişməsində, bütövlükdə təşkilati strukturun dizaynında özünü göstərir. Müəssisənin korporativ mədəniyyətinə “tələb”, “satış”, “müştəri”, “istehlakçı” kimi əlamətdarların daxil edilməsi işçilərin motivasiyası, əmək haqqı formaları üçün yeni kontekst yaradır, ümumiyyətlə, işçiyə olan tələbləri dəyişir. müəssisə. Lakin başqa bir strategiya da var: bəzi müəssisələr istehsal və sosial orqanizm kimi müəssisənin təkrar istehsalının təmin edilməsində öz prioritetlərini şüurlu şəkildə müəyyən edirlər. Burada əsas şey istehsal imkanlarının saxlanılması və texnoloji yenilənməsi, daha uğurlu hallarda - çeşiddə dəyişiklik və yeni marketinq proqramları; Bu yanaşma ilə şirkətin rəqabət uğuru əsasən texnologiya qərarlarından asılıdır. Oxşar şəraitdə olan müəssisələr üçün alternativ strategiya marketinq yönümlülükdür.
Müəssisə idarəetmə təcrübələrində dəyişiklik təbii olaraq onun böyüməsi, strukturun mürəkkəbliyi və məqsədlərin dəyişməsi ilə bağlıdır. Eyni zamanda, vəzifələr nə qədər mürəkkəb və mürəkkəbdirsə, bütün idarəetmə strukturlarının onların yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyəti nə qədər yüksəkdirsə, texnologiya və idarəetmə sahəsində yeniliklər dövründə daha yüksək status qazanan kadr xidmətinə tələblər bir o qədər yüksəkdir. təşkilatın böyümə mərhələsi. Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, innovasiya məntiqində iki sxemi ayırd etmək olar ki, bunlara əsasən müəssisələrdə kadrların idarə edilməsində yeniliklər tətbiq olunur.
1-ci sxem: Rəqabət ▬ texnoloji yenidən təchizat ▬ marketinq məqsədləri ▬ kadrların idarə edilməsi təcrübələrində dəyişikliklər.
2-ci sxem. Mülkiyyətin dəyişməsi ▬ (holdinq şirkətinə daxil olma, xarici sahib) ▬ idarə heyətinin dəyişməsi ▬ kadrların idarə olunması təcrübələrində dəyişikliklər.
Aydındır ki, müəyyən etdiyimiz sxemlər hamısını tükəndirmir seçimlər innovasiyaların inkişafı. Daha doğrusu, onlar bu məntiqin nə olduğunu və xarici (xarici mühit) və daxili kontekst (daxili mühit) ilə şərtləndiyini göstərən bir nümunədir.
Kadrların idarə edilməsi təcrübəsinin təhlilindən çıxan mühüm nəticə ondan ibarətdir ki, onlar yalnız müəssisələrin məqsədlərindəki dəyişikliklərlə əlaqədar dəyişir. Onların “sağ qalma” mərhələsində olan bir çoxları üçün kadrların idarə edilməsi rəhbərlik tərəfindən nəzərə alınmır prioritet istiqamət hədəflənmiş yenilik. Eyni zamanda, müəssisənin xarici və daxili kontekstindəki dəyişikliklərə minimum məcburi reaksiya ilə əvvəlki kadr idarəetmə təcrübələrinin kortəbii təkrar istehsalı istehsal prosesinin inteqrasiyasına və tənzimlənməsinə bir maneədir və heç bir töhfə vermir. təşkilatın həyat qabiliyyətinin artmasına. Kadrların idarə edilməsinin dəyişdirilməsi məsələləri menecerləri "infrastrukturun inkişafı" mərhələsində, yəni müəssisə ayağa qalxdıqda və bazara yönəldildikdə narahat etməyə başlayır. Yeni kadr siyasətinin formalaşmasında həlledici rol uğurlu sübut edilmiş strategiyaların tətbiq olunduğu müəssisələrin top menecerlərinə məxsusdur. Belə ki, holdinqlər çərçivəsində korporativ texnologiyalar kadrların idarə edilməsi. əsas vəzifə cari dövr müəssisələrin idarə edilməsi üçün - ən çox qazanc əldə etmək səmərəli iş. İnsan resurslarıözlərində qiymətli deyil, yəni mənfəət üçün resurslar kimi. İstehsal prosesinin rasionallaşdırılması ənənəsində kadr siyasətinin prioritetləri fərqli şəkildə seçilir, lakin ümumilikdə onların hamısı keyfiyyət görülən işlər. Eyni zamanda, kadr idarəetmə təcrübələri saxlanmağa, yaratmağa və / və ya təkmilləşdirməyə yönəldilmişdir insan resurslarının keyfiyyəti.
