İxtisas kartı səriştə kartı. Vakant vəzifələrə namizədlərin seçilməsi

İcarəyə götürün

-axtarış -uyğunlaşma -karyera

-seçim - əməyin qiymətləndirilməsi - təkmilləşdirmə

-order -s/n -2-ci ixtisas

İşə qəbulun daxili və xarici mənbələri

Kadr seçimi- müəyyən vəzifələrə uyğun namizədlərin seçilməsi üçün qərarların qəbulu proseduru.

Seçim proseduru PONAP sisteminin ekvivalent elementlərindən biri (kadrların axtarışı, seçilməsi, işə qəbulu və uyğunlaşdırılması) və axtarış blokundan dərhal sonra ikinci mərhələdir.

UYĞUNLAŞMA

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi kadrların optimal keyfiyyət və kəmiyyət strukturuna əsaslanır. Kadrların cəlb edilməsi və seçilməsi prosesinə xarici və daxili mühit amilləri təsir göstərir.

Namizədlərə qoyulan tələblər və onların formalaşma mənbələri

İstənilən HR strategiyası HR menecerinə müvafiq olaraq seçdiyi kadrların müəyyən “keyfiyyət” səviyyəsini diktə edir. işçilərin keyfiyyəti müəyyən edilmişdir üç amil :

1. Peşəkar keyfiyyət . Peşəkar keyfiyyətlərinə görə şirkətin tələblərinə cavab verən namizəd təşkilatın qarşısında duran problemləri həll etmək üçün kifayət qədər bacarıq, bilik və təcrübəyə malikdir.

2. Şəxsi keyfiyyətlər bir insanın təşkilata necə "uyduğunu" xarakterizə edin.

3. motivasiya . İnsanda ona təklif olunan işi yerinə yetirmək üçün motivasiya olmalıdır.

Namizədlər üçün tələblər aşağıdakılar əsasında tərtib edilir:

İşin təsviri;

İxtisas kartı;

səriştə modeli;

iş yeri modeli;

İşin təsviri namizədlərə qoyulan tələblərin rəsmiləşdirilməsi növlərindən biridir və müəyyən bir sahədə çalışan işçinin əsas funksiyalarını təsvir edən sənəddir. iş yeri.

İxtisas kartı dəsti daxildir kvalifikasiya xüsusiyyətləri(təhsil, xüsusi bacarıqlara sahib olmaq - xarici dil, kompüter, xüsusi metodlara sahib olmaq və s.), bu vəzifəni tutan işçinin malik olmalıdır.

Bacarıqların modeli (profili)..

Bacarıqlar təqdim etmək:

Şəxsiyyətin şəxsi xüsusiyyətləri, onun müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti, davranış növləri və sosial rollar, məsələn, müştərinin maraqlarına istiqamətlənmə, qrupda işləmək bacarığı və s. .

Bir insanın şirkətdəki iş vəzifələrinin öhdəsindən gəlmək üçün bacarmalı olduğu bir şey.

Fərdi-şəxsi xüsusiyyətlər (məsələn, komanda işi, yaradıcılıq, ünsiyyət bacarıqları) və bacarıqlar (məsələn, danışıqlar aparmaq və ya biznes planları yazmaq bacarığı).

Bazada işin təsviri, ixtisas kartı və səriştə modeli, vakant vəzifəyə namizədlərə olan tələbləri müəyyən etmək üçün digər effektiv vasitə - iş yeri modeli tərtib edilir.

iş yeri modeli namizədin bu vəzifədə işləmək üçün nəyə ehtiyacı olduğu, habelə iş şəraiti haqqında ümumi təsəvvür yaradan iş xüsusiyyətləri toplusudur.

İş yeri modeli aşağıdakı quruluşa malik ola bilər:

1. Kadr məlumatları - cins, yaş, sosial status (mənşə).

2. Təcrübə - peşəkar və ya sosial.

3. Peşəkar bilik və bacarıqlar - müsahibə yolu ilə, eləcə də vasitəsilə müəyyən edilir iş oyunları və praktiki məşğələlər.

4. Şəxsi keyfiyyətlər - müsahibə və sınaq yolu ilə müəyyən edilən işçinin işgüzar keyfiyyətləri və çatışmazlıqlarının məcmusudur.

5. Şəxsiyyətin psixologiyası - şəxsiyyət tipi, temperamenti, motivasiyası; müsahibə və test yolu ilə müəyyən edilir.

6. İxtisas səviyyəsi - ixtisas, təhsil səviyyəsi, təkmilləşdirmə.

7. Əməyin təşkili - iş yerləri, texniki vasitələr, xidməti nəqliyyat.

8. Əmək haqqı - əmək haqqı, müavinətlər, mükafatlar və mükafatlar.

9. Sosial müavinətlər - istirahət, yemək, nəqliyyat və s.

10. Sosial təminatlar - əlilliyə görə müavinət, sığorta, işdən çıxarıldıqda müavinətlər və s.

İxtisas kartı-- ixtisas xüsusiyyətləri toplusu (ümumi və xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar, biliklər xarici dil, kompüter bilikləri və s.) bu vəzifədə olan “ideal” işçinin malik olmalıdır. Bir qayda olaraq, iş təsviri əsasında şöbə müdiri və HR mütəxəssisləri tərəfindən birgə hazırlanır. Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. - M.: İnfra-M, 2008. - S. 22.

Peşəkar şəkildə tərtib edilmiş ixtisas kartı namizədlərin seçilməsi prosesini asanlaşdırır, çünki işçini ixtisas xüsusiyyətləri baxımından qiymətləndirmək ona konkret funksiyalar təyin etmək qabiliyyətindən daha asandır. Bu, namizədlərin qiymətləndirmələrini (hər bir xüsusiyyət üçün) strukturlaşdırmağa və ərizəçiləri bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, ixtisas kartı əsasən namizədin şəxsi xüsusiyyətlərini və inkişaf potensialını bir kənara qoyaraq, texniki, daha formal xüsusiyyətlərinə diqqət yetirir.

Bacarıqlar xəritəsi: onun təxmini məzmunu, məqsədi, əhatə dairəsi

Bacarıqlar xəritəsi(ideal işçinin portreti) bu çatışmazlığı aradan qaldırır və işə qəbulla məşğul olan kadrlar şöbəsinin əməkdaşlarının işini asanlaşdırır. Bacarıqlar insanın şəxsi xüsusiyyətlərini, onun müəyyən funksiyaları, davranış növlərini və sosial rolları yerinə yetirmək qabiliyyətini, məsələn, müştərinin maraqlarına yönəlmə, qrupda işləmək bacarığı, iddialılıq, düşüncənin orijinallığını təmsil edir. Hazırlıq səriştə kartları xüsusi bilik tələb edir və adətən peşəkar məsləhətçinin və ya kadrlar şöbəsinin xüsusi təlim keçmiş əməkdaşının köməyi ilə həyata keçirilir. Xəritəyə ən vacib əlavə səriştənin təsviridir, yəni. ideal bir işçinin portretinin hər bir vuruşunun ətraflı izahı. Namizədi qiymətləndirərkən, səriştə kartı da ixtisas kartı kimi istifadə olunur - namizədin səlahiyyətləri ideal işçinin səlahiyyətləri ilə müqayisə edilir. Menecer yüksək ixtisaslı bir mütəxəssislə müqavilə bağlamışdırsa, onda belə bir mütəxəssis üçün yalnız məqsədi, onun qiymətləndirilməsi meyarını və mükafatlandırma metodunu müəyyən etmək lazımdır və bu, onun həyata keçirməsi üçün kifayət edəcəkdir. idarəetmə qərarı. Menecer işçilərin artıq zəif iş bacarıqlarını inkişaf etdirdiyi bir şöbədədirsə, o zaman vaxtaşırı məqsədə çatmaq üçün nəzarətdən istifadə etməlidir, yalnız nəticələrin mükafatlandırıldığını vurğulayır. Əks halda, bu neqativ bacarıqlar işçiləri görülən işlərə əhəmiyyət verməyən insanlar kateqoriyasına apara bilər, lakin bunun necə edildiyi çox vacibdir. Onlar adətən səhv bir şey edirlər, lakin bunu çox yaxşı edirlər. İşçilərin etdikləri barədə daha tez-tez düşünmələri üçün, effektiv liderlər hər bir işçidən işlərinin məqsədləri və onlara necə nail olmaq barədə düşünmək üçün hər gün bir az vaxt ayırmağı tələb edin.

Bacarıqlar, ən ümumi formada, insanın peşə funksiyalarını yerinə yetirməsinə imkan verən təzahür edən keyfiyyətləridir. Bacarıqlar bir vəzifə deyil, bir insanın xüsusiyyətidir, buna görə də işçi ilə birlikdə bir iş yerindən digərinə keçirilə bilər. Onu da qeyd edək ki, insan öz səriştələrini təcrübədə nümayiş etdirə bilməlidir ki, onların mükafatlar üçün əsas rolunu oynaya bilsin.

