Kadr səviyyəsinin optimallaşdırılması. Bir təşkilatda işçilərin sayını optimallaşdırmaq üsulları

Qaqarski V.A.

Bu məqalədə hansı suallara cavab tapacaqsınız: İşçilərin ixtisarına nə vaxt ehtiyac yaranır? Əlavə işçilər haradan gəlir? Həddindən artıq işçi heyətini necə müəyyənləşdirmək olar? Məhsuldarlığı azaltmadan necə azaltmaq olar? Kütləvi ixtisarlara ehtiyacın qarşısını necə almaq olar?

Kadrların azaldılmasına ehtiyac olduqda (sayı optimallaşdırın)

Şirkətlər müxtəlif səbəblərdən işçilərin sayını optimallaşdırmaqda maraqlıdırlar. Ən əhəmiyyətlilərindən biri, kadr xərcləri də daxil olmaqla xərclərin azaldılması üçün obyektiv ehtiyacdır.

Digər səbəb köhnə işçilərin qəbul etmədiyi və anlamadığı şirkətin korporativ mədəniyyətindəki dəyişikliklə bağlıdır. Buna görə də şirkətə sadiq olan yeni işçiləri işə götürmək lazımdır.
Bir qayda olaraq, bir şirkətdə təşkilati dəyişikliklər apararkən və iş proseslərini optimallaşdırarkən, işçilərin funksiyalarının yenidən bölüşdürülməsi də baş verir ki, bu da daim kadrların sayına təsir göstərir.

Bundan əlavə, istehsalata yeni texnologiya və avadanlıqların tətbiqi də şirkət rəhbərliyini işçilərin sayını optimallaşdırmağa sövq edir. Artıq işləyən, yeni mütəxəssisləri (lazımi keyfiyyətlərə malik) cəlb etməklə və köhnələri işdən çıxarmadan yenisini yaratmaq mümkün deyil.
Nəhayət, bir sıra səbəblərə görə şirkət müəyyən fəaliyyət sahələrindən imtina edə və müəyyən bazarlardan geri çəkilə bilər. Bu addımın nəticələrindən biri də həmin sahələrdə çalışan kadrların ixtisar edilməsidir.

Niyə heyət artır və əlavə işçilər haradan gəlir?

Həddindən artıqlığın səbəbi tələb olunan nömrə istehsal heyəti köhnəlmiş avadanlıqlara malik ola bilər və köhnəlmiş texnologiyalardan istifadə edə bilər ki, bu da daha çox təmir və texniki xidmət personalı tələb edir. Həmçinin vəzifə təlimatlarının düşünülmədiyi, məsuliyyət sahələrinin bölünmədiyi şirkətlərdə kadrlar artır fərdi işçilər və bütün şöbələr.

İşçi sayının və işçi heyətinin xərclərini ixtisar etmədən idarə etmək administrasiyanın təşəbbüsü ilə işdən çıxarılma ehtiyacının qarşısını almaq üçün ən perspektivli üsuldur. Məsələn, müvəqqəti və ya mövsümi iş üçün təcili istifadə etmək daha yaxşıdır əmək müqavilələri. Əlbəttə ki, bu alətdən çox diqqətlə istifadə etməlisiniz - lazım gələrsə, işin həqiqətən müvəqqəti olduğunu əsaslandırmaq üçün hazır olmalısınız. Siz həmçinin müəyyən işlər üçün müqavilə müqavilələri əsasında mütəxəssisləri cəlb edə bilərsiniz, həmçinin bəzi funksiyaları tamamilə autsorsing etmək barədə düşünə bilərsiniz.

Niyə şirkətdə əlavə işçilər olur?

Rəhbərlik yeni inzibati vəzifələr (nəzarətçilər) tətbiq etməklə şirkətin işindəki səmərəsizliyi aradan qaldırmağa çalışır.
Şirkətin strukturu bazarın ehtiyacları əsasında qurulmayıb (hər bir işçi müştəriyə lazım olmalıdır, əks halda o, artıqdır). Şirkətin böyüməsi zamanı struktura yenidən baxılmır, təşkilati strukturdakı rollar yenidən bölüşdürülmür.
Şirkətdə kadr planlaşdırması yoxdur;
Mütəxəssislərin və şöbələrin səlahiyyətlərinin (funksionallığının) aydın olmayan bölgüsü.
Şirkət qanunlara tabedir: işçinin işə götürülməsi işçilərin işdən çıxarılmasından daha asandır (əmək qanunvericiliyi nöqteyi-nəzərindən) - bu çətin və baha başa gəlir.
Filiallar yerli olaraq öz funksional xidmətlərini yaradırlar (məsələn, öz mühasibatlıq şöbəsi, kadr xidməti). Bu halda, funksiyalar köhnə şöbə tərəfindən təkrarlanır idarəetmə şirkəti. Funksional və bölmə idarəetmə sistemlərinin qarışığı mövcuddur (bəzi hallarda muxtariyyət, digərlərində isə mərkəzləşdirilmiş idarəetmə).
Layihə (müvəqqəti) işlərinə tələb olunan mütəxəssislər daimi əsaslarla işə qəbul olunur.
İstehsalda olan avadanlıq yenilənmir, ona görə də köhnə qurğuların saxlanması və təmiri üçün daha çox işçi qüvvəsi tələb olunur.

Kadrların əsassız genişlənməsini necə müəyyən etmək olar:

Sürüşdürün HR auditi. Bu tədbir zamanı kateqoriya, vəzifə, təhsil, yaş və s. üzrə kadrların strukturunu, həmçinin onun funksional yükünü öyrənin. Toplanmış məlumatların təhlilinin nəticələrinə əsasən, kadr strukturunda səmərəsiz işin səbəbi olan həmin “problemli sahələri” müəyyən etmək mümkündür.
Əmək haqqının artım tempini və yeni kadr vəzifələrinin meydana çıxmasını mənfəət artım tempi ilə müqayisə edin. Əgər əmək haqqı fondunun artım tempi mənfəətin artım tempini üstələyirsə, bu, kadr gəlirinin pisləşdiyini göstərir. Eyni yanaşmadan yeni kadr vəzifələrinin tətbiqi əsaslandırılarkən də istifadə oluna bilər.
Sadə sənədlərlə (ofis ləvazimatlarının sifarişi üçün ərizə, ezamiyyət hesabatı, istefa məktubu) neçə nəfər viza üçün müraciət etməlidir? Onların neçəsi sənədi oxumadan “sifariş naminə” viza üçün müraciət edir? “Biri qızarmış, qaşıqla yeddi” atalar sözü kimi bir vəziyyət yoxdurmu? Belə hallara daha geniş baxsanız, lazımsız inzibati və nəzarət funksiyalarını aşkar edib aradan qaldıra, kadrların çoxalmasını dayandıra bilərsiniz.
Müəssisənizin işçilərinin sayını oxşar olanlarla (sənayedə uğurlu) müqayisə edin. Məsələn, üçün istehsal müəssisələriƏsas istehsalatda və köməkçi kadrlarda işləyən işçilərin faizini (bir işçiyə köməkçi peşələrdə neçə işçi düşür) müqayisə etmək faydalı olardı. Çünki əsas biznes- istehsal, onda daha çox (ən azı iki dəfə) istehsal personalı olmalıdır. Bütün işçiləri kateqoriyalara bölmək olar (məsələn: inzibati, yardımçı heyət, əlavə dəyər yaratmaqda iştirak edən işçilər). Hər bir kateqoriya üçün kvota (və ya ümumi saydakı nisbətlər) təyin edilə bilər.

İşçilərin ixtisarının müəssisənin səmərəliliyini azaltmadan baş verməsi üçün həyata keçirmək lazımdır yeni texnologiya və texnologiya və idarəetmə aparatında - biznes proseslərini optimallaşdırmaq üçün.

Kənar və ya daxili auditorlara (məsələn, keyfiyyətli xidmət) hər bir ayrı-ayrı şöbəyə həvalə edilmiş funksiyaları oradakı hər bir işçinin faktiki iş yükü ilə (işin intensivliyi və müddəti baxımından) müqayisə etməyi tapşırmaq. Belə bir təhlilin nəticəsi təkcə işdən çıxarılma deyil, həm də ayrı-ayrı bölmələrin gücləndirilməsi zərurəti yaranarsa, kadrların struktur bölmələr arasında yenidən bölüşdürülməsi ola bilər. İşçi heyətin hələ də ixtisar edilməsinə ehtiyac olduğu ortaya çıxarsa, bu işə layihə tapşırığı kimi yanaşılmalı, yəni işin həcmi, onun ardıcıllığı, müddətləri və işin hər bir bölməsi üzrə məsul şəxslər əvvəlcədən müəyyən edilməlidir. Rəqəmləri azaltmaq üçün iki əsas fərqli yanaşma var, onları "sərt" və "yumşaq" adlandırmaq olar.

İşçilərin ixtisarını necə etmək olar

İşçilərin ixtisarına sərt yanaşma.

İşçilərin vahid faizinin azaldılması. Direktiv Fərmanı Baş direktor. Dezavantajlar: yuxarıdan müəyyən edilmiş işçilərin ixtisarı parametrləri şöbələrdəki işlərin real vəziyyətini və onlar arasındakı fərqləri nəzərə almır. Bu, klassik işçilərin ixtisarıdır: səmərəsiz iş yerləri müəyyən edilir, işçilərə işdən çıxarılmaları barədə iki ay əvvəl xəbərdarlıq edilir, Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq tələb olunan kompensasiya ödənilir və işdən çıxarılır. Azaltma proseduru olduqca tez və nisbətən aşağı xərclərlə baş verir (işdən çıxarıldıqdan sonra kompensasiya üçün). Ancaq bu yanaşmanın üstünlüklərdən daha çox mənfi cəhətləri var. Birincisi, tez və sərt ixtisar halında səhv riski var ki, bu da müəssisə üçün həm işdən çıxarılan işçilərlə, həm də həmkarlar ittifaqları ilə münaqişələrlə nəticələnəcək. İkincisi, şəhər yaradan müəssisələrdə kütləvi işsizliyin yaranması rayonda sosial gərginliyin artması ilə nəticələnə bilər və bu da öz növbəsində rayon rəhbərliyi ilə münasibətlərə təsir göstərə bilər. Üçüncüsü, sərt ixtisarlar komandanın qalan hissəsinin əhval-ruhiyyəsini pisləşdirəcək.

Daha çox var yumşaq üsullar işçilərin ixtisarı administrasiya kiminsə açıq-aşkar işdən çıxarılmasına təşəbbüs göstərmir, əksinə yaradır zəruri şərtlər işçinin özü getməsi üçün. Kütləvi ixtisarların tələb olunduğu vəziyyətlərin qarşısını almaq üçün bu cür üsullardan istifadə etmək məqsədəuyğundur.

"Təbii" işçilərin işdən çıxarılması. Kadr dəyişikliyi yüksək olan müəssisələr üçün yeni işçilərin işə qəbulunu müvəqqəti qadağan etmək kifayətdir. Tezliklə kadrların sayı təbii olaraq azalacaq. Pensiya yaşına çatmış işçilər təqaüdə çıxmağa təşviq edilə bilər. Məsələn, birdəfəlik ödənişlər və ya korporativ pensiya proqramı çərçivəsində ödənişlər etməklə.

