Müasir motivasiya və stimullaşdırma üsulları. Bir təşkilatda əmək fəaliyyətini həvəsləndirmək üçün müasir texnologiyalar

Ən vacib amil peşəkar inkişaf kadrlar əməyin həvəsləndirilməsinin müxtəlif formaları, onun şərtləri, məzmunu və ödənişidir. İşçi bu işin onun maraqlarına cavab verdiyini, onun zəhmətinə adekvat ödənildiyini, məmnunluğuna töhfə verdiyini görəndə yalnız onun peşəkar inkişafı, davamlı peşəkar inkişafı ilə maraqlanır. maksimum sayı onun ehtiyacları.

Müasir iqtisadi təcrübədə istifadə olunan həvəsləndirmə sistemləri kifayət qədər müxtəlifdir və obyektiv təbiət kimi bir çox şərtlərdən asılıdır. iqtisadi vəziyyətölkədə, işsizlik səviyyəsi, qiymətlər, vəziyyət sosial sığorta və s.) və daha xüsusi hallardan ( ixtisas səviyyəsi işçilər, onların sırf insani xüsusiyyətləri, yaşı, psixoloji iqlimi və s.).

Bu arada, həyat yerində dayanmır və "... bu gün konkret insanı intensiv işə sövq edən amil, sabah eyni adamın "sönməsinə” töhfə verə bilər. Motivasiya mexanizminin necə işlədiyini, hansı gücdə olduğunu heç kim dəqiq bilmir. motivasiya edən amil, nə zaman işlədiyi, nə üçün işlədiyini deməmək lazımdır”. Buna görə də, kadrların idarə edilməsində müxtəlif stimulların daim tədqiqi və inkişafı var. əmək fəaliyyəti, həvəsləndirmələrin təşkili üçün yeni üsul və sistemlərin işlənib hazırlanması.

Bu gün jurnalist ədəbiyyatında stimullaşdırmanın obyektlərini, proseslərini və üsullarını ətraflı nəzərdən keçirən bir çox inkişaf var.

Beləliklə, məsələn, Verkhoglazenko V.-nin məqaləsində, müəlliflərin fikrincə, işçiyə münasibətdə həvəsləndirici və stimullaşdırıcı şərtlərin formalaşması üçün optimal əsas olan əməyin yerləşdirilməsinin bir variantı verilir.

Bu metodologiyada əsas məqam işçinin öz vəzifələrinin əhatə dairəsinə və təklif olunan "oyun qaydalarına" müsbət münasibətini təmin etməkdir ki, bunun üçün işçinin öz müqəddəratını düzgün təyin etməsini inkişaf etdirmək və təşviq etmək lazımdır. Öz müqəddəratını təyinetmə təkcə adekvat başa düşmək deyil, həm də işçinin təşkilatdakı işinin və həyatının normativ şərtlərini şüurlu şəkildə qəbul etməsi deməkdir.

Xüsusi diqqət müasir şərait mütəxəssislərin fikrincə, işçilərin davranışında belə bir amilə diqqət yetirmək lazımdır daxili motivasiya, baxmayaraq ki, o, bu gün tez-tez kənarda qalır. Belə diqqətsizlik mənfi nəticələrə gətirib çıxarır, maneə törədir səmərəli iş işçilər.

Kadrların həvəsləndirilməsinin universal modelləri yoxdur, müəssisənin işçiləri üçün həvəsləndirmə mexanizmlərinin təkmilləşdirilməsi bütün iştirakçıların maraqlarını əlaqələndirməklə əldə edilir. təşkilati sistem subyektlərin fəaliyyətini qanunla, əxlaqi və etik standartlarla və yerli əhəmiyyətli digər amillərlə tənzimləyən məhdudiyyətlər şəraitində sinif məlumatları.

Həvəsləndirmə metodu (həvəsləndirmə sistemi) idarəetmə orqanının nəzarət edilən subyektlərin tələb olunan hərəkətləri etməyə sövq edilməsi ilə bağlı qərar qəbul etməsi proseduru (qaydası) kimi müəyyən edilə bilər. Stimullaşdırmanın təsvirinə aşağıdakılar daxildir: motivasiya olmadıqda davranışın öyrənilməsi, müəyyən təsirlərə mümkün reaksiyaların təhlili, idarəetməyə uyğun gələn tələb olunan hərəkətlərin yerinə yetirilməsini təmin edən məqbul təsirlərin axtarışı. onun arzu olunan davranışını təmin etmək üçün idarə olunan sistem - bu halda özünü inkişaf fondunun yaradılması.

Formal (riyazi, daha doğrusu, oyun-nəzəri) həvəsləndirmə modelləri sosial-iqtisadi sistemlərin idarə edilməsinin belə bölmələri çərçivəsində öyrənilir: aktiv sistemlər nəzəriyyəsi, iyerarxik oyunlar nəzəriyyəsi, müqavilələr nəzəriyyəsi və s. modellərdən istifadə tammiqyaslı eksperimentin sosial-iqtisadi sistemlərinin aparılmasının mürəkkəbliyi və çox vaxt qeyri-mümkün olması ilə əlaqədardır. Bəzi hallarda riyazi modellərin istifadəsi müxtəlif idarəetmə mexanizmlərinin effektivliyini qiymətləndirməyə, oyun və / və ya simulyasiya araşdırması, təlim keçirməyə imkan verir. idarə heyəti və s.

Ən çox öyrənilmiş formal modellər əsas (elementar) həvəsləndirmə sistemlərinin modelləri hesab edilməlidir ki, onlardan prinsipcə daha mürəkkəb strukturlar tikilə bilər. Onlar üçün praktikada istifadə olunan əmək haqqının real formaları və sistemləri ilə yazışmalar qurulmuş və a müqayisəli təhlil səmərəlilik. Əldə edilmiş ümumiləşdirmələr mərkəzin bütün iqtisadi sistemin özünü inkişafını təmin etməyə qadir olan əhəmiyyətli daxili maliyyə ehtiyatları əldə etmək istəyini təmin edə bilməyən yerli xarakterli məqbul və hətta optimal həllər əldə etməyə imkan verir.

Bütövlükdə sosial-iqtisadi sistemləri əhatə edən stimullaşdırmanın makro-problemlərinin həlli aqreqasiya prinsipləri, çoxmodelləşdirməyə əsaslanan sistemli yanaşma və struktur sabitliyi metodologiyası ilə əlaqələndirilməlidir. idarəetmə orqanları tərəfindən idarə olunan subyektlərin üstünlükləri, yəni onların üstünlüklərinin dəyişdirilməsi (həvəsləndirici və/və ya cəzalar yolu ilə) agentlərin hərəkətləri seçmək və mərkəzin tələb etdiyi nəticələrə nail olmaq üçün sərfəli olması üçün təsirlə birlikdə agentlərin icazə verilən hərəkətləri və resursları toplusu üzrə, yəni bu məhdudiyyətləri müəyyən edən məhdudiyyətlərin və resursların idarə edilməsi ilə.

Müəssisələrin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, həll yollarının tapılması müəyyən oyun-nəzəri modellər çərçivəsində aparılmalıdır: dinamik (təşkilati sistem iştirakçıları tərəfindən çoxlu qərarlar qəbul edilməsi), çoxsəviyyəli iyerarxik, matris strukturu və ya paylanmış nəzarət (agentləri idarə edən bir neçə mərkəz varsa), iştirakçıların koalisiya qarşılıqlı əlaqəsi ilə və s.

Motivasiya problemi əvvəlcə idarə heyətinə münasibətdə ekspertlər tərəfindən öyrənilmiş və ilk növbədə öyrənilmişdir. Birincisi, menecerlərin işini rasyonlaşdırmaq demək olar ki, mümkün deyil. İkincisi, müstəqillik, yəni istifadə etmək azadlığı deməkdir iş qüvvəsi yüksək səviyyəli menecerlər üçün əhəmiyyətlidir. Üçüncüsü, top menecerlərin motivasiyasının effektivliyinin tamamilə onların effektivliyindən asılı olduğu güman edilir. Adi ifaçılar haqqında danışırıqsa, onda onların işi, bir qayda olaraq, işçi üçün istehsal normasından başlayaraq, müxtəlif qaydalarla tənzimlənir. işin təsviri mütəxəssislər üçün. Buna görə də işçinin nə dərəcədə motivasiyalı və ya həvəssiz olması nisbətən az əhəmiyyət kəsb edir. Rəhbərliyin nə qədər ödənilməli olduğu barədə müəyyən bir təsəvvürü var, yəni "əmək norması üçün - ödəniş norması" klassik sxemi işləyir. Və bu əmək dərəcəsini hesablamaq olduqca asandır. Menecerlər üçün, xüsusən də yüksək səviyyədə, əməyi rasionlaşdırmaq mümkün deyil, ona görə də onları əsasən motivasiya və stimullaşdırma yolu ilə idarə etmək olar.

Çoxlarında rus şirkətləri kadrların müxtəlif motivasiya sistemlərinin hazırlanması və tətbiqi ilə məşğul olurlar. Və buna baxmayaraq, problemin mürəkkəbliyi ondadır ki, insanları əmək istismarına necə həvəsləndirmək tam aydın deyil.

İşçilərin motivasiyası probleminin həlli barədə düşünmək lazımdır, əgər:

işçilər öz işlərini şirkət üçün əhəmiyyətsiz kimi qiymətləndirir,

İşçilər çox narazıdırlar karyera yüksəlişi Və maaş,

işdə müstəqilliyin olmamasından danışırlar;

Şirkətin və ya bölmənin rəhbərliyindən qeyri-səlis tələblər var;

· digər işçilərin işində az yüklənmə və nəticədə qeyri-rəsmi söhbətlərin, çay süfrələrinin, tüstü fasilələrinin və s.

Maddi motivasiya işçilərin motivasiyasının ən sadə, ilk baxışdan modelidir. Bacarıqlı əllərdə bu model yaxşı effekt verə bilər. Maddi motivasiya modelindən istifadə yolları:

1) Əmək haqqının artırılması. Əgər işçi şirkətdə kifayət qədər uzun müddət (ən azı 1 il) işləyibsə, o zaman artıma ümid etmək hüququna malikdir. əmək haqqı. Üstəlik, o, əmindir ki, onun şirkətə və rəhbərliyə göstərdiyi xidmətləri və sədaqəti mükafatlandırılmalıdır.

2) altı ay ərzində pul mükafatının birdəfəlik ödənişləri. Əgər işçi 6 ay yaxşı işləyibsə, deməli, onu tərifləmək lazımdır. O, bunu saleh zəhmətinin əvəzi kimi qəbul etməlidir. Hələ bu cür müavinətləri qazanmamış gənc işçilər tərif istəyərlər, köhnələrə əl atarlar.

3) İlin sonunda nağd ödənişlər. Bu olduqca ağıllı bir yoldur. Birincisi, menecer işçiləri il boyu yaxşı və məhsuldar işləməyə həvəsləndirir, ikincisi, işçinin bütün il şirkətdə qalma ehtimalı artır (hər şey onu qane etməsə belə).

4) Hər hansı yekun göstəricilərdən asılı olaraq mükafatların məbləğinin artırılması. Bu üsul işçini mümkün qədər yüksək nəticələr əldə etməyə həvəsləndirir ki, bu da şirkətin çiçəklənməsinə töhfə verir.

5) ayırmalarda artım Pensiya Fondu işçi. Yan tərəfə baxmaq istəyini azaldır. Sədaqətə və sədaqətə səbəb olur.

Motivasiya modelində peşəkar və iş artımı aşağıdakı kimi həyata keçirilir:

Motivasiya modellərində mənəvi stimullar aşağıdakılarla təmin edilir:

1) Yüksək qiymətə görə diplom və ya diplomla mükafatlandırma peşəkar mükəmməllik(dözümlülük, cəsarət, şəxsi keyfiyyətlər).

2) Fərqlənmə ilə mükafatlar: Ən yaxşı menecer, ən yaxşı marketoloq və s.

3) Xaricə ezamiyyətdə olan səfərlər üçün təqdimat.

Motivasiya modellərinin yuxarıdakı komponentlərinə əlavə olaraq, sosial-təbii motivatorları da qeyd etmək lazımdır:

1) Müəssisənin istehsal etdiyi malların əmək haqqı üçün işçilərə ayrılması;

2) İşçilər üçün digər müəssisələrdən geniş tələbat olan məhsulların alınması.

3) Tikinti və işçilərin istifadəsinə pulsuz və ya ödənişsiz ayrılması qismən ödəniş kotteclər, qarajlar və s.

4) Yuxarıda göstərilən malların, o cümlədən ərzaqların güzəştli alınması.

5) Güzəştli kreditlərin ayrılması.

6) Müəyyən müddət üçün təxirə salınmış ödənişlərin təqdim edilməsi.

Sosial motivatorlara aşağıdakılar daxildir:

1) Məktəbəqədər təhsil müəssisələrindən pulsuz istifadə.

2) İş yerində pulsuz yemək.

3) Pulsuz tibbi xidmət.

4) Təhsil üçün kreditlərin verilməsi.

5) Nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi.

6) İdman qurğularından pulsuz istifadə.

7) Müəssisənin hesabına vaxtından əvvəl pensiyaya çıxma.

8) Müəssisənin hesabına ixtisasın artırılması.

9) İşsizliyə maddi təminatlar.

10) İşçilər üçün mənzil alınması.

11) Sağlamlığın pis olması səbəbindən istehsal templərinin azalması.

12) Malların alışında endirim.

13) Faizsiz kreditlərin ayrılması.

Beləliklə, bütün yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, bir-birini istisna etməyən, lakin tamamlayan çoxlu sayda motivasiya nəzəriyyələrinin olması insanın hələ tam öyrənilməmiş mürəkkəb motivasiya xarakterini göstərir.

Birinci fəsildə motivasiyanın nəzəri modellərini nəzərdən keçirdikdə görmək olar ki, bütün anlayışlar arasında əsaslı fərqlərə baxmayaraq, onların mahiyyətində ümumi bir şey var ki, bu da insanın hərəkətə motivasiyasında müəyyən ümumiliyi əks etdirir. Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri necə olduğuna diqqət yetirir müxtəlif qruplar ehtiyaclar insan davranışına təsir göstərir. Proses nəzəriyyələri konkret məqsədlərə çatmaq üçün işçilərin səylərinin bölüşdürülməsi və müəyyən davranış növünün seçilməsindən bəhs edir.

Sonda bir daha vurğulaya bilərik ki, motivasiya işin nəticələrinə birbaşa təsir edir. Ancaq motivasiya edən amillər nə olursa olsun, onların birləşməsinin düzgün olması vacibdir. Və bu gün insanı motivasiya edən şey sabahı özünə cəlb etməyi dayandırır, çünki bu vərdiş halına gəlir.

Peşəkar inkişafın stimullaşdırılmasında xarici təcrübə işçinin işə qəbuldan tutmuş işdən azad edilməsinə qədər karyerasına dəstək sistemi təklif edir. Bu yanaşma işçiyə iş perspektivini görməyə imkan verir ki, bu da öz növbəsində inam və peşəkarlıq səviyyəsini yüksəltmək istəyi verəcəkdir.

İndi ən vacib, əsas vəzifə heyət üçün həqiqətən vacib olan amilləri tapmaqdır. Dəqiq müəyyən edilmiş məqsədlər, vəzifələr hazırlamaq, dəyərləri müəyyən etmək, kimin nə etmək istədiyini və nəyi istəmədiyini öyrənmək lazımdır.

Qeyri-pul motivasiyasının bəzi üsullarını nəzərdən keçirək, onlar ölkəmizdə çox yaxın keçmişdə istifadə edilmişdir və hamıya yaxşı məlumdur: bu, müxtəlif sertifikatların verilməsi, hər hansı bir titulun verilməsidir (məsələn, "Şok işçisi"), istehsalat qabaqcıllarının portretlərinin fəxri lövhələrdə yerləşdirilməsi, xatirə suvenirlərinin, qiymətli hədiyyələrin təqdim edilməsi və s.

Çoxları üçün qeyri-pul motivasiyasının ən sadə və yəqin ki, ən tanış yolu, şirkətin potensial imkanlarından asılı olaraq adətən aşağıdakıları əhatə edən işçilər üçün qondarma kompensasiya paketi hazırlamaqdır: ictimai nəqliyyat, pulsuz yemək, sığorta, idman zalı, üzgüçülük hovuzu və s. Bir və ya bir neçə işçinin statusunun yüksəldilməsi çox təsirli bir yol ola bilər.

Qurumun “şəffaflığı” amili də şirkətin səmərəliliyinin yüksəldilməsində mühüm rol oynayır. İşçilər oradakı işlərin vəziyyəti haqqında nə qədər tam məlumatlı olsalar, şirkətlərinin strategiyası ilə bir o qədər yaxşı tanış olsalar, təcrübənin göstərdiyi kimi, onlar öz vəzifələrini yerinə yetirirlər. İşçilərin qeyri-pul stimullaşdırılmasının daha bir çox fərqli və köklü üsulları var. Bunlar, məsələn, ola bilər:

Sadə minnətdarlıq sözləri.

İşçiləri ad günləri və hədiyyələri münasibətilə təbrik edirik.

Müxtəlif tədris proseslərinin təşkili.

İdman yarışlarının təşkili.

İşçilərin istəklərini nəzərə alaraq korporativ bayramların təşkili.

İş stajının daha bir il artırılması münasibətilə işçini rəsmi təbrik edirik.

Yeni işçilərin peşəkar uyğunlaşmasının düzgün təşkili.

İşçilərin ümumi gəlirlərinin bir hissəsi kimi sosial müavinətlərin və ödənişlərin rolu son illər nəzərəçarpacaq dərəcədə artır. Ekspertlər qeyd edirlər ki, müavinət və ödənişlər müvəqqəti, əlavə olmaqdan çıxıb. Onlar təkcə işçilərin özləri üçün deyil, həm də ailələri üçün həyati ehtiyaca çevriliblər. İşçilərə verilən müavinətlərin dairəsi olduqca genişdir:

Ödənişli dövlət tətilləri;

ödənişli tətillər;

Ödənişli müvəqqəti əlillik günləri;

Ödənişli istirahət vaxtı;

Nahar üçün ödənişli vaxt;

Müəssisədə tibbi sığorta;

Müəssisədə əlavə pensiya sığortası;

Qəza sığortası;

Uzunmüddətli əlillik sığortası;

Avtomobillər üçün pulsuz parkinqin təmin edilməsi;

Turistlərin qəza sığortası;

Təhsilin, peşə hazırlığının və yenidənhazırlığın təkmilləşdirilməsinə köməklik;

Mənfəətin bölüşdürülməsində iştirak;

İşçilər tərəfindən səhmlərin alınması;

İstirahət və əyləncə obyektlərinin işçilərinin istifadəsinin təmin edilməsi;

Yeni işə keçməkdə köməklik göstərmək.

Sosial müavinətlər və ödənişlər sisteminin inkişafı çevik müavinətlər (yaxud müavinət və ödənişlər üzrə çevik planlar) adlanan yeni növ sosial müavinət və ödənişlərin yaranmasına səbəb olmuşdur. Onların mahiyyəti ondan ibarətdir ki, daha geniş çeşidli müavinətlər və ödənişlər işçilərə istənilən anda onlardan ən uyğun olanı seçməyə imkan verir və bununla da faydaları işçilərin cari ehtiyaclarına uyğunlaşdırır.

Ödənişli məzuniyyət günlərini, xəstə günlərini və s. birləşdirən məzuniyyət bankları deyilənlər irimiqyaslı olmalıdır. İşçinin ehtiyacları üçün əlavə gün (və ya bir neçə gün) ayırması lazım olduqda, o, məzuniyyət bankından günlərin ehtiyatından istifadə edə, onların bir hissəsini gələcək məzuniyyət ödənişi qarşılığında “alıb” ala və ya digər müavinətlər müqabilində götürə bilər. .

Müavinətlər və ödənişlər sosial plan birbaşa əmək haqqı cədvəlində görünmür, lakin işçilərin gəlir səviyyəsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Onlar təkcə işçilərin sosial müdafiəsi rolunu oynamır, həm də firmalara ixtisaslı işçiləri cəlb etməyə və saxlamağa imkan verir və firmaya sadiqlik ruhunun inkişafına töhfə verir.

Kompensasiya paketləri hazırlanmalıdır. Buraya işçilər üçün pulsuz və ya güzəştli nahar, idman zalı, hovuz və ya saunanın icarəsi, işçilər üçün tibbi sığorta daxildir. İstirahət günü ödənişli məzuniyyət (Amerika təcrübəsi) kimi şeylər təmin edilmir. Təhsil müəssisəsinin hesabına. Sorğuların nəticələrinə görə (təşkilati diaqnostika) sadalanan tədbirlərin motivasiya üçün aşağı əhəmiyyəti barədə inamlı bir nəticəyə gəlmək olar.