Bilik və səriştələrə görə ödəniş sistemi işçiləri yeni bacarıqlar, peşələr, biliklər əldə etməyə istiqamətləndirir ki, bu da təşkilatın kadr potensialının keyfiyyətinin daim yüksəldilməsini təmin edir. IN müasir şərait texniki yeniliklər asanlıqla kopyalandıqda və tez köhnəldikdə, bu amil müvəffəqiyyət üçün son dərəcə vacibdir rəqabət, çünki şirkət işçilərinin ixtisasları kopyalana bilməz. Eyni zamanda, bilik haqqının tətbiqi ilə yarana biləcək potensial problemlərdən də xəbərdar olmaq lazımdır. Birincisi, yeni prinsiplərə uyğun olaraq baza maaşlarına yenidən baxılması ayrı-ayrı işçilərin (həm yuxarıya, həm də aşağıya) kompensasiya səviyyəsində əhəmiyyətli dəyişikliklərə səbəb ola bilər ki, bu da komandada kəskin münaqişəyə səbəb ola bilər. Tarixən müəyyən edilmiş baza maaşlarını dəyişməz saxlamaqla və onların vaxtaşırı artırılması ilə biliyə görə ödəniş sistemi tətbiq etməklə münaqişənin qarşısını almaq olar. İkincisi, bu sistem işin nəticələrinə münasibətdə neytraldır. fərdi işçi, şöbə və bütün təşkilat, çünki o, nəticələrdən çox potensialı (bilik və bacarıqları) mükafatlandırır. Yaxşı təhsilli, lakin zəif fəaliyyət göstərən işçi, məhdud ixtisaslara malik qabaqcıl işçidən daha yüksək maaş alacaq. Üstəlik, bilik üçün ödəniş metodundan istifadə edərkən, təşkilatın əmək haqqı xərcləri sabit olur, yəni. satış həcminin azalması və ya artması ilə dəyişməyin. Bu çatışmazlıqlar bilik haqlarını (əsas əmək haqqını müəyyən etmək üçün) dəyişənlərlə birləşdirməklə qismən aradan qaldırıla bilər. əmək haqqı(bonuslar, mənfəətin bölüşdürülməsi və s.).

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Mövzuya dair referat: "Bacarıqlar xəritəsi: onun təxmini məzmunu, məqsədi, əhatə dairəsi"

Giriş

1. Professioqramma

2. İxtisas kartı

3. Bacarıqlar xəritəsi

4. Bacarıqların tərifi və növləri

5. Bacarıq səviyyələri

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Bazar münasibətlərinə keçidin müasir şəraitində, iqtisadiyyatın qloballaşmasının inkişafı və Rusiyanın dünya iqtisadi münasibətlərinə inteqrasiyası, milli rəqabət qabiliyyətinin ən vacib amilləri təbii və təbii deyildir. maddi resurslar, və insan resursları, yəni insanları, onların peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərini, əmək mənəviyyatını və məqsədlərinə çatmaq istəyini, bilik və bacarıqlarını, yaradıcı və innovativ qabiliyyətlərini. Bu gün ötən əsrin 30-cu illərinin ən məşhur “hər şeyi kadrlar həll edir” düsturu bir daha təsdiqlənir ki, bu da bizim dövrümüzdə də aktuallığını itirməmişdir. Kadrlar təşkilatın bütün məqsəd və vəzifələrinə çatmaq üçün zəruri olan ən vacib resurslardan biridir. İşçilər təşkilatın əsas sərvətidir, onları qorumaq, inkişaf etdirmək və rəqabətli mübarizədə uğur qazanmaq üçün istifadə etmək lazımdır.

Bir təşkilatın kadr idarəçiliyi və ya kadrların idarə edilməsi bir təşkilatın idarəetmə komandasının, kadrların idarə edilməsi sistemi şöbələrinin mütəxəssislərinin, o cümlədən konsepsiya və strategiyaların işlənib hazırlanması məqsədyönlü fəaliyyətidir. kadr siyasəti, kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları.

İqtisadiyyat üçün əsas şey insan resurslarıdır. Ona görə də onların idarə olunması tərkib hissəsi istənilən profilli menecerlərin hazırlanması. Buna görə də, kadrların idarə edilməsi sistemi üzrə kurs əvəzedilməz komponentdir təlim kursu sahibkarlıq haqqında.

Hazırda istər ölkəmizdə, istərsə də bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrdə kadrların idarə edilməsi sistemi əsaslı dəyişikliklərə məruz qalır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi sistemləri fərqlidir. Bu onunla əlaqədardır ki, ölkəmizdə iqtisadiyyatın mühüm sahəsi kimi kadrların idarə edilməsi sistemi nisbətən yaxınlarda formalaşmağa başlayıb. Əgər inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatı olan ölkələr üçün kadrların idarə edilməsi sistemində humanist dəyərlərə qarşı sabit oriyentasiya formalaşıbsa, artıq işçilərin şirkətin işlərinə cəlb edilməsi, onların yaradıcı potensialının aktivləşdirilməsi praktikası formalaşıbsa, Rusiya şirkətləri üçün üzrə təlim keçmiş kadrların idarəetmə sistemində bütün müxtəlif forma və texnologiyalara yiyələnməsi bu gün aktualdır inkişaf etmiş ölkələr və bazar şərtlərinə uyğunlaşdırılmışdır.

1. Professioqramma

Təhlil psixoloji xüsusiyyətləriəmək fəaliyyəti (peşəsi) onun hərtərəfli öyrənilməsinə və alınan kəmiyyət və keyfiyyət məlumatlarının müəyyən sistemləşdirilməsinə əsaslanır. Məqsəd əmək subyektinin Fəaliyyətin komponentləri (məzmunu, vasitələri, şərtləri, təşkili) və onun funksional təminatı ilə əlaqəsinin xüsusiyyətlərini müəyyən etməkdir. Peşənin məzmununu və struktur xüsusiyyətlərini öyrənmək və təsvir etmək üçün kompleks üsula peşəşünaslıq deyilir. Fəaliyyətin öyrənilməsinin nəticəsi onun professioqramması olmalıdır - müxtəlifliyin təsviri obyektiv xüsusiyyətlər peşələr və psixoqramma - Fəaliyyətin psixoloji xüsusiyyətlərinin təsviri.

Professioqrammanın tərtibi aşağıdakı prinsiplərə uyğun olaraq həyata keçirilir:

1. Müəyyən Fəaliyyətin təsvirinin spesifikliyi (konkretliyi).

2. Tədqiqatın mürəkkəbliyi.

3. Tədqiqatın dinamizmi (Fəaliyyətlərdəki inkişafı, dəyişiklikləri nəzərə almaqla).

4. Ardıcıllıq (Fəaliyyətin fərdi xüsusiyyətlərinin qarşılıqlı əlaqələrinin və qarşılıqlı təsirlərinin öyrənilməsi).

5. Texnikaların eyniliyi (peşələrin düzgün müqayisəsi üçün).

6. Keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərindən istifadə.

Professioqramda bir xüsusiyyət olmalıdır:

Peşə haqqında ümumi məlumat (adı, təyinatı, heyətin vəzifələri, fəaliyyət göstəriciləri və s.);

Fəaliyyət vasitələri (informasiya və idarəetmə vasitələrinin nümayiş etdirilməsi vasitələrinin növü, onların yerləşdirilməsi, ümumi baxışı, tutacaqlara çatması və s.).

Ümumiyyətlə, professioqramma “təsviri və texnoloji xarakteristikası” kimi müəyyən edilir müxtəlif növlər peşə fəaliyyəti”, müəyyən sxem üzrə və müəyyən problemləri həll etmək üçün hazırlanmışdır.

Əmək psixologiyasında professioqramma anlayışı bu əmək fəaliyyətinin uğurla həyata keçirilməsi üçün zəruri olan insanın keyfiyyətlərinin müəyyən edilməsi və təsviridir. Bu keyfiyyətlər PVK adlanır - peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər.

Peşəkar fəaliyyətin təhlili qaydasını və səviyyələrini və müxtəlif növ professioqramları (konkret peşəkar vəzifələrin həlli üçün) müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar mövcuddur:

7. İnformasiya professioqramları (peşə məsləhəti və karyera rəhbərliyində istifadə olunur).

8. Təxmini diaqnostik professioqramlar (uğursuzluqların, qəzaların, aşağı əmək səmərəliliyinin səbəblərini müəyyən etmək üçün).

9. Konstruktiv (yeni növ avadanlıqların layihələndirilməsi əsasında erqatik sistemi təkmilləşdirmək üçün).

10. Metodik (verilmiş ergatik sistemin öyrənilməsi üçün adekvat metodların seçilməsi üçün).

11. Diaqnostik.

Müxtəlif karyera yolları var. Klimovun təklif etdiyi ən sadəsi “peşə düsturu”dur:

Əsas fənlər üzrə peşə növləri və insanın bu subyektləri ilə qarşılıqlı əlaqəsi:

insan - təbiət

insan - texnologiya

kişi - kişi

insan işarə sistemləri

insan bədii obrazdır;

siniflər (əməyin məqsədi);

şöbələr (fəaliyyət fondlarından istifadə);

qruplar (əsas iş şəraiti).