İşçilərin getməsini təşviq etmək

Pensiya yaşına çatmamış işçilərin pensiyaya çıxmasına icazə verilsin, onlar həmçinin erkən güzəştli pensiya proqramlarının köməyi ilə stimullaşdırıla bilərlər. Prinsip ondan ibarətdir ki, işçiyə orta əmək haqqının bir hissəsi (məsələn, 75%) ödəniləcək bir müqavilə təklif olunur. əmək haqqı pensiya yaşına çatana qədər qalan müddətdə, lakin o, nə müəssisənin özündə, nə də başqa yerdə işləməməlidir. İşdən çıxarılmaları təşviq edin istəyi ilə kadrların sertifikatlaşdırılması və sistemin modernləşdirilməsi prosedurlarının sərtləşdirilməsi ilə mümkündür maddi stimullar. İşçi növbəti attestasiyadan keçməzsə, ya tutduğu vəzifənin qeyri-adekvatlığına görə işdən çıxarılmalı, ya da ixtisasına uyğun vəzifəyə keçirilməlidir (az maaşlı). Hər ikisi işçinin maraqlandığı üçün işdən çıxarılmasını stimullaşdırır iş dəftəri tutduğu vəzifənin qeyri-adekvat olması səbəbindən vəzifəsinin aşağı salınması və ya işdən çıxarılması barədə heç bir qeyd olmamışdır. Bəzi müəssisələrdə əmək intizamını pozduqlarına görə rublla cəzalandırılırlar (mükafatlar haqqında Əsasnaməyə uyğun olaraq). Yaxşı, olmadan riayət edilməməsi ilə bağlı hallarda yaxşı səbəblər və ya kobud pozuntu əmək öhdəlikləri, işçilər administrasiyanın təşəbbüsü ilə işdən çıxarılır (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 81-ci maddəsinin 5 və 6-cı bəndləri).

Könüllü ixtisarları təşviq edinştatların ixtisarı ilə əlaqədar işdən çıxarıldıqda ona ödənilməli olandan daha çox kompensasiya təyin etməklə mümkündür. Başqa bir yol, işdən çıxarılan şəxsə sonrakı işdə kömək göstərməkdir. Sonuncu xüsusilə şəhər yaradan müəssisələr üçün aktualdır: bu, mövcud olmalıdır Sosial Məsuliyyət işəgötürən. Gələcək məşğulluğun dəstəklənməsi regionda yeni iş yerlərinin yaradılmasına qoyulan investisiyalarla bağlıdır. Bu cür proqramlar kiçik biznesin inkişafını stimullaşdırmaq üçün yerli idarəetmə ilə sıx əməkdaşlıq şəraitində yaradılır. Məsələn, şirkət işdən çıxarılan işçilərin işə götürülməsi üçün faizsiz kredit təklif edə bilər sahibkarlıq fəaliyyəti. Müəssisələr, həmçinin istifadə olunmamış binalarını sahibkarlara icarəyə verə bilər ki, bu da əlavə iş yerlərinin yaradılmasına şərait yaradacaq. Məsələn, siz (ayrı bir şirkət kimi) iş paltarının tikilməsi üçün bir atelye yarada və əvvəllər azaldılmış yardımçı heyəti işə götürə bilərsiniz. Və bir çox oxşar variantlar ola bilər.
Müəssisənin kiçik hüquqi şəxslərə parçalanması (hər birinin öz əsas səlahiyyətləri var), törəmə müəssisələrin ayrılması.

Sosial sahə obyektlərinin müəssisənin balansından çıxarılması. Yaxşı yol nəticələrindən biri kadrların sayının optimallaşdırılması olan biznesin yenidən qurulması - bu, əsas olmayan fəaliyyətlərin əsas şirkətin törəmə şirkətlərinə ayrılmasıdır. Bir qayda olaraq, müxtəlif var xidmət şöbələri: təmir, nəqliyyat və s. bölmələr. Müvafiq kadrlar bu törəmə müəssisələrə keçirilir. Bu, ana şirkətin işçilərin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər. Tipik olaraq, ana şirkət ilkin olaraq müəyyən bir həcmdə sifariş verməklə "qızını" dəstəkləyir. Ancaq "qızın" şəraitdə işləməsi vacibdir rəqabət və ana şirkət üçün xidmətlərinin qiymətlərini aşağı salmaq məcburiyyətində qaldı. Əks təqdirdə, ana şirkətin xərcləri hətta artacaq, çünki törəmə müəssisə bütün xərclərini bölünmə nəzərə alınmaqla artan xidmətlərinin qiymətinə daxil edir.

Outsourcing, outstaffing, outsourcing. Müəssisə yalnız əsas səlahiyyətləri olan fəaliyyətləri həyata keçirir. Qeyri-əsas funksiyalar (təmizləmə, təmir) peşəkar tərəfdaşa verilir (bu funksiya kimin üçündür). əsas fəaliyyətlər). Nümunələr: RUSAL, YUKOS. Qəfil böhran vəziyyətində, xərcləri kəskin şəkildə azaltmaq lazım olduqda, işçiləri part-time və ya part-time işə köçürə bilərsiniz. iş həftəsi. Ancaq 90-cı illərin ortalarında bu üsuldan istifadə təcrübəsi Rusiya müəssisələri bu, həqiqətən uzunmüddətli perspektivdə çox təsirli olmayan həddindən artıq bir tədbir olduğunu göstərir. Part-time və ya part-time iş mahiyyətcə bütün mənfi cəhətləri ilə birlikdə gizli işsizlik deməkdir.

Haqsız olaraq unudulmuş üsul ayrı-ayrı bölmələrin və komandaların daxili özünümaliyyələşdirməyə keçirilməsi. Bu üsul yenidənqurma dövründə fəal şəkildə təbliğ edildi. Briqadaya müəyyən edilmiş iş həcminə görə müəyyən əmək haqqı fondu təyin edilir və briqada bu fondu işçiləri arasında müstəqil şəkildə bölüşdürür. Bu, komandanı səmərəsiz işçilərdən xilas olmağa həvəsləndirir. Ekipajın əmək haqqı fondunu kəsməmək vacibdir, çünki əks halda bu üsul işləməyəcəkdir.

Şirkət daxilində müntəzəm rotasiya qarşısının alınması üsulu kimi işçilərin təkcə mövcud bacarıqlarından deyil, potensialından istifadə etmək. Kadrların rotasiyası iş bacarıqlarını genişləndirir və nəticədə işçi müxtəlif funksiyaların icrasını birləşdirə bilir ki, bu da sayların azalmasına səbəb olur. Məsələn, sürücü və ekspeditor funksiyalarının birləşdirilməsi nəqliyyat şirkətləri, istehsalatda mexanizator və təmirçi və s.

Case Study

Əsassız olmamaq üçün, müəllifin dəvət olunmuş məsləhətçi kimi şəxsən iştirak etdiyi işçilərin ixtisarı məsələlərinin həllinə misal verə bilərik. Konfidensiallıq müqaviləsinin şərtlərinə görə adını çəkməyə icazə verilməyən kommunal şirkətin törəmə müəssisəsi 2004-cü il yanvarın 1-də ləğv edilib. Bu törəmə müəssisə əsas enerji sisteminə və üçüncü tərəf podratçılara mühəndislik və texniki xidmətlər göstərmişdir. Həmin vaxt şəxsi heyətin sayı 65 nəfər idi. Birinci rübün nəticələrinə əsasən, şirkət fəaliyyətindən zərər göstərib və şirkət rəhbərliyi bu vəziyyətin səbəblərini müəyyən etmək üçün tədbirlər görməyə başlayıb. Rəhbərliyin diqqəti şirkətin ən böyük bölməsinə yönəldi: 28 nəfərdən ibarət olan Dizayn Bürosu (Bütün şirkətin 43%-i). və onun xərclərini azaltmaq üçün tədbirlər təklif edir.

İlk növbədə, funksiyaların işçilər arasında bölüşdürülməsini təsvir edən və onların iş yükünü təhlil etməyə imkan verən şöbə funksiyalarının matrisi quruldu. Bundan əlavə, Layihə Bürosu tərəfindən əvvəlki dövrlər üzrə aparılmış layihə-hesablama işlərinə dair statistik məlumatlar toplanaraq, o cümlədən maliyyə nəticələri baxımından təhlil edilmişdir. Xüsusilə, PKB-nin əmək haqqı fondunun başa çatmış layihələrdən əldə edilən gəlirdən çox olduğu, yəni bu bölmənin açıq-aydın mənfəətsiz olduğu məlum oldu. Bununla paralel olaraq, PKB əməkdaşlarının peşəkar potensialının və yeni şəraitdə daha intensiv işləmək qabiliyyətinin müəyyən edilməsi məqsədilə onların qiymətləndirilməsi aparılıb. Nəticədə PKB daxilində “kadr özəyi” və “kadr ətrafı” müəyyən edilib. Təhlil əsasında müəssisə rəhbərliyinə aşağıdakı tədbirlər sxemi təklif edilmişdir: şöbənin işçilərini 40% ixtisar etmək (konkret namizədlər göstərilməklə), layihələrin yerinə yetirilməməsi risklərini azaltmaq üçün isə aktiv şəkildə cəlb etmək. sənaye təcrübəsi yerli memarlıq institutunun tələbələri, nəzarəti altında təcrübəli mütəxəssislər sadə yerinə yetirmək dizayn işi. Müəyyən edilmişdir ki, PKB tərəfindən həyata keçirilən layihələrin əksəriyyəti (57%) kifayət qədər sadədir, yəni kursantların cəlb olunduğu yanaşma özünü doğrultmuşdur. Bundan əlavə, işin tamamlanma sürətini artırmaq üçün layihə planlarına uyğunluğun aydın monitorinqi ilə dizayn bürosu işinin idarə edilməsi üçün layihə metodu təklif edilmişdir. Bu təkliflər müəssisə rəhbərliyinə təqdim edilmiş, onlarla razılaşaraq bir sıra tədbirlər həyata keçirmiş, nəticədə kadr xərcləri azalmış, əmək məhsuldarlığı yüksəlmişdir.

Kadr xərclərinin azaldılması üsulları

1. İstehsalın ümumi optimallaşdırılması.Əməliyyat otaqları üçün uyğundur və istehsal şirkətləri və işçilərin fəaliyyətinin texnoloji proseslə əlaqəli olduğu, təkrarlanan xarakter daşıyan və asanlıqla ölçülə bilən və standartlaşdırıla bilən şöbələr. Xərcləri azaltmaq üçün ideyaların yaradılmasının əsas mexanizmidir beyin fırtınası, yəni təkliflər “aşağıdan” gəlir.

2. Təşkilati səmərəsizliyi aradan qaldırın- bu, lazımsız əlaqələrin aradan qaldırılmasıdır (təşkilati iyerarxiyada səviyyələrin sayının azaldılması, səmərəsiz bölmələrin ləğvi). İnzibati və idarəetmə heyətini ixtisar etmək üçün uyğundur.

3. Şirkətin fəaliyyətinin təhlili.Əlavə dəyər yaratmayan fəaliyyətlər ləğv edilir. Əmək haqqı fondunun (əmək haqqı fondunun) payı olan müəssisələr üçün uyğundur ümumi quruluş xərclər, məsələn, in maliyyə şirkətləri və işçilərin funksiyalarının standartlaşdırılması çətin olduğu şöbələr ( strateji planlaşdırma, marketinq, ictimaiyyətlə əlaqələr, insan resursları, hüquq şöbələri, biznes xidmətləri).

Menecerin əsas vəzifəsi şirkətdə/şöbədə səriştəli iş prosesini təşkil etməkdir. Üstəlik, bunu elə etmək lazımdır ki, növbəti iki-üç il ərzində şirkət nasazlıq olmadan fəaliyyət göstərsin və menecerin əsas məsuliyyəti yalnız nəzarət olsun. İş prosesinin düzgün təşkili şirkətin qazanc əldə etməsi üçün vazkeçilməz şərtdir və lazım gəldikdə belə bir şirkət asanlıqla satıla bilər. Əgər biznes qurulmayıbsa, onun qiyməti şirkətin əmlakının dəyərinə bərabərdir, başqa heç nə yoxdur.