Ənənəvi HR təcrübələrinin əsas atributları yerli müəssisələrdə təkrar istehsal olunmağa davam edir: status kadr xidmətləri olduqca aşağı qalır; kadrların idarə edilməsi prosesi əsasən qeyri-mərkəzləşdirilmiş və bütün inzibati aparatda “qarışdırılmış” olaraq qalır; kadrların işə qəbulu və işdən azad edilməsi bəzi sahə rəhbərləri tərəfindən, əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi digərləri tərəfindən həyata keçirilir; kadr xidmətlərinə qalan bu qərarların rəsmiləşdirilməsi və qeydiyyata alınmasıdır. Yeni altında korporativ mədəniyyət köhnə, sovet təcrübələri də canlandırıla bilər: iş etikası və davranış ənənələri ilə tanış olmaq zərurəti ilə əlaqədar olaraq, birlikdə müəssisənin inkişafının ümumi ideologiyasını müəyyən edən Qərb düşüncə tərzinin elementlərinin tətbiqi ilə birləşdirilir. biznesin aparılmasının beynəlxalq prinsipləri və standartları və biznes mədəniyyəti. Yeni fundamental prinsiplər arasında onu qeyd etmək lazımdır: idarəetmənin istehsaldan üstünlüyü ideyalarının təbliği; ilk növbədə bazar konyukturasına istiqamətlənmə və iqtisadi mühitin dinamikasının hərtərəfli təhlili; iş yerində rəhbərin və tabeçiliyin davranış tərzi ilə bağlı sovet düşüncəsinin stereotiplərinin dəyişdirilməsi, görülən işin keyfiyyətinə yüksək tələblər.
Böhran vəziyyətində olan müəssisələrin kadr idarəçiliyi təcrübələrində xarakterik bir xüsusiyyət əmək ehtiyatlarını "daxili" axtarmaq meylidir. iqtisadi sistem və funksiyaların birləşməsi. Qapalı kadr siyasətindən istifadə edərək müəssisələrin idarə edilməsi bununla da güclənir ictimai təşkilat müəssisələr.
HR-də yenilik dəyişikliklərlə gəlir ümumi layihə və idarəetmə strukturu, mülkiyyətçinin davamlı dəyişməsi, müəssisənin holdinqə daxil olması. Dəyişikliklərin markerləri idarəetmədə prioritetlərin dəyişməsidir: istehsal bölmələrindən “bazar”a; daha yüksək istehsal qabiliyyətinə keçid; gənc mütəxəssis-menecerlərin gəlişi.
Beləliklə, kadrların idarə edilməsi modelinin yenilənməsi həm əvvəlki formaların müasirləşdirilməsində, həm də muzdlu əmək institutu ilə bazar iqtisadiyyatından bir sıra normaların tətbiqi (əlavə olaraq) ilə ifadə olunur. Amma göründüyü kimi, firmaların bazar və istehsal siyasətlərində dərin struktur dəyişikliklərinə baxmayaraq, sovet ənənələrindən istifadə ilə bağlı kadr siyasətində də davamlılıq mövcuddur.