Müəyyən bir peşə üçün zəruri olan keyfiyyətləri ayırmaq və təyin etmək üçün əmək fəaliyyəti əməliyyatlara bölünür. Klimovda - əmək fəaliyyətinin makro təhlili - təhlil texnoloji proseslər və peşəkar fəaliyyətlə məşğul olan xassələri, son nəticədə peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətləri müəyyən etmək lazımdır.

Bir professioqram tərtib edərkən aşağıdakı suallara cavab verməlisiniz:

1. İnsan nə edir? (inşa, avadanlığın təsviri, istifadə müşahidəsi və özünü müşahidə).

2. İnsan necə edir? (fəaliyyət təhlili).

3. İnsan nə edir?

4. Nə daxildir? (işini düzgün yerinə yetirmək üçün insanın malik olmalı olduğu xüsusiyyətləri əks etdirmək lazımdır).

2. İxtisas kartı

İxtisas - işçinin peşə hazırlığının dərəcəsi və növü, ixtisas (tarif) kateqoriyalarında və kateqoriyalarında göstərilən müəyyən mürəkkəblikdə iş və ya funksiyaları yerinə yetirmək üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqları.

Bölmənin rəhbəri və kadrların idarə edilməsi şöbəsinin mütəxəssisləri tərəfindən vəzifə təlimatı əsasında birgə hazırlanmış ixtisas kartı ixtisas xüsusiyyətlərinin məcmusudur ( ümumi təhsil, xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar - xarici dil bilikləri, kompüter bilikləri, idarəetmə yük maşını və s.) bu vəzifəni (iş yerini) tutan “ideal” işçinin malik olmalı olduğu. İxtisas kartının istifadəsi həm də namizədlərin strukturlaşdırılmış qiymətləndirilməsi (hər bir xüsusiyyət üçün) və namizədlərin bir-biri ilə müqayisəsi imkanı verir. Eyni zamanda, bu üsul namizədin texniki, böyük ölçüdə formal xüsusiyyətlərinə, yəni keçmişinə diqqət yetirərək, şəxsi xüsusiyyətlərini və peşəkar inkişaf potensialını bir kənara qoyur.

3. Bacarıqlar xəritəsi

Bacarıq xəritəsi (ideal işçinin portreti) bu çatışmazlığı aradan qaldırır və işə qəbulla məşğul olan HR işçilərinin işini asanlaşdırır. Bacarıqlar insanın şəxsi xüsusiyyətləri, onun müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti, davranış növləri və sosial rollar, məsələn, müştərinin maraqlarına istiqamətlənmə, qrupda işləmək bacarığı, iddialılıq, düşüncənin orijinallığıdır. Bacarıqlar xəritəsinin hazırlanması xüsusi bilik tələb edir və adətən peşəkar məsləhətçinin və ya kadrlar şöbəsinin xüsusi təlim keçmiş əməkdaşının köməyi ilə həyata keçirilir. Xəritəyə ən vacib əlavə səriştənin təsviridir, yəni. ideal bir işçinin portretinin hər bir vuruşunun ətraflı izahı. Namizədi qiymətləndirərkən, səriştə kartı da ixtisas kartı kimi istifadə olunur - namizədin səlahiyyətləri ideal işçinin səlahiyyətləri ilə müqayisə edilir. Əgər menecer yüksək səviyyəli bir mütəxəssislə müqavilə bağlamışdırsa, onda belə bir mütəxəssis üçün yalnız məqsədi, onun qiymətləndirilməsi meyarını və mükafatlandırma metodunu müəyyən etmək lazımdır və bu, onun idarəetməni həyata keçirməsi üçün kifayət edəcəkdir. qərar. Menecer işçilərin artıq zəif iş bacarıqlarını inkişaf etdirdiyi bir şöbədədirsə, o zaman vaxtaşırı məqsədə çatmaq üçün nəzarətdən istifadə etməlidir, yalnız nəticələrin mükafatlandırıldığını vurğulayır. Əks halda, bu neqativ bacarıqlar işçiləri görülən işlərə əhəmiyyət verməyən insanlar kateqoriyasına apara bilər, lakin bunun necə edildiyi çox vacibdir. Onlar adətən səhv bir şey edirlər, lakin bunu çox yaxşı edirlər. İşçilərin etdikləri barədə daha çox düşünmələri üçün effektiv liderlər hər bir işçidən işlərinin məqsədləri və onlara necə nail olmaq yolları haqqında düşünmək üçün hər gün bir az vaxt ayırmağı tələb edir.

4. Bacarıqların tərifi və növləri

səriştələrin idarə edilməsi professioqramı kvalifikasiyası

Elə oldu ki, praktikada bir çox HR mütəxəssisləri çaşqınlığa yol verirlər; “səriştə” və “səriştə”. Bununla əlaqədar olaraq, dərhal aydınlaşdırmaq və demək istərdim ki, müəyyən bir iş nəticələrinə nail olmaq səriştə, işdə performansa səbəb olan zəruri davranış standartlarını əks etdirən bacarıq isə səriştə kimi müəyyən edilir.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, bu gün “səriştə” anlayışının çoxlu tərifləri mövcuddur və HR mütəxəssisləri müxtəlif şərhlər təklif edirlər. Bununla belə, bu gün səriştələrin dərk edilməsinə iki yanaşma əsas hesab olunur:

1. Amerika yanaşması - işçinin davranışının təsviri kimi səlahiyyətlər. Bacarıqlar işçinin əsas xüsusiyyətləridir, onun köməyi ilə düzgün davranış nümayiş etdirə və nəticədə işdə yüksək nəticələr əldə edə bilər.

2. Avropa yanaşması - iş tapşırıqlarının və ya işin gözlənilən nəticələrinin təsviri kimi səlahiyyətlər. Bacarıqlar işçinin təşkilatda qəbul edilmiş standartlara uyğun hərəkət etmək bacarığıdır (işçinin əldə etməli olduğu minimum standartın tərifi).

MDB ərazisində aşağıdakı tərif ən çox əsas kimi istifadə olunur.

Bacarıqlar işçinin öz iş vəzifələrini uğurla yerinə yetirməsi üçün zəruri olan şəxsi keyfiyyətlər və qabiliyyətlər, habelə peşəkar bacarıqlardır (məsələn: aydın məqsədlər qoymaq bacarığı; planlaşdırma və təşkil etmək; liderlik; nəticəyə yönəlmə; məlumat toplamaq və təhlil etmək; yaratmaq və toplamaq. ideyalar; ünsiyyət bacarıqları; qrupda işləmək bacarığı; dəyişməyə uyğunlaşma; şəxsi inkişaf.

Bacarıq insan şəxsiyyətinin dərin və sabit hissəsidir və müxtəlif vəziyyətlərdə və iş tapşırıqlarında insanın davranışını müəyyən edə bilir.

O, bir çox şəxsi parametrlərdən (şəxsiyyət xüsusiyyətləri, temperament və emosional-iradi sferanın xüsusiyyətləri, intellekt səviyyəsi və psixi sferanın xüsusiyyətləri, motivlər, münasibətlər, biliklər və kompleks bacarıqlar) ibarətdir və bütün bu parametrləri necə müəyyən etmək və qiymətləndirmək olar. adam davranır..

Şəxsi xarakter, motivlər və qabiliyyətlərdən əlavə, fərdi davranış təşkilatda qəbul edilmiş dəyər və prinsiplərdən də əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir. Bu baxımdan bir çox şirkət onları öyrənməyə və işçilərinin diqqətinə çatdırmağa başladı. Bu dəyər və prinsiplərin gündəlik fəaliyyətlərdə oynamalı olduğu rolu xüsusilə vurğulayaraq.

Bəzi şirkətlər korporativ prinsipləri və dəyərləri səriştə modelinə daxil edir və işçilərin davranışının qəbul edilmiş münasibətə uyğun olduğundan əmin olurlar.

Bacarıqlar bunlardır:

1. Qazanılmış - işdə, habelə təlim və gündəlik fəaliyyət zamanı əldə edilmiş bilik və bacarıqlar. Bu bacarıqlar qabiliyyət testləri ilə qiymətləndirilə bilər.

2. Təbii - əsas şəxsiyyət xüsusiyyətləri (ekstroversiya / introversiya, emosional sabitlik / narahatlıq, xoşluq / sinizm, vicdanlılıq / kortəbiilik). Təbii bacarıqların qiymətləndirilməsi şəxsiyyət testlərinə əsaslanır.

3. Adaptiv - yeni iş mühitində fərdin məqsədlərinə çatmasına imkan verən keyfiyyətlər məcmusudur. Adaptiv səriştələrin qiymətləndirilməsi də şəxsiyyət testlərinin köməyi ilə həyata keçirilir. Adaptiv səriştələrin mənbəyi, görünür, fərdin anadangəlmə olmayan, lakin əldə oluna və inkişaf etdirilə bilən emosional qabiliyyətlərindədir.