Sən öyrənəcəksən:

Şirkətdə iş prosesini hansı üsullarla təşkil edə bilərsiniz?
İş proseslərinin təşkilinin əsas prinsipləri hansılardır.
İş yerinin təşkili hansı mərhələlərdən ibarətdir?
İş yerlərinin texnoloji proseslərini necə təşkil etmək olar.
Bir təşkilatda iş prosesinə necə nəzarət etmək olar.
Bir təşkilatda iş prosesini necə optimallaşdırmaq olar.

İş prosesinin təşkili: 3 əsas yol

İş prosesi üç şəkildə təşkil edilə bilər. Bunlar kovorkinq, frilansinq və ofis işləridir. Təsnifat şərtlidir, lakin ümumi mahiyyəti əks etdirir.

Hansı variantı seçmək daha yaxşıdır? Burada hər şey şirkətin fəaliyyət istiqamətlərindən və işinin xüsusiyyətlərindən asılı olacaq. Bank işçilərini sərbəst qrafiki olan frilanserlər kimi təsəvvür etmək çətindir, elə deyilmi? Ancaq bir jurnalistin və ya dizaynerin saat 9-dan 6-ya kimi ofisdə oturmasından çox fayda əldə etməyəcəksiniz. Yaradıcı peşələrin nümayəndələrinə yaradıcılıq üçün yer lazımdır.

Buna baxmayaraq, ofisdə işləmək hələ də iş prosesini təşkil etmək üçün ən çox yayılmış üsuldur. Bunu ətraflı nəzərdən keçirməyin mənası yoxdur.

Freelancing müəyyən bir işi görmək üçün insanları işə götürməyə aiddir. Frilanserlər işə götürülmür, yəni belə işçilərə aylıq əmək haqqı verilməsinə ehtiyac yoxdur və ondan vergi tutulması tələb olunmur. Bu, iqtisadi cəhətdən sərfəlidir və buna görə də bir çox şirkət üstünlük verir bu üsul iş prosesinin təşkili. Bununla belə, frilanserlərin “məsuliyyətsizliyindən” qorxan və onları işə cəlb etməməyə çalışan idarəçilər var.

Kovorkinqi freelancing və ofis işi arasında ara əlaqə adlandırmaq olar. Kiçik qruplarda və ya uzaqdan işləyən insanlar üçün ən uyğundur, lakin yenə də məsələ ilə bağlı məlumat mübadiləsi aparmaq üçün vaxtaşırı həmkarları ilə görüşməli olurlar.

Nəzəri olaraq desək, istənilən peşədən olan şəxs frilanser və ya kovorkinq məkanında işləyə bilər. Amma reallıqda iş prosesinin təşkilinin bu üsulları veb tərtibatçıların, rəssamların, reklamçıların və s. xidmətlərə ehtiyacı olan şirkətlər tərəfindən tətbiq edilir. Yaradıcı insanların özləri isə ciddi qrafikə riayət etməklə və darıxdırıcı ofisdə vaxt keçirməkdən çox rahat deyillər. Digər tərəfdən, işçilərinin hamısı frilanser olan bir şirkət tapmaq çox, çox çətindir - demək olar ki, hər bir şirkətdə tam ştatlı işçilər var.

Yarım gün işləmək və hər şeyi necə etmək olar: Qazprom-da istifadə olunan alqoritm

Önəmsiz e-poçtlara saatlarla cavab vermək, vaxtı keçmiş tapşırıqları xaotik şəkildə yerinə yetirmək üçün vaxtınızı itirirsiniz və nəticədə heç bir iş görmürsünüz. . “Qazprom” və Dünya Bankının məsləhətçisi David Allen menecerin gündə dörd saatı işdən necə azad edə biləcəyinə dair alqoritmi paylaşıb. Şəxsi tapşırıq planlayıcısı sizə kömək edəcək və ətraflı təlimatlar məqalədə tapa biləcəyiniz elektron jurnal"Kommersiya direktoru".

Təqib edilməli olan iş prosesinin təşkili prinsipləri

İş prosesinin təşkili texnologiyası bir neçə əsas qaydaların məcburi həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:

Əmək prosesinin məzmunu optimal olmalıdır. Bir işçi üçün bərabər iş yükünü təmin etmək üçün rasional ardıcıllıq və işdə istifadə olunan texnikaların ən yaxşı birləşməsi tələb olunur. Eyni məqsəd iş prosesinin intensivliyi və ritminin düzgün təşkili, habelə işçi üçün zehni və fiziki fəaliyyətin optimal birləşməsinin inkişafı ilə həyata keçirilir. Bütün bunlara istehsalda əmək bölgüsü prinsipini tətbiq etməklə, düzgün hesablamaqla nail olmaq olar iş standartı və müəssisənin bütün müasir erqonomik tələblərə cavab verən yüksək keyfiyyətli avadanlıqla təchiz edilməsi.
İnsan və texnologiya eyni vaxtda hərəkət etməlidir. Yəni, avadanlıq işə salındıqda, işçi iş yerində texniki xidmət, hazırlıq/son işləri yerinə yetirə və ya köməkçi əmək əməliyyatlarını yerinə yetirə bilər.
İş prosesini təşkil edərkən işçiyə hərəkətləri saxlamaq imkanı verməlisiniz. Bu, yaxşı avadanlıqların quraşdırılması, iş yerlərinin aydın planlaşdırılması və alətlərin ən rahat yerləşdirilməsi ilə əldə edilir.
İşçinin etdiyi hərəkətlər rasionallaşdırılmalı və avtomatlaşdırma həddinə çatdırılmalıdır.. İşçinin müəyyən bir müddət ərzində - və s. növbənin sonuna qədər enerji sərf etməsinin hesablanması ilə həyata keçirilən yaxşı düşünülmüş texnika ardıcıllığı ritmə nail olmağa kömək edir. Avtomatizm, yəni eyni əməliyyatların uzun müddət ərzində davamlı təkrarlanması sayəsində insanın diqqəti tez və sürətli işləməyə cəmlənir. yüksək keyfiyyətli həyata keçirilməsi iş.
Əmək intensivliyi də optimal olmalıdır. Müəssisədə iş prosesinin təşkili müəyyən əməliyyatların yerinə yetirilməsinin rahatlığını, fəaliyyət növlərinin dəyişdirilməsini, əzələ yükündən əsəb yüklərinə və əksinə keçməsini və təsirin minimuma endirilməsinə diqqət yetirməyi nəzərdə tutur. istehsal mühiti adam başına. Fiziologiya və iqtisadiyyat sahəsində aparılan tədqiqatlar işçinin iş yükünün dərəcəsini və optimal məhsuldarlığın təmin ediləcəyi işin intensivliyinin səviyyəsini aşkar etmişdir.

Şərtlər istehsal fəaliyyəti müxtəlif müəssisələrdə çox fərqli ola bilər, yəni iş proseslərinin təşkili öz xüsusiyyətlərinə malikdir. Artan əmək səmərəliliyinə nail olmaq üçün yuxarıda göstərilən bütün tələbləri müəyyən bir vəziyyətə uyğunlaşdırmalısınız.

Təcrübəçi deyir

Həyat tərzi biznes mərkəzləri - iş prosesini səmərəli təşkil etmək üçün bir yol

Svetlana Qriqoryeva,

NEOPOLIS biznes dairəsinin marketinq direktoru

İş prosesi elə təşkil edilməlidir ki, işçilər işdə özlərini rahat hiss etsinlər və özlərini sərbəst hiss etsinlər. Yaxşı bir həll həyat tərzi biznes mərkəzindən istifadə etmək olardı.

İdeyanın mənası onun öz adında - "həyat tərzində" əks olunur. Ofisdə olmaq maraqlı və xoş olan insan daha səmərəli işləyir. Əgər şirkət rəhbərləri bunu başa düşürlərsə, o zaman istehsalda əsas iş proseslərinin təşkilinə kifayət qədər diqqət yetirirlər.

Həyat tərzi iş prosesinin təşkili metodu kimi Qərbdən gəlir və onun yaşı bir neçə onilliklərə gedib çıxır. Həm investorlar, həm də kirayəçilər bu formata hörmətlə yanaşırlar - sadəcə olaraq Londondakı Chiswick Park və Praqadakı Parkın satışı üzrə Avropa bazarında ən böyük əməliyyatları xatırlayın. Bu üslub ölkəmizə çox keçməmiş gəldi və indi də yenilik hesab olunur.

Həyat tərzi biznes mərkəzləri öz görünüşünü psixologiya, HR texnologiyaları və iş sahəsinin optimal təşkili ideyalarının birləşməsinə borcludur. İngilis Chiswick Park veb-saytının işdən həzz alın domeni "işdən həzz alın" kimi tərcümə olunur və konsepsiyanın mahiyyətini tam əks etdirir.

Belə biznes mərkəzlərinin əsas üstünlüyü həm konkret olaraq hər bir işçi, həm də ümumilikdə bütün şirkət üçün rahat iş şəraiti yaratmaq imkanıdır. Bu ofis məkanında təkcə işləmək rahat deyil, həm də bir insan kimi inkişaf edə bilərsiniz. Üstəlik, burada biri birbaşa digərindən asılıdır: işçi özünü nə qədər rahat hiss edirsə, bir o qədər yaxşı işləyir və biznes bir o qədər uğurla inkişaf edir.

Həyat tərzi biznes mərkəzini icarəyə götürməklə siz eyni vaxtda sizin üçün işləyən komandanın daha motivasiyalı və müvafiq olaraq daha səmərəli olmasının əvəzini ödəmiş olursunuz. Əlbəttə ki, kirayə üçün ciddi pul ödəməlisən, amma nəticə buna dəyər. Üstəlik, restoranlara birgə səyahətlərə və təbiətə səyahətlərə əhəmiyyətli dərəcədə qənaət edə bilərsiniz: biznes mərkəzində işçilər arasında sıx ünsiyyət üçün lazım olan hər şey varsa niyə bunu edirsiniz?

Ən maraqlısı odur ki, həyat tərzi biznes mərkəzini icarəyə götürmək sizə şəhərin mərkəzindəki ənənəvi ofisdən təxminən 2-3 dəfə ucuz başa gələcək. Həyat tərzi binaları adətən bir qədər daha uzaq ərazilərdə yerləşir, lakin onlara nəqliyyatla çatmaq çətin deyil. Belə ofislər ya hərəkətin gediş-gəlişi olan magistral yolların yaxınlığında, ya da metro stansiyalarının yaxınlığında, bəzən də hava limanından uzaqda yerləşir. Yaxınlıqda böyük nəqliyyat qovşaqları yoxdursa, bu biznes mərkəzləri piyada məsafədədir məcburi mekik basları işləyir.

Həyat tərzi tərzindəki əksər biznes mərkəzləri kifayət qədər böyük bir ərazidə yerləşən az mərtəbəli binalardır. Belə mərkəzlərin planı mükəmməl düşünülmüşdür: işgüzar və qeyri-rəsmi ünsiyyət yerlərindən əlavə, onların istirahət zonaları, xiyabanları olan parkları, kafe və restoranları var. idman meydançaları və klublar.

İş yerinin təşkilinin bu formatının özəlliyi ondan ibarətdir ki, işçilər şirkətin xeyrinə işi istirahət və idmanla asanlıqla birləşdirə bilirlər. Bu şəkildə qurulmuş yer sözün əsl mənasında insanı yaradıcılığa, şəxsi inkişafa doğru sövq edir. Eyni zamanda, iş və gündəlik həyat arasında lazımi tarazlıq qorunur.