Beləliklə, oxuyub nəzəri aspektləri heyətin motivasiyası, aşağıdakı nəticələrə gələ bilərik. Ən çox biri mühüm elementlər Kadrların idarə edilməsi motivasiyadır - məqsədə çatmaq üçün təşkilatda çalışan insanların səmərəli fəaliyyəti üçün motivasiya. Motivasiya hərəkətlərinə iqtisadi və mənəvi stimullaşdırma, işçilərin yaradıcılıq potensialının təzahürü və özünü inkişaf etdirməsi üçün şəraitin yaradılması daxildir. Ümumiyyətlə, motivasiya prosesinə aşağıdakılar daxildir: işçilərin ödənilməmiş ehtiyaclarının müəyyən edilməsi, ehtiyacların ödənilməsinə yönəlmiş məqsədlərin formalaşdırılması.

Giriş

“Motivasiya” sözünün liderlərin leksikonuna daxil olmasından minlərlə il əvvəl məlum idi ki, təşkilat məqsədlərini uğurla yerinə yetirmək üçün insanlara qəsdən təsir etmək olar. İstifadə edilən üsullardan ilki “kök və çubuq üsulu” idi. İncildə, qədim adət-ənənələrdə və hətta qədim miflərdə padşahların iddia edilən qəhrəmanın gözü qarşısında mükafat tutması və ya onun başına qılınc qaldırması ilə bağlı çoxlu hekayələrə rast gəlmək olar. Bununla belə, kral qızları və xəzinələri yalnız seçilmiş bir neçə nəfərə təklif olunurdu. Əksər əməllərə görə mükafat olaraq təklif edilən “zəncəfil çörək” çətin ki, yeyilirdi. Sadəcə olaraq, insanların özlərinə və ailələrinə sağ qalmasına imkan verən hər şeyə görə minnətdar olacaqları adi hal kimi qəbul edilirdi.

İnsanlar niyə işləyirlər? Niyə bəzi insanlar asan iş görüb narazı qalır, bəziləri isə ağır iş görüb qane olur? İnsanların daha yaxşı və daha məhsuldar işləməsini təmin etmək üçün nə etmək lazımdır? İşi necə daha cəlbedici edə bilərsiniz? İnsanı işləmək istəyən nədir? Bu və buna bənzər suallar istənilən biznes sahəsində həmişə aktualdır.

Təşkilatın rəhbərliyi mükəmməl planlar və strategiyalar hazırlaya, optimal strukturları tapa və məlumatların ötürülməsi və emalı üçün effektiv sistemlər yarada, təşkilatda ən müasir avadanlıq quraşdıra və ən yaxşı texnologiyalardan istifadə edə bilər. Lakin təşkilatın üzvləri düzgün işləməsə, öz vəzifələrini layiqincə yerinə yetirməsə, öz işləri ilə korporativ məqsədlərə nail olmaq və təşkilatın missiyasını yerinə yetirməyə töhfə verməyə çalışmasalar, bütün bunlar ləğv ediləcək. . İnsanın öz işini görməyə hazır olması bunlardan biridir əsas amillər hər hansı bir təşkilatın uğuru.

İnsanın effektiv idarə olunmasının yolu onun motivasiyasını başa düşməkdən keçir. Motivasiya şəxsiyyətin strukturunda aparıcı yer tutur və davranışın hərəkətverici qüvvələrini izah etmək üçün istifadə olunan əsas anlayışlardan biridir. Yalnız bir insanı nəyin motivasiya etdiyini, onu hərəkətə təşviq etdiyini, hərəkətlərinin əsasında hansı motivlərin dayandığını bilməklə, onu idarə etməyin effektiv forma və üsulları sistemini inkişaf etdirməyə cəhd edə bilərsiniz. Bunun üçün müəyyən motivlərin necə yarandığını və ya səbəb olduğunu, motivlərin necə və hansı üsullarla həyata keçirilə biləcəyini, insanların necə motivasiya olunduğunu bilməlisiniz.

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, insanın motivasiya sferasının formalaşma mexanizmini başa düşərək, menecerlər işçilərini həvəsləndirərək müəssisənin məhsuldarlığını artıraraq, kadrları səmərəli idarə edə biləcəklər; və motivasiyanın nə olduğu və əsl motivlərimizin nə olduğu, motivasiyanın faktiki mexanizminin nə olduğu barədə bir təsəvvürə malik olsaq, biz öz həyatımızı daha səmərəli idarə edə, təkcə ətrafımızdakı insanları deyil, bütün vəziyyəti adekvat şəkildə dərk edə biləcəyik. qarşılıqlı əlaqədə olmaq, indiki zamandan həzz almaq, ehtiyaclarımızı və istəklərimizi dinləmək, həqiqi motivlərinə əsaslanaraq gələcək üçün planlar qurmaq.

Əmək məhsuldarlığı birbaşa işçilərin işə motivasiya səviyyəsindən və bu motivasiyanın növündən asılıdır.

Beləliklə, məhsuldarlığın artırılması yollarının müəyyən edilməsi, yaradıcı təşəbbüsün artırılması yolları, habelə işçilərin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi Rusiya idarəetmə praktikasında prioritet məsələyə çevrilir və seçilmiş mövzunun aktuallığı şübhəsizdir.

Effektiv motivasiya modeli hazırlanmasa, heç bir idarəetmə sistemi effektiv işləməyəcək, çünki motivasiya müəyyən bir şəxsi və bütövlükdə komandanı şəxsi və kollektiv (təşkilati) məqsədlərə çatmağa təşviq edir.

Kadr motivasiyasının müasir nəzəriyyələri və onların praktikada istifadəsi sübut edir ki, maddi həvəsləndirmələr həmişə insanı daha çox işləməyə sövq edir. Sizi işləmək üçün maksimum səy göstərməyə vadar edən əsl motivləri müəyyən etmək olduqca çətindir. Motivasiya fəaliyyətinin müasir texnologiyalarını mənimsəmiş menecer, istənilən biznes sahəsində aktual olan vəzifələri yerinə yetirmək üçün bir işçini cəlb etmək imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirə bilir.

İşçilərin həvəsləndirə biləcəyi bütün metodların genişliyi ilə menecer hər bir işçini fəaliyyət göstərməsi üçün necə stimullaşdıracağını özü seçməlidir. əsas vəzifə- Çətin rəqabətdə şirkətin sağ qalması. Əgər bu seçim uğurla həyata keçirilərsə, o zaman menecer bir çox insanın səylərini əlaqələndirmək və bir qrup insanın, bir komandanın təşkilatın və bütövlükdə cəmiyyətin mənafeyi naminə potensialını birgə reallaşdırmaq imkanı əldə edir.

Bu kurs işinin məqsədi müasir şəraitdə işçilərin həvəsləndirmə və motivasiya sistemlərinin xüsusiyyətlərini təhlil etmək və müəyyən bir təşkilatın timsalında motivasiya və həvəsləndirmə sistemlərinin nəzərdən keçirilməsidir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr hazırlanmışdır:

1. İşçilərin motivasiyası üçün nəzəri əsaslandırmalar vermək;

2. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası və stimullaşdırılmasının əsas elmi yanaşmalarını nəzərdən keçirin.

3. Yerli müəssisələrdə kadrlar üçün həvəsləndirmə sistemlərinin qurulması metodologiyasını və təcrübəsini öyrənmək.

4. Müəyyən bir müəssisədə əməyin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi sistemini təhlil edin. Tədqiqatın nəticələrinə əsasən qısa nəticələr və təkliflər verin.

Tədqiqatın obyekti: müasir stimullaşdırma və motivasiya sistemləri.

Tədqiqatın mövzusu:

Bu tədqiqatın praktiki əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, motivasiya fəaliyyətinin müasir texnologiyalarını öyrənərək, menecer bir işçini şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş vəzifələri yerinə yetirməyə cəlb etmək imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirə bilir.

Fəsil 1. Təşkilatda kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması:

həvəsləndirmə sisteminin qurulmasının əsasları

1.1. Ehtiyac, motiv və stimul anlayışları

Təşkilatda kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması kimi bir problemi təhlil etməyə başladıqda, "ehtiyac", "motiv" və "stimul" kimi əsas anlayışları müəyyən etmədən edə bilməzsiniz, çünki bu üç kateqoriya bizim məqaləmizdə nəzərdən keçirilən məsələlərlə birbaşa əlaqəlidir. iş.

Əmək motivasiyası anlayışının mahiyyətinə gəldikdə, bunlar var müxtəlif fikirlər, çünki motivasiya problemləri ilə psixoloqlar, iqtisadçılar, sosioloqlar məşğul olur və onların diqqətini bu məsələnin müxtəlif aspektlərinə yönəldirlər.

Müstəqil elmi problem kimi ehtiyaclar məsələsi psixologiyada nisbətən yaxınlarda, 20-ci əsrin birinci rübündə müzakirə olunmağa başladı.

Volgina O.N. “Maliyyə-kredit təşkilatları kadrlarının əməyinin motivasiyası” kitabında yazır ki, sənayedə və ensiklopedik lüğətlərdə motivasiya anlayışı aşağıdakı kimi şərh olunur.

Motivasiya budur:

Bir şeyin lehinə arqumentlər, motivlər toplusu;

Motivasiya - meyl və ya hazırlıq vəziyyəti, müəyyən bir şəkildə hərəkət etmək (hərəkət etmək) meyli. İnsan davranışının əsasında sosiologiyada müəyyən sosial dəyərlərə sabit münasibət kimi başa düşülən şəxsiyyət yönümləri mühüm yer tutur;

İnsan davranışının motivlərindən öz fəaliyyətini idarə etmək praktikasında istifadə etmək, insanı fəaliyyətə və əmək məhsuldarlığına sövq etmək; insanın fəaliyyəti prosesində motivlərin formalaşmasını, onların daimi dominant kimi möhkəmlənməsini özündə ehtiva edir;

Bir insanın, sosial qrupun motivasiyası güclü fəaliyyət; sosial hərəkətlərin səbəblərini və mexanizmlərini, insanların məqsədlərə çatmağa yönəlmiş davranışlarını göstərir. İnsanın hərəkətverici qüvvələri onun ehtiyacları, maraqları, instinktləridir;

Təşkilatın fərdi və ya ümumi məqsədlərinə çatmaq üçün özünü və ya başqalarını həvəsləndirmə prosesi;

Davranış və fəaliyyət motivlərinin məcmusu; bir şəxsin (işçinin) özünün və başqalarının təşkilatın fərdi və ümumi məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərə həvəsləndirilməsi prosesi

Davranışa səbəb ola bilən və ya aktivləşdirə bilən hər hansı xarici və daxili stimulun hərəkəti. Motivlərin rolu ehtiyaclar və maraqlar, hərəkətlər və duyğular, münasibət və ideallar ola bilər.

1) bir insanın əvvəlki həyat təcrübəsində onun xüsusi ehtiyaclarına dair xüsusi olaraq obyektivləşdirilmiş sabit motivlər toplusu; 2) hər hansı bir motivin aktuallaşması prosesi və onun fəaliyyət göstərməsi - onun aktivləşməsinə və yönləndirilməsinə bilavasitə səbəb olan daxili psixoloji proses;

3) həvəsləndirici səbəb, hər hansı bir hərəkətin səbəbi, insanın (beyin strukturlarının) aktiv vəziyyəti, onu irsi olaraq sabitlənmiş və ya təcrübə ilə əldə edilmiş, fərdi təmin etməyə yönəlmiş hərəkətləri etməyə sövq edən (məsələn, susuzluq, aclıq, s.) və ya qrup (uşaqların qayğısına qalmaq və s.) ehtiyacları;

4) müəyyən ehtiyacları ödəmək istəyi ilə əlaqəli subyektin (fərd, qrup, insanlar icması) fəaliyyəti və fəaliyyəti üçün motivasiya;

5) təsərrüfat subyektinin hər hansı məqsədlərə nail olmaq üçün fəaliyyət göstərməsi üçün xarici və ya daxili motivasiyası, bu cür fəaliyyətlərə marağın olması və ona başlamaq yolları;

Bu konsepsiyanın hər bir şərhinin əsas məqamlarını vurğulaya bilərik.

Motivasiya budur:

davranış motivlərindən istifadə;

güclü fəaliyyət üçün motivasiya;

həvəsləndirmə prosesi; hər hansı bir təşviqin təsiri;

meyl və hazırlıq vəziyyəti;

sabit motivlər dəsti;

daxili stimullar toplusu.

Əmək motivasiyası prosesinin birinci mərhələsi və hərəkətverici qüvvəsi ehtiyacın formalaşmasıdır. Müstəqil olaraq elmi problem Ehtiyaclar məsələsi psixologiyada nisbətən yaxınlarda, yəni 20-ci əsrin birinci rübündə müzakirə olunmağa başladı.Ehtiyaclar insan fəaliyyətinin mənbəyidir. Onlar çox müxtəlif ola bilər: qida ehtiyacı; maddi mükafat; var ictimai vəziyyət, cəmiyyətdə yeri, rolu; öz qabiliyyətlərini həyata keçirmək ehtiyacı; təhlükəsizlik ehtiyacı; biliyə ehtiyac; yerinə yetirilən iş üçün təsdiq və tanınma ehtiyacı; işləmək ehtiyacı və s.

Ehtiyaclar insanların özləri kimi müxtəlifdir. İnsanın nəyə ehtiyacı olması onun inkişaf səviyyəsindən asılıdır. Ehtiyaclar inkişaf etməyə meyllidir. Ehtiyaclar anadangəlmə və ya tərbiyə yolu ilə əldə edilə bilər.

Mənşəyinə görə ehtiyaclar təbii (yeməkdə, suda və s.) və sosial (tanınma, şöhrət baxımından) və məzmuna görə -

material və deyil.

Ehtiyacların ödənilməsinin üç səviyyəsi var:

Minimum - sağ qalmağı təmin edir;

Normal, lazımi fədakarlıqla işçinin qabiliyyətini qoruyur

işləmək (rasional istehlak büdcəsində əks olunur);

Ehtiyacların ödənilməsi özlüyündə bir məqsədə çevrildikdə lüks səviyyəsi

və ya yüksək sosial status nümayiş etdirmək vasitəsidir. Görünən istehlak obyektlərinə olan, dəyəri özü ehtiyaca çevrilən ehtiyaclar süni adlanır.

Ehtiyacın həyata keçirilməsi forması maraqdır, yəni ehtiyacın ifadə oluna biləcəyi konkret formadır (pul, vəzifə, təsdiq, yeni vəzifə və s.). Motivasiya prosesinin bu mərhələsi ehtiyacların ödənilməsi prosesinin psixoloji izahı mərhələsi ilə üst-üstə düşür. Faizlər maddi (əmək haqqı, mükafatlar, sanatoriyaya vauçerlər və s. şəklində) və ya mənəvi (təşəkkür şəklində daxil edilmiş) ola bilər. iş dəftəri, fəxri lövhədəki fotoşəkillər, şifahi təşəkkürlər). Faiz maddi və mənəvi xüsusiyyətlərin elementlərini birləşdirə bilər.

Növbəti ən çətin mərhələ motivasiya prosesi - hər hansı bir fəaliyyətin motivinin formalaşması.

İnsan davranışı adətən bir motivlə deyil, onların birləşməsi ilə müəyyən edilir ki, burada motivlər insan davranışına təsir dərəcəsinə görə bir-biri ilə müəyyən əlaqədə ola bilər. Buna görə də, insanın motivasiya strukturu onun müəyyən hərəkətləri həyata keçirməsi üçün əsas hesab edilə bilər. İnsanın motivasiya strukturu müəyyən sabitliyə malikdir. Lakin o, xüsusən də insanın tərbiyəsi, onun təhsili prosesində şüurlu şəkildə dəyişə bilər.

Aşağıdakı əsas motiv növləri var:

1) həvəsləndirən daxili reallaşdırılmış ehtiyaclar (maraqlar) kimi motiv

onların təmin edilməsi ilə bağlı hərəkətlər (vəzifə hissi);

2) şüursuz ehtiyac (istək) kimi motiv;

3) ehtiyacları ödəmək üçün bir vasitə kimi motiv. Məsələn, motiv

insan üçün xüsusi məna kəsb edərsə, məqsədə çevrilə bilər;

4) davranışı təşviq edən niyyət kimi motiv;

5) sadalanan amillərin kompleksi kimi motiv.

İnsanların davranışına təsir edən müxtəlif motivlərin nisbəti onun motivasiya strukturunu təşkil edir. Hər bir insan unikaldır və

bir çox amillərlə müəyyən edilir: cins, yaş, təhsil,

tərbiyəsi, rifah səviyyəsi, sosial vəziyyəti, vəzifəsi, şəxsi dəyərləri, əməyə münasibəti, əmək qabiliyyəti və s.

Motivasiya insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu müəyyən hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir.

Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və əsasını təşkil edir.

İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə qədər uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.

Aşağıdakı motivasiya növləri var:

1) əmək (qazanclara istiqamətlənmə);

2) peşəkar (mənalı işə maraq, onun bacarıqlarını mənimsəmək, özünü ifadə etmək);

2) hökmdarlıq (yüksək vəzifə əldə etmək);

3) ideoloji (ümumi rifah naminə işləmək istəyi);

4) magistr (müstəqillik arzusu, çoxalma imkanı

sərvət);

5) yaradıcı (yeni bir şey axtarmaq);

6) kollektivist, komanda işinə diqqət yetirir

(Şərq mədəniyyətlərinə xas olan);

7) lumpenized (nivelirlənməyə vurğu).

Şəxsiyyətin motivasiya strukturu kifayət qədər sabitdir, lakin buna uyğundur

formalaşması və dəyişməsi, məsələn, təhsil prosesində,

davranış dəyişikliyinə səbəb olur.

Tabeliyində olanların uğurlu rəhbərliyi ən azı tələb edir ümumi mənada davranışlarının əsas motivlərini və onlara təsir üsullarını və bu cür səylərin mümkün nəticələrini bilmək.

Motivasiya mexanizmi

İnsanları həvəsləndirən şərtlərin formalaşma mexanizmi

fəaliyyət motivasiya adlanır. İkidən ibarətdir

elementlər: xarici məqsədyönlü, stimullaşdırıcı təsir mexanizmi (səhv və məcburiyyət) və müəyyən bir fəaliyyətə daxili psixoloji meylin həyata keçirilməsi mexanizmi.

Motivasiya mexanizminin qurulması prinsipləri bunlardır:

Fəaliyyətin məqsədlərinin strukturu və əhəmiyyət dərəcəsi ilə əlaqələndirilməsi;

Sadəlik, aydınlıq, ədalətlilik;

İcra üçün zəruri şərtlərin olması;

düzəliş imkanı;

Orientasiya həm yenisinin yaradılmasına, həm də onun qəbuluna dəstək;

Elementlərin təcrid olunmasında rasionallıq, qarşılıqlı əlaqə

(motivasiya mexanizminin elementləri müxtəlif müddətlərə malik olmalıdır

əbədiya qədər həyat dövrü).

Ehtiyac və motivlərə əlavə olaraq, motivasiya mexanizminə aşağıdakılar daxildir:

1) iddia - ehtiyacların ödənilməsinin arzu olunan səviyyəsi;

deterministik davranış. Ona vəziyyət, uğur və uğursuzluqlar təsir edir. Əgər buna nail olunarsa, çox güman ki, ehtiyaclar motivlərə çevrilmir;

2) gözləntilər - bir insanın baş vermə ehtimalını qiymətləndirməsi

vəziyyətlə bağlı iddiaları konkretləşdirən hadisə;

fəaliyyətin nəticəsinin müəyyən olacağına dair fərziyyə

nəticələri. Gözləntilər və gözləntilər diqqətlə nəzərdən keçirilməlidir ki, olmasın

demotivasiyaedici faktora çevrilmək;

3) qurğular - insanın psixoloji meyli, hazırlığı

müəyyən bir vəziyyətdə müəyyən hərəkətlərə;

4) qiymətləndirmələr - mümkün nailiyyət dərəcəsinin xüsusiyyətləri

nəticə və ya ehtiyacların ödənilməsi;

4) stimullar - kənarda olan faydalar, imkanlar və s

onun köməyi ilə ehtiyaclarını ödəyə biləcəyi mövzu, əgər bu mümkün olmayan hərəkətləri tələb etmirsə.

Motivasiya mexanizmi belə işləyir:

1) ehtiyacların yaranması;

2) onlardan gələn impulsların qavranılması;

3) gözləntiləri, iddiaları, təşviqləri nəzərə alaraq vəziyyətin təhlili (son

eyni zamanda, rədd edilə və ya qəbul edilə bilər;

4) motivlərin aktuallaşması (daxil edilməsi);

Bu proses ya avtomatik olaraq, bir dəst əsasında və ya rasional qiymətləndirmə (stimulda olan şüurlu təhlil) vasitəsilə baş verə bilər.

Nəticədə bəzi motivlər seçilir və yenilənir, qalanları

saxlanılır və ya atılır.

5) müəyyən bir şəxsiyyət vəziyyətinin formalaşması (motivasiya),

hərəkətlərinin istənilən intensivliyini müəyyən etmək

(motivasiya dərəcəsi) müəyyən ehtiyacın aktuallığı, onun həyata keçirilməsi imkanı, emosional müşayiət, motivin gücü ilə müəyyən edilir);

6) konkret tədbirlərin müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi.