5. Bacarıq səviyyələri

Bacarıqlar səviyyələrə görə dəyişir:

1. Korporativ (və ya açar) - şirkətin bəyan edilmiş missiyasını və dəyərlərini dəstəkləyən və bir qayda olaraq, təşkilatda istənilən vəzifəyə şamil edilə bilən səlahiyyətlər. Bunlara şirkətin hər bir işçisinə xas olan işgüzar və şəxsi keyfiyyətlər daxildir. Tez-tez korporativ səlahiyyətlərin siyahısını təqdimatda və tapa bilərsiniz məlumat materiallarışirkətlər.

2. İdarəetmə - ilə əlaqədar tətbiq edilən səlahiyyətlər rəhbər vəzifələr idarəetmənin bütün səviyyələri. Bunlara menecerlərin biznes məqsədlərinə uğurla nail olmaq üçün lazım olan bacarıqlar toplusunu təşkil edən qabiliyyətlər və şəxsi keyfiyyətlər daxildir. Liderləri qiymətləndirmək üçün istifadə olunur.

3. Xüsusi/texniki səlahiyyətlər. Onlara işçilər tərəfindən öz vəzifələrini səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün zəruri olan xüsusi (peşəkar) bilik, bacarıq və bacarıqlar daxildir. Onlar müxtəlif şöbələrdə müəyyən vəzifə qruplarına tətbiq edilir və ya konkret vəzifələr üçün hazırlanır.

Təcrübə göstərir ki, bəzi təşkilatlar yalnız əsas səlahiyyətlərdən istifadə edir, digərləri top menecerləri qiymətləndirmək üçün yalnız idarəedici səlahiyyətləri inkişaf etdirir və istifadə edirlər, bəzi şirkətlər isə müxtəlif departamentlərdə vəzifələr qrupları üçün yalnız xüsusi/texniki səlahiyyətlər hazırlayır. Bacarıqlar daha da bölünür:

Sadə - davranış göstəricilərinin vahid siyahısına malik olmaq (müəyyən bir səlahiyyətə malik olan şəxsin hərəkətlərində müşahidə olunan bilik, bacarıq və bacarıqların standartları);

· Ətraflı - bir neçə səviyyədən ibarətdir (adətən üç və ya dörd). Səviyyələrin sayı səriştə modelindən istifadə məqsədləri ilə müəyyən edilir;

Həddi - işin icrasına qəbul üçün zəruri olan bilik və davranış xüsusiyyətlərini ehtiva edir;

Fərqləndirici - fərqləndirməyə imkan verən bilik və davranış xüsusiyyətlərini ehtiva edir ən yaxşı işçilər orta (pis) işçilərdən.

6. Bacarıq modellərinin tərifi və strukturu, onların tətbiqi

Effektiv istifadə üçün səriştələr uyğun olaraq birləşdirilir ümumi xüsusiyyətlər qruplara və bloklara bölünür ki, bu da öz növbəsində səriştə modeli adlanan modeli təşkil edir.

Bacarıq modeli bir təşkilatın öz vəzifələrini həll etməli olduğu və ya müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün bir işçinin ehtiyac duyduğu səlahiyyətlər toplusudur. Modellər şöbə işçilərinin davranış standartlarının və ya xüsusi məqsədlərə nail olmağa aparan konkret vəzifələrin ətraflı təsvirini ehtiva edə bilər. Bacarıq modelini evin təməli ilə müqayisə etmək olar: möhkəm, etibarlı təməl üzərində böyük, hündür bina tikilə bilər; təməl səhv hesablanırsa, çox tezliklə ev yerləşəcək, çatlar görünəcək və ciddi təmir tələb olunacaq. Aydın şəkildə başa düşülməlidir ki, yaxşı inkişaf etmiş səriştələr sertifikatlaşdırma fəaliyyətinin aparılmasını sadələşdirməyə kömək edəcək; uyğunlaşdırılmayan standart səriştə modeli seçilərsə strateji hədəflər və şirkətin xüsusiyyətləri, o, effektiv işləməyəcək.

Bir qayda olaraq, bir səriştə modelinin təsvirinə daxil olan təfərrüatlar dəsti nəzərdə tutulandan asılıdır praktik tətbiq xüsusi model. Standart modelə aşağıdakı elementlər daxildir:

Bacarıqlar klasterləri - bir-biri ilə sıx əlaqəli səlahiyyətlər toplusu (adətən bir paketdə üçdən beşə qədər);

Bacarıqların özləri;

Bacarıq səviyyələri - daha çox departamentlərin və ya idarələrin ümumi modellərindən konkret vəzifələr üçün modellər yaratmaq üçün istifadə olunur;

davranış göstəriciləri.

3. Bacarıqların tətbiqi

Ümumiyyətlə, bir çox şirkət korporativ məqsədləri əlaqələndirmək üçün səriştə modellərindən istifadə edir praktiki iş işçilərə olan tələblərin unifikasiyası yolu ilə insan resursları ilə. Bacarıqların həyata keçirilməsinin ən ümumi səbəbləri bunlardır; kadr hazırlığına ehtiyac və onun inkişafına investisiya qoyuluşu, işin səmərəliliyi və keyfiyyəti, işçilərin motivasiyası, işçilərin mükafatlandırılması, keyfiyyət standartlarının yüksəldilməsi, təşkilatın rəqabət qabiliyyəti, kadrlarla iş üzrə ümumi strategiyanın müəyyən edilməsi. Bununla belə, bu gün səriştələrdən istifadə etməyin əsas yolu kadrların qiymətləndirilməsidir. İndi müəssisələrdə qiymətləndirmə mövzusu kifayət qədər aktual olduğundan, bu barədə daha ətraflı danışaq. Qeyd etmək lazımdır ki, səriştə əsaslı qiymətləndirmə bir sıra üstünlüklər verir. Təşkilat üçün:

İnkişaf etmək bacarığı ümumi standartlar müxtəlif departamentlərin və səviyyələrin işçiləri arasında qarşılıqlı anlaşma yaratmağa kömək edəcək fəaliyyətin təsvirləri. Məsələn, "effektiv liderliyin" nə olduğu və "komanda işi"nin nə demək olduğu barədə ümumi anlayış hazırlanır;

işçilərin səlahiyyətlərini qiymətləndirmək və onların tələb olunan səviyyəyə uyğunluğunu müəyyən etmək imkanı;

İşçinin qiymətləndirilməsində ardıcıllıq: bütün ekspertlər işçinin "dəyərli keyfiyyətlərini" başa düşməkdə razılığa gələ biləcək və nəyin qiymətləndirilməli olduğu və nəyə məhəl qoyula bilməyəcəyi barədə fikir sahibi olacaqlar;

hər bir işçinin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və bu məlumatdan onun inkişafı üçün istifadə etmək bacarığı. İşçilərin müəssisənin kadr ehtiyatına daxil edilməsi, eləcə də karyerasını planlaşdırması üçün əsaslar var.

· qiymətləndirmədən uğurla keçən ixtisaslı işçilərə (insanları və resursları idarə etməyən) münasibətdə kompensasiya siyasətinin düzəldilməsini əsaslandırmaq bacarığı.

İşçilər üçün:

nə etdiklərini, onlara hansı tələblərin qoyulduğunu və işlərini uğurla başa çatdırmaq üçün hansı keyfiyyətlərə ehtiyac olduğunu daha yaxşı başa düşmək;

· rəy əldə etmək, onların güclü və zəif tərəfləri, ümumi potensial və karyera perspektivləri haqqında öyrənmək imkanı.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, səlahiyyətlərin tətbiqi onların istifadəsinin bütün nümunələri arasında əlaqəni gücləndirə bilər. Lakin kompetensiyaların tətbiqi özlüyündə bu yeniliyin yüksək effekt verəcəyinə zəmanət vermir. Buna görə də, səlahiyyətləri tətbiq edərkən, yalnız düzgün istifadə olunduqda, effektiv kadr idarəçiliyinə kömək etdiyini aydın başa düşmək çox vacibdir.

Bacarıq modelinin tətbiqinin effektivliyi mükəmməllikdən asılıdır təşkilati fəaliyyətlər, içindəki mövcudluqdan düzgün alətlər kadrların idarə edilməsi və təcrübəli insanların sənətindən. Əksər səriştə modelləri, nə qədər diqqətlə və düzgün inkişaf etdirilsə də, pis prosesi yaxşıya çevirməyəcək və zəif təlimi, zəifliyi kompensasiya etməyəcəkdir. texnoloji avadanlıq və təcrübəsiz heyət. Təklif olunan səlahiyyətlərə əsaslanaraq kadrların idarə edilməsini təşkil edərkən işçilərin hərəkətləri onlardan gözlənilən davranış standartları və işin keyfiyyətinə olan tələblərlə müəyyən edilir. Buna görə də yadda saxlamaq lazımdır: səriştələrdən istifadə şirkətin daxili mədəniyyətinə təsir edəcəkdir. Bəzi hallarda korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi səriştə sisteminin tətbiqinin əsas məqsədlərindən biridir. Davranış standartlarının təsvirində fəaliyyət mədəniyyətindəki dəyişikliklər nəzərdə tutulmursa, bu, səlahiyyətlərin səhv tərtib edildiyini və şirkətin ehtiyac duyduğu ilə işçilər tərəfindən qəbul edilməsi təklif olunan davranış standartları arasında ziddiyyət təşkil edir. olduqca ehtimal olunur.