Həyat tərzi biznes mərkəzləri, bir qayda olaraq, işçilərin həvəsləndirilməsi ilə biznesin uğurlu inkişafı arasında əlaqəni yaxşı bilən şirkətlər tərəfindən icarəyə verilir. Əgər iş yeri darıxdırıcı olacaq, onda əksər hallarda effektiv işdən söhbət gedə bilməz. Və bir vacib nüansı xatırlamalısınız: iş yeri bu şəkildə fəaliyyəti müştərilərin gündəlik qəbulu ilə əlaqəli olmayan şirkətlər və ya şəhərin mərkəzində ayrıca baş ofisi olan şirkətlər tərəfindən təşkil edilir.

İş yerinin təşkili hansı mərhələlərdən ibarətdir?

Addım 1: Məqsədinizi müəyyənləşdirin.

İş prosesini optimallaşdırmaq üçün əksinə getmək lazımdır, yəni əvvəlcə əldə edilməli olan nəticəni formalaşdırmaq, sonra bunun üçün nə etmək lazım olduğunu düşünmək lazımdır.

İşçilərdən hansı gündəlik nəticələrin tələb olunduğuna qərar verin. Bu halda, "planlaşdırılmış", "bitmiş" və ya "tamamlanacaq" anlayışları ilə işləməyə ehtiyac yoxdur - "olur" və ya "bitdi" sözlərindən istifadə edin. Məsələn: “Hasarın rənglənməsi işi bitdi”, “Gəlir var”.

Sonra tələb olunan nəticəni əldə etmək üçün işçinin bir saat, bir gün və ya bir həftə əvvəl nə etməli olduğunu müəyyənləşdirin. İşin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq vaxt müddətini seçin. Sonra hadisələri bir müddət daha geriyə çəkin və tapşırığı yerinə yetirməyə aparan bir addım ata bilməsi üçün insandan hansı hərəkətlərin tələb olunduğunu öyrənin. Sonra, tədricən işçinin addımlarını ən başlanğıcına, ona tapşırığın verildiyi ana qədər qaytarın.

Artıq fəaliyyət göstərən bir müəssisə üçün işçilərin fəaliyyəti prosesini təsvir etməyin öz üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Birincisi odur ki, yeni bir şey yaratmağa ehtiyac yoxdur - sadəcə düstura işin mövcud mərhələlərini əlavə etmək lazımdır. İşin mənfi tərəfi, menecerin iş prosesini, o cümlədən hazırda istehsalda istifadə olunan, lakin asanlıqla aradan qaldırıla bilən hərəkətləri və amilləri təşkil etmək üçün gizli istəyidir. Əgər yuxarıdakı diaqrama uyğun olaraq personalın hərəkətlərini başdan-başa təsvir etsək, onda bütün lazımsız şeyləri ondan çıxarmaqla iş prosesini yaxşı optimallaşdırmaq olar.

Əgər kiçik və ya orta biznes və siz çox məşğul olmağa həvəsli deyilsiniz Ətraflı Təsviri prosesdən sonra onu 10-20 addıma bölmək kifayətdir.

Diaqramı tam formalaşdırdıqdan sonra onu yoxlamaq lazımdır. Əvvəlkini tamamladıqdan sonra növbəti addıma başlamaq mümkün olub-olmadığını və bütün hərəkətlərin məcmusunun şirkətin mənfəət əldə etməsinə gətirib çıxaracağını təhlil etmək lazımdır. Yalnız iş prosesinin düzgün təşkili istənilən nəticəni verəcəkdir. Əgər sistem hansısa addımda uğursuzluğa düçar olarsa, həll yolu axtarmalı olacaqsınız.

Mərhələ 2. Nəticələr arasında keçidləri yazın.

Son məqsəd işlənib hazırlandıqdan və ona aparan addımlar müəyyən edildikdən sonra aralıq nəticələri müəyyən etmək lazımdır.

Diaqramı izah etsəniz sadə sözlərlə, onda belə səslənəcək: “Filan nömrəli hissə anbardadır. O, filan vaxta qədər filan emalatxanada olmalıdır”. Bunun üçün nə etmək lazımdır? Düzdür: hissəni tapın və lazımi yerə köçürün.

Başqa bir misal. “Sənəd tamamlandı” və “Sənəd təqdim edildi” anlayışları arasında bərabər işarə qoymaq mümkün deyil. Təfərrüatlı şəkildə təsvir edilməli olan keçid lazımdır: "Sənədi qəbul edin, məsul şəxs tərəfindən təsdiqlənsin və sonra təyinat yerinə köçürün."

Keçidləri inkişaf etdirdikdən sonra bütün diaqramı diqqətlə nəzərdən keçirin. Şübhəsiz ki, orada kifayət qədər başa düşmədiyiniz nüanslar olacaq. Bunu düzəltmək lazımdır, əks halda iş prosesinin təşkili yüz faiz effektiv olmayacaq. Əksər hallarda problem unikal olmayacaq, yalnız bu prosedurun kim tərəfindən və nə vaxt tərtib edildiyini axtarmaq lazımdır.

Bir çox sahibkarın sualı ola bilər: yaradıcı iş belə bir təsvirə borc verirmi? Qəribədir, amma ən az problemi olan budur.

Bir şirkətdə kifayət qədər çətin vəziyyət yaranıb. Buna veb dizaynla məşğul olan mütəxəssislər səbəb olub. Rəhbərləri işlərinin yaradıcılıq kateqoriyasına aid olduğuna inandıran işçilər sifarişləri vaxtında yerinə yetirməyi dayandırdılar. Onların əsaslandırmaları orijinal deyildi: rəssamın işini tənzimləmək olmaz. Məlum olduğu kimi, bu mümkündür. Biznesdəki hər hansı bir prosesi addım-addım təsvir etmək olar, o cümlədən dizayn planlarının yaradılması, məqalənin yazılması, musiqi bəstələmək. Veb dizaynerlərinin işi bir neçə ardıcıl mərhələyə bölündükdə işlər yaxşılaşdı.

Şirkətin saat mexanizmi kimi işləməsi üçün işçilərin bütün hərəkətlərini - binaları təmizləməkdən tutmuş müştərilərə telefon zənglərinə qədər rəsmiləşdirmək lazımdır.

Bir nəfər ABŞ-a getdi. Dili demək olar ki, bilmirdi, amma işə düzəldiyi şirkət ona rəngli təsvirləri olan kitabça şəklində göstərişlər verirdi. Belə broşuralar bütün əməkçi miqrantlara verilirdi ki, ingilis dilini oxuya bilməyənlər şəkillərin köməyi ilə nəyi və hansı ardıcıllıqla etməli olduğunu başa düşə bilsinlər. Əcnəbilər yalnız bu təlimatı əzbərlədikdən sonra işə başlamaq hüququ əldə etdilər.

İşdən çıxarıldıqdan sonra "hədiyyəni" geri qaytarmaq lazım deyildi: ABŞ-da hər ciddi şirkətdə bu cür təlimatların böyük bir ehtiyatı var. Qərb işəgötürənləri üçün onları işçilərə paylamaq insanları hər cür fövqəladə hallardan qaçmağa inandırmaqdan və hər kəsə məsuliyyətlərinin nədən ibarət olacağını demək olar ki, əl-ələ verməkdən daha asandır. Digər tərəfdən, menecerlərimiz, əgər kifayət qədər səriştəlidirlərsə, işçilər həmişə onlardan nə tələb olunduğunu və hansı məqamda olduğunu dəqiq bilirlər.

Addım 3: Təlimatlar hazırlayın.

Bütün aralıq addımlar və onların arasında lazımi əlaqələri olan əsas nəticələr düşünüldükdən sonra iş prosesinin təşkili vəzifələrin və funksional vəzifələrin bölünməsinə ehtiyac duyacaqdır.

Birincisi, işin hansı mərhələlərinin işçilərə ehtiyac duyduğunu və hansının olmadığını müəyyənləşdirin. İşçilər olmadan edə bilməyəcəyiniz mərhələləri hesabladıqdan sonra insanlar arasında vəzifələri bölüşdürməyə başlayın.

Çox vaxt bunun üçün şaquli bölgü prinsipindən istifadə olunur, yəni müəyyən bir işi əvvəldən axıra kimi yerinə yetirən şəxs buna cavabdehdir. Bu işçi təlimatları bilir müxtəlif səviyyələrdə, o, həm şirkətin top-menecerinin, həm də ifaçının vəzifələrini birləşdirə bilər. Ancaq bu həll ideal hesab edilə bilməz, çünki çox xoşagəlməz nəticələr mümkün deyil:

Belə təlimatlara çıxışı olan bir işçi var rəqabət üstünlüyü həmkarlarınızın qarşısında. Bir gün o, bu göstərişləri kiməsə “verə” bilər.
Bu işçi üçün tələblər əhəmiyyətli dərəcədə artır.
Bir şəxs qəfildən işdən çıxmaq qərarına gəlsə, bu, bütün şirkətin işinə ən mənfi təsir göstərəcək, çünki iş proseslərinin təşkilinin əhəmiyyətli bir hissəsinə cavabdeh olan bu xüsusi işçi idi.

Buna görə də paylamanın şaquli prinsipi əvəzinə “Tetris” sistemindən istifadə etmək daha məqsədəuyğundur. Hər bir işçi ən yaxşı gördüyü işi görməlidir. Son nəticə isə bütün personalın birgə səyindən asılı olmalıdır.

Bir şirkətdə işi bu şəkildə qurursanız, bütün mümkün çatışmazlıqlar asanlıqla üstünlüklərə çevrilə bilər. Şübhəsiz istedada malik olduğu işlə məşğul olan insan lazımsız stress olmadan, səhvsiz və məmnuniyyətlə işləyir ki, bu da onun işinin səmərəliliyinə birbaşa təsir edir və şirkətin puluna qənaət edir.

Unutmayın: mövqe və funksional məsuliyyətlər- Müxtəlif şeylər. Bir mövqe eyni anda bir neçə işi yerinə yetirməyi əhatə edə bilər.

Müəyyən vəzifələrdə çalışan işçilər üçün vəzifələrin siyahısını və tələblərin siyahısını yaratdıqdan sonra şirkətin müvafiq bölməsi (və ya ayrıca) tərəfindən təlimatlar tərtib etməyə başlamalısınız. kadr işçisi) kadrları seçəcək. Bu sənədlər həm vəzifə təlimatları, həm də iş prosesi ilə əlaqələndirilməlidir.

Aralıq nəticələri ümumiləşdirək. Bir şirkətin yaradılması və ya yenidən qurulması iş prosesinin təşkili, vəzifə təlimatlarının tərtib edilməsi, işə qəbul qaydalarının formalaşdırılması və əmək haqqı şərtlərinin hazırlanmasını əhatə edir.

Və daha bir şey: bir iş axını təyin edərkən, sənədlərin bir işçidən digərinə hansı formada keçməli olduğunu göstərməyi unutmayın.

İş yerlərinin texnoloji proseslərinin təşkili

İş yerinin təşkili aşağıdakıları nəzərdə tutur:

iş yeri elementlərinin daxili, təsadüfi qarşılıqlı əlaqəsi;
eyni qarşılıqlı əlaqə, yalnız məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilir;
iş yerinə və onun elementlərinə xarici qeyri-müntəzəm, təsadüfi təsir;
iş yerinə məqsədyönlü, sistemli və davamlı təsir.

Yuxarıda deyilənlərdən belə nəticə çıxır ki, iş yerlərinin təşkili təkcə yuxarıdan gələn göstərişlər və əvvəlcədən müəyyən edilmiş qaydalar sayəsində deyil, həm də işçinin özünün səyləri nəticəsində baş verir. mühit və iş yeri elementlərinin bir-birinə təsiri.

Əgər iş yeri düzgün təşkil olunubsa, o zaman insan müəyyən hərəkətləri yerinə yetirmək üçün xeyli az vaxt sərf edir, lakin eyni zamanda görülən işin keyfiyyəti artır. Xammal, material, enerji xərclərinin azaldılmasından da danışmaq olar ki, bu da öz növbəsində şirkətin mənfəətini və rəqabət qabiliyyətini artırmağa kömək edir.