Maraq özlüyündə insanı işlətməyə qadir bir qüvvə ola bilməz, əgər onu həyata keçirməyə imkan yoxdur. Motivasiya prosesində vacib, bəzən də əsas rol stimuldur. Xarici sözlər lüğəti bu anlayışı belə şərh edir:

“Stimul (lat. stimul) – fəaliyyətə stimul, həvəsləndirici səbəb”. Beləliklə, stimul işçidən asılı olmayan hər hansı bir fəaliyyət üçün xarici stimuldur. Menecerin vəzifəsi elə iş şəraiti yaratmaqdır ki, həvəs motivin yaranmasına yönəlsin, yəni. daxili, subyektiv əhəmiyyətli və əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması subyektinin ehtiyaclarını ödəmək.

Psixoloji nöqteyi-nəzərdən insanın fəaliyyətini stimullaşdıran və yönləndirən motiv özlüyündə stimul deyil. Stimul, stimullaşdırma, stimullaşdırma insandan kənar bir şeydir. Stimul motivə çevrilə bilər, olmaya da bilər. O, "daxili" ilə - ehtiyac, ehtiyaclar sistemi və ya artıq qurulmuş motivlər sistemi ilə qarşılaşdıqda bir motivə çevriləcəkdir.

Motiv “xarici” (stimul) və “daxili” (keçmişdə formalaşmış ehtiyaclar və ya motivlər sistemi) görüşünün məhsuludur və ya psixoloqların dediyi kimi, motiv obyektivləşdirilmiş ehtiyacdır. Bu mənada, hər hansı bir motivasiya, hətta çox əhəmiyyətli maddi həvəslə görüşdən doğulsa belə, qeyri-maddidir. Bunu sadə düsturla ifadə etmək olar:

stimul + ehtiyac = motiv.

Stimul haqqında da demək olar ki, onlar müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan vasitələrdir. Həvəslər bəzi obyektlər, başqa insanların hərəkətləri, öhdəlik və imkanların daşıyıcıları, hərəkətlərinin əvəzi olaraq insana təklif edilə bilən və ya müəyyən hərəkətlər nəticəsində əldə etmək istədiyi hər şeydir. İnsan şüursuz olaraq bir çox stimullara reaksiya verir. Bəzi hallarda onun reaksiyası şüurlu şəkildə idarə olunmaya bilər.

müxtəlif stimullara reaksiya fərqlidir müxtəlif insanlar. Beləliklə, insanlar onlara cavab verə bilmirlərsə, stimulların mütləq dəyəri yoxdur. Belə ki, güclü inflyasiya şəraitində əmək haqqı və pullar həvəsləndirici rolunu xeyli dərəcədə itirir və artıq insanların idarə olunması çərçivəsində məhdud dərəcədə istifadə olunur. İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə müxtəlif formalarda olan həvəsləndirmə prosesini təmin edir. Ən çox görülənlərdən biri maddi stimullardır. Bazar vəziyyətində sonuncunun rolu xüsusilə əhəmiyyətlidir. Burada maddi həvəsləndirmələrin həyata keçirildiyi vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək, bir insanın çox mürəkkəb ehtiyaclar, maraqlar, prioritetlər və məqsədlər sistemi ilə xarakterizə olunduğunu nəzərə alaraq, onun imkanlarını şişirtməməyə çalışmaq vacibdir.

Təşviqlər motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Fərq ondadır ki, stimullaşdırma motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi bir vasitədir. Təşkilatda insan münasibətlərinin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, stimullar insanları idarə etmək üçün bir vasitə kimi daha az istifadə olunur. İnsanları həvəsləndirmək üsulları kimi təhsil, təlim təşkilat üzvlərinin təşkilatın işlərində maraqlı iştirak göstərdiyi, gözləmədən və hətta heç bir stimullaşdırıcı təsir almadan lazımi hərəkətləri yerinə yetirdiyi vəziyyəti müəyyən edir.

İndi ehtiyac, motiv və təşviq haqqında bir təsəvvürə sahib olmaqla, ən məşhur motivasiya nəzəriyyələrinin əsas müddəalarını və əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılmasının xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirə bilərik.

1.2. Motivasiyanın əsas nəzəriyyələri

IN müxtəlif ölkələrƏməyin motivasiyası və stimullaşdırılmasının müxtəlif modelləri mövcuddur. Məsələn, Yaponiyada rütbələr iyerarxiyasına əsaslanır. ABŞ-da əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması sistemi təşkilatın strateji və taktiki məqsədlərini əsaslandırmağı, bölmənin və bu əsasda hər bir işçinin məqsədlərini təyin etməyi, məqsədlərə çatmaq üçün vasitələrin seçilməsini, ümumi, şəxsi və fərdi məqsədlərin əlaqələndirilməsini əhatə edir. .

Əsas olaraq Maslou, Alderfer və Makqreqorun davranış modellərindən ən çox istifadə olunur ki, bu modellər insanların davranışlarında mövcud olan bəzi “qəribəlikləri” izah etmək üçün nəzərdə tutulub. Niyə ac və praktiki olaraq evsiz həmvətənlər cəmiyyətin rifahı üçün səmərəli işləməyəcəklər - bu Maslow və Alderferin nəzəriyyəsidir. Nə üçün işçilər bəzən "ağıllı" maşınlar üzərində çox işləmək əvəzinə onları sındırırlar, Makqreqorun nəzəriyyəsi izah etməyə kömək edəcək.

Ancaq baş verənlərin mahiyyətini sadə başa düşməkdən konkret və təsirli idarəetmə hərəkətlərinə keçmək lazımdırsa, yəni bunlar yerli menecerlərin əksəriyyətinin üzləşdiyi problemlərdir, onda motivasiya tətbiq etmədən bunu etmək sadəcə mümkün deyil. nəzəriyyə.

Motivasiya nəzəriyyəsi iki kateqoriyaya bölünür: məzmun və proses. Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri ehtiyaclar adlanan, insanları başqa cür deyil, bir şəkildə hərəkət etməyə məcbur edən daxili istəklərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. Buna həsr olunmuş əsərlər: A.Maslou, D.Makkleland və F.Hersberq.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri daha müasirdir, insanların qavrayış və biliklərini nəzərə alaraq davranışları haqqında fikirlərə əsaslanır. Əsas proses nəzəriyyələri gözlənti nəzəriyyələri, bərabərlik nəzəriyyəsi və motivasiyanın Porter-Lawler və W. Vroom modelidir.

Nəzəriyyələrin hər birinin məzmununu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Maslowun nəzəriyyəsi fizioloji ehtiyaclara əsaslanır, onların təmin edilməsi gözləmək üçün zəruridir. Bunlara qida, su, sığınacaq və istirahət ehtiyacları daxildir. Təhlükəsizliyə və gələcəyə inam ehtiyacları. Bunlara xarici aləmdən gələn fiziki və psixoloji təhlükələrdən qorunma ehtiyacı və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inam; sosial ehtiyaclar. Bunlara sosial əlaqələrə ehtiyac, başqaları tərəfindən qəbul olunduğunu hiss etmək, sevgi və dəstək hissləri daxildir; ehtiyaclarına hörmət etmək. Bunlara özünə hörmət, şəxsi nailiyyət, bacarıq, başqalarından hörmət, tanınma; özünüifadə ehtiyacları. Bunlara öz potensialını reallaşdırmaq və şəxsiyyət kimi böyümək ehtiyacı daxildir.

düyü. 1.2. Maslowun ehtiyaclar piramidası

Maslounun fikrincə, fizioloji ehtiyaclar arasında təhlükəsizlik ehtiyacı insan özünü mümkün bədən xəsarətlərindən, habelə mənfi iqtisadi şəraitdən və ya insanı təhdid edən davranışlardan qorumağa çalışdıqda ön plana çıxır. Növbəti ehtiyac mənəvi yaxınlıq və sevgi ehtiyacıdır. Bunu təmin etmək insandan yoldaşlıq münasibətləri qurmağı və qrupdakı yerini müəyyən etməyi tələb edir. Bu ehtiyacların ödənilməsi hörmət və özünə hörmət ehtiyacını ortaya qoyur. Çox vaxt insan üçün vacib olan bu ehtiyaclar olur, o, başqalarının tanınması ilə təsdiqlənən öz əhəmiyyətini hiss etməlidir. Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası insanın özünü dərk etmək, güclü tərəflərinin, qabiliyyətlərinin ehtiyatını fəaliyyətə çevirmək, taleyini yerinə yetirmək ehtiyacları ilə başa çatır.

Bir səviyyədəki ehtiyaclar qismən ödənildiyi üçün növbəti səviyyənin ehtiyacları üstünlük təşkil edir. Nəzərə almaq lazımdır ki, yalnız dominant ehtiyacı ödəyən stimullar həvəsləndiricidir. Məsələn, belə bir fikir geniş yayılmışdır ki, səmərəli iş üçün əsas amil puldur: insan nə qədər çox alırsa, bir o qədər yaxşı işləyir. Belə bir inanc doğru deyil, çünki insana, məsələn, yaxın münasibətlərə ehtiyac və ya özünü həyata keçirmə ehtiyacı üstünlük təşkil edirsə, o zaman o, bu ehtiyacı ödəyə biləcəyi yerə pula üstünlük verəcəkdir.

McClelland ən yüksək səviyyəli ehtiyaclara diqqət yetirir.O, insanların üç ehtiyacı olduğuna inanırdı: güc, uğur və aidiyyət.

Güc ehtiyacı digər insanlara təsir etmək istəyi kimi ifadə edilir. İnsanlara ən təmiz formada güc lazım olduqda, bu nəzəriyyəyə görə, avantürizmə və ya tiranlığa meyl yoxdur, əsas odur ki, öz təsirini təzahür etdirmək lazımdır.

Uğur ehtiyacı həmin şəxsin yalnız statusunu təsdiq edən uğurunu işi uğurlu nəticəyə çatdırmaq prosesi ilə elan etməklə təmin olunmur. Müvəffəqiyyət üçün yüksək inkişaf ehtiyacı olan insanlar, problemin həlli üçün məsuliyyət daşıya biləcəkləri vəziyyətlər kimi orta risklər götürürlər və nəticələrinə görə xüsusi mükafatlar istəyirlər.

İştirak etmək ehtiyacına əsaslanan motivasiya insanların tanışlıq, dostluq münasibətləri qurmaq, başqalarına kömək etmək marağını müəyyən edir.

Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi gigiyena amilləri və motivasiyanın fərqləndirilməsi anlayışına əsaslanır.

Gigiyena amilləri ilə əlaqələndirilir mühit işin görüldüyü yer. Gigiyena amillərinin olmaması və ya qeyri-kafi olması insanda işdən narazılıq yaradır. Amma bu amillərin kifayət qədər olması özlüyündə işdən məmnunluq doğurmur və insanı heç nəyə sövq edə bilməz. Bu amillərə qazanc, iş şəraiti, idarəetmə siyasəti, nəzarət dərəcəsi, həmkarları, rəhbəri, tabeliyində olanlarla münasibətlər daxildir.

Motivasiya işin mahiyyəti və mahiyyəti ilə bağlıdır. Motivasiyanın olmaması və ya qeyri-adekvatlığı işdən narazılığa səbəb olmur, lakin onun mövcudluğu məmnunluq yaradır və işçiləri fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa həvəsləndirir.

Motivasiya uğur, irəliləmə, iş nəticələrinin tanınması, yaradıcı inkişaf imkanı, yüksək məsuliyyət ola bilər.

Gözləntilər nəzəriyyəsi V. Vroomun əsərləri ilə bağlıdır və mövcudluğuna əsaslanır aktiv ehtiyac- insanı konkret məqsədə çatmağa həvəsləndirməyin yeganə şərti deyil. Bir insan, əlavə olaraq, seçdiyi davranış növünün arzu olunanın məmnuniyyətinə və ya əldə edilməsinə səbəb olacağına inanmalıdır.

Gözləmə insanın müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalını təxmin etməsidir. Motivasiyanı təhlil edərkən gözlənti nəzəriyyəsi üç əlaqənin vacibliyini vurğulayır: əmək sərfi - nəticələr - mükafat - mükafat məmnunluğu.

İnsanlar sərf olunan səylərlə əldə edilən nəticələr arasında birbaşa əlaqə hiss etməsələr, motivasiya zəifləyəcək.

Ədalət nəzəriyyəsi insanların subyektiv olaraq alınan mükafatın sərf olunan səyə nisbətini müəyyən etdiyini və bunu oxşar işi görən digər insanların mükafatı ilə əlaqələndirdiyini iddia edir.

Xərclənmiş səy səviyyəsini və ya alınan mükafat səviyyəsini dəyişdirərək ədalət hissini bərpa edə bilərsiniz. Artıq maaş aldıqlarını hiss edən işçilər iş intensivliyini eyni səviyyədə saxlamağa və ya hətta artırmağa meylli olacaqlar. Ədalətli əməyin ödənilməsi sistemini qurmaq və onun imkanlarını işçilərə izah etmək mümkün olarsa, ədalət nəzəriyyəsindən istifadə uğurlu ola bilər.

Porter-Lawler modeli gözləntilər nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsinin elementlərini ehtiva edir. Onların modelində beş dəyişən görünür: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Bu modelə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun qabiliyyət və xüsusiyyətlərindən, həmçinin öz rolunu dərk etməsindən asılıdır.

Porter və Lovlerin ən mühüm tapıntılarından biri performansın məmnuniyyətə səbəb olmasıdır. Onlar inanırlar ki, müvəffəqiyyət hissi məmnuniyyətə səbəb olur və performansı artırır. Tədqiqatlar Porter və Loulerin yüksək performansın nəticəsi deyil, ümumi məmnunluğun səbəbi olduğu fikrini dəstəkləyir.

Əmək haqqının səviyyəsi onun tarazlıq səviyyəsi ilə müqayisədə aşağı düşərsə, əmək bazarında tələb təklifi üstələyəcəkdir. Nəticədə daha aşağı əmək haqqını qəbul etmək istəyən işçilərin olmaması səbəbindən doldurulmamış iş yerləri yaranır.

Həm birinci, həm də ikinci halda əmək bazarında tarazlıq bərpa olunur və bu bazar tam məşğulluq vəziyyətinə gəlir. Lakin əmək haqqının ölçüsü təkcə əmək tələbi və əmək təklifindəki dalğalanmalardan deyil, həm də əməyin keyfiyyətindən, işçilərin ixtisas və peşəkarlığından asılıdır. Müxtəlif növlər iş bir insan üçün fərqli dərəcədə cəlbedici ola bilər, fərqli xərclər tələb edir peşə təhsili Buna görə əmək haqqı, məsələn, daha az prestijli iş növlərinin yerinə yetirilməsini stimullaşdırmalıdır və ya təhsilin maddi xərclərini kompensasiya etməlidir. Əmək haqqının bu fərqinə “bərabərləşdirici fərqlər” deyilir. ».

Porter-Lawler modelinin gəldiyi nəticə ondan ibarətdir ki, məhsuldar iş ehtiyacların ödənilməsinə gətirib çıxarır.

Nəzəriyyələrin hər birinin özünəməxsus, fərqli cəhətləri var ki, bu da onun nəzəriyyəçilər və praktiklər tərəfindən geniş şəkildə tanınmasına və motivasiya haqqında biliklərin inkişafına mühüm töhfə verməyə imkan verdi. Əsas fərqlərə baxmayaraq, bütün nəzəriyyələr arasında müəyyən paralellər qurmağa imkan verən ortaq bir şey var.

Bütün nəzəriyyələrin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar ehtiyacları öyrənir və onların təsnifatını verir, insan motivasiya mexanizmi haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir. Bütün nəzəriyyələrin təsnifatlarını müqayisə edərək qeyd etmək olar ki, müxtəlif əsərlərdə müəyyən edilmiş ehtiyac qrupları və mexanizmlər müəyyən dərəcədə bir-birini tamamlayır.

Yuxarıda göstərilən bütün motivasiya nəzəriyyələri insanın işə münasibətinin ən mühüm aspektlərini əhatə edir, lakin onların heç biri motivasiyanın mövcudluğu və ya olmaması üçün inandırıcı izahat verə bilmir, bu, istisnasız olaraq həyatın bütün vəziyyətləri üçün doğru olardı. Motivasiya nəzəriyyələri kadrlara cəlb olunan menecerlərə motivasiya siyasətinin hansı istiqamətdə həyata keçirilməsini göstərir, lakin konkret hərəkətlər üçün birmənalı reseptlər təqdim etmir.

1.2. Əməyin həvəsləndirilməsinin mahiyyəti

Stimullaşdırma (stimullaşdırıcı təsir) insanın ya ümumiyyətlə itaətini, ya da davranışının məqsədyönlülüyünü təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş stimulların tətbiqi prosesidir. Bu, onun ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətini məhdudlaşdırmaqla və ya əksinə, təkmilləşdirməklə əldə edilir.

Stimulyasiya aşağıdakı əsas funksiyaları yerinə yetirir:

İqtisadi - istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına töhfə verir;

Əxlaqi - zəruri mənəvi-psixoloji ab-hava yaradır;

Sosial - işçilərin gəlir və xərclərini formalaşdırır.

Həvəsləndirmə prinsipləri bunlardır:

Bütün növlərinin optimal birləşməsini nəzərdə tutan mürəkkəblik;

Fərdi yanaşma;

aydınlıq;

Qavrama qabiliyyəti;

Yeni metodların daimi axtarışı;

Nəticələrin əldə edilməsinə marağı azaldan stimullarla birlikdə anti-stimulların istifadəsi.

Həvəsləndirmə aktual (cari) ola bilər ki, bu da əmək haqqının köməyi ilə həyata keçirilir və perspektivli (karyera, əmlakda iştirak şərtlərinin köməyi ilə). Sonuncu, bir insanın qarşısında duran böyük məqsədlər, səbr, məqsədyönlülük varsa, onlara nail olmaq ehtimalı ilə daha təsirli olur.

Stimulyasiyanın iki variantı var - yumşaq və sərt.

Sərt stimullaşdırma insanları müəyyən hərəkətlər etməyə məcbur etməyi nəzərdə tutur və müəyyən dəyər minimumuna (qorxu) əsaslanır.

Buna misal olaraq parça-parça əmək haqqı və ya son nəticənin ödənilməsi (alınmaya bilər), sosial müdafiənin olmaması (onun mövcudluğu stimul və mexanizmi zəiflədir).

Yumşaq təşviqlər fəaliyyətlərə həvəsləndirməyə əsaslanır

maksimum dəyərə uyğunluq. Onun aləti, məsələn, sosial paketdir (imtiyazlar, zəmanətlər).

Motivasiya mexanizmini yaradan zaman insanın tipini (ibtidai, iqtisadi, sosial, mənəvi) nəzərə almaq lazımdır.

Motivasiya mexanizminin ideal variantı daxilini nəzərdə tutur

motivlər (istəklər) xarici müsbət motivlərdən (induksiya), onlar isə öz növbəsində xarici mənfi motivlərdən (məcburiyyətdən) üstün olmalıdırlar.

Həvəslər differensiallaşdırılmış (bir stimul fəaliyyətin bir çox aspektlərinə təsir edir, lakin müxtəlif yollarla) və fərqlənməmiş (məqsəd xüsusi stimul tələb etdiyi üçün) təsirə malik ola bilər.

İnsanlar tapşırıq haqqında dəqiq təsəvvürə malik olsalar, işin tələblərinə cavab versələr, komandanın dəstəyini, təlim keçmək imkanını alsalar, menecer onlara köməklik göstərsə, şəxsiyyətinə maraq və hörmət göstərsə, daha həvəsli olur, müstəqil fəaliyyət göstərmək hüququnu təmin edir, uğur layiqincə tanınır, eynilər darıxdığı üçün müxtəlif stimullar tətbiq olunur.

İstehsalın təşkili və idarə edilməsinin müxtəlif mərhələlərində həvəsləndirmələrdən istifadə prosesi də fərqli olmalıdır. Həvəsləndirmələr ən çox malların istehsalı və bazara çatdırılması ilə məşğul olan istehsal bölmələrində geniş yayılmışdır. Kadrların motivasiyası və həvəsləndirilməsi onların əməyinin keyfiyyəti, səmərəliliyi, zəhmətkeşliyi, zəhmətkeşliyi, əzmkarlığı, vicdanlılığı və s. kimi mühüm xüsusiyyətlərinin işçilər arasında formalaşmasına mühüm təsir göstərir.

İdeal iş olmalıdır:

məqsədi var, yəni. müəyyən nəticəyə gətirib çıxarmaq;

iş yoldaşları tərəfindən vacib və görülməyə layiq görülmək;

işçiyə onun həyata keçirilməsi üçün zəruri olan qərarlar qəbul etməyə imkan verin, yəni. muxtariyyət (hüdudlar daxilində) olmalıdır;

təmin etmək rəy işinin səmərəliliyindən asılı olaraq qiymətləndirilən işçi ilə;

işçinin nöqteyi-nəzərindən ədalətli əmək haqqı gətirmək.