Nəticə

Bu gün sürətlə dəyişən bazar şəraitində şirkətlər yalnız öz iş üsullarını yeni səviyyəyə qaldıra bilsələr uğur qazana bilərlər.

Şirkət çevik işləmək məcburiyyətindədir, həm işgüzar tərəfdaşlarla, həm də işçiləri ilə yeni münasibətlər sistemləri yaratmaq, baş verən dəyişikliklərə adekvat strategiyalar hazırlamaq və təşkilatın inkişafında prioritetləri nəzərdən keçirməkdir.

Şirkət mədəniyyətinin mühüm xüsusiyyətləri heyətin səriştəlilik səviyyəsi, onların peşəkarlığı və komandada işləmək bacarığı olduğundan, o zaman Peşəkar təlim və kadrların yenidən hazırlanması strateji əhəmiyyət kəsb edir.

Belə şəraitdə kadr hazırlığı müvəffəqiyyətin əsas açarlarından birinə çevrilir, çünki bu, peşəkar texnologiyalara, o cümlədən idarəetmə sahəsinə keçməyə imkan verir.

Bilik və bacarıqların təkmilləşdirilməsi prosesi davamlı olmalıdır, buna görə də şirkət rəhbərliyinin qarşısında real problemlərin həlli üçün iş metodlarını tənzimləmək üçün öz fəaliyyəti zamanı əldə edilmiş təcrübədən istifadə edə bilən öyrənmə təşkilatı yaratmaq vəzifəsi durur. şirkət.

Yaxşı təlim hər bir işçinin ehtiyaclarına fərdi yanaşma tələb edir. Hər hansı bir metodun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var. Məktəb və institutların məzunları üçün istifadə olunan texnika və tədris üsulları yaşlılar üçün tamamilə yararsız ola bilər.

Məsələn, ən münasib tədris metodunu seçmək təşəbbüsünü özləri təşviq edən bir çox rəhbər işçilər hesab edirlər ki, onlar üçün hökm sürən stereotiplərdən qurtulmaq çox çətindir. Onlar həqiqətən də səmimi şəkildə inanırlar ki, öyrənmə yalnız ekspertlərin mühazirələrini dinləməklə baş verə bilər.

Və bu, kimsə öyrənməyə daha çox müxtəlif və effektiv yanaşmaların olduğuna gözlərini açana qədər baş verəcək.

Bacarıqların inkişafı və kadr hazırlığının ənənəvi üsullarına mühazirələr, seminarlar, müstəqil iş daxildir. Bacarıqların inkişafının aktiv üsulları və aktivləşdirməyə imkan verən kadr hazırlığı üsulları təhsil prosesişagirdi yaradıcılıqla məşğul olmağa həvəsləndirmək.

Xüsusi təlim vəziyyətlərinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq inkişaf etdirilən və təkmilləşdirilmiş aktiv tədris metodları sistemindən istifadə; hədəf auditoriyaları fəal özünü həyata keçirmək üçün fərdlərin bacarıq və biliklərinin toplanması və inkişafının idarə edilməsi, davamlı öyrənmə ideyasının həyata keçirilməsində əsas elementlərdən biridir. Məhsuldar səlahiyyətlər sisteminə həm bütövlükdə şirkət, həm də onun hər bir işçisi üçün ümumi olan dörd əsas blok daxil edilməlidir.

Bu tələb xüsusiyyətlərdən irəli gəlir mürəkkəb sistemlər, əsasında inkişaf edir effektiv idarəetməöz daxilindəki ziddiyyətlər. “Qarşılıqların” mövcudluğu idarəetməyə daxili və xarici amillər, prosedurlar və münasibətlər arasında lazımi tarazlığı təmin etməyə və beləliklə, öz əsas resurslarından, o cümlədən səlahiyyətlərindən səmərəli istifadə etməklə biznesin idarə edilməsinə imkan verir.

Biblioqrafiya

1. Aksenova, E.A. Personal İdarəetmə. 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə Moskva: Birlik, 2008

2. Genkin B.M.,. Kononova G.A., Kochetkov V.I. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. M.: aspirantura məktəbi, 2007

3. Kabuşkin N.İ. İdarəetmənin əsasları: dərslik. Fayda. 9-cu nəşr, ster. Moskva: Yeni bilik, 2009

4. Kibanov A.Ya. Təşkilat kadrlarının idarə edilməsi. M.: İNFRA-M, 2009

5. Ladanov İ.D. Praktik idarəetmə: kadrların idarə edilməsi. M.: Nika, 2008

6. Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. Moskva: İnfra-M, 2009

7. Oqanesyan İ. Təşkilatın kadr idarəsi. Moskva: Amalfey, 2008

Vəziyyəti təhlil edin və suallara cavab verin

Vəziyyət:

Con Smit çoxmillətli şirkətin Kiyev filialının direktorudur əczaçılıq şirkəti. Filial şirkətin aldığı yerli zavod əsasında formalaşıb. Conun prioritetlərindən biri kadr idarəetmə sisteminin yaradılmasıdır. Onun şirkəti dünyada insan resurslarının idarə edilməsi, psixoloji test, biliyə görə ödəniş, 360 dərəcə sertifikatlaşdırmanın yeni üsullarının tətbiqi üzrə liderlərdən biri kimi tanınır.

İki həftə səhər səkkizdən axşam doqquza qədər işləyən Con Smit zavodda mövcud olan kadrların idarə edilməsi sistemini öyrənməyə çalışdı. Bununla belə, onun titanik səyləri çox təvazökar bir nəticəyə gətirib çıxardı: məlum oldu ki, zavodda insan resurslarının idarə edilməsinin praktiki olaraq heç bir formal (prosedurlarda müəyyən edilmiş) üsulları yoxdur və mövcud olan bir neçə üsul Smitin fikirlərindən köklü şəkildə fərqlənir. müasir idarəetmə heyət. Con yeni işçilərin seçilməsinin yalnız tanışlar vasitəsilə həyata keçirildiyini, zavodun karyera planlaması, sertifikatlaşdırma və menecerlər ehtiyatının hazırlanması barədə heç bir fikri olmadığını bildi. Peşəkar təhsil planlaşdırılmış deyil, şöbə müdirləri tərəfindən ehtiyac duyulduğu kimi təşkil edilmişdir. Fabrik işçiləri hissə-hissə əmək haqqı alır, inzibati heyət isə rəsmi maaşlar Və aylıq bonuslarəmək haqqının 40%-nə qədər. Mükafatın faktiki ölçüsü zavodun direktoru tərəfindən müəyyən edilir və işçilərin 95%-i üçün əmək haqqının 40%-ni təşkil edir. Əmək haqqının indeksləşdirilməsi direktorun qərarı ilə, onun təbirincə desək, “artıq gözləmək mümkün olmadığı” bir vaxtda həyata keçirilir.

Əhəmiyyətli itkilərə məruz qalan bir zavodun menecerləri ilə söhbətlər zamanı Con kadrların idarə edilməsi sahəsində dəyişikliklər mövzusunu qaldırmağa çalışdı, lakin dəstək almadı - həmsöhbətləri texnologiyanın ötürülməsini müzakirə etməyə üstünlük verərək, "hər şeyi olduğu kimi tərk etməyi" təklif etdilər. daha yaxşı dövrlərə qədər” kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas arqument kimi “xüsusi yerli şərait”i irəli sürür. Zavoddakı vəziyyəti iki ildir Kiyevdə işləyən başqa bir şirkətdən olan fransalı həmkarı ilə müzakirə edən Smit, “itirilmiş işə qarışmamaq üçün” oxşar məsləhətlər aldı.

Suallar:

1. Bu vəziyyətdə kadr idarəetmə sistemlərinin dəyişdirilməsinə ehtiyac varmı? Əgər belədirsə, onda niyə?

Zavod rəhbərlərinin mövqeyini nə izah edir?

Con Smit bu vəziyyətdə nə edə bilər?

Bu təşkilat üçün kadr idarəetmə sistemini və onun həyata keçirilməsi planını təklif edin

Bu vəziyyətdə zavodun itkilərə məruz qaldığını nəzərə alsaq, əlbəttə ki, islahatlara ehtiyac var. O cümlədən insan resursları sahəsində.

Zavod postsovet ölkələri üçün “çəkiliş yolu ilə” işə qəbulun standart sistemindən istifadə edir. Bundan əlavə, bu cür işçilər, aşağı ixtisaslara əlavə olaraq, karyera motivasiyası da yoxdur, çünki karyera yüksəlişi və maddi mükafatlandırma səviyyəsi yalnız direktorun şəxsi meyli ilə müəyyən edilir.

Təbii ki, bu sistem tamamilə məhsuldar deyil.

Liderləri aşağıdakı amillər idarə edir: “İşləyəndə ona toxunmayın”, “Sələfim dövründə də belə idi” və “Şəxsən mən yaxşıyam”. Rəhbərlərdə düzgün əmək vicdanı yoxdur və zavodun məhsuldar işinə görə praktiki olaraq heç bir məsuliyyət daşımırlar.