İş prosesinin təşkilinin bütün elementləri bir-biri ilə sıx bağlıdır və iş yerlərinin təşkili bu siyahıda sonuncu yer deyil. Onların bacarıqlı hazırlanmasına hamısının quraşdırılması və təhlükəsizliyi daxildir düzgün alətlər və cihazlar, axın nəzarəti texnoloji proses, xətasız avadanlıq nəzarəti və s.

Müəssisədə qəbul edilmiş əmək bölgüsü və kooperasiya formaları da iş yerlərinin təşkili və saxlanma tərzinə böyük dərəcədə təsir göstərir.

İş yerlərinin təşkili nə qədər yaxşı düşünülərsə, ifaçıların iş şəraiti nə qədər rahat olarsa, istehsal mühitinin mənfi təsirləri onlara bir o qədər az təsir edir. İşçinin həddindən artıq stress yaşamaması və nəticədə iş zamanı həddindən artıq işləməməsi üçün onun iş yeri bütün mövcud standartlara uyğun təchiz edilməlidir.

Düzgün təşkilat əmək prosesləri və iş yerləri aşağıdakı problemləri həll etməyə imkan verir:

Mövcud istehsal sahəsindən maksimum yararlanın.
Ayrı bir iş yerini bütün mümkün rasionallıqla təchiz edin, hətta ən əhəmiyyətsiz elementlərini də rahat şəkildə təşkil edin.
İş yerini rahat və rahat edin.
İşçiləri xarici və daxili istehsal mühitinin mənfi təsirlərindən qorumaq.
İş yerlərinin fasiləsiz və sinxron işləməsini, eləcə də yüksək keyfiyyətli texniki xidmət göstərilməsini təmin etmək.

Sadəcə olaraq, hər bir müəssisənin özünəməxsus fəaliyyəti olduğu üçün iş yerlərinin təşkili üçün vahid sistem yoxdur. Ancaq bir neçəsini izləsəniz ümumi qaydalar Təşkilat, müəyyən bir iş qrupuna tətbiq olunarsa, o zaman çıxışda çox yaxşı bir təsir əldə edə bilərsiniz. Əsas odur ki, işləri müəyyən meyarlara görə təsnif etmək və onlara uyğun olaraq optimal təşkilat variantını tapmaqdır.

Lakin təsnifat meyarları şirkətin fəaliyyət istiqamətlərindən və istehsalın xüsusiyyətlərindən asılı olacaq. Bu detallardan və bir çox başqa amillərdən asılı olaraq iş yerlərinin təşkili və saxlanması qurulur.

Bununla belə, söhbət hansı müəssisə və ya şirkətdən getməsindən asılı olmayaraq hər bir iş yeri üçün ümumi olan tələblər də var. Onları təşkilati, texniki və psixofizioloji bölmək olar.

Birincisi, işçi üçün alət və avadanlıqların ən əlverişli yerləşdirilməsi, iş yerinin rasional saxlanılması imkanları və s.

Altında texniki tələblər iş yerinin hər şeylə təchiz edilməsi deməkdir zəruri avadanlıq, texnologiya, rabitə və s.

Psixofizioloji tələblər iş yerinin işçilərin psixologiyasının və fiziologiyasının spesifik xüsusiyyətlərinə uyğunluğunu nəzərdə tutur.

İş yerlərinin təşkili üçün ümumi qaydalar bunlardır:

bütün lazımi tələblərlə iş yerlərinin avadanlığına və ixtisasına uyğun olaraq;
iş yerlərinin düzgün yerləşdirilməsində;
onların müntəzəm təmirində.

Müəssisə idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi: diqqət yetirməyə dəyər sahələr

Bir təşkilatda iş prosesinə necə nəzarət etmək olar

Müvafiq nəzarət olmadan şirkətin məqsədlərinə çatması böyük sual olaraq qalır. Nəzarətin vəzifəsi biznesin idarə edilməsini mümkün qədər səmərəli etməkdir.

Nəzarət onun həyata keçirilməsi zamanı müəyyən edilmiş müəyyən standartlara uyğun olmalıdır. Həmçinin əldə edilmiş nəticələri təhlil etmək və qarşıya qoyulan məqsədlərlə üst-üstə düşmürsə, düzəlişlər etmək lazımdır.

Nəzarət bir neçə vəzifəni yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur: müəssisədəki işlərin vəziyyətini qiymətləndirmək, sonradan işlənən lazımi məlumatları toplamaq və səhvləri müəyyən etmək. Digər nəzarət funksiyalarına uğursuzluqların səbəblərini təhlil etmək və vəziyyəti düzəltmək yollarını tapmaq, məqsədlərə nail olmaq üçün metodların işlənib hazırlanması və standart hesabat sisteminin hazırlanması daxildir.

Təşkilatın daxili qaydaları məcburi olan əmək davranışı norma və qaydalarının siyahısını ehtiva edir. Əmək intizamını pozmağın bir neçə variantı var: tabeçiliyə əməl edilməməsi, tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesində koordinasiyanın pozulması, iş vaxtını və istirahətini müəyyən edən qaydalardan yayınma, texnoloji standartlara məhəl qoymama. Üstəlik, sonuncu təkcə işçinin və işəgötürənin istehsal vasitələrindən istifadəsini tənzimləyən qaydalardan kənara çıxmağı deyil, həm də texniki prosesin vaxtı ilə bağlı səhvlərə yol verməyi nəzərdə tutur. İşçinin iş vaxtının və onun istirahət müddətinin tənzimlənməsi bilavasitə sonuncunun xüsusiyyətlərindən asılıdır. İş daimi ola bilər, fəaliyyət mərhələləri arasında müəyyən fasilələr, gecə, bir növbə ərzində bir neçə hissəyə bölünür və s. Təşkilatda iş prosesi zamanı tabeçilik normalarına riayət etmək və hərəkətlərin əlaqələndirilməsinə ciddi diqqət yetirmək lazımdır işçilərin. Əgər insan yerinə yetirməyibsə və ya yerinə yetirməyibsə yersiz ona tapşırılan vəzifə, bu, intizam pozuntusu kimi qiymətləndirilir.

İntizam xətaları üç növ ola bilər:

işçi texnoloji standartlara məhəl qoymur;
işçi əməyin idarə edilməsi prosesində tabeçilik və koordinasiya normalarına riayət etməkdən imtina etdikdə və ya bunu nalayiq şəkildə etdikdə;
işçi iş vaxtını pozdu, yəni normalara riayət etməkdən yayındı əmək münasibətləri iş və istirahət vaxtının tənzimlənməsi - Art. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 100-cü maddəsi.

Təşkilatda qəbul edilmiş normaların işçi tərəfindən pozulmasını göstərən halların müəyyən edilməsi qaydası əsasən intizam pozuntusunun növündən asılıdır.

Ekspert rəyi

İnkişaf etmiş iş mədəniyyəti intizam pozuntularını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər

Mixail Plinski,

Faber, Orel elektrik mühəndisliyi şirkətinin baş direktoru

Əməkdaşlarımızın bəziləri vaxtaşırı əmək intizamını pozurdular: bəziləri gecikib işə gecikir, bəziləri işdən yayınır, bəziləri isə oğurluqda yaxalanırdı. Günahkar insanlarla və kollektivlə şəxsən söhbət edərək bu problemləri uğurla həll etdik - ancaq təşkilatımızın işçi heyətinin 30-40 nəfər olması şərti ilə. Sonradan biznes böyüdü, yeni istiqamətlər yarandı və daha çox işçimiz oldu.

Bundan sonra problem tam gücü ilə ortaya çıxdı və biz bunu radikal üsullarla həll etmək lazım olduğunu anladıq. Amma yalnız yaxşı təşkil olunmuş iş prosesi və yüksək inkişaf etmiş iş mədəniyyəti olan şirkət pozuntuların baş vermə ehtimalını azalda bilər. Onu formalaşdırmaq üçün komanda idarəçiliyinin Harzburq modelini əsas götürdük, onun çərçivəsində istifadə olunan əsas vasitələri öyrəndik və sonra onları işimizdə tətbiq etməyə başladıq.

Effektiv istehsal və kaizen: tətbiqi və nəticələri

Təşkilatda iş prosesinin optimallaşdırılması

Məqsədi biznesin gəlirliliyini artırmaq olan bir sıra tədbirlər həyata keçirmədən iş prosesinin səmərəli təşkili mümkün deyil. Hər şey "Daha yüksək, daha yaxşı, daha yaxşı!" Düsturuna əsasən aparılırsa, şirkətin müvafiq bölməsindən gəlir daha çox olacaq, xərclər əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq və s.

Əgər edilən bütün səylərdən sonra vəziyyət yalnız pisləşdisə, o zaman həyata keçirilən optimallaşdırmanın o qədər də uğurlu olmadığını etiraf etməliyik. Filialların işini müəyyən qaydaya riayət etməklə təkmilləşdirmək lazımdır. Aşağıdakıları edin:

Optimallaşdırma ehtiyacını müəyyənləşdirin.

Ayrı-ayrı bölmənin işini təhlil edən həm müəssisə rəhbərliyi, həm də onun nəzarətində olan sektorun işinin hansısa formada yaxşılaşdırılmasına ehtiyac olduğunu görən müvafiq şöbə müdiri bu qənaətə gələ bilər. Sonuncu halda, çox vaxt sistemin ümumi təkmilləşdirilməsini nəzərdə tuturuq. Bir təşkilatda iş prosesinin optimallaşdırılması ideyası rəhbərlikdən gəlirsə, bir qayda olaraq, bu, müəyyən aspektləri islahat etməyə yönəlmiş çox xüsusi bir tələbdir. Məsələn, bir şirkətin rəhbəri müəyyən bir şöbənin xərclərinin çox yüksək olduğunu və azaldılmasına ehtiyac olduğunu qərara aldı. Bu, adətən, işi şirkətin mənfəətinə dolayı yolla təsir edən xidmətlərə aiddir: insan resursları şöbəsi, təhlükəsizlik sektoru və s.

Amma pula qənaət etmək istəyi təşkilatda planlaşdırılan islahatların motivlərindən yalnız biridir. Çox vaxt səbəb başqa yerdədir: xidmət ona verilən funksiyaları kifayət qədər yaxşı yerinə yetirmir.

Müraciət tərtib olunan kimi bölmənin yenidən qurulması prosesi başlayır. Və bu istiqamətdə ilk addım missiyanı müəyyən etmək olacaq və iqtisadi funksiyaşöbəsi.

Bu nə deməkdir? Görünür, burada nə düşünmək lazımdır: satış şöbəsinin vəzifəsi həyata keçirməkdir, funksiyası Daşıyıcı xidməti- çatdırmaq, qayğı göstərmək reklam şöbəsi- məhsulu tanıtmaq. Təəssüf ki, hər şey daha mürəkkəbdir.

Müasir Rus biznesi bununla fərqlənir vəzifə öhdəlikləri bir şirkətdə müəyyən bir vəzifə tutan şəxs həmişə aydın deyil. Çox vaxt fərqli təşkilatlarda eyni mövqe tamamilə yerinə yetirməyi əhatə edir müxtəlif vəzifələr. Məsələn, marketoloqları götürək: bir şirkətdə bu peşədə olan şəxsdən biznesin inkişafı üçün konsepsiya hazırlamaq, digərində isə şəxsi satışla məşğul olmaq tələb olunur. Bəzi yerlərdə HR menecerləri işçiləri öyrədir, onlara korporativ mədəniyyət aşılayır, bəzi yerlərdə isə sadəcə olaraq insanları işə cəlb edirlər. Bənzər bir vəziyyət indi əksər yerli şirkətlərdə mövcuddur.