Bu prinsiplərə uyğun olaraq qurulan iş daxili məmnuniyyəti təmin edir. Bu, işin keyfiyyətcə yerinə yetirilməsini stimullaşdıran çox güclü motivasiya amilidir, həmçinin ehtiyacların artması qanununa görə, daha çox iş görməyə stimul verir. çətin iş.

Əmək davranışına təsir metodu kimi stimullaşdırma onun motivasiyası vasitəsilə həyata keçirilir. Həvəsləndirildikdə əməyə həvəs əmək səylərinin əvəzi şəklində baş verir. Təşviqlər vasitəsilə təsir adətən birbaşa təsirdən daha güclüdür, lakin onun təşkilində sonuncudan daha mürəkkəbdir. Həvəslərin “maddi” və “mənəvi” bölünməsi şərtidir, çünki onlar bir-biri ilə bağlıdır. Məsələn, mükafat həm də işçiyə münasibətdə tanınma aktı, onun xidmətlərinin qiymətləndirilməsi kimi çıxış edir, nəinki işin nəticələrinə görə maddi mükafatdır. Bəzən işçilər daha çox sosial yönümlü olurlar, müəyyən bir cəmiyyətə mənsub olurlar və prestij pul mükafatlarına yönəlikdən daha güclü olur.

1.4 Motivasiya və stimullaşdırma üsulları

Müxtəlif motivasiya üsulları var. Üç əsas var: iqtisadi, sosial-psixoloji, təşkilati və inzibati.

1.4.1. İqtisadi üsullar

Motivasiyanın ən populyar iqtisadi üsullarını nəzərdən keçirin.

Əmək haqqı ilə yanaşı, işçinin dəyərinin tanınması kimi fəaliyyətə görə pul ödəmələri (bonuslar) və ya xüsusi fərdi mükafatlar olmalıdır”, - Planet Fitness Qrupunun kadrlar şöbəsinin rəhbəri Tatyana Kostyaeva deyir.

İşəgötürən müxtəlif növ mükafatlar, müavinətlər və həvəsləndirici ödənişlər təyin etmək hüququna malikdir. Bu prosedur əmək kollektivinin rəyini nəzərə almalıdır. Bundan əlavə, işəgötürən sistemləri müəyyən edə bilər maddi stimullarəmək müqaviləsində.

Bonuslar haqqında müddəa bütün bonus sisteminin əsasını təşkil edir. Müdiriyyət onu ya ayrıca sənəd kimi tərtib edir, ya da onun tərkib hissəsinə çevirir əmək müqaviləsi. Şirkət onu müstəqil şəkildə inkişaf etdirir. Rəhbərlik Əsasnamədə mükafatlandırıla biləcək işçilərin kateqoriyalarını, ödəniş növlərini (illik, rüblük, aylıq, bayram günlərində), həvəsləndirmələrin məbləğinin müəyyən edilməsi şərtlərini, mənbələrini, məqsədlərini və digər meyarları göstərir. Şirkətin rəhbərliyi bu sənəddə mükafatların ödənilməsinə cavabdeh olan şəxsi və onların əsasında ödənilən sənədləri göstərir. Hər bir meyar aydın şəkildə göstərilməlidir.

Qanunvericilər müəyyən etdilər ki, bonus birdəfəlik ola bilər, yəni müəssisədə əmək haqqı sistemi ilə təmin edilməməlidir. Hakimiyyət onu adətən məhdud sayda işçiyə əmək nailiyyətlərinə görə ödəyir: səmərələşdirici təkliflər, ixtiralar, iş stajı, bölmənin uğurlu işi və s. Belə bir bonus yalnız işəgötürənin qərarı ilə verilir. Kollektiv müqavilədə nəzərdə tutulandan fərqli olaraq işçi onun ödənilməsini tələb edə bilməz. Birdəfəlik bonuslarla bağlı heç bir mübahisə yoxdur, çünki heyət onların mükafatlandırıldığını bilir xüsusi ləyaqət. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, pul motivasiyası öz təbiətinə görə “doymamış”dır və insan tez yeni, daha yüksək ödəniş səviyyəsinə alışır. Dünən onu yüksək əmək gəlirinə sövq edən bu ödəniş səviyyəsi çox keçmədən vərdiş halına gəlir və həvəsləndirici gücünü itirir. Buna görə də başqa motivasiya üsullarından istifadə etmək vacibdir.

İşçilərin motivasiya sistemində hədiyyələr xüsusi yer tutur. Rusiyada TNT Express-in İnsan Resursları Departamentinin rəhbəri Yelena Julanova deyir: “Əgər biz işçilərimizə müştərilərimizə verdiyimiz hədiyyəni versək, çox güman ki, onlar tərəfindən heç bir tərif olmayacaq. "Çox güman ki, tələb olunmamış qalıqların satıldığı hissi yaranacaq." O deyir ki, hədiyyənin dəyəri nailiyyətin dəyərinə mütənasib olmalıdır, baxmayaraq ki, bəzi şirkətlər əmək haqqı ilə mütənasib olaraq dəyər standartları təyin edirlər. Ancaq qiymətə diqqət yetirmək həmişə məntiqli deyil: ən yaxşı hədiyyə insanın şəxsiyyətinə diqqəti cəlb edən hədiyyədir: foto kollaj, hobbi ilə əlaqəli bir şey və s.

İş stajına görə kompensasiya və bonuslar.

Kadr dəyişikliyindən mənfi bir hadisə kimi danışmaq adətdir. Əslində bu, həmişə belə olmur. Belə olur ki, müəssisənin kadr siyasəti məhz yüksək dövriyyəni stimullaşdırmaq, ən yaxşıların saxlanmasını və müflis işçilərin getməsini təmin etməkdir. Bəzi hallarda bu yanaşma iqtisadi cəhətdən əsaslandırılır.

Bununla belə, əgər müəssisə işçilərini iş yerində saxlamaqda maraqlıdırsa, kompensasiya planında müvafiq mexanizmləri nəzərdən keçirməyə dəyər. haqqında staj üçün əlavə ödənişlər, habelə bonuslar haqqında.

Effektiv işi və iş yerinə bağlılığı stimullaşdıran əsas motivatorlardan biri, artıq qeyd edildiyi kimi, işəgötürənin karyera, şəxsi və peşəkar yüksəliş üçün verdiyi imkanlardır. Müasir iddialı insan (istər kişi, istərsə də qadın), hər üç-beş ildən bir “yuxarıya” qalxmaq ehtiyacı hiss edir. Təəssüf ki, müasir rus biznesi elə qurulub ki, hər şirkət öz işçiləri üçün cəlbedici karyera nərdivanı qura bilmir. Nəticədə, eyni yerdə perspektivlərin olmaması səbəbindən əmək bazarında getdikcə daha çox iş dəyişiklikləri görürük.

Şirkətdə iş stajına görə əlavə ödəniş bu problemi qismən həll edə bilər. Xüsusilə bu, vəzifənin adının dəyişdirilməsi ilə müşayiət olunursa, məsələn, “menecer”, “böyük menecer”, “aparıcı menecer” və s. iki-üç il sonra yer dəyişdirmək istəyi azalır.

Bonuslara gəlincə, onlar işəgötürənin öz işçilərini nə qədər yüksək qiymətləndirdiyini göstərən çox xoş, uzunmüddətli “siqnal” rolunu oynayır. Qəribədir ki, bonus sistemi kadr xərclərinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olmaya bilər. Müxtəlif sinif otaqlarında biz aşağıdakı təcrübəni keçirdik: biz iştirakçılara iki kompensasiya planı seçimini təklif etdik. Birincisi, aylıq əmək haqqının bazar üzrə orta səviyyədən bir qədər yuxarı olan sabit bir göstəricini nəzərdə tuturdu. İkincisi eyni sabit maaşı ehtiva edir, lakin birincidən 15 faiz azdır, lakin ildə bir dəfə işçi birinci planla müqayisədə bütün “az ödənilmiş” məbləğdə bonus alırdı. Aydındır ki, hər iki halda il üzrə ümumi əmək haqqı eynidir. Yalnız ikinci versiyada onun bir hissəsi aylarla deyil, bir dəfə ödənilirdi. Belə bir bonusun aylıq əmək haqqının demək olar ki, iki qatını təşkil etdiyini hesablamaq asandır. Bir qayda olaraq, sorğu iştirakçılarının yarıdan çoxu ikinci varianta üstünlük verir və bunu belə izah edir: “Şəxsən mənim üçün pula qənaət etmək çətindir, amma burada şirkət bunu mənim üçün edir”. Bu vəziyyətdə qadınlar adətən ikinci modelə, kişilər isə birinciyə meyl edirlər.

Böyük bonuslar eyni zamanda iki həvəsləndirici amil kimi çıxış edir: işçini ən azı bir il şirkətlə “bağlayır” və uzun müddət onları alınan, bahalı alışa xərclənən və ya məsələn, böyük məbləğin xatirələri ilə ruhlandırır. , səyahət

Pulsuz nahar.

Pulsuz nahar işçiləri sadiq saxlamaq və yaxşı görülən işə görə onlara təşəkkür etmək üçün əla yol ola bilər. Nyu-Yorkda yerləşən Central Hudson Gas and Electric şirkətinin insan resursları üzrə vitse-prezidenti Tom Broks işçilərə təşəkkür etmək üçün əla üsul tapdı. O, uzağa getməyə belə ehtiyac duymadı: Amerika Kulinariya İnstitutu (CIA) şəbəkəsinin restoranlarından biri təsadüfən Broksun ofisi ilə eyni küçədə, qonşuluqda olub: “Bizim əməkdaşlarımız MKİ-nin hədiyyə sertifikatlarını tez-tez alırlar. Onlar buna öyrəşiblər və pulsuz naharları sadəcə təşəkkür kimi qəbul edirlər. Brox izah edir ki, biz bu təcrübəni qeyri-adi bir şey hesab etmirik. - Əvvəlcə hədiyyə sertifikatları işin səmərəliliyinin artırılması proqramının bir hissəsi kimi yeni ideyaların mükafatı kimi qəbul edilirdi. Ondan sonra biz onları bayramqabağı əlavə müavinət kimi və il ərzində müxtəlif nailiyyətlərə görə mükafat olaraq vermək qərarına gəldik.” Bir çox işəgötürənlər ürəyə gedən yolun mədədən keçdiyi xalq müdrikliyi ilə razılaşırlar. Menecerlər kulinariya nailiyyətlərindən təkcə işçi heyətinə təşəkkür etmək üçün deyil, həm də komanda ruhunu və işçilərin sədaqətini gücləndirmək üçün istifadə edirlər.

Ginny Fitzgerald, paslanmayan polad və alüminium satış şirkəti olan Yarde Metals üçün Nəzarət üzrə Baş Müdir köməkçisidir. O, şirkət rəhbərliyinin nahar dəvətindən işçiləri mükafatlandırmaq üçün bir vasitə kimi istifadə etməsindən danışır.

1.4.2. Sosial-psixoloji metodlar

Komandada əlverişli psixoloji ab-havanın yaradılması. Vəzifə göründüyü qədər sadə deyil və tez-tez onu həll etmək üçün peşəkarların - psixoloqların və məsləhətçi mütəxəssislərin xidmətlərinə müraciət edirlər. Komandanın ölçüsü imkan verirsə, rəhbər bəzən tabeliyində olanlarla qeyri-iş mövzularında danışmağa çalışmalıdır.

Uğurları bölüşmək.

Şirkətin uğurlarını işçilərlə bölüşmək başqa bir şeydir. Minnətdarlığın ifadəsi və ya hətta pul bonusları. İnsanlar bir şirkətin nailiyyətlərinə töhfə verdiklərini hiss etdikdə, ona daha uzun müddət sadiq qalırlar və işlərinə daha çox məsuliyyət götürürlər.

İnnovasiyada iştirak.

İnnovasiyada iştirak ikitərəfli küçə kimidir. İşçilər, xüsusən də bəzi ideyalar nəzərə alındıqda və ya daha yaxşı şəkildə həyata keçirildikdə, özlərini etibarlı və dəyərli hiss edirlər.

Mükafat kimi missiya. Tez-tez rəsmi işlərlə səyahət edənlər üçün ezamiyyət heç də mükafat deyil. Amma hər zaman ofisdə oturan işçi lotereya udmaq kimi səyahətdən həzz ala bilər.

İş yeri.

İşçilərin əməyinin məhsuldarlığı və səmərəliliyi onların iş şəraiti ilə sıx bağlıdır. Hər şey vacibdir: iş yeri, avadanlıq, kondisionerin olması və ya olmaması, hətta mebelin rahatlıq dərəcəsi.

Musiqi iş başında.

İş yerində musiqi mürəkkəb məsələdir. Bəziləri üçün musiqi diqqəti yayındırır, bəziləri üçün əksinə, daha yaxşı işləməyə kömək edir. İşçilərinizin iş yerində musiqi dinləməsinə icazə vermisinizsə, hamının razı olub olmadığını soruşun. Əks təqdirdə, musiqisevərlərlə qonşuları narahat etməyəcək bir səs səviyyəsində danışıqlar aparmalısınız.

Partiya

İşdə əylənmək fəsillərin dəyişməsi kimi qaçılmazdır. Maraqlıdırlarsa, insanlara bir-birlərini daha yaxından tanımaq və əylənmək imkanı verən əla motivator rolunu oynayırlar.

Bunun emosional ehtiyaclara cavab verib-verməməsi mübahisəlidir, lakin bu gün çoxları üçün ünsiyyətin çox hissəsini əhatə edən işdir. Sosiallaşmağı sevənlər üçün partiyalar həmişə əyləncəli olacaq və işinizi daha çox qiymətləndirməyinizə kömək edəcək.

Motivasiya və stimullaşdırmanın sosial-psixoloji üsullarına aşağıdakı əsas elementlər daxildir.

Birincisi, insanların yaşayacağı şəraitin yaradılması

tapşırılan işə cəlb olunmaqla peşəkar qürur, şəxsi

nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır.

İkincisi, iş yerində hər kəsə öz qabiliyyətlərini göstərmək, tapşırığın öhdəsindən daha yaxşı gəlmək, öz əhəmiyyətini hiss etmək imkanı verən bir problemin olması. Bunun üçün vəzifə müəyyən bir riski ehtiva etməklə yanaşı, uğur qazanmaq şansını da ehtiva etməlidir.

işçilərə töhfə verdikləri sənədləri imzalamaq səlahiyyəti verilə bilər.

Dördüncüsü, şəxsi və ictimai ola bilən yüksək qiymət.

Şəxsi qiymətləndirmənin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işçilər xüsusilə fərqlənirlər

təşkilatın rəhbərliyinə xüsusi məruzələrdə qeyd edilmiş, ona təqdim edilmiş, bayramlar və ailə tarixləri münasibəti ilə rəhbərlik tərəfindən şəxsən təbrik edilmişdir. Ölkəmizdə bu təcrübə hələ də geniş yayılmayıb.

İctimai qiymətləndirmə minnətdarlıq bildirmək imkanını ehtiva edir,

qiymətli hədiyyələrin, fəxri fərmanların, döş nişanlarının verilməsi, Fəxri kitaba və Fəxri lövhəyə daxil edilməsi, fəxri adların, ixtisas üzrə ən yaxşısı adlarının verilməsi və s.

Beşincisi, sosial-psixoloji metodlara insanları səmərəli, bəzən isə fədakar əməyə ruhlandıran ali məqsədlər daxildir. Onlara nail olunduqda yaranan məmnunluq gələcəkdə oxşar vəziyyətlərdə davranışa təsir edir.

Altıncısı, kimi psixoloji məqamlar onları mənəvi cəhətdən stimullaşdırır

qarşılıqlı hörmət, etimad, şəxsi maraqlara qayğı mühiti yaratmaq,

ağlabatan riskin təşviq edilməsi, səhvlərə və uğursuzluqlara dözümlülük və s.

Yeddinci, vəzifəsindən, töhfəsindən, şəxsi ləyaqətindən asılı olmayaraq hamı üçün bərabər imkanların təmin edilməsi, tənqid üçün qadağan olunmuş sahələrin aradan qaldırılması.

Həvəsləndirmə formalarından biri əslində yuxarıda göstərilənləri özündə birləşdirir. Söhbət həm daha yüksək əmək haqqı (iqtisadi stimul), həm də maraqlı və mənalı iş (təşkilati stimul) verən, eyni zamanda daha yüksək statuslu qrupa (mənəvi stimul) daxil olmaqla, şəxsiyyətin ləyaqət və nüfuzunun tanınmasını əks etdirən yüksəlişdən gedir. .

Bununla belə, bu motivasiya üsulu daxilən məhduddur: təşkilatda yüksək vəzifələr, xüsusən də pulsuz olanlar çox deyil; bütün insanlar rəhbərlik edə bilmir və heç də hamı buna can atmır və hər şeydən əvvəl yüksəliş yenidən hazırlıq üçün artan xərcləri tələb edir. Eyni zamanda, az sayda vakansiya olduqda, işini itirmək qorxusu, arzu olunan istehsalçını təmin etmək üçün ideal olmasa da, kifayət qədər stimuldur. Nəzərə almaq lazımdır ki, sadalanan təşkilati və mənəvi-psixoloji amillər vəzifədə olma müddətindən asılı olaraq fərqli motivasiya edir, lakin sonra

5 il ərzində onların heç biri adekvat motivasiya vermir, ona görə də işdən məmnunluq aşağı düşür.

1.4.3. Təşkilati və inzibati üsullar

Karyera artımı.

İnsanlar karyeralarının irəlilədiyini düşünməyi sevirlər. Məsuliyyətin cüzi artımı belə müsbət təkan verir. Karyera böyük motivasiyadır. Karyera nərdivanının pillələri nə qədər tez-tez yerləşərsə, başlıqlar nə qədər müxtəlifdirsə, davamlı inkişaf üçün bir o qədər çox imkanlar yaranır. Davamlı artım isə öz növbəsində təcrübəli kadrları saxlamağa kömək edir və hər kəsi öz səhrasına görə mükafatlandırmaq imkanı yaradır. Bu dövrə yaxşı işləyir.

Peşəkar artım.

Motivasiyanın bütün mövcud nəzəriyyələri yüksəlmə və peşəkar inkişafdan iki fərqli anlayış kimi danışır, çünki amillərdən birincisi müəyyən bir təşkilat çərçivəsində fəaliyyət göstərir, ikincisi isə iş dəyişikliyinə kömək edir. Bununla belə, peşəkar inkişaf amili bir fəaliyyət sahəsindən digərinə keçmək imkanı olan böyük bir şirkətdə mükəmməl şəkildə istifadə edilə bilər.

Çevik iş qrafiki.

Son illərdə çevik iş saatları kimi tanınan pik saatları ləğv etmək istəyi ilə bağlı artan tendensiya müşahidə olunur.

Çevik iş qrafiki - müəyyən bir müddət ərzində işdə məcburi olmağı və həftədə müəyyən sayda saat işləməyi nəzərdə tutan bir rejim. Bununla belə, işçilər özləri iş gününün başlanğıc və bitmə vaxtını tənzimləyə bilərlər.

Çevik iş saatları işçiləri həvəsləndirmək üçün effektiv vasitədir, çünki onlar aşağıdakı üstünlükləri təmin edir:

1) İnsanların ən məhsuldar olduğu vaxtlarda işləməyi mümkün edir (“bayquşlar saat 8:00-a qədər gəlməməlidir, “larks” isə işə daha tez başlaya bilər);

2) İşçilərə paylamağa imkan verir iş vaxtı.

Komandanın yaradılması.

Bu gün ən populyar motivasiya strategiyalarından biri komanda qurmaqdır. Liderin rəhbərlik etdiyi komandada işləmək düzgün prinsipdir. Komanda yaratarkən aşağıdakı məqsədlər qarşıya qoyulur:

İşçilərə töhfələrinin yüksək qiymətləndirildiyini hiss etdirin;

İerarxiyadakı mövqeyindən asılı olmayaraq, bu istiqamətdə çalışanların hamısının iştirakı olmadan heç bir məqsədə nail ola bilməyəcəyini qəbul edin;

Komanda üzvləri arasında hörmət və inam mühiti yaratmaq;

İşçilər arasında daha effektiv ünsiyyəti təmin edin.

Komandalar hər bir komanda üzvünün bacarıqlarından və birləşmiş qrupun imkanlarından istifadə edərək ümumi məqsədlə birləşən insanlar qruplarıdır.

1.5 Əmək haqqının mahiyyəti işçi heyətinin həvəsləndirilməsi amili kimi

Pul təşkilatın işçilərini mükafatlandırmağın ən bariz yoludur. Effektiv fəaliyyətə həvəsləndirmək üçün lazım olan pulun miqdarının ziddiyyətli təxminləri insan münasibətləri nəzəriyyəsinin başlanğıcına gedib çıxır. Bu nəzəriyyənin tərəfdarları insanların sosial ehtiyaclarının böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini, elmi idarəetmə nəzəriyyəsinin tərəfdarları isə maddi və iqtisadi xarakterli mükafatların mütləq motivasiyanın artmasına səbəb olduğunu iddia edirlər.