Əlbəttə, Con bu zavodun bütün idarəetmə sistemində ciddi islahatlar aparmalıdır. İlk növbədə işçilərin ixtisaslarının və hüquqi savadlarının artırılması üçün təlim kursları keçirmək lazımdır. Bundan əlavə, ya hazırkı rəhbərliyə "təzyiq" etmək, onları HRM sahəsindəki mövcud inkişaflara uyğun olaraq daha məhsuldar işləməyə məcbur etmək, ya da bütün bu idarəetməni peşəkarlarla əvəz etmək lazımdır.

Conun kifayət qədər həvəsi olmadığı halda - müqavimət göstərmədən sistemə qoşulmaq və aylıq bonuslarını sakitcə almaq.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

...

Oxşar Sənədlər

Şirkətin kadr idarəetmə sisteminin qurulduğu əsas kimi səriştə modellərinin öyrənilməsi. Şirkət səviyyəsində, iş səviyyəsində və fərdi səviyyədə modelləşdirmə. "Şəxsi", idarəedici (idarəetmə) və korporativ səlahiyyətlər.

test, 20/05/2015 əlavə edildi

Liderin gələcəkdə uğur qazanması üçün vacib olan səlahiyyətlərin müəyyən edilməsi. Bacarıqların inkişaf vəziyyətinin qiymətləndirilməsi. Maksimum çatışmazlıq olan kompetensiyalar toplusunun müəyyən edilməsi. Gələcək uğur üçün bacarıq boşluqlarını aradan qaldırın. Yeni alətşirkətlər.

mücərrəd, 09/11/2010 əlavə edildi

Amerika, Britaniya, Almaniya və Fransa səriştə modellərinin fərqli xüsusiyyətləri. Liderin dəyər-semantik, ümumi mədəni, təhsil, koqnitiv və kommunikativ səlahiyyətlərinin xüsusiyyətləri. Ən çoxunun tərifi mühüm keyfiyyətlər menecer.

kurs işi, 25/09/2014 əlavə edildi

Təşkilatın xüsusiyyətləri, idarəetmə strukturu, işin xüsusiyyətləri. Pharmstandard PJSC-nin missiyası və məqsədləri. Təşkilati strukturu müəssisələr. Korporativ səriştə modelinin qurulması. Korporativ səriştələrin qiymətləndirilməsi üçün istifadə olunan üsullar.

kurs işi, 06/02/2016 əlavə edildi

Bacarıq modeli: strukturu, keyfiyyət standartları, yaradılması və tətbiqi mərhələləri. Rieltor peşəsinin yaranması, onun işinin xüsusiyyətləri və rəsmi vəzifələr. Əsas səlahiyyətlərin müəyyənləşdirilməsinə yanaşmalar. Əsas Məqsədlər və rieltorun vəzifələri.

dissertasiya, 08/04/2012 əlavə edildi

Mövcud olanların təhlili və şirkətin əsas və fərqləndirici səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi üçün yeni metodların inkişafı. Resurs nəzəriyyəsində müəssisə səlahiyyətlərinin, onların növlərinin müəyyən edilməsi. Əsas və fərqləndirici səriştələrin təbiətinə dair müxtəlif baxışlar.

kurs işi, 27/03/2016 əlavə edildi

Tarixi inkişaf insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələri. Kadrların planlaşdırılması prosesinin mahiyyəti müasir təşkilat. Kadrların planlaşdırılması mərhələləri. İşə qəbul konsepsiyası. Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi. Kadrların səlahiyyətlərinin formalaşdırılması.

mühazirələr kursu, 30/06/2014 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi və qiymətləndirilməsi sisteminin formalaşdırılması və inkişafı İctimai xidmət. Bacarıq modellərinin tərtibi konsepsiyası, strukturu və prinsipləri. Fəaliyyət göstəricilərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin xüsusiyyətləri. Məşğulluq xidməti rəhbərlərinin qiymətləndirilməsi alqoritmi.

dissertasiya, 04/10/2013 əlavə edildi

Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması üçün əsas prinsiplər. İnsan resurslarının idarə edilməsi ilə kadrların idarə edilməsi arasındakı fərq. "Ecocourier Int"-də strateji idarəetmənin təhlili. Menecerin səriştəsinin ifadəlilik səviyyələri.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi

Təşkilat üzrə əsas nəzəriyyələrin tətbiqi və aktuallığının təhlili effektiv sistem müasir insan resurslarının idarə edilməsi Rusiya iqtisadiyyatı. Məsləhətçi təşkilatda idarəetmə sahəsində vəziyyət. Kadrların inkişafına əsas yanaşmalar.

Bölmə rəisi və kadrlar mütəxəssisləri tərəfindən vəzifə təlimatı əsasında birgə hazırlanan ixtisas vəsiqəsi ixtisas xarakteristikalarının məcmusudur (ümumi təhsil, xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar - xarici dil bilikləri, kompüter bilikləri və s. .) bu vəzifəni tutan şəxsin “ideal” olması. Seçim zamanı ixtisas xüsusiyyətlərinin mövcudluğunu müəyyən etmək müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyətindən daha asan olduğundan, ixtisas kartı namizədlərin seçim prosesini asanlaşdıran bir vasitədir. İxtisas kartının istifadəsi həmçinin namizədlərin qiymətləndirilməsini (hər bir xüsusiyyət üçün) strukturlaşdırmağa və namizədləri bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, bu metod şəxsi xüsusiyyətlərini və peşəkar inkişaf potensialını bir kənara qoyaraq, namizədin texniki, böyük dərəcədə formal xüsusiyyətlərinə (keçmişinə) diqqət yetirir.

4. Mümkün olanların nəzərə alınması Karyera inkişafı mövcud işçilər.

Burada qeyd etmək lazımdır ki, bu işçilər indiki mövqelərində qalmaq və ya başqa bir işə cəhd etmək kimi çətin vəziyyətə düşdülər. Bir anda peşəkar inkişaf imkanı tapanlar onun üçün yeni, daha maraqlı mövqe tutmaq şansı qazandılar. Belə əməkdaşlarla fərdi tapşırıqların və perspektivlərin müzakirəsi aparılıb, karyera yüksəlişi üçün qiymətləndirmə meyarları və onun təxmini vaxtı müəyyən edilib. Üçün iş yeri açılması vəziyyətində yeni vəzifə bu əməkdaşlar müsabiqədə kənar namizədlərlə yanaşı iştirak edirdilər və onların heç də hamısı belə rəqabətə tab gətirə bilmədi. Bəzi işçilər fəaliyyət sahəsini dəyişdirərək, yalnız bir fəaliyyət növünü "özlərinə" buraxa bilərdilər (məsələn, əvvəllər satış və gömrük işinə cavabdeh olan işçi satış meneceri oldu və gömrük vəzifələri başqa işçiyə verildi). Əvvəlki vəzifəsində qalmaq istəməyən, başqa vəzifəyə uyğun gəlməyən əməkdaşlarla ayrılmalı olduq.

Hər bir vakant vəzifə üçün “peşəkar portret”in tərtib edilməsi.

Namizəd üçün əsas tələbləri bilərək, axtarışa başlamazdan əvvəl gələcək işçinin xüsusi peşəkar portretini tərtib etmək lazımdır. Belə bir portret hazırlanır kadr xidməti müvafiq şöbə müdiri ilə birlikdə. O, aşağıdakı məlumatları ehtiva edir: təhsil və peşəkar səviyyə, peşə bacarıqları, əlavə biliklərin olması, iş təcrübəsi, şirkətin hansı sahədə əldə etdiyi, əvvəlki iş yerində həll olunan vəzifələrin səviyyəsi və əvvəlki iş yerindəki məsuliyyət dərəcəsi, şəxsi keyfiyyətlər, öyrənmək, inkişaf etdirmək bacarığı, iş motivasiyası, təşəbbüs və s. xüsusiyyətləri. O, həmçinin mütəxəssisin seçiləcəyi digər meyarları göstərir: cins, yaş, sürücülük vəsiqəsi və s. Peşəkar portret təkcə vəzifə, əsas və əlavə vəzifələr və bu fəaliyyətin gözlənilən nəticələri haqqında tam məlumat deyil, həm də mütəxəssisin ünsiyyət quracağı insanlar, qarşılıqlı əlaqə dili (dilləri) əsasında yaradılır.