Buna görə, bir təşkilatda müəyyən bir şöbənin fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa başlamazdan əvvəl, bu şöbənin şirkətin ümumi strukturunda hansı rol oynadığını anlamaq lazımdır.

Bu suala cavab vermək və təşkilatdakı iş prosesini daha da optimallaşdırmaq üçün sizə lazımdır:

həlli bu bölmənin şöbəsinə daxil olan vəzifələri müəyyən etmək;
şirkətdə tutduğu yeri öyrənin;
şirkətin iqtisadi komponentində bölmənin rolunu müəyyən etmək.

Bir təşkilatda iş prosesini təkmilləşdirməyin ikinci nöqtəsinə yalnız birincisi ilə tam məşğul olduqdan sonra keçə bilərsiniz.

Performans meyarlarını tapın.

Bu biridir ən mühüm mərhələləridir optimallaşdırma işi. Bundan əlavə, bütün sonrakı addımlar əsas meyar kimi müəyyən etdiyiniz parametrlərdən asılı olacaq. Əvvəlki paraqrafın işlənməsi zamanı əldə edilən məlumatlar burada faydalı olacaqdır.

Təhlil konkret bölmənin əldə etməli olduğu məqsədlərə əsaslanmalıdır. Məsələn, mühafizə xidmətinin vəzifəsi şirkətə məxsus maddi sərvətlərin oğurlanmasının qarşısını almaqdır. Yəni şöbənin effektivliyinin meyarı belə epizodların sayının azalması/artırılması olacaq.

Buna əsaslanaraq, əvvəllər tərtib edilmiş tapşırıqlardan istifadə etməklə şöbənin fəaliyyətlərinin effektivliyini qiymətləndirmək olar.

Konkret qiymət vermək mümkün deyilsə, bu o deməkdir ki, tapşırıqların tərtibində səhvə yol verilib və ya qeyri-müəyyən ifadələrdən istifadə edilərək yazılıb. Bu halda, təşkilatda iş prosesinin optimallaşdırılmasının əvvəlki mərhələsinə qayıtmalısınız.

Ancaq hər şey düzgün aparılıbsa, növbəti addımın vaxtıdır.

Müəyyən bir şöbənin işindən nə dərəcədə razı olduğunuzu qiymətləndirin.

Burada ətraflı izahat olmadan edə bilərsiniz. Hər bir şöbə üçün vəziyyət əvvəlcədən seçilmiş performans meyarlarından istifadə edilməklə qiymətləndirilməlidir. Ən sadə qiymətləndirmə “qənaətbəxş/qeyri-qənaətbəxş” formatında olacaq. Vəziyyətin daha dərindən başa düşülməsi tələb olunarsa, rəqəmsal məlumatlar əsasında hesabat hazırlana bilər. Nəticədə, bu və ya digər bölmənin gözləntilərinizə necə cavab verdiyini aydın görəcəksiniz. Hər şey qaydasındadırsa, yaxşıdır. Əgər müdaxilə tələb olunarsa, o zaman təşkilatda iş prosesinin təkmilləşdirilməsinin növbəti mərhələsi başlamalıdır.

Optimallaşdırma problemlərini formalaşdırmaq.

Burada da xüsusi çətinliklər nəzərdə tutulmur. Bütün məqamları təhlil etdikdən sonra ən çox sual doğuranlara diqqət artırılmalıdır. Məqsədlər qoyarkən mənfi deyil, müsbət ifadələrdən istifadə etməyə çalışın. Yəni işçilərinizin qarşısına məqsəd qoyun ki, “nöqsanların faizini mümkün qədər minimuma endirmək” deyil, “işin keyfiyyətini yaxşılaşdırsınlar”.

Hər şey, təşkilatda iş prosesinin optimallaşdırılması üçün hazırlıq işləri başa çatıb. Qərarları həyata keçirməyin vaxtı gəldi.

Optimallaşdırma fəaliyyətlərini həyata keçirin.

Hər hansı bir vəziyyətdə, hər hansı bir işə başlamazdan əvvəl, göstərici təhlili aparmaq lazımdır. Bu halda o, təşkilatın daxili ehtiyatlarının müəyyənləşdirilməsinə yönəldiləcək. Bunun üçün əvvəlcə şöbə daxilində funksiyaların ümumi siyahısını tərtib edin.

Hər bir şöbə üçün onun funksiyalarının siyahısını yazın.

Bu siyahı xatırladacaq işin təsviri, yalnız müəyyən bir vəzifə üçün deyil, bütövlükdə bütün şöbə üçün tərtib edilmişdir. Bununla belə, sənədin xüsusilə mürəkkəb olmaması üçün onu ixtisaslara bölmək olar. Nəticə müəyyən bir şöbənin işçilərinin yerinə yetirməli olduğu vəzifələrin siyahısı olacaq.

İşin nə qədər yaxşı yerinə yetirildiyini qiymətləndirin.

Bu vəziyyətdə bölmənin ümumi uğurunu deyil, hər bir funksiyanı ayrıca qiymətləndirmək lazımdır. Bunun sayəsində onların işçilər arasında düzgün bölüşdürülməsi və nəyin "bərkləşdirilməsi" lazım olduğu aydın olacaq.

Yaxşı olardı ki, bütün problemlər bir işçinin qeyri-qənaətbəxş işinə görə yaranır. Etməli olduğunuz tək şey başqasının yerini tutmaqdır və bütün çətinliklər aradan qalxacaq. Təəssüf ki, bu çox nadir hallarda baş verir, çünki komandadakı "zəif halqa" ilk baxışdan nəzərə çarpır və çoxdan müəyyən edilmişdi. Çox güman ki, burada məsələ başqadır: təşkilatdakı iş prosesi bütün şöbənin zəif işi sayəsində "sağ ol"da əziyyət çəkir.

Amma elə də olur ki, funksiyaların icrasını qiymətləndirmək mümkün olmur. Bu vəziyyətdə, mövcud nəzarət vasitələrinin effektivliyi və prinsipcə işlədiyini düşünmək lazımdır.

Funksiyaların icrasının uğuruna subyektiv amillərin nə qədər təsir etdiyini öyrənin.

İşçilərin şəxsi xüsusiyyətlərinin təşkilatdakı işlərinin səmərəliliyinə nə qədər təsir etdiyini müəyyənləşdirin. Müxtəlif misallar göstərmək olar. Əgər insan həyatda ləngdirsə, o, çətin ki, ani qərarlar qəbul etməyi tələb edən işin öhdəsindən gələ bilsin. Bu o deməkdir ki, bu işçiyə balanslaşdırılmış və düşünülmüş hərəkətlər tələb edən bir vəzifə təklif etmək daha yaxşıdır.

Şöbə daxilində amillərdən asılılığı tapın.

İş prosesini komandada mövcud ab-hava əsasında təşkil etmək lazımdır. Unutmayın: "qızıl orta" dan hər hansı bir istiqamətdə sapmalar son dərəcə arzuolunmazdır - həm müsbət, həm də mənfi işarə ilə. Əgər işçilər ümumi dil tapmayıblarsa və bir-birlərinə qarşı aqressiv davranırlarsa, onlardan səmərəli iş gözləmək olmaz. Bu, şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin olmaması ilə maneə törədir. Amma həddindən artıq mehriban komandanın da çatışmazlıqları var - aparan heyət iş vaxtı bir stəkan çay və rahat söhbətlər üzərində, məhsuldar işə meylli olma ehtimalı da azdır.

İş prosesinin ən səlahiyyətli təşkilini belə ləğv edən digər amilləri qeyd edə bilərik. Problemlər yaranır, əgər:

proses kifayət qədər avtomatlaşdırılmayıb. Məsələn, sənədləri əl ilə doldurmaq çox vaxt aparır və sərfəli deyil;
işçilərin funksiyaları təkrarlanır;
vəzifə öhdəlikləri aydın sistem olmadan bölüşdürülür;
işçilər eyni vaxtda bir neçə müdirə hesabat verirlər.

Departamentin səlahiyyətinə aid olmayan amillərin funksiyaların icrasına nə dərəcədə təsir etdiyini müəyyənləşdirin.

İş prosesinin təşkilinin həqiqətən yüksək keyfiyyətli olmasını təmin etmək, Xüsusi diqqət xarici amillərə diqqət yetirmək lazımdır. Tez-tez olur ki, müəyyən şöbənin işi əlaqədar şöbələrin mənfi təsiri nəticəsində “yavaşlayır”. Satınalma xidmətiniz zəif işləyir? Digər sahələri yoxlayın: problem mühasibat departamentinin ödənişli hesab-fakturaları verməkdə ləng olması ola bilər. Aydındır ki, bu vəziyyətdə satınalmada işləyən insanlarla deyil, mühasiblərlə məşğul olmaq lazımdır.

Və ya başqa bir misal: təşkilata təcili ehtiyac var yeni işçi, amma hələ də yoxdur. Ehtimal var ki, bunun günahkarı kadrlar departamenti deyil, təklif olunan namizədin təsdiqini çox gecikdirən menecerdir.

Müşahidə etmək üçün vaxt ayırın və sonra funksiyaları həyata keçirmək üçün lazım olan vaxtı müəyyənləşdirin.

Bu prosedur iş prosesinin təşkilində ən az əhəmiyyət kəsb etmir. Bunu necə etmək olar? Qələm, bloknot və saniyəölçən götürün, sonra bir neçə gün şöbədə "məskunlaşın". Hər bir şöbə işçisinin vaxtını necə keçirdiyini hesablayın. Araşdırmanın nəticələri sizi təəccübləndirə bilər. Məsələn, işçilərdən birinin iş vaxtının çox hissəsini axtarışa sərf etdiyi ortaya çıxa bilər zəruri sənədlər anlaşılmazlıq ucbatından başqa şöbəyə düşmüşdür.

Bu məlumatın faydalılığını çox qiymətləndirmək çətindir: müəyyən işlərin niyə vaxtında tamamlanmadığı dərhal aydın olur.

Vaxt xəritəsinin nəticələrinə əsasən sorğu keçirin.

Əvvəlki məqamla bağlı müşahidələrinizi dəftərçəyə yazdıqdan sonra işçilərinizdən sorğu keçirin: onlar iş vaxtlarının çox hissəsini hara sərf etdiyini düşünürlər? Bütün cavabları qeyd edin. Aydınlıq üçün, məlumatları müşahidələrinizin nəticələri ilə asanlıqla əlaqələndirilə bilən xüsusi bir cədvəl yarada bilərsiniz.

İşçilərdən mövcud vəziyyətin necə yaxşılaşdırıla biləcəyini soruşun.

Tədbir təkcə demokratik üslubda deyil, həm də gələcək iş prosesinin səriştəli təşkili baxımından çox vacibdir. Qoy hər bir işçi işində ona ən çox nəyin mane olduğu və nəyin yaxşılaşdırıla biləcəyi barədə düşünsün və fikirlərini bildirsin. Çox dərin təhlil gözləməyin - bəziləri yerdə siqaret çəkən otağın olmamasından əsəbiləşdiklərindən şikayət edə bilərlər. Amma bütün deyilənlərdən, şübhəsiz ki, müəyyən nəticələr çıxarmaq mümkün olacaq.

Eyni tipli təcrid olunmuş funksiyalara sahib olmaqla, onları birləşdirmək imkanı tapın.

Analitika vaxtı keçdi, iş prosesinin təşkilini xüsusi təkmilləşdirməyin vaxtı gəldi. Bənzər funksiyaları necə birləşdirmək olar? Bunda mürəkkəb bir şey yoxdur. Siz sadəcə bir şəxsə eyni tipli tapşırıqlar təyin etməlisiniz - beləliklə onlar müxtəlif işçilərdən vaxt almayacaqlar. Nümunələr vermək asandır. İlkin sənədləri sistemə daxil edən PC operatoru daha ixtisaslı işçiləri bu vəzifədən azad edə bilər. Eyni şeyi satış şöbələrində zəng edən telemarketers və tədqiqatçılar haqqında da demək olar işə qəbul agentlikləri. Əslində kifayət qədər çox variant var.