Bazar münasibətləri şəraitində kadrların əməyinin ödənilməsinin rasional forma və sistemlərinin seçilməsi hər bir müəssisə üçün böyük sosial-iqtisadi əhəmiyyət kəsb edir. İşçilərin əməyinin ödənilməsi formaları və sistemləri idarəetmənin bütün səviyyələrində insan kapitalının inkişafı, əməyin rasional istifadəsi üçün maddi baza yaradır. effektiv idarəetmə bütün kateqoriyalardan olan kadrlar. Müəssisələrə əmək resurslarının cəlb edilməsində, təşkilat və ya firmada lazımi mütəxəssislərin həvəsləndirilməsində, istifadəsində və saxlanılmasında işçilərin əməyinin ödənilməsi və ya işçilərə sərf olunan zəhmətə görə kompensasiya ödənilməsi çox mühüm rol oynayır.

Qeyri-səmərəli və ya ədalətsiz əmək haqqı sistemi işçilərin gəlirin müəyyən edilməsi və bölüşdürülməsinin həm ölçüsündən, həm də üsullarından narazı qalmasına səbəb ola bilər ki, bu da son nəticədə əmək məhsuldarlığının, məhsulun keyfiyyətinin azalmasına, əmək intizamının pozulmasına və s. Sərbəst bazar münasibətlərində müəyyən edilmiş əməkhaqqı sistemindən narazı olan işçilər sadəcə olaraq şirkət rəhbərliyi ilə açıq münaqişəyə girə, işi dayandıra və ya tətil təşkil edə bilər ki, bu da son vaxtlar yerli müəssisələrin real təcrübəsi ilə təsdiqlənir.

İşçilərin əməyinin ödənilməsinin müəyyən təşkilatların istehsal fəaliyyətinin faktiki nəticələri ilə əlaqəsi onların istifadə etdiyi əmək haqqı forma və sistemlərinin köməyi ilə həyata keçirilir. Onlar hər bir işçinin əmək haqqının əmək fəaliyyətinin icrasından asılılığı mexanizmini müəyyən edirlər. Hər hansı bir təşkilatda müəyyən bir podratçının sərf etdiyi əmək onun işlədiyi iş vaxtının miqdarı və ya istehsal olunan məhsulların, görülən işlərin və ya göstərilən xidmətlərin həcmi ilə ifadə edilə bilər. Əməyin məsrəflərinin və ya nəticələrinin ölçüldüyü iqtisadi göstəricilərdən asılı olaraq, işçi heyətin əməyinin vaxta əsaslanan və parça-parça formalarını ayırmaq adətdir. Vaxta əsaslanan ödəmə ilə işçinin mükafatının miqdarı faktiki işlənmiş iş saatından, parça işi ilə isə görülən iş və xidmətlərin həcmindən asılıdır.

IN müasir təcrübə qarışıq əmək haqqı sistemlərindən tez-tez istifadə olunur - hər bir işçinin mükafatının bir hissəsi qrupun əməyinin nəticələrindən (adətən dəyişən), digər hissəsi isə fərdi xüsusiyyətlərdən (sabit əmək haqqı) asılıdır.

Tarifsiz əmək haqqı sistemi işçinin qazancını bütün işçi qüvvəsinin yekun fəaliyyətindən tamamilə asılı edir. Buna görə də, bu sistem yalnız bu nəticələrin dəqiq göstərildiyi və əməyin yekun nəticələri üçün ümumi maraq və məsuliyyətin mövcud olduğu yerdə tətbiq edilə bilər. İşçilərə müəyyən bir ixtisas dərəcəsi verilir, lakin müvafiq tarif dərəcəsi təyin edilmir.

Müqavilə və müqavilələr əsasında işləyən işçilər üçün komisyon haqqı sistemi tətbiq edilir. Bu zaman ödəniş müəssisənin işçinin istehsal etdiyi məhsulların (xidmətlərin) satışından əldə etdiyi gəlirin sabit payı şəklində müəyyən edilir.

Üzən maaşlara əsaslanan əmək haqqı sistemi, müəyyən bir ayın işinin nəticələrinə əsasən növbəti ayda mütəxəssislər üçün yeni maaşların formalaşmasını nəzərdə tutur.

Mövzusu xidmətlərin göstərilməsi, konsaltinq, mühəndislik olan kiçik müəssisələr üçün əmək haqqı sistemləri, sözdə əməyin ödənilməsi dərəcəsi istifadə edilə bilər.

İnsanlar özlərini başqaları ilə müqayisə etməyə meyllidirlər. Onlar maaşlarının ölçüsünü ətraflarında olanlarla əlaqələndirirlər. Görülən işlərə görə haqsızlıq hissi motivasiyanı ciddi şəkildə poza bilər. Ədalətli əmək haqqı siyasətinin yaxşı səbəbi var. Hazırda işdə ən güclü stimullardan biri həmkarlarınızın səylərindən fərqli olaraq əməyinin ədalətli qiymətləndirildiyini dərk etməkdir.

Başa düşmək lazımdır ki, işçinin mükafatlandırılması ona öz əhəmiyyətini hiss etmək imkanı verir.

İş şəraitinə görə ödənişlər.

Əlverişsiz iş şəraiti, əgər onları yaxşılaşdırmaq praktiki olaraq mümkün deyilsə, işçilər tərəfindən, ilk növbədə, istirahət vaxtının artırılması, işdə əlavə pulsuz yemək, profilaktik və müalicəvi tədbirlərlə kompensasiya edilməlidir. Axşam və gecə növbələrində işləmək üçün növbəli ödənişlər təyin edilir. Növbə zamanı məşğulluq səviyyəsinə görə əlavə ödənişlər əsasən çox maşın operatorları, tənzimləyicilər və təmir işçiləri üçün tətbiq edilir. Həm də peşələri (funksiyaları) birləşdirərkən əlavə ödənişlər müəyyən edilir.

Müavinətlər.

Normadan artıq əmək məhsuldarlığına görə əmək haqqı şəklində əlavə ödənişlər, normaların həddindən artıq yerinə yetirilməsinin səbəbi işçinin bu işi orta səviyyədən artıq yerinə yetirmək qabiliyyəti olduqda baş verə bilər. Səmərəliliyin artırılmasına şəxsi töhfəyə görə mükafatlar müəyyən edilir: 1) mühəndislik və texnologiyanın təkmilləşdirilməsi üzrə səmərələşdirici təkliflərin müəlliflərinə; 2) əməyin, istehsalın və idarəetmənin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin müəllifləri; 3) texniki və təşkilati yeniliklərin həyata keçirilməsində bilavasitə iştirak edən işləyən mütəxəssislər və menecerlər.

Maaşdan əlavə, başqa bir motivasiya vasitəsi var -

şirkətdaxili üstünlüklər:

1) şirkət tərəfindən ödəniş tibbi xidmətlər; 2) uzunmüddətli əlillik halında sığorta; 3) işçinin iş yerinə gedib-gəlməsi ilə bağlı xərclərin tam və ya qismən ödənilməsi; 4) işçilərinə faizsiz kreditlərin və ya kreditlərin verilməsi aşağı səviyyə faiz; 5) şirkətin nəqliyyatından istifadə hüququnun verilməsi; 6) məzuniyyət; 7) klublara üzvlük;

8) hüquqi, maliyyə və digər məsələlər üzrə məsləhətlərin verilməsi; 9) iş zamanı yemək; 10) digər xərclər.

1.6 Tikinti sistemlərinin metodologiyası və təcrübəsi

kadr motivasiyasının stimullaşdırılması və formalaşdırılması

Həvəsləndirmə sistemlərinin qurulması və işçilərin motivasiyasının formalaşdırılması metodologiyası haqqında kifayət qədər çox yazılıb. İlk növbədə nəyə diqqət etmək istərdiniz? Hər şeydən əvvəl, Rusiya liderlərinin fəaliyyətin konkret şərtlərinə əsaslanaraq öz qiymətləndirmə, stimullaşdırma və motivasiya modellərini qurmağa çalışdıqları faktdır. Bir nümunə götürək.

“Russkaya Korona” şirkətlər qrupunda əsas kadrlar hər ay attestasiyadan keçirlər. İşi müştəriləri cəlb etmək və onlara xidmət göstərmək, xidmət satmaq üzərində qurulmuş bir təşkilat, sadəcə olaraq, hər altı ay və ya bir ildən bir bu cür kadrları qiymətləndirməyi öhdəsinə götürə bilməz, əks halda onların işinə nəzarət itiriləcəkdir.

Kiçik işçilərin qiymətləndirilməsi üçün ən ümumi meyarlar işçinin əmək davranışının aşağıdakı göstəriciləridir:

Alınan öhdəliklərin yerinə yetirilməsi

İşin keyfiyyəti,

İşdə müstəqillik

Bacarıq,

Etibarlılıq,

işə münasibət,

Peşəyə münasibət

İntizam,

Peşəkar inkişafa can atmaq

Həmkarları ilə münasibətlər

Müştərilərlə münasibətlər.

Mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq, dövlət qulluqçusu 2 ildə bir dəfədən çox və 4 ildə bir dəfədən az olmayaraq attestasiyadan keçirilə bilməz. Bu halda sertifikatlaşdırmanın təhsil və motivasiya funksiyalarından danışmaq artıqdır. Onun həyata keçirilmə vaxtı və forması ilə onlar sıfıra endirilir. Bununla belə, üzərində İctimai xidmət sertifikatlaşdırma hələ də rol oynayır, lakin bu başqa bir araşdırma üçün mövzudur.

Ancaq ən maraqlısı odur ki, sertifikatlaşdırma federal qanuna və ya digər normativ hüquqi akta uyğun olaraq məcburi deyilsə, lakin onun həyata keçirilməsi yerli icra hakimiyyəti orqanları tərəfindən təmin edilir. normativ akt təşkilat, onda keçmiş SSRİ-nin aktları ilə müəyyən edilmiş ümumi qaydalara (məsələn, sənayedəki müəssisə və təşkilatların rəhbərlərinin, mühəndis-texniki işçilərinin və digər mütəxəssislərinin attestasiyasının keçirilməsi qaydası haqqında Əsasnamə) uyğun olaraq həyata keçirilməlidir. , tikinti, kənd təsərrüfatı, nəqliyyat və rabitə, SSRİ Dövlət Elm və Texnologiya Komitəsinin və SSRİ Dövlət Əmək Komitəsinin 5 oktyabr 1973-cü il tarixli 470/267 nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmişdir. Bu isə o deməkdir ki, kommersiya təşkilatları attestasiya prosedurunu qanunla müəyyən etməklə yanaşı, onun “inkişaf etmiş sosializm prinsiplərinə” uyğunluğuna diqqət yetirməlidirlər. Düşünürəm ki, burada əlavə şərhlər yersiz olardı. Aydındır ki, dövlət qulluğu sisteminin, o cümlədən dövlət qulluqçularının qiymətləndirilməsinin yeni modelinin formalaşdırılması baxımından ciddi təkmilləşdirməyə ehtiyacı var.

Rus Crown şirkətində bütün kateqoriyalar üzrə sığorta agentləri (baş mütəxəssislər istisna olmaqla), müştərilərin qəbulu üzrə menecerlər və müştəri xidmətləri menecerləri sertifikatlaşdırılır. Bu kateqoriyadan olan işçilər ayda bir dəfə qiymətləndirilir. İşi müştəriləri cəlb etmək və onlara xidmət göstərmək, xidmətlər satmaq üzərində qurulmuş bir təşkilat üçün belə bir dövri qiymətləndirmə, yəqin ki, optimaldır.

Attestasiya komissiyasına bilavasitə rəhbərinin başçılığı ilə bir fəaliyyət sahəsinin işçiləri qrupu dəvət olunur. Böyük münsiflər heyəti, təqdim olunan məlumatlar əsasında, bütün bu qrupun iştirakı ilə hər bir əməkdaşının nəticələrini qiymətləndirir. Onlar hər bir top-menecerin “fəxri sədr” kimi ayda ən azı bir qiymətləndirmədə iştirak etməsini təmin etməyə çalışırlar, xüsusən də nəzarət etdiyi istiqamətin hesabat ayında uğursuz olduğunu bilsələr. Və əsasən, komissiyaya şöbə müdiri və ondan yuxarı olan menecerlər, həmçinin şirkətin ən yaşlı işçiləri daxildir; sadəcə hörmətli işçilər, kadr ehtiyatında olan stajçı işçilər; komissiyanın katibi - kadrlar şöbəsinin attestasiyadan keçmiş istiqamət üzrə məsul işçisi. Komissiya daimi deyil, üzvləri rübdə bir dəfə dəyişir, çünki. komissiya həftədə bir dəfə, əslində bütün iş günü işləyir. Komissiya üzvlərinin sayı 3-5 nəfərdir. İstiqamətin işçilərinin sayı 20 nəfərdən çox deyil; ayda 200-dən çox olmayan şəxs sertifikatlaşdırılmalıdır - bu, bu kateqoriyadan olan əsas kadrların maksimum sayıdır.

Burada güclü və zəif tərəflərin, hər bir işçinin potensialının reallaşma dərəcəsinin, fəaliyyətinin konkret nəticələrinin ətraflı qiymətləndirilməsi aparılır. İstiqamətin ən yaxşı işçisi dərhal mükafatlandırılan və bütün gələn ay şəxsi kuratorun nəzarəti altında işləməli olan ən pis işçi müəyyən edilir (o, bu işçinin sonrakı istifadəsi üçün təkliflərini təqdim edəcəkdir). növbəti sertifikat).

Sertifikatlaşdırma Komissiyası eyni zamanda ardıcıl nəticələrlə işləyən, ardıcıl işləyən və müxtəlif müvəffəqiyyətlərlə işləyən işçi qruplarını da müəyyən edir. “Nəticələrlə ardıcıl” işləyənlərə təkcə planı artıqlaması ilə yerinə yetirən işçilər deyil, həm də onun icrasına yaradıcılıqla yanaşanlar da daxildir. Qruplardan birinə mənsubiyyətindən asılı olaraq işçi aylıq gəlir əldə edir və müvafiq imtiyazlardan istifadə edir.

Əməyin qiymətləndirilməsinin nəticələri və attestasiya komissiyasının hər bir işçi üçün istəkləri daxili rabitə vasitəsilə dərc olunur və təşkilatın istənilən işçisi üçün açıqdır. Beləliklə, bu halda sertifikatlaşdırma təkcə kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi elementlərindən biri kimi deyil, həm də əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması elementlərindən biri kimi çıxış edir. Bu versiyada o, formal deyil. Prosedurun əvvəlində göstərilən kateqoriyalı kadrların hər bir işçisi aylıq iş planının yerinə yetirilməsi barədə hesabat verir, onun hesabatı rəhbərin şərhləri ilə tamamlanır. Sertifikatlı şəxsə təkcə münsiflər heyətinin hökmünü dinləmək deyil, həm də öyrənmək imkanı verilir. peşəkar qiymətləndirmə attestasiya komissiyasının üzvü olan təşkilatın nüfuzlu şəxsləri tərəfindən öz işlərinin qiymətləndirilməsində iştirak etmək, yekun nəticələrlə razılaşmadıqda təşkilatın yuxarı rəhbərliyinə müraciət etmək.

Həmkarların sertifikatlaşdırmada olması və sertifikatlaşdırmanın nəticələri haqqında məlumatların olması məhsuldar iş üçün güclü motivasiya amilləri kimi çıxış edir. Təbii ki, belə açıqlıqla obyektivlik və düzgünlük prinsiplərinə əməl olunmalıdır. Onları eyni dərəcədə ciddi şəkildə qınamaq olmaz, məsələn, təcrübəsi az olduğu üçün planı yerinə yetirməyən işçi və iş vaxtından şəxsi maraqları üçün istifadə edən işçi. Ən pis işçinin müəyyən edilməsi bu prosesin sonu olmamalıdır. Ancaq o, hələ də mövcuddursa, ona kömək etməlisiniz. Və burada şəxsi kurator mühüm rol oynayır, o, növbəti ay üçün təkcə bu işçinin işinə nəzarət etmir, həm də fərdi planı yerinə yetirmək üçün onu optimal şəkildə qurmağa kömək edir. Şəxsi kurator əlavə iş yükü üçün aylıq gəlirə fərdi müavinət alır. Bu müavinətin aşağı və yuxarı həddi var və nəzarət edilən işçinin aylıq işinin nəticələrinə əsasən müəyyən edilir.

Kadrların qiymətləndirilməsi ictimai olmalıdır.

Çünki bu halda təkcə vicdanlı işçilər deyil, həm də işdəki uğur və çatışmazlıqlar, təşkilatın inkişaf dinamikası, biznesə qeyri-rəsmi yanaşma və bütün səviyyələrdə menecerlərin marağı görünən təşkilatın bütün heyəti qalib gəlir. . Aylıq mükafatın ictimai tərifi isə işçilərə təşkilat rəhbərliyinin “hər kəsə öz işinə görə” prinsipinə riayət etməkdə maraqlı olduğunu göstərir, “sevimlilər” və “məhrumlar” haqqında qeybəti istisna edir ki, bu da istənilən strukturlarda çox yaygındır.

müəssisədə

2.1 Müəssisənin qısa təsviri

Kakadu şirkətlər qrupu 2003-cü ildə yaradılıb və bu gün geniş kafe şəbəkəsinə malik ictimai iaşə müəssisəsidir. Şirkət fast food, pizzacı formatında fəaliyyət göstərir.

Kakadu Şirkətlər Qrupunun əsas vəzifəsi sakinləri fast food məhsulları ilə təmin etməkdir.

Bazar şəraitində uğurlu iş üçün zəruri şərt müasir marketinq texnologiyalarının inkişafı, struktur, təşkilati və kadr tədbirlərinin həyata keçirilməsi idi.

Fəaliyyətin təmin edilməsi üçün subyektiv şərtlər baxımından verilən nəticələr rəhbərlərə, mütəxəssislərə və kadrlara qarşı kompleks tədbirlərlə əldə edilmişdir. Hazırda müəssisə kifayət qədər güclü muxtar fəaliyyət göstərən təsərrüfat mexanizmi, onun qarşısında duran vəzifələri həll etməyə qadir olan yaxşı əlaqələndirilmiş kollektivdir.

Müəssisə rəhbərliyi istehsal etdiyi məhsulun keyfiyyətinə deyil, həm də müştərilərə xidmət mədəniyyətinə, müəssisə işçilərinin zahiri və mənəvi keyfiyyətlərinə, onların təhsil və peşəkarlıq səviyyəsinə diqqət yetirir. Müəssisədə, onun ayrı-ayrı bölmələrində ümumən təmizlik və səliqə-sahman məsələsinə yüksək tələblər qoyulur.

Müəssisənin texnoloqu hər ay “Keyfiyyət günü” keçirir, burada məhsulun və əməyin keyfiyyətinin yüksəldilməsi məsələləri operativ həll edilir, burada müəssisənin sıravi işçiləri iştirak edir və müzakirələrdə iştirak edirlər. Bununla yanaşı verilir Xüsusi diqqət məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına və onların qiymətlərinin aşağı salınmasına diqqət yetirməklə müəssisənin kadrlarına iş üsulları öyrətmək, keyfiyyətin idarə edilməsinin müasir metodlarına malik olan kadrların hazırlanması.

2.2.Kadrların həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi

müəssisədə

Şirkətdə 150-dən çox işçi çalışır. İşçilərin potensialından səmərəli istifadəyə aşağıdakılar daxildir:

kadrlarla işin planlaşdırılması və təkmilləşdirilməsi;

işçilərin bacarıq və ixtisaslarının dəstəklənməsi və inkişafı.

Müəssisədə kadr xidmətinin əsas vəzifəsi:

fəal kadr siyasətinin aparılması

işçilərin fərdi xüsusiyyətlərini və peşə bacarıqlarını nəzərə almaqla onların təşəbbüskarlığı və yaradıcı fəaliyyəti üçün şəraitin təmin edilməsi

təşkilati məsələlərdə maliyyə-təsərrüfat xidməti ilə birlikdə maddi və sosial həvəsləndirmənin inkişaf etdirilməsi iaşə, işçilərin müəyyən kateqoriyalarının sosial müdafiəsi.

Müəssisədə bu işin təşkili üçün insan resursları üzrə direktor müavini vəzifəsi var. Son zamanlar müəssisədə zəngin peşəkar və praktik təcrübəyə malik menecerlərin onurğa sütunu tam formalaşmışdır. Yığıncaqlarda və planlaşdırma görüşlərində menecerlər müxtəlif şöbələrin işini qiymətləndirirlər. Müsbət nəticələrlə həm fərdi işçilərə, həm də qruplara minnətdarlıq ifadə edilir.

Müəssisənin işçilərinin həvəsləndirilməsi sisteminə mənəvi və maddi mükafatlar daxildir.