Namizədin necə axtarılacağının müəyyən edilməsi.

məlumat bankının istifadəsi;

Çox vaxt, düzgün namizəd axtarışında olan şirkətlərin kadr zabitləri, ilk növbədə, öz məlumat bazalarına baxırlar. Bunun həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Birincisi, namizəd artıq iş tapa bilərdi, ikincisi, namizədin təsvirinin reallığa nə dərəcədə uyğun olduğu məlum deyil, üçüncüsü, diplomların, sertifikatların və s.-nin həqiqiliyinin yoxlanılması. əhəmiyyətli səy tələb edəcəkdir.

mətbuatda elanların dərci kütləvi informasiya vasitələri, internet, radio, televiziya;

regional məşğulluq mərkəzləri ilə əlaqə;

Regional məşğulluq mərkəzləri işəgötürənin ilkin müraciəti əsasında məlumat bankına daxil edilmiş ixtisaslı mütəxəssislərin peşəkar seçiminə köməklik göstərəcək; kadrların və ixtisar olunmuş işçilərin hazırlanmasının, yenidən hazırlanmasının və ixtisaslarının artırılmasının təşkilində; müəssisənin kadrlara olan ehtiyacları haqqında məlumatı bəzi kütləvi informasiya vasitələrində yerləşdirəcək.

işə götürən şirkətlərlə əlaqə saxlamaq;

İşə qəbul agentlikləri ilə iş təcrübəsi bir qanunauyğunluğu çıxarmağa imkan verdi: vacib olan şirkətin adı, şöhrəti və ya dövriyyəsi deyil, işə qəbul şirkətində çalışan menecerlərin vicdanlılığı və peşəkarlığıdır. İşçilərin olması çox vacibdir işə qəbul agentlikləri müştərinin ehtiyaclarını öyrənmək üçün öz "texnikaları" var idi, çünki bəzən müştərinin özü nə istədiyi barədə çox yaxşı təsəvvürə malik deyil. Qeyd etmək lazımdır ki, müxtəlif hallarda müxtəlif qurumların xidmətlərinə müraciət etmək lazımdır, çünki bəziləri idarəçi və ya katibliyə namizədlərin axtarışında, digərləri isə “güclüdür”. texniki ixtisaslar və s. Agentliklərin güclü və zəif tərəfləri adətən əməkdaşlıq prosesində aydınlaşdırılır və şirkətin kadr menecerləri arasında belə təcrübə mübadiləsi aparılır. Tapşırığın düzgün qurulması üçün agentlik ətraflı peşəkar portret verməlidir düzgün mütəxəssis və mütləq danışın korporativ mədəniyyət müəssisələr, psixoloji iqlim, liderlik tərzi və gündəlik ünsiyyət quracağı işçilər gələcək mütəxəssis. Agentlik adətən namizədin karyera perspektivləri və əmək haqqına əlavə olaraq ödənilməli olan sosial müavinətlər paketi ilə maraqlanır, həmçinin müəssisənin Rusiyadakı fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və onun perspektivlərini öyrənir.

Muxtar İnsandan kənar
Radikal davranışçı kimi, Skinner insanların avtonom olması və davranışlarının onların ehtimal olunan varlığı ilə müəyyən edilməsi ilə bağlı bütün anlayışları rədd etdi. daxili amillər(məsələn, şüursuz impulslar, arxetiplər, şəxsiyyət xüsusiyyətləri). O qeyd edib ki, belə spekulyativ anlayışlar ibtidai animizmdə yaranıb və mövcud olmaqda davam edir, çünki...

Nəzarət təcrübəsi
üçün keyfiyyət qiymətləndirməsi düzəldici təsirin effektivliyi üçün eksperimental qrupda (eksperimental tədqiqatın son həftəsi) məktəbəqədər uşaqların ünsiyyətinə nəzarət müşahidəsi apardıq. N.Ya-nın metodu əsas götürülüb. Mikhailenkonun süjet quruluşu baxımından araşdırma ilə üst-üstə düşür. Gözə batmayan formada olan uşaqlar...

Fənnin mövzularının məzmunu
Mövzu 1. Biznes sosial-mədəni qurum kimi Rusiyada biznes tarixi aspektdir. Biznes və onun psixoloji fonu. Hüquqi fəaliyyət kimi biznes. Biznes sosial sistemin bir hissəsi kimi. Mövzu 2. İş adamlarının fəaliyyətinin psixologiyası Biznesin digər fəaliyyət növləri ilə müqayisədə. Biznes və idman. Biznes və hərbi...

Müraciət edənlərin seçilməsi - vakant işlərdə işləmək üçün müraciət edənlərin axtarışı.

Vəzifəyə namizədlərin seçim proseduru öz növbəsində üç mərhələni əhatə edir

Birinci mərhələnin məqsədi vəzifəyə namizədlərin seçilməsi üçün parametrlərin və meyarların müəyyən edilməsidir.

Namizədlərin seçilməsi prosesini asanlaşdırmaq üçün bir çox təşkilat işçinin bu vəzifədə uğurla işləməsi üçün malik olmalı olduğu əsas xüsusiyyətləri təsvir edən sənədləri - ixtisas kartları və səriştə kartları (ideal işçilərin portretləri və ya profilləri) yaratmağa başladı.

İxtisas kartı- bu vəzifəni tutan “ideal” işçinin malik olmalı olduğu ixtisas xüsusiyyətləri (ümumi və xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar, xarici dil bilikləri, kompüter bilikləri və s.) toplusu. Adətən bölmə rəhbəri və kadr mütəxəssisləri tərəfindən iş təsviri əsasında birgə hazırlanır

Professioqramma- müəyyən bir peşənin xüsusiyyətlərinin təsviri, spesifik cəhətləri aşkara çıxarmaq peşəkar əmək və şəxsə qoyulan tələblər. İki növ professioqram var: professioqramlar Qısa Təsvir işçinin fəaliyyətinin xarakteri, onun əməyinin nəticələri və onların insanlar üçün əhəmiyyəti
və tam professioqramlar - istehsal və texniki, sosial və iqtisadi təsviri ilə. şərtlər əmək fəaliyyəti və peşənin insana qoyduğu psixofizioloji tələblər.
Professioqrammada ixtisasın, peşənin psixoloji, istehsalat, texniki, tibbi, gigiyenik və digər xüsusiyyətləri təsvir olunur. Bu, bu peşənin funksiyalarını və insanın müəyyən psixofizioloji keyfiyyətləri və istehsalın təşkili ilə əlaqəli onu mənimsəməkdə çətinlikləri göstərir. Xəritəyə ən vacib əlavə səlahiyyətlərin təsviridir, yəni. ideal bir işçinin portretinin hər bir vuruşunun ətraflı izahı.

İşə qəbul prosesinin ikinci mərhələsidir mənbə seçimi və ərizəçilərin seçilməsi metodu.

daxili mənbə

4. İşçilərə müraciət edin.
iş vaxtından artıq iş;
mövqelərin birləşməsi;
müvəqqəti işə qəbul;
tətillərin köçürülməsi;
çoxnövbəli əməliyyat.

Xarici mənbə

2. İşə qəbul.

8. Kadrların icarəsi.

Kadr seçiminin əsas mənbələri və üsulları.

Seçim üsulları

daxili mənbə

1. Firmanın mediasında iş elanı.
2. Kadr fayllarına baxmaq.
3. Qohumların və dostların sorğusu.
4. İşçilərə müraciət edin.
5. Alternativlərin işə götürülməsi - dəyişiklik əmək münasibətləri tərəfindən:
iş vaxtından artıq iş;
mövqelərin birləşməsi;
müvəqqəti işə qəbul;
tətillərin köçürülməsi;
çoxnövbəli əməliyyat.

Üstünlüklər

1. Kadrların cəlb edilməsi xərclərinin azaldılması.
2. Namizədin imkanları haqqında daha dolğun məlumat.
3. Görünən karyera inkişafı.
4. Ərizəçilər üçün daha qısa axtarış müddəti.

Qüsurlar

1. Komandada psixoloji gərginlik təhlükəsi.
2. Daha az namizəd.
3. Daha az fəaliyyət (təşkilatdakı çatışmazlıqlar daha az nəzərə çarpır, tanışdır).
4. “Nepotizm” => ideyaların durğunluğu.
5. Boşalan iş yerində kadrlara kəmiyyət ehtiyacı ola bilər.

Xarici mənbə

1. KİV-də elanlar.
2. İşə qəbul.
3. Kompüterləşdirilmiş işə qəbul xidmətləri (İnternet texnologiyaları).
4. Əmək birjası, işə götürən firmalar, agentliklər.
5. Yarmarkalardan, sərgilərdən, festivallardan vakant iş yerləri haqqında məlumat almaq üçün istifadə edilməsi.
6. Tətil zamanı tələbələrin işə qəbulu.
7. Kolleclərin, universitetlərin, məktəblərin tələbələri üçün karyera istiqaməti.
8. Kadrların icarəsi.
9. İş axtarmaq üçün təşkilata özləri müraciət etmiş şəxslər.

Üstünlüklər

1. Namizədlərin böyük seçimi.
2. Yeni ideyaların və iş üsullarının mümkünlüyü.
3. Komandada psixoloji gərginliyin azalması.
4. Kadrlara kəmiyyət ehtiyacının ödənilməsi.

Qüsurlar

1. Kadrların cəlb edilməsi üçün yüksək xərclər.
2. Uzun axtarış müddəti.
3. Namizədin uzun müddət uyğunlaşması.
4. Kadrların imkanları haqqında tam məlumatın olmaması.
5. İş mühitinin pisləşməsi ehtimalı uzunmüddətli işçilər arasında “inciklik”dir.