Funksiyaları birləşdirərək, yüksək maaşlı mütəxəssislərin vaxtına əhəmiyyətli dərəcədə qənaət edə və şöbənin səmərəliliyini artıra bilərsiniz.

İş axınınızı avtomatlaşdırın.

Müasir biznes getdikcə daha çox texnoloji hala gəlir və hər bir təşkilatda rəqəmsal formata keçirilə bilən bir çox qovşaq var. Əsas odur ki, avtomatlaşdırma əməyin səmərəliliyini artırmağa kömək edəcək iş sahələrini müəyyən etməkdir. Bəzi şöbələrdə bu cür sistemlərin tətbiqi məhsuldarlığı 100 faiz artıra bilər, çünki təşkilatın işçiləri adi işlərdən azad olacaq, kommunikasiyalara əlavə vaxt sərf edəcək və lazımi sənədləri axtaracaqlar.

Əlbəttə ki, avtomatlaşdırma iş prosesinin təşkilində mühüm rol oynaya bilər, lakin burada müəyyən bir şirkətin ehtiyaclarından başlamaq lazımdır. İcraya tabedir ümumi CRM Departamentlərin əsas çətinlikləri böyük ehtimalla öz həllini tapacaq. Belə bir sistemin əldə edilməsi planlaşdırılmırsa, o zaman bölmənin problemləri başqa bir şəkildə həll edilməli olacaq. Ancaq 100% rəqəmsal şöbə idarəçiliyinə ehtiyacınız yoxdursa, hər zaman öz-özünə yazılmış proqramlardan istifadə edərək fərdi funksiyaları avtomatlaşdıra bilərsiniz.

Kadr hazırlığı ilə məşğul olun.

Bəzi təşkilatlar üçün ilk növbədə kadr hazırlığı gəlir. Ancaq burada çox şey bu sözün nə demək olduğundan asılıdır. Əgər öyrənmə özlüyündə bir məqsəd deyil, təkmilləşdirmə vasitəsidirsə, onda aşağıdakı nüanslara diqqət yetirmək lazımdır:

Kadr hazırlığı həmişə işin optimallaşdırılmasına səbəb olmur. Fakt budur ki, bütün mövcud amilləri nəzərə almaq mümkün deyil. Birincisi, bütün işçilərin öyrənmə qabiliyyəti eyni deyil. İkincisi, bəzi işçilərin motivasiyası olmaya bilər. Üçüncüsü, bütün məşqçilər kifayət qədər ixtisaslı deyil. Dördüncüsü, təlim kursu təşkilatın tələblərinə tam uyğunlaşdırılmaya bilər. Və nüansların siyahısı bununla bitmir.
Bir işçini yalnız şirkətdə kifayət qədər uzun müddət işləməyə hazır olduqda öyrətməyin mənası var. Əks təqdirdə vaxt və resurslar itkisi olacaq.

Ancaq iş prosesini bacarıqla təşkil etmək üçün işçilərə təlim kursu lazımdırsa, o, mütləq aparılmalıdır. Əsas odur ki, nəticələrə nəzarət edək, bu təcrübənin şöbənin səmərəliliyini nə qədər artırdığından xəbərdar olaq.

Optimallaşdırma perspektivlərini qiymətləndirin

Vaxtında optimallaşdırma şirkətin mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Ancaq yuxarıda göstərilən bütün fəaliyyətləri təşkil etmək üçün müəyyən vəsait ayırmalı və sonra istədiyiniz məqsədə nail olub-olmadığını öyrənməlisiniz. iqtisadi təsir. Burada sizi gözləyən təhlükələr, yəni alınan geri dönüşlə müqayisə olunmayan təhlükələr ola bilər. maliyyə xərcləri. Və burada hansı transformasiyaları etməyə dəyər və hansının olmadığını diqqətlə düşünməyə dəyər. İş axını qaydaları o deməkdir ki, yalnız zamanla özlərini ödəyəcək vəzifələrə investisiya etmək mənalıdır. Bir şeyə əmin deyilsinizsə, yeniliklərdən imtina etmək daha yaxşıdır, çünki düşünülməmiş hərəkətlər yalnız məyusluqla təhdid edir.

Ekspertlər haqqında məlumat

Svetlana Qriqoryeva, NEOPOLIS biznes dairəsinin marketinq direktoru. NEOPOLIS biznes məhəlləsi Rusiyada ilk həyat tərzi biznes mərkəzidir. Üçdən biri ən böyük layihələr Moskvada ofis daşınmaz əmlak 2016. Rəsmi sayt - neopolis.msk.ru. Bloka dörd 9 mərtəbəli ofis binası və 1360 avtomobil üçün iki yerüstü dayanacaq binası daxildir.

Mixail Plinski, Elektrik mühəndisliyi şirkətinin baş direktoru Faber, Orel. "Faber". Fəaliyyət sahəsi: elektrik avadanlıqlarının, metal konstruksiyaların, elektrik kommutator avadanlığı üçün metal korpusların və rəqəmsal informasiya rabitəsi avadanlıqlarının istehsalı. Təşkilat forması: MMC. İşçi heyətinin sayı: 250. Baş direktorun vəzifə stajı: 2004-cü ildən. Baş direktorun biznesdə iştirakı: muzdlu menecer.

4.4. Kadr dəyişikliklərinin planlaşdırılması

Daxili təsir edən amillər müəssisədə istehsal planlarına və məhsul satış planlarına təsir edən fəaliyyətlərdir, məsələn:

Mövzu 4. Effektiv kadr seçimi üçün anlayışlar, prinsiplər və meyarlar

4.1. Müasir bir təşkilatda peşəkar seçim alqoritmi

4.2. İşə qəbul anlayışları.

4.4. Peşəkar seçimin prinsipləri

1. Vakant vəzifəyə qoyulan tələbləri bilmədən abituriyentlərin effektiv seçilməsinin mümkünsüzlüyü.

2 Müraciət edənlərin seçimi həmişə vakant vəzifənin qoyduğu ciddi tələblərə əsaslanmamalıdır.

3. Ərizəçilərin seçiminə şüurlu və şüursuz subyektiv təsirlərdən, məsələn, himayəçilikdən və ya qərəzdən qaçmaq ehtiyacı.

Mövzu 5. Təşkilat üçün namizədlərin seçilməsi və seçilməsi üçün alqoritm və üsulların həyata keçirilməsi.

5.1. Vakant iş yerini doldurmaq üçün namizədə dair tələblər

Birinci nəzarət nöqtəsi - Əsas sual metodu

5.2. Namizədlərin cəlb edilməsi (seçilməsi).

5.2. Təşkilat üçün kadrların seçilməsi

5.3. İnsan resursları şöbəsinin əməkdaşları ilə müsahibə.

5.3.1. Orientasiya müsahibəsinin növləri

5.3.2. Orientasiya müsahibəsinin hazırlanması və aparılması

5.4. Namizəd haqqında məlumat.

5.5. Xətt meneceri ilə müsahibə.

5.6. Namizədin seçimi və təklifi.

5.7. Yeni işçilərin təşkilata inteqrasiyası.

5.6. İşçilərin sayının optimallaşdırılması.

Rəqəmlərin optimallaşdırılması kadrlar - artıq kadrların vaxtında və ya proaktiv şəkildə yaradılması və ixtisar edilməsi üçün planlaşdırma proseslərinin istifadəsində. Artıq kadrların ixtisarı əsasən iqtisadi və sosial məqsədlər əsasında tənzimlənir. Bu sosial məqsədlərdir geri müəssisənin səmərəliliyinə təsir edir və çox vaxt müəssisə rəhbərliyini güzəştə getməyə və məqsədləri tarazlamağa məcbur edir.

İki mümkün yol var:

Jet planlaşdırma (kadrların əldə edilənlərdən azad edilməsini planlaşdırmaq) qaçılmaz işdən çıxarılma ilə başa çatır, çünki bu, heç bir planlaşdırılmış hazırlıq tədbirlərini nəzərdə tutmur.

Kadrların təkmil buraxılışı - Kadrların buraxılması üçün proqnozların və işçilərin alternativ məşğulluğunun planlaşdırılmasının köməyi ilə menecerlər artıq əmək və ixtisarların qarşısını almağa çalışırlar. Burada daha çox xərclər var, lakin bu optimallaşdırma forması sosial gərginliyi aradan qaldırmağa imkan verən bir növ buferdir.

Xüsusilə iqtisadi durğunluq və ya böhran dövrlərində işçilərin azad edilməsinin planlaşdırılması getdikcə daha vacib olur. Personal buraxılış planlaması var iki əsas vəzifə, artıq olduqda yaranır iş qüvvəsi müəssisədə ona olan ehtiyacla müqayisədə.

1. Müəyyənləşdirmək izafi əməyin formalaşmasının səbəbləri . Bütün şöbələr yoxlanılır ki, onlardan hansının artıq işçi qüvvəsi var. Alınan nəticələrə əsasən müəssisənin işçilərinin sayının və məşğulluğunun planlaşdırılması proseslərinə düzəlişlər edilir.

Nömrəni optimallaşdırın :

Birincisi, işçilərin sayını azaltmayacaq tədbirlər müəyyən edilməlidir (məsələn, əlavə iş saatlarının azaldılması, daxili dəyişikliklər və ya işə qəbulun dayandırılması).

Yalnız ikinci mərhələdə işçilərin sayında azalma həyata keçirilir. Üstəlik, işçilərin könüllü olaraq müəssisəni tərk etdikləri hadisələrə üstünlük verilməlidir (məsələn, tam pensiya ödənilməklə vaxtından əvvəl təqaüdə çıxmaq, kompensasiya ödənişləri, yeni iş tapmaqda təşkilatın köməyi ilə könüllü işdən çıxmaq).

Və yalnız son çarə olaraq, əhatə dairəsi çox açıq şəkildə məhdud olan işçilərin işdən çıxarılması üçün tədbirlər görülməlidir əmək qanunvericiliyi və tarif müqaviləsi.

Təşkilat menecerləri inkişaf etməlidir ixtisar proqramı. Bu proqramın hazırlanması və həyata keçirilməsi zamanı insan resursları şöbəsinin əməkdaşları zəruri:

a) əmək qanunvericiliyinə əməl olunmasını təmin etmək. Qanuna əməl edilmədikdə, təşkilat əhəmiyyətli maliyyə xərclərinə məruz qala bilər və onun nüfuzuna ciddi zərər dəyəcək;

b) ixtisar olunacaq işçilərin seçilməsi üçün aydın və maksimum obyektiv meyarlar hazırlamaq. Belə meyarlara (iş yerinin ləğvi faktına əlavə olaraq) təşkilatda iş stajı, intizam tənbehlərinin olması;

c) işçilərə işdən çıxarılma səbəbləri, seçim meyarları, işdən çıxarılan işçilərə verilən kompensasiyalar və onların təşkilata qayıtma perspektivləri haqqında ən dolğun məlumat vermək üçün ünsiyyət kampaniyası təşkil etmək;

ç) işdən çıxarılan işçilərə maddi kompensasiya və işə düzəlməkdə köməklik göstərmək. Yardımın konkret məbləğləri qanuni tələblər, şirkətin maliyyə vəziyyəti və ənənələrlə müəyyən edilir.