Müəssisənin demoqrafik siyasəti kollektivin və xüsusilə rəhbər və mütəxəssislərin kadrlarının “cavanlaşmasına” yönəlib.

Müəssisə yüksəliş üçün ehtiyat olan kadrlarla sistemli iş aparır ki, bu da fərdi planlar üzrə irəli çəkilmək üçün namizədlərin hazırlanması, xüsusi kurslarda təlim və müvafiq vəzifələrdə təcrübə keçmə kimi təşkilati formalara əsaslanır. Xüsusi çəkisi gənc işçilər vəzifələrdə çalışan 80%-dən çoxdur.

Müəssisədə minimum və maksimum ölçülərlə məhdudlaşdırılmayan və bütövlükdə kollektivin və xüsusən də hər bir işçinin işinin nəticələrindən asılı olan əmək haqqı sistemi hazırlanmışdır. Fərdi işçilər və işçi qrupları üçün keyfiyyət dərəcələri müəyyən edilir ki, işçilər öz işlərində nəyə nail ola biləcəklərini görə bilsinlər və bununla da onları tələb olunan keyfiyyətə nail olmağa həvəsləndirirlər. İşçilər kollektivin işinin yekun nəticələrinə, o cümlədən məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına verdikləri əmək töhfələrinə tam uyğun olaraq ödənilir. Mükafat yalnız komandanın qazandığı vəsaitlə məhdudlaşmır.

İstehsal ehtiyacları ilə diktə olunan işçilərin ixtisas səviyyəsini saxlamaq üçün kadrların attestasiyası və yerdəyişmələri həyata keçirilir.

İşçilərin ixtisaslarını ardıcıl olaraq təkmilləşdirmək, onların qabaqcıl texnologiyanı, bu ixtisasın daha yüksək kateqoriyaları üzrə hesablanmış mürəkkəb və məsuliyyətli işlərin yerinə yetirilməsi üçün yüksək məhsuldar üsulları mənimsəmələri üçün zəruri olan texniki bilikləri əldə etmək məqsədilə aşağıdakılar təşkil edilir:

* istehsalat və texniki kurslar;

* məqsədyönlü kurslar;

* ikinci və əlaqəli peşələr üzrə işçilərin hazırlanması;

* iqtisadi təlim.

Birdəfəlik müavinət ödənilir:

* uşaq doğulan qadınlar;

* istehsalatda bədbəxt hadisə nəticəsində vəfat etdikdə;

* aztəminatlı və çoxuşaqlı ailələr və s.

Kollektivdə sağlam iş mühitinin yaradılması, texniki təchizatlı iş yerlərinin təşkili, təşkilatın fəaliyyətində baş verən dəyişikliklərin idarə olunmasında iştirak etməklə də personal məmnunluğu artır.

İş şəraitindən yüksək məmnunluğun nümunəsi müəssisədə xəsarət və xəstəliklərin minimum səviyyəsidir” istehsalat şikayətlərinin praktiki olaraq olmaması çox aşağı axıcılıq kadrlar, təşkilatın işçilərinə təqdim etdiyi geniş imkanlar və xidmətlərin mövcudluğu. Komandanın yeni işçilərinin uyğunlaşması, toplanması üçün proqram həyata keçirilir.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsi məsələlərində düşünülmüş strategiyanı həyata keçirməklə şirkət uğurla işləyir və əmək məhsuldarlığında yaxşı nəticələr əldə edir.

2.3 Həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması üzrə nəticələr və təkliflər və

müəssisənin işçilərinin motivasiyası.

Fikrimizi yekunlaşdıraraq və praktiki təhlil müəssisənin işçilərinin həvəsləndirilməsi və motivasiyası sistemi haqqında aşağıdakı konseptual nəticələr çıxara bilərik.

1. Həvəslər müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olan vasitələrdir. Həvəslər bəzi obyektlər, başqa insanların hərəkətləri, öhdəlik və imkanların daşıyıcıları, hərəkətlərinin əvəzi olaraq insana təklif edilə bilən və ya müəyyən hərəkətlər nəticəsində əldə etmək istədiyi hər şeydir.

2. Fərqli stimullara reaksiya müxtəlif insanlar üçün eyni deyil. Beləliklə, insanlar onlara cavab verə bilmirlərsə, stimulların mütləq dəyəri yoxdur. Belə ki, güclü inflyasiya şəraitində əmək haqqı və pullar həvəsləndirici rolunu xeyli dərəcədə itirir və artıq insanların idarə olunması çərçivəsində məhdud dərəcədə istifadə olunur.

3. İnsanları həvəsləndirmək üçün müxtəlif stimullardan istifadə etmək müxtəlif formalarda olan həvəsləndirmə prosesini təmin edir. Ən çox görülənlərdən biri maddi stimullardır. Bazar vəziyyətində sonuncunun rolu xüsusilə əhəmiyyətlidir. Burada maddi həvəsləndirmələrin həyata keçirildiyi vəziyyəti düzgün qiymətləndirmək, bir insanın çox mürəkkəb ehtiyaclar, maraqlar, prioritetlər və məqsədlər sistemi ilə xarakterizə olunduğunu nəzərə alaraq, onun imkanlarını şişirtməməyə çalışmaq vacibdir.

4. Stimulyasiya motivasiyadan əsaslı şəkildə fərqlənir. Fərq ondadır ki, stimullaşdırma motivasiyanın həyata keçirilə biləcəyi bir vasitədir. Təşkilatda insan münasibətlərinin inkişaf səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, stimullar insanları idarə etmək üçün bir vasitə kimi daha az istifadə olunur. İnsanları həvəsləndirmək üsulları kimi təhsil, təlim təşkilat üzvlərinin təşkilatın işlərində maraqlı iştirak göstərdiyi, gözləmədən və hətta heç bir stimullaşdırıcı təsir almadan lazımi hərəkətləri yerinə yetirdiyi vəziyyəti müəyyən edir.

5. Motivasiya insanın öz işini, istehsalat vəzifələrini yerinə yetirməsinə böyük təsir göstərir. Eyni zamanda, motivasiya ilə əmək fəaliyyətinin son nəticəsi arasında birbaşa əlaqə yoxdur. Bəzən ona tapşırılan işin keyfiyyətlə yerinə yetirilməsinə diqqət yetirən adam, motivasiyası az və hətta zəif olan insandan daha pis nəticələr əldə edir. Motivasiya ilə əməyin son nəticəsi arasında birbaşa əlaqənin olmaması, sonuncuya bir çox digər amillərin, xüsusən də işçinin ixtisas və bacarıqlarının, yerinə yetirilən tapşırığı düzgün başa düşməsinin təsir göstərməsi ilə əlaqədardır. ətraf mühitin iş prosesinə təsiri və s.

6. Motivasiya ilə əməyin yekun nəticələri arasında fərq ciddi idarəetmə problemidir: hər bir işçinin əməyinin nəticələrini necə qiymətləndirmək və onu necə həvəsləndirmək olar? Yalnız işin nəticələrinə görə mükafatlandırırsınızsa, o zaman aşağı nəticə almış, lakin cəhd edən və çox səy göstərən bir işçini motivasiya edə bilərsiniz. Bununla belə, işçi işinin real nəticələrini nəzərə almadan motivasiya ilə birbaşa mütənasib olaraq stimullaşdırılırsa, daha az motivasiya edilmiş, lakin məhsuldar işçilərin iş nəticələrinin azalması realdır. Bir qayda olaraq, belə bir problemin həlli situasiya xarakteri daşıyır. Menecer bilməlidir ki, onun rəhbərlik etdiyi kollektivdə bu problem baş verə bilər və onun həlli heç bir halda aşkar deyil.

Müəssisəmizdə əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin qurulmasının ümumi müsbət təcrübəsinə baxmayaraq, qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin motivasiya strukturu ilə bağlı tədqiqatlar praktiki olaraq yoxdur. Fikrimcə, müasir şəraitdə əmək həvəsləndiricilərinin monitorinqinə məhəl qoymamaq yolverilməzdir, çünki gec-tez mövcud sistem sıradan çıxa bilər. Bununla əlaqədar olaraq, şirkətin kadrlar şöbəsinə işçilərin motivasiya fəaliyyətinin strukturunu bir sorğu kimi müəyyən etməyin belə bir formasını təklif etməyi məqsədəuyğun hesab edirik. (Tətbiq). Sorğu zamanı əldə edilən nəticələrin təhlili müəssisədə həvəsləndirmə və motivasiya sistemini tənzimləməyə, onu daha canlı və işçi heyətin motivasiya gözləntilərinə adekvat etməyə imkan verəcəkdir.

Bundan əlavə, diqqəti cəlb etmək istərdim ki, kadrların səmərəli həvəsləndirilməsi sisteminin qurulması müəyyən prinsiplərə əsaslanmalıdır. Bu prinsipləri sadalayırıq:

mürəkkəblik;

ardıcıllıq;

tənzimləmə;

ixtisaslaşma;

sabitlik;

məqsədyönlü yaradıcılıq.

Gəlin bu prinsiplərin mahiyyəti üzərində dayanaq.

Birinci prinsip mürəkkəblikdir. Mürəkkəblik bütün mümkün amilləri: təşkilati, hüquqi, texniki, maddi, sosial, mənəvi və sosioloji amilləri nəzərə alaraq kompleks yanaşmanın zəruri olduğunu göstərir.

Təşkilati amillər müəyyən iş qaydasının qurulması, səlahiyyətlərin məhdudlaşdırılması, məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılmasıdır. Artıq qeyd edildiyi kimi, istehsal prosesinin düzgün təşkili işin daha da səmərəli və keyfiyyətli aparılması üçün zəmin yaradır.

Hüquqi amillər işçinin əmək prosesində ona həvalə edilmiş funksiyaları nəzərə alaraq hüquq və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini təmin etmək məqsədinə xidmət edən təşkilati amillərlə sıx qarşılıqlı əlaqədə olur. Bu, istehsalın düzgün təşkili və daha da ədalətli stimullaşdırılması üçün lazımdır.

Texniki amillər kadrların müasir istehsal vasitələri və ofis texnikası ilə təmin olunmasını nəzərdə tutur. Bu aspektlər təşkilati olduğu kimi, müəssisənin işində əsasdır.

Maddi amillər maddi həvəsləndirmənin konkret formalarını müəyyən edir: əmək haqqı, mükafatlar, müavinətlər və s. və onların ölçüsü.

Sosial amillər işçilərə müxtəlif sosial müavinətlər verməklə, onlara sosial yardım göstərməklə marağını artırmaq, kollektivin idarə olunmasında işçilərin iştirakını nəzərdə tutur.

Mənəvi amillər kollektivdə müsbət mənəvi mühiti təmin etmək məqsədi daşıyan tədbirlər kompleksini təmsil edir. düzgün seçim və kadrların yerləşdirilməsi, mənəvi həvəsləndirmənin müxtəlif formaları.

Fizioloji amillərə işçilərin sağlamlığının qorunmasına və səmərəliliyinin artırılmasına yönəlmiş tədbirlər kompleksi daxildir. Bu fəaliyyətlər iş yerlərinin təchiz edilməsi, rasional iş və istirahət rejimlərinin yaradılması normalarını özündə əks etdirən sanitar, gigiyenik, erqonomik və estetik tələblərə uyğun həyata keçirilir. Fizioloji amillər də az deyil mühüm rol görülən işlərin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin digərlərinə nisbətən yüksəldilməsində.

Bütün bu amillər ayrı-ayrılıqda deyil, yaxşı nəticələrə zəmanət verən kombinasiyada tətbiq edilməlidir. Məhz o zaman işin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə artması reallığa çevriləcəkdir.

Artıq adında olan mürəkkəblik prinsipi bu fəaliyyətlərin bir və ya bir neçə işçiyə deyil, müəssisənin bütün komandasına münasibətdə həyata keçirilməsini müəyyənləşdirir. Bu yanaşma bütün müəssisə səviyyəsində daha böyük təsir göstərəcəkdir.

İkinci prinsip ardıcıllıqdır. Mürəkkəblik prinsipi bütün amilləri nəzərə almaqla həvəsləndirmə sisteminin yaradılmasını nəzərdə tutursa, ardıcıllıq prinsipi amillər arasında ziddiyyətlərin müəyyən edilməsini və aradan qaldırılmasını, onların bir-biri ilə əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Bu, onun elementlərinin qarşılıqlı koordinasiyası hesabına daxili balanslaşdırılmış və təşkilatın xeyrinə səmərəli işləməyi bacaran həvəsləndirmə sistemi yaratmağa imkan verir.

Ardıcıllığa misal olaraq keyfiyyətə nəzarət və işçinin töhfəsinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən işçilər üçün maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi ola bilər, yəni işin keyfiyyəti və səmərəliliyi ilə sonrakı mükafatlandırma arasında məntiqi əlaqə mövcuddur.

Üçüncü prinsip tənzimləmədir. Tənzimləmə göstərişlər, qaydalar, əsasnamələr və onların icrasına nəzarət formasında müəyyən qaydanın yaradılmasını nəzərdə tutur. Bu baxımdan, işçilərin göstərişlərə ciddi riayət edilməsini və onların icrasına nəzarəti tələb edən fəaliyyət sahələrini işçinin öz hərəkətlərində sərbəst olmalı və təşəbbüs göstərə bildiyi sahələrdən ayırmaq vacibdir. Həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən tənzimləmə obyektləri işçinin konkret vəzifələri, onun fəaliyyətinin konkret nəticələri, əmək xərcləri olmalıdır, yəni hər bir işçi onun vəzifələrinə nələrin daxil olduğunu və hansı nəticələrin olduğunu tam başa düşməlidir. ondan gözlənilən. Bundan əlavə, yekun işin qiymətləndirilməsi məsələsində də tənzimləmə lazımdır, yəni işçinin yekun işinin qiymətləndiriləcəyi meyarlar aydın şəkildə müəyyən edilməlidir. Bununla belə, bu cür tənzimləmə yaradıcılığı istisna etməməlidir ki, bu da öz növbəsində işçinin sonrakı mükafatlandırmasında nəzərə alınmalıdır.

Müəssisənin işçiləri tərəfindən görülən işlərin məzmununun tənzimlənməsi aşağıdakı vəzifələri həll etməlidir:

1) işçilərə həvalə edilməli olan iş və əməliyyatların müəyyən edilməsi;

2) işçiləri onlara həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumatlarla təmin etmək;

3) işin və əməliyyatların rasionallıq prinsipinə əsasən müəssisənin şöbələri arasında bölüşdürülməsi;

4) hər bir işçi üçün onun ixtisasına və təhsil səviyyəsinə uyğun olaraq konkret vəzifə öhdəliklərinin müəyyən edilməsi.

Əməyin məzmununun tənzimlənməsi yerinə yetirilən işin səmərəliliyinin artırılmasına xidmət edir. Görülən işlərin stimullaşdırılması baxımından görülən işlərin nəticələrinin tənzimlənməsi çox mühüm rol oynayır. Buraya aşağıdakılar daxildir: bölmələrin və ayrı-ayrı işçilərin müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsinə töhfəsini nəzərə alan müəssisə bölmələrinin və hər bir işçinin fəaliyyətini səciyyələndirən bir sıra göstəricilərin müəyyən edilməsi; göstəricilərin hər biri üzrə kəmiyyət qiymətləndirməsinin müəyyən edilməsi; yerinə yetirilən işin səmərəliliyi və keyfiyyəti nəzərə alınmaqla, ümumi fəaliyyət nəticələrinin əldə edilməsində işçinin töhfəsinin qiymətləndirilməsi üçün ümumi sistemin yaradılması.

Beləliklə, deyə bilərik ki, həvəsləndirmə məsələlərində tənzimləmə müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin rasionallaşdırılmasında çox mühüm rol oynayır.

Dördüncü prinsip ixtisaslaşmadır. İxtisaslaşma müəssisənin bölmələrinə və ayrı-ayrı işçilərə səmərələşdirmə prinsipinə uyğun olaraq müəyyən funksiya və işlərin verilməsidir. İxtisaslaşma əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, səmərəliliyin artırılması və işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün stimuldur.

Beşinci prinsip sabitlikdir. Sabitlik qurulmuş komandanın olmasını, kadr dəyişikliyinin olmamasını, komandanın qarşısında duran müəyyən vəzifə və funksiyaların mövcudluğunu və onların yerinə yetirilmə qaydasını nəzərdə tutur. Müəssisənin işində baş verən hər hansı dəyişiklik müəssisənin və ya işçinin müəyyən bir bölməsinin funksiyalarının normal icrasını pozmadan baş verməlidir. Yalnız bundan sonra görülən işin səmərəliliyində və keyfiyyətində azalma olmayacaq.

Altıncı prinsip məqsədyönlü yaradıcılıqdır. Burada qeyd etmək lazımdır ki, müəssisədəki həvəsləndirmə sistemi işçilər tərəfindən yaradıcı yanaşmanın təzahürünə töhfə verməlidir. Buraya yeni, daha mükəmməl məhsulların, istehsal texnologiyalarının və istifadə olunan avadanlıqların və ya material növlərinin konstruksiyalarının yaradılması, istehsalın təşkili və idarə edilməsi sahəsində yeni, daha səmərəli həllərin axtarışı daxildir.

Bütövlükdə müəssisənin, struktur bölmənin və hər bir ayrı-ayrı işçinin yaradıcılıq fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən maddi və mənəvi həvəsləndirici tədbirlər həyata keçirilir. Onun irəli sürdüyü təklifin ona əlavə maddi və mənəvi fayda gətirəcəyini bilən işçidə yaradıcı düşünmək həvəsi yaranır. Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi təşkil edilərkən sadə və mürəkkəb əmək, müxtəlif ixtisaslı işçilər arasında əmək haqqı nisbətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Müəssisədə həvəsləndirmə sistemi yaradılarkən sistemin çevikliyi prinsipinə riayət etmək lazımdır. Çevik həvəsləndirmə sistemləri sahibkara, bir tərəfdən, işçinin təcrübəsinə və peşəkar biliklərinə uyğun olaraq əmək haqqının alınması üçün müəyyən təminatlar verməyə imkan verir, digər tərəfdən isə, işçinin əmək haqqını onun işdəki şəxsi performansından və işdəki performansından asılı etməyə imkan verir. bütövlükdə müəssisənin nəticələrinə dair ..

Rəhbərlərin, mütəxəssislərin və işçilərin ədalətli əməyinin ödənilməsi də eyni prinsiplərə əsaslanmalıdır, lakin bu işçi kateqoriyalarına xas olan göstəricilərdən istifadə edilməklə, həll edilməli olan vəzifələrin mürəkkəbliyi, məsuliyyət səviyyəsi, işçilərin sayı nəzərə alınmaqla həyata keçirilməlidir. tabeliyində olanlar və s.

Məhz çevik əmək haqqı sistemlərindən istifadə etməklə, iş yerinin və vəzifə öhdəliklərinin ağlabatan qiymətləndirilməsindən istifadə etməklə və sonradan işçilərin mənfəətdə və məhsulun maya dəyərində əmək xərclərinin payını azaltmaq üçün kollektiv mükafatlarda iştirak etməklə, mənfi təsir göstərir. təşkilatın işçilərinin əməyinin ödənilməsinin mövcud sisteminə münasibəti və bu ödənişin məbləği aradan qaldırıla bilər.

Nəticə

Müəssisələrdə kadrların stimullaşdırılması probleminin nəzəri və praktiki təhlili göstərdi ki, işçinin işə marağının itirilməsi prosesi təcrübəsiz göz üçün görünməz, onun passivliyi kadrların yerdəyişməsi, aşağı əmək məhsuldarlığı, kollektivdə münaqişənin artması kimi mənfi nəticələrə gətirib çıxarır. və s. Rəhbər birdən tapır ki, o, öz növbəsində zərrə qədər təşəbbüs göstərməyən tabeliyində olanlar tərəfindən görülən hər hansı bir işin bütün təfərrüatlarını araşdırmalı olur. Təşkilatın səmərəliliyi bütövlükdə düşür.

İşimizin birinci fəslində “motiv”, “stimul”, “zərurət” kimi mühüm anlayışların tərifinə müxtəlif yanaşmalar nəzərdən keçirilmişdir. Konsepsiyaların hər birinin əsas məqamları vurğulanır.