15. Vəzifə üzrə namizədlərin seçilməsi qaydası.

1. Namizədlə qiyabi tanışlıq (CV təhlili). Məqsəd açıq-aydın vakant vəzifəyə uyğun gələ bilməyən namizədlərin ilkin yoxlanılmasıdır.

2. Şəxsi məlumatların təhlili. Anketin və əsas müsahibənin nisbəti üçün 2 əsas variant var idi.

§ Təfərrüatlı, təfərrüatlı sorğu vərəqəsinə üstünlük verilir. Bu halda müsahibə anketə rəsmi əlavəyə çevrilir.

§ Ətraflı, ətraflı əsas müsahibə. Bu zaman anket əlavə, formal xarakter alır.

3. Əsas müsahibə. İşəgötürən anketin qısaldılmış formasından istifadə edərsə, əsas müsahibənin ssenarisi bir çox cəhətdən əvvəlki mərhələdə nəzərdən keçirilən ətraflı təfərrüatlı anketə bənzəyir. Bu zaman anket formal, yardımçı xarakter daşıyacaqdır. Ətraflı sorğu anketindən istifadə edərkən əsas müsahibə işəgötürənə namizədin ünsiyyət bacarıqlarını, cavabları formalaşdırmaq bacarığını əlavə olaraq qiymətləndirməyə imkan verir. görünüş və s. Təbii ki, bu məqamlar da ətraflı müsahibə zamanı dəyərləndirilir.

4. Namizəd haqqında sorğuların aparılması. Bu mərhələnin məqsədi anket və ya müsahibə zamanı əldə edilmiş məlumatları dəqiqləşdirmək, habelə işəgötürənin namizəddən şəxsən almağı tamamilə düzgün hesab etmədiyi məlumatları müəyyən etməkdir. Bu cür məlumatlara aşağıdakılar daxildir: yerinə yetirilməsində çətinlik yaradan işçinin vəzifələri, namizədin ünsiyyətcilliyi və ünsiyyətcilliyi haqqında məlumatlar və s. Bir qayda olaraq, işəgötürənin aydınlaşdırmaq istədiyi məlumatlar: işçinin ən uğurla yerinə yetirdiyi vəzifələr; işdən çıxma səbəbləri; maaş.

5. Tibbi müayinə. Ərizəçinin sağlamlıq vəziyyəti ona rəsmi tapşırıqları yerinə yetirməyə imkan vermədikdə, praktikada xarici şirkətlər işəgötürən namizədi işləməkdən imtina edir. Əgər sağlamlıq vəziyyəti gələcəyə təsir edə bilər peşəkar inkişaf Namizəd, xarici işəgötürən onu bu barədə xəbərdar edir.

6. Skrininq testi (zehni qabiliyyətlər üzrə testlər, insanın keyfiyyətlərini və onun maraqlarını qiymətləndirmək üçün testlər, nailiyyətlər üçün testlər, test işi tapşırığı).

7. Dərhal nəzarətçi ilə müsahibə. Bu mərhələdə bir çox firma gələcək birbaşa rəhbərə bir neçə ən yaxşı namizəd üçün sənədlər paketi təqdim edir və o, birbaşa seçim edir. Bundan əlavə, bu mərhələdə menecer namizədin texniki tapşırıqlarını, iş və istirahət rejimini, iş yerinin təşkili nüanslarını müəyyənləşdirir.

8. İşə qəbul.

16. Yoxlama peşəkar və Şəxsi keyfiyyətlər işə müraciət edənlər.

1. Kadrların qiymətləndirilməsi mərkəzləri. Onlar meyar əsaslı qiymətləndirmə prinsipləri əsasında qurulmuş mürəkkəb texnologiyadan istifadə edirlər. Çox sayda istifadə müxtəlif üsullar və müxtəlif vəziyyətlərdə eyni meyarların məcburi qiymətləndirilməsi və fərqli yollar qiymətləndirmənin proqnozlaşdırıla bilənliyini və dəqiqliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

2. Qabiliyyət imtahanları. Onların məqsədi insanın psixofizioloji keyfiyyətlərini, müəyyən bir fəaliyyəti yerinə yetirmək qabiliyyətini qiymətləndirməkdir.

3. Ümumi qabiliyyət imtahanları.Ümumi inkişaf səviyyəsinin və təfəkkürün, diqqətin, yaddaşın və digər ali psixi funksiyaların fərdi xüsusiyyətlərinin qiymətləndirilməsi. Öyrənmə qabiliyyətinin səviyyəsini qiymətləndirərkən xüsusilə informativdir.

4. Bioqrafiya testləri və bioqrafiyanın öyrənilməsi. Təhlilin əsas aspektləri: ailə münasibətləri, təhsilin xarakteri, fiziki inkişaf, əsas ehtiyac və maraqları, intellekt xüsusiyyətləri, ünsiyyətcillik.

Onlar həmçinin şəxsi faylın məlumatlarından - bir növ dosyedən istifadə edirlər, burada fərdi məlumatlar və illik qiymətləndirmələr əsasında əldə edilmiş məlumatlar daxil edilir. Şəxsi işə görə, işçinin inkişafının gedişi izlənilir, bunun əsasında onun perspektivləri haqqında nəticələr çıxarılır.

5. Şəxsiyyət testləri. Psixodiaqnostik testlər fərdi şəxsi keyfiyyətlərin inkişaf səviyyəsini və ya bir insanın müəyyən bir növə uyğunluğunu qiymətləndirmək üçün. Daha doğrusu, insanın müəyyən bir davranış növünə meyli və potensial imkanları qiymətləndirilir.

6. Müsahibə. Təcrübə, bilik səviyyəsi haqqında məlumat toplamaq və ərizəçinin peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərini qiymətləndirmək məqsədi daşıyan söhbət.

7. Tövsiyələr. Tövsiyələrin haradan gəldiyinə və necə tərtib edildiyinə diqqət yetirmək vacibdir.Tövsiyələr təşkilatın bütün detalları və koordinatları ilə tərtib edilir. rəy. Bir şəxsdən tövsiyə alarkən, bu şəxsin statusuna diqqət yetirilməlidir. Mütəxəssislərə tövsiyəni mütəxəssislər dairələrində çox məşhur olan bir şəxs edirsə, bu tövsiyə daha ağlabatan olacaqdır.

8. qeyri-ənənəvi üsullar.

Poliqraf (yalan detektoru), psixoloji stress göstəricisi, şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş dürüstlük və ya bir şeyə münasibət üçün testlər;

Namizədlər üçün spirt və narkotik testlərindən istifadə edilir.

Təşkilatlarında mümkün iş üçün namizədlərin bacarıqlarını müəyyən etmək üçün bir növ psixoanalizdən istifadə edirlər.

17. Namizədlərlə müsahibə (müsahibə). Müsahibə növləri. müsahibənin mərhələləri.

İşə qəbulla bağlı müsahibə bir təşkilatın nümayəndələri ilə vakant vəzifəyə namizəd arasında məlumat mübadiləsidir.

Təşkilatın nümayəndəsinin məqsədi ən uyğun namizəd haqqında qərar verməkdir.

Namizədin məqsədi təşkilat, vəzifə, funksiyalar haqqında ətraflı məlumat əldə etməkdir.

Mütəxəssislər vurğulayırlar 3 növ müsahibə işçiləri işə götürərkən

Kriteriyalar üzrə müsahibə namizədə gələcəklə bağlı sualların verildiyi müsahibədir peşəkar fəaliyyət abituriyentdir və onun cavabları əvvəlcədən müəyyən edilmiş reytinq şkalası üzrə qiymətləndirilir.

situasiya müsahibəsi namizədin gələcək peşəkar fəaliyyəti ilə bağlı real və ya hipotetik vəziyyətin müzakirəsi ətrafında qurulur.

Bioqrafik müsahibə namizədin həyatından, keçmiş təcrübəsindən faktlar ətrafında qurulur. Bu, namizədin həyatında artıq gördüyü işləri qiymətləndirməyə və bunun əsasında onun müraciət etdiyi vəzifədə nə dərəcədə uğurla işləyə biləcəyini təxmin etmək imkanı verir.

Strukturlaşdırılmış (sabit suallar toplusuna əsaslanır);

Strukturlaşdırılmamış (sərbəst formada aparılır);

Emosional gərgin vəziyyətdə müsahibə (xüsusi simulyasiya edilmiş stresli vəziyyətdə);

Panel (xüsusi yaradılmış komissiya tərəfindən həyata keçirilir); Komissiya üzvləri arasında vəzifə bölgüsü əsasında panel müsahibəsi təşkil edilə bilər.
Panel müsahibəsinin üstünlüyü ondan ibarətdir ki, müəyyən təyinatla maraqlanan bir neçə şəxs eyni vaxtda namizədlə tanış ola bilir ki, bu da namizədin bu vəzifəyə uyğunluq dərəcəsinə müxtəlif aspektlərdən baxılmasını təmin edir. Panel müsahibəsi yalnız namizədin peşəkar keyfiyyətlərini deyil, həm də təşkilatın mədəniyyətinə, normalarına, ənənələrinə və s. uyğunluğunu qiymətləndirməyə imkan verir.

Qrup (bir qrup namizədlə müsahibə);