Təşkilatın əmək ehtiyacları həm aşağıya, həm də yuxarıya doğru dəyişdikcə şöbə insan resursları könüllü və ya ixtisarla əlaqədar işdən çıxan işçilərin məlumat bazasını saxlamaq lazımdır. Əgər əlavə işçi qüvvəsinə ehtiyac yaranarsa, bu insanlar işə qəbul üçün ilk namizədlər olmalıdır - onlar təşkilatı tanıyırlar, təşkilat onların inkişafına xeyli vəsait yatırıb, onların təcrübəsi və ixtisası gələcəkdə buna yaxşı xidmət edə bilər.

Buraxılış səbəbləri Müəssisədə kadrlar çoxşaxəlidir və müəssisənin özünün digər fəaliyyət sahələri ilə və müəssisənin xarici mühitinin vəziyyəti ilə bağlıdır. Onlardan ən mühümləri bunlardır:

müəssisənin sonrakı mövcudluğunun məqsədəuyğun olmaması səbəbindən istehsalın dayandırılması,

işçilərin məşğulluğunun uzun müddət azalması,

bütün sənaye üçün xarakterik olan istehsalın məhdudlaşdırılması prosesi,

əvəzedilməz resursların, habelə məhdud və ya qeyri-məhdud kapital çatışmazlığının olması;

yeni texniki inkişaf,

iş yerləri üçün tələblərin dəyişdirilməsi,

təşkilati strukturda dəyişikliklər,

mövsümi iş növləri.

Əsas işçi sayının optimallaşdırılması problemləri kadr:

Planlaşdırma konteksti - kadrların buraxılışının planlaşdırılmasını istehsal və maliyyə planlaşdırmasına, satışın planlaşdırılmasına, işə qəbula və investisiyaya inteqrasiya etmək lazımdır.

Buraxılış səbəblərini proqnozlaşdırmaq və planlaşdırmaq - bu amillər heyətin sayı və tərkibindən asılıdır.

Kadrlardan istifadə üçün alternativlər - müəssisə daxilində iş yerinin dəyişdirilməsi, yeni işçilərin işə götürülməsindən imtina, könüllü işdən azad edilməsi, yeni iş qaydalarının işlənib hazırlanması - burada xərclərin uçotunu aparmaq imkanı və maliyyə planlaşdırması.

Qabaqcıl planlaşdırmanın üstünlük təşkil etmə səbəbləri:

Kadrlar uğur üçün həlledici amildir, onlar uzun müddət işləməlidirlər və böyük investisiyalar tələb edirlər.

Yüksək mexanizasiya və avtomatlaşdırma sayəsində, xüsusən də montaj istehsalı sahəsində müəssisələrin çeviklik dərəcəsi aşağı düşmüşdür - belə şəraitdə əldə edilənlərdən planlaşdırma səmərəsizdir, qabaqcıl planlaşdırma getdikcə daha çox zərurətə çevrilir.

Qanunların hazırlanması və hüquqi tənzimləmə idarəetmə sahələri əmək kollektivi məsələn, əsassız işdən çıxarılma qadağandır) qabaqcıl planlaşdırma tələb olunur.

İşçilər üçün tələblər hər bir tətbiq ilə artır yeni texnologiya, və hər bir işçinin lazımi potensialı yoxdur - belə işçilər alternativ məşğulluq tələb edir.

İşçilərin daimi dəyişməsi işə qəbula mənfi təsir göstərir - “işə götürmə və işdən çıxarma” siyasəti əmək bazarında çox tez məlum olur.

NƏZARƏT SUALLARI

Təşkilatın kadr ehtiyacları nədir? Kadrlara ehtiyacın formalaşmasına hansı amillər təsir edir?

İşə qəbul prosesi necədir? İnsan resursları departamentinin və şöbə müdirlərinin bu prosesdə rolu nədir?

Vakant vəzifəyə namizədə tələblərin müəyyən edilməsinin hansı üsullarını bilirsiniz? Təşkilat üçün potensial kadr mənbələrini təsvir edin.

Nə baş verdi əsas seçim(müraciət edənlər arasından seçim)? Seçim növləri, üstünlükləri və çatışmazlıqları.

Kadr seçimi müsahibəsinin əsas mərhələləri. Müsahibə növləri.

Yeni bir işçinin təşkilata effektiv inteqrasiyasını necə təmin etmək olar?

İşdən çıxarmalara müraciət etmədən təşkilatın ölçüsünü necə azaltmaq olar? Uğurlu ixtisar kampaniyası üçün hansı şərtlər var?

Təşkilat üçün kadr seçiminin əsas prinsipləri.

İşə qəbul anlayışları.

üçün kadr mənbələri müasir təşkilat. Daxili və xarici işə qəbulun xüsusiyyətləri.

Bir çox işçi heyətin optimallaşdırılmasının nə olduğunu bilir və daha çox HR mütəxəssisləri. Bununla belə, bəzi incəliklər bu proses hər kəsə məlum deyil - beləliklə, bir müəssisədə kadrların sayını optimallaşdırmaq həmişə olmur cari həll aktual problemlər və ya prinsipcə işçilərin ixtisarını nəzərdə tutmalıdır. nəzərə alaraq müasir tendensiyalar kadr uçotunun idarə edilməsi Hər bir menecer və ya HR mütəxəssisi kadrların və onun sayının optimallaşdırılmasına ciddi diqqət yetirməlidir.

Kadrların optimallaşdırılması nədir

Bütövlükdə optimallaşdırma prosesi ən yaxşı həll yolunun axtarışıdır ki, bu da əslində ən aşağı qiymətə mümkün olan ən böyük nəticəni verəcəkdir. Müvafiq olaraq, kadrların optimallaşdırılması işçi heyətin saxlanması xərcləri ilə onun idarə edilməsinin səmərəliliyi arasında ən yaxşı tarazlığı təmin edən bir prosesdir. iqtisadi fəaliyyət. Eyni zamanda, optimallaşdırma üsulları müxtəlif ola bilər - müasir nailiyyətlər kadr qeydlərinin idarə edilməsini təmin edir böyük məbləğ mümkün variantlar menecerlər və ya HR mütəxəssisləri üçün tədbirlər.

Kadrların optimallaşdırılması və kadrların optimallaşdırılması anlayışlarını ayırmaq lazımdır. İkinci halda, bu, müəssisədə və ya onun fərdi şəxsi arasında işçilərin sayını dəyişdirən kadr tədbirlərinin konkret həyata keçirilməsi deməkdir struktur bölmələri. Bütövlükdə kadrları optimallaşdırmaq üçün tədbirlər kompleksinə dəyişikliklər daxil olmaya bilər ştat cədvəli, lakin başqa aspektlərdən istifadə etmək əmək fəaliyyəti.

Ümumiyyətlə, bir proses kimi kadrların optimallaşdırılması aşağıdakılara imkan verə bilər:

Əmək dəstəyi üçün işəgötürən xərclərini azaldın. Əksər hallarda optimallaşdırma prosedurları xüsusi olaraq xərclərin azaldılmasına yönəldilir. Bu məqsədə müxtəlif yollarla nail olmaq olar.
İşçilərin faktiki ixtisaslarını artırmaq. Optimallaşdırma proseduru tez-tez onların iş səmərəliliyinin artırılması ilə əlaqələndirilir.
Effektiv olmayan işçilərdən xilas olun. Hər hansı bir müəssisənin kadr tərkibi vaxtaşırı yenilənməlidir və səmərəsiz işçilər oradan çıxarılmalıdır - bu cür tədbirlər kadrların optimallaşdırılmasının bir hissəsi kimi asanlıqla həyata keçirilir.
Təkmilləşdirmək təşkilati strukturu. Kadrların optimallaşdırılması kadr idarəetmə sistemlərini əhəmiyyətli dərəcədə sadələşdirə bilər və fəaliyyətin bir çox idarəetmə aspektlərini həll etməyə imkan verir.

Bu, optimallaşdırmanın müsbət aspektlərinə dair nümunələrin qısa siyahısıdır. Bununla belə, onu həyata keçirərkən yadda saxlamaq lazımdır ki, kadrların düzgün optimallaşdırılması nəinki gözlənilən nəticələrin əldə edilməsinə kömək edə bilməz, əksinə, şirkətin ümumi iqtisadi göstəricilərini, imicini və işçilərinin vəziyyətini pisləşdirə bilər. .

İndinin özündə də bir çox hallarda kadrların optimallaşdırılması konsepsiyası dedikdə həm işçilər, həm də işəgötürənlər birbaşa işçilərin və ya onun sayının azaldılmasını nəzərdə tuturlar. Ancaq praktikada azalma tək deyil təsirli vasitədir optimallaşdırma özlüyündə və yalnız digər tədbirlərlə birlikdə istifadə edilə bilər və ya ümumiyyətlə istifadə olunmaya bilər. Buna görə də, həm işçilər, həm də işəgötürənlər bilməlidirlər ki, kadrların optimallaşdırılması həmişə kimisə işdən çıxarılma ehtimalı ilə təhdid etmir.

Müəssisədə kadrların optimallaşdırılması necə həyata keçirilir?

Müəssisədə kadrların optimallaşdırılması proseduru bir çox cəhətdən onun həyata keçiriləcəyi metodologiyadan asılıdır. Beləliklə, kadrların optimallaşdırılmasına klassik yanaşma kifayət qədər sadə bir işə bənzəyir, lakin bir çox çatışmazlıqlara malikdir və müasir HR idarəetməsində uyğun bir texnika deyil. Bununla belə, bir çox işəgötürən buna müraciət edir, buna görə əmək münasibətlərinin hər bir iştirakçısı onunla tanış olmalıdır.

Standart metoddan istifadə edərək müəssisənin işçilərinin sayının optimallaşdırılması müəssisənin mənfəətinin formalaşmasında birbaşa iştirak etməyən və ya onun formalaşmasında töhfəsi minimal olan işçilərdən xilas olmağı nəzərdə tutur. Eyni zamanda, kifayət qədər sərt tədbirlər bəzən sırf nəzərə alınmaqla kütləvi ixtisar şəklində tətbiq oluna bilər. iqtisadi göstəricilər. Bu zaman bu prosesin mənfi tərəfləri yerdə qalan kadrların məhsuldarlığının azalması, əmək səmərəliliyinə dolayı yolla müsbət təsir göstərən işçilərin işdən çıxarılması, müəssisənin imicinin aşağı düşməsi və digər risklər ola bilər.

Kadrların sayının optimallaşdırılmasına müasir yanaşma bütün əlaqəli prosedurların daha əhatəli şəkildə həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Müəyyən bir təşkilatın bütün xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq fərdi olaraq hazırlanır, lakin ümumilikdə addım-addım prosedur belə görünə bilər:

İşəgötürəndən nə böyük məbləğ tələb etdiyini başa düşmək lazımdır kompensasiya ödənişləri. Bundan əlavə, məsələn, əvvəllər ixtisar edilmiş vəzifələrin prosedurdan sonra bir il ərzində yenidən tətbiq olunmamasına diqqət yetirilməlidir.

İşçilərin sayını effektiv şəkildə optimallaşdırmaq və hamısını səviyyəyə qaldırmaq mümkün risklər, işəgötürənlər müəyyən qaydalara riayət etməlidirlər. Bunlar sadə məsləhətlər qarşısını almağa kömək edəcəkdir mümkün problemlər və optimallaşdırma xərclərini minimuma endirmək:

| GC "Prof-Expert" | 48

68.000 rubldan.

MSR mexaniki tələb olunur| GC "Prof-Expert" | 34

Orta xüsusi təhsil
68.000 rubldan.

CNC maşın operatoru| GC "Prof-Expert" | 47

Orta ixtisas təhsili
80.000 rubldan.

Keyfiyyətə Nəzarət Müfəttişi tələb olunur| GC "Prof-Expert" | 50

Orta ixtisas təhsili
40.000 rubldan.

Qazma torna tələb olunur| GC "Prof-Expert" | 34