Bu işdə biz peşəkar fəaliyyətlərdə aşağıdakı əsas təşviq və həvəsləndirici meyarları müəyyən etdik:

Hər hansı stimullaşdırıcı hərəkət diqqətlə hazırlanmalıdır və hər şeydən əvvəl başqalarından hərəkət tələb edənlər tərəfindən hazırlanmalıdır;

İnsanların iş sevincini yaşaması, nəticələrə görə məsuliyyət daşıması, insanlarla işləməkdə şəxsən iştirak etməsi vacibdir ki, onların hərəkətləri kimsə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb etsin;

İş yerində hər kəs nəyə qadir olduğunu göstərməyə çağırılır;

İstənilən şəxs özünü əməkdə ifadə etməyə, onun nəticələrində özünü tanımağa, faydalı işlərə qadir olduğuna dair real sübutlar almağa çalışır ki, bu da yaradıcısının adı ilə əlaqələndirilməlidir;

İnsanların iş şəraitinin potensial yaxşılaşdırılmasına münasibəti ilə maraqlanmaq vacibdir;

Hər bir işçiyə komandadakı əhəmiyyətini qiymətləndirmək imkanı verilməlidir;

İşçinin özü üçün müəyyən etdiyi və ya formalaşmasında iştirak etdiyi məqsədə çatmaqda daha çox enerji nümayiş etdirəcək;

Yaxşı işçilərin maddi və mənəvi tanınmaq hüququ var;

İşçilərin bütün zəruri məlumatlara pulsuz, maneəsiz çıxışı olmalıdır;

İşçilərin işində dəyişikliklərlə bağlı istənilən ciddi qərarlar onların bilavasitə iştirakı ilə, onların bilik və təcrübələrinə əsaslanaraq, tutduqları mövqe nəzərə alınmaqla qəbul edilməlidir;

Özünə nəzarət: işçinin hər hansı hərəkətini müşayiət etməlidir;

İşçilərə iş prosesində daim yeni bilik və bacarıqlar əldə etmək imkanı verilməlidir;

Siz həmişə təşəbbüskarlığı təşviq etməli və onların bacardıqları hər şeyi işçilərdən sıxışdırmağa çalışmamalısınız;

İşçilərin peşəkar fəaliyyətlərinin nəticələri və keyfiyyəti haqqında daim məlumat vermələri vacibdir;

Hər bir işçi imkan daxilində öz müdiri olmalıdır.

Yaxşı tərtib edilmiş iş daxili motivasiya, məhsullara şəxsi töhfə hissi yaratmalıdır. İnsan sosial varlıqdır, bu o deməkdir ki, mənsubiyyət hissi onda dərin psixoloji məmnunluq yarada bilər, həm də ona özünü şəxsiyyət kimi dərk etməyə imkan verir.

Təhlil onu da göstərdi ki, hər bir müəssisə öz məqsəd və vəzifələrinə dəqiq cavab verən kadrların həvəsləndirilməsi və həvəsləndirilməsi sistemini müstəqil şəkildə inkişaf etdirməlidir. Müxtəlif nəzəriyyələrin bolluğuna baxmayaraq, bir şəxs kimi belə bir mürəkkəb obyektin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün tamamilə obyektiv metodların ortaya çıxmasına hələ ümid etmək mümkün deyil.

Bu yazıda Kakadu şirkətlər qrupunda işçilərin həvəsləndirmə və motivasiya sisteminin təşkili təcrübəsi təhlil edilir. Şirkət effektiv kadr idarəçiliyinə arxalanaraq uğurla inkişaf edir. Əmək motivasiyası işçilərin ehtiyaclarının bütün spektrində həyata keçirilir.

İnsan amilinə istiqamətlənmə keçid iqtisadiyyatında inandırıcı nəticələr verir.

Bununla belə, hər halda nəzərə alınmalıdır səmərəli sistem Müəssisənin işçi heyəti üçün stimullar aşağıdakı prinsiplərə cavab verməlidir:

mürəkkəblik;

ardıcıllıq;

tənzimləmə;

ixtisaslaşma;

sabitlik;

məqsədyönlü yaradıcılıq.

Bu prinsiplərə sadiq qalaraq, demək olar ki, istənilən müəssisənin rəhbərliyi öz işçilərinin əməyinin stimullaşdırılmasının səmərəli sistemini formalaşdırmağa qadirdir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

1. Normativ hüquqi aktlar və normativ sənədlər

Əmək Məcəlləsi Rusiya Federasiyası. - M.: MMC "VITREM", 2002. - 192 s.

Böyük İqtisadi Lüğət / Ed. A.N. Azrilyan. - M.: Yeni İqtisadiyyat İnstitutu, 1997. - S.344

Böyük kommersiya lüğəti / red. T.F.Ryabova. - M.: Müharibə və sülh, 1996.

Müasir rus ədəbi dilinin lüğəti. T. 6 L-M, Moskva-Leninqrad: SSRİ Elmlər Akademiyasının nəşriyyatı, 1957. - S. 1295

Lüğət-istinad meneceri. - M.: İNFRA-M, 1996. - S.270

Sosial İdarəetmə: Lüğət / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 1994.

Rusiya Federasiyası Prezidentinin 9 mart 1996-cı il tarixli 353 nömrəli "Federal dövlət qulluqçusunun sertifikatlaşdırılması haqqında Əsasnamənin təsdiq edilməsi haqqında" Fərmanı.

2. Monoqrafiyalar, toplular, dərsliklər və dərs vəsaitləri

Aşirov D.A. Personal İdarəetmə: dərslik, müavinət. - M.: TK Velby, Prospekt nəşriyyatı, 2006. - 432 s.

Bazarov T.Yu. Kadrların idarə edilməsi: Tələbələr üçün dərslik. orta prof. dərs kitabı qurumlar / T.Yu. Bazarov. - 4-cü nəşr, M .: "Akademiya" Nəşriyyat Mərkəzi, 2006. - 224 s.

Barkov S. A. Kadrların idarə edilməsi. - M .: Hüquqşünas, 2001, - 451 s.

Belyatsky N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Kadrların idarə edilməsi.- Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 s.,

Belyatsky N. P., Reusch P., Susha N. V. Menecerin işinin texnikası.- Minsk: Kitab Evi, 2002. - 255 s.

Biryuk A.N. İşçi heyətini ardıcıl fəaliyyət göstərməyə necə həvəsləndirmək olar // Problemsiz iş - Kadrlar.-2002.-No5.

Vesnin V.R. Praktik idarəetmə kadrlar (üçün müavinət kadr işi). - M.: "Hüquqşünas", 2004. - 230 s.

Veçkanov G.S., Veçkanova G.R., Pulyaev V.T. Qısa iqtisadi ensiklopediya. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - S.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: Dərslik. - 3-cü nəşr. - M.: Qardariki, 2003. - 528 s.

Volkov IP İnsan amili haqqında rəhbərə. - Sankt-Peterburq: "Piter", 2002. - 211 s.

Vorozheinik IE Təşkilatın sosial inkişafının idarə edilməsi. - M.: UNİTİ, 2001. - 472 s.

Galenko V. P., Straxova O. A., Faybushevich S. I. Kadrların idarə edilməsi və müəssisənin səmərəliliyi. - M.: Maliyyə və statistika, 2004. - 213 s.

Qraçev M.V. Super çərçivələr. Kadrların idarə edilməsi beynəlxalq korporasiya. - M.: Delo, 2003. - 218 s.

Gerchikova I.N. İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik. - 4-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: UNİTİ-DANA, 2005. - 511 s.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pixalo V.T. Kadrların idarə edilməsi: İqtisadiyyat universitetləri və fakültələrinin tələbələri üçün dərslik. - M.: "PRIOR nəşriyyatı", 2003. - 415 s.

Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik. - 4-cü nəşr. düzgün - N. Novqorod: NIMB, 2003. - 720 s.

Zharikov E.S. İdarəetmə psixologiyası. - M.: Prospekt, 2002. - 298 s.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Roqaçeva N. I. İdarəetmənin əsasları: Universitetlər üçün dərslik / Nauch. Redaktor A. A. Radugin. - M.: mərkəz, 2005. - 432 s.

Zolotarev V.G. Ensiklopedik İqtisadiyyat Lüğəti. - Minsk: Polymya, 1997. - 242 s.

İvanov V. N., Poyruşev V. İ., Qladışev A. G. Sosial idarəetmənin əsasları. - M.: Hüquqşünas, 2001. - 317 s.

İvantseviç J.M., Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi. - M.: Qardarike, 2004. - 318 s.

Kabushkin N. I. İdarəetmənin əsasları: Proc. müavinət / N. I. Kabushkin - 4-cü nəşr. - Minsk: Yeni nəşr, 2001. - 336 s.

Kibanov A. Ya., Zaxarov DK Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sisteminin formalaşması. - M.: Delo, 2004. - 412 s.

Kibanov A. Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2005. - 304 s.

Kibanov A.Ya., Durakova İ.B. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 320 s.

Knorring AI nəzəriyyəsi, təcrübəsi və idarəetmə sənəti. - M.: Delo, 2004. - 199 s.

Kondarkov N.P. Mühasibat uçotu A.N., Menecerlər üçün təlimat. - M.: QSC Biznes - məktəb "İntel-sintez", 2002. - 296 s.

Kochetkova AI Kadrların idarə edilməsinin psixoloji əsasları. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 s.

Kravchenko A.I. Əmək təşkilatları: davranış təşkilatının strukturu. - M.: Hüquqşünas, 2001. - 114 s.

Krasovski Yu.D. Təşkilati Davranış: Proc. universitetlər üçün müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: UNİTİ-DANA, 2004. - 511 s.

Kriçevski R.A. Əgər lidersənsə. - M.: Prospekt, 2001. - 301 s.

Lifinets AS Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - İvanovo.: Kitablar Evi, 2006. - 256 s.

Magura M. I. Kadrların axtarışı və seçimi. - M.: QSC Biznes Məktəbi "İntel-sintez", 2001. - 368 s.

Maqura M.İ., Kurbatova M.B. Müasir kadr-texnologiyalar. - M.: QSC Biznes Məktəbi "İntel-sintez", 2001. - 376 s.

Mayburd E. M. İqtisadi fikir tarixinə giriş. Peyğəmbərlərdən tutmuş professorlara qədər. M.: UNİTİ, 2006. - 411 s.

Makarov S.F. Menecer iş başında. - M.: Hüquqşünas, 2003. - 291 s.

Maslov E.V. Müəssisənin kadrların idarə edilməsi, "İnfra-M", Moskva-Novosibirsk, 2006 - 432s.

İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik / M. M. Maksimtsov, A. V. İqnatieva, M. A. Komarov və başqaları; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. İqnatieva. - M.: Banklar və birjalar, Birlik, 2001. - 343 s.

İdarəetmə: Rusiyada nəzəriyyə və təcrübə: Dərslik / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tixomirova. - M.: İD FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

Mercer D. Dünyanın ən uğurlu korporasiyasında menecment. - M.: aspirantura məktəbi. 2002. - 501 s.

Mercer D. IBM: Dünyanın ən uğurlu korporasiyasında idarəetmə.: Per. ingilis dilindən - M.: Tərəqqi, 2002. - 512 s.

Meskon N., Albert M., Heduori F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 2002. - 800 s.

Mordovin S.K. Kadrların idarə edilməsi: Müasir Rusiya təcrübəsi. 2-ci nəşr. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005. - 304 s.

42. Səhvləri təkrarlamayın: (rəhbərə əməli məsləhət).// Komp. I. V. Lipsits. - M.: İqtisadiyyat, 2006. - 312 s.

Negashev E. V. Bazar şəraitində müəssisənin təhlili.: Proc. müavinət. - M.: Daha yüksək. Şk, 2007. - 343 s.

Ouchi UG İstehsalın təşkili üsulları: Yapon və Amerika yanaşmaları. - M.: İqtisadiyyat, 2005. - 311 s.

Şəxsi idarəetmə: Dərslik / S.D. Reznik və başqaları; -- 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2005. - 622 s.

Pronnikov V. A., Ladanov İ. D. "Yaponiyada İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi" - M.: İqtisadiyyat, 2003.

Puqaçev V.P. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi. - M.: UNİTİ, 2002. - 205 s.

Raizberg B.A., Lozovski L.Ş., Starodubtseva E.B. müasir iqtisadi lüğət. - M.: İNFRA-M, 1996.- 413s.

Spivak VA Təşkilati davranış və kadrların idarə edilməsi. - Sankt-Peterburq, 2001.

Travin VV Kadrların idarə edilməsinin əsasları. - M.: Ali məktəb, 2005. - 362 s.

Travin VV, Dyatlov VA Müəssisə personalının idarə edilməsi. 2-ci nəşr. - M.: Finpress, 2005. - 203 s.

Gerchikov D. V. Təşkilatın missiyası və kadrların idarə edilməsi siyasətinin xüsusiyyətləri // Kadrların idarə edilməsi, 2004. - No 12. - 6 - 8 s.

Mausov N. Kadrların idarə edilməsi - şirkətdaxili idarəetmənin əsas həlqəsi // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri, 2006. - No 5.- 8 - 12 s.

Hekhauzen H. Motivasiya və fəaliyyət. M., 1986.

Ərizə.

Anket

İşinizlə bağlı bir sıra suallara cavab verməyinizi xahiş edirik. Cavablarınızın digər işçilərin fikirləri ilə müqayisəsi işinizin təşkili və onun ödənilməsi barədə düzgün nəticə çıxarmağa imkan verəcəkdir. Amma bu, təbii ki, cavablarınızın səmimiliyindən, düzgünlüyündən və dolğunluğundan asılıdır. Nəzərə almağınızı xahiş edirik ki, hər bir fərdin fikri açıqlanmayacaq.

Mümkün cavablarınız əksər hallarda anketdə çap olunur. Fikrinizi ifadə edən məqamları vurğulamalısınız. Əgər cavab çap olunmayıbsa və ya çap olunmuş cavabların heç biri sizə uyğun gəlmirsə, cavabı özünüz yazın. Suala cavab verməzdən əvvəl bütün mümkün cavabları diqqətlə oxuyun.

Zəhmət olmasa, işinizin müxtəlif aspektlərindən nə dərəcədə razı olduğunuzu müəyyən edin (müvafiq kvadratı xaçla kəsin).

Sizi nə dərəcədə qane edirsiniz:

razı Narazı olmaqdan daha çox razı Cavab vermək çətindir Razı olmaqdan daha çox narazı Razı deyiləm

1. Qazanc

2. İş rejimi

3. İşin müxtəlifliyi

4. İşdə müstəqillik

5. İşin şəxsi qabiliyyətlərə uyğunluğu

6. Vəzifə yüksəltmək imkanı

7. Sanitar-gigiyenik şərait

8. Həmkarlarla münasibətlər

9. Dərhal rəhbərlə münasibət

10. Texniki təchizat səviyyəsi

2. Növbəti sual xətti miqyasdan istifadə etməklə qurulur. Zəhmət olmasa, işinizdən nə dərəcədə razı olduğunuzu şkalada göstərin (faizlə). Bunu etmək üçün müvafiq nömrəni dairə edin.

İşdən tam narazıdır

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

İşdən tam razı

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Növbəti 1-2 il üçün planlarınız nədir (cavabın altını çəkin)?

eyni vəzifədə işləməyə davam etmək;

növbəti mövqeyə keçin;

başqa struktur bölmədə işə keçmək;

ixtisasını dəyişmədən başqa təşkilatda işləmək;

İxtisas dəyişikliyi ilə başqa bir təşkilatda işə keçmək;

başqa nə (yazmaq).

4. Aşağıdakı amillər sizin əmək fəaliyyətinizə nə dərəcədə və necə təsir göstərir (lazım olan xananı kəsin)?

Heç işləmir Az işləyir Əhəmiyyətli işləyir Çox Əla işləyir

\ 1. Maddi stimullar

2. Mənəvi stimullaşdırma

H. İnzibati təsir tədbirləri

4. Kollektivin əmək əhval-ruhiyyəsi

5. Şirkətdə iqtisadi yeniliklər

6. Ölkənin ümumi sosial-iqtisadi vəziyyəti

7. İşinizi itirmək qorxusu

8. Rəqabətin elementləri

5. Sizcə, iqtisadi yeniliklər bölmənin səmərəliliyinin yüksəldilməsinə töhfə verirmi (altını çəkin)?

Bəli Xeyr Cavab vermək çətindir.

6. Ölkədəki mövcud sosial-iqtisadi vəziyyət sizi əlavə gəlir mənbələri axtarmağa vadar edirmi (altını çəkin)?

Bəli Xeyr Cavab vermək çətindir

7. Zəhmət olmasa, aşağıda sadalananlardan sizin üçün ən vacib 5 iş xüsusiyyətini seçin. Sizin üçün ən vacib xüsusiyyətin əksinə, 1 rəqəmini, daha az vacib olanı 2, sonra 3, 4, 5 qoyun.

İş Xüsusiyyəti:

1. Ofis avadanlıqları ilə təminat

2. Peşəkar inkişaf imkanı

3. Vəzifə yüksəltmək imkanı

4. İşin müxtəlifliyi

5. İşin mürəkkəbliyi

6. Yüksək əmək haqqı

7. İşin icrasında müstəqillik

8. Peşənin nüfuzu

9. Əlverişli iş şəraiti

10. Aşağı əmək intensivliyi

11. Əlverişli psixoloji iqlim

12. İş prosesində ünsiyyət qurmaq bacarığı

13. Şirkətin idarə olunmasında iştirak

Əmək fəaliyyətinin və fədakarlığın son dərəcə aşağı səviyyəsi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Yüksək əmək fəaliyyəti və fədakarlıq

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Zəhmət olmasa, yazın, əmək fəallığınızın artmasına nə kömək edə bilər ________________________________________________________________

10. İşinizi itirmək perspektivindən narahatsınızmı (altını çəkin)?

Bəli Xeyr Cavab vermək çətindir .

11. Vəzifəniz..________________________________

12. Cins (altıdan xətt): kişi qadın

13. Yaş (altın xətt):

20 ilə qədər

20-30 yaş;

31 - 40 yaş;

41-50 yaş;

14. Təhsil (altını çəkin):

Orta ixtisas;

Yarımçıq yüksək;

Daha yüksək.

15. İş təcrübəsi:

ümumi ___________________________________________________________

ixtisas üzrə ______________________________________________________

16. Orta aylıq əmək haqqınız (son 2 ay üçün)________

17. Aldığınız bonusların, müavinətlərin məbləği:

keçən il______________________________________

cari ildə ______________________________________

İşimizdə köməyinizə görə sizə təşəkkür edirik.

Giriş 3

Fəsil 1. Təşkilatda kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması:

həvəsləndirmə sisteminin qurulmasının əsasları……………………………….7

1.1. Ehtiyac, motiv və stimul anlayışları……………………………………………………………………………………………………

1.2. Motivasiyanın əsas nəzəriyyələri………………………………………….. 16

1.3 Əməyin həvəsləndirilməsinin mahiyyəti………………………………………………………………………22

1.4 Motivasiya və stimullaşdırma üsulları .............................................

1.4.1 İqtisadi üsullar…………………………………………………25

1.4.2 Sosial-psixoloji üsullar……………………………….30

1.4.3 Təşkilati və idarəetmə üsulları……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………34

1.5 İşçilərin həvəsləndirilməsi amili kimi mükafatlandırmanın mahiyyəti………….…….35

1.6 Həvəsləndirmə sistemlərinin qurulması və kadrların motivasiyasının formalaşdırılmasının metodologiyası və praktikası……………………………………………………………………………………..39

Fəsil 2. Kadrlar üçün motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təhlili

müəssisədə……………………………………………………………….43

2.1 Müəssisənin qısa təsviri ………………………………….43

2.2. Kadrların motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin qiymətləndirilməsi

müəssisədə…………………………………………………………44

2.3 Həvəsləndirmə sisteminin formalaşdırılması üzrə nəticələr və təkliflər və

müəssisənin işçilərinin motivasiyası……………………………………….47

Nəticə……………………………………………………………………55

Müəssisədə işin səmərəliliyi əsasən işçilərin işinin keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. İşçilərin yüksək keyfiyyətlə əmək fəaliyyəti ilə məşğul olmaları üçün bunun üçün əlverişli şərait yaradılmalıdır. Bunun üçün onları stimullaşdırmaq və həvəsləndirmək lazımdır.

Hörmətli oxucular! Məqalədə tipik həllər haqqında danışılır hüquqi məsələlər lakin hər bir hal fərdi. Necə bilmək istəyirsinizsə probleminizi tam olaraq həll edin- məsləhətçi ilə əlaqə saxlayın:

MÜRACİƏT VƏ ZƏNGLƏR 7/24 və həftənin 7 günü QƏBUL EDİLİR.

Bu sürətli və PULSUZ!

Konsepsiya, məqsəd və vəzifələr

Stimul fəaliyyətə çağırışdır.

Kadrların stimullaşdırılması müəyyən şərtlərin yaradılmasıdır ki, bunun sayəsində müəyyən nəticələr verən əmək fəaliyyəti işçinin ehtiyaclarını ödəmək üçün zəruri və kifayət qədər şərtə çevrilir.

motiv Sizi hərəkətə keçirməyə həvəsləndirən budur.

Əmək motivasiyası işçinin əmək fəaliyyəti ilə ehtiyaclarını ödəmək istəyidir.

İşçilərin həvəsləndirilməsinin məqsədi- işçini daha yaxşı, məhsuldar və yaradıcı işə həvəsləndirmək.

Tapşırıqlar:

• müəssisədə əmək fəaliyyətinin keyfiyyətinin və məhsuldarlığının yüksəldilməsi;
• işçilərin yaradıcılığının artırılması;
• işçilərin işə marağının artırılması;
• işçilərlə menecer arasında münasibətlərin yaxşılaşdırılması;
• müəssisənin mənfəətinin artması və rəqabət qabiliyyətinin artması.

Kadrların motivasiya üsullarının təsnifatı

İqtisadi və ya maddi

İqtisadi üsullar iki böyük qrupa bölünür:

• Cərimə sistemi işin keyfiyyətsiz yerinə yetirilməsinə görə cərimələri nəzərdə tutur ki, bu da öz növbəsində işçini əmək fəaliyyətini təkmilləşdirməyə həvəsləndirir.
• Mükafat sistemiəks üsuldur. Yəni işçiyə keyfiyyətli işə görə əlavə mükafatlar və ya mükafatlar ödənilir. Burada motivasiya aşağıdakı şəkildə baş verir - hər bir işçi mükafat almaq üçün daha yaxşı iş görməyə çalışacaq.

İqtisadi stimullara pul vəsaitlərindən əlavə aşağıdakılar daxildir:

• nəqliyyat xərclərinin ödənilməsi;
• pulsuz yemək;
• pulsuz təhsil;
• mənzil proqramları;
• uşaqların tərbiyəsi və təhsili üçün güzəştlər;
• pulsuz sığorta.

Qeyri-maliyyə

Qeyri-maliyyə motivasiyasının bir neçə növü var:

• Rəhbərinizdən tərif almaq. Bu üsul ən təsirli hesab olunur. Müdirin tərifi, istər özəl, istərsə də ictimai olsun, həmişə işçini daha yaxşı yerinə yetirir. Çox vaxt təşkilatın xüsusi fəxri lövhələri var ən yaxşı işçilərşirkətlər.
• Karyera yüksəlişi üçün fürsət. Bunu hər bir işçi bilir keyfiyyətli performans işləsə, o, irəli çəkilə bilər, bu da öz növbəsində onun sosial vəziyyətinə və peşəkarlığının daha da inkişafına təsir edəcəkdir.
• Şirkət tərəfindən pulsuz təlim. Bu pulsuz təkmilləşdirmə kursu ola bilər.
• Yaxşı komanda və mehriban atmosfer. Güman edilir ki, isti və xoş atmosferdə işçilər öz fəaliyyətlərini daha yaxşı yerinə yetirirlər. Narahat və stresli bir mühit vəziyyətində əmək məhsuldarlığı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.
• Şirkət şəkli. Bir çox insan işləmək istəyir məşhur şirkət. Şirkətin tanınması səbəbindən işin keyfiyyəti xeyli yüksəlir.
• Müxtəlif tədbirlərdə iştirak. Bu, təbiətə kollektiv səfərlər, teatra və ya konsertə getmək, birgə idman ola bilər. Yalnız yaxşı istirahətdən sonra işçilər mükəmməl işləyə biləcəklər.

Hər bir müdir öz şirkətində işçi heyətini stimullaşdırmaq üçün hansı üsullardan istifadə edəcəyinə müstəqil qərar verir.

Qeyri-standart və ya qeyri-ənənəvi

Ən məşhur qeyri-standart üsullardan bəziləri var.

Onlar olduqca sadədir, hər hansı bir şirkətdə istifadə edilə bilər:

• Yalnız menecerlər üçün deyil, həm də işçilər üçün planlaşdırma görüşlərinin keçirilməsi.İnsanlar şirkətin nə etdiyini və orada iştirak edə biləcəyini biləndə, prosesdə daha çox iştirak edəcəklər.
• Əlamətdar tarixlərin və hadisələrin qeyd edilməsi. Bu, ad günləri və yubileylərin birgə qeyd edilməsi ola bilər. Əlavə səbəblər böyük bir rəqəm ola bilər.
• Seçim təmin etmək. Burada ən sadə şeylərdən istifadə edə bilərsiniz, məsələn, korporativ partiya üçün bir yer seçin.
• Əlaqənin təmin edilməsi.İşçilərin əmək prosesində dəyişiklik etmək hüququ olmalıdır. Bunu etmək üçün bir çox şirkət istəklərlə qeydləri buraxa biləcəyiniz bir qutu quraşdırır.
• İstirahət zonası.İstənilən otaqda işçilərin bir az dincəlib çay içə və ya qəlyanaltı yeyə biləcəyi yer olmalıdır.
• İşçilərin məlumatlandırılması. Hər kəs bilməlidir ki, şirkətdəki işə kim necə təsir edir. İşçilərin xidmətləri fəxri lövhədə yazıla bilər. Lövhənin əvəzinə şirkətin xüsusi bir qəzetini nəşr edə bilərsiniz, burada bütün lazımi məlumatlar olacaq.
• Bonuslarla müsabiqələr.İşçilər arasında rəqabət iş üçün ən yaxşı motivasiyadır.

Sosial-psixoloji

Bu üsullar təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işçinin işinə, eləcə də peşəkar inkişaf imkanına yönəldilmişdir.

Burada əsas vasitələr bunlardır:

• Sosial Araşdırmalar. Bu, müəssisədəki sosial problemlərin öyrənilməsidir. Onların köməyi ilə siz işçilərə birbaşa təsir edə bilərsiniz.
• Komandada lideri müəyyən etmək üçün müxtəlif növ yarışlar.
• Əməyin humanistləşdirilməsi. Bu, siniflərdə rəng və musiqi, işdə yaradıcılığın olması və s.

Mənəvi

Mənəvi stimullar bunlardır:

• İşçinin hər hansı nailiyyətlərinin ictimaiyyət qarşısında tanınması;
• Menecer tərəfindən işçinin şəxsi tanınması. Ola bilər sadə minnətdarlıq və ya poçtla evinizə göndərilən məktub.

Qiymətləndirmə

kadrların motivasiyasının müasir üsullarından biridir.

İstifadə etməklə bu üsul işçiləri biznes dəyərlərinin iyerarxiyasına uyğun qurmaq və nəticədə hər bir işçi üçün əmək haqqı sistemini inkişaf etdirmək mümkündür.

Bütün işçilər müəyyən meyarlara görə qiymətləndirilir: məsuliyyət səviyyəsi, ixtisas tələbləri və s.

İnzibati

Bu üsullar nəzarət subyektinin obyektə birbaşa təsirinə yönəldilmişdir. Onlar müəyyən davranış üsullarına yönəldilmişdir: vəzifə hissi, işə ehtiyacın dərk edilməsi, iş mədəniyyəti.

Bütün inzibati həvəsləndirmə üsulları üç qrupa bölünür.

Əsasən insanların işləmək istəmədiyi təşkilatlarda inzibati üsullardan istifadə olunur və menecer hesab edir ki, “kök və çubuq” texnologiyasından istifadə etmək lazımdır. Amma digər tərəfdən bu üsullardan hər hansı bir şirkətdə istifadə olunmalıdır.

yenilikçi

Böhran zamanı bir çox firmalar işçiləri maliyyə cəhətdən stimullaşdıra bilmirlər, buna görə də yenilikçi motivasiya üsulları işlənib hazırlanmışdır. Bunlara "Tikinti" kimi bir üsul daxildir.

Bu üsul ilə əlaqələndirilir psixoloji xüsusiyyətlərişüursuz imitasiyaya əsaslanan insan. Başqa sözlə desək, müdir öz işçilərinə davranış nümunəsi göstərə və bununla da onları aktiv işləməyə həvəsləndirə bilər.

Bütün bunlar kadrların stimullaşdırılmasının əsas üsullarıdır.

Metodlardan birinə misal olaraq oxşar vəziyyəti təqdim edirik:

“Aleksey Moskvada böyük bir şirkətin korporativ inkişafının rəhbəridir. 2012-ci ilin yanvar ayından şirkətimiz işçilər üçün “Olimpiada” kimi tanınan oyun proqramı hazırlayıb. İşçiləri həvəsləndirmək üçün istifadə olunurdu. Nəticədə iş 83% səviyyəsində olub ki, bu da əvvəlki göstəricilərdən 20% çoxdur”.

Həvəsləndirmənin ən təsirli formaları

Bütün bu üsullardan birini ən yaxşısı adlandırmaq olmaz. Onlar birlikdə ən effektiv şəkildə istifadə olunur.

Ancaq müəssisədə yalnız nağd ödənişlərlə əlaqəli motivasiyadan istifadə etmək lazım deyil.

Çox var təsirli yollar, böyük xərclərə səbəb olmayan - onlar ən təsirli hesab olunur:

• Pis işçilərin zarafatı şəklində cəza. Dərhal cərimə sistemini tətbiq etmək lazım deyil. Siz, məsələn, bir növ komik başlıq və ya başlıq - "Ayın tısbağası" adı ilə gələ bilərsiniz.
• Əyləncə. Bir çox xarici firmanın ofisində oyun otaqları var ki, orada işçilər iş rejiminə fasilə verə bilərlər. Bundan sonra, onlar daha səmərəli işləməyə başlayırlar və ofisdəki atmosfer daha əlverişlidir.
• Gözlənilməz hədiyyələr.İşçi üçün istənilən kortəbii hədiyyə onu daha da işləməyə həvəsləndirir.
• P İşçilərin ailə üzvlərinə dəstək. Məsələn, bir şirkət uşaqlara Yeni il hədiyyələri verə bilər və ya tətil yerlərinə vauçerlər verə bilər.
• Həmişə şirkət ən yaxşı işçiyə bonus verməyə imkan vermir.Əvəz olaraq işçiyə əlavə istirahət günü verə bilərsiniz.
• Əgər böyük şirkət Bu var nağd pul, sonra təmin edə bilərsiniz ən yaxşı işçilər idman zalı üzvlük və ya kinoya getmək kimi hədiyyələr seçmək hüququ.

Yaxşı menecer bilir ki, bir şirkətin uğur qazanması üçün işçilərinə çox diqqət yetirmək, onları daim həvəsləndirmək lazımdır. Əvvəllər fəxri lövhələr və korporativ partiyalar çox məşhur idi, lakin bu gün onlar praktiki olaraq işləmir və başqa üsullara ehtiyac var.

Kadrların idarə edilməsi elmində kadrların motivasiyası metodlarına çox diqqət yetirilir. İşçiləri münaqişəsiz və problemsiz idarə etmək üçün motivasiyanın nə olduğunu və onun bütün əsas üsullarını bilməlisiniz.

İş motivasiyası nədir?

Motivasiya işçilər arasında daha yaxşı işləmək və əllərindən gələni etmək istəyi yaratmaq vasitəsidir. Mütəxəssislərin öz məqsədlərinə çatmağa sövq edən daxili motivi var. Yəni işçinin özü öz fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq, işinin keyfiyyətini yüksəltmək istəyir.

Bu gün işçilərin həvəsləndirilməsinin ən çox yayılmış üsulları korporativ partiyalar və bonuslardır. Ancaq bir neçə menecer düşünür ki, ofisdə həmişə təzyiq atmosferi hökm sürərsə, korporativ ziyafətdə işçilərin zorakı əyləncəsi kömək etməyəcək.

Daha zəngin təxəyyülə malik olan menecerlər işi həvəsləndirmək və stimullaşdırmaq üçün yeni üsullar tapırlar. Adətən elə mütəxəssislər olur ki, onları sadəcə olaraq aşağı qiymətləndirirlər, yaxşı görülən işə görə tərifləmirlər və ya onlara maraqlı tapşırıq verilmir.

Hətta ən real karyera adamı da ciddilik və məsuliyyət maskası altında minnətdarlıq sözləri eşitməyə can atır və ya sadəcə olaraq qeyri-adi məzuniyyət almağı xəyal edir.

İşçilərin motivasiyasının təsnifatı

Təhsilin əsasını təşkil edən ən məşhur motivasiya nəzəriyyələri var. fərqli növlər işçilərin motivasiyası.

F.Hersberqin nəzəriyyəsi. Herzberqə görə, müəssisədə motivasiyanın ən yaxşı üsulları bunlardır xarici şərtlərəmək (məsələn, pul) və əməyin məzmunu (məsələn, işdən məmnunluq).

F. Taylor nəzəriyyəsi. Onun fikrincə, işçiləri yalnız instinktlər, fizioloji səviyyənin ehtiyaclarını ödəmək istəyi idarə edir. Daha yaxşı idarəetmə üçün aşağıdakı amillər mövcud olmalıdır:

• saatlıq ödəniş;
• məcburiyyət;
• yerinə yetirilən işlərin müəyyən standartları;
• tapşırıqların ardıcıllığını təsvir edən müəyyən qaydalar.

D. McClellandın nəzəriyyəsi. Onun nəzəriyyəsinə əsaslanaraq, insan motivlərinin üç forması var: mənsub olmaq istəyi, güc istəyi, uğur arzusu. Liderlər güc axtarır. Tək işləməyə öyrəşmiş liderlər uğur qazanmağa meyllidirlər.

A. Maslou nəzəriyyəsi. Müəssisədəki işçilər iyerarxik ehtiyaclarını ödəyirlər. Yəni aşağıdan yuxarıya:

1. Yemək, içki, istilik kimi fizioloji, yəni yaşamaq yolları;
2. Təhlükəsizlik. Əldə edilmiş həyat səviyyəsini qorumaq üçün fizioloji prinsipləri qorumaq arzusu;
3. Sevgi. Cəmiyyətdə, kollektivdə qəbul olunmaq istəyi;
4. Tanınma. Cəmiyyətdə hörmətli insan olmaq arzusu;
5. Özünü həyata keçirmə. Daha yaxşı olmaq arzusu.

Bir çox başqa nəzəriyyələr var, amma hamısında bir var ümumi anlayış: müəssisədə işçilərin stimullaşdırılmasının müəyyən üsulları mövcuddur.
Daha yaxşı işin təşkilində işçilərin motivasiyasının əsas üsulları aşağıdakılara bölünür:

• material;
• qeyri-maddi.

Motivasiyanın maddi və qeyri-maddi növləri

Maddi motivasiya 2 qrupa bölünür:
1. Cərimələr sistemi. Daha yaxşı iş axınının təşkilində cəza üsullarından istifadə olunur. Yəni, əgər işçi zəif işləyirsə, zəif nəticələr göstərirsə və ya öhdəlik götürürsə kobud səhvlər, o, cərimələnir, bu da onu daha yaxşı işləməyə həvəsləndirir;

2. Mükafat sistemi. Bunun əksi, yəni işçiləri stimullaşdırmaq üçün hər hansı bir nailiyyətə, yaxşı görülən işə görə mükafat verilir. Deməli, hər bir əməkdaş bilir ki, vəzifəsini daha yaxşı yerinə yetirirsə, daha çox səy göstərirsə, mükafat alacaq.

Qeyri-maddi motivasiyanın daha çox növləri var:

1. Başı tərifləyin. Əslində, bu stimullaşdırma üsulu çox təsirlidir, baxmayaraq ki, bir çox insanlar bunun əksini düşünürlər. Hakimiyyətə ictimai və şəxsi təriflər irəliləməyə, daha çox səy göstərməyə sövq edir. Məhz buna görədir ki, bir çox müəssisə hələ də həm fiziki, həm də virtual olaraq fəxri lövhələrdən istifadə edir;

2. Karyera artımı. Hər bir işçi bilir ki, əgər o, öz işini daha yaxşı və daha sürətli yerinə yetirirsə, vəzifədə irəli çəkiləcək, bu da onun sosial statusunu əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldəcək və peşəkar sahədə gələcək inkişafına zəmanət verəcək;

3. Şirkət hesabına təlim. Əgər şirkət öz işçilərinə şirkət hesabına öz bacarıqlarını artırmaq üçün kurslar keçməyi təklif edərsə, həvəsləndirmək üçün əla üsul;

4. Komandada yaxşı ab-hava. İşçilər isti və mehriban bir komandada olsalar, işlərini daha yaxşı və daha yaxşı yerinə yetirirlər. Və əksinə, atmosfer sakitlikdən uzaqdırsa, sizi iş əhval-ruhiyyəsi üçün qura bilməz;

5. Şirkətin imici. Çoxları hər kəsin tanıdığı və onun xidmətlərindən və ya məhsullarından istifadə edilən təşkilatda işləməyə can atır böyük tələbat varçünki prestijlidir. Burada şirkətin təkcə bazarda deyil, həm də işəgötürən kimi nüfuzunu nəzərə almaq lazımdır;

6. İdman və mədəni tədbirlər. Açıq hava səfərləri, konsertlərə, teatra, idmana birgə səfərlər - bütün bunlar böyük motivasiyadır və komandada atmosferi daha isti və xoş edir. İşçilər yaxşı istirahət etməlidirlər, yalnız bundan sonra yaxşı işləyə bilərlər.

Hər bir menecer özü maddi və qeyri-maddi seçir müasir üsullar təşkilatın işçilərinin işinə uyğun olacaq motivasiyası, işçilərdən maksimum gəlir əldə etməyə kömək edəcəkdir.

Kadrların motivasiyasının idarə edilməsinin müasir üsulları

Metodlar vasitəsilə məqsədlərə çatılır. İşçilərin motivasiya üsulları işçilərə elə təsir göstərməlidir ki, onların davranışı biznesin tələblərinə cavab versin. Müasir üsullar olduqca müxtəlifdir, lakin onları qruplara bölmək olar:

• fərd eyni motivlər və ehtiyaclarla işçilərin dar dairələrini həvəsləndirməyə yönəldilmişdir;
• diaqnostik olanlar müəyyən bir işçini qiymətləndirmək və onu həvəsləndirmək yollarını göstərmək üçün istifadə olunur;
• təşkilati olanlar, qiymətləndirmə sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi kimi təşkilatda həvəsləndirmə sistemi yaratmaq üçün istifadə olunur.

İşçilərin motivasiyasının hazırlanmasında yaranan problemlər

Kadrların motivasiyasının müasir üsullarının öz çətinlikləri var. Hər bir lider işçiləri necə düzgün stimullaşdırmaq barədə düşünür, lakin eyni zamanda yüksək xərclər olmadan, lakin yüksək nəticələrlə.

Bundan əlavə, bütün dəyişən şərtlərə asanlıqla uyğunlaşacaq belə bir motivasiya sistemi yaratmaq lazımdır.

Həmçinin, rəhbərlikdən yüksək xərc tələb etməyən həvəsləndirmə metodlarının optimal birləşməsini aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır.

İşçilərin motivasiyasının ən yaxşı müasir üsulları

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, daha yaxşı əməyin təşkilində heyətin həvəsləndirilməsinin maddi forma və üsullarından istifadə etmək lazım deyil. Böyük miqdarda pul tələb etməyən bir çox sadə və maraqlı yollar var.

Ən pis işçilər üçün zarafat cəzası. Cərimə olunmağa ehtiyac yoxdur ən pis işçilər, işinin öhdəsindən gəlməyənlərin aldıqları müxtəlif yumoristik titullar və titullarla qarşılaşa bilərsiniz. Məsələn, "Ayın tısbağası" adı.

Əyləncə. Xaricdəki bir çox müasir şirkətlərdə işçilərin istirahət edə və problemlərdən yayına biləcəyi oyun sahələri var. İş daha səmərəli olur və işçi heyətin ofisdəki atmosferin necə əzici olduğu barədə fikirləri yoxdur.

Spontan hədiyyələr. Yalnız işçilər üçün kiçik hədiyyələr Əhvalınız yaxşı olsun sevinməyə və işləməyə həvəsləndirməyə bilməz.

İşçilərin ailə üzvlərinə diqqət. Siz uşaqlara düşərgələrə və ya sanatoriyalara vauçer təqdim edə, bayramlar üçün şirin hədiyyələr verə və hər bir işçinin bütün ailə üzvlərinə tibbi sığortaya zəmanət verə bilərsiniz.

Mükafatın dəyişdirilməsi büdcə variantları. Fərqlənən işçilərə mükafatlar vermək hər kəsin imkanı deyil. Məsələn, bir insana planlaşdırılmamış istirahət günü verə bilərsiniz.

Sağlamlığı yaxşı olanlar üçün bonuslar. Digər ölkələrdə il boyu xəstələnməmiş və daim tibbi müayinədən keçənlərə mükafatların verilməsi kimi işçilərin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması üsulları çoxdan tətbiq olunur.

Pulsuz iş ziyarəti. Ən yaxşı mütəxəssislər üçün müəyyən bir zamanda, pulsuz bir ziyarət cədvəli təyin edə bilərsiniz.

Mükafatların böyük seçimi Yaxşı iş. Məsələn, idman zalı üzvlüyü, restorana və ya filmə səyahət.

Və nəhayət...

Təbii ki, yaxşı maaş ən yaxşı motivasiyadır. Bütün liderlər bir şeyi yadda saxlamalıdırlar: yaxşı pul və karyera yüksəlişi üçün onlara gəlirlər və təzyiq atmosferi və qeyri-adekvat liderlik səbəbindən ayrılırlar.

Əsas üsullar qeyri-maddi motivasiya- yüksək pul xərcləri olmadan daha yaxşı işləmək üçün ən yaxşı variantlar.

Öz seçimləriniz və ya yaxşı motivasiya nümunələriniz varsa, onları şərhlərdə buraxın, insanlar onlar haqqında oxumaqda maraqlı olacaqlar 🙂